UNIDAD DIDÁCTICA II

LIDERAZGO Y PERFIL DE LA

MUJER DIRECTIVA

1:

2. LIDERAZGO Y PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA

2.1 INTRODUCCIÓN

2.2. PRINCIPALES TEORÍAS EXPLICATIVAS DEL FENÓMENO DEL “TECHO DE

CRISTAL”

2.2.1 El enfoque diferencial

2.2.2 El enfoque social

2.2.3 El enfoque de la psicología organizacional

2.2.4 Otros enfoques

2.3 LAS NUEVAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES LABORALES Y EL

PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA

2.3.1 Situación actual

2.3.2 Estilos de liderazgo

2.3.3 El perfil de la mujer directiva

2.4 CONCLUSIONES FINALES

BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA

ANEXO

2:

El análisis y desarrollo de la temática de esta unidad didáctica, requiere la reflexión

acerca de una serie de cuestiones tales como:

1. ¿Cómo es posible que a comienzos del siglo XXI la presencia de mujeres en

puestos de liderazgo continúe siendo minoritaria?

2. ¿Qué tipo de explicaciones nos encontramos al respecto?

3. ¿Qué relación existe entre el género y el estilo de liderazgo?

4. ¿Cuál es el perfil de la mujer directiva en la actualidad?

2.1 INTRODUCCIÓN

La reivindicación actual de la paridad y los enormes esfuerzos dedicados por

distintas instituciones para tratar de garantizar la igualdad de oportunidades entre hombres

y mujeres, ponen de manifiesto que ésta todavía no es efectiva pese a la normalización

educativa de las mujeres que ha tenido lugar en los últimos años en nuestro país. No

obstante, si pensamos en el peso de la historia, debemos ser conscientes de que durante

miles de años la mujer se ha visto relegada exclusivamente al ámbito de “lo doméstico” y a

la realización de tareas reproductivas, peor valoradas que las de las del hombre, que

tradicionalmente ha desarrollado tareas productivas, desenvolviéndose en el ámbito de “lo

público”. Es decir, que la organización social se ha llevado a cabo a partir de una división

sexual del trabajo, en la que a las mujeres se les ha atribuido el papel de reproductoras y

cuidadoras, sumisas y con poco poder de decisión; y, a los hombres, el de productores y

líderes dominantes en las diferentes esferas, política, económica, religiosa... Así,

presumiblemente a partir del hecho biológico de la gestación, a lo largo de la historia se

consolidó la división sexual del trabajo, dando lugar a roles y estereotipos de género

claramente diferenciados que han excluido tradicionalmente a la mujer de posiciones de

liderazgo en la sociedad.

Es interesante apreciar cómo aún en la actualidad, la representación de la mujer

como un ser pasivo y sumiso, permea inclusive las formas de investigar y los

planteamientos metodológicos de algunas investigaciones científicas. Hay autoras que se

han encargado de estudiar este tipo de fenómenos sacando a la luz descubrimientos

interesantes. Son destacadas dentro de esta línea las investigadoras Mª José Barral e Isabel

Delgado que se ocupan del examen crítico de las construcciones discursivas corrientes de

las ciencias biomédicas. Estas autoras tratan temas tan apasionantes como la fuerte

influencia de prejuicios sociales que permea la investigación genética. Por ejemplo, la

atribución de un rol activo del gen Y, del par 23 de cromosomas responsable de la

determinación del sexo (frente al rol pasivo de X); a partir de una serie de descubrimientos

científicos. Descubrimientos posteriores demostraron que también el cromosoma X contenía

genes responsables de la diferenciación, de modo que atribuirle un rol pasivo no tenía

sentido.

3:

También el análisis de la tecnología desde una perspectiva de género, muestra una

actividad masculinizada, la identidad de género masculina se construye con cualidades

como la eficiencia; y en contrapartida existe un estereotipo de género femenino que incluye

incompetencia técnica, inseguridad y miedo a la tecnología. A este respecto son

interesantes los estudios de principios de los noventa de dos autoras inglesas: Cynthia

Cockburn y Susan Ormrod. Estas mujeres se dedicaron a investigar la influencia de las

relaciones sociales de género en la innovación y comercialización de los aparatos de

microondas. Comprobaron que las funciones de ingeniería en la creación y producción (que

representan de forma paradigmática la innovación tecnológica) eran de dominio masculino,

mientras que las funciones de testeo eran llevadas a cabo por personal especializado en

economía doméstica, íntegramente femenino. Aunque ambas tareas son complementarias e

imprescindibles para la innovación, su valoración social es distinta, siendo más reconocida

la de dominio masculino.

