Ulloa, F. - Psicologia de Las Instituciones

7/28/2019 Ulloa, F. - Psicologia de Las Instituciones

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Material seleccionado para el curso de Subcomisario

(Escuela Superior de Polica Ao 2011)

Psicologa de la Instituciones

Una aproximacin psicoanaltica

Fernando Ulloa

Introduccin

Parece oportuno aclarar algunos puntos en relacin al

trabajo mediante una breve introduccin:

En primer trmino acerca del ttulo. He optado por Psicologa

de las Instituciones. Una aproximacin psicoanaltica. Con ello he

seguido la idea de Freud, quien llam psicologa de las masas a su

clsico trabajo. Pero, adems, lo he hecho as porque estando este

trabajo en la categora de los aplicados, me pareci importante

mantener una cierta distancia entre el objeto: las instituciones, y elintento de comprenderlas psicolgicamente desde una perspectiva

psicoanaltica.

Por otra parte, estrictamente, este no es un trabajo aplicado, si

por aplicable entendemos la no modificacin real del campo sobre el

que se aplica el conocimiento psicoanaltico; antes bien, este trabajo

est hecho sobre la base de experiencias que implicaron operaciones

reales para provocar cambios en las instituciones sobre las que

fueron realizadas

En este sentido constituye ms un intento de teorizar una

practicar que de practicar una teora. De cualquier manera, este

intento est realizado desde una perspectiva-psicoanaltica,

respetando el hecho obvio de que trabajar en un campo mental con

las caractersticas de lo institucional, no es lo mismo que trabajas con

un paciente en el tradicional encuadre de un tratamiento

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psicoanaltico, y de que no es legtimo ni posible la mera

extrapolacin de conceptos y tcnicas de un campo a otro.

Por otra parte, si bien una comprensin exclusivamente

psicoanaltica del fenmeno institucional ofrece notorias dificultades y

limitaciones, me he propuesto explcitamente enfocar desde all este

trabajo, lo cual explica la prescindencia en general de conocimientos

y mtodos provenientes de disciplinas que como la antropologa y la

sociologa cuentan con una valiosa y especfica tradicin en este

campo

No obstante, es obvio que una adecuada cooperacin

interdisciplinaria deber enriquecer las disciplinas que intervengan e

incrementar el conocimiento cientfico de las organizaciones

institucionales. Tal vez convenga aclarar algo ms acerca de otro

problema: el trmino instituciones. Es un concepto algo ambiguo,

pues tanto puede designar una regularidad de conducta, como el

alcance que habitualmente tiene este trmino, o sea; un organismo

con una geografa y una ordenacin del tiempo y de las

responsabilidades, con objetivos por alcanzar ymedios adecuados a

tal fin, todo regulado por un cdigo y por normas explicitas e

implcita. La designacin ms adecuada parece ser entonces la de

organizaciones institucionales.

No obstante, esto no aclara del todo el concepto y, aunque no

es mi intencin abordar aqu este asunto, creo que una breve

ordenacin de las instituciones desde la

perspectiva de lo que es mi inters en esta investigacin la salud

mental contribuir a ubicar a lo mas institucional como objeto de

estudio psicoanaltico.

Explcitamente no uso el trmino clasificacin en la

enumeracin que sigue, pues la misma no es ni exhaustiva ni

excluyente.

Esta ordenacin est basada en el nfasis en la situacin en

que se encuentra el hombre en cada tipo institucional mencionado y

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en la modalidad o figura patolgica ms frecuente para cada tipo de

institucin.

a) Instituciones que se ocupan del hombre enfermo o

disminuido. De una manera general el individuo est aqu en una

situacin regresiva (en el sentido que este trmino tiene enpsicoanlisis). La figura o modalidad patolgica ms es el predominio

de la supresin sobre la elaboracin de la enfermedad.

b) Instituciones que se ocupan del hombre aprendiendo. De una

manera no rigurosa podemos decir que aqu el individuo est en una

situacin progresiva o de crecimiento en su tarea emocional o

intelectual. La figura o modalidad patolgica ms comn en estas

instituciones es el predominio del hbito sobre el aprendizaje.c) Instituciones que se ocupan del hombre trabajando.

Supuestamente aqu el hombre se encuentra en situacin de haber

alcanzado su madurez. Su figura o modalidad patolgica ms comn

es la alienacin en el sentido sociolgico del trmino, o sea, el

drenaje y empobrecimiento de la condicin humana y la trasvasacin

de esta condicin al producto manufacturado.

d) Un cuarto tem en este ordenamiento, podra ser el de lasinstituciones de tiempo libre. Posibilitan en el hombre la situacin de

placer y de reflexin intelectual. En el tiempo libre se generan

predominantemente los cambios individuales y sociales? Se puede

mencionar como figura patolgica el progresivo estrechamiento de

este tiempo invadido por el tiempo reglamentado y la

desjerarquizacin del hobby compensatorio de la frustracin

proveniente de la labor diaria.

La anterior ordenacin indica cul es el inters principal que

encuentro en investigar en este campo como psicoanalista la actual

salud mental desde una perspectiva psicoprofilctica.

Entre los psicoanalistas argentinos, algunas de las ideas y

trabajos de E. Pichn Rivire y de J. Bleger estn en esta lnea. Otro

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tanto puede decirse de conocidos trabajos de Bion (1) y de E. Jaques

(2).

Este ultimo autor, adems, ha sealado cmo el conocimiento del

objeto institucional enriquece y consolida muchos conceptos

psicoanalticos, y da la oportunidad de examinar con gran aumento ypor muchos observadores simultneamente, fenmenos que se dan

en microescala en el secreto de la consulta.

Interesa pues, este campo, no slo desde la perspectiva de la psico-

higiene, en la medida en que se ocupa de los sistemas institucionales

enfermantes, sino tambin porque estos sistemas cuando aparecen

perturbados representan la externalizacin de los conflictos internos

de los individuos. Podemos considerarlos como sostiene E.Jaquessistemas defensivos frente a la angustia. El estudio de estos sistemas

defensivos traducidos en pautas institucionales, contribuye a

esclarecer la naturaleza de la enfermedad.

Finalmente, en esta introduccin debo aclarar que la reserva

profesional, tan estricta en este campo como en un consultorio, con la

dificultad de no poder abundar en detalles sin identificar la situacin,me ha llevado a ejemplificar: slo con situaciones fragmentarias y,

sobre todo, a referirme slo a aquellas observaciones que a lo largo

de diferentes experiencias han mantenido tal regularidad que de por

s, tienden a perder especificidad. Esto ltimo justifica la clsica

advertencia de que cualquier parecido es mera universalidad.

Principales proposiciones de este trabajo

Este trabajo, en cuanto a aproximacin psicoanaltica, constituye el

desarrollo del siguiente esquema:

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1. Toda institucin esta organizada sobre la base de tres

distribuciones: geogrfica, tiempo y de responsabilidades. Esta

distribucin, cuyo grfico constituye el organigrama, configura

en la realidad, organismos que mantienen ciertas

regularidades, aun confrontando instituciones de diferente tipo.De algunas de estas regularidades se ocupa este trabajo.

2. En estos organismos existen ciertos observables que resultan

tiles puntos de referencia para comprender su dinmica e

intentar su abordaje psicolgico.

3. El primero de estos puntos de referencia (en orden de examen)

lo constituyen los diferentes movimientos que se dan en una

organizacin institucional. Son ejemplos de tales movimientosla circulacin entre la institucin y el contexto de la comunidad,

las diferentes formas, modalidades y niveles de comunicacin

extrainstitucionales, la relacin entre el vnculo formal y el

vnculo interno fantstico que determina el tipo de pertenencia

del individuo a su institucin.

