Un nuevo modelo de administración de proyectos de explorExploración
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México U n nuevo modelo de administración de proyectos de exploración y producción de hidrocarburos en México Ing. Javier Hinojosa Puebla Junio de 2005
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México
Un nuevo modelo de administración de proyectos de exploración y producción de hidrocarburos en México
Ing. Javier Hinojosa Puebla
Junio de 2005
Un nuevo modelo de administración de proyectos de exploración y producción de hidrocarburos en México
Ing. Javier Hinojosa Puebla
y
te
25 de Mayo de 2005
Contenido
Introducción . 2
Importancia de la administración de proyectos y marco conceptual. .......................... 4
Retos actuales en la administración de proyectos de explotación de hidrocarburos 11
Modelo mejorado de administración de proyectos de explotación.............................20
Implementación inicial del modelo mejorado de administración de proyectos y resultadosa ¡afecha ........................................................................................................ 33
S. Evolución del nzodelo propuesto..................................................................................51
Conclusiones.................................................................................................................... 54
Listade abreviaturas........................................................................................................56
e
1
Introducción
Actualmente México cuenta con 42 proyectos de explotación de hidrocarburos
que, en su conjunto, deberán añadir alrededor de 3,500 millones de barriles de
producción de crudo equivalente en el horizonte 2002-2010, de acuerdo al Plan de
Negocios 2002-20 10 de PEP. Entre estos proyectos destacan por su alcance e
importancia estratégica los proyectos integrales de Cantarell, Ku Maloob Zaap,
Litoral de Tabasco, Chicontepec, Bermúdez, Jujo y Burgos, entre otros. Si bien
todos estos proyectos son altamente rentables bajo cualquier escenario de
sensibilidad realizado, pequeñas variaciones en su productividad pueden resultar
en pérdidas o beneficios cuantiosos para PEMEX y para el país.
Esto, aunado a que todos los proyectos de explotación están sujetos a riesgos de
diversa índole (p.ej. geológicos, operativos), hace esencial contar con mecanismos
de gestión y seguimiento de proyectos que permitan entre otras cosas: anticipar
algunos de los contratiempos que necesariamente tienen los proyectos de esta
naturaleza; reaccionar con oportunidad ante situaciones imprevistas; y generar una
cultura de búsqueda continua de oportunidades de mejora para poder obtener la
máxima rentabilidad posible de los proyectos de explotación.
El objetivo de este trabajo es mostrar el diseño e implementación de un esquema
integral de gestión, seguimiento y control para proyectos de explotación de larga
duración (más de 5 años) y de altos requerimientos de capital (más de 5,000
millones de pesos). Para ello se usará la experiencia obtenida en uno los proyectos
de explotación más importantes de la industria nacional. En términos generales,
este documento contrasta el esquema típico de seguimiento de proyectos con un
modelo mejorado. Además, describe las mejoras alcanzadas a la fecha en el
proyecto en donde se implementó el modelo mejorado, y plasma los retos que se
presentan hacia adelante.
a.
2
El presente trabajo está organizado en cinco capítulos. El primero describe la
importancia de la administración de proyectos. Para ello se hace una reseña de la
forma en que ha cambiado la naturaleza de la administración de los proyectos de
explotación, se definen las fases de un proyecto integral típico, y se describe la
importancia estratégica que este tipo de proyectos tiene en la industria mexicana.
Finalmente, se introduce un marco conceptual que será utilizado a lo largo del
documento para analizar los procesos de administración de proyectos.
El segundo capítulo describe los retos actuales que se presentan en la
administración de proyectos. Esto se hace mediante la descripción de un esquema
típico de administración de proyectos, y el recuento de las áreas de oportunidad
identificadas para cada una de las siguientes cinco dimensiones: 1) articulación de
un Plan Maestro detallado; 2) organización para la ejecución; 3) estrategias de
contratación; 4) mecanismos de seguimiento de proyectos basados en creación de
valor; 5) procesos de mejora continua.
El tercer capítulo presenta un marco conceptual para la implementación de un
modelo mejorado en las cinco dimensiones descritas en el párrafo anterior, y
brinda los lineamientos para hacerlo.
El cuarto capítulo describe la implementación del modelo mejorado en uno de los
proyectos de inversión más importantes por su alcance e implicaciones
estratégicas en la industria nacional. El capítulo comienza por describir la
importancia estratégica, las metas volumétricas y económicas, y el alcance fisico
del proyecto. Más adelante narra los detalles de la implementación del modelo en
sus cinco dimensiones, y finalmente concluye presentando los resultados y
beneficios obtenidos a la fecha.
El quinto capítulo hace un recuento de los retos subsistentes del proyecto de
inversión donde se implementó el modelo mejorado de administración de
proyectos. Específicamente se mencionan cuatro aspectos que deben de ser
abordados de manera eficiente para garantizar el buen desempeño del proyecto en
su conjunto.
9
1. Importancia de la administración de proyectos y marco conceptual
Este capítulo está dividido en cuatro secciones. La primera habla de la
importancia de contar con mejores mecanismos de administración de proyectos de
inversión. La segunda explica las fases de un proyecto integral típico de
explotación. La tercera parte incluye un breve recuento de la importancia
estratégica de los proyectos de explotación en nuestro país. La sección cuatro
introduce un marco conceptual que será utilizado a lo largo del documento para
analizar los procesos de administración de proyectos de explotación.
ANTECEDENTES
El incremento en los precios de crudo en el último año y las expectativas de la
industria de altos precios en el mediano plazo, ha vuelto rentable la explotación de
proyectos de altos costos de extracción que antes no eran justificables desde un
punto de vista económico. Esto ha resultado en un incremento neto en el número
de proyectos de explotación que actualmente se están desarrollando a nivel
mundial. El incremento en la cantidad de proyectos ha generado a su vez un
aumento en la demanda de contratistas y proveedores de servicio en todas las
etapas del proceso de desarrollo, y en la falta de oferta de recursos asociados a
dichos servicios. Por ejemplo, actualmente hay un desbalance entre la demanda de
equipos móviles y su disponibilidad para la perforación de pozos.
El Cuadro 1-1 presenta la utilización de equipos móviles de perforación en el Mar
del Norte. La utilización actual total de equipos móviles en general es del orden
del 90% y ha tenido un incremento de cerca del 30% en el último año, motivado
en parte por los altos precios de hidrocarburos.
ffl
la
Cuadro 1-1
UTILIZACIÓN DE EQUIPOS MÓVILES DE PERFORACIÓN EN EL MAR DEL
NORTE
Jack-Ups Semi-sunrergibles Total Mar del Norte
100%
89%
81%
74%
69% 64%
Abril Abril Abni Abril Abril Abril 04 05 04 05 04 05
• Incluye equipo no considerado en esta gráfica Fuente: www.platts.condoil/resources
La falta de oferta de recursos esenciales en todo proyecto de desarrollo hace que la
administración de proyectos de explotación sea aún mas compleja y con mayores
retos hoy que hace un par de años. La restricción en la oferta de recursos
indispensables para la explotación de yacimientos (p.ej. barcos grúa, equipos de
perforación), hace indispensable contar con mejores mecanismos de
programación que permitan al Administrador del proyecto tener más certidumbre
sobre las fechas en las que requerirá dichos elementos, para poder asegurar su
contratación en el mercado con tiempo suficiente.
5
FASES DE UN PROYECTO INTEGRAL DE EXPLOTACIÓN
El proceso de diseño y ejecución de un proyecto integral de explotación puede ser
dividido en tres grandes etapas que a su vez pueden ser subdivididas en siete fases
(Cuadro 1-2). En la primera fase (conceptualización) se analiza la viabilidad y el
atractivo del proyecto en su conjunto, se establecen metas cuantitativas
(financieras y volumétricas) y se llevan a cabo análisis de riesgos. La segunda fase
se centra en el detalle del diseño de la infraestructura necesaria para cumplir con
las metas del proyecto. Estas dos primeras fases constituyen la etapa de
planeación.
La tercera y cuarta fases del proceso constituyen la etapa formal de desarrollo del
proyecto. Estas fases tienen que ver con la asignación de contratos a terceros y la
procura directa de materiales y equipos.
La etapa de ejecución, que se compone de tres fases, inicia con la construcción y
concluye con la entrega de infraestructura al operador.
Cuadro 1-2
FASES DE UN PROYECTO INTEGRAL TÍPICO DE EXPLOTACIÓN
\ Ptaneacidn \ Desarrollo Ejecución
enPu
Cnstmc /
tostala. 0
/ConcePto ¡Diseño )Contrato ¡Procu ra />i:;ió ruebas
/ e
/ cdc
• Definición de alcance, • Diseño de estructura • Construcción de obra en patios; caracterislicas y de contratos - Fabricación lineamientos del proyecto • Elaboración de bases —Terminaciones mecánicas
• Construcción de modelo de licitación —Proceso de carga y amarre geológico y estimacion • Proceso de . Ejecución de pruebas pre- de volumen onginal y adjudicación de operacionales reservasremanentes contratos Transporte de equipo para su Establecimiento de metas • Desarrollo de una instalación cuantitativas (financieras estrategia de compras • Instalación de estructuras y equipos y volumétncao) • Eoaluación de en tierra o mar
• Análisis de la viabilidad y proveedores de el atractivo del proyecto servicios Euatuacion de riesgos, y . Establecimiento de creación de encenarios estándares de calidad de sensibilidad tmptementación de
• Definición de sistemas de monitoreo infraestructura clave para y seguimiento de explotar reserva contratos
• Elaboración de bases de • Procura directa de diseño y denarrollo de materiales y equipos ingenieria de detalle
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA PARA LA INDUSTRIA MEXICANA DE
E&P
PEP ha planteado corno objetivo volumétrico en el Plan Estratégico 2002-20 10 el
incrementar la capacidad total de producción de manera significativa a partir del
año 2006.
