UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNI ANDES”

FACULTAD: DI RECCI ÓN DE EMPRESAS

CARRERA: ADMI NI STRACI ÓN DE NEGOCI OS

TESI S DE GRADO

PREVI O LA OBTENCI ÓN DEL TÍ TULO DE MAGÍ STER EJECUTI VO EN

DI RECCI ÓN DE EMPRESAS, CON ÉNFASI S EN GERENCI A ESTRATÉGI CA.

TEMA:

_____________________________________________________________

― MODEL O DE GESTI ÓN Y LI DERAZGO ASERTI VO EN VENTAS PARA LA

COMPAÑÍ A AVON DEL CANTÓN VENTANAS‖

___________________________________________________________

AUTORA: I NG. BRENDA CAROLI NA LOOR MI ELES

TUTORA: DRA. SOLAMYI E. LOOR GUERRERO. MSc.

Quevedo - Ecuador

2013

CERTI FI CACI ÓN DEL ASESOR DE TESI S

En cali dad de Asesora del pr esent e trabaj o de i nvesti gaci ón. Certifi co que l a t esi s cuyo

tema es MODEL O DE GESTI ÓN Y LI DERAZGO ASERTI VO EN VENTAS PARA LA

COMPAÑÍ A AVON DEL CANTÓN VENTANAS, el abor ado por l a I ng. Br enda Car oli na

Loor Mi el es, cumpl e con l os r equi sit os met odol ógi cos y ci entífi cos que l a Uni versi dad

Aut ónoma de l os Andes UNI ANDES exi ge; por l o t ant o, aut ori zo su pr esent aci ón par a l os

trámi t es perti nent es, previ o a l a obt enci ón del tít ul o de Magi st er Ej ecuti vo en Di r ecci ón de

Empr esas, pudi endo ser someti da a pr esent aci ón públi ca y eval uaci ón por part e del

tri bunal califi cador que se desi gne.

Dr a. Sol amyi E. Loor G. MSc.

ASESORA

DECLARACI ÓN DE AUTORÍ A DE TESI S

La aut or a del pr esente t r abaj o de t esi s, decl ar a que t odo cuant o se vi ert e en est e

pr oyect o, pr evi a l a obt enci ón del tít ul o de Magi st er Ej ecuti vo en Di r ecci ón de

Empr esas, son de su absol ut a r esponsabili dad, l as transcri pci ones y t oma de not as,

se han r eali zado úni cament e con l a fi nali dad de dar soli dez al mar co t eóri co si n

buscar fi nes comer ci al es. Por l o t ant o t odo l o que constit uye est a i nvesti gaci ón es

ori gi nal y personal .

I ng. Br enda Car oli na Loor Mi el es

Aut or a

AGRADECI MI ENTO

Mi agr adeci mi ent o a l a Uni versi dad Regi onal Aut ónoma de l os Andes UNI ANDES,

por haber me dado l a oport uni dad de adqui rir nuevos conoci mi ent os y f or mar me en el

ámbi t o prof esi onal .

Al Rect or de l a Uni versi dad Regi onal Aut ónoma de l os Andes UNI ANDES, por su

aport e a l a educaci ón superi or.

A l a Dr a. Sol amyi Loor Guerrer o, por su acert ado asesor ami ent o y pr of esi onali smo

en el desarroll o del present e trabaj o de i nvesti gaci ón.

A t odas l as personas que aport ar on con sus i deas y conoci mi entos par a r eali zar el

pr esent e trabaj o de i nvesti gaci ón.

DEDI CATORI A

Dedi co est e t rabaj o de t esi s a mi f ami li a, de maner a especi al a mi madr e y a mi

esposo por que han si do mi soport e absol ut o, t ant o en l o pr of esi onal como en l o

espi rit ual ; por l a tranquili dad que me bri ndaron y el sacrifi ci o de su ti empo par a que

reali zar a est a i nvestigaci ón. Ell os son mi f uent e de ener gí a e i nspi r aci ón par a

al canzar mi s met as propuest as.

Br enda Car oli na.

I NDI CE GENERAL

PORTADA APROBACI ÓN DEL TUTOR DE LA TESI S I

DECLARACI ÓN DE AUTORÍ A DE LA TESI S II

AGRADECI MI ENTO III

DEDI CATORI A I V

Í NDI CE GENERAL V

RESUMEN EJECUTI VO VIII

EXECUTI VE SUMMARY I X

I NTRODUCCI ÓN 1

CAPI TULO I PROBLEMA 3

1. 1 Pl ant eami ent o del Pr obl ema 3

1. 1. 1 For mul aci ón del Pr obl ema 4

1. 1. 2 Deli mi t aci ón del Pr obl ema 4

1. 2. OBJETI VOS 5

1. 2. 1 Obj eti vo Gener al 5

1. 2. 2 Obj eti vos Especí fi cos 5

1. 3 JUSTI FI CACI ÓN 6

CAPI TULO II MARCO TEORI CO 7

2. 1 ANTECEDENTES I NVESTI GATI VOS 7

2. 2 FUNDAMENTACI ÓN CI ENTÍ FI CA 7

2. 2. 1 Gesti ón 7

2. 2. 1. 1 El Model o de Gesti ón 9

2. 2. 1. 2 Los Model os Ger enci al es 10

2. 2. 2 El Li der azgo 11

2. 2. 2. 1 Cl ases de Lí deres 12

2. 2. 2. 2 Li der azgo Aserti vo. 12

2. 2. 2. 2. 1 Pri nci pi os de li der azgo Aserti vo 13

2. 2. 2. 2. 2 Car act erí sti cas del lí der Aserti vo 14

2. 2. 3 Vent as 15

2. 2. 3. 1 Est abl eci mi ento de l os obj eti vos de vent as 16

2. 2. 3. 2 La estruct ur ación en l a organi zaci ón de vent as 16

2. 2. 3. 3 En l a especi alizaci ón t errit ori al 17

2. 2. 3. 4 En l a especi alizaci ón del product o 17

2. 2. 3. 5 La especi ali zaci ón de t areas 18

2. 2. 3. 6 Especi ali zaci ón en un mer cado met a 18

2. 2. 3. 7 Admi ni straci ón de l a f uerza de vent as 18

2. 2. 3. 8 Pasos pri nci pal es en l a admi ni straci ón de l a f uerza de vent as

2. 2. 3. 9 Di seño de l a estrat egi a de l a f uerza de vent as: 20

2. 2. 3. 10 La f uerza de vent as 21

2. 2. 3. 11 Recl ut ami ento y sel ecci ón de repr esent ant es de vent as 22

2. 2. 3. 13 Capacit aci ón de l os repr esent ant es de vent as 23

2. 2. 4 Pr oducti vi dad 24

2. 2. 4. 1 Fact or es que infl uyen en l a producti vidad 24

2. 2. 4. 2 Mej or a de l a producti vi dad 25

2. 2. 5 Rent abili dad 25

2. 2. 6 Capaci t aci ón y desarroll o del personal . 27

2. 2. 6. 1 Concept o y ti pos de educaci ón. 27

2. 2. 6. 2 Obj eti vos de capaci t aci ón y desarroll o 28

2. 2. 6. 3 Cont eni do De Capaci t aci ón 30

2. 2. 6. 4 Benefi ci os de la capaci t aci ón de l os líder es de vent as 31

2. 2. 6. 5 Benefi ci os para el i ndi vi duo que r epercut en f avor abl ement e en l a or gani zaci ón: 32

2. 2. 6. 6 Benefi ci os en rel aci ones humanas 32

2. 2. 6. 7 Apr endi zaj e 33

2. 2. 6. 8 Fact or es del aprendi zaj e 33

2. 2. 7 El proceso de l a Capaci t aci ón. 35

2. 2. 7. 1 Los pri nci pal es medi os utili zados par a l a det er mi naci ón de necesi dades de capaci t aci ón son 36

2. 3 I dea a Def ender 40

2. 4 Vari abl es 40

CAPI TULO III MARCO METODOLOGI CO 41

3. 1. MODALI DAD DE LA I NVESTI GACI ÓN 41

3. 2 TI POS DE I NVESTI GACI ÓN 41

3. 2. 1. Bi bli ogr áfi ca 42

3. 2. 2. De campo 42

3. 2. 3. Expli cati va 42

3. 2. 4. Descri pti va 43

3. 3 Pobl aci ón y Muestra de l a I nvesti gaci ón 43

3. 3. 1. Pobl aci ón 43

3. 3. 2 Muestra 44

3. 4 Mét odos Técni cas e I nstrument os De La Investi gaci ón 45

3. 4. 1. Mét odos 45

3. 4. 2. Técni cas 46

3. 4. 3. I nstrument os 47

3. 5 Análi si s e I nt erpr etaci ón de Resul t ados 48

3. 6 Verifi caci ón de I dea a def ender 58

CAPI TULO I V MARCO PROPOSI TI VO 4. 1 Tema 59

4. 2 Obj eti vos 59

4. 3 Justifi caci òn 60

4. 4 Fundament aci ón 61

4. 5 Descri pci ón del Model o de Gesti ón 62

4. 6 Ant ecedent es de l a Empr esa AVON Ventanas 64

4. 7 Di agnósti co FODA de l a Empr esa AVON Vent anas 65

4. 7. 1 Análi si s del ent orno de AVON 65

4. 7. 2 Obj eti vos y met as 67

4. 8 Fil osofí a de AVON 68

4. 8. 1 Vi si ón 68

4. 8. 2 Mi si ón 68

4. 8. 3 Pri nci pi os de AVON 68

4. 8. 4 Val or es 69

4. 8. 5 Pol íti cas 69

Car act eri zaci ón de l a propuest a 70

Gesti ón I Li der azgo en vent as 73

Gesti ón II Recl ut ami ent o 78

Gesti ón III Ent renami ent o 84

Gesti ón I V Moti var y supervi sar al Personal de Vent as 87

Gesti ón V Eval uaci ón al equi po de vent as 93

Gesti ón VI Suger enci as fi nal es 100

GUÍ A DE CAPACI TACI ÓN 103

CONCLUSI ONES Y RECOMENDACI ONES BI BLI OGRAFI A ANEXOS

RESUMEN EJECUTI VO

A l o l ar go de su t r ayect ori a AVON de Vent anas, ha l ogr ado empl ear sus f ort al ezas

como compañí a, aunque con poca experi enci a, ha i do ganando espaci os

i mport ant es en el mercado competiti vo al que se enfrent a dí a a día; hoy, l a car enci a

de f uerza de vent a cualifi cada y una admi ni straci ón poco ef ecti va, par a l ogr ar l a

di versifi caci ón de su l í nea de negoci o, i nnovaci ón de pr oduct os, efi ci enci a en su

di stri buci ón, han dado l ugar a l a necesi dad de una t r ansf or maci ón del pr oceso de

vent a, el cambi o de actit ud de sus vendedoras y admi ni strador; que l e per mi t a est ar

a l a vanguar di a de l a i nnovaci ón, por t al motivo, AVON de Vent anas se ha vi st o en l a

necesi dad de buscar un l i der azgo seri o y una estrat egi a enf ocada al capi t al humano,

ni vel de compet enci a y compr omi so de su personal a t r avés de un model o de gesti ón

en li der azgo aserti vo en vent as.