4. Dentro de la dinmica institucional se puede considerar un

movimiento que tiene una categora diferente a losanteriores, imposible de reducir a uno observable. El mismo

resulta del interjuego de la integracin o institucionalizacin

frente a una tendencia a la dispersin de sentido opuesto a la

anterior. De la presencia de las tendencias y de su mutua

regulacin resulta el crecimiento complejo de una institucin.

5. Los movimientos anteriormente mencionados suponen la

existencia real e ideal de puntos de contacto particulares entrelos diferentes elementos en juego. Son las articulaciones cuyo

funcionamiento y modalidad estn reguladas por las normas de

la institucin. Una articulacin perturbada constituye una

fractura. Sobre ellas se organiza la patologa de la institucin..

6. La fractura presenta la particularidad de favorecer la

depositacin proyectiva, por parte de los integrantes de la

organizacin, de aspectos fragmentados del Self; y se

transforma as en pantalla receptora de objetos internos,

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predominantemente ligados a primitivas ansiedades

paranoides y depresivas, con frecuencia bajo una modalidad

confusional.. Las articulaciones no fracturadas, favorecen en

cambio la delegacin o proyeccin de aspectos totales, cuya

reintroyeccin refuerza la identidad del sujeto.7. Esta proyeccin en las articulaciones fracturadas, constituye el

nivel latente dentro de la patologa, institucional; el nivel

manifiesto o sintomtico es el que resulta de los mecanismos

de defensa a que recurren los miembros de la institucin frente

al peligro de tener que reintroyectar lo proyectado en las

fracturas.

8. El monto de articulaciones normales o fracturadas de unainstitucin incidir sensiblemente en las posibilidades de

elaborar o de reactivar los conflictos arcaicos de sus

integrantes. Esta posibilidad est centrada en la naturaleza del

vinculo que con la institucin establezca y reintroyecte el

sujeto.

9. En el sentido anterior, las instituciones donde viven los hombres

constituyen objetos de principal inters dentro de cualquierplan de salud mental, y adquieren prioridad en este inters

aquellas con las que el individuo se pone en contacto mas

precozmente (familia, colegios, etc.) y aquellas que reciben al

individuo en situacin regresiva, por estar disminuido

(Instituciones asistenciales)

10. Un objeto institucional es factible de ser abordado con

una metodologa clnica adecuada. Las condiciones para talmetodologa suponen:

a) Una tcnica que presente en si el mnimo de fractura, a travs del

intento de reducir la improvisacin mediante la adhesin a un

esquema terico coherente acerca del dinamismo institucional. Aqu

se presenta un esquema de este tipo;

b) Un abordaje gradual donde cada paso es de por s un nivel

completo de anlisis, que posibilita pero no hace imprescindible, para

elaborar los datos obtenidos, el paso siguiente;

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c) Una amplia experiencia y conocimientos de interaccin grupal.

Panorama dinmico de un organismo institucional

Ser sta una resea introductoria acerca de los principales puntos

de referencia con que se puede contar para comprender la dinmica y

la estructura de un objeto institucional. Estos puntos de referenciaconstituyen guas tiles para que un observador especializado pueda

dirigir eficazmente su atencin en el abordaje de este objeto.

Toda institucin est organizada sobre tres distribuciones:

Distribucin espacial, distribucin del tiempo y distribucin de las

responsabilidades (roles y funciones). La graficacin de los mismos

constituye el organigrama. Esta distribucin significa, literalmente,

elementos distintos y articulados entre s, es decir, significa un cuerpoorgnico que como tal posee movimientos. Es obvia la tentacin de

utilizar aqu analogas antropomrficas, pensando en trminos de

anatoma y fisiologa de una institucin. Ello no hace ms que

expresar la inevitable y estrecha relacin entre las pautas

institucionales y los hombres que las originan y sustentan.

Importa categorizar y diferenciar los distintos movimientos que se

dan en una institucin y describir simultneamente algn indicadorque seale la perturbacin de tales dinamismos.

Antes de referirme detalladamente a cada uno de estos movimientos,

voy a dar una visin de conjunto que muestre el ordenamiento

dinmico existente entre ellos.

Describir cuatro movimientos o sectores dinmicos principales. No

se me escapa que los mismos no siempre reconocen categoras

semejantes, y que por momentos resultar difcil delimitarestrictamente una de otra, pero esto ltimo no es un obstculo, antes

bien, habla del interjuego dinmico integrador.

El ordenamiento a que debo recurrir para la exposicin no significa

que se puede establecer siempre una prioridad entre ellos, aunque el

lector encontrar una cierta lgica en esta ordenacin:

a) El primer movimiento est originado en el interjuego de dos

tendencias contrapuestas: integracin y dispersin a lo largo de toda

la historia de una institucin (organizacin desorganizacin)

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b) Las dos tendencias contrapuestas del proceso de

institucionalizacin, tienen su correlato en un segundo (segundo en

cuanto a la descripcin) interjuego, que puede formularse de la

siguiente manera: las instituciones reflejan y dramatizan el contexto

en que estn incluidas y, a su vez, tienden a modificar este contexto.La materializacin de esta situacin, que representa la circulacin

entre la organizacin institucional y la comunidad, est dado por el

intercambio materia prima producto manufacturado (incluye al

hombre en aquellas instituciones que trabajan con l).

c) La circulacin anterior supone un movimiento interno o circular

anterior supone un movimiento interno o circulacin intraintitucional

representado por las distintas formas, modalidades, niveles decomunicacin.

d) Toda esta estructura institucional representa para el sujeto que la

integra, un objeto real con normas formales y espontnea para la

utilizacin del espacio, del tiempo y de las responsabilidades, objeto

con el cual mantiene una relacin explcita de naturaleza racional, a

travs del desempeo de su rol; simultneamente, y en tanto objeto

interno del sujeto este mantiene con la institucin una vinculacinimplcita de naturaleza fantstica.

Esta doble pertenencia del sujeto a la institucin, y de la institucin al

sujeto, se organiza tambin en funcin del doble juego de la

identificacin proyectiva-introyectiva.

Desarrollar ahora, separadamente, y en este orden, cada uno de los

cuatro puntos anteriores.

a) Interjuego integracindispersin

En toda institucin se observa una tendencia a la integracin

orgnica que se da desde el principio, entre la que podramos llamar

los diferentes ncleos preinstitucionales. Estos ncleos, surgidos en

una comunidad y que constituyen proyectos afines o semejantes, un

en dichos proyectos en uno comn y tienden a mediatizar su

integracin, a travs de la coexistencia tmporo-espacial y la

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aceptacin de unrgimen de normas que crea un denominador, base

de su institucionalizacin. Estos ncleos estn representados, en

general, por personas (socios fundadores) o por agrupaciones que

tienden a fusionarse. En esa unin participan elementos racionales de

beneficio comn, y elementos de naturaleza emocional con diferentescontenidos y distinto grado de concientizacin. Cabe aclarar que no

estoy postulando la existencia de una fuerza integradora en s, sino

que esta integracin constituye de por s tal fuerza, y si buscamos un

smil psicoanaltico podemos identificar esta tendencia integradora

con el instinto de vida, sobre todo en un nivel de organizacin

biolgica.

Importa sealar que los ncleos preinstitucionales unidos en unproyecto nico, sern tambin, posteriormente, el origen de la

tendencia opuesta, o sea una tendencia a la dispersin. Darn origen

al surgimiento de corrientes especializadas que favorecen el

crecimiento y la complejidad de la organizacin y tambin ponen el

peligro de destruccin a la institucin, al provocar rupturas cismticas

y otras amputaciones.

Esta tendencia a la dispersin tambin puede, analgicamente,identificarse con lo que en psicoanlisis conocemos como instinto

tantico, y en biologa como degradacin de la materia orgnica.

