Un nuevo despertar para Europa - Accenture · la innovación y el crecimiento en áreas con alto...
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Un nuevo despertar para Europa Reinventando negocios para ganar competitividad.
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Un nuevo despertar para Europa
Reinventando negocios para ganar competitividad.
¿Y ahora qué?
En este punto, debemos poner la mirada en el largo plazo: las compañías europeas deben seguir planes que les permitan mantener su liderazgo en aquello en lo que son fuertes (como la sostenibilidad), crear planes de desarrollo para acelerar la digitalización y colaborar con partnersfuera de sus nichos industriales, ya que la innovación y las oportunidades de crecimiento masivo se encuentran en la intersección de diferentes sectores. Las compañías deben hacerse aún más responsables de las necesidades de sus profesionales en lo que respecta a sus competencias y bienestar: solo podrán alcanzar el éxito con el talento adecuado. Algunos sectores ya han avanzado mucho en este aspecto, mientras que otros deben reinventarse.
En este estudio, hemos analizado qué lugar ocupan las empresas europeas respecto a sus pares estadounidenses y asiáticos en términos de competitividad y recuperación tras la pandemia. Hemos identificado las oportunidades que pueden aprovechar y desarrollado recomendaciones para ayudarles a alcanzar todo su potencial. Además, gracias a la estrecha colaboración con BUSINESSEUROPE, hemos perfilado las iniciativas públicas que podrían ser más favorables.
Con las acciones y la visión correctas, el futuro tras la pandemia será exitoso. Ha llegado el momento de que las compañías europeas aseguren sus triunfos.
Puede que esta idea no sea la primera que te viene a la cabeza en plena crisis, pero estamos justo en ese momento: en el de dividir la atención entre los problemas inmediatos y la visión a largo plazo. Centrarte en lo primero te permitirá sobrevivir al presente. Poner el foco en el horizonte te permitirá lograr éxitos futuros.
Aunque la COVID-19 ha afectado por igual a empresas europeas y del resto del mundo, las primeras están preparadas para prosperar. Para ello, deben consolidar sus fortalezas y esforzarse por abordar sus debilidades.
Una de las pocas cosas buenas de la pandemia es que ha evidenciado las fortalezas y debilidades de las compañías. Por ejemplo, ha quedado demostrado el liderazgo de las empresas europeas en materia de sostenibilidad; sin embargo, en lo que a adopción digital se refiere, se han quedado a la zaga de sus homólogos mundiales.
Toda crisis llega a su fin
Jean Marc OllagnierCEO de Europa de Accenture
La Unión Europea (UE) y sus estados miembros, pueden promulgar reglamentos que promuevan la innovación y favorezcan a las compañías. Pueden financiar investigaciones preliminares, tecnologías emergentes e infraestructura. Pueden mejorar los planes educativos y la formación. Pueden participar en alianzas con entidades públicas y privadas para promover la innovación. Pueden fomentar la colaboración entre instituciones académicas, emprendedores y fondos de capital de riesgo a través de centros de innovación. Pueden facilitar el aumento de start-ups, etc.
La estrategia industrial de Europa brinda un prometedor marco para coordinar de forma más efectiva las políticas nacionales. Esta coordinación debe ir respaldada por acciones encaminadas a desarrollar de forma constante el mercado común europeo y abrir la puerta a nuevas oportunidades de mercado mediante la política comercial común europea.
La comunicación entre gobiernos y emprendedores debe ser el eje de la estrategia industrial europea. Las compañías deben dinamizar su transformación y los legisladores europeos deben asegurarse de ayudarles a acelerar este proceso y no ralentizarlo.
Las compañías necesitan una UE innovadora, y viceversa.
Las compañías europeas se recuperan de la crisis mientras se reinventan para el futuro pospandémico. Es clave que cuenten con el apoyo necesario para que puedan sentar las bases del crecimiento y del empleo.
La UE y sus estados miembros pueden ayudar a las compañías de muchas maneras en sus esfuerzos de digitalización, sostenibilidad y formación de empleados: tres pilares esenciales para prosperar en la economía global del mañana.
Pierre GattazPresidente de BusinessEurope
Una vez más, la crisis de la COVID ha demostrado que una industria sólida es crucial.
Índice Introducción
Un nuevo modelo de crecimiento brinda oportunidades para compañías e industrias europeas. _
Las acciones decisivas en tres áreas clave contribuirán a un progreso esencial.
Los gobiernos europeos y la UE pueden respaldar la reinvención de las empresas conuna nueva política industrial que gire en torno al diálogo colaborativo.
Referencias
Índice de iconos
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Acerca de Accenture
La COVID-19 está poniendo a prueba la resiliencia de las compañías de todo el mundo; ylas compañías europeas no son una excepción. 7
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Apéndice metodológico _______________________________________________________________________ 50
Personas de contacto, agradecimientos 55
Colaboradores 56
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Un nuevo modelo de crecimiento toma forma…
Para liderar el mundo pospandémico, será necesario algo más que volver a las estrategias y trayectorias de crecimiento previas a la Covid-19. Mientras los efectos de la pandemia siguen sintiéndose, un nuevo modelo de liderazgo se abre paso; y las empresas europeas están perfectamente posicionadas para aprovecharlo.
Este nuevo modelo empresarial está basado en la resiliencia, la regionalización y el crecimiento en áreas emergentes como la fabricación inteligente, la salud digital, la movilidad inteligente y la transición energética, sectores en los que Europa está realizando una gran inversión. También se sustenta en la combinación de aceleración digital y sostenibilidad: aunque las empresas europeas van por detrás en términos de adopción digital, llevan mucho tiempo liderando el camino en sostenibilidad.
Este modelo emergente de liderazgo para el crecimiento puede impulsar la imperante renovación de determinados sectores europeos, brindándoles la oportunidad de adelantarse a sus homólogos globales. Asimismo, puede abrir nuevos caminos para obtener ventajas competitivas gracias a la confluencia de industrias. Además, esto puede fomentar la creación neta generalizada de puestos de trabajo.
Antes de la pandemia, las grandes empresas europeas mantenían el ritmo de sus competidores estadounidenses y chinos en la mayoría de sectores económicos. Pero, entonces, llegó la Covid-19 para cambiarlo todo. A medida que la recuperación empieza a vislumbrarse, se espera un repunte más rápido de las empresas chinas y estadounidenses respecto a sus homólogas europeas. Europa se encuentra a la cola de sectores clave, como el de Tecnología y Software y Plataformas, los cuales son cruciales para la economía digital. Está claro que, en estas áreas, Europa necesita renovarse.
Para aprovechar este modelo de crecimiento, las compañías europeas deben actuar y contar con el apoyo de las instituciones de la UE y de los gobiernos. Así deben avanzar: Los retos son considerables. Pero
los 700 directivos europeos que participaron en nuestro último estudio confían en que, con el apoyo de las instituciones de la UE y los gobiernos y con la comunicación y la colaboración como ejes de una nueva política industrial, puedan aparecer nuevos líderes entre las empresas europeas.
ECOSISTEMAS: impulsar la creación de ecosistemas que aceleren la innovación y el crecimiento en áreas con alto potencial en las que converjan diferentes sectores, como la fabricación inteligente, la salud digital y la transición energética, aprovechando la experiencia de las start-ups y la comunidad académica para hacer surgir nuevas empresas líderes.
DOBLE TRANSFORMACIÓN: crear valor combinando sostenibilidad y digitalización (a través de lo que llamamos “transformación doble”). Esto requerirá una mayor inversión en tecnologías emergentes, principalmente en inteligencia artificial, 5G, nube híbrida e hidrógeno verde.
RESKILLING DE LA PLANTILLA: fomentar el reskilling de los empleados para respaldar estos esfuerzos y favorecer el crecimiento continuo de empleo, por ejemplo, aprovechando y fomentando el desarrollo de formación STEM, los programas de aprendizaje continuos y la formación específica para cada sector.
… que Europa puede aprovechar si actúa con decisión y rapidez.
La COVID-19 está poniendo a prueba la resiliencia de las compañías de
todo el mundo; y las empresas europeas no son una excepción.
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Competitividad de las industrias europeas* (crecimiento de ingresos frente a participación en los ingresos)1, 2
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Productos
químicos
Energía
Softwarey plataformas (S&P)
Alta tecnología
Life Sciences
Comms &
medios
Banca
Seguros
Industrial
son compañías europeas
de los ingresos procede de grandes compañías europeas, en consonancia con la participación en el PIB de la UE-28.
Entre las 4.400 empresas europeas, estadounidenses y chinas con ingresos superiores a 1.000 millones de dólares en el año fiscal 2019:
Muy por detrás de EE.UU y China.
Antes de la pandemia, la posición competitiva de las empresas europeas fue firme frente a la de sus competidores chinos y estadounidenses. Ahora, Europa se enfrenta a importantes retos en los sectores de Tecnología y Software.
Líderes con respecto a EE. UU. y China
En 2.ª posición con respecto a EE. UU. o China
Fuente: Accenture Research según datos de Capital IQ. En el caso del sector de seguros, los datos proceden de informes de Swiss Re sigma World Insurance *Industrias: cubre una amplia gama de industrias en Europa. Más información en la página 50.
Aeroespacial y defensa (A&D)
Turismo
Recursos
naturales
Retail
Automoción
Productos y
servicios de
consumo (CG&S)
Las compañías europeas ocupan más del 25% de posiciones de liderazgo en todos los sectores, salvo en Tecnología y Software
En todos los sectores encontramos compañías europeas entre las 20 empresas líderes.
Las compañías europeas ostentan una sólida posición de liderazgo en automoción y productos y servicios de consumo, donde constituyen más del 50% de las principales compañías generadoras de ingresos.
En las industrias en las que mantienen una posición media, las compañías europeas conservan un posicionamiento importante en el mercado, con un número favorable de consolidados líderes competitivos.
En los sectores tecnológicos, las compañías europeas cuentan con menos representación entre las compañías líderes y su cuota de mercado es relativamente baja.