Este objetivo está soportado en la cartera de proyectos de dicho plan, la cual
comprende: incorporación de reservas, desarrollo de nuevos descubrimientos,
mantenimientos de presión, perforación adicional e intervenciones a pozos. Los
distintos tipos de proyectos incluidos en el Plan de Negocios se detallan en el
Cuadro 1-3.
Cuadro 1-3
TIPOS DE PROYECTOS EN LA CARTERA DE INVERSIONES DE PEP 2002-20 10
olio de Mantenimiento de mizaciÓn de Exploración
Descripción: Inversión en Inyección de Seguimiento al Incorporación de reservas fluidos en desarrollo de reservas por probadas no yacimientos campos medio de estudios desarrolladas por maduros en productivos con y pozos via de: declinación para perforación exploratorios para - Desarrollo de incrementar su adicional, confirmar el inicio
nuevos producción actual intervenciones en de su fase de descubrimientos pozos y sistemas desarrollo
- Extensión de artificiales de campos explotación
El promedio de inversión necesaria para lograr los niveles de producción
propuestos es de varios miles de millones de dólares anuales entre el 2002 y el
2010.
7
La importancia estratégica que tiene para el país el desarrollo exitoso de los
proyectos de inversión asociados a la cartera es muy alto, no sólo por la
generación esperada de valor económico asociado a su desarrollo, sino por lo que
representa desde el punto de vista de contribución al financiamiento del gasto
público. Es por ello que es de vital importancia fortalecer el modelo de
administración, seguimiento y control de proyectos para lograr obtener la mayor
rentabilidad posible de los proyectos de inversión.
MARCO CONCEPTUAL PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE EXPLOTACIÓN DE
HIDROCARBUROS
Esta sección contiene la descripción del modelo conceptual que será utilizado a lo
largo de este documento para analizar los procesos de administración de proyectos
de explotación. Este modelo fue desarrollado con base en la experiencia obtenida a
través del proceso de administración de varios de los proyectos de explotación más
importantes de PEP. Aunque algunos de los elementos del modelo han sido
utilizados en otras ocasiones u otros contextos, la integración de todos los
elementos en un marco conceptual que brinde los lineamientos generales para el
éxito de cualquier proyecto de explotación constituye una innovación al modelo
comúnmente implementado. Gran parte del valor de este modelo radica en el
hecho de que permite entender la mayoría de los elementos clave de todo proceso
de administración de proyectos de explotación de una manera clara y sencilla.
Además, facilita la visualización de las interrelaciones que existen entre los
distintos elementos que forman parte del proceso de administración de proyectos,
de una forma integral.
El Cuadro 1-4 contiene una versión simplificada de este modelo. Bajo éste, el
proceso de administración de proyectos de explotación puede ser segmentado en
cinco dimensiones:
lo
(1]
Articulación de un Plan Maestro detallado - El Plan Maestro es el
marco de referencia que sirve como guía para administrar todas las
áreas del proyecto. Por ello, debe incluir los elementos esenciales
financieros y operativos clave para el éxito del mismo. En este plan se
establecen los principales parámetros que dimensionan el proyecto
(p.ej. capacidades pico, tiempos)
Organización en torno a la cual se plantea la ejecución del
proyecto - El nuevo diseño organizacional debe de estar alineado
con las funciones elementales que toda "oficina de administración de
proyectos" debe desempeñar; requiere ser claro en cuanto a las
responsabilidades y atribuciones de cada área; y debe de hacer
patente los mecanismos de coordinación y comunicación con otras
áreas de la organización y con agentes externos.
Estrategia de contratación - La estrategia de contratación debe de
estar dirigida a asegurar que la infraestructura resultante de todos los
procesos de fabricación y desarrollo sea operable y responda a las
necesidades específicas del Activo Integral.
Mecanismos y herramientas para controlar y dar seguimiento al
proyecto - Todo proyecto de desarrollo de infraestructura debe
contar con mecanismos de seguimiento de mediano y corto plazos
basados en la generación de valor y adecuados a la cultura
organizacional en la que se desee implernentar el modelo. Asimismo,
debe contar con herramientas de apoyo para el proceso de toma de
decisiones.
Implementación de procesos de mejora continua - Es
indispensable contar con procesos de mejora continua que permitan
elaborar iniciativas que incrementen la rentabilidad del proyecto así
como acciones correctivas y planes que mitiguen las desviaciones al
Plan Maestro.
Cuadro 1-4
MARCO CONCEPTUAL UTILIZADO
Plan maestro
Procesos do Organización metora para ta
continua ejecución
Oficina de administración de proyectos
Mecanismos y Estrategia herramientas de
de seguimiento contratación
*
10
2. Retos actuales en la administración de proyectos de explotación de hidrocarburos
Este capítulo contiene dos secciones. La primera describe un esquema típico de
administración de proyectos de explotación en la industria mexicana e identifica
la problemática asociada a este esquema, utilizando el marco conceptual lo presentado en el capítulo anterior. La segunda sección del capítulo presenta
algunos de los resultados que comúnmente se derivan de las prácticas actuales de
administración de proyectos.
A continuación se presenta - utilizando los cinco elementos del modelo
conceptual descrito en el capítulo anterior - un diagnóstico de la situación típica
de administración de proyectos de explotación en México, así con-io un recuento
de las posibles áreas de mejora identificadas.
Plan Maestro
Descripción de la situación típica
El uso de Planes Maestros detallados que toquen todos los aspectos de los
proyectos de explotación de una forma integral, no es una práctica generalizada.
En algunas ocasiones cada área genera sus propios planes y no existe un
documento integrador que articule la visión completa del proyecto. En otras
ocasiones sí existe un Plan Maestro, pero sufre muchas variaciones en su
conceptualización y alcance. Estas variaciones se dan primordialmente en los
siguientes parámetros: tiempos estimados para la construcción y puesta en
operación de infraestructura clave; productividad esperada por pozo; cálculos del
volumen de reservas 1, 2 y 3 P (probada, probable y posible); cantidad de
infraestructura de superficie y pozos requeridos para alcanzar las metas
volumétricas; y conceptos básicos de operación.
40
El Cuadro 2-1 presenta un resumen de la situación típica en cuanto al Plan
Maestro, y describe las áreas de oportunidad para mejorar en este aspecto.
Cuadro 2-1
SITUACIÓN TÍPICA Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD DEL PLAN MAESTRO DE
EJECUCIÓN
Situación típica
Múltiples planes de distintas áreas, sin contar en ocasiones con un documento que integre una visión completa del proyecto
Detalle en algunos casos insuficiente en áreas criticas del proyecto
• Dificultad para actualizar los parámetros del Plan debido a cambios constantes en su conceptualización y alcance
• Conocimiento limitado de la Ruta Critica por parte de las algunas áreas
• tncremento en la complejidad de las relaciones entre entidades a medida que crece el alcance del proyecto
Estructura organizacional
Áreas de oportunidad
Definir un solo Plan Maestro que integre los planes especificos de todas las áreas y que articule una visión completa del proyecto
• Detallar Plan Maestro en rubros criticos (p.ej. justificación económica de inversiones incrementales)
•Actualizar continuamente el Plan Maestro para reftejar cambios en variables principales
• Identificarla ruta critica y asegurar la difusión de las actividades prioritarias a todas las áreas
• Incorporaren el Plan Maestro elementos que tacititen la coordinación entre entidades (p.ej. PEP; PGPB: PR)
qw
Descripción de la situación típica
Para dar seguimiento a los proyectos de explotación de mayor escala, comúnmente
se crea una Coordinación de Proyecto reportando de manera directa al
administrador del Activo (Cuadro 2-2). Típicamente, esta coordinación es
tripulada con personal interno que ha participado en el desarrollo y operación de
otros proyectos de inversión y que tiene un perfil primordialmente técnico. Otra
alternativa utilizada en proyectos de menor escala es nombrar como responsable
de la coordinación del proyecto a la Coordinación de Diseño del Activo.
12
Cuadro 2-2
UBICACIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PEP DE LA
COORDINACIÓN DEL PROYECTO
Reporte sistemático y Subdirección consistente, para apoyar la
G. Planeación Regional toma de decisiones
y Eval. Administración
Activo
L______
C.S.Mainos 1 Perforación
Coordinación del
_____________ ,- proceso de CSM
( seguimiento del proyecto
gística D. Marina
Construcción
L!rg. y Control
Contratistas y proveedores
En los casos en los que se crea una Coordinación de Proyecto, la estructura
organizacional del área responsable de la coordinación normalmente se establece
con base en las funciones de seguimiento a obras de superficie. Para ello se crean
puestos de reporte directo al Coordinador que atienden sobre todo los aspectos
técnicos o de ingeniería. Por ejemplo, es común encontrar las siguientes áreas de
responsabilidad dentro de la estructura organizacional: seguimiento al avance de la
construcción de plataformas habitacionales y de perforación; seguimiento a la
construcción de plataformas de proceso; seguimiento a la construcción y tendido
de ductos; y seguimiento a la perforación de pozos.
La función principal de estas áreas consiste en interactuar de manera directa con
los proveedores internos de servicios. Por ejemplo, el área de construcción de
obras estratégicas se encarga de administrar y supervisar a los contratistas de
construcción. Por su parte, el área de perforación se encarga de asegurar la
perforación de pozos en tiempo y calidad mediante el uso de equipos propios y la
contratación de equipos a terceros. (Cuadro 2-3).
13
Cuadro 2-3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TÍPICA DE LA COORDINACIÓN DEL
PROVECTO
Coordjación Proyecto
Estratégico
aormfl f
DLiC os ]
• Monitoreo del avance del programa de obras y • Coordinación de planteamiento en caso de ser necesario, de cambios movimiento de en el mismo equipos dv
perloración
• Moniloreo de desarrollo de nuevos pozos validando el cumplimiento del plan de producción
Si bien este tipo de organización puede funcionar de manera adecuada bajo
distintos escenarios, en algunas circunstancias también puede generar algunos
riesgos. El más notable es que este modelo puede propiciar que algunas de las
funciones administrativas clave sean controladas en parte por los proveedores y
contratistas externos. De esta forma, la efectividad de los procesos de control y en
general el éxito en la ejecución del proyecto podrían variar en función de la
calidad y eficiencia de estos contratistas.