La primaca de esta tendencia a la destruccin parece guardar

estrecha vinculacin con el grado de no explicitacin y ulterior

negacin de las diferencias que inicialmente presentaban los ncleos

preinstitucionales. Estos desacuerdos pasan a constituir verdaderos

puntos enquistados dentro de la historia de la institucin. Dichosdesacuerdos no obstante, estn ms o menos reprimidos o negados,

y continan siendo eficaces para configurar pautas culturales y

modalidades de pensamiento que, sistemticamente, tienden a

aparecer luego como antagnicas, aun en el caso que no lo sean.

Algo caracterstico y que puede tomarse como indicador de la

existencia reprimida y enquistada de desacuerdos importantes, es la

tendencia sistemtica a tomar como contrapuestas y excluyentes, las

divisiones naturales que en la realidad tienen un sentido concurrente,

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sin que, en cambio, surjan le verdaderos motivos de

enfrentamientos.

As, en un staff directivo, el personal tcnico y el personal

administrativo que constituan de por s una divisin til y racional del

trabajo, aparecan formando dos bandos rivales por el solo hecho deser tcnicos y administrativos, sin verbalizacin de las reales

dificultades. Otro tanto ocurra en esta institucin con divisiones tales

como Departamentos A y B. El anlisis de la situacin mostr que

esta absurda divisin era una pauta tradicional de la organizacin que

se mantena culturalmente, y que dramatizaba la rivalidad y el

resentimiento de esta organizacin frente a la casa matriz en el

extranjero, de la cual era filial, y con la que mantena un rgimenformal de fuerte dependencia desde su fundacin. En la creacin de

la filial ya se hablan insinuado y negado actitudes adictas y rebeldes

frente a la casa central. Estas actitudes constituiran ncleos que

gravitaron, en el curso ulterior de la organizacin, pero nunca en:

forma explicita.

Por supuesto, esto es algo muy conocido por todo analista que

examine la historia vital de un paciente; la diferencia estriba aqu enla magnitud dramtica que suele adquirir y, sobre todo, lo ms

notable es que generaciones o camadas posteriores tienden a

reproducir y expresar como una herencia cultural, problemas que no

le fueron propios. Esto es ms probable cuando no hay un verdadero

conocimiento de la crnica o historia de la organizacin, lo que

permite una mayor accin de los mitos culturales.

Desde ya que el lector estar pensando que todo esto estrelacionado con lo que podramos llamar los miembros fundadores

y, en cierta forma, es as; pero estos ncleos preinstitucionales no

siempre corresponden a personas, sino a otros elementos o

circunstancias que se dieron en el proceso de institucionalizacin del

organismo. Una asociacin de profesionales universitarios tenda,

predominantemente, a desintegrarse. Un anlisis de la misma mostr

como elemento importante de esta falta de crecimiento, el hecho,

aparentemente no tenido en cuenta, de haber sido fundada sobre la

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base de la existencia de un grupo previo de profesionales con una

tarea similar, pero sin status universitario. Esta circunstancia,

mantenida ms o menos oculta, gravitaba desjerarquizando la

asociacin. Una forma de dramatizar esta situacin original, era la

designacin de autoridades entre el ncleo de los inicialmente nouniversitarios, que luego eran desvalorizados y atacados por los

miembros ms modernos. Desde ya que sobre estas imgenes

parentales denigradas, se proyectaban conflictos arcaicos de los

individuos, que por la culpa permanecan anclados a esta situacin.

En una organizacin que estudi aos atrs, fue separado un

funcionario muy importante y popular. Nunca se aclaro un rumor

acerca de un defalco que haba dado origen a este despido. Cada vezque alguien importante era separado de su cargo, incluso por motivos

naturales (jubilacin, renuncia, enfermedad) eso incrementaba la

frustracin y los rumores de que habra habido una injusta acusacin

de malversacin de fondos.

Me he extendido un tanto sobre el valor de la historia en el examen

de una institucin, porque tal como ocurre con un neurtico, de cuya

historia el psicoanalista puede extraer el sentido de sus sntomas, enuna institucin el mismo mtodo ayuda a desentraar en parte el

sentido de sus tendencias actuales.

En cuanto a los observables, el indicador ms evidente de una buena

regulacin de ambas tendencias est dado por la aparicin de grupos

formales que, colectivamente detentan y regulan el poder y asumen

las responsabilidades dentro de la organizacin.

Una frmula que traduce bien este indicador es que los escalonesinstitucionales se transforman en grupos de trabajo con interaccin

real.

Estos grupos revisten, adems, el carcter de entidades formales

dentro de la organizacin. Esto es importante, porque un indicador

frecuente de crisis institucional aun cuando dicha crisis sea ;de

crecimiento es el predominio de grupos naturales de contenido

altamente emocional y de existencia no formal, es decir grupos que

se renen en tiempo libre y con frecuencia fuera de la geografa

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institucional,. y que adems suelen estar integrados por miembros de

status formal diferente, pero ligados emocionalmente. Estos grupos

son siempre prolegmenos de cambios y cuando llegan a gravitar sin

lograr una expresin legal, presagian un serio deterioro para la

institucin. Es aqu donde vuelve a expresarse la tensin, en lasistemtica exclusin contrapuesta de divisiones naturales

concurrentes, y precisamente esto es lo que marca el camino de la

desorganizacin.

Ahora debo incluir una variante en relacin con el interjuego

de las tendencias integracindispersin que estamos considerando.

Hay una situacin observada con bastante regularidad en

organizaciones de muy diferentes finalidades: en un momento de sucrecimiento se alcanza un alto grado de eficacia. Esta eficacia puede

traducirse, en grandes ganancias, si sta es la finalidad de la

organizacin, o en un buen nivel de produccin cientfica, si sta es la

modalidad de trabajo, o en haber logrado una ptima calidad en la

manufacturacin de un producto.

Los ejemplos pueden ser mltiples, pero todos hablan de un

aparente predominio de la tendencia integradora y, no obstante,puede observarse que esta tendencia integradora no se acompaa

por una expansin hacia afuera.

Podra decirse que no se acompaa de un crecimiento

geogrfico, aunque esto es slo una manera simple de ejemplificar tal

crecimiento. Lo cierto es que dicho organismo institucional se ha

transformado, si empleara una metfora, en un denso con alto peso

especfico. Podemos pensar en lo que ocurre en el staff directivo deuna organizacin cuyos integrantes han ido adquiriendo gran

experiencia y logrando plenamente los objetivos inicialmente

propuestos, pero cuya capacitacin, al no coincidir con una real

expansin de la organizacin, no encuentra forma eficaz de

expresarse.

Agreguemos que esta institucin con tal staff tambin debe de

haber experimentado un crecimiento en los escalones subalternos,

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del que surgen elementos con mritos para integrar una lnea

ascendente que los lleve a aspirar a ser, a su vez, miembros del staff.

Sin duda, la analoga que aqu se advierte como inevitable es la

de una familia donde los hijos crecen en funcin de una buena

tendencia endogmica pero donde, si no surgen claros proyectosexogmicos, es decir, no se materializa la dispersin al crear nuevos

ncleos familiares, se incrementa una lucha a veces de contenidos

incestuosos que, o bien se materializa conflictos permanentes de

rivalidad o, por el contrario, obliga a reprimir intensamente el

surgimiento de esos sentimientos, por lo cual: se origina una

-situacin general muy empobrecida en todo el grupo familiar.

Si volvemos el ejemplo del staff, veremos que all pasa otrotanto. El desenlace puede tomar diferentes formas, pero lo comn es

la tendencia a fragmentar el logro alcanzado.