57%
37%
33%8%
7%
49%
36%
30%
24%
Comms y medios
Industria farmacéutica
Seguros
Banca Equipamiento
industrial
35% 28%
25%23%
18%
10/20Automoción 61%
CG&S 50%
9/20Productos químicos
Utilities 41%
Energía 34%
7/20Recursos naturales / Minería Turismo
A&D
Retail
26% 6/20
3/20Alta tecnología
3/20S&P
Líderes en cuota de mercado
Fuente: Accenture Research según datos de Capital IQ. En el caso del sector de seguros, los datos proceden de la base de datos Global Insurance de A.M. Best.
Rit
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% cuota de mercado de las compañías europeas en el top 20 de cada sector en el FY20191, 3
X/20: número medio de compañías europeas en el top 20 de cada sector en el FY20191, 3
Aun así, las compañías europeas ocupan los primeros puestos de todos los sectores.
47%
Las perspectivas de recuperación económica en Europa son muy optimistas y se prevé un fuerte crecimiento en los próximos dos años.
77% 69%
3 de cada 4 líderes europeos confían en las perspectivas de crecimiento económico de sus compañías en los próximos dos años.4
Además, la mayoría también se muestra seguro del crecimiento económico de Europa en los próximos tres años.4
Francia (81%)Alemania (80%)Países nórdicos (80%)
Alemania (79%)Reino Unido (71%)
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700)
Los últimos avances en la lucha contra la COVID-19, incluida la administración de vacunas, se han traducido en un aumento de la confianza en Europa ante la recuperación económica.
Los analistas y las instituciones económicas globales comparten una perspectiva positiva; se prevé que la economía europea crezca un 4,2% en 2021 y un 3,6% en 2022. Estas previsiones se producirían tras una importante contracción de la economía en 2020 (-7,2%).5
En la encuesta realizada por Accenture entre febrero y marzo de 2021 a directivos de 700 grandes compañías europeas, la mayoría se mostró muy seguro del crecimiento económico de sus respectivas compañías en los próximos dos años. Los directivos del sector farmacéutico son los que más claro ven este crecimiento (con un nivel de confianza del 92%), mientras que los de los sectores turístico y de comunicaciones y medios albergan más dudas al respecto, con un nivel de confianza del 68% y del 70%, respectivamente. 4
Estos directivos también prevén que la recuperación y el crecimiento en Europa tendrán lugar en los próximos tres años.
No obstante, estas perspectivas optimistas contrastan con la visión a corto plazo, dados los múltiples retos que afrontan gran cantidad de empresas y sectores. Es necesario que las empresas europeas actúen rápidamente para buscar nuevas vías de crecimiento.
En España, el 67% se muestra optimista o muy optimista
España (67%)
La crisis económica derivada de la pandemia ha sido la peor en Europa desde la Segunda Guerra Mundial. En el mejor de los casos, de media, las empresas europeas prevén retomar los niveles de beneficiosprevios a la pandemia a mediados de 2022.
Entretanto, las tasas de recuperación previstasson mayores en Asia-Pacífico (cuya recuperación se prevé para antes de finales de 2021) y Norteamérica (cuya recuperación llegará a principios de 2022).
Las grandes compañías europeas de los sectores farmacéutico, sanidad, software y plataformas y comunicaciones y medios se están recuperando a un ritmo rápido (o incluso han crecido y aumentado sus beneficios a causa de la pandemia). Sin embargo, otros sectores no corren la misma suerte.
Pese a los repuntes previstos, muchas compañías europeas seguirán a la zaga de sus competidores globales.De media, las compañías europeas alcanzarán el nivel de beneficios previo a la pandemia a mediados de 2022.Plazo medio de recuperación del nivel de beneficios previo a la pandemia, por región y sector en Europa6
• Sanidad• Industria
farmacéutica
• Alta tecnología• Productos
químicos• Banca
• Retail• Automoción• Energía• A&D
• S&P• Comunicaciones
y medios
• CG&S• Equipamiento
industrial• Turismo
Norte-américa Europa
Asia-Pacífico
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2019 2020 2021 2022 2023
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• Utilities• Recursos naturales• Seguros
Fuente: Encuesta de Accenture a CXO: todos los encuestados (N: 4050), Norteamérica (N: 1450), Europa (N: 1300), Asia-Pacífico (N: 1300)
Un pequeño grupo de compañías acaparará la mayoría de beneficios en los próximos 12 meses.
De hecho, en el último informe de Accenture, “La doble apuesta europea”, se identifica un grupo de compañías, los “líderes del mañana”, que va camino de generar un crecimiento rentable en 2021.7
Estas compañías representan el 35% de las grandes compañías analizadas a nivel mundial en nuestra encuesta a CXO y, en 12 meses, se prevé que generen el 78% de los beneficios, frente al 41% en el periodo anterior a la pandemia.6
Hasta la fecha, las compañías europeas cuentan con menor representación entre los líderes del mañana que sus competidores de Norteamérica y Asia-Pacífico.
En los sectores más perjudicados por la pandemia, como el turismo, la producción industrial y otras áreas cuya actividad está relacionada con los recursos, se espera que la concentración de beneficios sea aún más exagerada.
La representación con respecto al número total de compañías y la participación en los beneficios de los líderes del mañana antes de la pandemia y a finales de 20216.
La feroz competencia se traducirá en ingentes recompensas para las empresas resilientes.
35% 41%
65% 59%
Representación con respecto al total
Las compañías europeas están ligeramente infrarrepresentadas en lo que respecta a:• Su representación dentro del grupo de líderes del mañana (29% frente al 32% de la muestra global)• Su participación en los beneficios dentro del grupo de líderes del mañana (28% frente al 30% de la muestra global).
35%
78%
65%
22%
Los “líderes del mañana” representan el 35% de todas las compañías a nivel mundial, pero se prevé que generen hasta el 78% de los beneficios totales a finales de 2021. H2 de 2021
Representación con respecto al total
Líderes del mañana Otros
Turismo 24%Resources 24%
Manufacturas* 27%
Servicios financieros 30%CG&S 33%
Tecnología 39%
Comunicaciones y medios 50%
Salud y farmacéuticas 56%
Turismo 77%Recursos 78%Manufactura* 75%
Servicios financieros 79%CG&S 73%Tecnología 80%
Comunicaciones y medios 81% Salud y farmacéuticas 78%
Fuente: Encuesta de Accenture a CXO: todos los encuestados (N: 4050), Norteamérica (N: 1450), Europa (N: 1300), Asia-Pacífico (N: 1300). Más información sobre la metodología de los líderes del mañana en el apéndice. * El sector manufacturero incluye las industrias aeroespacial y defensa, de equipamiento industrial y de automoción.
Participación en beneficios
Antes de la pandemiaParticipación en beneficios
El nuevo modelo de crecimiento abre grandes oportunidades para las empresas europeas.
Las bases de este nuevo modelo abarcan la resiliencia, la regionalización, la convergencia sectorial, la aceleración digital y la sostenibilidad.
La resiliencia es un activo y un resultado. Sus componentes, entre los que se incluyen la agilidad en la toma de decisiones, la flexibilidad estratégica, el talento adaptativo y una capacidad de inversión centrada en la innovación, han demostrado ser cruciales para la supervivencia de las empresas durante la pandemia en la mayoría de sectores. En esencia, una de las prioridades de los directivos será reforzar estas cualidades a la hora de prepararse para hacer frente a futuras crisis.
Las regiones son relevantes. Las tensiones geopolíticas previas a la pandemia ya habían llevado a la economía global hacia la desglobalización y la adopción de políticas económicas nacionalistas o más regionales. La crisis hizo surgir problemáticas como la resiliencia de las cadenas de suministro y la dependencia de materiales estratégicos. El debate en torno al nivel de integración global, regional o nacional continuará en la próxima década.
Para satisfacer la demanda de experiencias valiosas entre sus clientes, las compañías deben abandonar la integración vertical y adoptar modelos de negocio transectoriales basados en ecosistemas, difuminando los límites e innovando de forma continua a través de estas nuevas relaciones.
Con el auge de la tecnología digital en la década de 2010, las compañías tecnológicas se erigieron como las 5 compañías con mayor capitalización de mercado en 20198, en 1995, no había ninguna. Actualmente, las compañías o bien son digitales y tecnológicas, o bien están camino de serlo.
El impacto de la sostenibilidad será similar al de la digitalización. Un mayor número de consumidores, profesionales e incluso inversores tiene en cuenta la huella medioambiental de las compañías a la hora de tomar decisiones de negocio. Paralelamente, estados y organismos reguladores de todo el mundo implementan nuevos estándares que tendrán efecto en las trayectorias sostenibles de las compañías.
Resiliencia
Regionalización
Convergencia sectorial
Aceleración
digital
Sostenibilidad
Estas bases pueden reforzar las fortalezas europeas, lo que se traducirá en resultados.
De media, las compañías europeas están tardando más que sus pares globales en recuperarse de la pandemia. Aun así, el 32% de los “líderes del mañana” son europeos y estas compañías están impulsando la recuperación y el posicionamiento de la región de cara al crecimiento futuro.
La respuesta frente a la pandemia podría llevar a una nueva era de cooperación económica entre los países europeos, de forma colectiva como miembros de la UE.
Muchos líderes europeos ya han ampliado sus horizontes, buscando mayor colaboración y ecosistemas que les permitan crecer. También están buscando fórmulas para desarrollar y ampliar infraestructura de apoyo en la UE.
Posibles resultados para Europa
Resiliencia
Regionalización
Convergencia sectorial
Aceleración digital
Sostenibilidad
Si bien Europa se encuentra por detrás de EE.UU. y China en términos de adopción digital, cuenta con ambiciosos planes para acelerar el proceso. La UE espera doblar el número de “unicornios”, con un 75% de las empresas de la UE utilizando cloud, inteligencia artificial y big data para 2030.
Los directivos europeos están a la cabeza: el 58% de los ejecutivos están de acuerdo en que lograr la transformación sostenible es clave para seguir siendo competitivos. Entre las empresas más sostenibles a nivel mundial, una de cada dos es europea.
La reinvención industrial
El crecimiento intersectorial de alto potencial
La generación de empleo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
60%
Las inversiones en I+D serán indicativo de disposición y compromiso para innovar. Europa debe permanecer en la carrera por la innovación.