El Cuadro 2-4 presenta un resumen de la situación típica en cuanto a la estructura
organizacional, y describe las áreas de oportunidad para mejorar.
40
14
*
Cuadro 2-4
SITUACIÓN TÍPICA
ÁREAS DE OPORTUNIDAD RELATIVAS A LA
ORGANIZACIÓN
1
SituacIón tipica
Creación de una Coordinación del Proyecto que reporta direct amente al administrador del Activo, donde se observa:
• Dificultad para definir claramente las atribuciones de la Coordinación y de otras áreas involucradas
• Dificultad para establecer una comunicación eficiente entre áreas a medida que se incrementa la complejidad del proyecto
• Estructura diseñada con base en las funciones de seguimiento de obra de superficie, disminuyendo el énfasis en el desempeño de otras funciones clave (p ej plsrreación estratégica)
• Incorporación de personal interno en su mayor parte de perfil técnico
Áreas de oportunidad
Definir claramente responsabilidades y atribuciones de cada área (en la Coordinación del Proyecto y en otras áreas vinculadas)
• Meiorar mecanismos de comunicación y coordinación entre áreas
Ampliar las funciones de la Coordinación del Proyecto e incorporar atribuciones administrativas y gerenciales (pej planeación estratégica)
Fomentar la participación de personal administrativo en la Coordinación del Proyecto
Estrategia de contratación
Descripción de la situación observada
Iv
El proceso comúnmente manejado para la contratación de obra es el denominado
IPC, que incluye en su alcance la ingeniería, la procura y la construcción de las
obras. Normalmente cada contrato IPC se maneja de manera independiente,
resultando en un gran número de contratos asignados. El proveedor de servicio al
que se le adjudica el contrato en el proceso de licitación puede estar en libertad de
desarrollar la ingeniería de la infraestructura de acuerdo a sus propios estándares y
criterios.
El Cuadro 2-5 presenta un resumen de la situación típica en cuanto a la estrategia
de contratación, y describe las áreas de oportunidad para mejorar.
15
0
Cuadro 2-5
SITUACIÓN TÍPICA Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD RELATIVAS A LA ESTRATEGIA
DE CONTRATACIÓN
Situación típica
Uso de procesos PC tradicionales (ingeniería, procura y construcción), lo cual puede generar:
Multiplicidad de contratos con proveedores de servicios independientes lo que en ocasiones se traduce en atomización del proyecto en uit gran número de sub-paquetes IPC "sub-escala
Estandarización insuficiente en los elementos de ingeniería propuestos por distintos proveedores
Áreas de oportunidad
• Reducir el número de contratos independientes mediante el uso de contratos de más amplio alcance
• Garantizar una estandarización en los procesos y equipos manejados en cada infraestructura
• Diñcultad para transmitir a los proveedores Involucrare proveedores en la ruta crítica información acercada la ruta crítica y del del proyecto y sensibilizartos acerca del impacto de retrasos en los planes de obra impacto económico y volumétrico de
retrasos en los programas de obra
• Participacion limitada de operadores de Propiciar más injerencia de los operadores infraestructura en los procesos de en el proceso de ingeniería para asegurar ingeniería que las obras satisfagan sus requerimientos
Mecanismos y herramientas de control y seguimiento
Descripción de la situación típica
Tradicionalmente, los proyectos de explotación son revisados de manera
trimestral, tanto desde el punto de vista operativo (programas operativos
trimestrales) como desde el punto de vista presupuestal (adecuaciones
presupuestales). De tal manera, al término de cada trimestre se lleva a cabo una
evaluación del desempeño operativo y se evalúa la producción a comprometer en
función de la mejor información que se tiene al momento sobre el avance del
proyecto. También se reconsideran las necesidades presupuestales en función de
los avances de los contratos de ejecución.
Desde el punto de vista de seguimiento periódico del avance del proyecto,
típicamente se cuenta con procesos de revisión mensual que están enfocados en su
mayor parte en monitorear el avance de obra de superficie. Las reuniones llevadas
16
a cabo con este propósito consisten normalmente en la exposición del avance
realizado por parte de la gerencia de obras a la Subdirección de la región. En
algunos casos no se cuenta con herramientas suficientes que permitan monitorear
el avance puntual de las distintas áreas que participan en el proyecto.
El Cuadro 2-6 presenta un resumen de la situación típica en cuanto a los
mecanismos y las herramientas de control y seguimiento, y describe las áreas de
oportunidad para mejorar.
Cuadro 2-6
SITUACIÓN TÍPICA Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD RELATIVAS A LOS
MECANISMOS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
Situación tipica Áreas de oportunidad
• Revisión trimestral de proyectos • Reducir los plazos de seguimiento del Proyecto (operativa y presupuestal)
• Monitoreo enfocado mayormente en el • Vincular en el proceso de segLvmierito a todas las avance de obra de superficie áreas participantes (supervisión de obra, perforación,
logistica, operación, seguridad, etc.)
Reuniones con mayor enfasis en el • Cambiar el enfoque informativo a un esquema que aspecto informativo facilite la toma de decisiones de tipo gerencial
• Dificultad para reaccionar rápidamente Implementar un esquema de seguimiento ágil que ante desviaciones at Plan Maestro permita identificar desviaciones con oportunidad para
reaccionar de manera eficiente
• Complicación para conocer y evaluar • Evaluar el impacto del retraso dalas obras y resaltar todos tos aspectos de la Ruta Cólica del la importancia de la lenninación dalas obras con proyecto base en la identiticación dala Ruta Crilica
• Poca claridad de algunas áreas acerca • Brindar a todas las áreas más intormación y claridad de penalizaciones por retrasos e acerca de los procesos y limitanten contractuales incumplimientos
• Insuficiencia de herramientas de Utilizar herramientas flexibles que permitan medición enfocadas en la toma de monitorear cambios, medir impactos y tomar decisiones decisiones
Procesos de mejora continua
Desciipción de la situación típica
Típicamente, los procesos formales que promueven la articulación de iniciativas
de mejora o de tipo correctivo para incrementar el valor del proyecto son
insuficientes. Comúnmente, tanto las iniciativas de mejora como los planes de
0
*
contingencia, se dan de manera aislada. Lo que es más, al no contar con
herramientas que permitan cuantificar el impacto volumétrico y económico
esperado de las mejoras, es muy dificil evaluar si es económicamente rentable
implementarlas. La insuficiencia de herramientas también dificulta la
jerarquización de iniciativas de acuerdo a su impacto esperado.
El Cuadro 2-7 presenta un resumen de la situación típica en cuanto a los procesos
de mejora continua, y describe las áreas de oportunidad para mejorar.
Cuadro 2-7
SITUACIÓN TÍPICA Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD RELATIVAS AL PROCESO DE
MEJORA CONTINUA
eA
Situación típica
Insuficiencia de mecanismos institucionales que fomenten la generación de ideas de mejora
• Debilidades puntuales en algunos aspectos de los procesos de mejora, particularmente la priorizacón de iniciativas de acuerdo a su impacto económico y a su facilidad de implementadón
Áreas de oportunidad
• Mejorar los procesos institucionales para asegurar la generación continua de ideas de mejora y articulación de planes de contingencia
• Evaluar y jerarquizar ideas o alternativas de mejora usando mecanismos transparentes que tomen en cuenta el impacto económico y la facilidad de implementación
el
RESULTADOS TÍPICOS
Los procesos comúnmente utilizados en la administración de proyectos pueden
generar los siguientes problemas:
• Retrasos recurrentes en la concliisió,, de infraestructura: Retrasos
en la elaboración de ingenierías básicas, licitaciones y construcción de
18
o
plataformas y ductos, o asociados a imponderables derivados de la
rigidez normativa (p.ej. inconformidades en licitaciones).
• Proyecciones cambiantes de los perfiles futuros de producción: Alto
nivel de incertidumbre acerca de los rendimientos unitarios por pozo,
así como acerca de las fechas de entrada en operación de
infraestructura clave requerida para comenzar la operación (p.ej.
plataformas de proceso, equipos de perforación) que se traduce en
cambios continuos en los pronósticos de producción para todo el
horizonte del proyecto.
• Incertidumbre en el ejercicio de recursos de inversióii y subejercicio
presupuestal: Desviaciones importantes en los costos de inversión de
infraestructura en relación a los pronósticos iniciales con los que se
justifica el proyecto de inversión. Asimismo, es común que se observe
un subejercicio importante de los recursos de inversión,
principalmente debido al retraso en la instalación de infraestructura
clave.
• Falta de coordinación coiz las operaciones de los Activos:
Interferencias entre las actividades de operación de los Activos y la
ejecución de obras de cada proyecto y retrasos en la detección e
incorporación de ajustes a planes maestros.
• Falta de transparencia en el cumplimiento de metas: Falta de
transparencia por las frecuentes actualizaciones en partes del
proyecto, ya que muchos de los actores no están al tanto de los
cambios realizados.
ME
3. Modelo mejorado de administración de proyectos de explotación
En este capítulo se retorna el marco conceptual descrito en el capítulo anterior
para definir un modelo mejorado de administración de proyectos que en principio
puede ser implementado en cualquier proyecto de explotación. En concreto, se
detallan las características del modelo mejorado para cada uno de sus cinco
elementos.
ARTICULACIÓN DE UN PLAN MAESTRO DETALLADO PARA LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
El Plan Maestro de ejecución tiene por objeto fungir como marco de referencia y
corno guía a lo largo de todo el proyecto de explotación. Es por ello que debe ser
actualizado de manera dinámica para reflejar todos los cambios ocurridos con
respecto a la conceptualización inicial, ya sea por factores exógenos a la
* Coordinación del Proyecto, o por la implementación de iniciativas de mejora.