En el nivel de las ideas, se producen crisis de originalidad,

donde las ideas son utilizadas por los integrantes, fragmentadamente

y como patrimonio exclusivo, tomando la parte por el todo y

produciendo continuos enfrentamientos.

Es aqu donde, en funcin de la situacin que describimos, loslogros conceptuales tienden a perder especificidad, y son fragmentos

en su verdadera aplicacin y utilizados como calificativos

aprobatorios o de condena. En el mencionado staff, la palabra

moderno que originalmente significaba estar actualizado como

tcnico y directivo, era en su versin negativa moderno un calificativo

de intenso contenido emocional y usada mgicamente para quemar

a cualquier presunto rival. Se la aplicaba indiscriminadamente paracalificar una orden, la manera de vestir, las opiniones generales, etc.

En el nivel de las normas que no hacen estrictamente a la

organizacin en s, sino al estilo personal de cada uno, pasa otro

tanto, pues se establece una suerte de modas irracionales y de

tiranas en relacin a los que est bien ya lo que est mal, que coarta

el verdadero estilo original de sus miembros.

Finalmente en el nivel de la organizacin en s, tiende a

expresarse este fraccionamiento mediante actitudes cismticas. No

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hay un crecimiento por partenognesis, tipo nuevas sucursales, sino

una ruptura cismtica, tipo organizaciones paralelas. Volviendo a la

familia, diremos que, finalmente, alguno de los hijos es expulsado o

se va enojado y por su propia cuenta, pero no logra o tiene suma

dificultad para formar otra familia.Antes de la crisis, estas organizaciones pueden aparentar una gran

productividad, pero a poco, que se examine la situacin se ver que

tal productividad no se acompaa por el real alcance de los objetivos

explcitos de la organizacin, ni por el verdadero crecimiento de sus

miembros. La explicacin de esta situacin paradjica, donde puede

aparecer una alta productividad sin una real efectividad, debe de

tener relacin con situaciones de sobreproteccin dentro de laorganizacin, lo cual hace que los integrantes tiendan a idealizarla,

estableciendo una relacin dependiente con la misma, que les impide

abandonarla.

Esta situacin puede estar reforzada por una visin persecutoria

del afuera. Todo esto hace que la tendencia dispersante que no se

traduce en crecimiento, se exprese como deterioro al volverse sobre

los individuos.Me he detenido en el anlisis de esta dinmica, un tanto global,

quiz sin haber podido apartarme del modelo psicoanaltico de la de

fusin y fusin de los instintos de vida y muerte. En principio, esto

ofrece las ventajas explicativas de un esquema conocido, aunque el

mismo no sea aceptado por todos los analistas, pero no se me escapa

el peligro de un reduccionismo conceptual que quite especificidad al

asunto y termine no explicando mucho.b) En el plan trazado anteriormente, corresponde ahora que

abordemos otro aspecto de la dinmica de un organismo institucional,

describiendo la circulacin entre la institucin propiamente dicha y el

contexto comunitario donde sta esta incluida.

Resulta un poco difcil sintetizar lo que aqu acontece, pues hay

grandes variaciones entre una organizacin que manufactura

bsicamente materia prima hombres (un hospital, un colegio, una

sociedad gremial) y otra que lo haga con productos industriales, por

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ejemplo. No obstante, se puede establecer una formulacin general

que destaque como indicador de alteracin de esta circulacin o

movimiento, la produccin efectiva, o sea, el llamado ndice de

efectividad. Este indicador marca el grado de coincidencia y logro que

existe entre losobjetivos explcitos y posibles de la organizacin ylosresulta dos realesconsidera tambin el grado de adecuacin entre los

fines presupuestos como objetivos y los medios puestos en juego

para alcanzarlos (racionalidad instrumental).

Un ejemplo clsico citado por A. Etzioni, ilustrara claramente la

situacin. Es el de la institucin psiquitrica que tiene como objetivo

explcito la rpida devolucin de sus internados a la sociedad, y

cuenta con un porcentaje muy pequeo de especialistas y con unalto nmero de personal de vigilancia y contencin. Obviamente esta

inadecuacin de medios en relacin con los fines (irracionales), hace

que la efectividad (aqu la recuperacin y retorno a la sociedad de los

internados) sea mnima. Otro ejemplo frecuente en la practica, es el

del servicio de psicopatologa que, teniendo una funcin asistencial

como prioridad uno, adelanta para efectuar los primeros contactos

teraputicos con sus asistidos, a su personal menos capacitados(mdicos o psiclogos sin adiestramiento, a cargo del consultorio

externo) con lo que comienza cumpliendo deficientemente su

cometido asistencial, al perder la alternativa de una actitud activa

inicial, tan en el curso ulterior de un tratamiento, y no logra hacer

desde el comienzo una acertada discriminacin de las necesidades y

posibilidades teraputicas de los pacientes, etc., todo lo cual no solo

vicia el encuadre, sino que disminuye la-productividad, lo que seobserva en la larga cola de espera que se produce.

Para sintetizar, se toma aqu como indicador de la alteracin -del

intercambio o movimiento entre la institucin la comunidad, la

efectividad o el logro real en relacin con los objetivos explcitos y

posibles de la organizacin.

Debe aclararse nuevamente que, con frecuencia, puede

observarse que no obstante registrarse una gran actividad, o, si se

quiere, productividad, dentro de la Institucin, esto no se traduce en

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un efectivo alcance de logros; puede establecerse aqu una analoga

con el intenso y desgastante trabajo de un neurtico grave que slo

alcanza penosamente algunos logros.

En relacin con lo expuesto, quisiera recordar lo que adelant en

la resea inicial, o sea, que lo de que las instituciones mejoradaptadas tienden a. reflejar y dramatizar dentro de sus propios

lmites al ambiente masamplio en que se mueven. Este reflejo no es

un reflejo pasivo automtico y slo autoplstico, sino que, a su vez, se

traduce en una accin modificadora y creadora de nuevas

condiciones dentro de la comunidad. Podramos decir que una

institucin que cumple estas condiciones, tal como acontece con un

individuo, esta actualizada.

La no existencia de esta actualizacin se traduce en dos figuras

institucionales tpicas; en un extremo, se trata de organizaciones

totalmente referidas a una tradicin arcaica, que puede llevar su

conservadorismo a la estereotipia en el otro extremo debemos ubicar

un tipo de instituciones que pretende funcionar sobre supuestos

irreales propios de un futuro previsible pero lejano. Constituyen; encierta manera, organizaciones de estructura manaca, que engendran

organismos en cierta forma artificiales, destinados a un pronto

fracaso.

Se podra hacer un sinnmero de consideraciones acerca de la

regulacin y el interjuego de lo tradicional y lo moderno dentro de un

organismo institucional, Ello no se apartara mucho de lo que ya

hemos examinado como integracindispersin.c) En tercer trmino me propongo examinar dentro de la dinmica

institucional todo lo atinente a los distintos niveles, sistemas y

modalidades de comunicacin que se dan entre los diferentes

elementos de una organizacin.

Simplificando en extremo, a los fines de ilustrar desde el

comienzo el concepto principal, puede decirse que cuando la

comunicacin principalmente la hablada est coartada en su libre

juego tal como ocurre cuando la misma es unidireccional, por

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ejemplo, cuando transcurre de los escalones directivos hacia las

bases, pero sin posibilidad de retorno, surgen en la institucin

diferentes formas de lo que podemos llamar clandestinidad. Son

modalidades de esta clandestinidad el rumor, el chiste, la leyenda

escrita en los muros, etc., y en general una produccin con unacalidad mtica que configura, en los casos sostenidos largo tiempo,

una cultura de gran accin normativa sobre los integrantes de la

institucin. Por su componente fantstico, esta produccin recuerda

las cadenas asociativas de los procesos histricos, donde

precisamente la represin encuentra una analoga en la obstruccin

que se da en la comunicacin entre el vrtice y las bases de la

pirmide institucional.Este impedimento en la comunicacin no necesariamente debe

darse entre sectores horizontales del organigrama. Un ejemplo muy

frecuente de lo que ocurre entre los componentes de un escaln staff

o de otro escaln, cuyos miembros tienen el mismo status, pero que

se resisten a reunirse en un grupo de existencia real, donde

necesariamente se daran enfrentamientos que en general son

considerados como catastrficos, cuando en realidad lo que le da talcarcter peligroso son las fantasas destructoras que surgieron,

precisamente, al amparo de la incomunicacinrepresin.

