UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNI ANDES”

FACULTAD DE DIRECCI ÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMI NI STRACI ÓN DE EMPRESAS Y NEGOCI OS

PROYECTO DEL EXAMEN COMPLEXI VO PREVI A A LA

OBTENCI ÓN DEL TÍ TULO DE I NGENI ERA EN EMPRESAS Y

ADMI NI STRACI ÓN DE NEGOCI OS

TÍ TULO:

GERENCI A ESTRATÉGI CA EN EL DESARROLLO EMP RESARI AL

DEL RESTAURANTE “LA CASA DE ROSI TA” DEL CANTÓN

OTAVALO.

AUTORA:

Jenniffer Veróni ca Ta ma mi I mbaqui ngo

TUTORA:

Ing. Aí da Izqui erdo Mor án, MSc.

QUEVEDO- LOS RÍOS- ECUADOR

2017

ii

CERTI FI CACI ÓN DEL ASES OR

En cali dad de asesora del present e trabaj o de i nvesti gaci ón, certifico que el exa men

Co mpl exi vo cuyo tít ulo es: GERENCI A ESTRATÉGI CA EN EL DESARROLLO

E MPRESARI AL DEL RESTAURANTE “LA CASA DE ROSI TA” DEL CANTÓN

OTAVALO, f ue el aborada por Jenniffer Ver óni ca Ta ma mi I mbaqui ngo y cu mpl e con l os

requisit os met odol ógi cos y ci entíficos que l a Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de Los

Andes “ UNI ANDES” exi ge, por l o t ant o, aut orizo su present aci ón para l os trá mit es

perti nent es.

______________________________

Ing. Aí da Izqui erdo Mor án, MSc.

iii

DECLARACI ÓN DE AUTORÍ A DE LA TESI S

Ant e l as aut ori dades de l a Uni versi dad Aut óno ma de l os Andes UNI ANDES decl aro que el

cont eni do del exa men Co mpl exi vo GERENCI A ESTRATÉGI CA EN EL DESARROLLO

E MPRESARI AL DEL RESTAURANTE “LA CASA DE ROSI TA” DEL CANTÓN

OTAVALO, present ado co mo requisit o de graduaci ón de I ngeni era en Di recci ón de

Empr esas y Ad mi nistración de Negoci os.

_________________________________

Jenniffer Veróni ca Ta mami I mbaqui ngo

C. C. 1600670580

iv

DEDI CATORI A

A Di os, todopoderoso por per mitir mi existenci a y alcanzar la meta trazada,

por su i nfi nit o a mor brindada en cada día de mi vi da.

A mi s padres por su confianza y apoyo i ncondi ci onal en mi s años de est udi o,

por su fe y el amor expresado en est os años.

v

AGRADECI MI ENTO

Extiendo mi pr ofundo y si ncero agradeci mi ent o a l as personas e i nstit uci ón que han hecho

posi bl e la cul mi naci ón del presente trabaj o de i nvesti gaci ón

A l os Di rect ores de l a Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de l os Andes Ext ensi ón

Quevedo.

Al Tut or I ng. Di onisi o Vitali o Ponce Rui z, PhD por su vali oso espírit u de apoyo en

la conducci ón y desarrollo del presente trabaj o de investi gaci ón.

A t odos l os Docent es que con sus conoci mi ent os contri buyeron con mi for maci ón

acadé mi ca

Al Lcdo. Fer nando Bustillos M. Docent e de l a Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de

los Andes por sus oport unas sugerencias en l a el aboraci ón del perfil de proyect o de

exa men compl exi vo.

A l a I ng. Aí da Izqui erdo Mor án, MSc., por el aport e acadé mi co en el pr oyect o

final.

A l os Funci onari os de l a Bi bli oteca de l a Uni versi dad Regi onal Aut ónoma de l os

Andes

Al personal y pr opi etaria del restaurant e “La casa de Rosita”, por dar me l a

oport uni dad de analizar el desarroll o organi zaci onal y e mpresarial.

vi

Í NDI CE GENERAL

Pág.

PORTADA ……………………………………………………………………………. …. ..i

CERTI FI CACI ÓN Del ASESOR ……………………………………………………. ……i i

DECLARATORI A DE AUTORÍ A DE LA TESIS ………………………………………i ii

DEDI CATORI A………………………………………………. ………………………. . …v

AGRADECI MI ENTO ………………………………………………………………. …. …i v

Í NDI CE ……………………………………………………………………………. . ……viii

Í NDI CE DE

TABLAS ……………………………………………………………………. xiii

Í NDI CE DE GRÁFI COS…………………………………………………………. . ……. . xi v

1. I NTRODUCCI ÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1. 1. Probl e ma que se va a i nvesti gar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1. 2. Identificaci ón de la línea de i nvesti gaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1. 3. Justificaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1. 4. Obj eti vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. 4. 1. Obj eti vo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. 4. 2. Obj eti vos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. FUNDAMENTACI ÓN TEÓRI CO CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA . . . . . 4

2. 1. Gerenci a Estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. 1. 1. Defi ni ci ones de gerencia estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. 1. 2. Model os de gerencia estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. 1. 2. 1. Model o de Russel Ackoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. 1. 2. 2. Model o de Fred R. Davi d . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2. 1. 2. 3. Model o de H. Igor Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. 1. 2. 4. Model o de Mi chael E. Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2. 1. 3. Direcci ona mi ent o estratégi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2. 1. 3. 1. Co mponent es del direcci ona mi ent o estratégi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

vii

2. 1. 4. Enfoque de la gerenci a estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2. 2. Pl aneaci ón estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2. 2. 1. Etapas de la planeaci ón estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2. 2. 2. Benefici os de la planeaci ón estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2. 2. 3. Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2. 3. Cult ura organi zaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2. 3. 1. Co mport a mi ent o organi zaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2. 3. 2. Met as y obj etivos del comport a mi ent o organi zaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2. 3. 3. Ele ment os del comporta mi ent o organi zaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2. 3. 3. 1. Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2. 3. 3. 2. Estruct ura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2. 3. 3. 3. Tecnol ogí a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2. 3. 3. 4. Medi o a mbi ent e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2. 4. Evol uci ón en Ecuador de los restaurantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2. 4. 1. Hist oria de los restaurant es en el cant ón Ot aval o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3. METODOLOGÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3. 1. Mét odos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3. 1. 1. Mét odo analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3. 1. 2. Mét odo Inducti vo - Deducti vo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3. 1. 3. Mét odo Si nt ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3. 1. 4. Mét odo particul ar de la cienci a a e mpl ear en el exa men Co mpl exi vo . . . . . . . . . 31

3. 2. Concl usi ón parci al del capít ul o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4. 1. Te ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4. 2. Generali dades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4. 2. 1. Ant ecedent es hist óricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

4. 2. 2. Giro del negoci o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

viii

4. 2. 3. Portafoli o de product os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4. 2. 4. Estruct ura organi zaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

4. 2. 5. Det er mi naci ón del pr obl e ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4. 3. Di agnóstico estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4. 3. 1. Análisis ext erno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4. 3. 1. 1 El Macro a mbi ente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4. 3. 1. 2 El Mi croa mbi ente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4. 3. 2. Análisis i nterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4. 3. 2. 1. Capaci dad admi nistrati va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4. 3. 2. 2. Capaci dad fi nanciera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4. 3. 2. 3. Capaci dad tecnológi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4. 3. 3. Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4. 3. 3. 1. Matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4. 3. 3. 1. 1. Matriz MEFI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4. 3. 3. 1. 2. Matriz MEFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4. 4. Direcci ona mi ent o estratégi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4. 4. 1. Defi ni ci ón del negoci o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4. 4. 2. Fil osofía corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4. 4. 3. Pri nci pi os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4. 4. 4. Val ores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4. 4. 5. Mi si ón propuest a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4. 4. 6. Visi ón propuest a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4. 4. 7. Obj eti vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4. 4. 7. 1. Cor porati vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4. 4. 7. 2. Estratégi cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4. 4. 8. Estrategi as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4. 4. 8. 1. Estrategi as Cor porati vas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

ix

4. 4. 8. 2. Acci ones Estratégi cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4. 5. Propuest a de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4. 5. 1. Det er mi naci ón de pr oyect os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4. 5. 2. Mapa estratégi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4. 5. 3. Elaboraci ón de perfiles de proyect os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

4. 5. 3. 1. Proyect os a cort o plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

4. 5. 3. 2. Proyect os a mediano pl azo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4. 5. 3. 3. Proyect os a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4. 5. 4. Presupuest o general de la propuest a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

4. 6. Muestra de l a soci alizaci ón e i nserci ón parcial de l a pr opuest a en el rest aurant e “La

casa de Rosita”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5. CONCLUSI ONES Y RECOMENDACI ONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

5. 1. Concl usi ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

5. 2. Recomendaci ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

BI BLI OGRAFÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

ANEXOS …………………………………………………………………………………. . 83

x

Í NDI CE DE CUADROS

Cuadro Pági na

Cuadr o 1. Proveedores del Rest aurante “La casa de Rosita” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Cuadr o 2. Client es del restaurante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Cuadr o 3. Co mpet encia de “La casa de Rosita” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Cuadr o 4. Matriz de compet encia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Cuadr o 5. Matriz FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Cuadr o 6. Matriz MEFI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Cuadr o 7. Matriz MEFE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Cuadr o 8. Identificaci ón de obj eti vos estratégi cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Cuadr o 9. Estrategi as corporati vas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Cuadr o 10. Acci ones estrat égi cas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Cuadr o 11. Proyect os estratégi cos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Cuadr o 12. Estrategi a para la estruct ura organi zacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Cuadr o 13. Estrategi a para diseño de manual de funci ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Cuadr o 14. Estrategi a para capacitaci ón y certificaci ón de personal compet ent e . . . . . . 69

Cuadr o 15. Estrategi a para aplicar siste ma i nfor mático cont abl e . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Cuadr o 16. Estrategi a para i mpl e ment aci ón de nuevos product os y servi ci os . . . . . . . . 71