Todo Plan Maestro debe contener al menos 6 factores esenciales. Estos son
descritos en el Cuadro 3-1.
lo
20
r
Cuadro 3-1
FACTORES ESENCIALES EN UN PLAN MAESTRO
Factores esenciales de un Plan Maestro
Justificación económica de la rentabilidad de inversiones estratégicas
Flujos do efoctioo flll
Producción
Productividad esperada de todos los pozos que integran la producción total
Ruta critica
Plan de construcción y de perforación consistente con una Ruta Critica claramente definida -
Utilización de sistemas
Perfiles de balances de masa y utilización esperada para -------------n todo el horizonte del proyecto .'
/
Mapa de proceso para todos los subsistemas Mapa de proceso
- Conceptos báiSicos
involucrados de operación
;i 6 Conceptos basicos de operacion
De todos los factores descritos en el Cuadro 3-1 es quizá el de la Ruta Crítica el
que con menor frecuencia se incluye en el plan. Esto puede ser muy grave, si se
considera que la identificación de esta ruta es uno de los pilares que aseguran que
se lleve a cabo una priorización en la ejecución de los contratos de la
infraestructura de acuerdo a su impacto.
Es importante resaltar que el concepto y aplicación de Ruta Crítica es diferente en
proyectos de explotación que en proyectos tradicionales de infraestructura en los
que muchas actividades conducen al logro de un hito final. En los proyectos de
explotación existen varios frentes de construcción e instalación de equipo e
infraestructura que tienen que concluirse para que la producción incremental
aportada por cada uno de ellos se materialice. A su vez, dentro de cada frente
existe una secuencia de actividades y recursos que tienen que ser coordinados. Por
ejemplo, la puesta en operación de pozos requiere de una serie de actividades y
lo
21
lo
recursos interrelacionadas (equipos de perforación y embarcaciones de transporte,
entre otros). La velocidad y secuencia de las perforaciones de pozos genera rutas
críticas adicionales. Corno resultado final, se tienen múltiples rutas críticas a las
cuales hay que dar seguimiento y control.
Para ilustrar la identificación de la Ruta Crítica para una sola plataforma de
perforación hablaremos brevemente del proceso de perforación y producción de
los pozos petroleros. Para poder comenzar la producción de los pozos de una
plataforma de perforación, se requiere contar con equipos de perforación fijos o
móviles, con una plataforma de producción que separe y estabilice la mezcla de
crudo en gas y aceite y con ductos que permitan mover la mezcla entre
plataformas y posteriormente transportar el aceite y el gas separados hacia los
puntos de mezclado, tratamiento secundario o venta.
Una de las mejores maneras de identificar la infraestructura en la Ruta Crítica es
analizando de forma independiente cada una de las plataformas de perforación del
sistema e identificando de qué otra infraestructura dependen. Se considera que
alguna infraestructura se encuentra en la Ruta Crítica cuando cualquier retraso en
su instalación supone pérdidas de producción. Por ejemplo, en el Cuadro 3-2 se
observa que los pozos de la plataforma de perforación no comienzan su
producción sino hasta la entrada en operación de la plataforma de proceso. En
cambio, para el resto de la infraestructura existe cierta holgura entre la fecha
esperada de entrada en operación y la fecha en la que comienza la producción del
primer pozo.
Llevar a cabo la comunicación de la Ruta Crítica de la forma que se ilustra en el
Cuadro 3-2, no sólo resalta las prioridades al área encargada de dar seguimiento al
proyecto, sino que permite a las áreas encargadas de la construcción y perforación
llevar a cabo una priorización de sus actividades.
22
o
Cuadro 3-2
EJEMPLO DE METODOLOGÍA PARA DEFINIR LA RUTA CRÍTICA
— — Oleoducto
- 6,90//Oto
- OIeooaoducto
- — Piolo/ono,
En ,t09 0040,
• Poco, PerIrI de producción potorloidi MBPCED
30
27
24
18
15
12
0 2005 2006 2007 2008 2009
Doctol 04/Id 1
Oooto2
28/ob, EN RUTA CRÍTICA 0/90803 ¿
P16 8 6617
1. Perforuclblt 1 21//ob 28/rna! 22/Id 051orar OStagol O/dIc 30/ob!
PIatProcso tf
ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCIÓN
Funciones a desempeñar
El primer paso para llevar a cabo el diseño de cualquier organización consiste en
tener claridad sobre sus funciones y atribuciones. El área encargada de gestionar,
controlar y dar seguimiento al proyecto - la "oficina de administración de
proyectos" - deberá realizar un mínimo de cuatro funciones clave para
desempeñarse de manera exitosa. El Cuadro 3-3 describe estas funciones. Cada
una de ellas se desagrega a su vez en una lista de subfunciones o actividades
específicas.
a'
23
Cuadro 3-3
REDEFINICIÓN DE LAS FUNCIONES DE LA COORDINACIÓN DEL PROYECTO
*
• Monitorear el avance físico y tinanciero de tas obras
• Brindar apoyo técnico a residentes de obra
• Dar seguimiento al ejercicin de los contratos de obra
• Elaborar y actualizar los libros negros (ingeniería y construcción) y blancos (administrativos)
• Tramitar permisos operacionales y ambientales
• Integrar y dar seguimiento al Plan Maestro • Identificar y comunicar Rutas Critica y nesgos • Desarrollar herramientas para cuantificar desviaciones al
Plan Maestro • Elaborar y evaluar planes de mejora y de acciones
correctivas • Realizar evaluaciones económicas concurrentes del
proyecto de manera periódica • Realizar estudios post-mortem del proyecto
Planeación
Seguinniento y J/Coordinación\1 tetorfases can dacumontación \del proyecto/1 operación
Interfases con diseño
Revisar bases de diseño y dar seguimiento a ingeniería de detalte y FEED Optimizar configuración actual de infraestructura Diseñar sistemas de control de procesos, de seguridad y de servicios auoiliares Validar consistencia de perfiles de producción
Optimizar logislica de instalación de equipos Coordinar ejecución de operaciones simultáneas Realizar pruebas de integridad de instalaciones Dar entrenamiento al personal operativo Entregar instalaciones al departamenlo de operación Verificar que la operación se lleve a cabo con altos estándares de seguridad y protección al medio ambiente
Fr'ont End Eisgineerirrg Design
Estructura organizacional
La estructura organizacional más adecuada para la Coordinación del Proyecto que
fungirá corno "oficina de administración de proyectos" no puede ser definida de
manera aislada. La mejor forma de encontrar la estructura óptima consiste en
hacer un diseño en función de la estructura del resto de la organización y de la
cultura interna de la empresa.
PEP es una empresa con una alta complejidad organizacional que incluye a una
multiplicidad de actores involucrados en el proyecto que están ubicados en
diferentes áreas dentro de la empresa. Es por ello que la estructura organizacional
deberá responder no sólo a las funciones descritas en la sección anterior, sino
también a la naturaleza de las interacciones que se requiere tener con otras áreas.
Aunque son varias las áreas con las que tiene que interactuar la Coordinación del
Proyecto, las interacciones más frecuentes y demandantes ocurren con dos áreas
internas al Activo Integral y con dos áreas externas a la Subdirección de la región
(Cuadro 3-4). Las áreas internas al Activo Integral son las Coordinaciones de
Operación y Diseño. Las interacciones con estas áreas están alineadas con las
funciones de interfase descritas en la sección anterior. Las áreas externas a la
Subdirección de la región son los proveedores de servicio y las áreas encargadas
de supervisar la construcción y llevar a cabo la perforación. La naturaleza de las
interacciones con estas áreas deberá ser de supervisión y control para garantizar
que los contratos se ejecuten en tiempo y forma. Además deberá existir una
función de apoyo técnico y de provisión de información sobre procesos y rutas
críticas.
Cuadro 3-4
ÁREAS CON MÁS INTERACCIÓN CON LA COORDINACIÓN DEL PROYECTO
Región Marina Construcción de Perforón
_____ L obras L
Eciaóe
Perforación
obras Regional
delclio
Residate Residelnte idento
Plataformas Plataformas Doctos Co rdi ji Ceo dr000'on Co íd r 1011 Perforación [Producción Monte orn e
e
Geren Gerencia de Gerencia de Plarreación y Admin. & Seguridad Evaluación Finanzas Industnal
25
Mecanismos de interacción con otras áreas
Para asegurar que se lleve a cabo una estrecha colaboración y coordinación con
otras áreas, es necesario implernentar mecanismos de comunicación
institucionales. Estos mecanismos pueden tornar la forma de juntas de trabajo
periódicas (para mayor detalle ver la sección de mecanismos de seguimiento de
proyecto). En organizaciones tan grandes como PEP, uno de los principales retos
en la interacción con otras áreas es generar una cultura de trabajo en equipo y un
espíritu de "trabajar por un fin común". Para lograr instaurar una cultura de este
tipo es esencial maximizar los canales formales e informales de interacción, así
como la frecuencia de comunicación entre las áreas.
Tripulación de la organización
El desarrollo eficiente de estos proyectos requiere habilidades técnicas y
gerenciales que no necesariamente están disponibles en calidad y cantidad
suficiente dentro de los Activos de PEP. Una manera de asegurar que la
organización cuente con personal con los perfiles requeridos es mediante la
contratación temporal de personal externo. De tal manera es posible estructurar
una organización híbrida que incluya personal de PEP - que idealmente
participará en la operación al término del desarrollo del proyecto - y personal
externo que solo participará durante las etapas específicas de desarrollo del
proyecto en las que se le requiera.
ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN
El nuevo modelo de seguimiento de proyectos conternpla cambios importantes en
relación al modelo IPC tradicionalmente manejado por PEP. Una de las
diferencias fundamentales es que introduce el concepto de ingeniería FEED (Froní
End Engineering Design). El objetivo principal de la ingeniería FEED es
garantizar que la ingeniería de las obras haya sido definida hasta un máximo grado
de detalle, de forma que satisfaga los requerimientos del operador y garantice la
qw
estandarización de los procesos y equipos manejados en el Activo. Esta
estandarización es necesaria para reducir el número de proveedores individuales
de equipos requeridos (p.ej. sistemas de paro por emergencia) y para hacer más
eficientes los mantenimientos a dichos equipos.
MECANISMOS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO
BASADOS EN CREACIÓN DE VALOR
Proceso de seguimiento y control de mediano y corto plazos
Uno de los elementos más importantes del nuevo esquema de administración de
proyectos es la implementación de procesos adecuados de control y seguimiento.
El nuevo esquema contempla la implernentación de dos procesos de seguimiento
llevados a cabo de manera conjunta (uno de mediano y otro de corto plazo). La
razón para contar con dos procesos distintos es que el plazo requerido para dar
seguimiento al avance de las obras es dependiente de la etapa en la que éstas se
encuentran dentro del proceso de construcción. Por ejemplo, las obras en
construcción que se encuentren a más de 6 meses de la fecha esperada de arranque
de operación deberán ser monitoreadas por la Coordinación de Proyectos
mensualmente. Las obras que se encuentren entre 6 y 3 meses de la fecha esperada
de arranque de operación, deberán de ser monitoreadas quincenalmente. Las obras
que ya estén en las fases de pruebas de arranque, carga y amarre, y que se
encuentran entre 3 y 1 mes de la fecha esperada de arranque de operación deben
ser monitoreadas semanalmente. Finalmente, las obras que se encuentran en el
proceso de transporte e instalación, a menos de un mes de la fecha esperada de
entrada en operación, deben ser monitoreadas diariamente (Cuadro 3-5). La idea
detrás de este esquema de seguimiento es incrementar la capacidad de respuesta
ante posibles fallas, a medida que se acerca la fecha de inicio de operación de las
obras. Es importante resaltar que el esquema debe de ser flexible ya que las
necesidades del proyecto varían conforme avanza la conclusión de las obras y las
27
etapas del proyecto. Por ejemplo, en la fase de instalación, los barcos grúa y
chalanes se vuelven elementos críticos para el proyecto, mientras que en la fase de
perforación lo serán los equipos de perforación, y en la fase de arranque de las
plataformas lo será la capacidad de alojamiento. Es por ello que el esquema debe
adaptarse para darle seguimiento a diferentes elementos mientras avanza el
proyecto.
Cuadro 3-5
• SEGUIMIENTO DE CORTO Y MEDIANO PLAZOS
Periodicidad de seguimiento
Mensual
Más de 6 3 u 6 1 o 3 Monos de
Fase en la que se encuentra la Infraestructura (meses antes del inicio de operacióo(
Herramientas de apoyo
Como parte del apoyo al proceso de seguimiento de corto y mediano plazo y para
poder instaurar un proceso continuo de elaboración de iniciativas de mejora del
proyecto, es necesario contar con herramientas de apoyo a la toma de decisiones
que permitan:
28
qw
• Evaluar la rentabilidad de inversiones estratcgicas: Calcular, mediante el
uso de indicadores financieros (VPN, VPN/VPI, TIR) el valor incremental
que tienen para el proyecto inversiones en: desarrollo de nuevos pozos,
plataformas, ductos, recuperación secundaria, mantenimiento de presión,
etc.
• Calcular impactos por retrasos en obras de infraestructura clave y definir
Ruta Crítica: Cuantificar el impacto por diferir la entrada en operación de
infraestructura, medido en: producción diferida (MBPCED), reducción en
ingresos y reducción en la rentabilidad del proyecto. Definir la Ruta Crítica
en función del impacto calculado.
• Llevar a cabo evaluaciones económicas de adecuaciones al Plan Maestro:
Generar evaluaciones económicas de escenarios alternos tales como: planes
de contingencia para adelantar producción, racionalización de capacidad de
proceso, cambios en los sistemas artificiales de producción, etc.
• Llevar a cabo una evaluación del Proyecto: Medir el desempeño real del
año y establecer la línea base contra la cual se debe evaluar el año siguiente.
Generar una evaluación concurrente del proyecto.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
La instauración de un proceso de mejora continua tiene dos objetivos básicos:
Generar iniciativas que incrementen el valor del proyecto de inversión.
Generar acciones correctivas para mitigar el impacto por desviaciones al
Plan Maestro.
El proceso de mejora continua está descrito en el Cuadro 3-6.
29
e
Cuadro 3-6
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
• Búsqueda de oportunidades
• Desarrollo de base de mejora de conocimiento en • Evaluación y base a lecciones Rotroalimentación: jerarquización de del proceso • Actualización periódica de oportunidades
• Uso del información y resultados de acuerdo a su conocimiento valor económico adquirido para Identificación de
y facilidad de desarrollar nuevas oportunidades
implemenlación formas de mejora
Administración, documentación del proceso
• Evaluación de resultados de cada iniciativa
• Documentación Definición de un plan Elaboración del de avances por de lmplementación plan de trabajo de iniciativa ya nivel implernentación proyecto integral Especificación de
hitos, responsables y metas cuantiticables
Este proceso consta de tres etapas principales:
11 1. Análisis de oportunidades en todos los niveles del proyecto: En esta
etapa se debe llevar a cabo una búsqueda exhaustiva de oportunidades
significativas de mejora a todos los niveles del proyecto. Estas
oportunidades se evalúan y jerarquizan de acuerdo al valor económico que
aportan a la organización, y de acuerdo a su facilidad de implementación.
La facilidad de implementación se refiere ente otras cosas a los niveles de
inversión requeridos, a las implicaciones organizacionales y de tipo
político y a las dificultades operativas. (Cuadro 3-7).
30
le
9
Cuadro 3-7
MECANISMOS DE JERARQUIZACIÓN DE INICIATIVAS
Más valor ini
o iniciativas a
implementar E a o. a o Iniciativa 2
+
o o u a
> Iniciativa 4
Menos Incatva 1
valor
Menos fácil Más fácil
Facilidad de implementación
Definición de un plan de implementación de iniciativas prioritarias:
Una vez que se cuenta con un portafolio de iniciativas seleccionadas de
acuerdo a su impacto y facilidad de implementación se define un plan de
trabajo haciendo claros los hitos por cumplir y asignando
responsabilidades al personal. El plan de implementación debe de contener
metas específicas a cumplir que sean fácilmente cuantificables.
Administración y documentación del proceso: Esta etapa tiene como
objetivo principal evaluar el avance en la implantación de cada una de las
iniciativas por desarrollar. Este proceso se lleva a cabo de manera
periódica y es realizado por el área de planeación estratégica de la "oficina
de administración de proyectos".
31
Cabe destacar que la puesta en marcha de planes de contingencia que emanan
de los procesos de mejora continua no necesariamente implica que se hayan
cometido errores en el diseño o ejecución del proyecto. Los planes de
contingencia pueden surgir como respuesta a cambios en el entorno, o como
resultado de un proceso de búsqueda continua de oportunidades. De hecho, la
existencia misma de los planes de contingencia puede ir estrechamente ligada a
visiones o conceptos de mejora continua, corno el de calidad total.
32
e
4. Implementación inicial del modelo mejorado de administración de proyectos y resultados a la fecha
En este capítulo se describe el proceso de iinplementación del nuevo esquema de
administración de proyectos que se lleva a cabo en un Activo en el Golfo de
México. Dentro de este Activo se ha seleccionado un proyecto ficticio para
ilustrar la metodología propuesta. La primera sección contiene una breve
descripción de este proyecto, que incluye elementos fisicos y económicos, así
como de su importancia estratégica. Las siguientes cinco secciones del capítulo
toman en cuenta aspectos de cada uno de los cinco elementos del modelo
conceptual presentado en el capítulo 3. Estos son.' 1) articulación de un Plan
Maestro detallado,' 2) organización para la ejecución,' 3) estrategias de
contratación,' 4) mecanismos de seguimiento basados en creación de valor,' 5)
procesos de mejora continua. Cada uno de estos elementos es abordado en detalle
de acuerdo a la experiencia concreta obtenida a través de la implantación del
nuevo esquema de administración del proyecto. >4
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Descripción e importancia estratégica
El proyecto está localizado en aguas territoriales del Golfo de México, en la Sonda
de Campeche al noroeste de Cd. del Carmen.
Contiene tres campos en producción que fueron descubiertos en 1979, 1980 y
1990. Se considera que es uno de los más importantes del país en cuanto a la
magnitud de sus reservas. Actualmente produce aproximadamente 100 MBD de
aceite pesado y 100 MMPCD de gas asociado.
33
*
40
Adicionalmente, es uno de los de mayor relevancia en la cartera de inversiones de
PEP por su alcance. Específicamente, tiene como objetivo volumétrico
incrementar la producción de sus tres campos hasta aproximadamente 300 MBD
de aceite y 200 MMPCD de gas asociado en los próximos 5 años.
Alcance físico y económico del proyecto
El alcance de éste incluye, entre otros elementos, la perforación de cerca de 100
pozos productores con sistemas artificiales de producción y con sistemas para
incrementar la presión del yacimiento. Además el proyecto incluye la construcción
de infraestructura (plataformas y ductos) para extraer y distribuir la producción
incremental (Cuadros 4-1 y 4-2).
Cuadro 4-1
ALCANCE FÍSICO DEL PROYECTO
Infraestructura Tipo Cantidad 103 Pozos Productores 99
lnyectores 4
3 Conversiones Inyectores 3 de pozos
19 Plataformas Perforacióri 7
Proceso 5
Enlace 2
Habitacionales 4
Telecom 1
42 Duetos Mezcla 10 (195 km(
Gas 20
Nitrógeno 4
Aceite 8
34
ó
0
Cuadro 4-2
CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROYECTO
itrucUxrx
1 -B
Infraestructura
1-A 3-H existente
V. 64
* 5C 5B 3S
2-A 4-L
3-A .