Interesa aqu examinar un poco mas en detalle la situacin que se

crea cuando un exaln jerarquizado, cumpla o no funciones

ejecutivas, se resiste a mantener un intercambio explicito en un

grupo de existencia real dentro de las normas de la organizacin. Las

razones que se esgrimen son mltiples, y van desde la falta detiempo por sobrecarga de trabajo, hasta la negativa directa a reunirse

con determinadas personas.

Voy a tomar como ejemplo un grupo staff de una institucin

donde se daba en grado tan extremo este aislamiento entre sus

miembros, que slo se avinieron a realizar varias reuniones en

conjunto por la intensidad conflictiva que haba adquirido esta

incomunicacin.

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El anlisis de la situacin permiti confirmar una modalidad de

funcionamiento que se presenta con bastante regularidad en

instituciones con el mismo problema. Los miembros staff, en la

medida en que no podan sentir como grupo de pertenencia a su

escaln, ya que este no tena existencia real, establecan fuertesidentificaciones con sus respectivos departamentos, que aparecan

as como feudos aislados.

Esto tena una primera consecuencia: la imagen institucional,

que como objeto interno tiene cada miembro staff, era una imagen

fraccionada, si se quiere parcial, a partir de la pertenencia a cada

departamento, sin que en ningn momento se pudiera estructurar

una imagen integrada total. Fcil es suponer las consecuencias de talimagen fragmentada que se reproduca en todos los rdenes.

Por otra parte, tratndose de un grupo staff, o sea, el grupo

directivo ms jerarquizado de la organizacin, constitua el ncleo del

que emanaba, principalmente, la imagen actual de la institucin.

La otra fuente que alimenta la imagen institucional es la

tradicin histrica de la misma, cualquiera sea el grado deexplicitacin de esta historia.

En la institucin con la que estoy ejemplificando, ambos

factores: ncleo staff o componente actual, y tradicin histrica o

componente no actualizado, eran factores negativos para integrar tal

imagen. El staff por lo dicho, y la tradicin histrica por ser

predominantemente mtica y no real, ya que varios hechos

importantes tenan valor de situaciones traumticas no explicitadas.Volvemos al anlisis del ejemplo cuando los integrantes de un

grupo directivo estn predominantemente identificados con sus

respectivos sectores de trabajo, sin tener, a su vez, una adecuada

pertenencia al escaln en s, se genera una lnea ascendente donde

cada miembro se siente slo expresin de su sector, y establece

enfrentamientos competitivos con el resto del escaln. Aqu tambin

las divisiones naturales y tiles de la organizacin, tales como los

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diferentes departamentos, son tonadas como disociaciones

contrapuestas y no concurrentes.

Deca que se genera slo una lnea ascendente, que, al

traducirse en enfrentamientos, impide que se organice un cuerpo

directivo capaz de crear una corriente descendente integradora y,sobre todo, productora de una imagen unitaria y total de la

institucin. (Otra vez debemos mencionar la importancia de que dos

tendencias opuestas, aqu las corrientes ascendente y descendente,

se regulen entre s, siendo tal regulacin en este caso la base de una

buena comunicacin).

Existe una forma de perturbacin en la comunicacin

interinstitucional que resulta especialmente interesante para los finesde este trabajo. Laubicacin de esta perturbacin no slo participa

de la circulacin interna de la organizacin, sino que tambin puede

asignrsela a la circulacin con el exterior. Esto se debe a que se da

en instituciones que trabajan con hombres, como el caso de un

hospital y sus pacientes, o de un colegio y sus alumnos, dnde tanto

los pacientes como los alumnos constituyen slo momentneamente

parte de la organizacin, y, precisamente, por ser parte episdica dela institucin, la perturbacin se da cundo su participacin tiende a

hacerse permanente.

Lo especial aqu y procurar demostrarlo con un ejemplo

extremo es que la comunicacin se presenta alterada por una

particular modalidad de lo que conocernos en psicoanlisis como

identificacin proyectivaintroyectiva, que lleva a una confusin en

cuanto a la asuncin, distribucin y desempeo de los roles dentro dela institucin.

Todos conocemos como, en una sala de hospicio, se producen

con frecuencia en la franja de contacto entre personal medico y

pacientes, diferentes fenmenos que llevan a que determinados

pacientes, sin mejorar su cuadro, antes bien, cronificndose en el

mismo, tiendan a ejercer funciones de limpieza, de enfermera y

hasta administrativas, y que el personal auxiliar a su vez ascienda, sin

mejorar tampoco en sus conocimientos, al desempeo de tareas

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propias de los especialistas, mientras que, paralelamente, algunos de

stos no slo desatienden sus funciones, sino que empiezan a

adquirir, en diferente grado, conductas sintomticas propias de los

internados. Precisamente lo principal es una cierta internacin, ya

sea expresada en una estereotipia y un estancamiento de losconocimientos o en un estancamiento en cuanto a los logros

profesionales.

Precisamente es esta estereotipia del paciente en su

enfermedad, al - amparo de un aparente ascenso en su rol

(hospitalismo), y del especialista que se somete-.y queda aprisionado

en la situacin enferma, lo que caracteriza a la perturbacin de la

circulacin tanto dentro como con el afuera de la organizacin.Sin duda, en el ejemplo anterior, la estereotipia surge de una

cierta nivelacin de las funciones de medico y paciente, como un

intento de controlar por parte de ambos las ansiedades psicticas.

El resultado es una especie de caracteropatizacin o

incorporacin del sistema a la conducta habitual, y esta resulta

precisamente la defensa. Cuando se examinan algunas

organizaciones cerradas, con poco contacto con el exterior (colegiosde pupilos, sociedades muy exclusivas, etc.), sorprende el grado de

conductas sintomticas percibidas como normales por los integrantes

de la organizacin y donde se puede advertir que lo que ahora

aparece como norma, en un comienzo, fue una conducta defensiva.

As, podemos suponer que el mdico del ejemplo; frente a las

condiciones penosas en que se encuentran sus pacientes, en funcin

de su propia patologa y de la culpa que experimenta, tiende aidentificarse con ellos, y asume una prctica profesional un deterioro

similar. Esto ocurrir en mayor grado si su formacin es deficiente.

Ulteriormente, se defender de esta identificacin en la que se siente

aprisionado, mediante conductas teraputicas con contenido punitivo

que le permitan mantener la diferencia con los enfermos. Tambin

tratar de no comunicarse directamente con sus pacientes, sino slo a

travs de medicamentos, con lo cual institucionalizar a una

modalidad que incluso, puede pretender fundamentar tcnicamente.

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En nuestro medio E. Pichn Rivire ha estudiado estos diferentes

fenmenos.

c) Finalmente, considerar el cuarto aspecto del interjuego

institucional, la relacin formal y fantaseada entr el individuo y la

institucin.Claro que aqu resulta un tanto ms difcil seguir manteniendo la

denominacin de movimiento, pero tal denominacin sigue siendo til

para la presentacin de un esquema dinmico institucional.

