Una organización para el siglo XXI

INDOR ESCUELA DE VERANO 2008 1

Una organización para el siglo XXI: del control al desarrollo


Objetivos

Ayudar a Reflexionar sobre la necesidad de asumir el CAMBIO organizativo

Dar algunas CLAVES para Ayudar a Decidir a hacer el Cambio

Apuntar algunas IDEAS para empezar


Apostar por el Cambio: factores de aceleración

Aparición de las TIC: Web 2.0 y Redes Sociales

Creciente aportación del conocimiento a las organizaciones

Deseo de no quedarse atrás para ser competente

No podemos dirigir y ser dirigidos en clave de modelos anclados en la revolución industrial

Modelo de Gestión tradicional muestra síntomas de agotamiento

• Incapaz de aportar soluciones a los problemas de gestión


Algunos problemas…

¿Cómo implicamos a los trabajadores para que aporten conocimientos, iniciativa y sean creativos?

¿Cómo aumentamos la productividad?

¿Cómo conseguimos conectar con nuestros “clientes”?

¿Cómo hacemos una organización de aprendizaje?

¿Cómo generamos una cultura de colaboración e intercambios?


Hacia un nuevo modelo de gestión

A. Racionalista Fragmentación de las tareas y especialización.

Aquellos a quienes se asignan las tareas son los únicos que deben realizarlas

B. Dinámica Flexibilidad, autonomía y la estandarización como

una guía.

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A. Gestión Estandarizada El trabajo debe realizarse siempre del mismo modo,

según definición de puesto y procedimiento

B. Gestión Orientada a la persona Exige comunicación, polivalencia, visión global,

creatividad, innovación, autonomía, coherencia personal y en definitiva aprendizaje organizacional

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A. Centralización La toma de decisiones es exclusiva de quienes

detentan la autoridad, siguiendo la estructura jerárquica.

B. Descentralización Decide quien está ante el problema; requiere

compromiso, implicación e identificación con la misión / visión de la organización

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A. Uniformidad La diferenciación, ambivalencia e integración de los

opuestos (complejidad – simplicidad; global – local; calidad – creatividad) no se entiende.

B. Capacidad de Aprendizaje de nuevas respuestas a nuevas realidades,

aceptación del movimiento y actitud de apertura

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A. Asignación de tareas no exigiendo vinculación al proyecto Asignación de tareas (incluso personas) que son las

únicas que deben realizarlas. Además están plenamente utilizados sin tiempo para pensar.

B. Vinculación al proyecto Existe tiempo no productivo para pensar y poder

hacerlo.

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Modelo Mecanicista

Racionalista

Estandarización

Centralización

Uniformidad

Asignación de tareas a personas

Modelo Emergente

Flexibilidad y responsabilidad

La persona es el centro

Descentralización

Capacidad de Aprendizaje

Vinculación al proyecto



Modelo Mecanicista Modelo Emergente

FORMAS DE DIRIGIR O GESTIONAR

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El trabajador y conocimientos Factores que dependen de la actitud y la voluntad y

no se pueden gestionar como algo tangible Crear condiciones para implicar y automotivar

Se alejan del modelo mecanicista – taylorista – fordista

Tratan de dar respuesta a la complejidad organizativa

RASGOS COMUNES A LAS NUEVAS FORMAS DE DIRIGIR



Sin embargo, descansan en el supuesto de estabilidad y orden…..

Ya no nos sirve

COMPLEJIDAD

DINAMISMO


D p V S. XXI D p O 1960

D p I 1920

COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA

DESARROLLO ORGANIZATIVO

EVOLUCIÓN DE JEFES A FACILITADORES ( 3 )

AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD ( 2 )

CALIDAD Y

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

( 1 )

EQUIPOS REDES

Y ESTRUC. APLANA

DAS ( 4 )

¿Hasta que punto nuestra organización responde a la Complejidad?

Fuente: Dirección por Valores. Salvador Garcia y Shimon Dolan

Del Control al Desarrollo


Comunicación

Valor (mejores servicios)Información

EMPRESA

“Cliente”



Desarrollar AUTONOMIA para evitar Burocratización

Autonomía Individual La responsabilidad no crece si no existe autonomía

individual

Autoreferencia La referencia deben ser las actividades y no las

personas. Lo importante no es organizar a la gente sino

organizar los procesos de cooperación: ¿qué interdependencias? ¿entre qué grupos necesitan manejarse?

Autoorganización Las personas se crean sus propios objetivos



Nueva Dirección: De Jefes a FACILITADORES…

Es un ejercicio activo de servicio dirigido a: Crear un entorno favorable de trabajo

Desarrollar alternativas estratégicas clave

Establecer las relaciones importantes (estratégicas) con el exterior

Realizar una gestión de largo y corto plazo

Es considerar la Dirección de abajo hacia arriba Arriba está el “cliente” (externo e interno - trabajador)



Usuarios, Administración y otras instituciones

CLIENTES Trabajadores (Sindicalistas, Asalariados, Técnicos)

UNIDAD DE

SERVICIO

UNIDAD DE

SERVICIO

UNIDAD DE

SERVICIO

UNIDAD DE

SERVICIO

AREA DE GESTIÓN: facilitar el desarrollo de formas autoorganizadas y el trabajo en los centros de producción para atraer, satisfacer, vender y retener a clientes y trabajadores. Dinámicas Organizacionales