La digitalización y la sostenibilidad serán los catalizadores de la innovación futura. Los avances en tecnología digital avanzada surgen de forma rápida en los campos del software, la IA y el quantum computing. La innovación en tecnologías verdes también están en auge, con los sectores energético, el de automoción y el aeroespacial y defensa aglutinando una parte considerable de las patentes “verdes”.
En general, las empresas europeas se mantienen competitivas en la carrera por la innovación: un 24% de las 2.500 empresas que más invierten en I+D son europeas y su gasto en I+D supone un 28% del total. Pero guardar la posición ha sido duro, ya que Europa ha pedido terreno frente a China en la última década: en 2013, Europa colideraba los esfuerzos en innovación junto a EE.UU., con un gasto del 35% en I+D, una cifra que contrastaba con el 4% de China.
A nivel industrial, las compañías europeas aún mantienen una buena posición en innovación en los sectores aeroespacial y defensa y de automoción.
Sin embargo, aún tienen que acelerar para ponerse a la altura de sus homólogas globales en energía, equipamiento industrial y tecnología.
Grandes compañías europeas que invierten en el futuroDe las 2.500 compañías globales con más gasto en I+D en 2019
son compañías europeas (frente al 31% de EE. UU. y al 21% de China)
del gasto en I+D procede de compañías europeas (frente al 38% de EE. UU. y al 13% de China)
Industria farmacéutica
CG&S
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Energía
Equipamiento industrial
TurismoRecursos
naturalesRetailAlta tecnología
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Inversión en I+D de compañías europeas frente a sus homólogas globales en representación en el número total de compañías y en la participación en el valor en 201911
Por detrás de EE.UU./China Por delante de EE.UU./China
A la cabeza Utilities
A la cola Automoción
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Fuente: Cuadro de indicadores de inversión en I+D industrial en la UE en 2020; las compañías de servicios financieros se han
excluido del gráfico debido a que no estaba la totalidad de la información disponible.
La representación en el número total de compañías de las principales compañías europeas de I+D
Lo mismo ocurrirá en el sector tecnológico con las start-ups.Capital invertido (en miles de millones de dólares) en start-ups tecnológicas en Europa, Norteamérica, Asia y el resto del mundo12
En Europa, el aumento en el número de start-ups tecnológicas ha sido considerable.
De hecho, en Europa, la inversión anual en start-ups ha crecido más de un 30% en los últimos años.
En 2019, había más de 43.000 nuevas start-ups en Europa, que acapararon una inversión de más de 38.000 millones de euros12.
La inversión en start-ups con un propósito claro también está en auge, un reflejo de la necesidad de combinar tecnología y sostenibilidad. Los inversores depositaron más de 20.000 millones de dólares en compañías tecnológicas “con propósito” durante los últimos cinco años en más de 3.000 rondas de financiación. Del capital total invertido en compañías tecnológicas europeas, el 17% se dirigió a este tipo de start-ups.12
Sin embargo, estas cifras son muy inferiores a las de Estados Unidos, que alberga a más del doble de start-ups, las cuales obtienen el triple de financiación.
Fuente: Atomico
12%
2016
48%
38%32%
16%
2019
49%143
240Europa:• 43.000 start-ups
financiadas• 38.600 millones en 2019,
CAGR del +33% entre 2016 y 2019
Europa
Norteamérica
Asia
Resto del mundo
Los directivos identificaron 5 tecnologías clave en las que Europa debe invertir para erigirse como líder en el futuro4:
Invertir en 5 tecnologías clave es esencial para convertirte en líder de tu sector.
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700).
Industrias con mayor representaciónSi Europa quiere contar con las
empresas líderes del futuro, deberá invertir mucho más en tecnologías.
La mayoría de directivos encuestados están de acuerdo: la inversión debe centrarse en la IA (66%, 71% en España) , 5G/6G (58%, 54% en España) y la nube híbrida (52%, 54% en España).
Edge aún no está entre los 5 primeros (21%), pero lo estará conforme la fabricación inteligente retome el ritmo. Para los directivos de A&D ya se encuentra entre las 5 principales tecnologías (43%).4
Desde el punto de vista de la sostenibilidad, las baterías de próxima generación (34%) son especialmente importantes en los sectores de Automoción (50%) y Energía/Utilities (48%). La biotecnología es crucial para el 57% de los encuestados de la industria farmacéutica y sanitaria.4
IA 66%A&D
Farma, Salud
5G/6G y aplicaciones afines 58%CG&S Energía
Utilities
Cloud híbrida 52%Banca/ Seguros
Comms & Media
Productos de próxima generación
34%Automoción
EnergíaUtilities
Análisis de datos y metadatos 28%Retail Banca/
Seguros
El camino por recorrer es distinto para cada sector, pero la industria tecnológica y de software y plataformas se enfrenta a mayores retos
En lo más altoPosición de liderazgo consolidada e innovando para el futuro
Sectores
Características en común
Aspectos a tener en cuenta
Gran potencialGran potencial de liderazgo
Con potencial si escalanLas estrategias de ecosistema sólidas pueden ayudar en mercados fragmentados
Renovación requeridaLas start-ups pueden impulsar el resurgir europeo en todos los sectores
• Las transformaciones digital y sostenible son prioritarias, pero avanzan muy despacio.
• Las compañías deben aumentar sus esfuerzos en I+D para que la transformación progrese rápido.
• A&D, Industria farmacéutica y Comms y medios lideran la transformación digital.
• Se requiere un impulso en I+D para acelerar las transiciones hacia la sostenibilidad.
• Los sectores de Energía y Recursos naturales empezaron rezagados la carrera hacia la innovación, pero los planes de las compañías después de la pandemia apuntan a una aceleración en ambos ámbitos.
• El marcado efecto de la pandemia en los sectores de Retail, Turismo e Industria está retrasando la recuperación europea con respecto a China y EE.UU.
• En todas las industrias, la aceleración de las transiciones digital y de sostenibilidad es fundamental, pero esta aspiración aún no se ha materializado.
• Un mayor impulso en el ámbito de las start ups, junto con un mayor avance en nuevas tecnologías, podría contribuir a forjar la siguiente ola de líderes.
• Sólida posición en el mercado antes de la pandemia.
• Resilientes y con importantes inversiones en innovación (I+D).
• De media, ocupaban una segunda posición en el mercado tras EE.UU. o China antes de la pandemia.
• Algunas compañías se encontraban entre las 20 principales compañías de sus respectivas industrias.
• Inversiones considerables en I+D.
• Número de compañías líderes globales relativamente escaso a causa de la fragmentación del mercado.
• Menor inversión en I+D con riesgo de menor innovación en el futuro.
• Muy pocas compañías líderes con mayor cuota de mercado.
• Muy por detrás de sus homólogas en inversión en I+D.
• Mayor impulso en Alta tecnología que en Software y plataformas.
Automoción
Servicios y productos de consumo
Utilities/Productos químicos
Aeroespacial y defensa
Industria farmacéutica
Comunicaciones y medios
Energía/recursos naturales/minería
Retail
TurismoBanca/seguros
Equipamiento industrial
Alta tecnología
Software y plataformas
Los directivos europeos identifican cinco oportunidades intersectoriales emergentes con gran potencial de crecimiento.
• Una gran parte de los 700 directivos encuestados consideran que las principales oportunidades de crecimiento y liderazgo futuro en Europa residen en la fabricación inteligente, la salud digital, la movilidad inteligente, las industrias con bajas emisiones de carbono, y las tecnologías y sistemas de hidrógeno verde.
• Estos ámbitos se encuentran en la convergencia entre distintos sectores, ya que se basan en nuevas tecnologías y requieren nuevos modelos de negocio basados en ecosistemas.
• Los actuales líderes europeos y numerosas start-ups están centrados en estas áreas, que sin duda se prevé que alcancen un crecimiento de dos dígitos. Las políticas favorables y las inversiones de Europa y sus gobiernos, así como la disposición de los ciudadanos europeos, allanarán el camino al liderazgo.
• Estos ámbitos ofrecen un crecimiento diferencial para Europa, así como nuevas oportunidades para la creación de puestos de trabajo.
Tres sectores con mayor representación
Los 5 ámbitos de crecimiento emergente para Europa según los directivos% = Ámbitos sectoriales emergentes/modelos de negocio que ofrecen las mejores oportunidades para mejorar la competitividad de la industria europea. 4
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700).
Fabricación inteligente55%
Salud digital50%
Movilidad inteligente46%
Industria con bajas emisiones de carbono35%
Tecnologías y sistemas de hidrógeno verde30%
Ind. farmacéutica
y sanitaria
Equip. industrial
Software y plataformas
Retail
TurismoAutomoción
Aeroespacioy defensa
Energía y utilities
Banca/
seguros
Retail
Banca/
seguros
Equip.industrial
Energía y utilities
Turismo Equip. industrial
47% en España
62% en España
33% en España
39% en España
34% en España
Las 3 principales áreas de oportunidad representan un mercado con un enorme potencial de crecimiento.
Fuente: Entrevistas exhaustivas de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 35).
Gasto en movilidad inteligente, salud digital y fabricación inteligente en Europa en 2025.
El tamaño del mercado de salud digital en Europa se triplicó entre 2020 y 2025.13
El gasto en fabricación inteligente en Europa se doblará entre 2020 y 2025.14, 15
El volumen del mercado de movilidad inteligente en Europa se triplicará entre 2020 y 2025.16, 17, 18
“Hemos invertido en vehículos eléctricos y soluciones de movilidad, también en servicios relacionados con el bienestar. Estamos poniendo el foco en tecnologías digitales que nos permiten ahorrar costes e impulsar la sostenibilidad. Hemos invertido en laboratorios de innovación para desarrollar nuevas soluciones de movilidad. Hemos iniciado alianzas para desarrollar vehículos autónomos conectados e infraestructuras viales, que tienen un papel crucial a la hora de reducir los accidentes de tráfico. Buscamos servicios que desplieguen una red con los clientes a través de servicios conectados innovadores con software integrado en vehículos. Por lo tanto, estamos haciendo muchas cosas e invirtiendo en diferentes ámbitos”. 19
CTO, Automoción, Francia
536.000 M. euros
Europa podría crear 5 millones de puestos de trabajo en 2030 si los gobiernos y las compañías actúan para acelerar la doble transformación
En 2020, la pandemia destruyó 3,5 millones de puestos de trabajo, en términos netos, en Europa, a pesar de las sólidas medidas de regulación en el mercado de trabajo. El número de puestos de trabajo podría alcanzar el nivel previo a la crisis en 2023, lo que supone un ritmo mucho mayor que tras la crisis financiera global y la crisis del euro, en las que los niveles de empleo de 2008 tardaron 8 años en alcanzarse.