Obviamente, si analizamos rigurosamente las relaciones entre sexo y género

podemos darnos cuenta de que mientras el sexo es algo biológicamente predeterminado, el

género es algo mucho más amplio, y completamente abierto a la influencia del medio

cultural. En palabras de B.M Thuren “Lo biológico, es decir, el sexo, es en realidad poca

cosa. No organiza nada más que lo que todos los hombres pueden hacer, pero ninguna

mujer y lo que todas las mujeres pueden hacer pero ningún hombre, lo cual es poca cosa, y

cuanto más se estudia, menos. Según avanzan los estudios de género, el género tiende a

ampliarse y el sexo a reducirse.” (Thuren, B. M.:26).

Sin embargo, investigaciones como las anteriormente mencionadas ponen de

manifiesto la importancia que en la actualidad tienen todavía los estereotipos de género

basados en la división sexual del trabajo a la hora de articular las relaciones entre hombres

y mujeres, de organizar la vida en sociedad, e incluso de orientar la producción social del

conocimiento. A la luz de dichos argumentos, no resulta extrañar que las cifras que recoge

la Encuesta de Población Activa del INE para el primer trimestre de 2010 apunten

porcentajes bajos para las mujeres en algunas categorías de puestos directivos,

especialmente para las categorías dirección de las empresas y de la administración pública

(33,27%), dirección de la administración pública y de empresas de 10 o más asalariadas/os

(25,36%), dirección de empresas con 10 o más trabajadores (24,37%).

Estos datos corroboran la existencia aún hoy en día del llamado “techo de cristal”,

una barrera invisible que impide a la mujer acceder a puestos directivos y de liderazgo pese

a la formación que posee, a la legislación existente y a las diversas iniciativas que hoy día

se ponen en marcha para intentar derribarla. Estas iniciativas esgrimen por un lado,

argumentos que defienden valores como la justicia social, la igualdad y el derecho de las

mujeres a la plena ciudadanía, y por otro argumentos de índole funcional que apelan a la

maximización de recursos humanos y al coste social por la pérdida de talentos de las

mujeres.

4:

2.2 PRINCIPALES TEORÍAS EXPLICATIVAS DEL FENÓMENO DEL

“TECHO DE CRISTAL”

Desde diferentes disciplinas científicas, se ha intentado dar respuesta al fenómeno

universal de la dominación masculina. Desde la antropología, se ha tratado de poner de

manifiesto cómo la dicotomía naturaleza-cultura, se aplica a la dicotomía hombre-mujer,

otorgando al hombre cualidades, mejor valoradas y relacionadas con la cultura, atribuyen a

y a la mujer, cualidades, peor valoradas relacionadas con la naturaleza. De este modo,

como nos recuerda Michele Z. Rosaldo en su artículo Mujer, cultura y sociedad, una visión

teórica (1979), generalmente, se supone que para la niña es relativamente fácil hacerse

mujer, puesto que se concibe como un proceso natural que depende en gran parte de su

edad y de sus relaciones de parentesco. No ocurre lo mismo con los hombres, ya que para

ellos el hacerse hombres depende del estatus logrado. Esto conlleva que para los hombres

existan más roles que para las mujeres, y que además se consideren un triunfo. Esta

afirmación cobra sentido si recordamos que hasta hace poco tiempo, y todavía en muchas

culturas, los roles prescritos para la mujer se han restringido casi únicamente a los de

madre y esposa.

No obstante, para centrarnos más específicamente en el tema del liderazgo y la

barrera del “techo de cristal”, ofreceremos un repaso de los principales enfoques

psicológicos que han tratado de explicar este fenómeno: el diferencial, el social y el de la

psicología organizacional.

2.2.1 EL ENFOQUE DIFERENCIAL

El enfoque diferencial, se ha interesado en analizar los desarrollos motivacionales

característicos de hombres y mujeres. Desde las investigaciones llevadas a cabo en los años

cincuenta del pasado siglo, los motivos de logro y de poder se han interpretado como

esencialmente masculinos, frente a los motivos de afiliación e intimidad, que se han

considerado esencialmente femeninos. Según esto, las motivaciones masculinas, habrían

llevado a los hombres a ocupar posiciones de liderazgo y, las femeninas, estarían en la base

de la explicación de que las mujeres no lo hayan hecho1.