4.J
ARTICULACIÓN DEL PLAN MAESTRO
El primer paso para la implantación del nuevo modelo de administración del
proyecto consistió en elaborar una metodología que permitiera identificar las rutas
críticas a nivel infraestructura y jerarquizar las actividades por parte de las áreas
encargadas de construcción, perforación y logística. Esta metodología fue
plasmada en un documento maestro detallado que ha funcionado como guía para
el diseño, la planeación y la ejecución del proyecto con una visión integral. Esto
ha permitido sentar las bases para llevar a cabo un mejor control, seguimiento, y
evaluación de los avances del proyecto.
flP(NL7,ÁCUN P.tD ¿ ¡ . VTi'CITCI(SN
Una vez elaborado el Plan Maestro, se inició un esfuerzo por llevar a cabo mejoras
organizacionales que fueran más acordes con la nueva forma de dar seguimiento y
35
ejecutar programas. La primera mejora consistió en redefinir las funciones del área
encargada de dar seguimiento al proyecto integral. Concretamente se amplió el
alcance de sus atribuciones, con lo que ésta área dejó de enfocarse exclusivamente
al seguimiento del avance de las obras y asumió funciones de mayor importancia
estratégica. Por ejemplo, los cambios organizacionales permitieron que esta área
asumiera responsabilidad en áreas clave como la planeación estratégica
(incluyendo la integración y evaluación continua del Plan Maestro), la elaboración
de programas de arranque de obra e interfases con operación, y el análisis de
consistencia entre los perfiles de producción generados por las simulaciones y los
avances reportados en obra de superficie y en perforación.
La segunda mejora consistió en redimensionar las necesidades de personal del área
encargada de coordinar el proyecto en función de las atribuciones establecidas
bajo el nuevo esquema. En el caso de las nuevas contrataciones, se hizo un
esfuerzo especial por reclutar personal tanto interno como externo a la
organización que contara con el perfil y la experiencia necesaria para
desempeñarse con éxito en sus nuevos puestos. Con esto se garantizaría una
adecuada ejecución de actividades, de acuerdo al nuevo esquema de
administración integral de proyectos. El Cuadro 4-3 presenta la estructura de la
nueva organización.
36
WIW
Cuadro 4-3
NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA COORDINACIÓN DEL
PROYECTO
Paneen. de . H Coordinador del Proyecto
Seuu'm ,anto de 000urnentacion de InterInes con diseño Coordina ]
obr, proyecto y operaclon
Litar:
lnfeeeecn Proyectos PUto
LaIyQes _
:E:5H
Dada la magnitud y el alcance del proyecto, existe un gran número de áreas
involucradas en el diseño, ejecución y evaluación de actividades relacionadas. En
algunos casos, estas áreas trabajaban de manera independiente o aislada, lo que en
algunas ocasiones generaba retrasos en la instalación de infraestructura. Por tanto,
la tercera mejora consistió en optimizar los mecanismos de comunicación y
coordinación entre las áreas involucradas. En particular se fornentó la
comunicación directa entre personal de las áreas de Diseño, Operación,
Perforación, Construcción y Seguridad a través de reuniones periódicas. Dichas
reuniones no sólo permiten fortalecer vínculos entre las áreas, sino que propician
el establecimiento de una cultura de trabajo en equipo y facilitan la identificación
y solución de problemas de una manera integral y coordinada.
e
37
ESTRATEGIA DE CONTRATACIÓN
Con el objetivo de asegurar que al término del proyecto de desarrollo, el Activo
cuente con la infraestructura que satisfaga sus necesidades, se implementó en el
proyecto el desarrollo de ingeniería FEED. La implementación de esta estrategia
ha permitido estandarizar el proceso de contratación y la ingeniería en todas las
plataformas del sistema. Esto se ha traducido en menores costos de mantenimiento
y mayor velocidad en el proceso de construcción.
MECANISMOS DE SEGUIMIENTO Y HERRAMIENTAS DE APOYO
A TOMA DE DECISIONES
Proceso de seguimiento de corto y mediano plazo
Para monitorear los avances del proyecto, se implementaron dos procesos de
seguimiento, uno mensual y otro semanal. La instauración de estos dos procesos
ha traído consigo muchos beneficios. Por un lado ha brindado disciplina al proceso
de actualización de información y seguimiento y ha dado visibilidad y
transparencia acerca de las interrelaciones entre los diferentes programas. Por otro
lado, ha permitido al área responsable de dar seguimiento al proyecto: articular y
evaluar alternativas técnicas y económicas y priorizar la construcción de obras en
la Ruta Crítica. Todo esto ha resultado en un mayor control de las obras que el que
existía con anterioridad (Cuadro 4-4).
W.
Cuadro 4-4
VARIABILIDAD EN LA FECHA ESPERADA DE INSTALACIÓN DE
INFRAESTRUCTIJRA DE ACUERDO A DISTINTAS VERSIONES DE PLAN DE OBRA
Fecha de enirada en operación
Mar-07 Comienza a
Dec-06 inrplemenjaroe nuevo modelo do
Ocl5
Jul-OS
Apr-05
Jan-05
Plan de Mr 03 Jrirr 03 Sop 03 Dic 03 Mar 04 Jun 04 Sep 04 Dic 04 Feb 05
de® ® ® ® @ ® ® @®
Proceso mensual de seguimiento
El proceso mensual está enfocado en identificar cambios requeridos en el mediano
plazo y es presidido por la Subdirección de la región. En él participan todas las
gerencias relacionadas con el proyecto. En este esfuerzo conjunto se realiza un
análisis objetivo y realista de la capacidad de ejecución del contratista con base en
la experiencia de los proyectos pasados y en función de la complejidad de las
obras; se evalúa la Ruta Crítica del sistema; se identifican desviaciones frente al
Plan Maestro y se establecen planes de contingencia para mitigar el impacto
asociado a dichas desviaciones.
Este proceso consta de tres etapas principales, como se muestra en el Cuadro 4-5.
39
Cuadro 4-5
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE MEDIANO PLAZO
tnies
identiflcación dedesviaciones Acuerdo sobre acciones Actualización y difusión correctivas (reunión mensual)
Recepción de inforrnaclón: • Difusión de cuaderno de • Generación del - Plan de obras comunicación preliminar dos dias cuaderno definitivo y - Movimiento de equipos y antes de reunión mensual difusión dos dias
programas de pozos después de la reunión - Productividad por pozo • Presentación del cuaderno de - Ajustes presupuestales comunicación preliminar en reunión • Anélisis de acciones
mensual, ala que asisten potenciales pata mitigar Actualización de Pianes - Subdirección Regional efectos de Maestros - Activo (Coordinación del proyecto, desviaciones y mejorar - Proyecciones volumétricas y Diseño) resultados dei proyecto
económicos - Otras ¿reas regionales (GPE. - Ruta Critica GTDH)
- Representantes de SIDOE, Identificación y desarrollo UPMP. CSMartnos conceptual de acciones pura mitigar efectos de desviaciones • Toma de acuerdos sobre
Iniciativas para mitigar desviaciones al pian original
Proceso semanal de seguimiento
El proceso de seguimiento semanal está orientado a la toma oportuna de
decisiones y se enfoca en asegurar la viabilidad y la consistencia de los programas
de instalación de obra, logística y movimiento de equipos en las etapas finales del
proceso. En este proceso se revisan actividades mucho más concretas que en el
proceso de seguimiento mensual. Por la naturaleza de estas acciones, el perfil del
personal involucrado en este proceso también es distinto. Mientras que en el
proceso mensual las reuniones son de más alto nivel, en el proceso semanal
participa personal que está directamente relacionado con la operación y
seguimiento de obras particulares. Esto trae corno beneficio un mayor
entendimiento de la problemática particular de cada actividad, y de las posibles
formas para solucionar fallas.
El proceso semanal alimenta al proceso mensual con los últimos programas de
actividades y fechas de puesta en marcha de infraestructura. En concreto, en este
-40
Aspectos a evaluar
rbilidad de gramas
viduales
Descripción
• Corroborar la factibilidad de que se lleve a cabo cada uno de tos programas de manera independiente
proceso se evalúan avances en cuatro aspectos, tal y como lo muestra el
Cuadro 4-6.
Cuadro 4-6
ASPECTOS A EVALUAR EN EL PROCESO DE SEGUIMIENTO DE CORTO PLAZO
Consistencia entre Determinar si existe coordinación entre los
programas programas de obra, de perforación y de logistica
de embarcaciones
Disponibilidad de 1 Garantizar que se cuente con los recursos recursos disponibles para cada uno de los programas
independientes (p.ej barcos grúa, equipos de perforación)
Interferencia de Asegurar que no existan interferencias entre
embarcaciones embarcaciones que puedan demorar la fecha esperada de instalación de infraestructura
Herramientas de apoyo para el seguimiento y evaluación
La oficina encargada de la administración del proyecto cuenta con herramientas
que facilitan los procesos de seguimiento, control y toma de decisiones. Estas
herramientas usan como insumos entre otras cosas: los calendarios de entrada de
operación de pozos, plataformas y otros elementos de infraestructura; el programa
de movimiento de equipos de perforación; las capacidades de proceso (bombeo,
compresión y separación) del sistema; los perfiles de producción de cada pozo; el
monto esperado de inversiones; y los pronósticos de precio de crudo y gas. Con
base en estas variables, es posible generar perfiles de producción congruentes con
los planes de infraestructura. Además, las herramientas permiten calcular
indicadores económicos tales como VPN, VPN/VPI, TIR, etc. (Cuadro 4-7).
41
[1!