La doble transformación en toda Europa puede impulsar la creación de entre 4,4 y 5,7 millones de puestos de trabajo en 2030. Sin embargo, para que llegue a materializarse, será necesario que se den una serie de importantes factores favorables a nivel macro y microeconómico, entre ellos:
• Una evolución satisfactoria de los programas de vacunación europeos en 2021 para reducir los efectos macroeconómicos de posibles olas de contagios y permitir la completa reactivación económica.
• La aplicación efectiva de paquetes de gasto europeos destinados
a la recuperación a partir de 2023 para respaldar la actividad
económica, incluidas inversiones en todo el continente en
tecnología y programas de sostenibilidad.
• La pandemia no logra reprimir de forma permanente la
participación en el mercado laboral.
• Las compañías lideran y aceleran sus iniciativas digitales y de
sostenibilidad para crear nuevos modelos de negocio resilientes y
oportunidades de trabajo.
• Los sectores público y privado logran colaborar para desarrollar
programas masivos de reskilling/upskilling de habilidades de los
empleados para adaptarse a los requisitos de la industria.
2,9 3,3
1,5
2,4
Digital
Sostenibilidad
Previsión más baja Previsión más alta
Fuente: Oxford Economics y Accenture Research; más información sobre la metodología en el apéndice
4,4
Creación neta de puestos de trabajo con una doble transformación más rápida en 2030 (millones)20
Alta tecnología, Software y plataformas
Equipamiento industrial
Automoción
Industria farmacéutica
Comunicaciones y medios
Utilities
Principales sectores en creación neta de puestos de trabajo
5,7
Actuar de forma decidida en estas tres áreas contribuirá a un progreso necesario
ACCIÓN / 01
Crear modelos de negocio basados en ecosistemas para impulsar la innovación y el crecimiento.
93%78%
50%
7%22%
50%
El éxito de los ecosistemas es crucial para la competitividad futura.
Entre el 60% y el 70% del nuevo valor creado en la economía se basará en plataformas digitales.21
La integración vertical es cosa del pasado. En su lugar, la tecnología y las cambiantes expectativas de los clientes impulsan la demanda de modelos de competitividad basados en ecosistemas. No cabe duda de que los ecosistemas son el pilar sobre el que las compañías pueden erigir nuevos valores en áreascon alto potencial.
Aspectos que se deben considerar: el nuevo valor del que hablamos se generará en gran medida desde plataformas digitales, que dependen de los ecosistemas. En el sector de la automoción, por ejemplo, el 48% del valor creado en la próxima década vendrá de servicios basados en datos, servicios de movilidad y servicios financieros digitales, haciendo así de los ecosistemas algo crítico.22
Las empresas con modelos de negocio basados en ecosistemas son más resilientes ante la crisis: el 43% de los “líderes del mañana”, frente al 18% del resto de empresas, generan más del 10% de sus ingresos a través de los ecosistemas. Además, prevén acelerar sus iniciativas de ecosistema en los próximos tres años.6
2020 2030 2050
Ingresos convencionales
Fuente: Encuesta de Accenture a CXO. Todos los encuestados (N: 3652).
Por ejemplo, en Automoción, el 48% del nuevo valor que se creará en 2030 procederá de servicios digitales y de movilidad.22
Los líderes del mañana llevan la delantera en estrategias de ecosistema y continúan acelerando el ritmo.
% de compañías que generan más del 10% de sus ingresos con estrategias de ecosistema6
32%
21%
43%
18%
68%
45%
Líderes del mañana Otros
Hace 3 años 2020 Dentro de 3 años
Ing
res
os
pro
ce
de
nte
s d
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uto
mo
ció
n/m
ov
ilid
ad
Ingresos de movilidad/digitales
Los líderes empresariales europeos reconocen el rol crucial de los modelos basados en ecosistemas, pero prevén retos en su ejecución.
89%
88%
El desarrollo de ecosistemas que fomenten la innovación es clave para los directivos
Fuente: Encuesta de Accenture a CXO, encuestados de Europa (N: 1300). Encuesta de 2021 de Accenture Research, encuestados de Europa (N: 736).
• Entre el 89% y el 88% de directivos considera que las alianzas de ecosistemas con instituciones académicas y start-ups, respectivamente, son fundamentales para la escalabilidad.23
• El 89% de directivos europeos considera importante o muy importante desarrollar modelos de negocio basados en ecosistemas para el futuro de sus compañías.6
“Para lograr esta transformación en Europa, necesitamos crear un ecosistema que acoja a los distintos actores del sector, institutos de investigación, legisladores y start-ups, de forma que podamos impulsar la automatización en la industria y hacer frente a futuras pandemias”. 19
CSO, Aeroespacial y defensa, Irlanda.
Principales retos:
La colaboración intersectorial, imprescindible para el éxito de los ecosistemas en
áreas con alto potencial, se encuentra actualmente limitada en algunos ámbitos.
La capacidad de aprovechar datos a escala en compañías, industrias y países
aún es limitada, ya que los entornos de intercambio de datos seguros y de
confianza aún están en las primeras fases de desarrollo.
Hasta ahora, existen muy pocos ejemplos de mejores prácticas de referencia.
La industria de la automoción en Europa está conectada:
• En marzo de 2021, se creó la red Catena-X 25:, un ecosistema extensible en el que fabricantes y proveedores de la industria de la automoción, así como asociaciones de concesionarios y proveedores de equipamiento —incluidos proveedores de aplicaciones, plataformas e infraestructura—pueden participar por igual.
• Su objetivo es crear un estándar homogéneo de intercambio de datos a lo largo de toda la cadena de valor de la industria de la automoción. El estándar de la International Data Spaces Association (IDS) en Europa conforma la base del intercambio de datos en la red. Un estándar homogéneo también debería dar lugar a una mayor eficiencia de la cadena de suministro.
• Los participantes de la red esperan unos procesos logísticos y de calidad más eficientes, así como una mayor transparencia en cuanto a una reducción sostenible de las emisiones de carbono y una gestión simplificada de los datos maestros.
• La alianza dará pie a proyectos piloto centrados en cinco áreas: gestión de calidad, logística, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro y sostenibilidad.
• La red de intercambio de datos permitirá crear gemelos
digitales de automóviles, lo que conformará la base de la
innovación.
Evitando recurrir a silos o centros de excelencia para lograr la escalabilidad.
Algunas industrias han creado clústers, como es el caso de Humber en el ámbito de la generación energética en el Reino Unido24 o Catena-X en la industria de la automoción en Alemania. Sin embargo, no existe un modelo que se pueda trasladar a otros ámbitos para lograr un ecosistema de éxito. La necesidad de enfoques industriales y de casos de uso precursores es evidente.
Cómo pueden avanzar las compañías:El desarrollo de ecosistemas que fomenten la innovación es clave para los directivos
Mediante la inversión en infraestructuras y soportes de activos, incluido el acceso a espacios de datos compartidos seguros (B2C y B2B) a nivel nacional y europeo, redes interoperables seguras, mejores prácticas, casos de uso de referencia en I+D, así como centros o redes de excelencia transectoriales para permitir el desarrollo de habilidades a escala.
Mediante la inversión en ecosistemas transectoriales e industriales basándose en alianzas con entidades públicas y privadas a través de UTE, incentivos financieros y respaldo financiero directo.
Mediante la amplia colaboración con grupos de interés en industrias y a nivel intersectorial, así como con instituciones académicas y gobiernos. Esta colaboración debe incluir objetivos comunes, I+D integrado, desarrollo de productos, así como servicios de suministro y contratación.
Combinar la adopción digital con la creación de valor sostenible para acelerar la doble transformación
ACCIÓN / 02
Los pioneros en la doble transformación tienen 2,5 veces más probabilidades de estar entre los líderes del mañana.
Fuente: Encuesta de CXO de Accenture (más información sobre la metodología de los líderes del mañana en el
apéndice): todos los encuestados (N: 4050), Norteamérica (N: 1450), Europa (N: 1300), Asia-Pacífico (N: 1300).Fuente: Entrevistas exhaustivas de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 35).
Según nuestro estudio La doble apuesta europea,7 la doble transformación, combinar la digitalización con la creación de valor sostenible, es el camino correcto para convertirse en líder.
Probabilidad de ser uno de los líderes del mañana Comparativa de probabilidades entre compañías pioneras en transformación sostenible, adopción de tecnología o en ambas6:
1,5x 1,5x
2,5x
Pioneras en sostenibilidad
Pioneras en tecnología
Transformadores dobles
Adoptando tecnologías emergentes e incorporando la sostenibilidad en nuestro modelo operativo optimizamos ingresos al tiempo que reforzamos las relaciones laborales, así como la gestión de riesgos y el cumplimiento normativo. Estos tres pilares nos permiten impulsar fácilmente nuestro valor de mercado estratégico y lograr nuestros objetivos y prioridades”. 19
CSO, Aeroespacial y defensa, Irlanda.
Los líderes europeos prevén aumentar sus inversiones sostenibles y digitales en 2021.
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700).
Inversión media en transformacióndigital y de sostenibilidad
% de compañías que han aumentado su inversión en 2020 y que prevén aumentarla en 20214
De media, las compañías duplicarán el aumento de sus inversiones digitales y de sostenibilidad en 2021, pasando del 2,5% al 5,3%. En España, el 85% y el 86%, respectivamente aumentará sus inversiones en 2021 en el ámbito digital y sostenible.
58%
88%
2020 con respecto a 2019
2021 con respecto a 2020
Industrias en las que detectamos grupos de líderes que avanzan a un ritmo mucho mayor en las transformaciones dobles
Industrias en las que detectamos la mayor proporción de compañías que prevén aumentar su inversión en doble transformación en más de un 10% en 2021 con respecto a 20204
Digital Sostenibilidad• El aumento de la inversión en
transformación digital y de sostenibilidad es crucial. Sin embargo, para que esta inversión resulte rentable, las compañías deben invertir a escala. Las más rápidas, cosecharán beneficios.