Cuadr o 17. Estrategi a para diseño de pl an de atención al client e . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Cuadr o 18. Indicadores de gesti ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Cuadr o 19. Estrategi a para diseño de i ndi cadores de gesti ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Cuadr o 20. Presupuest o tot al para i mpl e ment aci ón del model o de Ger encia estratégi ca . 75

xi

Í NDI CE DE GRÁFI COS

Gráfi co Pági na

Gr áfico 1. Model o de gerenci a estratégi ca ( Russel Ackoff) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Gr áfico 2. Model o de gerenci a estratégi ca (Fred Davi d) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Gr áfico 3. Model o de gerenci a estratégi ca ( Ansoff) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Gr áfico 4. Model o de gerenci a estratégi ca (Porter) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Gr áfico 5. Et apas de la planeaci ón estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Gr áfico 6. Or gani gra ma defi ni do . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Gr áfico 7. Registro de inflaci ón anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Gr áfico 8. Tasa de int erés del Siste ma Fi nanciero en el segment o crédit o . . . . . . . . . . 40

Gr áfico 9. Evol uci ón del PI B perí odo 2016 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Gr áfico 10. Rest aurantes compet encia directa de “La casa de Rosita” . . . . . . . . . . . . . 45

Gr áfico 11. Or gani gra ma propuest o para el restaurant e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

xii

RESUMEN EJECUTI VO

El rest aurante “La Casa de Rosita” co menzó su acti vi dad econó mi ca en el año 2006,

ubi cado en l as calles Mariscal Sucre y Obraj es, cant ón Ot aval o, su f unci ón pri nci pal es l a

vent a de co mi das. El est udi o previ o, muestra deficienci a en el desarroll o e mpresari al

incl uyendo otros pr obl emas que afect an al crecimi ent o del negoci o. Se establ eci eron l os

mét odos i nducti vo, deducti vo, analítico y sistémi co para el pr oceso de recopilaci ón,

análisis e i nt erpretaci ón de resultados. Se est ableci ó el model o de gerenci a estrat égi ca

pr opuest o por ( Serna, 2014) en el que const a de: Generali dades, Di agnóstico estratégi co,

Di recci ona mi ent o estratégi co y Pr opuest a de pr oyect os. Se estruct uró l os co mponent es del

model o de gerencia estratégi ca para el desarroll o e mpresarial del rest aurante “La Casa de

Rosita” del Cant ón Ot aval o, defi niendo l as generali dades: ant ecedent es hi st óricos, giro del

negoci o, port afoli o de pr oduct os, estruct ura or gani zaci onal; di agnóstico estratégi co:

análisis ext erno, i nt erno y matriz FODA; Di recci ona mi ent o estratégi co: fil osofí a

corporati va, pri nci pi os, val ores, mi si ón y vi si ón pr opuest a, estrategi as cor porati vas y

acci ones estratégi cas; Propuest a de pr oyect os: deter mi naci ón de pr oyect os y el aboraci ón de

perfiles. Se concl uye que es necesari o ej ecut ar el model o de gerencia estratégi ca por medi o

de l a i mpl e ment aci ón de obj eti vos, estrategi as e indicadores de gesti ón que mej oraran l a

eficienci a de pr ocesos en el restaurante. Apli car el pl an de capacitaci ón propuest o, l o que

per mitirá desarrollar l as co mpet encias en el personal que l abora en el restaurant e para

mej or consoli daci ón de los servi ci os. Soci alizar la pr opuest a entre l os propi etari os de l a

e mpresa para mej or aporte de i deas y revisi ón previo a su i mpl ant aci ón en el restaurante.

xiii

ABSTRACT

The rest aurant "La Casa de Rosita" began its econo mi c acti vity i n 2006, l ocat ed i n t he

streets Mariscal Sucre and Obraj es, cant on Ot aval o, its mai n f uncti on i s the sal e of f ood.

The previ ous st udy shows deficiency i n busi ness devel opment i ncl udi ng ot her pr obl e ms

that affect busi ness gr owt h. I nducti ve, deducti ve, anal ytical and syst e mic met hods were

established f or t he pr ocess of collecti on, anal ysis and i nt erpret ation of results. The strat egi c

manage ment model pr oposed by ( Serna, 2014) was est ablished i n whi ch it consists of:

General, Strat egi c Di agnosis, Strategi c Addressi ng and Pr oj ect Pr oposal. The co mponent s

of t he strategi c manage ment model f or t he busi ness devel opment of t he La Casa de Rosit a

restaurant i n Cant on Ot aval o were struct ured, defi ni ng t he generalities: hi st orical

backgr ound, busi ness t urnaround, pr oduct portfolio, struct ure and or ganizati onal cult ure;

Strategi c anal ysis: ext ernal anal ysis, i nt ernal and S WOT matri x; Strategi c directi on:

corporat e phil osophy, princi pl es, val ues, mi ssi on and pr oposed visi on, corporat e strat egi es

and strategi c acti ons; Proj ect pr oposal: proj ect i dentification and pr ofili ng. It i s concl uded

that it i s necessary t o execut e t he strategi c management model t hrough t he impl e ment ati on

of obj ecti ves, strategi es and manage ment i ndicat ors t hat i mpr ove t he effici ency of

pr ocesses i n t he restaurant. Appl y t he pr oposed trai ni ng pl an, whi ch will allow devel opi ng

skills i n t he st aff wor king i n t he restaurant t o better consoli dat e servi ces. Soci alize t he

pr oposal a mong t he owners of t he co mpany t o better contri but e i deas and revi ew pri or t o

its i mpl e ment ati on i n t he restaurant.

1

1. I NTRODUCCI ÓN

El ent orno or gani zaci onal de l as e mpresas se ha vi st o afect ada en l os últi mos años debi do a

la gl obalizaci ón existente y a l a era t ecnol ógi ca que vi vi mos. Es por ell o que l as e mpresas

y el mercado e mpresarial deben adapt arse a est a variabili dad, refor mando para aquell o l a

admi nistraci ón gerencial por l a gerencia estratégi ca con pr ocedi mi entos y pr ocesos

habit ual ment e utilizados de t al manera que el resultado sea positi vo para l a e mpr esa y que

pueda perdurar en el tiempo.

El enf oque de l a ad mi nistraci ón baj o gerencia estratégi ca col abora con l as e mpr esas en

asegurar l a cali dad de los servi ci os y pr oduct os en darles mayor i mportanci a y val or

agregado para asegurar mayor versatilidad en l os co mpradores y por ende r ent abili dad a l a

e mpresa.

Una de l as t endenci as act ual es en el segment o del mercado gastronó mi co es enfrentar el

siste ma de control de gesti ón, enfoque e mpresarial y fil osofía e mpresarial apli cando

gerenci a estratégi ca, l o vuel ve una herra mi ent a compati bl e en l as e mpresas act ual es debi do

a que l a gran mayorí a de l os restaurantes e mpi ezan co mo e mpresas fa mi liares y después

dest acan i ndependenci a, pero no en el aspect o organi zaci onal, ocasi onando pr obl e mas en

logística, servi ci o y procesos.

Es por est a razón que l a gerenci a estratégi ca sur ge co mo herra mi ent a de ayuda en l as

tendencias act ual es en el control de l a gestión que ayuda a enfrent ar el pr oceso

admi nistrati vo para el desarroll o e mpresarial; est o va a ser aplicado en el Rest aurant e “La

casa de Rosita” como medi da de mej ora a l as activi dades e mprendi das desde hace 11 años

en la e mpresa.

En el pr oceso de el aboraci ón del model o de gerencia estratégi ca se di señará l as

generali dades, di agnóstico estratégi co y direcci ona mi ent o estratégi co con la pr opuest a de

pr oyect os, consi derando para ell o desde l a redefini ci ón de l a pl anificaci ón estratégi ca, l a

el aboraci ón de obj eti vos estratégi cos e i ndi cadores de gesti ón para cada perspecti va, hast a

la creaci ón de l a fil osofía e mpresarial, t odo est o aco mpañado de un siste ma de i nf or maci ón

que ayude a la medi ci ón de l os resultados.

2

1. 1. Probl e ma que se va a i nvesti gar

¿ De qué manera contri buir al desarroll o e mpresarial del restaurante “La Casa de Rosita”?

1. 2. Identificaci ón de l a lí nea de i nvesti gaci ón

Co mpetiti vi dad, admi nistraci ón estratégi ca y operati va

1. 3. Justificaci ón

La gerenci a orient ada en un enf oque estratégi co conci erne a qui enes encabezan l a gesti ón

en l a e mpresa, por l o t anto, es una necesi dad para t odos l os i nt egrant es del r est aurant e “ La

Casa de Rosita” que se defi nan estrategi as i mportantes y necesarias para ori ent ar l a r ut a

haci a l os fi nes que deben alcanzar y cómo l ograrl os.

El t e ma en sí es de act ualidad por ser el punt o de parti da para l ograr un mej or dese mpeño

de l a e mpresa en el medio, con mayor ni vel de competiti vi dad, cali dad y producti vi dad en

el aprovecha mi ent o de l os recursos y l a pr ot agonizaci ón de l os ret os que exi ge el mercado

act ual.

La i mport anci a del pl anea mi ent o estratégi co radi ca en l as perspecti vas a l argo pl azo que se

puede pl anear a fi n de responder a l as ca mbi ant es circunst anci as, ofreci endo vent aj as que

mej oran el dese mpeño de l a e mpresa, orientando de manera efectiva el r umbo del

restaurant e “La Casa de Rosita”, facilitando la acci ón i nnovadora.

La present e i nvesti gación se j ustifica pl ena ment e por bri ndar un cambi o de actit ud

or gani zaci onal, medi ante l a creaci ón de una mi si ón y val ores que apunt en a l a creaci ón de

escenari os pr oducti vos f ut uros y model os de gesti ón que respondan a l os ret os

e mpresariales act ual es.