Model o que per mi t e a qui enes f or man est a empr esa, t ener l a oport uni dad de

f ort al ecer su i magen y sobr e t odo ver l os r esul t ados en gananci as que benefi ci en a

t odos. Además se al canzar á un mej or r eclut ami ent o y entrenami ent o del per sonal ,

un excel ent e ni vel de vent as en l as pr omot oras, l a di smi nuci ón de l a cart er a venci da,

l a expansi ón del mer cado, así como, contrarrest ar l a deserci ón de l as soci as AVON

y entregarl es una herrami ent a que admi t a un l i der azgo con moti vaci ón y

aserti vi dad.

En l a i nvesti gaci ón se apli ca una met odol ogí a coher ent e con l a pr obl emáti ca a

i nvesti gar y di versas t écni cas e i nstrument os que demuestran l a necesi dad de

at ender el pr oceso de vent as y l a i nfl uenci a de un l i der azgo posi ti vo en l as

pr omot or as de l a empresa AVON del cant ón Vent anas. La mi s ma est á en mar cada en

l a lí nea de i nvesti gaci ón: Competiti vi dad, admi ni straci ón estrat égi ca y oper ati va.

SUMMARY

Thr oughout hi s car eer AVON Vent anas has managed t o use hi s str engt hs as a

company, but wi t h l ittle experi ence, has obtai ned i mport ant spaces i n t he competiti ve

mar ket t hat f aces every day, and t oday, t he l ack of a qualifi ed sal es f or ce and an

i neff ecti ve admi ni stration, i n or der t o achi eve di versifi cati on of i t s busi ness, pr oduct

i nnovati on, effi ci ent di stri buti on, have l ed t o t he need f or a t r ansf or mati on of t he sal es

pr ocess, t he change of attit ude of t hei r sell ers and manager, who per mi tt ed t o be at

t he f or efront of i nnovat i on, f or t hat r eason, AVON Vent anas has been f orced t o seek

seri ous l eadershi p and a f ocused strat egy t o human capi t al, l evel of co mpet ence and

commi t ment of its st aff t hrough a management model asserti ve l eadershi p i n sal es.

That all ows t o t he peopl e who make t hi s company t o have t he opport uni t y t o

strengt hen i t s i mage and especi all y t o see t he r esul t s i n pr ofit s t hat benefit everybody.

Al so i t will be achi eved a bett er r ecr ui t ment and tr ai ni ng of st aff, an excell ent l evel of

sal es i n t he pr omot ers, l ower-perf or mi ng l oans, mar ket expansi on and t o count er t he

deserti on of AVON me mber s and gi ve them a t ool t hat support s a moti vat ed

l eadershi p and assertiveness.

The r esearch appli es a consi st ent met hodol ogy accor di ng t o t he pr obl ems and

vari ous t echni ques and t ool s t o demonstrat e t he need t o addr ess the sal es pr ocess

and t he i nfl uence of a posi ti ve l eadershi p i n promoti ng t he company AVON Vent anas.

It i s framed i n t he r esearch l i ne: Co mpetiti veness, strat egi c and oper ati onal

manage ment.

I NTRODUCCI ON

AVON es una de l as e mpr esas de vent as di rect as más i mpor t ant e del mundo,

muchas personas di sfrut an de l os benefi cios de ser su pr opi o j ef e y vender un

pr oduct o que se destaca sobr e el r est o, puest o que est abl ece nuevos est ándar es

par a l a i nnovaci ón de pr oduct os y el éxi t o en l as vent as que r ef uerzan el l i der azgo en

bell eza, t ecnol ogí a y l eal t ad en l os cli ent es.

Si endo AVON una empr esa mundi al que ofrece oport uni dades de gananci as más

l ucrati vas, cr eci mi ent o pr of esi onal y económi co a Repr esent antes Li der es y cada

lí der busca par a su grupo el éxi t o. Es i nacept abl e que l os gr upos f or mados en l as

di versas ci udades no cubr an l as expect ativas de l os cli ent es, por l os pr ocesos

desati nados en vent as, l a poca moti vaci ón y el li mi t ado li der azgo de sus i nt egr ant es.

Razón que ocasi ona l a i nvesti gaci ón y desarroll o del pr esent e trabaj o de t esi s, el

mi s mo que se estruct ura en t r es capít ul os, desarroll ados en coher enci a con l as

vari abl es de éxi t o y fracaso que muestra l a i nvesti gaci ón.

En el Pri mer Capít ulo se descri be el pr obl ema, se fij an l os obj et i vos, se pl ant ea l a

i dea a def ender y se j ustifi ca debi dament e l a investi gaci ón.

En el Segundo Capítul o se abor dan l os antecedent es de l a i nvest i gaci ón, así como

l a f undament aci ón ci entífi ca r ef er ent e a l a Gesti ón Ad mi ni straci ón, a l as dos

vari abl es que son r el aci onadas con un Model o de Gesti ón y l i derazgo aserti vo par a

fi nali zar con su f undament aci ón fil osófi ca y la i dea a def ender.

En el Tercer Capít ulo conti ene l a Met odol ogí a de l a I nvesti gación, Pobl aci ón, l a

Muestra, Mét odos, Técni cas e I nstrument os utili zados en l a mi s ma, Anál i si s y

Tabul aci ón de l os dat os obt eni dos en l a Encuest a, Resul t ados de l a entr evi st a

reali zados, Verifi caci ón de l a i dea a def ender.

El Cuart o Capít ul o i ncursi ona en t or no a l a pr opuest a que consi st e en mej or ar l as

vent as a t r avés de un l i der azgo aserti vo, i mpl ement ando estrat egias a t r avés de un

model o de gesti ón que i nvol ucr a el li der azgo, r ecl ut ami ent o, entrenami ent o,

moti vaci ón y eval uaci ón, así como l a capaci t aci ón de l as Repr esent ant es de vent as

de l a empr esa AVON del cant ón Vent anas.

Exi st e el convenci mi ent o que el pr esent e trabaj o ser á un gr an aport e al desarr oll o y

cr eci mi ent o de l a empr esa AVON de Vent anas y un si gni fi cati vo r ef er ent e par a

qui enes i ncursi onan en el negoci o de l as vent as di rect as que buscan oport uni dad de

gananci a, creci mi ent o pr of esi onal y económi co.

CAPI TULO I

EL PROBLEMA

1. 1 PLANTEAMI ENTO DEL PROBLEMA

La Co mpañí a, AVON, ti ene más de 100 años en el mer cado i nt er naci onal y 18 años

en el Ecuador, cuya matri z pri nci pal se encuentra en l a capi t al del paí s l a ci udad de

Qui t o. La Co mpañí a ha i do cr eci endo con el pasar de l os años, t eni endo así más

repr esent ant es campaña tr as campaña, según est udi os r eali zados con ent endi dos en

vent as, l a canti dad de señor as que i ngr esan en cada campaña deberí a ser más

el evado, l a r azón por l a cual est o no se est á dando, es por l a f alt a de capaci t aci ón de

l as l í der es, que no l legan con l a i dea de negoci o de maner a correct a hast a l as

repr esent ant es nuevas.

En el pasado, l a bat al l a de l a vent a l a ganaban l as compañí as que er an dueñas de

l a of ert a, si mpl ement e bombar deando el mercado con ci ent os de vendedor es en l as

call es. Hoy, en cambi o, el escenari o es compl et ament e di sti nt o. Los cli ent es r eci ben

múl ti pl es of ert as, con l o cual aument an su poder de negoci aci ón, y est án di spuest os

a cambi ar de mar ca o pr oduct os si no se si ent en pl enament e sati sf echos.

En l a act uali dad, l a Compañí a de cos méti cos AVON, fili al en el cant ón Vent anas,

pr esent a un gr ave probl ema de gesti ón en vent as, aduci endo que una de l as

mayor es r azones, es por que sus r epr esent ant es no est án al ert as para pr ot eger a sus

cli ent es y a sus vent as y se muestran r eacias en apli car estrat egias que au ment en

l as vent as de l a empr esa, l i mi t ando l a oport uni dad de cr eci mi ent o y r ent abili dad en l a

mi s ma, por el desconoci mi ent o de t écni cas que mej or en el servi ci o. Ade más l a

di stri buci ón de sus product os no se entrega a ti empo y con exactit ud por el

restri ngi do al macenami ent o y di versi dad de l os mi s mos, por l o que l as posi bili dades

de i ngr esos personal es de sus r epr esent antes de vent as son l i mi t adas, per di endo

cli ent es, i magen, li der azgo, credi bili dad en este mer cado di námi co y competiti vo.

Se observa que exi st e una al t a deserci ón en l as r epr esent ant es, debi do a l as

di fi cult ades que ti enen en al canzar un ni vel adecuado en ventas, por l o que l a

empr esa AVON de vent anas est á experi ment ando di fi cult ades, t ant o en mant ener a

sus afili adas acti vas, como en r ecl ut ar nuevas r epr esent ant es par a reempl azar a l as

que se mar chan.

Se dej a en cl ar o, que es e mer gent e buscar al t ernati vas de sol uci ón par a mej or ar el

ni vel de vent as y f ort alecer l a i magen de AVON en el cant ón Vent anas.

1. 1. 1 For mul aci ón del Pr obl ema

¿Có mo mej or ar l a producti vi dad y l as vent as de l as l í der es de l a Co mpañí a de

Cos méti cos AVON del cant ón Vent anas?

1. 1. 2 Deli mitaci ón del Probl ema

Lugar: La i nvesti gación se r eali zó en el cant ón Vent anas, específi cament e en l a

Ci udadel a Las Pal meras.

Ti empo: Su ej ecuci ón en el ti empo, correspondi ó a cuatro meses.

Obj et o de est udi o: Proceso de f or maci ón admi ni strati va

Ca mpo de acci ón: Model o de Gesti ón y Li der azgo Aserti vo en Vent as.

Lí nea de I nvesti gaci òn: Competiti vi dad, admi ni straci ón estrat égi ca y oper ati va.

1. 2. OBJETI VOS

1. 2. 1. Obj eti vo General

Di señar un model o de gesti ón y l i der azgo aserti vo en vent as par a l a Co mpañí a

AVON del cant ón Ventanas.

1. 2. 2. Obj eti vos Específi cos.

Fundament ar ci entíficament e l as bases que sust ent en el t r abaj o de

i nvesti gaci ón.

Di agnosti car l a si t uación act ual de l a Co mpañí a AVON del cant ón Vent anas a

través de l a mat ri z FODA y l a apli caci ón de i nstrument os de i nvesti gaci ón a

l a f uerza de vent as.

Det er mi nar l os component es del model o de gesti ón con el propósi t o de

mej or ar el li der azgo y l as vent as par a l a Co mpañí a AVON del cant ón

Vent anas.