• Según nuestra encuesta, en las industrias de A&D, Automoción, Comunicaciones y medios, Industria farmacéutica, Energía y Utilities y CG&S se encuentran la mayoría de estas ambiciosas compañías.
Me
dia
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A&D
Automoción Comms y medios
Ind. Farmacéutica
Energía y Utilities
Turismo
Equipamiento industrial
Servicios financieros
Media
S&PCG&S
Retail
Equipamiento industrial
Comms y medios
Energía y Utilities
CG&S
Automoción
Ind. farmacéutica
Retail
A&D S&P Media Turismo
Servicios financieros
Pero sus trayectorias digitales y de sostenibilidad deben acelerarse.La mayoría de las compañías afirma que comenzar esta transformación doble está entre sus prioridades. Sin embargo, más de la mitad de las empresas que ya han comenzado su doble transformación afirman que no están avanzando a la velocidad suficiente para obtener las ventajas necesarias para seguir siendo competitivas.
Pero avanzar rápido es un factor clave para impulsar la resiliencia de los líderes del mañana.7 Esta capacidad es indicativa de agilidad, un elemento clave para que las compañías europeas se recuperen y emprendan nuevas estrategias de crecimiento.
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700).
El 51% de los directivos afirma que avanza a un ritmo lento en la
transformación digital; lo mismo opina el 60% con respecto a sus transformaciones en sostenibilidad4.
A&D
Turismo
Automoción
Banca y seguros
Comunicaciones
y medios
CG&S
Energía y utilities
S&P y Alta tecnología
Industria
Industria farmacéutica y sanitaria
Retail
Avance lento 20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
Avance rápido 60%
35% 40% 45% 50%
Transformación digital
55% 60%
So
ste
nib
ilid
ad
Avance lento Avance rápido
“La parte digital se convirtió en una pieza fundamental de nuestra organización, creando nuevas oportunidades de posicionarnos en el mercado (…). A día de hoy, vemos cómo la solución que implementamos podría funcionar durante un par de años, pero, como he mencionado, buscamos algo que encaje para los próximos diez. Así que, hagamos lo que hagamos para incorporar nuevos servicios, necesitamos soluciones ágiles; pero no entendidas como hasta ahora (agilidad implicaba aumentar las ventas). La agilidad es parte de la solución, la cual no puedes vender porque nadie la comprará. Ese es el verdadero quid de la cuestión”.19
CTO, Comunicaciones y medios, Reino Unido.
La falta de un proceso interno de toma de decisiones ágil y claro, normas poco armonizadas y la escasez de talento preparado están frenando la transformación de las compañías.
OBSTÁCULOS INTERNOSOBSTÁCULOS EXTERNOS OBSTÁCULOS EXTERNOS
VELOCIDAD46%
48%
44%
LOS 3 PRINCIPALES OBSTÁCULOS4 Transformación sostenible
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700).
Ausencia de normas y/o estándares armonizados relativos al uso de tecnología en cada industria
Barreras regulatorias
Dificultad a la hora de contratar o encontrar talento digital o tecnológico
40%
36%
%48
Velocidad del proceso de toma de decisiones
Falta de habilidades/ competencias digitales/ tecnológicas entre los profesionales
37%
55%
37%
Prioridades estratégicas conflictivas
Dificultad a la hora de lograr el compromiso de los profesionales a causa de objetivos e incentivos descoordinados
Falta de visión común entre los líderes
Incertidumbre normativa o ausencia de directrices o estándares
Incapacidad de atraer el talento adecuado
Ausencia de tecnologías asequibles
42%
46%
33%
Transformación digital
Problemas de ciberseguridad57% en España
35% en España
41% en España
50% en España
38% en España
47% en España
43% en España
39% en España
36% en España
45% en España
36% en España
42% en España
Sin embargo, la mayoría de compañías europeas está preparada para el reto.
Los directivos reconocen que una transformación digital, sostenible y de su plantilla es crucial para la competitividad de sus respectivas compañías.
* Suma de “De acuerdo” y “Muy de acuerdo”(4 y 5, respectivamente)
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700)
El 57% de compañías europeas reconoce que una transformación digital, sostenible y de talento les generará un valor mayor que si realizan cada proceso de forma individual.4
“Creo que estos tres pilares tienen una importancia vital. En muchos aspectos, la importancia individual de estos pilares se ha visto reforzada e incluso ampliada a causa de la COVID-19”.19
CEO, Automoción, Alemania.
“Considero que estos tres pilares son importantes para el crecimiento y la mejora de nuestro negocio. Los tres van de la mano, por lo que es importante concentrar y armonizar las estrategias de negocio en torno a ellos”.19
CHRO, Retail, Polonia.
Opinión de las industrias
Ind. farmacéutica 70%A&D 69%
57%
Cómo pueden avanzar las compañías:
En nuestro estudio “La doble apuesta europea”7, identificamos cinco acciones concretas que permitirán a las compañías lograr una doble transformación rápida y a escala:
Fijar la dirección: fomentar modelos de negocio basados en ecosistemas impulsados por la sostenibilidad y habilitados por la tecnología.
Comenzar el viaje: combinar recursos para escalar las aplicaciones tecnológicas a la práctica sostenible.
Profundizar en el impacto: impulsar la participación dentro de la organización combinando KPIs financieros y no financieros.
Conseguir escala: alinearse con los partners del ecosistema para lograr ciclos de vida sostenible del producto y mejorar la trazabilidad.
Mantener la transformación: liderar, empoderar y fomentar el talento.
Aprovechar las plataformas para transformar los residuos en productos de energía renovable
En su proceso de transformación, Neste empezó siendo una refinería local y acabó convirtiéndose en el mayor productor de diésel renovable del mundo. En 2020, Nestese embolsó más de 4.200 millones gracias a los productos renovables, lo que representó el 36% de sus ingresos totales. Sus productos renovables son únicos, ya que el 83% de las materias primas utilizadas proceden de desechos y residuos.
La digitalización es un catalizador estratégico para la compañía. La mayor parte de su gasto en I+D se ha destinado a explorar nuevos pools de materias primas y plataformas de tecnología que faciliten su uso. Para mejorar la sostenibilidad de todos sus clientes de materias primas, Neste ofrece una plataforma digital de colaboración y elaboración de informes. Esta plataforma brinda nuevas herramientas y capacidades para mejorar la sostenibilidad de las compañías. Además, permite a Neste gestionar la sostenibilidad de la cadena de suministro y de las materias primas de forma eficaz. Para aumentar la transparencia en la industria del aceite de palma, Neste se unió a CORE para desarrollar un modelo de trazabilidad hasta las plantaciones (TTP) específico para materias primas, residuos y desechos de aceite de palma.26
ACCIÓN / 03
Formar en nuevas habilidades a los profesionales para garantizar un crecimiento continuo del empleo en Europa.
25%
35%
45%
55%
65%
30% 35% 40% 45%
Automatización
50% 55% 60%
El 50% de los directivos afirma que su plantilla de profesionales es la principal área que necesita atención dentro de su empresaAnte la persistencia de la pandemia, salvaguardar la seguridad y la salud de los trabajadores sigue siendo el principal reto al que se enfrentan las compañías europeas relativo a sus plantillas: de media, el 72% de los directivos encuestados comparte esta visión.Sin embargo, a muy poca distancia, le siguen otros dos retos: uno relativo a la automatización de los procesos de trabajo (47%) y al reskilling/upskilling(45%), y otro referido al bienestar (39%), en un momento en el que debemos replantearnos la forma de trabajar (26%).
La automatización de los procesos de trabajo es considerado un problema acuciante en los sectores de Automoción y Energía y Utilities (57% de los encuestados en ambas), seguidos de Comunicaciones y medios y del Sector industrial (53% en ambos casos). Por su parte, el reskilling es el reto más urgente en Banca/seguros (56%), seguido del sector energético y Utilities, Retail, Industria farmacéutica y Equipamiento industrial (52%).4
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700)
Re
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Opinión de las industrias: importancia de los retos relacionados con la
plantilla según los directivos4
Banca y seguros
Aeroespacial y defensa
Turismo
CG&S
Automoción
S&P y Alta tecnología
Comunicaciones y medios
Industria farmacéutica y sanitaria
Retail
Energía y Utilities
Equipamiento industrial
“Nuestro objetivo es contar con una plantilla ágil y una plataforma integrada para nuestros empleados […] de modo que nos adaptemos a la rápida transformación digital. Hemos puesto en marcha iniciativas para que nuestros profesionales gestionen su feedback y para preparar al talento joven (sobre todo en niveles medios e inferiores) para que opte a puestos directivos en el futuro (...) Cuando cambiamos la forma de trabajar, debemos desarrollar las capacidades que nos permitan hacerlo rápido (…). Para sortear los obstáculos del mercado, como la volatilidad, la complejidad y la ambigüedad, la transformación Agile es imprescindible”.19
COO, Comunicaciones, Alemania
Las compañías europeas han puesto en práctica ambiciosos programas de reskillingpara poder seguir operando a corto plazo.
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700). Eurostat.
Esta transformación de la plantilla se logrará a corto plazo…
Plazo previsto para lograr la transformación de la plantilla o de las habilidades4
de las compañías prevé reciclar/mejorar las habilidades de hasta un 25% de sus empleados en los próximos tres años para adaptarse a sus propias necesidades.
De media, la inquietud impera en el 15% de las plantillas,4 lo que equivale a 7 millones de trabajadores en Europa.27
… con un aumento significativo del presupuesto correspondiente.
Aumento medio anual en el presupuesto de formación destinado al reskilling/upskilling
Las principales necesidades de reskilling/upskilling se refieren a:
• IA (49%): Turismo, Software/Alta tecnología, Industria farmacéutica, Equipamiento industrial y Retail
• TI (42%): A&D, Comunicaciones y
Software/Alta tecnología
• Cloud (42%): Servicios financieros e Industria farmacéutica
13%
41%
46%
En los próximos 4 años o más
En los próximos
2 a 3 años
En los próximos
18 meses
% en 2022
(Vs. 4.6% en 2021, 1% en 2020)43% en España
41% en España
16% en España
Encontrar el talento adecuado es el principal reto y la máxima prioridad.