3

Al pr oponer un model o de gerenci a estratégi ca en el restaurante “La Casa de Rosit a” se

juega un r ol f unda ment al co mo actit ud e mprendedora acorde a sus necesidades de ca mbi o

y sobre todo ver una perspecti va de mej ora en la producti vi dad de la e mpresa.

1. 4. Objeti vos

1. 4. 1. Objeti vo general

Di señar el model o de gerenci a estratégi ca para el desarroll o e mpresarial del restaurant e

“La Casa de Rosita” del Cant ón Ot aval o.

1. 4. 2. Objeti vos específicos

Funda ment ar teórica mente el área del conoci mi ento.

Det er mi nar el procedi mi ent o para el desarroll o.

Estruct urar l os co mponent es del model o de gerenci a estratégi ca para el desarroll o

e mpresarial del restaurante “La Casa de Rosita” del Cant ón Ot aval o.

4

2. FUNDAMENTACI ÓN TEÓRI CO CONCEPTUAL DE LA

PROPUESTA

2. 1. Gerenci a Estratégi ca

Las e mpresas est án obligadas a satisfacer l as necesi dades de l os client es, desarrollando

di ná mi cas, siste mas, model os o estrategi as para un mej ora mi ent o or ganizati vo efi caz. La

gerenci a estratégi ca prevé el desarroll o or gani zativo para co mpetir en el entorno act ual, por

ell o se precisa a conti nuaci ón el est udi o y análisis de l as di versas posi ci ones t eóricas sobre

gerenci a estratégi ca.

2. 1. 1. Defi ni ci ones de gerenci a estratégica

La gerencia estratégi ca establ ece l os li nea mi entos para afront ar l as f uerzas i nt ernas y

ext ernas a l os que está expuest a la e mpresa en el medi o competi dor o mercado.

Es un pr oceso i ndispensabl e por el cual l os mi e mbros que diri gen l a or ganizaci ón prevén el

fut uro y desarrollan l os pr ocedi mi ent os y operaciones necesarias para al canzarl o, de est a

post ura se deduce que l a gerenci a estratégi ca ti ene un senti do holístico sistémi co y medul ar

para defi nir l as oport unidades y a menazas. Así mi s mo l a estrategi a en una or gani zaci ón es

la acci ón que caract eriza det er mi nado co mport a mi ent o or gani zaci onal, desde l as decisi ones

ant e un ent orno ca mbi ante y competiti vo.

La estrategi a per mit e ant ici parse a l as f uerzas del medi o ext eri or e i nt eri or de l a e mpr esa

donde si e mpre desarrolla confront aci ones al no aj ust arse en base a l a mi si ón y vi si ón,

aspect os muy i mport ant es para la supervi venci a de la e mpresa en el mercado.

Las decisi ones estratégi cas i nfl uyen en l as rel aci ones de poder, l a política y l os pr obl e mas

entre personas de l a organi zaci ón, est o det ermi na que l a estrategi a es un pr oceso

per manent e de aprendi zaje ( Val buena, et al, 2012).

En el marco de l a defi nici ón ant eri or sobre l a base de gerenci a estratégica, debe verse

como un macr o concepto que agr upe sus pr ocesos di ná mi cos e i nt eractivos, l a vi abili dad

5

de l os pr ocedi mi ent os para al canzar sus met as y capaci dad de l a or gani zación para aseverar

la existenci a y desarrollo e mpresarial: e mpl eando en f or ma efecti va los recursos que

dispone o ti ene a l a mano. Se desi gna l a gerenci a como el cú mul o de conoci mi ent os

aplicables a la direcci ón de una organi zaci ón.

La gerencia estratégi ca, i mplica desarrollar organi zaci ones, fl exi bl es, que puedan ser

pr oacti vas y que per mitan el i ncre ment o de colaboraci ón de t odos sus integrant es, si n

consi derar su cargo o posi ci ón en l a e mpresa. En est e mo ment o el direct or es el que

or gani za y gesti ona l a cali dad de l os pr ocesos a su cargo, en est e sentido él di señará y

ej ecut ará estrategi as para lograr t odo l o pl aneado.

La gerencia estratégi ca es concebi da co mo el esque ma o pl an para constituir l os obj etivos,

políticas y pr ocedi mi ent os, fusi onándol os en un t odo coherent e, ade más congrega y asi gna

los recursos de l a or gani zaci ón acorde a l as f uerzas co mpetitivas existent es en el medi o, así

como las acci ones que se espera de la compet encia ( Ro mer o, at al, 2015).

En el or den de l as i deas ant eri ores de l os aut ores expuest os, l a admi nistraci ón estrat égi ca

incenti va al ca mbi o del ent orno e mpresarial medi ante el enunci ado de pl anes, obj eti vos

(sean est os medi bl es y alcanzabl es) acci ones, conoci mi ent os y recursos de cual qui er í ndol e

para cu mplir acci ones estratégi cas. Puede afir marse que est os pr ocesos que se encuentran

dentro de l a gerencia estrat égi ca i nvol ucran una visi ón holística de l a e mpresa, del ent or no

y de l a gesti ón del capital hu mano co mo pri nci pal ej ecut or del pr oceso, concebi do co mo

talent o; est o dest aca l a i mportanci a del éxit o en l os pr ocesos estratégicos ( Del Cant o,

2011).

De acuerdo con l os razona mi ent os que se han veni do realizando, su obj etivo es diri gir l a

or gani zaci ón analizando el medi o a mbi ent e y admi nistrando el capital hu mano en f or ma

col ecti va, para conseguir l os obj eti vos econó mi cos de l a or gani zaci ón. El análisis del

medi o a mbi ent e co mprende no sól o l a sit uaci ón macr oeconó mi ca, si no el análisis de l a

industria, de la compet enci a y las tendenci as del mer cado act ual y potencial de la e mpresa.

La i mpl e ment aci ón de l a gerenci a estratégi ca requi ere l a apr obaci ón de los dueños de l a

e mpresa (soci os o acci onistas), pero es pl aneado, operado y control ado por un co mit é

6

integrado por l os directivos de l a gerenci a de pri mera lí nea de l a co mpañí a, per o con

responsabili dad direct a del Gerent e General, el cual peri ódi ca ment e debe rendir un i nf or me

de sus resultados a l os propi etari os de la organi zaci ón ( Van Den, 2010).

Al t ér mi no de l os aut ores expuest os, l a i nvesti gaci ón conci be de acuerdo a su obj etivo l a

gerenci a estrat égica puede diri gir l a organizaci ón analizando el medi o ambi ent e y

admi nistrando el capital humano en f or ma col ectiva, para conseguir l os obj etivos

económi cos de l a organizaci ón. Los di versos aut ores compil ados de muestran l a

i mport anci a de l a gerenci a estrat égica en el context o e mpresari al debi do, pri nci pal ment e

al i ncrement o de l a eficienci a en el ent orno e mpresari al con l os consecuent es benefici os

laboral es, financi eros, económi cos y soci al es a sus i ntegrant es.

2. 1. 2. Model os de gerenci a estratégi ca

En est e or den de i deas se puede citar que l os model os de gerenci a estratégi ca se basan en

comprender el ent orno empr esarial, son:

2. 1. 2. 1. Model o de Russel Ackoff

Sobresal e l a i nexistenci a de co mprender el ori gen de l os ca mbi os t ot ales y no segment ados,

para l o cual hay que despl egar visi ón gl obal del mer cado y aj ustarl os a l a época medi ant e

nuevas técnicas ( Giral do, 2016).

En est e mi s mo or den y direcci ón de est e modelo se resalta l a necesi dad de e mpr ender

ca mbi os, en f or ma general con vi si ón act ual, Russel pl ant ea l a necesi dad de l a pl aneaci ón

como for ma de expresi ón y pri nci pi os; est os pueden ser:

Pri nci pi o partici pati vo: es con l a partici paci ón de l os mi e mbr os de l a

or gani zaci ón como úni co medi o de desarroll o.

Pri nci pi o de conti nui dad: debi do a que no se puede pr onosticar con exactit ud,

este pl an debe f uncionar l uego de est ar bi en preparado y obser vado

per manent e ment e.

7

Pri nci pi os holísticos: se basa en l a coor di naci ón e i nt egraci ón de pl anes

si multánea ment e para obtener mej ores resultados.

Las fases del model o de Russel se descri ben a continuaci ón:

For mul aci ón de l a probl e máti ca: es el gr upo de a menazas ( A) y oport uni dades ( O) que

debe enfrent ar l a e mpresa si per manece est ática y si su ent orno no ca mbi a; en est a fase se

encuentra:

Un análisis de siste mas para conocer có mo se encuentra l a e mpresa y co mo l e

afect a el medi o.

Un análisis de l os obst ácul os que no permi t en el desarroll o empr esari al

(debili dades), la for ma de organi zarse y admi nistrar l os conflict os i nternos.

Preparaci ón de proyecciones de referenci a: se basa en pr oyecci ones relaci onadas con l a

pr ovisi ón de recursos para i dealizar un fut uro supuest o de la e mpresa.

Pl aneaci ón de l os fi nes: se traza l as met as, obj etivos e i deal es, e mpezando i dealizando un

siste ma medi ant e l a sel ecci ón de l a mi si ón, especificaci ón de l as pr opi edades y bosquej o

del procedi mi ent o.

Pl aneaci ón de l os medi os: se co mpara l os medios en diferent es escenarios para i dentificar

fisuras que pudi eran existir.

Pl aneaci ón de l os recursos: det er mi na cual es son l os recursos que se requi eren, co mo se

obt endrán y la for ma de impl e ment ar el presupuesto en el plan.

Di seño de l a i mpl ant ación y control: es l a retroali ment aci ón medi ant e l a vi gilanci a de l a

e mpresa y el medi o, deci di endo qué hacer, cuándo, dónde y cómo control ar l a

i mpl e ment aci ón ( Agudelo, 2011).