MEJORA DE SISTEMAS DE APOYOAdministración y FinanzasSistemas InformáticosCalidad

INNOVACIÓN Y CREATIVIDADEstrategia de creación de nuevos servicios mediante el desarrollo del Departamento de

Innovación

Jurídico y LaboralSelección

DIRECCIÓNORGANOS DE DIRECCIÓN

PrevenciónComercial

Atraer VenderSatisfacer Retener

UNIDAD DE

SERVICIO



PLANIFICACIÓN Tendencia a mayor participación

EJECUCIÓN Tendencia a más CAPI y menos autoritarismo

CONTROL Tendencia a “Auto……..” ( La responsabilidad no crece

sino existe AUTONOMIA individual)

……………. COMUNICACIÓN

Hacia donde orientamos la Dirección


Convertir la Misión y Diseño de la razón de ser de la organización en un Foro Abierto a todos los integrantes de la organización y con permanencia en el tiempo.

Participación


ANÁLISIS ESTRATÉGICO

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

ELECCIÓN ESTRATÉGICA

Entorno

Valores

Capacidades

Objetivos Planes de Acción

Participación

Elementos de DIRECCIÓN ESTRATÉGICA


AUTORIDAD

PODER INFLUENCIA

EFICIENCIA DIRECTIVA: Cuando tiene autoridad y puede ser respaldada con poder e influencia (CAPI)¿Cómo SE CONSIGUE?: crear entorno ganar – ganar para aunar los diversos grupos de interés

Ejecución de las Decisiones

FUENTES DE ENERGIA DIRECTIVA


La Dirección por Valores

Plantea la evolución estratégica del control al desarrollo

“los valores forman parte del poder del conocimiento, lo cual permite tolerar la complejidad de forma creativa mucho mejor que los manuales de procedimiento” (Salvador Garcia)

Está orientada a rediseñar culturas y facilitar cambios estratégicos en relación con la gestión de las personas

Control - Autocontrol


¿Hacia donde vamos? ¿Para que?

Donde Estamos

Procesos

Procesos

Proyectos operativos

PRINCIPIOS

VALORES

PROYECTOS ESTRATEGICOS

RELACIONES CON EL EXTERIOR

SENDA ESTRATEGICA

SENDA ESTRATEGICA

CAPACIDADES

Control - Autocontrol

Fuente: Dirección por Valores. Salvador Garcia y Shimon Dolan


Del CONTROL al DESARROLLO

Rasgos de las Organizaciones de Control Es unilateral Se ejerce a muy corto plazo El objetivo es satisfacer a los controladores El trabajo esta enajenado La manipulación de la información esta

asegurada Pensadores y hacedores Se anula la motivación que no sea económica

o de status para reproducir el sistema



Del CONTROL al DESARROLLO

Rasgos de las Organizaciones de Desarrollo Los trabajadores, sus conocimientos y su

capacidad de aprender son muy importantes La comunicación pasa a ser el corazón del

desarrollo de la organización Autonomía Diversidad Convierten la Estrategia en un Foro Abierto a

todos y con permanencia en el tiempo Aprenden a aprender….



INFUNDIR SENTIDO DE URGENCIA

Resulta crucial para lograr la cooperación necesaria

Cuando existe complacencia las iniciativas de Cambio mueren al plantearse

Algunas Claves para iniciar el proceso



CREAR EQUIPO CONDUCTOR

Poder de Puesto

Experiencia

Credibilidad

Liderazgo


Promover la innovación y el cambio El líder ha de institucionalizar el Cambio

Inspirar una visión de futuro de la organización

No se puede modelar la organización hacia un futuro mejor sin visualizar la meta

Motivar a los trabajadores para la iniciativa, el esfuerzo y el éxito

Generar participación Comprometerlos con la Misión Desarrollar capacidades (clima de aprendizaje)

Trascender el interés propio en bien del grupo


LIDERAZGO

INNOVADOR


INSATISFACCIÓN

DISMINUIR RIESGOS A mayor edad menor cambio, más resistencias. A más

conservadurismo, se asume menor riesgo

CLAVE: ¿Cómo vencer el riesgo?• Utilizar instrumentos – mecanismos para Reducir el

Riesgo: Escuchar, hablar, convencer, participar …………comunicar

• Hay otros que lo aumentan: Desconfianza, resistencias al cambio, miedo a lo desconocido, recompensa a lo actual, etc.



Problemas del Cambio

Implantación

Comunicación

Identificación de procesos



Los siete hábitos de la gente altamente efectiva (Stephen Covey)

Proactividad

Tener un “norte”

Priorizar: primero lo primero

Pensar en “ganar ganar” (Confianza)

Primero comprender y luego ser comprendido (lectura, escritura, palabra hablada y escuchar)

Conseguir Sinergia

Afile la sierra (Física – Espiritual – Mental – Social/Emocional)



ANTONIO PALACIÁN CAMPOS

INTERNACIONALIZACIÓN Y DESARROLLO DE ORGANIZACIONES SAL ( INDOR )

TEL.: 963 68 90 [email protected]

www.indor.net

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