Principales retos
“Si no formamos a nuestras plantillas, si no reciclamos sus habilidades, si no […] hacemos llegar nuevo talento a Europa, esta crisis seguirá adelante y faltarán casi tantos profesionales como aire fresco”. 19
Presidente de Junta de supervisión, Comunicaciones y Medios, Polonia
Falta de talento con las competencias necesarias (46% en España).4
Solo el 30% cuenta con habilidades en tecnologías digitales.28
Aproximadamente el 40% de empleados no dispone de un plan de formación específico.28
Inversiones en programas de reskilling/upskilling a escala.4
Ofrecer a los empleados más programas de desarrollo personalizados.4
Ofrecer más flexibilidad a los trabajadores para gestionar su forma de trabajar en el futuro.4
Principales prioridades
Los retos a la hora de encontrar el talento adecuado (53%) y la falta de programas de formación (tecnológicos y específicos de cada industria) son la principal preocupación de la mayoría de compañías europeas, sobre todo en las industrias de Automoción (60%) y Software/Alta tecnología (58%).4
Bienes de consumo (53%) y la Industria farmacéutica (55%) acusan la falta de formación en tecnología, mientras que las compañías de A&D (57%) y Turismo (51%) están preocupadas por la formación específica para su sector.4
La planificación de inversiones en programas de reskilling y upskilling a escala es una de las máximas prioridades para la mayoría de compañías europeas (51%). Sin embargo, nuestro análisis destaca dos prioridades que están directamente relacionadas con el efecto de la pandemia:
• Disponer de más programas de desarrollo profesional personalizados.
• Replantear modelos de trabajo híbridos para satisfacer las cambiantes expectativas de los empleados, es decir, ofrecer más flexibilidad a los trabajadores para que puedan gestionar su forma de trabajar en el futuro.
“El reciclaje y la mejora de habilidades en las nuevas generaciones es esencial para asegurarnos de contar con una plantilla con la formación adecuada para ocupar nuevos puestos de trabajo digitales. En ocasiones, nos preocupa el futuro de nuestra plantilla. Creemos que este es uno de los mayores retos a la hora de acelerar la transformación digital”.19
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research, todos los encuestados (N: 700); encuesta “Perfeccionando tu capacidad digital” de
Accenture Research, todos los encuestados (N: 2000). Entrevistas exhaustivas de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 35).
CTO, Automoción, Francia
Como parte de su transformación digital a nivel global, BP creó una academia de formación digital, la Digital Skills Academy
• BP llevó a cabo un programa de reskilling corporativo para preparar a su plantilla ante una importante transformación de negocio, que dependía del desarrollo del talento digital interno.
• La compañía creó una Digital Skills Academy para fomentar nuevas competencias técnicas y respaldar nuevas formas de trabajar. El objetivo era desarrollar planes de carrera adaptados a cada profesional.
• Entre las habilidades que la plantilla necesitaba refrescar se encontraban data science, la ingeniería de plataformas y el desarrollo de aplicaciones, así como habilidades más genéricas en torno al design thinking y la agilidad.
• BP también ha desarrollado hubs de contenido digital para que los empleados aprendan nuevas habilidades digitales. Asimismo, ha contratado a mentores para respaldar este proceso de desarrollo y alentar a los empleados a compartir las lecciones aprendidas.
• Actualmente, hay 2.000 profesionales digitales en toda la organización.31
Nuestros estudios “Los empleados del futuro” y “Perfeccionando tu capacidad digital” señalan cuatro componentes básicos para hacer que una organización esté lista para formar en nuevas habilidades:
Facilitar el aprendizaje continuo: usar datos para anticiparse a las necesidades en habilidades y tecnologías futuras para lograr experiencias de aprendizaje efectivas.
Usar la tecnología para habilitar el trabajo flexible: permitir que los trabajadores se involucren en tareas más satisfactorias e innovadoras a través de una mayor colaboración hombre-máquina.
Centrarse en el liderazgo y la cultura: promover comportamientos de liderazgo colectivo que fomenten el intercambio de conocimientos, el aprendizaje y la adopción de riesgos.
Mejorar el cociente tecnológico de los profesionales: la combinación del entusiasmo de los profesionales, sus habilidades y la comprensión del valor de la tecnología fomentará la adopción digital.
Entender estos cuatro pilares ayudará a las compañías a personalizar sus planes de formación en nuevas habilidades y a colaborar con los profesionales para ofrecerles un entorno de aprendizaje favorable dentro de la organización.
Cómo pueden avanzar las compañías:Las compañías europeas están acusando la importante escasez de habilidades, sobre todo ante la aceleración de la digitalización impulsada por la pandemia y la mayor adopción de prácticas sostenibles. En nuestra opinión, contar con estrategias holísticas de Recursos Humanos es esencial para que las compañías europeas aceleren la formación a escala.
“Transformarnos implica no solo adquirir nuevas habilidades, sino también cambiar la mentalidad del conjunto de la organización para que avancemos hacia las cero emisiones. Este es el cambio real en nuestra compañía: pasar de los hidrocarburos a las energías renovables, poner mayor énfasis en las propuestas de electrificación para nuestros clientes y, además, hacer crecer estas áreas de negocio de forma sostenible para el planeta”.19
Vicepresidente de Estrategia, Arquitectura y Planificación urbana, BP, Reino Unido.
Los gobiernos europeos y la UE pueden respaldar la reinvención de las
empresas con una nueva política industrial que gire en torno al diálogo y
la colaboración.
Copyright © 2021 Accenture. Todos los derechos reservados.
Una reinvención efectiva requiere que los países dialoguen y colaboren
Los directivos manifestaron una necesidad común de diálogoy colaboración a nivel europeo, la cual se logrará a través de:
Coordinación y alianzas
Coordinación a la hora de impulsar reformas, establecer sistemas comunes, políticas y nuevos marcos europeos y respaldar ecosistemas y alianzas entre empresas, industrias e instituciones.
Fortalecer la identidad europea
Diseñar una visión a largo plazo que promueva la cohesión en Europa, contar con una filosofía compartida y promover una mentalidad europea.
Aunque las expectativas eran altas entre los entrevistados, se recogieron diferentes opiniones acerca del grado de involucración y apoyo esperado por parte de la UE y los distintos gobiernos europeos. Estas expectativas oscilaban entre el establecimiento de marcos para la acción común a una participación más activa en el proceso de transformación.
Fuente: Entrevistas exhaustivas de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 35).
“Debería existir una coordinación sólida en Europa, sobre todo en grandes proyectos, para que los fondos puedan ser utilizados de forma eficiente, y Europa debería promover ciertas reformas […] que impulsen la modernización de la economía europea. Necesitamos un mercado de trabajo más eficiente en Europa. Deberíamos tener un sector financiero más integrado y una unión de mercado más profunda”.19
Presidente del consejo, Banca, España
“Necesitamos urgentemente una política industrial europea”.19
Presidente de Junta de supervisión,comunicaciones y medios, Polonia
“En Europa, necesitamos cohesión, ya que, a través de ella —como equipo— lograremos un salto cualitativo en los estándares de cooperación”.19
CEO, Servicios y productos de consumo, Italia
Desarrollar profesionales de próxima generación: la transformación sostenible y digital genera nuevas demandas de habilidades y talentos.
• Actualizar los sistemas educativos y de formación mediante la promoción de incubadoras clave de talento e innovación, habilidades para el siglo XXI, conocimientos digitales, aprendizaje continuo y centros de formación profesional.
• Ofrecer incentivos financieros a partners privados que participen en programas de reskilling/upskiling de sus profesionales, por ejemplo, desgravaciones fiscales.
• Participar en alianzas colaborativas con la industria mediante el fomento de colaboraciones entre instituciones académicas, start-ups y compañías para desarrollar talento STEM.
• Adoptar normativas que favorezcan la movilidad para atraer talento extranjero y respaldar la movilidad laboral en Europa y entre industrias.
Para hacer frente a los retos actuales y preparar a los profesionales de la próxima generación, se espera que la UE y sus estados miembro procedan a:
“Creo que las compañías europeas deberían requerir a los responsables de educación de toda Europa muchos más esfuerzos para crear programas formativos centrados en las habilidades del siglo XXI. La programación es muy importante, así como la estadística, las matemáticas, la física o la química”.19
Presidente y CEO, Alta tecnología, Países Bajos
Las 3 principales acciones que se espera que acometan la UE/los gobiernos europeos para ayudar a que las compañías prioricen alcanzar estos objetivos 4:
43%
Invertir en programas de reskilling/upskilingespecíficos de cada
sector
35%
Invertir en programas de formación para
segmentos industriales emergentes
34%
Invertir en programas de formación y de mejora de habilidades para cubrir la necesidad de habilidades
concretasFuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research, todos los encuestados (N:
700). Entrevistas exhaustivas de Accenture Research, todos los encuestados (N: 35).
52% en España 36% en España35% en España
Hacia la transformación digital: una economía moderna basada en datos requiere de un esfuerzo colectivo
• Planificar y desarrollar una infraestructura tecnológica común, incluyendo 5G, la nube, el internet de las cosas o la IA, para contribuir a una economía digital, de vanguardia y basada en datos.
• Crear un marco normativo favorable a la innovación para reducir la fragmentación legal y los trámites burocráticos; facilitar que surjan actores digitales globales europeos; reconciliar la privacidad de los usuarios con el acceso abierto a datos y contribuir al mayor desarrollo de los sandbox de innovación para probar tecnologías emergentes.
• Financiar la I+D y la innovación europeas a través de iniciativas como el Consejo Europeo de Innovación y favorecer la digitalización de las pymes.
• Potenciar al máximo la colaboración entre instituciones públicas y privadas mediante la creación de hubs de innovación para instituciones académicas, start-ups y fondos de capital riesgo de cara a desarrollar proyectos de I+D y escalar de forma rápida ideas exitosas.