8

Gráfi co 1. Model o de gerenci a estratégica ( Russel Ackoff)

Fuent e: ( Br ojt, 2010).

Dada l as condi ci ones que ant eceden en el modelo de Ackoff se resalta la necesi dad de

e mprender ca mbi os a ni vel de nat uraleza gl obal, buscando nuevos mét odos para l a

pl aneaci ón i nt eracti va medi ant e un análisis de siste mas que es una descripci ón det allada

del estado de la e mpresa y cómo i nfl uye en el ambiente de mercado.

Para est o se debe basar en l o ético, bi ol ógi co, soci al y mecáni co desde el pasado haci a el

fut uro e mpl eándose suposici ones críticas, sobre l as carencias expuest as y l a manera co mo

se establ ecen y dirigen l os probl e mas i nternos y externos ( Br ojt, 2010).

2. 1. 2. 2. Model o de Fred R. Davi d

Su model o es obj eti vo y met ódi co para l a t oma de di sposi ci ones e mpresarial es en una

e mpresa, se constit uye una búsqueda en canti dad y en cali dad para t omar habili dades

positi vas en cont ext os de i ndecisi ón por medi o de l a f or mul aci ón, ej ecución y eval uaci ón

( Giral do, 2016).

En rel aci ón a l a cl asificaci ón ant eri or, el modelo const a de tres segmentos pri nci pal es:

for mul aci ón, ej ecuci ón y eval uaci ón de estrategias. Se supone que para poder f or mul ar

Sistemas

Mecánico

Biológico

Social

Ético

9

estrategi as necesaria mente requi ere l a mi si ón, l os obj eti vos y vi si ón de l a e mpr esa; t odo

est o ant es de i ni ciar l a pl aneaci ón estratégi ca. Est o i ni cia con un pr oceso de audit orí a

ext erna e i nt erna medi ant e el FODA. Fij ar l a mi si ón de l a e mpresa, con el análisis

realizado se el abora l as mat rices MEFE y MEFI que conf or man l a pri mera et apa o entrada

de dat os.

En l a segunda et apa es donde se ej ecut a l as decisiones el aboradas de l a matriz di señada; se

eval úa el perfil competitivo, posi ci ona mi ent o estratégi co y se el abora l a gran matri z con

técni cas y criteri os de pl aneaci ón de l a e mpresa. En l a et apa tres, se or gani za para l a

i mpl ant aci ón de pl anes y fi nal ment e se eval úa esos pl anes dando val or a l a alta gerenci a

(Siten, 2010).

Gráfi co 2. Model o de gerenci a estratégica ( Fred Davi d)

Fuente: (Siten, 2010).

2. 1. 2. 3. Model o de H. Igor Ansoff

Ej ecuci ón de

estrategi a

Identificar

a menazas

Identificar

oport uni dades

Identificar

habili dades

Identificar

fortalezas

Fij ar

estrategi as

Fij ar

obj eti vos

Fij ar políticas,

gerenci a,

mercadeo,

producci ón,

i nvesti gaci ón

y desarroll o

Fij ar met as,

gerenci a,

mercadeo,

fi nanzas,

i nvesti gaci ón y

desarroll o

Fij ar nueva

mi si ón de l a

co mpañí a

Identificar

mi si ón act ual,

obj eti vos y

estrategi as

Realizar

audit oría

interna

Realizar

audit oría

ext erna

For mul aci ón de

estrategi as

10

Si mboliza una or gani zaci ón concept ual para l a gerencia de i nt errupci ones, una

aproxi maci ón met ódi ca para l a t oma de di sposi ci ones transcendent ales en el á mbit o

e mpresarial, así como una i nventi va para admi nistrar la cul mi naci ón ( Giraldo, 2016).

En referenci a a l a defini ci ón ant eri or, este model o se f unda ment a en represent ar una

estruct ura siste mática para l a t oma de decisi ones, ade más de una met odologí a para apli car

el model o, e mpezando con el medi o ext erno, l a post ura y estrategi as de ad mi nistraci ón de

event os estratégi cos: estas son estrategi as pl anteadas para desenvol verse en el ent orno

acorde a l os ca mbi os, vi gilando const ante ment e l os hechos t ant o afuera como adentro de l a

or gani zaci ón, para que no i mpact en en l as debili dades y l ogros de l a or ganizaci ón ( Carret o,

2005).

De l os ant eri ores pl ant ea mi ent os se deduce que l a matriz se deno mi na t a mbi én mat ri z

pr oduct o – mercado, como herra mi ent a pri nci pal e mpresarial y mar keti ng estratégi co, sirve

para det er mi nar l a dirección estratégi ca de creci mient o de l a e mpresa y fijar l os obj eti vos

de creci mi ent o.

La matriz rel aci ona pr oduct os con mercados, cl asificando en base a criterios de act uali dad;

for ma cuatro cuadrant es sobre estrategi as a seguir: de penetraci ón de mercado, desarroll o

nuevos product os, nuevos mercados y di versificación ( Espi noza, 2015).

Gráfi co 3. Model o de gerenci a estratégica ( Ansoff)

Fuent e: ( Espi noza, 2015).

2. 1. 2. 4. Model o de Mi chael E. Porter

PRODUCTOS

ACTUALES

Penetración de mercados

NUEVOS

Desarrollo de nuevos productos

ACTUALES

NUEVOS ME

RC

AD

OS

11

Pl ant ea un model o con l a i mport anci a del análisis competiti vo en co mbi nación del obj eti vo

final persegui do, por l os cual es l a e mpresa se esfuerza medi ant e l os diferentes medi os para

llegar a cu mplirl os. El model o co mprende: posici ona mi ent o, diferenci aci ón, enfoques,

obj eti vos, estrategi as y recursos ( Giral do, 2016).

En rel aci ón con est e último, l a pr opuest a por Mi chael Port er en 1979, perfila un esque ma

basado en det er mi nar l a sit uaci ón act ual de l a e mpresa y sel ecci onar las estrat egi as a

seguir. Se enf oca en rivalizar en un mercado co mpetiti vo, con barreras de entrada,

pr oveedores, client es y co mpeti dores.

El model o de Port er lo co mponen ci nco f uerzas que deli mitan preci os, cost os y

requeri mi ent os de i nversión. Del análisis de est as ci nco f uerzas nacen el ement os o f uerzas

combi nadas, lo cual se resumen en la si gui ent e fi gura ( Hernández, 2011).

Gráfi co 4. Model o de gerenci a estratégica ( Porter)

Fuent e: ( Hernández, 2011)

Para analizar el model o se debe t ener en cuenta l a existenci a de dos di mensi ones del

ent orno e mpresarial: el macr o a mbi ent e que son las fuerzas a ni vel macr o y de l a e mpresa

en particul ar y el sect or (gr upo de e mpresas del mis mo tipo).

Rivalidad entre competidores

existentes

Amenaza de entrada de

nuevos competidores

Poder de negociación

de los clientes

Amenaza de posibles

productos sustitutos

Poder de negociación de

los proveedores

12

El análisis del sect or per mit e criteri os decisi vos sobre l as estrategi as co mpetiti vas a

i mpl e ment ar, para est o es necesari o conocer l os ele ment os del mercado:

Co mpeti dores direct os. – los que ofrecen el mi s mo bien

Cli ent es. – conj unt o de co mpradores de bi enes y servi ci os

Pr oveedores. – l os que sumi ni stran l o necesari o para producir un bi en

Pr oduct os sustit ut os. – son l os que parecen cubrir l as mi s mas necesi dades que l os

pr oduct os act ual es.

Co mpeti dores potenci ales. – son las e mpresas con capaci dad de entrar a competir

1. Ame naza de l a entrada de nuevos co mpeti dores

Cuando se conoce el rendi mi ent o del capital inverti do, l a ll egada de e mpresas para

partici par en ese medo e mpresarial, aument an el vol umen pr ovechoso del fragment o

mer cantil. Cuando se aspira a i ngresar a un nuevo seg ment o, const a una barrera de i ngreso

como: i nexperienci a, fideli dad del consumi dor, consi derabl e i nversi ón, carenci a de

conduct os di stri bui dores, accesi bili dad a materias pri mas, saci edad del mercado

consumi dor, etc.

Al gunas de las barreras de entrada son fuerzas como:

Inversi ón necesaria o requisit os de capital: son necesarias para i nfraestruct ura,

pr oducci ón, desarroll o, invent ari o.

Econo mí a de escal a: cuando el cost o unitari o se reduce al aument ar el volu men de

pr oducci ón

Cur va de experienci a: son las activi dades de conoci mi ent o que realiza la empr esa

Vent aj a absol ut a en costos: el hecho de ser l os pri meros que llegan al sector, ti enen

vent aj as en el abasteci mi ent o de la mat eria pri ma

Di ferenciaci ón del pr oduct o: es cuando l os consumi dores diferenci an un pr oduct o

de otro.

Acceso a canal es de di stribuci ón: es acept ar co mercializar l os pr oduct os en canal es

ya existent es.

13

Identificaci ón de marcas: relaci onada a la i magen de la e mpresa

Barreras guberna ment ales: son l os i mpuest os y políticas del Gobi erno sobre

det er mi nados product os.

Represalias: son l as acciones que pudi eran t omar las e mpresas ya existent es cuando

entra una nueva e mpresa en el sect or. ( Hernández, 2011).

2. Ame nazas de posi bles productos sustitutos

En l as e mpresas puede existir compet encias directas con l os pr oduct os que pueden sustit uir

otro bi en. Una e mpresa debe est ar pendi ente de este dile ma, debi do a l a a menaza exi st ent e

y a l a vez f or mar estrategi as para mi ni mi zar l a acci ón, debi do al i mpact o direct o sobre l a

rent abili dad de este fact or.