1. 3. JUSTI FI CACI ON

Est a i nvesti gaci ón se basa en det er mi nar, estruct ur ar, di ri gi r y admi ni strar una f uerza

de vent as exi t osa, consi der adas t ar eas di fícil es en cual qui er or gani zaci ón, a t r avés

de un model o de gestión y l i der azgo aserti vo en vent as par a l a Compañí a AVON del

cant ón Vent anas. El resul t ado de est a i nvesti gaci ón, ti ene aport e pr ácti co, ya que l a

enor me r esponsabili dad que r ecae sobr e el car go de l i der azgo y l a especi al di fi cul t ad

que r epr esent a consegui r obj eti vos y met as di fí cil es a t r avés de otros, hace que l a

persona que l o desempeña requi er a de conoci mi ent os y destrezas muy parti cul ares.

Adi ci onal ment e, l a gl obali zaci ón de l a economí a, el r ápi do cambi o del mer cado que

cada vez es más competi dor, l a cr eci ent e exi genci a y sel ecti vi dad de l os cli ent es, el

det eri oro del poder adqui siti vo, l os pr oduct os cada vez más par ecidos y el hecho de

i nvol ucr ar un ser humano muy especi al como es el vendedor en t odo est e manej o,

hacen que el Lí der de vent as deba di sponer de unas habili dades muy específi cas

que l e per mi t an act uar con éxi t o, comenzando por di sponer de un clar o li der azgo.

El obj eti vo que se persi gue, en un medi o t an competiti vo como el de hoy, es cada

vez más i mport ant e par a una empr esa como AVON del cant ón Vent anas, est o es,

mej or ar su posi ci ón en el mer cado y obt ener al t os ni vel es de efici enci a, desarroll ar

estrat egi as que l e permi t an mant ener una conexi ón o cont act o con sus di f er ent es

públi cos, ya que r equi er e no sol o desarroll ar un bi en o pr est ar un buen servi ci o, si no

cont ar con una secci ón capaz de mant ener sus cli ent es y consumi dor es

i dentifi cados, i nf or mados y moti vados.

La f acti bili dad de esta i nvesti gaci ón, es posi bl e ej ecut arl a, por que par a t al fi n es

necesari o pr oveer a t ravés de una capacit aci ón acert ada un desempeño al t ament e

mej or ado. Es apli cabl e por que el conoci mi ent o, l a experi enci a y l a habili dad que

adqui er an en l a i nducci ón per mi tirán desde i dentifi car nuevos client es pot enci al es

hast a t ener un segui mi ent o de cli ent es ef ectivo y l ogr ar l os r esul t ados deseados en

vent as. Est o ayudar á a i ncr ement ar l a t écni ca par a est abl ecer r el aci ones i mport ant es

que con el ti empo l legar án a ser r el aci ones comer ci al es dur ader as y de mut uo

benefi ci o.

CAPI TULO II

MARCO TEORI CO

2. 1. ANTECEDENTES DE LA I NVESTI GACI ÓN

El pr esent e capít ul o descri be el f undament o t eóri co que sust ent a el pr oyect o

desarroll ado en el Capít ul o I V, en l a pri mera part e se expli ca a l a admi ni straci ón

como pr oceso en l a t oma de deci si ones, post eri or se expone el pr oceso par a l a

el abor aci ón de pr oyect os de capaci t aci ón en vent as. La i nf or maci ón se r ecopil ó de

i nvesti gaci ones si mi l ares y se anot a a l os aut or es par a f ut ur as r efer enci as. Ade más

se señal a que en l a Bi bl i ot eca de l a Uni versidad UNI ANDES, no exi st e ni ngún t r abaj o

que tr at e sobr e est e tema, r ef er ent e a un model o de Li der azgo Aserti vo, aunque si

exi st en al gunas r ef er enci as espor ádi cas sobre el t ema ― Model o de Gesti ón‖, per o no

excl usi vament e en l a empr esa AVON. Est o da l a paut a par a que est a i nvesti gaci ón,

se desarroll e como aport e al cr eci mi ent o de l a empr esa y al desarroll o de un perfil

de vendedor adecuado par a est e ti po de negoci o.

2. 2. FUNDAMENTACI ON TEÓRI CA

2. 2. 1. Gesti ón

El t ér mi no gesti ón (del que se deri va gesti onar: Hacer dili genci as conducent es al

l ogr o de un negoci o o de un deseo cual qui era) hace r ef er enci a a acci ones par a l ogr ar

un fi n.

Gesti ón, es l a acti vidad empr esari al que busca a t r avés de per sonas ( como

di rect or es i nstit uci onal es, ger ent es, pr oductor es, consul t ores y expert os) mej or ar l a

pr oducti vi dad y por ende l a competiti vi dad de l as empr esas o negoci os. Una opti ma

gesti ón no busca sól o hacer l as cosas mej or, l o más i mport ant e es hacer mej or l as

cosas correct as y en ese senti do es necesario i dentifi car l os f act or es que i nfl uyen en

el éxit o o mej or resul t ado de l a gesti ón. Chi avenat o (2005).

De acuer do a Merli (1997) gesti ón efi caz es el enf oque que per mi t e al canzar

dr ásti cas mej or as operati vas, como mayor pr oducti vi dad, r educción de cost es, et c.

En otras l í neas subr aya que gesti ón es l a capaci dad que posee una empr esa par a

l ogr ar, con mucha r api dez, i mport ant es r esul t ados oper ati vos que l a col oquen en

posi ci ón de al canzar el éxit o t ant o a cort o como a medi o y l argo pl azo.

En cuant o a l a gesti ón de e mpr esa, ést a abarca t odas l as acci ones ( que suel en est ar

enmar cadas dentro de r egl as y pr ocedi mi entos oper ati vos pr evi ament e est abl eci dos)

que est án desti nadas a l ogr ar obj eti vos concr et os de l a empr esa en un ti empo

det er mi nado.

Est as acci ones o di li genci as suel en ser cuatro: 1) Pl aneaci ón, 2) Or gani zaci ón, 3)

Di r ecci ón y 4) Control . Todo el l o, par a l ogr ar obj eti vos concret os pr evi ament e

pl ant eados y con ti empos específi cos par a cumpl i rl os, por ej empl o: Consegui r una

"x" cuot a de mer cado en un pl azo de 1 año, l ogr ar un "x" cr eci mi ento en l os pr óxi mos

6 meses, gener ar una det er mi nada utili dad dur ant e l os si gui ent es 12 meses, entr e

otros.

Cabe señal ar, que l a gesti ón de e mpr esa es t ambi én conoci da como " di r ecci ón de

empr esa", " admi ni straci ón de empr esa", " acci ón de admi ni strar una e mpr esa ", per o

t ambi én podrí a ll amarse: "conducci ón de empr esa" (conduci r: Gui ar o di ri gi r haci a un

l ugar; Gui ar o di ri gi r a un obj eti vo o a una sit uaci ón; Gui ar o di ri gir un negoci o o l a

act uaci ón de una col ecti vi dad. Thompson. 2012. Pág. 16- 17

Ent onces, se puede deci r que l a gesti ón de e mpr esa consi st e en asu mi r l a

responsabili dad de conduci r l a empr esa ( dentro de un mar co de r egl as,

pr ocedi mi ent os, aspect os l egal es y éti cos) haci a obj eti vos concret os y en ti empos

específi cos, pl ani fi cando l as acti vi dades que se consi der en necesari as, or gani zando

l os r ecursos di sponi bles, di ri gi endo a l as personas y control ando que l o pl ani fi cado

se vaya cumpl i endo o adapt ando a l as r ealidades del mer cado o cont ext o, es deci r

trámi t es que se l l evan a cabo par a r esol ver un asunt o, concr etar un pr oyect o o

admi ni strar una empr esa u or gani zaci ón.(autor a)

2. 2. 1. 1 El Model o de Gesti ón

Exi st en vari as pr opuest as de aut or es sobr e model os de gesti ón, y t odos coi nci den

que l a parti ci paci ón de t odos l os r ecursos de maner a si st emáti ca y or denada, per mi t e

mej or ar l a gesti ón. En una herrami ent a r el ativament e útil que est á si endo usado por

un gr an númer o de compañí as que buscan mej or ar al val or y eval uar el desempeño

t ant o del empl eado como de l a empr esa. Es así que con l a utili zaci ón de

herrami ent as como Feedback, puede ayudar a i dentifi car l as f ort al ezas y

necesi dades de desarrol l o de su gent e, soli cit ando i nf or maci ón a t odas l as per sonas

que i nt er act úan con el empl eo. Chi avenat o (2005)

Por l o t ant o, un model o de gesti ón es un di seño o mar co de ref erenci a par a l a

admi ni straci ón de una enti dad. Los model os de gesti ón pueden ser apli cados t ant o

en l as empr esas y negoci os pri vados como en l a admi ni straci ón públi ca. Est o qui er e

deci r que hast a l os gobi er nos ti enen un model o de gesti ón en el que se basan par a

desarroll ar sus pol íti cas y acci ones, con el cual pret enden al canzar sus obj eti vos.

El model o de gesti ón que utili zan l as or gani zaci ones públi cas es di f erent e al model o

de gesti ón del ámbi t o pri vado. Mi entras el segundo se basa en l a obt enci ón de

gananci as económi cas, el pri mer o pone en j uego otras cuesti ones, como el bi enest ar

soci al de l a pobl aci ón. (aut ora)

2. 2. 1. 2 Los model os gerenci al es

Los Model os Ger enci al es son estrat egi as de gesti ón oper ati va de Management 1 que

se utili zan par a di reccionar el si st ema estrat égi co de una empr esa u or gani zaci ón. Se

ori gi nan en l as di f erent es escuel as de pensami ent o admi ni strati vo t ant o cl ási cas

como de úl ti ma generaci ón. Las escuel as de ad mi ni straci ón no necesari ament e

constit uyen model os de ger enci a así como t ampoco l os model os de Manage ment se

convi ert en en escuel as de pensami ent o. Se pr efi ere r esol ver este posi bl e di l ema,

afi r mando que l os model os ger enci al es hacen part e de l as estrat egi as que l as

empr esas adopt an con el pr opósi t o de pr omover, mant ener o i mpul sar su ef ecti vi dad

de gesti ón. Bl anchar d. 2008. Pag. 76.

1

El conj unt o de t écni cas de or gani zaci ón y de gest i ón de una e mpr esa, t odo ell o compar ando su si gni fi cado al de " comport ami ent o" y " di recci ón" de una or gani zaci ón. No obst ante, hast a su ori gen es obj et o de di f erent es opi niones: el Di cci onari o PETI T ROBERT de 1976 pr eci saba que l a pal abr a Manage ment pr obabl ement e ti ene l a mi s ma r aí z l ati na que " menage ment ", pal abr a f r ancesa del si gl o XVI, deri vada de " ménager", que si gni fi ca " di sponer, regul ar con cui dado y destreza"; a l a i nver sa, l a concepci ón más f r ecuent e y más a mpl i ament e di f undi da por l a mayorí a de l os di cci onari os nos r e mi t e a l a pal abr a i ngl esa que si gni fi ca "conducci ón, di recci ón de una empr esa"

La aut or a de l a pr esent e i nvesti gaci ón, consi der a que l os model os de gesti ón

empr esari al r epr esentan una nueva concepci ón si st emáti ca que si rve como i mpul so

par a l a búsqueda de dif erent es model os concept ual es medi ant e l os cual es se pueda

desarroll ar l a gesti ón empr esari al opti mi zando en gr an medi da l os r esult ados de l a

mi s ma.