Cuadro 4-7
DESCRIPCIÓN DE LA HERRAMIENTA DESARROLLADA
Insumos Procesos analíticos Resultados
Calndanos de 1.Generación de perfiles Perfil de producdón entrada en 1 de producción para todo el operación de pozos, ajustados por cambios hoszonte del plataformas y 1 en las fechas en proyecto ductos entrada en operación
de infraestructura I • ndicadores • Perfiles de financieros producción Cálculo de indicadores • VPN
financieros con base • VPNNPI • Montos de inversión en premisas TIR
económicas y perfil de • Pronósticos de producción aluatado Ruta Crítica
precios actualizada para Definición de todo el proyecto
• Premisas de Costos restricciones de capacidad de separación, bombeo y compresión para todo el sistema
El uso de estas herramientas ha sido clave para sensibilizar a toda la organización
del valor económico que pueden generar las desviaciones al Plan Maestro.
También ha permitido jerarquizar iniciativas de mejora y planes de contingencia
de acuerdo a su impacto económico.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
En adición a los procesos de seguimiento de corto y mediano plazos, el nuevo
modelo de administración de proyectos contempla la puesta en marcha de
procesos de mejora continua. La idea detrás de dichos procesos es que permitan
ejecutar de manera cada vez más eficiente las actividades de diseño, planeación y
ejecución de obras. En concreto, en el proyecto se han llevado a cabo las
siguientes iniciativas de mejora:
42
la
A nivel proyecto integral
En la perforación de pozos
En la utilización de sistemas artificiales de producción
En el programa de transporte e instalación
Mejoras a nivel proyecto integral
Una de las mejoras más notables al proyecto fue la incorporación de capacidad de
almacenamiento y proceso.
Esta instalación iniciará operaciones a principids del 2006, y dará servicio por un
periodo aproximado de 15 años. La incorporación de esta instalación constituye un
cambio importante en el alcance físico del proyecto integral. El beneficio más
tangible consiste en adelantar producción equivalente a 17 millones de barriles de
petróleo crudo de dos campos del proyecto. Además de este beneficio, la
incorporación de la instalación permitirá: llevar a cabo una racionalización de la
capacidad de separación de todo el sistema, permitiendo cancelar la construcción
de una plataforma de proceso y otra de compresión; incrementar la flexibilidad
operativa del sistema al aumentar la capacidad de almacenamiento de la región; y
funcionar como un punto adicional de comercialización para exportación de crudo.
Todos estos beneficios representan un incremento neto de la rentabilidad del
proyecto de varios miles de millones de pesos a valor presente.
Mejoras en los sistemas artificiales de producción
Un estudio de las condiciones geofísicas del yacimiento, así como de las
especificaciones de diseño y los materiales utilizados para la construcción de la
red de duetos, permitió modificar las condiciones del sistema artificial
incrementando la presión del sistema. Esto, aunado a un mejor manejo de las
contrapresiones del sistema, se tradujo en un incremento de producción de 17
MBPCED en el horizonte del proyecto con respecto al plan de enero de 2005.
43
40
FI
Cabe resaltar que en dicho plan se habían recalculado los perfiles de producción
utilizando mejores técnicas y herramientas de simulación de yacimientos de las
que se contaba con anterioridad. La reevaluación de los pronósticos de producción
resultó en ajustes con respecto al pronóstico original. De tal manera, el esfuerzo
realizado para mejorar las condiciones de operación, permitió recuperar cerca del
60% del decremento en los pronósticos de producción requiriendo un mínimo de
inversión (Cuadro 4-8).
Cuadro 4-8 lo
MEJORAS EN LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS ARTIFICIALES DE PRODUCCION
EJEMPLO ILUSTRATIVO
ProducciÓn 2005-2020 ajdo po ep'esiecncas P,onosuco
de de
MBPCED -
e!ssie,esadr0oaies de odcoó,,
300 --
- La implementación de mejores técnicas de simulación de
yacimientos resultó en un ajuste sis baja de los pronósticos de
producción
200 -------------- -----
Las mejoras realizadas en la red de bombeo neumático y contra
presiones del sistema permitieron incrementar el perfil de producción
2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019
Actualmente, se han desarrollado estudios adicionales para recuperar el 100% del
perfil de producción contemplado en el plan de diciembre del 2004. Dichos
estudios se han enfocado en la utilización de sistemas artificiales alternos.
or
44
Mejoras en la perforación
Corno parte del proceso de mejora continua se ha llevado a cabo una revisión
intensiva del programa de perforación de pozos con el fin de:
• Reducir los tiempos muertos entre la instalación de plataformas de
perforación y la llegada de equipos de perforación - A través de una mejor
programación del movimiento de equipos a nivel regional y con el
desarrollo de una nueva estrategia de licitación y contratación de equipos de
perforación se ha logrado reducir los tiempos muertos entre la instalación
de plataformas y la llegada de equipos de perforación. Este efecto se ha
traducido en un adelanto de producción y en un incremento en la
rentabilidad esperada del proyecto (Cuadro 4-9).
Cuadro 4-9
REDUCCIÓN EN TIEMPOS DE INSTALACIÓN DE EQUIPOS Y TIEMPOS MUERTOS
EJEMPLO ILUSTRATIVO
40
Producción esperada MB PC E O
21
30
0 Llegada de equipo de
sana Perforaciós\\
Almacenamiento y proceso PII do PerI A
Eq Op C
Pial de Peri A
Eq Ojo - C
El adelanto de los equipos de perforación y la reducción de
tiempos muertos en la plataforma de perforación A Incrementan el
valor esperado del proyecto ,iO800, 080000
O F,ch.0
Instalación de
sons 1 anos aovo 2309 2050
SilaBo
om.08r0 :iOV0L5s
a :.. fl4.n..2,Sfl.205fl,a..9.
— - : — — — — — —
AI91 I810PTnr2. •••p2,._1 •_ç.n. .çrsz..!aLsz..!_,.
tos/ocr 24/ono 23/r nO/ognal/on. 27/ny DI/Mp ja/ros 'O/v' 10/
45
40
e Optimizar la secuencia de perforación de pozos - Se ha llevado a cabo una
optimización de la secuencia de perforación de pozos en todas las
plataformas de perforación, privilegiando pozos de mayor rendimiento y
menor tiempo de perforación (Cuadro 4-10).
Cuadro 4-10
OPTIMIZACIÓN DE LA SECUENCIA DE IERFORACIÓN DE POZOS
LUSTRATIVO
ZEZOS Jafl-05 Jan-06 Ja-08J.O5 Jn-IO Jan-II Jan-lS
Producción adelantada
• En la optimización de la secuencia de perforación de pozos deben conslderarse ambos efectos de manera simultanea
_
J5 Ja.06 o..a.n 5a.l,
e Establecer un programa de pre-perforación de pozos Como parte de un
esfuerzo para mitigar posibles retrasos de infraestructura de superflcie se ha
desarrollado un programa de pre-perforación de pozos que permite iniciar
la producción de crudo en el momento mismo en el que se instalen las
plataformas de perforación sin tener que esperar tiempo adicional para el
movimiento de equipos y para la perforación de los pozos de la plataforma
de perforación (Cuadro 4-1 1).
46
.4
Cuadro 4-11
EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE PRE-PERFORACIÓN
lo
- - Oleoducto
Oood,uclo
- Oieogaa0000tn
Enniociiac, Perfil de prodiiccion potencial MB PC ED
Infraestructura de 27
21 1 1
1
lmacenamiento Y 24 La pre-perforación de 1 proceso en Dita
pozos peite disponer 1 crltiza de mayor producción al tiempo de instalación de t
15 infraestructura de 12 almacenamiento y
proceso L 6
2004
2005
Docto 1
Doc/o 2
Duciii 3
y proceso
[torma doPBj
\ 2h06 2007 2008
\\ I
\\ Ll
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E gol, LX 127,5 O6lnn OileS miago 25ictc
iOfago Oaftnai bija IOn,, 30/e ci
Mejoras en el programa cJe transporte e instalación
El proceso de seguimiento del proyecto permitió identificar a tiempo
inconsistencias en los programas de transporte e instalación de plataformas. Un
ejemplo de esta situación es la identificación de la falta de disponibilidad de
barcos grúa para la instalación de plataformas en mar. Debido a los ajustes
presentados en la construcción de obra, el programa de logística había dejado de
ser consistente ya que contemplaba la instalación de dos super-estructuras y una
sub-estructura de manera simultánea por el mismo barco grúa (Cuadro 4-12).
47
e
Cuadro 4-12
MEJORAS EN EL TRANSPORTE E INSTALACIÓN DE INFRAESTRUCTURA
fl Subestrdjc(ura
Su perestrudtura
Empalme de
actIvIdades
Actividades que requieren de barco grúa
Cronograma 2005
Infraestructura
P. Perf A
P. PerO B
P. PerO C
P. PerO D
P. PerO E
P. PerO F
P. PerO G
P. PerO H
Barco grúa A
La identifi cación de este problema a tiempo permitió a la Subdirección priorizar la
instalación de infraestructura de acuerdo a la Ruta Crítica y acordar con el área de
logística la disponibilidad de una embarcación adicional. Estas iniciativas
permitieron a la Subdirección evitar un impacto negativo al proyecto de más de
mil millones de pesos de valor presente.
RESULTADOS OBTENIDOS
Todos los proyectos de explotación están sujetos a riesgos de diversa índole y por
ende, los resultados del proyecto no pueden ser vistos de manera determinista sino
de manera probabilística. Es por ello que el hecho de que no se cumplan al detalle
las metas volumétricas o de rentabilidad, no puede ser visto como un fracaso o
corno un mal desempeño del equipo de gestión.
*
E F A J A O N O
Barco grúa a
lo
M.
Entre los riesgos más importantes que enfrenta un proyecto de esta naturaleza se
encuentran:
o Geológicos: Aún con la tecnología más moderna de simulación del
yacimiento es dificil prever con toda certidumbre cual será el
rendimiento por pozo y la tasa de declinación esperada.