Puede darse por l os si guient es fact ores:

Preci o rel ati vo entre el pr oduct o sustit ut o y el ofreci do: el bi en sustit uto con un

preci o competiti vo establece a menazas al sect or.

Rendi mi ent o y cali dad si mil ar: si l a cali dad y el rendi mi ent o son si mil ares est e

posee grandes vent ajas co mpetitivas.

Cost os de ca mbi o para el client e: si el cost o es reduci do del pr oduct o sustitut o l os

client es no tendrán proble mas al adquirirl o.

3. Poder de negoci aci ón de l os proveedores

Reseña el poder de transacci ón de l os di stri bui dores, deli mit an el posi ciona mi ent o de l a

or gani zaci ón en el medi o. Est o depende de l a cantidad de pr oveedores existent es; a menor

pr oveedores, mayor capaci dad de negoci aci ón, est o t a mbi én depende del vol umen de

compra, canti dad de materia pri mas sustit utas existent es y el cost o ( Her nández, 2011).

Las más si gnificativas en esta fuerza son:

Concentraci ón de proveedores: identifica l os i nsumos y recursos para las empr esas.

I mport anci a de proveedores: es el vol umen de compr a que hacen las compañí as.

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Di ferenciaci ón de i nsumos: Si l os pr oduct os ofreci dos ti enen diferenci ación entre

sí.

Di sponi bili dad de i nsumos sustit ut os: son l os pr oduct os que pueden ree mpl azad a

los tradi ci onal es.

I mpact o de l os i nsumos: Identifica l os i nsumos que mej oran l a calidad del

pr oduct o fi nal.

4. Poder de negoci aci ón de l os clientes

Es el poder de negoci ación de l os client es con las e mpresas por el bien que pr oducen.

Aquí i nfl uyen dos fact ores para det er mi nar l a f ortal eza del poder de negociaci ón. Entre l as

pri nci pal es tene mos:

Concentraci ón de client es: deter mi na la mayor parte de las vent as del sect or.

Vol umen de co mpras: Cuando más el evado es el val or de l as co mpara mayores

condi ci ones tienen ant e los proveedores.

Infor maci ón acerca del proveedor: se dispone de inf or maci ón sobre la compet encia.

Identificaci ón de l a marca: Es l a f or ma con que se puede i dentificar l as marcas

existent es en el mercado.

Pr oduct os sustit ut os: esto per mit e al co mprador consi derar de pr oduct os que

puedan cubrir su de manda de i nsumos ( Hernández, 2011).

5. Ri vali dad entre co mpeti dores existente

Est a centra el poder de las f uerzas de acci ones para pr ot eger l a posi ci ón co mpetiti va a

pesar de tener ri val es en el sect or.

Las e mpresas ti enen una marcada i nfl uenci a en l a generaci ón de beneficios para competir

con preci os. La ri vali dad entre l os competi dores general ment e resulta más r ent abl e y

vi ceversa.

Ti ene i nfl uencia entre l os sigui entes fact ores:

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Concentraci ón: det er mi na si l as e mpresas que do mi nan el mercado mantienen el

preci o y pr oduct os fij os, en el caso de oli gopol io l a co mpet enci a no se da por

preci os si no en ca mpañas de publici dad y promoción.

Di versi dad de co mpeti dores: diferencia obj eti vos y estrategi as de l as e mpresas en

cuant o a su estruct ura organi zati va.

Condi ci ones de l os costos: son l os cost os fij os con respect o al val or de l os

pr oduct os, las e mpresas se ven forzadas a mant ener altas cifras.

Di ferenciaci ón del pr oduct o: cuando son l os úni cos que ofrecen el pr oducto, puede

ser por caract erísticas propi as o por l os preci os de los mi s mos.

Cost os de ca mbi o: cuando unos preci os son baj os, per mit en el enfrenta mi ent o

interno del mercado.

Gr upos e mpresariales: es la ri vali dad entre grupos empresariales

Ef ect os de de mostraci ón: es cuando en el mercado se puede entrar con mayor

facili dad.

Barreras de sali da: cuando l a ri vali dad es alta, l os cost os para abandonar ese

mer cado son superi or que mant enerse ( Hernández, 2011).

En consecuenci a, como result ado de l a compilaci ón de aut ores rel acionados con l os

model os de gerenci a estrat égica, l os ci nco model os exponen l as t ácticas e mpresari al es

para l a concentraci ón de client es en l a e mpresa, lograr fi delizaci ón y, además, exponer l as

tendenci as de mercado para l os pl anes de conti ngenci a. Son f act ores que det er mi nan l as

fort al ezas del poder de negoci aci ón, así como el impact o en l os consumi dores.

2. 1. 3. Di recci ona mi ent o estratégi co

Para il ustrar est o, de l a mi s ma manera, el direcciona mi ent o estratégi co pret ende responder

a l a pregunt a: ¿En dónde quere mos est ar? En donde deben revisar nueva ment e l os

pri nci pi os, la mi si ón y la vi si ón.

El direcci ona mi ent o estratégi co l o i nt egran l os pri nci pi os corporati vos, l a vi si ón y l a

mi si ón de la organi zaci ón ( Amaya, 2005).

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Al mi s mo ti e mpo el direcci ona mi ent o estratégi co es una disci pli na mediant e un pr oceso

deno mi nado “pl aneaci ón estratégi ca”, en él se agr upa l as estrategi as de mercado,

orient ándol os a l os pr oduct os y servi ci os en base a l a l uz de l os recursos de l as

oport uni dades y a menazas del ent orno y de l os princi pi os corporati vos con el úni co fi n de

satisfacer las necesi dades de client es y acci onistas.

Co mo r esultado de l o expuest o, l a direcci ón estratégi ca nace por l a necesidad de adapt arse

a l os ca mbi os en el a mbi ent e y est abl ecer cómo act uar en ell os para l a t oma de decisi ones

en condi ci ones de i ncertidu mbre, ant ecedent es escasos de or gani zaci ón, dat os cualitati va y

cuantitati va ( Marenco, 2010).

2. 1. 3. 1. Co mponentes del di recci ona mi ent o estratégi co

Los co mponent es del direcci ona mi ent o estratégi co r equi eren un pr oceso i nt elect ual,

habili dades analíticas y eficaci a. Para l a f or mul aci ón de estrategi as se pr oyecta de l os

si gui entes ele ment os:

1. Vi si ón

Es el conj unt o de i deas que pr oveen el marco de referencia de l o que desea l a e mpresa para

el fut uro. La visi ón muestra el ca mi no para que l a gerencia est abl ezca el rumbo esperado

para la organi zaci ón.

Ta mbi én es una decl aración de haci a dónde qui ere ll egar l a e mpresa a l argo pl azo y có mo

se convertirá en el i deal pl aneado; t omando en cuent a el i mpact o de l as nuevas t ecnol ogí as,

expectati vas y condi ci ones de mercado ( Marenco, 2010).

En otras pal abras, l a vi sión es una fant asía que se i nvent a con el fi n de represent ar l a

i magen i deal de l a e mpresa en el f ut uro. General ment e ti ene l os si gui ent es el e ment os:

horizont e de ti e mpo, posi ci ona mi ent o, á mbit o de acci ón, val ores, pri nci pi os

or gani zaci onales y negocio en sí ( Cadena, 2011).

2. Mi si ón

17

Es l a razón de ser de l a or gani zaci ón, l a di sti ngue de l as de más, pues i dentifica su f unci ón

bási ca y por qué existe, con est o l ogra pot enci a mi ent o, si nergis mo y moti vaci ón a t odos l os

integrant es de la e mpresa.

La decl araci ón de l a mi sión debe ser: cómo es l a organi zaci ón y có mo querría ser, debe ser

li mitado para excl uir otras e mpresas y l o bastant e a mpli o para el creci mi ent o y l a

creati vi dad. Debe hacer los si gui entes cuesti ona mi ent os:

¿ A qui én satisface? Cli ent es y segment o de mercado

¿ Qué satisface? Necesi dades de los client es en product os o servi ci os.

¿Có mo se satisface? Caract erísticas o habili dades disti ntivas de la e mpresa

Los co mponent es de l a mi si ón son: el negocio, pri nci pi os or gani zacional es, val ores,

client es a quien sirve, razón de ser, vent aja compet itiva y á mbit o de acci ón (Cadena, 2011).

3. Obj eti vos estratégi cos

Son el resultado de l argo pl azo y est án di señados para l a e mpresa sea como un t odo,

general ment e se ori ent an a l ograr l a vi si ón de l a e mpresa, pero deben ser realistas,

medi bl es, cuantitati vos y co mprensi bl es para que defi nan un hori zonte vi si ble de l a

pl anificaci ón estratégi ca ( Cadena, 2011).

Para dar conti nui dad, se expone que l os obj eti vos estratégi cos deben cu mpl ir l os si gui ent es

punt os para ser consi derados como tal:

Coherent es. – con l os objeti vos general es de la e mpresa

Veraces. – deben tri but ar a una realidad

Precisos. – referi dos a un área específica de la e mpresa

Íntegros. – deben tener alternati vas de sol uci ón

Co mpl e ment ari os. – entre l os obj etivos se pr oduzca pr ocesos de ali ment aci ón y

retroali ment aci ón

Facti bles. – capaz de l ograrse en un det er mi nado tie mpo

Eval uabl es. – para poder det er mi nar su logro (Fernández, 2011).

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4. Met as

Las met as pr oporci onan senti do de direcci ón a l a or gani zaci ón; per mite coor di nar l os

esfuerzos del personal de l a e mpresa para l a obtenci ón de un pl an o pr oyect o, Una met a

sirve para eval uar l os procesos, por l o t ant o, debe ser defi ni da con cl aridad, medi bl e y

auditabl e.

Las met as son el est abl eci mi ent o de pl anes a al canzar, pl ant eados medi ant e un di agnóstico

previ o. Es l a expresi ón cualitati va o cuantitati va de l os obj eti vos estratégicos. Est as deben

ser expresadas en canti dades (absol ut as y rel ati vas), en cuali dades (características) y en

tér mi nos de cobert ura a través del tiempo, espaci o y funci ones (Fernández, 2011).