2. 2. 2 El li derazgo

El l i der azgo es el conj unt o de capaci dades que un i ndi vi duo ti ene par a i nfl ui r en l a

f or ma de ser de l as personas o en un gr upo de personas det er mi nado, haci endo que

est e equi po tr abaj e con ent usi as mo, en el l ogr o de met as y obj eti vos. LANDOLFI

(2010)

El fil ósof o Hugo Landol fi2 defi ne al li der azgo como: ― El li der azgo es el ej erci ci o

mani f est ati vo de l as act uali zaci ones y perf ecci onami ent os de un ser hu mano,

denomi nado l í der, qui en por su acci ón se col oca al servi ci o del l ogro, a t r avés de una

mi si ón, de uno o var i os obj eti vos pr opuestos por una vi si ón. Di cha vi si ón debe

al i nearse y subor di narse necesari ament e al Bi en Úl ti mo del hombr e. Los obj eti vos

pr opuest os por l a vi sión deben i ncl ui r y consi der ar a aquell os obj eti vos que son

i ndi vi dual es —de cada una de l as personas que conf or man el equi po de l i der azgo —,

conj unt ament e con aquell os que son or gani zaci onal es".

2

Fi l ósofo con acti vi dades de alcance mundi al dentro del ca mpo de l a fil osofí a pr opi a ment e di cha, el li derazgo, la

pedagogí a y la músi ca, entre otras.

El li der azgo entraña una di stri buci ón desi gual del poder. Los mi embr os del gr upo no

car ecen de poder; dan f or ma a l as acti vidades del gr upo de di sti nt as maner as.

Aunque, por regl a gener al , el lí der t endr á l a últi ma pal abr a.

Se enti ende como l a capaci dad de t omar l a i ni ci ati va, gesti onar, convocar, pr omover,

i ncenti var, moti var y eval uar a un gr upo o equi po. En l a admi ni straci ón de

empr esas el li der azgo es el ej erci ci o de l a acti vi dad ej ecuti va en un pr oyect o, de

f or ma efi caz y efi ci ent e, sea ést e personal , gerenci al o i nstit uci onal .

2. 2. 2. 1 Cl ases de lí deres

Lí der cari smáti co: es el que ti ene l a capaci dad de gener ar ent usi as mo. Es

el egi do como lí der por su maner a de dar ent usi as mo a sus segui dores.

Lí der tradi ci onal: es aquél que her eda el poder por cost umbr e o por un car go

i mport ant e, o que pertenece a un gr upo f amili ar de élit e que ha t eni do el poder

desde hace gener aci ones. Ej empl o: un rei no.

Lí der l egíti mo: Se pi ensa en "l í der l egíti mo" y "l í der il egíti mo". El pri mer o es

aquell a persona que adqui er e el poder medi ant e pr ocedi mi ent os aut ori zados en

l as nor mas l egal es, mi entras que el l í der il egí ti mo es el que adqui ere su aut ori dad

a t r avés del uso de l a i l egali dad. Al l í der il egíti mo ni si qui era se l e puede

consi der ar l í der, puest o que una de l as car act erí sti cas del li der azgo es

pr eci sament e l a capaci dad de convocar y convencer, así que un "li der azgo por

medi o de l a f uerza" no es otra cosa que car enci a del mi s mo. Es una

contradi cci ón, por si l o úni co que puede di sti ngui r a un l í der es que

t enga segui dor es: si n segui dor es no hay lí der.

2. 2. 2. 2 Li derazgo Aserti vo

La pal abr a Aserti vi dad ti ene su ori gen en el vocabl o Asever ar de acuer do al

di cci onari o de l a Real academi a español a si gni fi ca: " Decl ar ar afi rmar posi ti vament e,

con seguri dad con sencill ez y f uerza l o que una persona si ent e, pi ensa y qui er e

Cor nej o ( 1996) l o defi ne como: ― La expr esi ón de nuestros senti mi ent os y

emoci ones de una maner a si ncer a, abi ert a y espont anea ( que no sea l a ansi edad)

si n heri r l a sensi bili dad de l a otr a persona. Con el fi n de t r as mi tir nuestras i deas

adecuadament e par a al canzar l a i nti mi dad" (Nuevo estil o de vi da Pag: 84).

2. 2. 2. 2. 1 Pri nci pi os de li derazgo aserti vo

a) Pri nci pi o de i gual dad

" Consi der a que t odas l as personas ti enen un val or i gual no i mport a l a posi ci ón

que ocupe dentro de una enti dad. Afi r ma que se ti ene el derecho de deci r l o

que pi ensa y si ent e y que ti ene l a obli gaci ón de escuchar l o que otro di ga, aun

cuando sea criti cado per o es r esponsabi li dad deci di r l o que debe hacer con

el l o" ( Como i nfl ui r en la empr esa y tri unf ar Pag. 166).

b) Pri nci pi o de Respet o haci a uno mi s mo

1. Ti ene der echo al r espet o como ser humano i nt eli gent e capaz e i gual a l os

demás.

2. Exponer l os punt os de vi st a aunque sean di f erent es y que otros l os escuchen

con respet o si n i mportar su posi ci ón.

3. De ser el j uez de una conduct a i ndependi ent e y de det er mi nar sus

pri ori dades.

4. De deci r no cuando l e pi den al go si n senti rse cul pabl e, de cambi ar de opi ni ón

o soli cit ar i nf or maci ón adi ci onal .

5. De asumi r r esponsabili dades y de decli nar deber es. Est os der echos l e dar án

confi anza f r ent e a l os de más y r econocer que l os otros ti enen esos mi s mos

der echos.

c) Pri nci pi o de Responsabili dad.

" Est e asegur a que l as persona son r esponsabl es de sus pr opi os senti mi ent os

y acci ones. Est o se mani fi est a en el empl eo del "yo" en el l enguaj e ya que no

se ti ene el der echo de habl ar por ot ra persona, o t r aspasar el espaci o

psi col ógi co per mi ti do de l a otra persona" ( Huezynski , 1990)

2. 2. 2. 2. 2 Caract erí sti cas del lí der aserti vo

1. Es un lí der que se respet a a sí mi smo y respet a a l os demás.

2. Es un l í der que sabe deci r que sí a l as peti ci ones que consi der a adecuadas y que

sabe deci r que no, rechazar peti ci ones si n senti rse cul pabl e por est a conduct a.

3. El lí der aserti vo es aut ónomo e i ndependi ent e.

4. Es un lí der que asume sus error es y acepta sus li mi t aci ones.

5. Es un lí der con una buena aut oesti ma.

6. Se comuni ca de maner a efi caz, escucha si n j uzgar, ti ene consci enci a de l os

el ement os no ver bal es de l a comuni caci ón, utili za un l enguaj e r espet uoso, mani fi est a

y defi ende de modo cl ar o sus opi ni ones, acept a l as opi ni ones contrari as de l os

demás, debat e de modo r espet uoso y acept ando que puede est ar equi vocado y

habl a con qui enes consi der a necesari o para acl ar ar, perfil ar o resol ver cual qui er

pr obl ema comuni cati vo.

7. El lí der aserti vo es proacti vo.

2. 2. 3 Vent a

Del l atí n vendĭt a, venta es l a acci ón y ef ecto de vender (traspasar l a pr opi edad de

al go a otra persona tras el pago de un pr eci o conveni do). El t érmi no se usa t ant o

par a nombr ar a l a oper aci ón en sí mi s ma como a l a canti dad de cosas que se

venden St ant on (2004)

La vent a t ambi én es el contrat o a través del cual se t r ansfi ere una cosa pr opi a

a domi ni o aj eno por el pr eci o pact ado. La vent a puede ser al go pot enci al ( un

pr oduct o que est á a l a vent a per o que aún no ha si do compr ado) o una oper aci ón ya

concr et ada (en est e caso, i mpli ca necesari ament e l a compr a).

Según St ant on, et. al (2004) el pr oceso de vent a " es una secuenci a l ógi ca de cuatr o

pasos que e mpr ende el vendedor par a tr at ar con un compr ador potenci al y que ti ene

por obj et o pr oduci r al guna reacci ón deseada en el cli ent e (usual ment e l a compr a).

Suel e habl arse de compr a-vent a par a hacer menci ón a l a oper ación bi l at er al donde

el vendedor entrega una cosa det er mi nada al compr ador, qui en paga por el l a un

pr eci o. Lo habi t ual de di cho pago se r eali ce en di ner o, ya que si se escoge ot r o

obj et o a cambi o se está ant e un trueque.

La vent a de pr oductos o servi ci os constit uye l a base de l as oper aci ones de

l as empr esas. A t r avés de est as vent as, l as compañí as obti enen i ngr esos. El hecho

de ser r ent abl es depender á de muchos otros f act or es, como l a gesti ón de cost os.

Cabe dest acar que pueden venderse cosas mat eri al es ( como una comput ador a o

una pel ot a) o si mbóli cas (como el pase de un j ugador de f út bol ). Stant on 2004

2. 2. 3. 1 Est abl eci mi ent o de l os obj eti vos de vent as

En l a mer cadot ecni a, l a f uerza de vent as está especifi cada en t érmi nos punt ual es y

mensur abl es y pr eci sa un peri odo t empor al par a su cumpl i mi ent o. Los obj eti vos se

est abl ecen pri mer o par a l a f uerza de ventas como un t odo y l uego se di vi den en

obj eti vos par a cada vendedor en f or ma i ndi vi dual . Los obj eti vos gener al es de l a

f uerza de vent as suel en est abl ecer en t ér mi nos del vol umen t ot al monet ari o o

uni t ari o, porci ón de mer cado, o gananci a. Los obj eti vos par a l os vendedor es

i ndi vi dual es, por otro l ado, por l o gener al se expr esan en t ér mi nos monet ari os o

uni t ari os. Al gunas empr esas ti enen obj eti vos y acti vi dades bi en específi cas par a su

f uerza de vent as. Una empr esa aconsej a a sus vendedor es que dedi quen 80 % de su

ti empo a l os cli ent es pr esent es y 20 % a l os pr ospect os, así como un 85 % de su

ti empo a l os pr oduct os corri ent es y 15% a l os nuevos.

Conf or me l as empr esas se perfil an más haci a l os mer cados, su f uerza de vent as

t ambi én t endr á que enf ocarse más haci a l os mer cados y l os cli ent es. Ant es se

pensaba que l os vendedor es t ení an que pr eocuparse de l as vent as y que l a empr esa

t ení a que pr eocuparse de l as utili dades. Si n embar go, una posi ci ón más moder na

afi r ma que l os vendedor es se deben i nt eresar en mucha más que sól o pr oduci r

vent as; t ambi én deben saber cómo l ogr ar l a sati sf acci ón de l os cli ent es y l as

utili dades de l a empr esa. Philli p Kotl er. 2008. Pag. 35- 36.