Debemos tener en cuenta que los motivos sociales, como su propio nombre indica,

no son innatos ni se corresponden a priori con cualidades esenciales de cada género; si no

que al contrario, se adquieren a lo largo del proceso de socialización a través de

experiencias de desarrollo, aprendizaje e interacción. Por eso, podemos pensar que son los

roles estereotipados y las expectativas sociales asociadas a cada género los que marcan

las diferencias motivacionales entre hombre y mujeres.

Siendo fieles a la realidad, de acuerdo con los resultados de investigaciones

recientes, hay que reconocer que tanto hombres como mujeres desarrollan motivación de

1 Consultar anexo

5:

logro, de poder, de afiliación y de intimidad a lo largo de su vida, si bien, todo parece

apuntar a que existen diferencias en cuanto al significado que hombres y mujeres atribuyen

a dichos conceptos. A partir de esta conclusión, desde la perspectiva de género, se han

realizado interesantes análisis que han tenido por objeto las distintas concepciones que el

poder puede tener en función del género. En este sentido, se habla de un poder típicamente

masculino, como un poder sobre las personas, dependientes y subordinadas, y de un

potencial de poder femenino, como un poder para y por el grupo, más acorde con los

actuales estilos democráticos y participativos. Esta diferenciación explicaría la existencia de

estilos de liderazgo diferenciados entre directivas y directivos.

2.2.2 EL ENFOQUE SOCIAL

El enfoque social, trata de explicar las barreras en la carrera directiva de las

mujeres apelando a los prejuicios sociales y al desarrollo de actitudes sexistas. Según este

enfoque la estructura patriarcal y los valores androcéntricos dominantes generan

estereotipos, prejuicios y actitudes negativas contra las mujeres que limitan su acceso a

posiciones directivas. Dentro de este enfoque destacan las teorías sobre el neosexismo y el

sexismo ambivalente.

El neosexismo se refiere a “la manifestación de un conflicto entre los valores

igualitarios y los sentimientos residuales negativos hacia las mujeres” (Touglas y cols,

1995). Según este planteamiento, pese a que las actitudes prejuiciosas contra las mujeres,

al menos en occidente, son socialmente indeseables e incluso ilegales, la introducción de

políticas de igualdad para reducir la discriminación, como por ejemplo, la acción positiva,

son percibidas como amenazadoras de ciertos valores tradicionales como la libertad del

individuo y la igualdad de oportunidades basada en los méritos individuales. Así, el

neosexismo surgiría de la percepción de las mujeres como competidoras potenciales de los

intereses colectivos masculinos.

El sexismo ambivalente, alerta sobre la dimensión más oculta y sutil de los

prejuicios contra las mujeres. Glick y Fiske (1996) describen la ambivalencia del sexismo

defendiendo que en él coexisten actitudes negativas y positivas hacia las mujeres.

Diferencian entre un sexismo hostil, que coincide con la ideología de género tradicional, y

un sexismo benevolente, que manifiesta un tono afectivo positivo hacia las mujeres, pero

que tiende a considerarlas de forma estereotipada, prescribiendo para ellas un espectro

limitado de roles, de acuerdo con la dominación tradicional masculina. El sexismo

benevolente resulta más perjudicial para las mujeres que el sexismo hostil, ya que mina su

capacidad de resistencia ante la desigualdad, ofreciendo recompensas de afecto, protección

e idealización para aquellas que se someten a los cánones tradicionales. Así, la hostilidad

sexista parece estar dirigida hacia las mujeres que desafían el poder de los hombres y la

benevolencia sexista, hacia las que satisfacen las necesidades de los hombres.

La teoría del sexismo ambivalente puede explicar fenómenos como el acoso que

sufren algunas mujeres en el contexto laboral, y que puede adoptar distintas formas según

cómo se conjuguen la hostilidad y la ambivalencia.

6:

2.2.3 EL ENFOQUE DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

El enfoque de la psicología organizacional, ha tomado como núcleo de sus

investigaciones el análisis de cuáles son necesidades las organizaciones laborales para

tratar de adecuar a ellas las características de los individuos. Ello ha llevado a analizar los

perfiles de liderazgo y los estilos de dirección desde la perspectiva de los roles de género.