5. Pri nci pi os corporati vos

Son l as creenci as y nor mas de conduct a para regular el co mport a mi ent o de l as personas de

una e mpresa y que estén en ar moní a con su ent orno.

Los pri nci pi os corporativos deben ser coherent es con l as convi cci ones de l as personas,

deben expresar l a personali dad de l a or gani zación. Los superi ores deben encar garse que

cada uno de l os i nt egrant es de l a e mpresa reflejen a di ari o su co mporta mi ent o para

asegurar su ca mi no al éxito.

Para crear l os pri nci pi os corporati vos se debe realizar una matriz axi ológica medi ant e

equi pos de trabaj o, donde se refleja el pri nci pi o, con el gr upo y con el grado de i nci denci a

en l a e mpresa. Los pri nci pal es pri nci pi os que debe mant ener una e mpresa son: respet o,

rent abili dad, honesti dad, responsabili dad, competiti vi dad, servi ci o, calidad, prontit ud,

cumpli mi ent o, ética y compr o mi so ( Dussan, 2008).

Co mo result ado del análisis del di recci onami ent o estrat égico se defi ne como el

instrument o met odol ógico por el cual est ablece mos l os l ogros esperados para el

creci mi ent o e mpresari al; no si n ant es di recci onar el rumbo medi ant e la mi si ón, visi ón,

obj etivos estrat égicos, met as y pri nci pi os para pl anear, hacer, verificar y act uar con

pensami ent o y criteri o gerenci al.

19

2. 1. 4. Enf oque de l a gerenci a estratégi ca

a. Enf oque ascendente

Para f or mul ar estrategi as, se requi ere de l os di versos departa ment os de l a e mpresa y l uego

se co mpil a l os pl anes de acci ón para envi ar a gerenci a para su apr obaci ón o ca mbi o y

aplicar a ni vel corporati vo como i nt egrante del plan general ( Amaya, 2005) .

En l as mi s mas circunst anci as, cuando l as i ni ciativas para f or mul ar estrategi as est as deben

ser envi adas de arri ba haci a abaj o, es decir de l os j efes haci a l os empl eados hast a

compl et ar t odo el ni vel cor porati vo.

La estrategi a que se pl anee debe ser agregado a l os pl anes corporati vos de la e mpresa, si no

ter mi naran siendo i ncoherentes (St oner & Wankel, 2012).

b. Enf oque descendente

Aquí es l o contrari o, l os alt os ej ecuti vos t oman l as decisi ones gerenci ales y segment a l as

estrategi as coor di nada ment e para cada uni dad o departa ment o; cont ando para est o el

asesora mi ent o gerenci al a ni vel más baj o ( Amaya, 2005).

En rel aci ón con est e últi mo, l a i ni ciati va l a to man l os directi vos, ellos f or mul an l a

estrategi a gl obal, que se utilizará para fijar objeti vos y eval uar el desempeño de cada

departa ment o o uni dad de negoci os de la e mpresa (St oner & Wankel, 2012).

c. Enf oque i nteracti vo

Se basa en el i nt eracci onar de l os directi vos del nivel superi or de l a e mpresa con respect o

al j uego de estrategi as a utilizar o una estrategi a unitaria, asesorados por el gerent e co mo

máxi ma aut ori dad haci a el ni vel más baj o ( Amaya, 2005).

En consecuenci a, por l o tant o l os directi vos preparan l a estrategi a, consultándose entre sí,

establ ecen un nexo entre ell os para t omar decisi ones correct as sobre sit uaci ones concret as

(St oner & Wankel, 2012) .

20

d. Enf oque a ni vel dual

La estrategi a es pl ant eada por cada uni dad ad mi nistrati va o uni dad de negoci os acor de a

sus necesi dades específicas, se co mpil a y enví a a los asesores para el aporte gerenci a y de

allí pasa a fortalecerse en la gerenci a corporati va (Amaya, 2005).

En est e preciso i nst ant e, t odos t oman parte de l a f or maci ón de pl anes, a la vez est os son

revisados por l a máxi ma direcci ón para centrarse en met as más ext ensas de l a e mpr esa. En

est os casos cuando l a empr esa crece, es necesario cont ar con un departament o o área

excl usi va para l a pl anificaci ón f or mal, debi do a que l a pl aneaci ón estratégi ca suel e ser

de masi ada co mpl ej a y requi ere l a ayuda de especialistas en l a mat eria ( Stoner & Wankel,

2012).

Sobre l a base del enf oque de l a gerenci a estratégi ca se crea organización ori ent ada a

sistematizar l a admi nistraci ón como el recurso más vali oso de l a organizaci ón; es un

proceso ordenado que e mpi eza con un exhaustivo análisis del ent orno por l a j unt a

di rectiva, como visi ón que refleje el dí a a dí a de la empresa.

2. 2. Pl aneaci ón estratégica

La pl aneaci ón estratégi ca no consiste en pl anificar el fut uro, si no en t o mar decisi ones

act ual es t eni endo en cuent a cómo afect an al f uturo. No es previsi ón de vent as a l argo

pl azo, si no un pr oceso de t oma de decisi ones en el present e, que cont e mpla y anali za l os

ca mbi os del ent orno. Y apr ovecha al máxi mo l as oport uni dades y l os recursos que l e

conceden una vent aj a competiti va ( Ayest arán, Rangel, & Sebastián, 2012).

En otro or den de i deas, es el pr oceso medi ant e el cual qui enes t oman decisi ones en una

or gani zaci ón obtienen, procesan y analizan i nformaci ón perti nent e, i nt erna y ext erna, con

el fi n de eval uar l a sit uaci ón present e de l a e mpresa, así co mo su ni vel de co mpetiti vi dad,

con el pr opósit o de anticipar y deci dir sobre el di recci ona mi ent o de l a i nstituci ón haci a el

fut uro (Serna, 2014).

Estrat egi as

Pri nci pi os corporati vos

Pr oceso de pl aneaci ón estratégi ca en cascada

21

El e ment os de la P. E.

Con respect o a l a pl aneaci ón estratégi ca es un i nstrument o de e mpresarial para el sust ent o

en l a adquisici ón de provi denci as de l a or gani zaci ón, est o da vuelta en base al trabaj o

existent e y l a ví a que corresponde al canzar pr óxima ment e, asi mi s mo a l as petici ones del

medi o a mbi ent e para conseguir mej or efectivi dad y efi caci a en los recursos que

distri buyen.

La pl aneaci ón estratégi ca col oca especi al at enci ón al cont ext o ext eri or: l os client es fi nal es,

a qui enes va el bi en o servi ci o de l a e mpresa y lo que se espera de su acci ón ej ecut ada

( Ar mij o, 2009).

2. 2. 1. Etapas de la pl aneaci ón estratégi ca

La pl aneaci ón estratégi ca se compone de seis ele ment os que son:

Las estrategi as

Di recci ona mi ent o estratégi co

El di agnóstico estratégi co

Las opci ones

La for mul aci ón estratégica

La audit oría estratégi ca

Gráfi co 5. Etapas de l a pl aneaci ón estratégica

22

Fuent e: ( Dussan, 2008).

1. For mul aci ón de l as estrategi as

Conti ene el pr ogreso del co meti do de l a i ndustria, l a caract erizaci ón de l as circunst anci as

positi vas y coacci ones negati vas ext eri ores de l a e mpresa, l a i ntrepi dez de l as pot enci as

pr opi as o f ortalezas e impot enci as i nt ernas, el pl ant ea mi ent o de obj eti vos con de masi ada

pr órroga, l a concepci ón de habili dades y destrezas di syunti vas y l a opci ón de escoger l as

tácticas det er mi nadas a producir en el transcurso del perí odo desi gnado ( Carret o, 2005).

2. I mpl ant aci ón de estrategi a

La co mpañí a debe pl antear met as cada año, establ ecer políticas de moti vaci ón a l os

trabaj adores, i gual ment e defi nir l os recursos que requi ere para ll evar a cabo l as estrat egi as

pl ant eadas ( Carret o, 2005).

3. Eval uaci ón de estrategias

Inspecci onar l os el e mentos i ntrí nsecos y extrí nsecos que ci mi ent an l as destrezas present es,

eval uar el cargo y tomar operaci ones enmendadoras ( Carret o, 2005).

23

Sobre t ext o de l a f or mul aci ón de l as estrat egias i ncl uye el desarroll o de l as mi s mas,

identificando l as oport uni dades ext ernas que se present an, para est o se requi ere que l a

e mpresa est abl ezca obj etivos medi bl es y cuantificabl es para l a creaci ón de una cult ura

organizaci onal eficient e para t omar acci ones estrat égi cas i mpresci ndi bl es para l a

e mpresa.

2. 2. 2. Benefi ci os de l a planeaci ón estratégi ca

Benefi ci os fi nanci eros: se obtienen alt os rendi mi ent os fi nanci eros si l as estrat egi as

for mul adas son en mucho tie mpo.

Benefi ci os no fi nanci eros: mayor al cance de l os el e ment os extrí nsecos, una mej or

ment ali dad de l as destrezas de l os cont endi entes, aument o en el rendi mi ent o de l os

trabaj adores, reducci ón de resistenci as al ca mbio, y un al cance más sosegado de l a

anal ogí a ci erta entre trabaj o y l os efect os deseados en el cargo del empl eado ( Novoa,

2016).

2. 2. 3. Análisis FODA

Es una herra mi ent a que per mit e conf or mar un cuadr o de l a sit uaci ón act ual de l a e mpresa u

or gani zaci ón, per mitiendo de est a manera obt ener un di agnóstico preciso que per mit a en

funci ón de ell o t omar decisiones acordes con l os obj eti vos y políticas f or mul adas. Hacer un

análisis FODA ayuda a centrar l a at enci ón en áreas donde l a e mpresa es más f uert e, y en

donde resi den las mayores oport uni dades (Priet o, 2011).