Dos aspectos impulsarán el éxito futuro: contar con una visión a largo plazo y desarrollar esfuerzos conjuntos para digitalizar tanto la sociedad como las compañías. Se espera que la UE/los gobiernos europeos procedan a:
“La inversión sostenible y estratégica en tecnologías clave es imprescindible. En las denominadas tecnologías clave del mañana, como el quantum computing o el mayor desarrollo del uso efectivo de datos en una economía de datos. No solo debemos ponernos al día, sino intentar estar en primera línea y marcar los estándares internacionales”.19
Presidente del Comité ejecutivo, Bienes industriales, Alemania
Las 3 principales acciones que se espera que acometan la UE/los gobiernos europeos para ayudar a que las compañías prioricen alcanzar estos objetivos 4:
47%
Inversión en tecnologías emergentes. Para el 47% de los encuestados, las áreas que más urgen son la IA, el
5G y la nube híbrida.
38%
Avance en las normas europeas
en materia de ciberseguridad.
37%
Inversión en programas de formación y mejora
de habilidades.
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research, todos los encuestados (N:
700). Entrevistas exhaustivas de Accenture Research, todos los encuestados (N: 35).45% en España
45% en España36% en España
Respaldar la transición hacia una economía y una sociedad sostenibles: actuar de forma coordinada es imprescindible para que la UE alcance la neutralidad en carbono en 2050.
• Respaldar y coordinar la descarbonización de la economía mediante la inversión en el desarrollo de energías energéticas (renovables o hidrógeno, entre otras) y garantizando la resiliencia a través de la diversificación en la oferta de recursos.
• Financiar la transición energética, incluida la financiación directa de las labores de descarbonización industrial o a través de incentivos financieros; financiar el desarrollo de proyectos de I+D cruciales para el futuro.
• Fomentar la colaboración entre compañías para crear cadenas de valor integradas y promover modelos circulares de cara a reducir residuos.
• Proponer una estrategia visionaria para convertir Europa en un líder en sostenibilidad; garantizar la coherencia y la gestión responsable (evitando las gestiones deficientes) de los fondos de recuperación para favorecer el desarrollo de la economía verde.
Las compañías deben contribuir a la transición hacia una sociedad y una economía sostenibles, inclusivas y con neutralidad climática, según se establece en el Pacto Verde Europeo. Sin embargo, esperan que las instituciones públicas procedan a:
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research, todos los encuestados (N: 700). Entrevistas
exhaustivas de Accenture Research, todos los encuestados (N: 35).
“Este Pacto Verde debe basarse en la innovación y la ciencia, y la normativa debe favorecer la innovación y la oportunidad, en lugar de centrarse en eliminar riesgos. Solo con un enfoque basado en innovación y ciencia que favorezca la competitividad se conseguirá una Europa más fuerte y próspera y una mayor sostenibilidad a escala global”.19
Presidente de la Junta directiva, Industria farmacéutica, Alemania.
Las 3 principales acciones que se espera que acometan la UE/los gobiernos europeos para ayudar a que las compañías prioricen alcanzar estos objetivos 4:
35%
Respaldar iniciativas de desarrollo de habilidades a nivel nacional/europeo.
25%
Invertir en redes/hubsde innovación para
escalar y comercializar tecnologías
revolucionarias.
25%
Impulsar la acogida de directrices relativas al buen
gobierno corporativo, como las presentación de informes en
materia de ESG.39% en España23% en España 28% en España
Respaldar el desarrollo de industrias con alto potencial implica impulsar la innovación disruptiva, habilitar ecosistemas y eliminar los obstáculos normativos.¿Cómo puede Europa dar respaldo a estas industrias con alto potencial?4 (en % de encuestados)
Fuente: Encuesta cuantitativa de Accenture Research. Todos los encuestados (N: 700).
Innovación futura
Las alianzas de entidades públicas y privadas europeas para financiar y participar en programas de I+D en universidades de cara a trasladar de forma rápida ideas innovadoras de los laboratorios al mercado; la cooperación con instituciones académicas, así como centros de formación profesional y de formación y compañías a distintos niveles, destinada a formar a la plantilla del futuro y a forjar alianzas para el reciclaje y la mejora de habilidades; y la consolidación de infraestructuras de fondos de capital riesgo para respaldar el crecimiento de start-ups.
Adopción de políticas para favorecer el desarrollo de ecosistemas industriales innovadores, con partners de distintos países o transectoriales.
Desarrollo de alianzas de entidades públicas y privadas
Inversión en “centros de excelencia industrial” o hubs industriales
Respaldo al desarrollo de infraestructuras para reforzar la capacidad industrial, por ejemplo, redes energéticas y digitales
Inversión en innovación e investigaciones disruptivas y revolucionarias
Ecosistemas industriales
Respaldar alianzas para avanzar en el desarrollo de tecnologías estratégicas, como alianzas de baterías/hidrógeno, energías renovables, ciberseguridad o la nube, esenciales para las industrias emergentes, como la movilidad inteligente, la sanidad digital o la transición energética; garantizar la resiliencia de las cadenas de suministro y el acceso a materias primas fundamentales (como el litio) mediante la creación de cadenas de valor globales integradas y una mayor diversificación de proveedores; y reducir el desperdicio de recursos mediante la reutilización y el reciclaje.
Principales áreas de colaboración
Enfoque coordinado
Para mejorar la eficiencia de la cooperación europea en lo que respecta a la descarbonización, favorecer la inversión conjunta en hubs de innovación y una mejor movilidad laboral. Esto también exige la eliminación de los obstáculos normativos para lograr un Mercado Único Digital, así como otras plataformas de datos a nivel europeo, incluidos la nube, la ciberseguridad, la privacidad y las infraestructuras de conectividad o el internet de las cosas.
34% en España
37% en España
33% en España
40% en España
Actuar ahora para reclamar una posición líder.
El último año puso en nuestro camino innumerables obstáculos y retos, que exigen que replanteemos el concepto de “normalidad”.
Europa y sus industrias, compañías y gobiernos deben optar por construir un futuro mejor.
Necesitamos audacia para actuar con valentía. Tenacidad para reciclar las habilidades de las plantillas. Confianza para colaborar en ecosistemas más allá de las fronteras. Previsión para invertir en innovar. Y voluntad de liderar.
Con las expectativas económicas y las normas sociales trastocadas, Europa tiene la oportunidad no solo de sobrevivir, sino de prosperar.
Después de más de un año de pandemia y entre ecos de “vuelta a la normalidad”, algunos líderes visionarios se decantan por reimaginar el mundo.
Resiliencia. Regionalización. Convergencia sectorial. Aceleración digital. Sostenibilidad. Estos son los componentes del nuevo modelo de crecimiento europeo que nos llevará a lograr una sociedad reforzada, más sostenible, saludable y fuerte. Solo si aprovechamos la oportunidad juntos. Ahora.
Apéndice metodológico
Acerca de la encuestaEntrevistamos a 700 altos directivos de grandes compañías (el 50% con unos ingresos superiores a 10.000 millones de dólares) de 11 industrias y 10 países mediante encuestas online realizadas entre marzo y abril de 2021. Cada entrevista tuvo una duración de30 minutos.
País Número %
Francia 100 14%
Alemania 100 14%
Italia 100 14%
España 100 14%
Países nórdicos 100 14%
Reino Unido 100 14%
Bélgica 20 3%
Irlanda 16 2%
Países Bajos 28 4%
Suiza 36 5%
Total 700 100%
Industria Número %
Aeroespacial y defensa 61 9% (7% España)
Aerolíneas, turismo y transporte 65 9% (10% España)
Automoción 60 9% (5% España)
Banca/seguros 71 10% (13% España)
Comunicaciones y medios 60 9% (9% España)
CG&S 68 10% (9% España)
Energía y utilities 60 9% (11% España)
Equipamiento industrial 64 9% (8% España)
Ind. farmacéutica, biotecnología,y dispositivos médicos
60 9% (9% España)
Software y plataformas 64 9% (10% España)
Retail 67 10% (9% España)
Total 700 100%
Directivos Número %
Chief Executive Officer 100 14% (16% España)
Chief Strategy Officer / Chief Innovation Officer
100 14% (20% España)
Chief Technology Officer/ Chief Information Officer
100 14% (12% España)
Chief Operating Officer / Chief Supply Chain & Operations Officer / ChiefProduction Officer/ Lead en I+D
100 14% (14% España)
Chief Marketing Officer/ Chief Sales Officer / ChiefCustomer Officer
100 14% (11% España)
Chief HR Officer 100 14% (8% España)
Chief Digital Officer 100 14% (19% España)
Total 700 100%
Sobre las entrevistas exhaustivas cualitativasEntrevistamos por teléfono a 35 altos directivos de 11 industrias y 14 países entre febrero y marzo de 2021. Cada entrevista tuvo una duración aproximada de 40 minutos.
País Número
Bélgica 2
Finlandia 1
Francia 5
Alemania 7
Irlanda 1
Italia 2
Países Bajos 2
Noruega 1
Polonia 2
Eslovaquia 1
España 2
Suecia 2
Suiza 1
Reino Unido 6
Total 35
Industria Número
Aeroespacial y defensa 3
Líneas aéreas, turismo y transporte 3
Automoción 3
Banca/seguros 3
Comunicaciones y medios 3
CG&S 3
Energía y utilities 3
Equipamiento industrial 4
Farmacéuticas, biotecnología y dispositivos médicos 3
Software y plataformas 3
Retail 3
+ servicios profesionales adicionales 1
Total 35
Definición de líderes del mañana
Líderes del mañana
1. Compañías que tienen un beneficio operativo positivo (estable o mejorado) entre las fases de fragilidad y recuperación, con beneficio operativo estable o mejorado entre cada fase.
2. Compañías que han sufrido pérdidas durante la fase de fragilidad, pero que se han recuperado de la crisis. Compañías con un beneficio operativo favorable desde la fase de resiliencia, que han aumentado su beneficio operativo durante la fase de resiliencia y con un beneficio operativo mejorado o estable durante la fase de recuperación.