Sintetizando tambin aqu el concepto, diremos que la normalidad o

alteracin del movimiento que se da entre el individuo y la institucin

de la que forma parte, esta indicado por el grado y tipo pertenencia

que aqul experimenta en relacin con sta.Esta pertenencia es un sentimiento que el individuo puede no

expresar explcitamente. La idea es que existe adecuada pertenencia

cuando a la par que se siente incluido en la institucin, el individuo

siente que sta le pertenece en alguna medida. La situacin contraria

se da cuando slo se encuentra perteneciendo a una institucin a la

que vive como ajena.

Esta formulacin, aunque da alguna idea del problema, es contodo, sumamente limitada.

Veamos el problema desde un ngulo que destaque,

principalmente, la significacin y utilidad que presenta la institucin a

los fines personales del individuo, o sea, el porqu o cmo se incluye

ste en el organismo.

La experiencia teraputica psicoanaltica con pacientes

individuales es coincidente, en general, con una observacin que sepuede hacer cuando se examinan los miembros de una institucin y

se advierte que algunos individuos tienden a tomar la institucin

como soporte y andamiaje de su vida, que otros, en cambio,,

propenden a tomarla principalmente como instrumento o situacin

instrumental para desarrollar su propio proyecto. Los primeros

tienden, en general, a resistir cualquier modificacin fundamental en

la institucin, ya que ello es vivido como si se pusiera en peligro la

propia identidad. Los segundos, en cambio, suelen ser con frecuencia

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promotores de cambios bsicos; se dira que imprimen a la

organizacin su propia identidad.

Pareciera que los primeros no contaran con un proyecto de vida

propio, mientras que para los segundos se es una posibilidad.

Por otra parte la existencia de tal proyecto guarda gran relacincon la coherencia alcanzada en la, constelacin de amigosparentales

que haya podido estructurar el individuo. El status dentro de una

organizacin institucional, mantiene relacin con el grado de

integracin al mundo interno del sujeto, o sea con el mayor o menor

nivel logrado en su propia identidad.

Papel de las articulaciones y fracturas articulares en la dinmica

institucional. Voy a considerar ahora un punto central de mi trabajo,quiz el ncleo principal del mismo.

He presentado los diferentes movimientos que se dan en una

organizacin institucional.

Lgicamente, si aceptamos la existencia de tales movimientos,

debemos tambin aceptar que los diferentes elementos mviles

deben tener puntos de contacto donde articularse. Precisamente,para poder abordar, comprender y operar clnicamente con un objeto

institucional, considero de central importancia este problema de las

articulaciones institucionales.

Antes de pasar a describir y ejemplificar las articulaciones, debo

adelantar otra idea. Las articulaciones en s comienzan a ser tiles

para un trabajo clnico institucional cuando son patolgicas. Una

articulacin patolgica constituye una fractura. De donde el conceptotil clnicamente es, precisamente, el de fractura institucional.

Luego veremos el importante papel que estas fracturas tienen

en la dinmica patolgica de las instituciones, pero antes se impone

una descripcin ejemplificada de las articulaciones.

Para ello debo recordar lo ya dicho acerca de las tres

distribuciones sobre las que se asienta una organizacin institucional

del espacio, del tiempo y de la responsabilidad. De esta distribucin

emanan otras tantas categoras articulares: geogrficas, temporales y

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referidas a roles y su desempeo. Si bien todas estas articulaciones

estn en estrecha vinculacincon las normas institucionales, es fcil

percibir que el espacio generar normas ms rgidas, que el tiempo

presentara una mayor plasticidad, y que los roles son instrumentados

con ms elasticidad.Un buen ejemplo de lo que es una articulacin geogrfica es el de

una institucin de enseanza, en la cual una puerta constitua el

pasaje obligado entre un amplio patio de recreo y el sector donde

estaban ubicadas las aulas. Esta puerta articulaba dos espacios

donde se desarrollaban actividades distintas. Pero como adems este

pasaje, por sus dimensiones estrechas, era totalmente inadecuado

para su funcin, se transformaba en lo que llamamos una fractura.Aunque luego utilizar mas ampliamente el ejemplo, por el

momento veremos algunos aspectos del mismo.

Por sus caractersticas inadecuadas, obligaba a que la institucin

tendiera a aplicar normas rigurosas en cuanto a la manera de

atravesar este pasaje. Es decir, a incrementar la disciplina. Pero, por

otra parte, esta puerta una a sus caractersticas y al estar ligada a

normas disciplinarias ms rgidas, el hecho de establecer un bruscocontraste entre las actividades ldicas y ms o menos libres del patio

de juego, y las propias de las aulas. La puerta apareca as como una

articulacin que simbolizaba condensadamente este contraste.

Fcil es imaginarse, por ejemplo, que la hostilidad existente entre

los alumnos que en la amplitud y el tipo de actividad del patio tenda

a diluirse, se incrementara en una proporcin directa a la estrechez

del pasaje, y poda llegar a traducirse en accidentes graves yfrecuentes, como en realidad ocurri. Esto es lo que se entiende como

fractura geogrfica.

En cuanto a lo que represente una articulacin temporal, seguir

el mismo criterio de ilustrarlo mediante algn ejemplo que destaque

la fractura o alteracin de la misma.

En general, toda la organizacin de una institucin est asentada,

en gran medida, en una distribucin precisa y adecuada del tiempo, y

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las perturbaciones que sufre esta distribucin, suelen aparecer

prescindente como los primeros sntomas de conflictos.

Los mdicos que hemos efectuado guardias como practicantes

sabemos que durante el tiempo de cambio de guardia, cuando se

concentran un equipo cansado y ya muy referido al afuera, y otroequipo que aun no se ha puesto en lugar, se establece una zona de

contacto temporal donde son fciles los roces personales y donde, al

abandonarse la adhesin a las normas, son frecuentes y a veces

serios, los trastornos en el servicio asistencial.

Aunque este ejemplo cumple el fin propuesto de ilustrar acerca

del tema, agregar otro comentario de algo tambin conocido por losanalistas, y que tiene el valor de una articulacin temporal. Me refiero

al significado que cobra el fin de semana a medida que va

transcurriendo un tratamiento. Muchas veces tiene para el paciente el

valor literal de una fractura que quiebra violentamente su relacin

con el terapeuta, y otras puede llegar a tomar el significado de

tiempo libre donde realiza sus propios logros.

Corresponde ahora describir los roles en su funcin dearticulaciones. Siguiendo el criterio anterior, describir, principalmente,

su significacin de fractura articular.

Este tipo de fractura, puede ser claramente ilustrado mediante

una figura ya clsica en psicologa social: el chivo emisario.

Todos hemos conocido en las instituciones por las que hemos

atravesado, a este personaje cargado donde sus culpas y las ajenas,

importa examinar con cierto detenimiento cmo surge y por qu seelige a determinada persona y no a otra para este rol fracturado.

La analoga resulta til para explicarlo, es la de eleccin de

rgano en las afecciones psicosomticas, principalmente en las

conversiones histricas, donde una parte del cuerpo es tomada como

smbolo a travs del cual se canaliza y expresa un conflicto. Otro

tanto pasa con el chivo emisario en una institucin. Este tambin

tiene el valor de centralizar y expresar sintomticamente la

perturbacin institucional, e, incluso, como ocurre en la histeria, el

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chivo emisario puede quedar anclado a determinada modalidad en

el desempeo de su funcin, precisamente aquella que se condena, y

llegar a configurar una disfuncin de la que no puede librarse, lo cual

habla en favor de la intensidad del desplazamiento que los

integrantes de la institucin hacen sobre el. Pero la analoga (y esslo una analoga) con la histeria de conversin no termina aqu.