Tradicionalmente se ha considerado que el perfil ideal de liderazgo se correspondía

con el estereotipo de género masculino, se pensaba que la independencia, la agresividad y

la competitividad eran características masculinas e idóneas para liderar grupos de trabajo.

Según esta asociación errónea el perfil directivo deseable se corresponde con el estereotipo

de género masculino derivado de las estructuras patriarcales, por lo que las mujeres

quedan excluidas de los puestos directivos y la idoneidad del estereotipo masculino se ve

reforzada, perpetuando la uniformidad en el estilo de liderazgo de las organizaciones

laborales.

2.2.4. OTROS ENFOQUES

Cabe mencionar que también existen estudios recientes que tratar de aunar las

aportaciones de los tres enfoques anteriormente descritos con el fin de explicar el fenómeno

del techo de cristal, nos referimos a la “teoría de la congruencia de rol” enunciada por Eagly

y Karau (2002).

También existen propuestas teóricas que tratan de explicar el fenómeno aludiendo a

la diferencia de poder entre hombres y mujeres. En esta línea, Pratto y Walter (2004)

plantean que existen cuatro pilares básicos en los que se asientan las diferencias de poder:

a) la fuerza o violencia, b) el control de los recursos, c) las obligaciones sociales y d) la

ideología dominante.

Especialmente interesante en esta unidad nos parece subrayar la importancia de la

asimetría en las obligaciones sociales. Es obvio que sobre las mujeres recaen hoy día

muchas más obligaciones que sobre los hombres, ya que es sobre ellas sobre quienes recae

mayormente el peso de cuidar a niños, ancianos y de realizar tareas domésticas. Hoy día no

es extraño escuchar, por ejemplo, que los hombres “ayudan en casa”, lo cual pone de

manifiesto que se vive mas que como una obligación compartida, como un favor. Esto hace

sin duda que las mujeres sean percibidas como menos idóneas para desarrollar

determinados puestos, y que el coste personal que les supone sea muy alto. En este

sentido, se habla de una “doble jornada”. Esto explica los resultados de algunas

investigaciones revelan que existen más mujeres directivas que hombres directivos

renuncian a tener su propia familia y que, para las que la tienen, supone una fuente de

estrés en mayor medida que para ellos (Sarrió, Barberá, Ramos y Candela, 2002). Los

resultados de una investigación realizada por Anca y Aragón (2007), ponen de manifiesto el

peso de esta asimetría al arrojar los resultados de una encuesta en la el 58% de la

mujeres trabajadoras consideran que su sexo influirá negativamente en la conciliación entre

7:

su carrera profesional y su vida privada, mientras que sólo un 13% de los hombres

comparten la misma opinión.

Esto debe hacernos reflexionar sobre el significado que el concepto de vida privada

tiene para la mujer. Para profundizar en esta reflexión remitimos a la lectura del libro de

Soledad Murillo El mito de la vida priva: de la entrega al tiempo propio (1996)2, en el que

se pone de manifiesto que la vida privada para las mujeres, es una vida doméstica, antes

que privada en cuanto a sus prácticas y representaciones.

Si hasta ahora hemos repasado diferentes hipótesis explicativas del fenómeno del

techo de cristal, a continuación vamos a analizar cuál es la realidad organizacional de la

sociedad actual, tratando de establecer una relación entre dicha realidad y el perfil de la

mujer directiva.

2.3 LAS NUEVAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES

LABORALES Y EL PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA

2.3.1 LA SITUACIÓN ACTUAL

Si por algo se caracterizan la segunda mitad del siglo XX y la primera década XXI

es, por un lado por las reivindicaciones sociales y políticas de los grupos sociales sometidos

a discriminación, entre ellos las mujeres, y por los enormes cambios que han tenido lugar

en la sociedad postindustrial con el despegue ese proceso tan complejo que se ha venido a

llamar globalización.