• Operativos: Retrasos imprevistos en el proceso de construcción (p.ej.
procura de materiales); riesgos asociados a la perforación (p.ej.
accidentes mecánicos, pérdida de pozos)
• Meteorológicos: Retrasos asociados a malos tiempos (p.ej. instalación
de plataforma en mar)
• Mercado: Muy difícil prever los ciclos de precios de hidrocarburos por
la multiplicidad de variables de las que dependen (p.ej. factores
políticos). Es difícil anticipar la disponibilidad de proveedores de
servicio (p.ej. perforación)
Normativos: Incumplimiento por parte de terceros del marco normativo
(p.ej. permisos de construcción, impacto ambiental)
La implementación de un nuevo modelo de seguimiento, y en particular el
seguimiento estrecho en el corto plazo de los programas de obra, perforación y
logística ha permitido reaccionar con oportunidad a muchos de los imprevistos
naturales de este tipo de proyectos. Como resultado de ello, se anticipa que las
metas volumétricas serán cumplidas y se mejorarán los indicadores financieros del
proyecto (Cuadro 4-13).
49
0
Cuadro 4-13
EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES FINANCIEROS MÁS IMPORTANTES DEL
PROYECTO
VPN MM Pecos de 2005 y fiLijos descorilados 0 2005
90,000
70,000
50.000
KI.1103 40 4 3/0441 EneO 111A
Jco/04 26/ 0/04 1 /Dc/04 151 eb006 12/Ab /05
VON Vol
30
2 50
004 3 No 04 10/E e/O 151/ 05
mIDa 26/00004 14JD.dO4 15/Fab/05 12/AbrID
en el VON y VPNNP/ obs000ado entre Omoenrbr. del 2001 y Erare del 2005 ea debe en paCeCla a00ma/ream,ón ae 3/0/tOS da les eepueayos osados para oalcmÁal estos IndIcadores ramo peeoos esperados del pepNeo espaptatOas de caen, tIpo de cambe y teqmSronrentosdeInreradrm
La implementación del nuevo modelo de gestión, seguimiento y control de
proyectos además de haber generado mejoras económicas, ha logrado sensibilizar
a la organización de la necesidad de minimizar retrasos en los planes de obra y de
perforación y ha mejorado de manera importante las relaciones entre las áreas
vinculadas al proyecto, fomentando una cultura de trabajo en equipo.
50
Evolución del modelo propuesto
Este capítulo hace un recuento de los retos subsistentes en el proyecto.
Específicamente se mencionan cuatro aspectos que deben de ser discutidos de
manera eficiente para garantizar el buen desempeño del proyecto en su conjunto.
El proyecto se encuentra en una etapa especialmente intensa debido a que en el
próximo año se espera que se complete la instalación del total de la infraestructura
programada. La coordinación adecuada de esfuerzos entre las áreas de
construcción, perforación y logística será clave para impedir que se generen
retrasos en la instalación de infraestructura que se traduzcan en producción
diferida y en un impacto negativo en la rentabilidad del proyecto. En concreto, es
posible identificar 4 retos subsistentes que deben de ser abordados de manera
eficiente para garantizar un buen desempeño del proyecto y en general de otros
proyectos de explotación. Estos son:
Incrementar la frecuencia y velocidad del proceso de gestión, conforme el
proyecto transita a la etapa de instalación de estructuras y posteriormente a
la de perforación.
Maximizar el valor de la producción incremental a través de estrategias de
comercialización adecuadas.
Instaurar mecanismos que faciliten la diseminación de conocimiento y la
capacitación del capital humano dentro de la organización.
Fortalecer un espíritu de trabajo en equipo que incluya a contratistas y áreas
internas.
51
Eficiencia en el proceso de gestión
Para poder minimizar las desviaciones frente al Plan Maestro será necesario
terminar de afinar la implementación del proceso de seguimiento de corto plazo
que tiene como objetivo principal incrementar la frecuencia y velocidad del
proceso de gestión conforme el proyecto transita a la etapa de instalación de
estructuras, y posteriormente a la de perforación. La implementación exitosa del
proyecto de seguimiento de corto plazo permitirá evaluar la viabilidad y
consistencia de los planes de obra, de perforación y logística. También permitirá
garantizar que se disponga de los recursos que cada etapa del proyecto demanda
(p.ej. barcos grúa) y minimizará las interferencias entre embarcaciones en alta
mar.
Maximización del valor de la producción incremental
La estrategia de comercialización de crudos incrementales pesados es un punto
crítico para PEMEX por su impacto económico. En la definición y ejecución de la
estrategia deben participar PEMEX Corporativo, PEP, PEMEX Internacional, y
PEMEX Refinación, como ha ocurrido en el pasado.
Diseminación de conocimiento y capacitación del capital humano
Además de los aspectos técnicos antes mencionados, es necesario poner especial
atención en el tema del capital humano. El éxito en la administración de proyectos
de explotación de hidrocarburos sólo puede ser garantizado en la medida que se
cuente con personal capacitado que domine no sólo los aspectos técnicos, sino
también los aspectos gerenciales que permitan gestionar el proyecto
eficientemente. Es por ello que uno de los retos subsistentes más importantes
consiste en crear mecanismos que permitan desarrollar las habilidades del personal
de PEP en temas relacionados con la administración de proyectos. Para ello es
necesario antes que nada instaurar procesos que permitan recopilar y diseminar las
experiencias y el conocimiento obtenido a través de proyectos como el descrito en
lo
52
y
este documento. Además, es muy importante contar con programas formales de
capacitación que permitan fomentar el desarrollo de habilidades administrativas en
el personal que normalmente está a cargo de este tipo de proyectos. Esto permitirá
sentar las bases para contar con una Coordinación de Proyectos altamente
calificada que pueda hacer frente a los retos y necesidades de la organización, no
sólo en la administración del proyecto aquí descrito, sino en otros proyectos que se
desarrollen en el futuro.
Fortalecimiento del espíritu de colaboración
La instauración de un proceso de seguimiento de control de corto y mediano
plazos donde participen todos los actores involucrados en el proyecto de
explotación ha fomentado un espíritu de colaboración y ha servido para hacer
énfasis en la necesidad de una buena coordinación entre las áreas. Asimismo, el
hacer explícita la infraestructura en la Ruta Crítica ha permitido a las áreas
encargadas de la construcción de obra de superficie y de perforación de pozos
priorizar sus propias actividades y entender el impacto que tienen sobre el resto de
las áreas. Sin embargo, aún queda camino por recorrer. Todavía no se ha
incorporado en las juntas de trabajo a personal del grupo de contratistas a cargo de
la construcción de obras y perforación de pozos. Esto ha impedido sensibilizar al
contratista del impacto asociado a retrasos en sus áreas de trabajo, así como de la
importancia de reportar fechas realistas de terminación de actividades,
entendiendo que cada cambio supone esfuerzos importantes de reprogramación en
otras áreas. Por citar un ejemplo, cabe señalar que debe de existir una muy buena
coordinación entre el área de construcción y perforación para programar la
instalación de plataformas y los equipos de perforación.
Ya se han girado invitaciones a los contratistas más importantes para reforzar la
comunicación con personal del área encargada de dar seguimiento al proyecto. Es
de esperarse que estos esfuerzos permitan mejorar aún más la certidumbre en torno
a las fechas esperadas de puesta en operación de infraestructura, lo que deberá
traducirse en programas de logística y movimiento de equipos más efectivos.
53
*
Conclusiones
El nuevo modelo de gestión, seguimiento y control de proyectos presentado en el capítulo tres constituye una innovación al modelo comúnmente implementado. El
valor de este modelo radica en la integración de los elementos más importantes de
la administración de proyectos en un marco conceptual que brinda los
lineamientos generales para su implementación y facilita la visualización de las
interrelaciones que existen entre dichos elementos. En principio, el modelo aquí
descrito es completamente aplicable a cualquier otro tipo de proyecto de
explotación. Incluso con pequeñas adecuaciones, este modelo debería de ser
utilizable en cualquier proyecto de desarrollo de infraestructura.
Los elementos del modelo que más fácilmente se podrían adecuar para administrar otros proyectos son:
• La lógica detrás de la articulación de un Plan Maestro consistente, que haga
entre otras cosas completamente transparente la Ruta Crítica.
• Las funciones básicas a desarrollar por la oficina de administración de
proyectos de explotación, así como el resto de las consideraciones de tipo organizacional planteadas en el capítulo 3.
• La generación de una estrategia de contratación enfocada en asegurar la
conclusión de infraestructura que cumpla con las necesidades del operador.
• La implantación de mecanismos de seguimiento de corto y mediano plazo,
así como la lógica detrás del desarrollo de herramientas que permitan cuantificar desviaciones al Plan Maestro.
• La instauración de un proceso de generación de iniciativas de mejora continua.
Todo proyecto integral de explotación debe contener estos cinco elementos. Dicho
eso, es importante resaltar que el modelo aquí presentado fue adaptado a las
necesidades específicas del proyecto, a la cultura organizacional, y a las
habilidades y herramientas existentes en PEP. Por lo tanto, no es posible aplicar a
54
Lb
otros proyectos - sin adecuaciones - la organización desarrollada, ni las particularidades del proceso de seguimiento implementado, ni el paquete de herramientas desarrolladas.
En resumen, se ha generado un marco conceptual sólido que puede implementarse en cualquier proyecto de capital.
55
il
Lista de abreviaturas
0
e
CSM
E&P
FEED
GPE
GTDH
MBD
MBPCED
MMB
MMPCD
PEP
PGPB
PMI
PR
Coordinación de Servicios Marinos
Exploración y producción
Front end engineering desigri
Gerencia de planeación y evaluación
Gerencia de transporte y distribución de
hidrocarburos
Miles de barriles diarios
Miles de barriles de petróleo crudo
equivalente diarios
Millones de barriles
Millones de pies cúbicos diarios
PEMEX Exploración y Producción
PEMEX Gas y Petroquímica Básica
PEMEX Internacional
PEMEX Refinación
56
q.