Tambin en este caso, como en la histeria, examinar dos elementos;

en primer trmino, por que ha sido precisamente esta persona y no

otra la que resulta chivo emisario y un segundo lugar, de dnde

proviene el desplazamiento.

En primer trmino, es obvio que importan caractersticas

personales de el destinatario al rol, es algo as como el locus minorresistencia que favorece que este punto en nuestra denominacin

esta fractura sea expresin de patologa. En este caso, cualquiera

que sea la funcin o el status del sujeto, dadas sus dificultades,

correr el riesgo de ser emisario de los conflictos.

En cambio, hay funciones en una institucin que

tradicionalmentetienden a ser de por s fracturas, sea quien fuere el

que las sustente. Esto tanto puede deberse a la naturaleza del rol,como en el caso del jefe de personal que inevitablemente es asociado

a una figura superyoica, cuanto puede deberse al hecho de que esa

funcin, en esa institucin, tenga una -tradicin especial que tienda a

heredarse con el cargo; con frecuencia, si la herencia es condenable,

el sucesor adoptara conductas defensivas que son verdaderas

formaciones reactivas que configuran una especie de retorno de lo

reprimido. En una organizacin donde un jefe contable habacometido un defalco, su sucesoradopt normas de control tan rgidas

que no slo paralizaba el desarrollo de la institucin, sino que reciba

condenas tan intensas como su antecesor delincuente.

Con frecuencia, hay una variante que sintetiza las dos situaciones

anteriores, o sea, donde las caractersticas personales se suman a la

tradicin que tiene el cargo para configurar una importante fractura

institucional. .Un ejemplo ilustrar la -situacin. Un jefe de

servicio de clnica mdica, -reconocido, por sus cualidades cientficas

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y su trato bondadoso-con sus subalternos, pero desprovisto de toda

condicin para asumir eficazmente una jefatura, tena a su lado un

segundo con caractersticas autocrticas, con el cual formaba una

pareja de modalidad psicoptica, que le permita mantener su

prestigio de bondadoso y, simultneamente, un cierto orden, msaparente que real. Cuando el segundo jefe, esclarecido en un

anlisis personal a cerca de su rol, renunci al mismo, los sucesivos

ocupantes del cargo unieron a las caractersticas personales por las

cuales eran elegidos, la herencia, seguramente por va del jefe, de

una modalidad autocrtica.

He analizado hasta ahora dos circunstancias que, con

frecuencia, intervienen en la aparicin de un -chivo emisario yconfiguran un punto fracturado en la organizacin. Voy a considerar

ahora una tercera modalidad, un tanto ms compleja pero que por su

frecuencia resulta til consignar. Para ello debo referirme a lo que

pueden llamarse los roles bsicos de todo grupo de trabajo.

Provisoriamente, he denominado as a estos cinco roles:

Funciones

1 Motor emocional. Aglutinador e impulsor del grupo.

2 Pensador o terico Las que su nombre indica.

3 Programador o Administrador y distribuidor del tiempo

y de la

Administrador prioridad de las tareas. (Administradoro ecnomo del

grupo).

4Realizador practico Tiende a realizar eficazmente la tarea

parcial

dispensable en ese momento. En los

momentos

difciles, el grupo sobrevive por el.

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5 Gestor Se ocupa principalmente de las

relaciones con el

exterior.

Estos cinco roles, en realidad, constituyen las caractersticasque integran a un lder nico, y si en un grupo aparecen distribuidos

entre sus miembros, esto es ndice de la autonoma y eficacia del

mismo. En cambio, cuando varias de estas caractersticas estn

sustentadas por una sola persona, lo comn es que tenga muy baja

autonoma y sea un grupo de dependencia, que en el mejor de los

casos constituye una buena caja de resonancia para el lder. Esto es

frecuente en los equipos que funcionan con una figura dramticaparental.

Por otra parte, puede darse el caso de que algunas de estas

funciones no estn cubiertas, lo cual incide en el pronstico del

grupo, salvo que se logre que los roles no cubiertos lo sean por varios

integrantes o por todo el grupo (organizacin departamental).

Lo caracterstico aqu es que no se trata de roles que signifiquen

una divisin especializada de trabajo, sino ms bien una modalidaden el comportamiento dentro del grupo.

El poder identificar esta modalidad en los estilos personales, que

hellamado roles bsicos, permite no slo hacer un pronstico acerca

del porvenir del equipo segn estn o no presentes tales roles, sino

tambin categorizar algunas perturbaciones tpicas en el

funcionamiento del grupo, e ilustra, adems, como surge un chivo

emisario o fractura institucional .a nivel de los roles.La idea es la siguiente; cada una de estas modalidades de

comportamiento reporta un beneficio especfico para el grupo, pero

simtricamente tambin existe una figura patolgica para cada una

de estas modalidades. Esta figura patolgica puede depender tanto

de la manera como una persona desempea su modalidad, como de

que frente a una emergencia el grupo tienda a responsabilizar

unilateralmente a determinado rol de los inconveniente.

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As por ejemplo, el terico o pensador visto con resentimiento,

principalmente por el realizador, practico y aun por el resto del grupo,

que tiende a considerarlo un explotador. Incluso el mismo terico

puede tender a exagerar esta funcin.

A su vezel realizador prctico, que en ltima instancia es unindividuo con habilidad suficiente para ir materializando tareas

parciales, suele ser menospreciado, visto como un pen especializado

por el resto del grupo y el mismo expresa tal resentimiento acerca

de sus tareas.

El administrador o programador tiene espontneamente a

disciplinar el esfuerzo del grupo y fcilmente puede trasformar su rol

en el de un perseguidor superyoico.El motor emocional puede, con mucha facilidad, transformar su

poder integrador en todo lo contrario, sobre todo cuando tiende, a

tomar actitudes impulsivas.

Finalmente, el gestor tiene una patologa muy singular. Suele ser

el saboteador sistemtico de tareas que l mismo logr para el grupo.

La explicacin es que, en un primer contacto con el exterior, l se

constituye en el dueo de la tarea y del grupo frente al cliente, peroluego es, inevitablemente, reducido a su justo lmite por la regulacin

natural del grupo; de ah su frustracin y resentimiento.

Similar suele ser su conducta de saboteador frente al coordinador

que l mismo contribuye a conseguir, cuando se trata de un anlisis

institucional.

Cada una de estas modalidades est sustentada en rasgos

caracterolgicos del individuo, y estos rasgos, frente a la masividadque fcilmente puede presentar la situacin grupal teniendo en

cuenta adems que el grupo est bajo la accin de un contexto

institucional ms amplio, pueden transformarse en actitudes

caracteropticas y contribuir una fractura dentro de la organizacin.

Hasta ahora he descrito con algn detalle las tres categoras de

articulaciones institucionales y su corolario patolgico; la fractura, las

fracturas dentro de la dinmica de las instituciones, o mejor dicho

dentro de su patologa.

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Por de pronto digamos que resulta fcil identificar las

articulaciones fracturadas, ya que en torno a las mismas se

centralizan y expresan todas las manifestaciones sintomticas de la

organizacin, configura lo que habitualmente llamamos tensin.

Los mismos integrantes de la organizacin tienen conciencia de esasfracturas, aunque ignoran el origen o la utilizacin que hacen de

ellas. Puede decirse que se comportan tal como lo hara un neurtico

que conoce sus sntomas, aunque ignore el sentido de los mismos.

La hiptesis que quiero desarrollar y que ya fue adelantada

anteriormente es la siguiente:

Una fractura se transforma en una pantalla utilizada por los

integrantes de una institucin para defenderse de sus ansiedades denaturaleza psictica, proyectando, predominantemente, objetos

parciales, en el sentido que M. Klein da al trmino. Este es el primer

paso y constituye lo ms oculto o latente de la patologa institucional,

donde los integrantes realizan una proyeccin individual sus

ansiedades prehistricas (antes de ser integrantes de la historia de

esa institucin).