La literatura actual sobre la globalización y la postmodernidad coincide en destacar

como características definitorias del contexto socioeconómico actual, el alto grado de

inestabilidad y de complejidad, la internacionalización y globalización de mercados, los

procesos de globalización y deslocalización, la revolución tecnológica, la liberalización de

sectores, los nuevos valores de los trabajadores, la pluralidad de la fuerza de los trabadores

debido a la gran cantidad de procesos migratorios y la incorporación masiva de las mujeres

al mercado laboral y a la vida pública. Sin duda, el concepto de aldea global, conlleva un

cambio cultural que exige una mayor adaptación y flexibilidad a los nuevos mercados, así

como nuevas políticas sociales y económicas.

En síntesis, la globalización supone una interconexión a nivel mundial cada vez

mayor que trae como consecuencia que se produzcan grandes intercambios en las

relaciones económicas, sociales, políticas y culturales en todo el planeta.

Siguiendo a Barbera y Ramos (2004), la incorporación de las mujeres al mundo

laboral, el reconocimiento de la diversidad, los nuevos modelos de familias y el auge de las

tecnologías de la información, repercuten directamente en el desarrollo de nuevas

estructuras organizacionales caracterizadas por una mayor flexibilidad y horizontalidad en

2Disponible en google

http://books.google.es/books?id=E1phL8KMszsC&pg=PA28&lpg=PA28&dq=El+mito+de+la+vida+priva:+de+la+entrega+al+tiempo+pro

pio+(1996)&source=bl&ots=BDbwD59on9&sig=wUbYkhipoB0UBO4dZrPUzlRVWDs&hl=es&ei=OivYTPWtOYmH4gaimtSzBA&sa=X&oi=book

_result&ct=result&resnum=5&ved=0CCUQ6AEwBA#v=onepage&q&f=false

8:

las relaciones humanas, ya que las estructuras tradicionales, altamente jerarquizadas,

burocratizadas y de elevada especialización funcional, no responden a las demandas

actuales. Por el contrario, en la actualidad se buscan organizaciones más flexibles, con

menos niveles jerárquicos, en las que los y las trabajadoras se impliquen en la consecución

de los objetivos, asumiendo responsabilidades en la toma de decisiones.

Al mismo tiempo, este nuevo contexto demanda un cambio en las actitudes hacia lo

que se considera masculino y femenino, redefiniendo los estereotipos hacia una mayor

convergencia de roles. Es decir, tanto hombres como mujeres, deben incorporar cualidades

y comportamientos positivos a su repertorio, independientemente del estereotipo de género

al que se hayan asociado tradicionalmente.

En particular, el estereotipo femenino, despojado de su valoración negativa de

sumisión y relegación al dominio masculino, puede aportar mucho al estilo de liderazgo y

al perfil directivo demandado por las organizaciones actuales. De hecho, según apuntan

Barberá y Ramos (2004), la mayoría de las investigaciones apuntan a que existe cierta

concordancia entre las nuevas demandas organizacionales respecto al perfil directivo ideal y

los roles femeninos estereotipados.

2.3.2 ESTILOS DE LIDERAZGO

Según el tipo de influencia ejercida por el líder, las investigaciones describen dos

tipos de liderazgo bien diferenciados: el transaccional y el transformacional.

El liderazgo transaccional, se refiere a un modelo en el que la influencia del líder

depende de la competencia percibida por los miembros de la organización. Es decir, el

objetivo del líder es demostrar competencia para lograr unos fines, y a cambio de ello

recibirá estatus, aprobación y legitimidad por parte del grupo. Es un modelo que hace

hincapié en el intercambio de recompensas entre el líder y los subordinados, enfatizando el

desempeño en una tarea unívoca. Es un modelo de liderazgo muy jerarquizado y vertical.

El liderazgo transformacional, en cambio, remite a un líder capaz de motivar a

los trabajadores, promoviendo su desarrollo personal para facilitar la adaptación a nuevas

tareas y roles. Favorece el desarrollo personal, grupal y organizacional, gracias al fomento

de las relaciones personales, a la valoración de la diversidad y a la estimulación intelectual

de los trabajadores. Constituye un modelo de liderazgo horizontal, centrado en las

personas.

Si analizamos las diferencias entre los dos estilos de liderazgo que acabamos de

describir, nos damos cuenta de que el liderazgo transformacional exige habilidades

directivas tales como: trabajo en equipo, creatividad, habilidades de negociación, toma de

decisiones, gestión del cambio y habilidades de comunicación. Es decir, cualidades

estereotípicamente femeninas, más centradas en la esfera de la competencia social en las

relaciones personales, en la cual las mujeres han logrado maestría gracias a su rol social

tradicionalmente vinculado a la relación con los demás debido a sus obligaciones de

cuidado.