Debi do a est o, es una palabra, ne mot écni ca que corresponde a l as debili dades, a menazas,

fortalezas y oport uni dades, es conoci da por sus siglas FODA y en l os países angl osaj ones

se la deno mi na S WOT.

D: Debili dades

A: Amenazas

F: Fort alezas

O: Oport uni dades

S: Strengt hs- Fortalezas

24

W: Weaknesses – Debilidades

Oporti nities – Oport uni dades

T: Threats- Amenazas

En una de l as pri nci pal es herra mi ent as estratégi ca en el mundo e mpresarial, se obtiene del

análisis i nt erno y ext erno de l a e mpresa, aunque muchas veces de f or ma i nt uiti va se l ogra

establ ecer l as a menazas, debili dades, fortalezas y oport uni dades que se posee frent e al

mer cado competi dor.

Las debili dades y f ortalezas pertenecen a l os aspect os i nt ernos de l a e mpresa, al hacer est e

análisis se debe considerar un si nnúmer o de fact ores rel aci onados a l os aspect os

pr oducti vos, de marcado, financia mi ent o, organi zaci ón, entre otros.

Las a menazas y oport unidades corresponden a el ement os ext ernos y que gi ran y/ o afect an

a l as acti vi dades de l a compañí a, correspondi endo dest acarlas o t omar o coger l a del ant era

a las mi s mas para mayor eficaci a de la organi zaci ón.

Debili dades. Son l ugares endebl es de l a e mpresa por ser aspect os que l i mit an o

restri ngen l a capaci dad de desarroll o e mpresarial; deben ser control adas y

superadas para el fortaleci mi ent o organi zaci onal.

Fort alezas. Son l as ll a madas punt os f uertes, se definen l as capaci dades de recursos,

posi ci ones al canzadas y ni vel co mpetiti vos que tiene para expl ot ar l as

oport uni dades.

Amenazas. Son l as f uerzas del ent orno que pueden i mpedir que l os pl anes,

estrategi as o met as no se puedan ej ecut ar o i ncre ment ar, reduci endo l os ingresos,

rent abili dad de la organi zaci ón.

Oport uni dades. Son l as vent aj as competiti vas para l a or gani zaci ón, represent a l a

posi bili dad de mej orar o aument ar las cifras del negoci o ( Muñi z, 2010).

De acuerdo con el punt o de vi st a de l os diferentes aut ores, l a met odol ogí a FODA o DAFO

det er mi na l a sit uaci ón real de l a e mpresa, para est o di versos aut ores coinci den que es el

25

punt o de parti da a l a hora de est abl ecer met as e mpresari al es y de i gual manera si se

desea una programaci ón más cercana a l a reali dad de l os pl anes estrat égicos, operativos

y de mercado.

2. 3. Cult ura organi zacional

Desde un punt o de vi sta estratégi co l a cult ura de una or gani zaci ón es un fact or cl ave del

éxit o. Estrategi a y cult ura no pueden ser el e mentos conflicti vos en una empr esa. La puest a

en marcha de l as estrategias gerenci ales deberá consi derar l os el e ment os cult urales que l as

facilitan u obst aculizan y di señarlas en f or ma apr opi ada para apr ovechar o i nducir l os

ca mbi os cult urales que se requi eran.

Cult ura corporati va

Có mo da for ma la cult ura corporati va

Las comuni caci ones

El comport a mi ent o de los gerentes

Mer cado corporati vo i nterno (Serna, 2014)

A modo de co mpl e mento, l a cult ura or gani zacional descri be l a psi cologí a, actit udes,

experienci as, creenci as y val ores de l a or gani zaci ón. Es l a recopilaci ón de nor mas y

val ores co mparti dos entre t odos l os i nt egrant es de l a e mpresa y que control an l as

acti vi dades de la organi zaci ón desde dentro haci a afuera.

Así la cult ura organi zacional se expresa medi ante:

La f or ma en que l a e mpresa ll eva sus acti vi dades, t rata a l os trabaj adores, client es y

pr oveedores,

El grado en que per mit e aut ono mí a y li bertad en la t oma de decisi ones, desarroll o

de nuevas ideas para mejoras conti nuas de los procesos e mpresariales.

La f uerza del co mpr omi so de l os trabaj adores haci a el cu mpli mi ento de l os

obj eti vos corporati vos.

La cult ura or gani zaci onal est á li gada al t ér mi no cultura corporati va que es l a suma de t odos

los val ores, cost umbres, tradi ci ones y si gnificados que hacen que l a e mpresa sea úni ca e

26

irrepeti ble en el mercado; encarna l a vi si ón de los alt os ej ecuti vos de l a co mpañí a, así

como el estil o de dirección.

La alta direcci ón enca mi na l a cult ura corporati va a l os val ores corporati vos, para aquell o

ant epone nor mas de comport a mi ent o que pr oyecten l os obj eti vos de l a or gani zaci ón y

tambi én una cult ura i nterna entre l os e mpl eados (Tr u man, 2011).

Con respect o a l a cultura organizaci onal est abl eci da según l a defi nici ón de di versos

aut ores, sirve para apoyar a l as organizaci ones para ser más competitivas en el cont ext o

e mpresari al, se f undament a en t eorí as de especial rel evanci a en l os procesos soci al es de

las organizaci ones. Est e punt o debe ser t omado en cuent a con el propósit o de no perder l a

vi abili dad ni vi genci a de sus procesos de comuni caci ón.

2. 3. 1. Co mport a mi ent o organi zaci onal

El co mport a mi ent o or gani zaci onal se refiere al est udi o de l as personas y l os gr upos que

act úan en l as or gani zaciones. Se ocupa de l a infl uenci a que t odos ellos ej ercen l as

or gani zaci ones y de l as i nfl uenci as que l as organi zaci ones ej ercen en ell os. En otras

pal abras el comport a mi ent o or gani zaci onal retrata l a conti nua i nt eracci ón y l a i nfl uenci a

recí proca entre las personas y organi zaci ones ( Chiavenat o, 2009).

Las organi zaci ones y su admi nistraci ón

Di seño organi zaci onal

Cult ura organi zaci onal

Or gani zaci ones de aprendi zaj e y conoci mi ent o corporati vo

Espírit u e mprendedor

Cli ma organi zaci onal

Debi do a est o, el comporta mi ent o or gani zaci onal es un ca mpo de est udi o que i nvesti ga el

efect o que l as personas, gr upos y f unci onali dad tiene sobre l a e mpresa, con el fi n de apli car

ese conoci mi ent o para mej orar y ser más efecti vo.

27

El co mport a mi ent o or gani zaci onal est udi a tres det er mi nant es del co mportami ent o, a l os

indi vi duos, a l os gr upos y l a estruct ura, ade más aplica el conoci mi ent o que obtiene sobre

los i ndi vi duos, para hacer que las organi zaci ones trabaj en con más eficaci a.

Est a di sci pli na del co mporta mi ent o se conf or ma de l as aport aci ones de algunas di sci pli nas.

Las áreas más predo mi nant es son l a psi col ogí a, soci ol ogí a y antropol ogí a ( Robbi ns &

Judge, 2009).

Es conveni ente dest acar que es un ca mpo de est udi o que i nvesti ga el efect o que l os

trabaj adores, grupos y estruct ura de una or gani zaci ón para aplicar al mej ora mi ent o

conti nuo de la eficaci a y eficienci a en la e mpresa (Me ndoza, 2011).

2. 3. 2. Met as y objeti vos del co mport a mi ent o organi zaci onal

Por consi gui ent e, se i ndican que en búsqueda del desarroll o de vent aj as co mpetiti vas el

comport a mi ent o organi zaci onal, pretende:

a. Descri bir cómo es el comporta mi ent o de las personas en condi ci ones diferent es.

b. Co mprender la razón por la cual se comport an tal como l o hacen.

c. Predecir el comport a mi ent o fut uro a partir del actual.

d. Control ar casi todas las acti vi dades del personal en su l ugar de labores

Cuando se trata de descri bir, con est a acción l os ad mi nistradores co muni can el

comport a mi ent o del personal en su puest o de t rabaj o, para co mprender l as razones

( Robbi ns & Judge, 2009).

2. 3. 3. El e ment os del comport a mi ent o organi zaci onal

Los fact ores que construyen el comport a mi ent o organi zaci onal son l os si gui entes:

2. 3. 3. 1. Personas

28

Se debe consi derar a l as personas por su i ndi vi duali dad, debi do a que cada t rabaj ador vi ene

de cont ext os di sti nt os que i nci den en el co mport ami ent o, por l o t ant o, el recurso hu mano es

el fact or el e ment al en t oda e mpresa y debe t ener capaci dad suficient e para enfrent arse a

sit uaci ones di versas en l a que debe prevalecer el senti do de ori entaci ón haci a l a

or gani zaci ón (Sl ocum, 2009).

2. 3. 3. 2. Estruct ura

Es el esque ma o base donde se asi ent a el equili brio de l os de más el e ment os de l a e mpresa.

Los i nt egrantes de l a or gani zaci ón deben rel aci onarse en f or ma or gani zada para el l ogr o de

eficienci a y eficaci a del trabaj o, consecuci ón de met as y t oma de decisi ones acert adas. Al

no existir coor di naci ón equili brada de l as rel aciones l aboral es, est as no serán efecti vas y

repercuten en el buen funci ona mi ent o de la e mpresa (Sl ocum, 2009).

2. 3. 3. 3. Tecnol ogí a

Ti ene que ver con l os r ecursos de pr oducci ón, l as personas deben consi derar sus

herra mi ent as de trabaj o para que l a or gani zaci ón f unci ones de f or ma eficaz y efici ent e, de

esta manera se puede utilizar conveni ente ment e la tecnol ogí a dentro de la organi zaci ón.