En un segundo paso, las fracturas que han hecho las veces depantalla proyectiva, se transforman en fuente generadora de

ansiedad que se vuelve sobre los miembros de la organizacin, que, a

su vez, tienden a adoptar conductas defensivas frente al peligro de la

re- introyeccn. Este segundo paso constituye lo manifiesto, o sea lo

que habitualmente se denomina tensin institucional.

Frente a esta situacin, una institucin tiende a manejar la

tensin manifiesta a travs de normas cuyo xito depender de loadecuado de las mismas y de la intensidad del nivel latente, que est,

a su vez, sustentado en la historia preinstitucional de cada integrante

del organismo.

Esta hiptesis ha recibido prueba emprica en diferentes contextos.

Algunos ejemplos ilustrarn acerca de la misma.

Retomar el ejemplo del pasaje que en un colegio una el patio

con el sector de las aulas. Recordemos que este pasaje era

inadecuado al ser sumamente estrecho, y constitua por ello una

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fractura geogrfica. Adems, marcaba un brusco contraste entre la

actividad ldica del recreo y la disciplina del estudio, y, para

compensar el inconveniente de su estrechez, se incrementaban las

normas coercitivas durante el trnsito por el mismo.

En este pasaje ocurran con frecuencia accidentes gravesa losnios, y por la naturaleza dramtica de alguno de ellos, se produjo

una intensa tensin en la institucin.

Por otra parte, los actos agresivos se multiplicaban en todos

los escalones y lugares, mientras este pasaje iba adquiriendo el

sentido de verdadera zona de peligro.

Todo esto se traduca en normas cada vez ms restrictivas en todoslos niveles, y comenzaron a surgir chivos emisarios sealados como

culpables de los actos agresivos y de los accidentes, por no cumplir

las normas. Estos chivos emisarios constituan nuevas fracturas.

Lo descrito configura, sintticamente, la expresin manifiesta del

conflicto. El mismo aparece integrado por la existencia de algunas

articulaciones inadecuadas, tal el pasaje estrecho y los que aparecan

como responsables de actos agresivos; a esto se sumaba la defensade la institucin a travs de normas muy estrictas que tendan a

evitar que se cometieran tales actos.

Esto generaba la severidad de las normas, tendientes a

identificar los culpables, lo que originaba nuevas normas, ahora de

carcter punitivo

Desde ya que el sentido comn indicaba medidas tales como la

de ampliar el pasaje inadecuado, e incluso esto habra sido loaconsejado por cualquier observador, pero, sin duda, hubiera

resultado solo una modificacin superficial, pues era tambin fcil ver

la calidad del peligro irracional que esta zona haba adquirido, mas

all de su real inadecuacin lo cual habla en favor de la proyeccin

que se haca en ella.

Un adecuado anlisis institucional significaba indagar el sentido

del sntoma y no slo suprimirlo. Tal indagacin, que slo pudo ser

realizada en parte, mostr, entre otras cosas, que la imagen, del

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pasaje era la de un pasaje hacia la muerte, y que dicho pasaje

apareca en la realidad ligado no solo a las aulas, sino tambin a un

comedor.

Lo mas sorprendente fue comprobar que, siendo un colegio judo,

el encargado del comedor era sindicado como un ex integrante deorganizaciones nazis europeas dedicadas a actividades Dicho

personaje haba sido colocado en su cargo por uno de los directivos

de la institucin, cuyos hijos y sobrinos eran, adems, alumnos de la

misma.

Toda esta historia apareca entremezclada con ingredientes

ciertos y otros de apariencia mtica. Lo limitado del anlisis no

permiti conocer sus exactos limites, pero los hechos, en forma derumor, eran conocidos y aceptados sin indagar qu haba de cierto,

por una organizacin quetena sobrados motivos para espantarse de

la sola sospecha de que tal personaje fuera quien alimentaba a los

nios.

Este ejemplo ilustracmo una articulacin inadecuada serva

para expresar dramticamente un peligro acerca de cuya naturaleza

real no haba certidumbre, pero s una intensa y negadapreocupacin. Esta fractura fue la pantalla sobre la cual se

proyectaba la ansiedad, se transformaba en punto de irradiacin de

dicha ansiedad, que la organizacin intentaba controlar mediante

normas cada vez mas severas, las que, a su vez, resultaban

inadecuadas, pues constituan solo una negacin y un verdadero

desplazamiento para no enfrentar lo que era vivido como el

verdadero peligro, es decir, el directivo. La inadecuacin de lasnuevas normas favoreca que no fueran cumplidas, y esto era vivido

como un fracaso del control y provocaba otros desplazamientos por

los cuales aparecan como peligrosos los que no se ajustaban a las

normas, hecho que originaba, a su vez, normas punitivas.

Se pueden hacer algunas apreciacionesacerca de losmotivos

que llevaron a estainstitucin a desarrollar tal conducta.

Pareciera que intentaba con este proceder, evitar la profunda

ansiedad que provocaba un directivo importante que se haba

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transformado en un perseguidor de naturaleza psictica, al

introducir un personaje tan sospechoso. Esto mismo permita una

primera disociacin, directorencargado del comedor, y luego tenia

lugar una negacin omnipotente de lo que apareca como peligro

potencial el encargado del comedor, peligro que era desplazadosobre el pasaje inadecuado, que en funcin de los accidentes,

cobraba jerarqua de zona peligrosa y disparaba un retorno a lo

reprimido, ya que al ser identificada, y relacionada como el pasaje

para la muerte,

estableca una relacin con matanza de nios en campos de

concentracin. Todo esto, mas las sucesivas defensas de normasrestrictivas y punitivas, intentaba reprimir la emergencia de lo

psictico, aparentemente tratando de evitar el derrumbe de la

organizacin dirigida por una persona vivida tan ambivalentemente.

Esto daba lugar a un verdadero proceso de caracteropatizacin,

puesto que este derrumbe era evitado, en tanto que se negaba un

conflicto y se normalizaba cada vez ms lo anormal.

Quisiera volver sobre la hiptesis que ilustra este ejemplo.Sintticamente, la misma propona reconocer dos niveles en los

conflictos institucionales: un nivel predominantemente implcito o

latente, en el cual los integrantes de la institucin proyectan sus

propias ansiedades (prehistricas) en un punto fracturado de la

organizacin; y un segundo nivel, de naturaleza explicita o manifiesta

donde esta pantalla fracturada generaba, a su vez, ansiedades de

cuya reintroyeccin se defenda la organizacin mediante conductasespontneas o formalizadas en normas, con lo cual se originaba el

conflicto actual o la tensin sintomtica.

E. Jaques, en una proposicin clsica ya mencionada, sostiene

que las instituciones son usadas inconcientemente por sus

integrantes como defensa contra las ansiedades paranoides y

depresivas de naturaleza psictica.

Esto significa que los individuos ubican sus conflictos internos

en personas reales, externalizan su mundo interno mediante la

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identificacin proyectiva y, simultneamente, reincorporan por medio

de la identificacin introyectiva los elementos dramticos que se

estn desarrollando a su alrededor.

La proposicin que he formulado se apoya en lo anterior e

introduce como novedad la existencia de un nivel latente y unaconducta sintomtica manifiesta, en relacin con el papel de la

fractura institucional, que se transforma as en punto central que

tanto sirve a los fines de defensa, como pantalla proyectiva para el

individuo, como de caja de resonancia que devuelve amplificado lo

proyectado y crea una dramatizacin sintomtica del conflicto

original.

Ulloa, F. - Psicologia de Las Instituciones

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