2. 2. 3. 2 La estruct uraci ón en l a organi zación de vent as

La maner a en que est á estruct ur ada l a f uerza de vent as af ecta l a cali dad de l a

comuni caci ón de l a empr esa con sus cli ent es. Hay di f erent es enf oques que son

apr opi ados par a di versos ti pos de empr esas que tr at an con di fer ent es ti pos de

cli ent es. La cl ave est á en equili brar l a estruct ur a or gani zaci ón con el ti po de

comuni caci ón que l a e mpr esa necesit a. Una f uerza de vent as puede est ar

or gani zada de acuer do a:

1) Territ ori o,

2) product o,

3) t area y/ o

4) mer cado met a.

2. 2. 3. 3 En l a especi al izaci ón territori al

A cada vendedor se l e asi gna un t errit ori o y vende t odos l os pr oductos de l a empr esa

a t odos l os cli ent es de esa ár ea. Est e tipo de especi ali zaci ón es común ent re

empr esas que ti ene un númer o pequeño de pr oduct os no t écni cos no r el aci onados.

Per mi t e a l a empr esa eval uar l os cost os de hacer negoci os en cada t errit ori o y

asegur a l a adapt abili dad par a cambi ar condi ci ones en cada uno de el l os. Es t ambi én

de ayuda par a l os vendedor es en el desarrol l o de r el aci ones de t r abaj o a l ar go pl azo

con l os cli ent es, est o i ncr ement a su cr edi bili dad como f uent e de nuevas i deas e

i nf or maci ón par a cli entes. Russell R. 2008. Pag. 28.

2. 2. 3. 4 En l a especi al izaci ón del product o.

Al gunos vendedor es venden a l os cli ent es de un t errit ori o uno o al gunos pr oduct os,

mi entras que ot ros pueden vender otros product os de l a compañí a a l os mi s mos

cli ent es. Por l o t ant o, l os vendedor es ll egan a conocer muy bi en sus pr oduct os.

Tr asl apar t errit ori os, no obst ant e, r esul t a un pr obl ema par a l as e mpr esas cuyos

pr oduct os est án muy r el aci onados. Los cl i ent es pueden conf undi rse cuando l os

vi sit an vari os vendedor es de l a mi s ma e mpr esa. Resul t a t ambi én cost oso par l a

compañí a. Ferrell oo.c. Hartli n mi chael. D. 2006. Pag. 32.

2. 2. 3. 5 La especi ali zaci ón de tareas

Se encuentra por l o gener al en gr andes empr esas. Al gunos vendedor es pueden

servi r a cli ent es est abl eci dos de sus t errit ori os, mi entras que un gr upo más pequeño

desarroll a nuevas cuent as. Las cuent as reci én est abl eci das se t ransfi eren al

vendedor en cuyo t erritori o se l ocali za l a nueva cuent a.

Aquí l a vent aj a es que l as habili dades de comuni caci ón que se necesi t an par a

est abl ecer nuevas cuent as di fi eren de aquéllas que se r equi er en par a mant ener l as

cuent as exi st ent es. Casanova F. 2008. Pag. 117.

2. 3. 3. 6 Especi ali zación en un mer cado met a

La f uerza de vent as se di vi de en- base a mercados met a y cada vendedor ati ende a

sól o un gr upo sel ecci onado. Est e pl ant eami ent o se utili za a menudo par a pr oduct os

compl ej os y t écni cos cuyos usos varí an de acuer do al mer cado met a. Hay E. 2009.

Pag. 3

2. 2. 3. 7 Admi ni stración de l a f uerza de vent as

Consi st e en el análi sis, pl aneaci ón, i mpl antaci ón y control de l as acti vi dades de l a

f uerza de vent as. I ncluye est abl ecer obj eti vos y di señar estrat egia par a l a f uerza de

vent as; además r ecl ut ar, sel ecci onar, entr egar, supervi sar y eval uar a l os

repr esent ant es de ventas de l a fir ma. Hay E. 2009. Pag. 3.

2. 2. 3. 8 Pasos pri nci pal es en l a admi ni straci ón de l a f uerza de vent as

Est abl eci mi ent o de obj eti vos:

Las compañí as est abl ecen di f erent es obj eti vos par a su f uerza de vent as. Los

repr esent ant es de vent as ej ecut an una o más de l as si gui ent es t ar eas par a su

compañí a:

Búsqueda de pr ospect os: encuentran y atienden a cli ent es nuevos.

Co muni caci ón: Co muni can hábil ment e i nf or maci ón sobr e l os pr oduct os y ser vi ci os

de l a compañí a.

Vent as: Conocen el " art e de vender ?' , acercarse al compr ador, pr esent ar el

pr oduct o, ref ut ar obj eciones y cerrar l a vent a.

Dar servi ci o: Les pr oporci ona servi ci os a l os cli ent es como asesorí a par a r esol ver

sus pr obl emas, pr est ar asi st enci a t écni ca, hacer arregl os fi nanci eros y acel er ar l a

entrega.

Recaban i nf or maci ón: eval úan l a cali dad del cli ent e y asi gnan pr oduct os dur ant e

peri odos de escasez.

La compañí a se vuel ve cada vez más específi cas acerca de l os obj eti vos y

acti vi dades de l a f uerza de vent as.

A medi da que l as compañí as acr eci ent an su ori ent aci ón de mer cado, sus f uerzas de

vent as deben vol verse más ori ent adas al mer cado. La vi si ón tr adi ci onal es que l os

vendedor es deberí an pr eocuparse acerca M vol umen y l a fi r ma deberí a saber cómo

pr oduci r sati sf acci ón al cli ent e y utili dades a l a compañí a. Deber án saber cómo

anali zar l os dat os de vent as, medi r el pot enci al del mer cado, r ecabar i nf or maci ón

sobr e él y desarroll ar estrat egi as y pl anes de mer cadot ecni a. Los repr esent ant es de

vent as necesi t an habili dades anal íti cas de mer cadot ecni a y est o se vuel ve

especi al ment e deci si vo en l os ni vel es superi ores de l a admi ni straci ón de vent as.

( STANTON Willi am J. et alt. 2004. Pag. 42- 43.

2. 2. 3. 9 Di seño de l a estrat egi a de l a f uerza de vent as:

Una vez que l a compañí a haya est abl eci do l os obj eti vos de su f uerza de vent as,

debe enfrent ar cuesti ones sobr e su estrat egia, estruct ur a, t amaño y compensaci ón.

• Estrat egi a de l a f uerza de vent as: se debe pr eci sar su estrat egi a en una

compr ensi ón del pr oceso de compr a del client e. Puede usar uno o más de l os ci nco

enf oques de cont act o de vent a con l os cli entes:

• Repr esent ant e de ventas par a el compr ador: habl a con un pr ospecto o cl i ent e

en persona o por t el éfono.

• Repr esent ant e de vent as par a un gr upo de compr ador es: hace una

pr esent aci ón de vent as a un gr upo de comprador es.

• Equi po de vent as para un gr upo de compr ador es: un equi po de vent as hace

una pr esent aci ón de vent as a un gr upo de compr ador es.

Vent as en conf er encia: se or gani za una r euni ón de asesor es y especi ali st as de l a

empr esa con uno ó más cli ent es, a fi n de que di scut an pr obl emas y oport uni dades

mut uas. Hay E. 2009.

Vent as en semi nari o: un equi po or gani za un semi nari o educati vo par a un gr upo

t écni co de una e mpr esa cli ent e par a que di scut an l os úl ti mos adel ant os r espect o al

pr oduct o. Hay E. 2009. Pág. 15.

2. 2. 3. 10 La f uerza de vent as

De acuer do a Kotl er (2004), l a f uerza de vent as de una empr esa es el conj unt o de

recursos ( humanos o mat eri al es) que se dedi can di rect ament e a t ar eas í nti ma ment e

rel aci onadas con el l a. La di recci ón de ventas defi ne estrat égi cament e l a f unci ón y

obj eti vos de l a f uerza de vent as, cr ea el pl an de vent as y l o i mpl ement a, sel ecci ona a

l as personas del equi po, busca como f or mar l as, r emuner arl as, ofrecerl es i ncenti vos,

control arl as y adopt ar l as medi das de r econducci ón necesari a par a l a consecuci ón

de obj eti vos.

La f uerza de vent a puede ser: pr opi a de l a organi zaci ón, f or mada por el per sonal de

l a mi s ma; y ext er na, est abl eci da sobr e una base contract ual , como por ej empl o el

caso de l a vent a a t r avés de agent es, comi si oni st as, r epr esent ant es aut ónomos, et c.

Cuya r emuner aci ón habi t ual ment e consi ste en una comi si ón sobr e l as vent as

obt eni das por ell os. El obj et o pri nci pal de l a f uerza de vent a de acuer do a Kotl er es

consegui r vent as, obtener pedi dos y pr obabl ement e ést e sea el caso de l a mayorí a

de l as empr esas, como l o es de AVON ventanas.

Ent onces es i ndudabl e que l a f uerza de vent as es el conj unt o de per sonas

responsabl es de contact ar y trat ar con l os cli ent es de una or gani zaci ón, de una

empr esa sean est os cli ent es fij os o pot enci ales.

Magni t ud de l a f uerza de vent as: Los r epresent ant es de vent as son uno de l os

acti vos más pr oductivos y cost osos de l a e mpr esa. Al aument ar su nú mer o

aument ar án l as vent as y l os cost os.

Co mpensaci ones para l a f uerza de ventas: Par a atraer el númer o deseado de

repr esent ant es de vent as, se debe desarrollar un pl an atracti vo de r emuner aci ón. La

compañí a debe de deter mi nar l os componentes de l a compensaci ón:

Una canti dad fij a

Mont o vari abl e

Gast os

Benefi ci os mar gi nal es

2. 2. 3. 11 Recl ut ami ent o y sel ecci ón de represent ant es de vent as: I mport anci a

de l a sel ecci ón cui dadosa: El aspect o f undament al de l a oper aci ón exi t osa de l a

f uerza de vent as es l a sel ecci ón de vendedor es efi caces. La mal a sel ecci ón de

vendedor es t ambi én puede dar l ugar a un movi mi ent o l abor al .

2. 2. 3. 12 Cuali dades que debe reuni r un buen represent ant e de vent as: Según el

análi si s del pr of esor Charl es Garfi el d ( Pr of esor de psi col ogí a en l a escuel a de

medi ci na de San Fr anci sco de l a Uni versi dad de Cal if orni a) l as caract erí sti cas más

comunes que él ha descubi ert o en el rendi mi ent o pi co en vent as son:

Corr er ri esgos y hacer i nnovaci ones.

Senti do de mi si ón, r eali zándol as est abl eci endo l as met as a cort o, medi ano y

l argo pl ano.

I nt er esados en r esol ver pr obl emas en vez de cul par a al gui en más o evadi r l a

si t uaci ón.

Soci os de sus cli ent es y su t area es comuni carse con l a gent e.

I nt er pr et an cada r echazo como i nf or maci ón de l a que puedan apr ender,

mi entras que l a gent e medi ocr e personali za el rechazo.