De acuerdo con este argumento, las características propias del perfil de liderazgo

femenino, pueden complementar el estilo de liderazgo transaccional enriqueciendo la

9:

realidad de nuestras organizaciones, gracias a la aportación de un enfoque más flexible y

centrado en las personas.

2.3.3 EL PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA

Con respecto las características definitorias del perfil de la mujer directiva, Maier

(1999) afirma que las directivas potencian las relaciones con los demás, se centran en las

necesidades particulares de los miembros de su equipo, preocupándose por su bienestar

físico y psicológico, comparten el poder potenciando la participación, y resuelven los

conflictos a través de la búsqueda del consenso teniendo en cuenta las peculiaridades del

grupo.

Otra investigación, la de Grimwood y Poppleston (1993), pone de manifiesto que las

directivas definen su perfil directivo como abierto, flexible, comunicativo, persuasivo, no

combativo, con un alto sentido de la calidad y centrado en la persona.

Un estudio reciente, llevado a cabo por la Asociación de mujeres profesionales y

directivas de Aragón, Ibercaja y el Gobierno de Aragón, a través del INAEM, también

destaca la comunicación, la empatía, la búsqueda de consenso y la gestión de equipos

como puntos destacados en las mujeres que desempeñan cargos de responsabilidad,

señalando además algunos puntos débiles como el exceso de perfeccionismo y la dificultad

para ejercer la autoridad. Tal vez estas debilidades estén relacionadas con la falta de

autoestima que, según la investigación sobre la mujer directiva en España realizada por

Anca y Aragón (2007), presentan como rasgo característico las mujeres directivas. En esa

misma investigación los autores arrojan resultados llamativos. Entre ellos podemos

destacar algunos tales como: a) existe un consenso acerca de que son los factores de

índole personal, en particular el compromiso con la vida familiar, los que frenan de forma

más significativa el desarrollo profesional de las mujeres, b) las mujeres que ocupan

puestos de alta dirección señalan la cultura empresarial organizativa como un factor

inhibidor de la presencia de mujeres en puestos directivos y c) que, contrariamente a lo

cabría esperar, existe una baja percepción de la discriminación de género entre las

profesionales españolas.

Desde un punto de vista sociológico Anca y Aragón (2007), concluyen que perfil de

la mujer directiva en España corresponde al de una mujer casada (68%), de entre 35 y 45

años, madre de dos hijos (40%), con formación superior orientada mayoritariamente a las

ciencias empresariales y económicas y cuyas motivaciones para asumir las tareas directivas

son el desarrollo profesional (72%), la autorrealización (52%) y la retribución (36%)

10:

2.4 CONCLUSIONES FINALES

Para finalizar esta unidad nos gustaría llamar la atención sobre dos cuestiones

fundamentales.

En primer lugar, es importante que reflexionemos sobre los mecanismos que operan

en el mantenimiento del techo de cristal, impidiendo a las mujeres hacia la igualdad. El

techo de cristal es una barrera injusta que refuerza estereotipos negativos con respecto a la

mujer, pero que tampoco ayuda a los hombres, ya que el modelo de masculinidad que la

estructura patriarcal y la ideología machista plantea para ellos tampoco es deseable. Un

modelo que se erige sobre la base de la dominación de un grupo social sobre otro, no es

positivo para el conjunto de la sociedad.

En segundo lugar, teniendo en cuenta que los estereotipos de género no reflejan

características esenciales ligadas al sexo, sino que más bien describen cualidades asociadas

a los sexos culturalmente y prescriben formas de sentir y comportarse; creemos que es

importante tomar conciencia de las cualidades positivas asociadas al estereotipo femenino y

reconocerlas como valiosas para desempeñar puestos directivos de responsabilidad en

nuestras organizaciones. Esto significa que las mujeres podemos aportar actitudes y

herramientas útiles en la esfera de lo público y a todos los niveles; y que, al mismo

tiempo, esas actitudes y herramientas están también a disposición de los hombres que

quieran adoptarlas y romper la rigidez de los estereotipos tradicionales, como están

haciendo las mujeres para poder avanzar juntos en pro de una sociedad más justa e

igualitaria.