Dentro del co mport a mi ent o or gani zaci onal, l a t ecnol ogí a modifica l as rel aci ones l aboral es,

utilizada conveni ente ment e las personas trabaj an mej or (Sl ocum, 2009).

2. 3. 3. 4. Medi o a mbi ente

Particul ar ment e, el medio a mbi ent e i nfl uye en el comport a mi ent o or gani zaci onal, el medi o

existe dentro y fuera de la organi zaci ón.

Toda e mpresa debe considerar l a i nfl uencia positiva o negati va del cont exto ext erno, pues

altera de manera si gnificati va el co mport ami ent o del personal, ade más, genera

compet encia entre l os trabaj adores de la organi zación (Sl ocum, 2009).

Anál ogament e, se enuncia que l os el ement os del comport ami ent o organizaci onal l ogran

reunir el comport ami ento i ndi vi dual, l a t ecnol ogí a, estruct ura y medi o a mbi ent e como

fact ores de características propi as que le dan vi da a la organizaci ón.

29

2. 4. Evol uci ón en Ecuador de l os restaurantes

En Ecuador el servi ci o de co mi da existía ant es de l a ll egada de l os españoles, se ll a maban

Ta mbos que eran l ugares de descanso para l os chasquis y para el al ojami ent o en l os

Pucares que eran l ugares de descanso para la tropa y el inca de la comuni dad i ndia.

En el si gl o XX aparece el restaurante “Las Cl aritas” ( 1897), de l as hermanas Paredes;

luego nacen l as Huecas que son f ondas popul ares de l a gastrono mí a. En 1908 aparece el

pri mer Hot el- Restaurante ll a mado “La Est aci ón” para l os usuari os del ferrocarril. En 1930

aparece el Hot el Maj estic y Hu mbol dt que cerraron ant es de la segunda guerra mundi al.

Con l a segunda guerra se di o el paso a j udí os, est os ll egaron con vi sa de agri cult ores e

instalaron al gunos negocios de co mi das y bebi das y l a pr oducci ón de embuti dos Lukul,

act ual ment e e mbuti dos Juris. En l a década de 1950 aparece chifa “Shangay” si endo el

pri mer o de su ti po y se desarroll ó esta comi da con gran auge.

En 1966 aparece el Hot el Col on de Hugo y Frida Dehl er como si nónimo de presti gi o y

cali dad, pasa a f or mar parte de l a cadena Hilt on, a partir de l os ́ 90 se considera que i ni ci a

el auge de l a gesti ón en restaurantes, aparecen un si nnúmer o de est abl eci mient os dedi cados

al servi ci o de ali ment os y bebi das, cada vez más l a co mi da naci onal e i nt ernaci onal

mej orada en cali dad y atenci ón al client e (Ji ménez, 2012).

2. 4. 1. Hi stori a de l os restaurantes en el cant ón Ot aval o

La prehist oria de l a pr ovinci a de I mbabura se re mont a a l a existenci a de l as t ri bus I mbayas,

Caya mbi s, Ot aval os. El aport e de est as et ni as per miti ó el naci mi ent o de una cult ura

Caranqui. La conj unci ón de et ni as agrupó un ri co l egado cult ural, reli gi oso y gastronó mi co

que f ue descubi erta en 1534 por Benal cázar en su marcha haci a el norte en busca de

tesoros. La conquista per mitió f undar l os asi ent os de Ot aval o y Caranqui en l os pri mer os

años del si gl o XVII.

30

La gastrono mí a anti gua se di o a conocer por su di versi dad co mo l a carne col orada, l a

chi cha de j ora ( Ya mor), l as nogadas, el arrope de mora, hel ados de paila, e mpanadas de

mor ocho, qui mbolitos y hu mit as, si n dej ar de l ado l a fritada, cal do de pata, t ortillas con

caucara, papas con cuero y hor nado. Los sitios para degust ar est os pl at os tí pi cos y

tradi ci onales se encuentran a l o l argo y ancho de la regi ón, concentrando en el centro de l a

ci udad muchos rest aurantes que per mit en degust ar a pr opi os y extraños. Así se da i ni ci o a

una acti vi dad que act ual ment e es muy reconoci da, l os restaurant es en Ot aval o son

si nóni mo de cult ura y tradi ci ón.

3. METODOLOGÍ A

3. 1. Mét odos

La i nvesti gaci ón f ue cuali- cuantitati va a través de un enf oque di al éctico que rel aci onó l as

variabl es del pr oceso estudi ado, l o que da un cont ext o de act uaci ón del restaurant e “La

casa de Rosita”, el uso de mét odos de i nvesti gación per miti ó di agnosticar el est ado act ual

de l os procesos admi nistrati vos de la e mpresa.

3. 1. 1. Mét odo analítico

Consiste en l a descomposici ón ment al del obj eto est udi ado en sus di stint os el e ment os o

partes co mponent es para obt ener nuevos conoci mi ent os acerca de dicho obj et o, es

condi ci ón necesaria que el análisis sea multifacético ( Hurt ado & Tor o, 2007).

31

Se aplicó el mét odo analítico para conocer l as caract erísticas general es del r est aurant e “La

Casa de Rosita” y del segment o consumi dor en particul ar con el pr opósit o de t ener vent aj as

competiti vas.

3. 1. 2. Mét odo Inducti vo - Deducti vo

El mét odo i nducti vo transciende de l os hechos particul ares a l os pri nci pi os general es, para

lo cual utiliza l a observaci ón co mo t écni ca para det er mi nar fenó menos y cl asificarl os por

la perti nencia o rel aci ón con l a pr obl e mática i nvestigada; fi nal ment e se concl uye acor de a

una t eoría preest abl eci da sobre el analizado, mi entras que el mét odo deductivo es conoci do

como el pri mer mét odo ci entífico ya que l a lógi ca y l a mat e mática, co mo pri mer os

model os de ci enci a racional es por excel encia, son abstract as y deductivas ( Hurt ado &

Tor o, 2007).

Se aplicó est os mét odos para realizar un análisis de l a e mpresa medi ant e la recopil aci ón de

infor maci ón general y poder aplicar en el rest aurante “La Casa de Rosita” y así obt ener

el e ment os necesari os para l a el aboraci ón de estrategi as dentro del ca mpo de l a gerenci a. Se

aplicó el mét odo deducti vo co mo f unda ment o bási co para obt ener un conoci mi ent o

pr ofundo del restaurante en l o que se refiere a su situaci ón act ual.

3. 1. 3. Mét odo Si ntético

Est e mét odo puede ent enderse co mo expresi ón explícita de pr ocedi mi ent o de present aci ón

de l os obj et os co mo sistemas y l os modos de investi gaci ón en siste mas ( descri pci ón,

explicaci ón, previsi ón, construcci ón, et c.), es decir el conj unt o de l os resultados positi vos

obt eni dos en ellas, puede denomi narse teoría de siste mas (Sánchez & Val enci a, 2007).

Se aplicó el mét odo para rel aci onar hechos gerenci al es ocurri dos en el rest aurant e “La

Casa de Rosita”, si nt etizando para est abl ecer una explicaci ón t ent ativa e i nfl uir en al guna

medi da en la for maci ón de estrategi as.

3. 1. 4. Mét odo particul ar de l a cienci a a e mpl ear en el exa men Co mpl exi vo

32

El mét odo a aplicar para gerencia estratégi ca está basado en el model o de ( Serna, 2014),

que const a de:

Ge nerali dades

En est e apartado se est abl eci ó l os ant ecedent es hi st óricos, giro del negoci o, port afoli o de

pr oduct os que ofrece y l a estruct ura or gani zaci onal que preval ece en l a e mpresa,

segui da ment e se analizó la pr obl e mática existent e con referencia al manejo ad mi ni strati vo

del restaurant e. Const a de:

Ant ecedent es hist óricos

Gi r o del negoci o

Port afoli o de product os

Estruct ura organi zaci onal

Det er mi naci ón del probl ema

Di agnóstico estratégi co

El di agnóstico estratégi co est abl ece el análisis ext erno con referencia al macr o y mi cr o

a mbi ent e y el análisis i nterno en el que se det ermi nó pr oveedores, clientes, compet encia,

mat riz de co mpet encia, capaci dad ad mi nistrativa, fi nanciera y t ecnol ógi ca, fi nal ment e

concl uir con la matriz FODA y las matrices MEFI y MEFE.

Análisis ext erno

El Macr o a mbi ent e

El Mi croa mbi ent e

Análisis i nterno

Capaci dad admi nistrati va

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Capaci dad fi nanciera

Capaci dad tecnol ógi ca

Análisis FODA

Mat ri ces MEFI y MEFE

Di recci ona mi ent o estratégico

El direcci ona mi ent o estratégi co corresponde a l a defi ni ci ón del negoci o, fil osofí a

corporati va y estrategi as que suponen l as acci ones estratégi cas por secciones de caráct er

horizont al que pret ende dar cobert ura en mat eria de i nvesti gaci ón, desarroll o y agregar

val or para transfor marl a en proceso producti vos idóneos que beneficien a la e mpresa.

Defi ni ci ón del negoci o

Filosofía corporati va

Pri nci pi os

Val ores

Mi si ón propuest a

Vi si ón propuest a

Obj eti vos Cor porati vos y Estratégi cos

Estrat egi as Cor porati vas

Acci ones Estratégi cas

Propuesta de proyectos

La pr opuest a de pr oyectos son l os que van a regir l a gerencia estratégi ca, se i ni ci a

pl ant eando l as acci ones a realizar según el ti empo previst o para el l ogr o del obj eti vo

pl anteado, sea este cort o, medi ano y largo pl azo.

Det er mi naci ón de proyectos

Ma pa estratégi co

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El aboraci ón de perfiles de proyect os

Pr oyect os a cort o plazo

Pr oyect os a medi ano pl azo

Proyect os a largo pl azo

3. 2. Concl usi ón p