Usan el ensayo ment al . Ant es de cada vent a revi san ést a en su ment e.

2. 2. 3. 13 Capacitaci ón de l os representant es de vent as: Los pr ogr amas de

capaci t aci ón ti enen vari as met as:

• Conocer e i dentifi carse con l a compañí a.

• Conocer l os pr oduct os de l a compañí a.

• Conocer l as car act erí sti cas de l os cli ent es y de l os competi dor es.

• Saber cómo hacer present aci ones efi caces.

• Conocer l os pr ocedi mi ent os y l as responsabili dades de campo.

2. 2. 4 Pr oducti vi dad

La pr oducti vi dad es l a r el aci ón entre l a canti dad de pr oduct os obt eni da por un

si st ema pr oducti vo y l os r ecursos utili zados par a obt ener di cha pr oducci ón. Ta mbi én

puede ser defi ni da como l a r el aci ón entre l os r esult ados y el ti empo utili zado par a

obt enerl os: cuant o menor sea el ti empo que ll eve obt ener el r esul t ado deseado, más

pr oducti vo es el si st ema. En r eali dad l a producti vi dad debe ser defi ni da como el

i ndi cador de efi ci encia que r el aci ona l a canti dad de r ecursos utili zados con l a

canti dad de pr oducci ón obt eni da. Casanova F. 2008. Pag. 11.

2. 2. 4. 1 Fact ores que i nfl uyen en l a producti vi dad

Ade más de l a r el ación de canti dad pr oduci da por r ecursos utili zados, en l a

pr oducti vi dad entran a j uego otros aspect os muy i mport ant es como:

Cal i dad: La cali dad del pr oduct o y del pr oceso se r efi ere a que un pr oduct o se

debe f abri car con l a mej or cali dad posi bl e según su pr eci o y se debe f abri car bi en

a l a pri mer a, o sea, si n re-pr ocesos.

Pr oducti vi dad = Sali da/ Entradas. Es l a r el ación de efi ci enci a del si st ema, ya sea

de l a mano de obr a o de l os mat eri al es.

Entradas: Mano de Obra, Mat eri a pri ma, Maqui nari a, Ener gí a, Capi tal , Capaci dad

t écni ca.

Sal i das: Pr oduct os o servi ci os.

Mi s ma entrada, sali da más gr ande

Entrada más pequeña mi s ma sali da

I ncrement ar sali da di smi nui r entrada

I ncrement ar sali da en mayor proporci ón que la entrada

Di s mi nui r l a sali da en for ma menor que l a ent rada

2. 2. 4. 2 Mej ora de l a producti vi dad

La mej or a de l a pr oducti vi dad se obti ene i nnovando en:

Tecnol ogí a

Or gani zaci ón

Recur sos humanos

Rel aci ones l abor al es

Condi ci ones de trabaj o

Cal i dad

Ot r os.

2. 2. 5 Rent abili dad

La r ent abili dad es l a capaci dad que ti ene al go par a gener ar suf i ci ent e utili dad o

gananci a, de modo que l os i ngr esos sean sufi ci ent es par a r ecuperar l as i nversi ones,

cubri r l os cost os operaci onal es y obt ener un benefi ci o adi ci onal o gananci a. Lo

i mport ant e es que esa r ent abili dad sea mayor que el cost o de capi tal de l a empr esa.

La r ent abili dad puede ser medi da medi ant e i ndi cador es fi nanci eros o bi en medi ant e

i ndi cador es cont abl es. Por ej empl o, un negoci o es r ent abl e cuando gener a mayor es

i ngr esos que egr esos, un cli ent e es r ent abl e cuando gener a mayor es i ngr esos que

gast os, un ár ea o depart ament o de e mpr esa es r ent abl e cuando gener a mayor es

i ngr esos que cost os.

Per o una defi ni ci ón más pr eci sa de l a r ent abili dad es l a de un í ndi ce que mi de l a

rel aci ón entre l a utili dad o l a gananci a obt enida, y l a i nversi ón o l os r ecur sos que se

utili zar on par a obt enerl a. KOONTZ mani fi est a que par a hall ar r ent abili dad se debe

di vi di r l a utili dad o l a gananci a obt eni da entre l a i nversi ón, y al r esul t ado mul ti pli carl o

por 100 par a expr esarl o en t ér mi nos porcent ual es: Rent abilidad = ( Utili dad o

Gananci a / I nversi ón) x 100.

Por ej empl o, si i nvertimos 100 y l uego de un año l a i nversi ón nos gener ó utili dades

de 30, apli cando l a f órmul a: ( 30 / 100) x 100, podemos deci r que l a i nversi ón nos di o

una r ent abili dad de 30 % o, di cho en otras pal abr as, l a i nversi ón o capi t al t uvo un

cr eci mi ent o del 30 %. O, por ej empl o, si i nverti mos 100 en un acti vo y l uego l o

vendemos a 300, apli cando l a f ór mul a: ( 300 – 100 / 100) x 100, podemos deci r que l a

i nversi ón nos di o una rent abili dad de 200 % o, di cho en otras pal abr as, l a i nversi ón o

capi t al t uvo una vari ación del 200 %.

El t ér mi no r ent abili dad t ambi én es utili zado par a det er mi nar l a rel aci ón que exi st e

entre l as utili dades de una empr esa y di versos aspect os de ést a, t al es como l as

vent as, l os acti vos, el patri moni o, el númer o de acci ones, et c. En est e caso, par a

hall ar est a r ent abili dad si mpl ement e debemos di vi di r l as utili dades entre el val or del

aspect o que quer emos anali zar, y al r esul t ado mul ti pli carl o por 100 par a converti rl o

en porcent aj e.

Por ej empl o, si t enemos vent as por 120 y en el mi s mo peri odo hemos obt eni do

utili dades por 30, aplicando l a f ór mul a: ( 30 / 120) x 100, podemos deci r que l a

rent abili dad de l a empresa con r espect o a l as vent as f ue de 25 % o, di cho en ot r as

pal abr as, l as utili dades de l a empr esa r epr esent ar on el 25 % de l as vent as. KOONTZ

2008.

2. 2. 6 Capacitaci ón y desarroll o del personal.

La capaci t aci ón si gni fica l a pr epar aci ón de l a persona en el car go, en t ant o que el

pr opósi t o de l a educaci ón es pr epar ar a l a persona par a el ambi ent e dentr o o f uer a

de su trabaj o.

La capaci t aci ón har á que el trabaj ador sea más compet ent e y hábil, al utili zar y

desarroll ar l as actit udes de ést e. De est a maner a, l a or gani zación se vol ver á más

f uert e, producti va y rent abl e.

2. 2. 6. 1 Concept o y tipos de educaci ón.

Educaci ón es t oda i nfluenci a que el ser humano r eci be del ambi ent e soci al, dur ant e

t oda su exi st enci a, para adapt arse a l as nor mas y l os val or es soci al es vi gent es y

acept ados. El ser humano r eci be est as i nfluenci as, l as asi mi l a de acuer do con sus

i ncli naci ones y pr edi sposi ci ones y enri quece o modi fi ca su comportami ent o dent ro de

sus pr opi os pri nci pi os personal es.

El ti po de educaci ón que i nt er esa en est a i nvesti gaci òn es l a educaci ón pr of esi onal .

La educaci ón pr of esional es l a educaci ón, i nstit uci onali zada o no, t endi ent e a l a

pr epar aci ón del hombr e par a l a vi da pr of esi onal, Co mpr ende tr es et apas

i nt erdependi ent es, pero perf ect ament e dif erenci adas:

- For maci ón pr of esi onal : Es l a educaci ón pr of esi onal que pr epar a al hombr e par a una

pr of esi ón.

- Perf ecci onami ent o o desarroll o pr of esi onal : es l a educaci ón pr of esi onal que

perf ecci ona al hombr e par a una carrer a dentro de una pr of esi ón.

- Capaci t aci ón: es l a educaci ón pr of esi onal que adapt a al hombr e par a un car go o

f unci ón.

La "f or maci ón pr of esional " es l a educaci ón pr of esi onal , i nstit uci onali zada o no que

busca pr epar ar y f or mar par a el ej erci ci o de una pr of esi ón en det er mi nado mer cado

de tr abaj o. Sus obj eti vos son ampl i os y medi at os, es deci r, a l ar go pl azo, buscando

cualifi car al hombr e par a una f ut ur a pr of esi ón. Puede darse en l as escuel as, y

t ambi én dentro de l as pr opi as empr esas. Amai M. 2004. Pag. 44.

El " desarroll o pr of esional " es l a educaci ón t endi ent e a a mpl i ar, desarr oll ar y

perf ecci onar al hombr e par a su cr eci mi ent o pr of esi onal en det er mi nada carrer a en l a

empr esa o par a que se vuel va más efi ci ent e y pr oducti vo en su cargo.

Medi ant e el desarroll o de l os empl eados act ual es se r educe l a dependenci a r espect o

al mer cado ext er no de trabaj o. Amai M. 2004. Pag. 45.

Si l os empl eados se desarroll an adecuadament e, es más pr obabl e que l as vacant es

que i dentifi ca el pl an de recursos humanos puedan ll enarse en el ámbi t o i nt er no.

Las pr omoci ones y l as transf er enci as t ambi én demuestran a l os e mpl eados que

est án desarroll ando una carrer a y que no ti enen sol o un puest o t empor al .

La "capaci t aci ón" es l a educaci ón pr of esi onal que busca adapt ar al hombr e par a

det er mi nada e mpr esa. Es un pr oceso educaci onal a cort o pl azo apli cado de maner a

si st emáti ca y or gani zada, medi ant e el cual personas apr enden conoci mi ent os,

aptit udes y habili dades en f unci ón de obj etivos defi ni dos. En el senti do utili zado en

admi ni straci ón, l a capaci t aci ón i mpli ca l a trans mi si ón de conoci mi ent os específi cos

rel ati vos al trabaj o, act it udes fr ent e a aspect os de l a or gani zaci ón, de l a t ar ea ya sea

compl ej a o si mpl e. I MAI M. 2004. Pag. 46.

Se compart e el crit erio de Guz mán que mani fi est a que l a capaci t aci ón en r ecur sos

humanos es un f act or det er mi nant e par a el cumpl i mi ent o de l os obj eti vos de una

or gani zaci ón. Desarroll ar t ant o actit udes como destrezas, cr ecimi ent o per sonal y

pr of esi onal en l os trabaj ador es y empl eados per mi t e que ést os dese mpeñen su

trabaj o con mayor efi cienci a y cali dad.

La capaci t aci ón es, por t ant o, una i nversi ón par a l a or gani zaci ón. Pues l os r esul t ados

que se obti enen de el la no sól o benefi ci an al e mpl eado, si no que contri buye al l ogr o

de l os obj eti vos empr esari al es.

La utili zaci ón ef ecti va de l os r ecursos humanos de una or gani zación depende de l a

correct a apli caci ón de un pl an de capaci t ación, descrit o ant eri or ment e, t al es como:

Det ect ar necesi dades de capacit aci ón; i dentifi car l os r ecursos par a l a capaci t aci ón y

adi estrami ent o, di seño del pl an de capacit aci ón; ej ecuci ón del pr ogr ama de

capaci t aci ón, y l a evaluaci ón, control y segui mi ent o del mi smo.