11:

BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA

-Anca, C. y Aragón, S. (2007). La mujer directiva en España: Catalizadores e inhibidores

en las decisiones de trayectoria profesional. Academia. Revista Latinoamericana de

Escuelas de Administración, Primer Semestre, número 038, 45-63

-Barberá, E. y Ramos, A. (2004). Liderazgo y discriminación de género. Revista de

Psicología General y aplicada, 57 (2), 147-160

-Barral, M. J., Magallón C., Miqueo, C., Sánchez, M. D. (eds). Interacciones ciencia y

género. Discursos y prácticas científicas de mujeres, (1999). Barcelona, Ed. Icaria.

-Eagly, A. y Karau, S. (2002). Role congruity theory of prejuice toward female leaders.

Psychological Review, 109 (3), 573-598

-Cockburn, C. Ormond, S. (1993) Gender and technology in the maker. London. SAGE

Publications

- Glick, P. y Fiske, S.T. (1996). The ambivalent Sexism Inventory: Differentiating hostil

and benevolent sexim. Journal of Personality and Social Psychology, 70, (pp 491-512)

-Grimwood, C. y Popplestone, R. (1993). Women, management and care. London. Ed.

Mcmillan.

- Maier, M. (1999) On the gendered subestructure of the organization: dimensions and

dilemmas of corporate masculinity. En Powell, G. (ed) Gender and Work (pp.69-93).

London. Sage Publications.

-Moya, M. y Lemus, S. (2004). Superando barreras: creencias y aspectos motivacionales

relacionados con el ascenso de las mujeres a puestos de poder. Revista de Psicología

General y aplicada, 57 (2), 225-242

-Murillo, Soledad (1996). El mito de la vida priva. De la entrega al tiempo propio. Madrid.

Ed. Siglo XXI de España Editores.

-Ortner, SH (1979): "¿Es la mujer con respecto al hombre lo que la naturaleza con

respecto a la cultura?, en: Antropología y Feminismo, (pp.109-133), Harris & Young

(eds), Barcelona, Anagrama

-Rosaldo, M. (1979): "Mujer, Cultura y Sociedad: Una visión teórica", en: Antropología y

Feminismo, (pp.153-180), Harris & Young (eds), Barcelona, Anagrama.

-Thuren, B. M. (1993), El poder generizado. Madrid. Ed, Instituto de investigaciones

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-Tougas, F., Brown, R., Beaton, A. y Joly, S. (1995). Neosexism: Plus ça change, plus

cést pareil. Personality and Social Psychology Bulletin, 21, (8), 842-849

http://www.inmujer.migualdad.es/mujer/mujeres/cifras/empleo/profesiones.htm

http://www.ampda.es/Archivos/Descargas/Conclusiones%20Finales%20Estudio%20sociol

ogico%20AMPDA.pdf

12:

ANEXO

GÉNERO. Es un concepto cultural que apunta a la clasificación social en dos

categorías: lo masculino y lo femenino. Es una construcción de significados, donde

se convocan todos los aspectos ya sea sociales, psicológicos y culturales de

feminidad/masculinidad. Por lo tanto, la acción de la sociedad es definitiva para su

aprendizaje y desarrollo.

ESTEREOTIPO. Representación simplificada y unívoca sobre las características de un

grupo social.

PREJUICIO. Un prejuicio social es una predisposición negativa que una persona

desarrolla hacia un grupo de individuos, producto de la aceptación sin evidencias de

un estereotipo sobre ese grupo.

ROL. Se refiere al conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos definidos social

y culturalmente que se esperan que una persona (actor social) cumpla o ejerza de acuerdo a

su estatus social adquirido o atribuido.

MOTIVACIÓN DE LOGRO. Tendencia a la búsqueda de éxito en tareas que buscan la

evaluación en el desempeño. Impulso de superación.

MOTIVACIÓN DE PODER. Tendencia a ejercer influencia y control.

MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN. Tendencia a mantener relaciones interpersonales

cálidas y positivas.

MOTIVACIÓN DE INTIMIDAD. Tendencia a la comunicación cercana con otras

personas.

LIDERAZGO. Conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un

colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el

logro de objetivos comunes.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL. Los miembros del grupo reconocen al líder como

autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el

grupo.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. El líder tiene la capacidad de modificar la escala

de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones

de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,

propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus

seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el

cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.