Condiciones para líderes del mañana Antes de la COVID-19
Fragilidad Resiliencia Recuperación
1
Beneficio operativo ($) - > 0 > 0 > 0
- >= 0 >= 0 >= 0
2
Beneficio operativo ($) - - > 0 > 0
- < 0 > 0 >= 0
Metodología
Basándonos en nuestra encuesta a CXO, realizada en noviembre de 2020 con 4.501 directivos de 19 industrias de todo el mundo hemos analizado los resultados financieros y las perspectivas de las empresas con dos indicadores clave: el crecimiento interanual de ingresos y el beneficio de explotación (EBIT) durante cuatro fases de la crisis:
• Antes de la COVID-19, que corresponde al nivel medio en los últimos 3 años (2017 a 2019)
• Fase de fragilidad, que corresponde a los últimos 6 meses (de 2020, durante la pandemia)
• Fase de resiliencia, que corresponde a los próximos 6 meses (H1 de 2021)
• Fase de recuperación, que corresponde a los próximos 12 meses (H2 de 2021)
Hemos calculado el beneficio operativo de cada empresa en nuestra encuesta durante estas fases. Analizando la evolución de este indicador en el tiempo, podemos identificar las empresas que son más resilientes a la crisis y pueden recuperarse con más fuerza en un futuro próximo.
Cambio en el beneficio operativo con respecto a la fase anterior
Cambio en el beneficio operativo con respecto a la fase anterior
Metodología: impacto laboral
Escenarios de doble transformación acelerada
Definición: Además del escenario de referencia, elaboramos dos escenarios con una doble transformación acelerada, ya que las compañías y los sectores acelerarían sus respectivas dobles transformaciones a un ritmo distinto:
• % relativo a las diferencias en los supuestos con respecto al escenario de referencia (para 2030), en función de los estudios y la literatura disponibles acerca del sector y el nivel de ocupación laboral (que incluye la creación y la destrucción de puestos de trabajo) a partir de las dobles transformaciones.
• % relativo a las diferencias del impacto de una década en 2030 (por ejemplo, del ritmo de transformación), con supuestos de promedios de diferencias a nivel de industria en función de la inversión de las compañías en iniciativas digitales y sostenibles, según se indique en nuestra encuesta a 700 CXO en Europa y se prevea en el NACE con respecto a sectores.
• Impacto aplicado como % relativo a las diferencias en el nivel de empleo del sector de referencia de Oxford Economics a partir de 2024, con valores en % del impacto interpolados entre 2024 y 2030.
• Los supuestos de impacto se aplican al nivel de empleo del sector (referido tanto a la creación como a la destrucción de puestos de trabajo), tras los supuestos de impacto con respecto a la ocupación a nivel de sector tanto con respecto a la creación como a la destrucción de puestos de trabajo (los supuestos de ocupación se aplican de forma uniforme en todos los sectores y después se delimitan al empleo en el sector pertinente).
• El modelo se ha elaborado con respecto a seis países de Europa (Alemania, Reino Unido, Francia, España, Italia y Suecia, los cuales representaban el 65% del empleo total de la UE-28 en 2019) y, a continuación, los datos se extrapolaron a la UE-28.
Escenario de referencia de Oxford Economics
Definición: El escenario principal más probable de Oxford Economics para la economíaeuropea se basa en sus perspectivas y opinión global internas, las políticas en vigor y losúltimos datos y perspectivas con fecha de marzo de 2021, así como en los siguientessupuestos/manifestaciones.
• En la zona euro, el PIB crecerá un 4,1% en 2021, tras una primera parte del año débil debido a un lento inicio en la administración de vacunas y la ampliación de las restricciones en materia de salud pública. Se presupone que la aplicación y la absorción del fondo de recuperación de la UE se harán efectivas en 2023.
Fuente: Oxford Economics y Accenture Research
Impacto medio en % por industria en 2030Digital Sostenibilidad
Previsión más alta
Previsión más baja
Previsión más alta
Previsión más baja
Aeroespacial y defensa 70% 70% 70% 50%
Software y Plataformas, Alta tecnología 70% 70% 70% 70%
Industria farmacéutica 70% 50% 70% 50%
Automoción 70% 50% 50% 30%
Comunicaciones y medios 70% 50% 30% 10%
Banca/seguros 50% 30% 70% 50%
Bienes de consumo 50% 30% 50% 30%
Líneas aéreas, turismo y transporte 50% 30% 70% 50%
Retail 50% 30% 50% 30%
Equipamiento industrial 50% 30% 50% 30%
Energía y utilities 30% 10% 50% 30%
Otros 50% 30% 50% 30%
Jean Marc OllagnierCEO, Europa
Michael BruecknerSenior Managing Director, Growth & Strategy Lead, Europa
Sybille BerjoanEurope Managing Director, Accenture Research
Personas de contacto
Melina ViglinoThought LeadershipSenior Principal, Accenture Research
Agradecimientos
Los autores quieren agradecer su trabajo y colaboración a Bouchra Carlier, Yuhui Xiong,Anna Marszalik, Regina Maruca, Jonathan Thomas, Barbara Wynne, Mattia Vedove, RanjanRamdas, Sotirios Papoutsis, Marnus Witte, Krish Jhaveri y Julia Malinska.
Contacto para más información sobre este tema:[email protected] (incluir el título del documento en el asunto del mensaje)
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55
Los autores quieren expresar su agradecimiento a todos los entrevistados que accedieron a participar en las entrevistas exhaustivas y compartieron su visión sobre la reinvención de las industrias europeas:
Werner Baumann, Presidente de la Junta directiva, Bayer AG
Martin Brudermüller, Presidente del Comité ejecutivo, BASF SE
Roland Busch, Presidente y CEO, Siemens AG
Jean-Pierre Clamadieu, Presidente del Consejo, ENGIE
Iñigo Fernández de Mesa, Presidente del Consejo, Rotschild & Co Spain
Bart De Smet, Presidente del Consejo, Ageas Group
Alain Dehaze, CEO, Adecco Group Ilkka Hämälä,
Presidente y CEO, Metsä Group.
Miroslav Kiralvarga, Vicepresidente de Asuntos Exteriores, Administración y Desarrollo Comercial, U. S. Steel Košice, Presidente de la Confederación nacional de empleadores de la República de Eslovaquia.
Arvid Moss, Vicepresidente ejecutivo, Hydro Energy
Stefan Pan, CEO, Pan Surgelati, Delegado del Presidente de Asuntos Europeos de Confindustria
Fredrik Persson, Presidente del Consejo, Ellevio, Presidente de la Confederación Suiza de Empresas
Siegfried Russwurm, Presidente de la Junta de supervisión, ThyssenKrupp AG, Presidente de la Federación de Industrias de Alemania
Peter Wennink, Presidente y CEO, ASML Netherlands BV
Maciej Witucki, Presidente de la Junta de Junta de supervisión, Orange Poland, Presidente de la ConfederationLewiatan de Polonia y otros 20 directivos del más alto nivel que representan a la mayoría de industrias y países europeos y cuyos nombres no se publican con arreglo a los acuerdos de confidencialidad pertinentes.
Colaboradores
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Referencias
1. Accenture Research según datos de Capital IQ.
2. Swiss Re, sigma, informes de World Insurance, 2016- 2020.
3. Base de datos de Global Insurance de A.M. Best.
4. Encuesta cuantitativa de Accenture Researchsobre la reinvención y la recuperación delas industrias europeas, febrero-marzo de2021.
5. FMI, Actualización de las perspectivas de la economía mundial, enero de 2021.
6. Encuesta a CXO de Accenture Research,noviembre de 2020.
7. Accenture Research, The European Double Up: A Twin Strategy that will StrengthenCompetitiveness, enero de 2021.
8. Visual Capitalist, “Animation: The Biggest TechCompanies by Market Cap Over 23 Years”, marzo de 2019.
9. Comisión Europea, La Década Digital de Europa: la Comisión fija el rumbo hacia una Europa empoderada digitalmente de aquí a 2030, marzo de 2021.
10. Corporate Knights, 2021 Top 100.
11. Cuadro de indicadores de inversión en I+Dindustrial en la UE (EU Industrial R&D InvestmentScoreboard) en 2020.
12. Atomico, State of European Tech 2020.
13. Global Market Insights, Digital Health MarketReport, 2026.
14. CBI, The European market potential for (Industrial) Internet of Things.
15. IDC, Worldwide Spending on the Internet ofThings Will Slow in 2020 Then Return to Double-Digit Growth, According to a New IDC SpendingGuide, junio de 2020.
16. Allied Market Research, Connected Car Market.
17. Allied Market Research, Europe Electric Car Market.
18. Mordor Intelligence, Autonomous/Driverless Car Market (2020-2025).
19. Entrevistas exhaustivas de AccentureResearch sobre la reinvención y larecuperación de las industrias europeas,febrero-marzo de 2021.
20. Oxford Economics y Accenture Research.
21. WEF, Shaping the Future of Digital Economy and New Value Creation.
22. Accenture Research, Mobility X Research Analysis2020.
23. Encuesta de Accenture Research, 2021
24. Accenture Research, Industrial Clusters.
25. Página de LinkedIn page de Catena.
26. Página de inicio de la digitalización de Neste.
27. Eurostat, número de trabajadores según el tamaño de la compañía.
28. Accenture Research, encuesta “Perfeccionando tu capacidad digital”, noviembre de 2020.
29. Accenture Research, Net Better Off, septiembre de 2020.
30. Accenture Research, Perfeccionando tu capacidad digital, noviembre de 2020.
31. Diginomica, “BP Upskills its workforce for a digital-led business transformation”, diciembre de 2020.
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Utilities
Equipamiento industrial
Industria farmacéutica (farmacéuticas, biotecnología y dispositivos médicos)
Software y plataformas (S&P)
Retail
Alta tecnología
Seguros
Aeroespacial y defensa
Productos químicos
Automoción
Banca/seguros
Energía
Índice de iconos
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Turismo (aerolíneas, turismo y transporte)
Comunicaciones y medios
CG&S (bienes de consumo y servicios)
Recursos naturales
Acerca de Accenture
Accenture es una empresa global de servicios profesionales con las capacidades más avanzadas en digital, cloud y seguridad. Combinando una gran experiencia con habilidades especializadas en más de 40 industrias, ofrecemos una amplia gama de servicios de estrategia y consultoría, soluciones interactivas, tecnología y operaciones, todo ello con el respaldo de la red de centros de tecnología avanzada y operaciones inteligentes más extensa del mundo. Nuestros 537.000 profesionales hacen realidad todos los días la promesa de la tecnología y el ingenio humano, dando servicio a clientes en más de 120 países. Aprovechamos el poder del cambio para generar valor y éxito compartido para nuestros clientes, profesionales, socios y comunidades.
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