Est a l abor per mi t e est abl ecer y r econocer r equeri mi ent os f ut uros, asegur ar a l a

empr esa el sumi ni stro de e mpl eados califi cados y el desarrollo de l os r ecursos

humanos di sponi bl es.

2. 2. 6. 2 Obj eti vos de capacitaci ón y desarroll o

Una buena eval uación de l as necesi dades de capaci t aci ón conduce a l a

det er mi naci ón de obj eti vos de capaci t aci ón y desarroll o. Est os obj eti vos deben

esti pul ar cl ar ament e l os l ogr os que se deseen y l os medi os de que se di spondr á.

Deben utili zarse par a compar ar contra ell os el desempeño i ndi vi dual . Si l os obj eti vos

no se l ogr an, el depart ament o de personal adqui er e r etroali ment aci ón sobr e el

pr ogr ama y l os parti ci pant es.

Los pri nci pal es obj eti vos de l a capaci t aci ón son:

1- Pr epar ar al personal par a l a ej ecuci ón de l as di versas t ar eas parti cul ar es de l a

or gani zaci ón.

2- Pr oporci onar oportuni dades par a el continuo desarroll o personal , no sól o en sus

car gos act ual es si no tambi én par a otras f unci ones par a l as cual es l a per sona puede

ser consi der ada.

3- Ca mbi ar l a actit ud de l as personas, con vari as fi nali dades, entre l as cual es est án

cr ear un cli ma más sati sf act ori o entre l os empl eados, aument ar su moti vaci ón y

hacerl os más recepti vos a l as t écni cas de supervi si ón y ger enci a.

2. 2. 6. 3 Cont eni do De Capacitaci ón.

El cont eni do de l a capaci t aci ón puede i nvol ucr ar cuatro ti pos de cambi os de

comport ami ent o.

1- Trans mi si ón de i nfor maci ones: el el ement o esenci al en muchos pr ogr amas de

capaci t aci ón es el cont eni do: di stri bui r i nf ormaci ones entre l os entrenados como un

cuer po de conoci mi entos. A menudo, l as i nf or maci ones son genéri cas, r ef er ent es al

trabaj o: i nf or maci ones acerca de l a empr esa, sus pr oduct os, sus ser vi ci os, su

or gani zaci ón, su pol ítica, sus r egl ament os, et c. puede cobij ar t ambi én l a t r ans mi si ón

de nuevos conoci mi entos.

2- Desarroll o de habili dades: sobr e t odo aquell as destrezas y conoci mi ent os

di rect ament e r el aci onados con el desempeño del car go act ual o de posi bl es

ocupaci ones f ut ur as: se t r at a de una capacit aci ón a menudo orient ado de maner a

di rect a a l as t areas y oper aci ones que van a ej ecut arse.

3- Desarroll o o modi fi caci ón de actit udes: por l o gener al se r ef i ere al cambi o de

actit udes negati vas por actit udes más f avor abl es entre l os trabaj ador es, aument o de

l a moti vaci ón, desarrol l o de l a sensi bili dad del personal de ger enci a y de supervi si ón,

en cuant o a l os sentimi ent os y r el aci ones de l as demás personas. Ta mbi én puede

i nvol ucr ar e i mpli car l a adqui si ci ón de nuevos hábi t os y acti t udes, ant e t odo,

rel aci onados con l os cli ent es o usuari os ( como es el caso del ent renami ent o de l os

vendedor es, de l os pr omot or es, et c.) o t écni cas de vent as.

4- Desarroll o de concept os: l a capaci t aci ón puede est ar conduci da a el evar el ni vel

de abstracci ón y concept uali zaci ón de i deas y de fil osofí as, ya sea par a f acilit ar l a

apli caci ón de concept os en l a pr ácti ca admi ni strati va o par a el evar el ni vel de

gener ali zaci ón, capaci t ando ger ent es que puedan pensar en t érmi nos gl obal es y

ampl i os

Est os cuatro ti pos de cont eni do de capacit aci ón pueden utili zar se separ ada o

conj unt ament e.

2. 2. 6. 4 Benefi ci os de l a capacitaci ón de l os lí deres de vent as

La capaci t aci ón benefici a a l as or gani zaci ones por que conduce a l a r ent abili dad más

al t a y a actit udes más posi ti vas. Mej or a el conoci mi ent o del puest o a t odos l os

ni vel es. El eva l a mor al de l a f uerza de t r abaj o. Ayuda al personal a i dentifi carse con

l os obj eti vos de l a organi zaci ón. Cr ea mej or i magen. Mej or a l a r el aci ón j ef es-

subor di nados. Es un auxili ar par a l a compr ensi ón y adopci ón de pol íti cas. Se agi li za

l a t oma de deci si ones y l a sol uci ón de pr obl emas. Pr omueve el desarroll o con vi st as

a l a pr omoci ón.

Contri buye a l a f or maci ón de l í der es y di ri gent es. I ncr ement a l a pr oducti vi dad y

cali dad del trabaj o. Ayuda a mant ener baj os l os cost os. Eli mi na l os cost os de r ecurri r

a consul t ores ext er nos.

2. 2. 6. 5 Benefi ci os para el i ndi vi duo que repercut en f avorabl ement e en l a

or gani zaci ón:

Ayuda al i ndi vi duo en l a sol uci ón de pr obl emas y en l a t oma de deci si ones. Au ment a

l a confi anza, l a posi ción aserti va y el desarrol l o. Forj a l i der es y mej or a l as aptit udes

comuni cati vas. Sube el ni vel de sati sf acci ón con el puest o. Per mi t e el l ogr o de met as

i ndi vi dual es. Eli mi na l os t emor es a l a i ncompet enci a o l a i gnor anci a i ndi vi dual .

2. 6. 6 Benefi ci os en r el aci ones humanas, rel aci ones i nt ernas y ext er nas, y

adopci ón de políti cas:

Mej or a l a comuni caci ón entre gr upos y entre i ndi vi duos.

Ayuda en l a ori ent aci ón de nuevos empl eados.

Pr oporci ona i nf or maci ón 0 sobr e di sposi ci ones ofi ci al es.

Hace vi abl es l as pol íti cas de l a or gani zaci ón.

Al i ent a l a cohesi ón de gr upos.

Pr oporci ona una buena at mósf er a par a el aprendi zaj e.

Convi ert e a l a empr esa en un ent or no de mej or cali dad par a trabaj ar.

2. 2. 6. 7 Aprendi zaj e

La capacit aci ón es el act o i nt enci onal de proporci onar l os medi os par a posi bilit ar el

apr endi zaj e. El apr endi zaj e es un cambi o del comport ami ento, basado en l a

experi enci a. El apr endi zaj e es un f act or f undament al del comport ami ent o hu mano ya

que af ect a poder osament e no sol o l a manera como l as personas pi ensan, si ent en y

hacen, si no t ambi én sus creenci as, val ores y obj eti vos.

2. 2. 6. 8 Fact ores del apr endi zaj e

El i ndi vi duo ti ende a conti nuar l a r espuest a que perci be como r ecompensa. De

maner a si mi l ar, ti ende a di sconti nuar al comport ami ent o que no l e t r ae ni nguna

recompensa. Est e f enómeno, que ti ende a repeti r el comport ami ent o r ecompensador

y eli mi nar el comport ami ent o no recompensador, se denomi na "l ey del ef ect o".

La f r ecuenci a de l os estí mul os es otro f actor i mport ant e en el apr endi zaj e. Por l o

gener al , l os estí mul os repeti dos ti enden a desarroll ar patrones est abl es de r eacci ón,

en t ant o que l os estímul os no f r ecuent es ti enden a ser r espondi dos con mayor

vari aci ón.

La i nt ensi dad de l a r ecompensa af ect a el apr endi zaj e. Si l a r ecompensa es gr ande,

el apr endi zaj e ti ende a ser r ápi do; si n embargo, si l a r ecompensa es pequeña, est a

no consi gue atraer l a mi s ma at enci ón del i ndi vi duo.

El ti empo t r anscurri do entre el desempeño y l a r ecompensa t ambi én af ect a el

apr endi zaj e. Una r ecompensa i nmedi at a parece pr oduci r apr endi zaj es más r ápi dos

que una recompensa ret ar dada.

Ot r o f act or es l a di fi cult ad par a desapr ender vari os vi ej os patr ones de

comport ami ent o, que entran en confli ct os con l os nuevos que deberán sustit ui rl os. Se

necesi t an tr es condi ciones par a est a sustit uci ón: oper aci ón di f erent e, ti empo y nuevo

ambi ent e. Est as condi ci ones deber án est ar asoci adas a r ecompensas mayor es par a

ll evar a l a persona a desapr ender cosas vi ejas y adqui rir cosas nuevas.

. El apr endi zaj e est á af ect ado por el esf uerzo exi gi do par a pr oduci r l a r espuest a.

Al gunas r espuest as son mucho más di fí cil es y compl ej as, el pr oceso de apr endi zaj e

debe comenzar por l os aspect os más si mpl es y concr et os y, paul ati nament e

encami narse, haci a l os más compl ej os y abstract os.

Se consi der a el apr endi zaj e como l a f or ma i dónea de mej or ar a l ar go pl azo el

rendi mi ent o. La or gani zaci ón basada en el apr endi zaj e sacrifi ca de buen gr ado el

rendi mi ent o de hoy en r azón del de mañana. La or gani zaci ón basada en el

rendi mi ent o no hace est e sacrifi ci o; por esa razón sus fi nanzas qui zá l uzcan mej or a

cort o pl azo. Es deci r que l as or gani zaci ones basadas en el apr endi zaj e se enf ocan

en que el trabaj o se reali ce mej or.

Si l a i nf or maci ón es l a mat eri a pri ma del trabaj ador i nf or mado, ent onces el

apr ovechami ent o de l a i nf or maci ón es una habili dad del trabaj ador i nf or mado. En

Mast eri ng t he I nf or mat i on Age, Mi chael Mc Cart hy di ce: ― En ef ecto, el r et o de l a Er a

de l a I nf or maci ón se puede defi ni r como l a cr eaci ón del conoci mi ent o a parti r de l a

i nf or maci ón, ll egar a l a esenci a de l a i nf or maci ón, compr enderl a, convertirl a en al go

si gni fi cati vo y útil.‖ t odas est as acti vi dades son el ement os del apr ovechami ent o.

El apr endi zaj e ya no es un l uj o. Es l a esenci a de l as carrer as y de l as compañí as

det er mi nadas a fl orecer en el f ut uro. Cal houn W. Wi ch.

2. 2. 7 El proceso de la Capacitaci ón.

Par a el abor ar un proceso de capaci t aci ón el pri mer paso es det ect ar l as

necesi dades de l a empr esa. Apli car t écni cas adecuadas par a est e fi n el i mi na l as

pér di das de ti empo.

El segundo paso es cl asifi car y j er ar qui zar esas necesi dades. Es deci r, se ti enen

que cl asi fi car y or denar par a deci di r cuál es son l as más ur gent es, o más i mport ant es,

o cuál es r equi er en atenci ón i nmedi at a y cuál es se ti enen que pr ogr amar a l ar go

pl azo.

El t ercer paso es defini r l os obj eti vos de capaci t aci ón, es deci r, moti vos de l l evar

adel ant e el pr ogr ama. Est os obj eti vos ti enen que f or mul arse de maner a cl ar a, pr eci sa

y medi bl e par a más adel ant e, después de apli car el pr ogr ama, poder eval uar l os

result ados.

El cuart o paso es el abor ar el pr ogr ama de capaci t aci ón. En est e mo ment o se

det er mi na qué ( cont eni do), cómo (t écni cas y ayudas), cuándo (f echas, hor ari os), a

qui én (el grupo), qui én (i nstruct or es), cuánt o (presupuest o).

El qui nt o paso es ej ecut ar el progr ama, es deci r, ll evarl o a l a pr áctica.

El sext o paso es eval uar l os r esul t ados del pr ogr ama. Est o debe hacerse ant es,

dur ant e y después de ej ecut arl o. GUZMÁN (1989)

2. 2. 7. 1 Los pri nci pal es medi os utili zados para l a det er mi naci ón de necesi dades

de capacitaci ón son:

Eval uaci ón de dese mpeño:

Medi ant e l a eval uaci ón de desempeño es posi bl e descubri r no sol o a l os e mpl eados

que vi enen ef ect uando sus t ar eas por debaj o de un ni vel sati sf actori o, si no t ambi én

averi guar qué sect ores de l a empr esa r ecl aman una at enci ón i nmedi at a de l os

responsabl es del entrenami ent o.

Obser vaci ón:

verifi car donde haya evi denci a de t r abaj o i nefi ci ent e, como excesi vo daño de equi po,

atraso con r el aci ón al cr onogr ama, per di da excesi va de mat eria pri ma, nu mer o

acent uado de pr obl emas di sci pli nari os, alt o índi ce de ausenti smo, et c.

Cuesti onari os:

I nvesti gaci ones medi ant e cuesti onari os y l ist as de verifi caci ón ( check l i st) que

pongan en evi denci a las necesi dades de ent renami ent o.

Soli cit ud de supervi sor es y gerent es:

Cuando l a necesi dad de entrenami ent o, apunt a a un ni vel muy al t o, l os pr opi os

ger ent es y supervi sores se hacen pr opensos a soli cit ar entrenami ent o par a su

personal .

Entrevi st as con supervi sores y gerent es:

Cont act os di rect os con supervi sor es y ger ent es, con r espect o a posi bl es pr obl emas

sol uci onabl es medi ant e entrenami ent o, por l o gener al se descubr en en l as

entrevi st as con l os responsabl es de di versos sect or es.

Reuni ones i nt erdepartament al es:

Di scusi ones i nt er depart ament al es acerca de asunt os concer nient es a obj eti vos

empr esari al es, pr obl emas oper aci onal es, pl anes par a det er mi nados obj eti vos y otr os

asunt os admi ni strati vos.

Exa men de empl eados:

Pr ueba de conoci mi ent o del trabaj o de l os e mpl eados que ej ecut an det er mi nadas

f unci ones o t areas.

Modi fi caci ón de trabaj o:

Si empr e que se i ntroduzcan modi fi caci ones tot al es o parci al es de l a r uti na de t rabaj o,

se hace necesari o el entrenami ent o pr evi o de l os empl eados en l os nuevos mét odos

y pr ocesos de trabaj o.

Entrevi st a de sali da:

Cuando el empl eado va a r eti rarse de l a empresa es el mo ment o más apr opi ado par a

conocer no sol o su opi ni ón si ncer a acerca de l a empr esa, si no t ambi én l as r azones

que moti var on su salida. Es posi bl e que sal gan a r el uci r vari as di f erenci as de l a

or gani zaci ón, susceptibl es de correcci ones.

Análi si s de car gos:

El conoci mi ent o y l a defi ni ci ón de l o que se qui er e en cuant o a aptit udes,

conoci mi ent os y capaci dad, hace que se puedan pr epar ar pr ogr amas adecuados de

capaci t aci ón par a desarroll ar l a capaci dad y pr oveer conoci mi ent os específi cos

según l as t ar eas, además de f or mul ar pl anes de capaci t ación concr et os y

económi cos y de adapt ar mét odos di dácti cos.

Ade más de est os medi os, exi st en al gunos i ndi cador es de necesi dades de

capaci t aci ón. Est os i ndi cador es si rven para i dentifi car event os que pr ovocar an

f ut ur as necesi dades de capaci t aci ón (i ndi cador es a pri ori ) o pr obl emas co munes de

necesi dades de entrenami ent o ya exi st ent es (i ndi cador es a post eri ori).

I ndi cadores a pri ori

Son l os event os que, si ocurri eran, pr oporci onarí an necesi dades f ut ur as de

capaci t aci ón f ácil mente pr evi si bl es. Los i ndi cador es a pri ori son:

Expansi ón de l a empr esa y admi si ón de nuevos empl eados. Reducci ón del númer o

de empl eado. Ca mbi o de mét odos y pr ocesos de t r abaj o. Sustit uci ones o movi mi ent o

de personal . Fal t as, li cenci as y vacaci ones del personal . Expansi ón de l os servi ci os.

Moder ni zaci ón de maqui nari as y equi pos. Producci ón y comer ci alizaci ón de nuevos

pr oduct os o servi ci os.

I ndi cadores a post eriori:

Son l os pr obl emas provocados por l as necesi dades de capaci t aci ón no at endi das.

Est os pr obl emas por l o gener al , est án r el aci onados con l a pr oducci ón o con el

personal y si rven como di agnosti co de capacitaci ón.

Pr obl emas de pr oducci ón:

Cal i dad i nadecuada de l a pr oducci ón. Baj a pr oducti vi dad. Averí as fr ecuent es en

equi pos e i nst al aci ones. Co muni caci ones def ect uosas. Pr ol ongado ti empo de

apr endi zaj e e i nt egr aci ón en el campo. Gast os excesi vos en el mant eni mi ent o de

máqui nas y equi pos. Exceso de err or es y desper di ci os. El evado nú mer o de

acci dent es.

Pr obl emas de personal:

Rel aci ones defi ci ent es entre el personal . Númer o excesi vo de quej as. Poco o ni ngún

i nt erés por el trabaj o. Fal t a de cooper aci ón. Fal t as y sustit uci ones en demasí a.

Err or es en l a ej ecuci ón de ór denes. Di ficul t ades en l a obt enci ón de buenos

el ement os. DESSLER (1990)

2. 3 I dea a Def ender

La apli caci ón de un model o de gesti ón, per mi tirá que l a Co mpañí a de Cos méti cos

AVON, mej or e su gesti ón de vent as y el li der azgo en sus repr esent ant es en

apr oxi madament e 40%, l ogr ando una mayor pr oducti vi dad en sus afili adas i nt egr al es

y l a rent abili dad en el negoci o.

2. 4 VARI ABLES

Vari abl e I ndependi ente: Model o de Gesti ón en Li der azgo aserti vo

Vari abl e Dependi ent e: Pr oducti vi dad y rent abili dad en el negoci o.

CAPI TULO III

MARCO METODOLOGI CO

3. 1. MODALI DAD DE LA I NVESTI GACI ÓN

El pr esent e est udi o es una i nvesti gaci ón de ti po cualit ati va, ya que el t ema de

est udi o f ue det er mi nar l a necesi dad de capaci t ar a l os l í der es de vent as de l a

Empr esa AVON del cant ón Vent anas, pr ovinci a de Los Rí os, a t ravés de un model o

de gesti ón en l i der azgo aserti vo en vent as que est é sust ent ado en l os r esul t ados del

est udi o de capaci t aci ón, el mi s mo que nos dar á una vi si ón apr oxi mada del

comport ami ent o del mercado frent e a l os lí deres de vent as.

La i nvesti gaci ón f ue cuantit ati va por cuanto buscó det er mi nar en f or ma cl ar a y

pr eci sa el ni vel de f act i bili dad que ot or garí a el i mpl ement ar un model o de gesti ón en

li der azgo aserti vo en vent as par a l a compañí a de cos méti cos ― AVON‖ en el cant ón

Vent anas, ya que se utili zar on, encuest as apli cadas a l os cli ent es r eal es y

pot enci al es y l as entrevi st as al personal de l a Empr esa r especti vament e, l as mi s mas

que per mi tirán que l os result ados de l a present e i nvesti gaci ón sean más punt ual es.

3. 2 TI PO DE I NVESTI GACI ÓN

Par a el desarroll o del pr esent e est udi o se apli car on l os si gui ent es ti pos de

i nvesti gaci ón: bi bli ogr áfi ca, de campo, descripti va y expli cati va.

Las mi s mas que por sus di f erent es car act erísti cas y en conj unt o ayudar on a obt ener

un ópti mo r esul t ado i nvesti gati vo, y así poder al canzar el obj eti vo pl ant eado en el

pr esent e est udi o.

3. 2. 1. Bi bli ográfi ca

La i nvesti gaci ón f ue bi bli ogr áfi ca por que se acudi ó a f uent es de consul t a como l a

I nt er net y t ext os act uali zados, señal ando sus r especti vas pági nas Web, aut or es,

edi t ores y edi ci ón de l os mi s mos. Con l a final i dad de sust ent ar ci entífi cament e el

pr esent e est udi o.

3. 2. 2. De ca mpo

Se r eali zó una i nvesti gaci ón de campo, ya que se acudi ó di rect ament e a obt ener l os

dat os de l a f uent e, a t r avés de l a observaci ón y l a entrevi st a con l os cl i ent es y

mi embr os de l a Empresa AVON de Vent anas, cuya fi nali dad f ue det er mi nar l os

aspect os posi ti vos y negati vos de l a empr esa.

3. 2. 3. Expli cati va

Al apli car l a i nvesti gaci ón expli cati va, se pr etendi ó deli mi t ar l as causas que pr ovoca

l a defi ci ent e gesti ón de vent as de l os l í der es de l a Empr esa AVON de Vent anas, y

pl ant ear como sol uci ón el di seño de un model o de gesti ón asertivo de vent as par a

que sea puest o en marcha por l a empr esa.

3. 2. 4. Descri pti va

La i nvesti gaci ón descripti va se l a enf ocó anal i zando l as di f erent es car act erí sti cas, de

l os l í der es de l a Empr esa AVON de Vent anas, en l o que se r efi ere a vent as, y l o que

se refi ere al servi ci o que ofrece l a empr esa.

3. 3 POBLACI ÓN Y MUESTRA DE LA I NVESTI GACI ÓN

3. 3. 1. Pobl aci ón

Par a det er mi nar l a pobl aci ón adecuada del pr esent e est udi o, a conti nuaci ón se

det all a l os si gui ent es dat os:

Al cance: La ci udad de Vent anas, provi nci a de Los Rí os

Ti empo: El año 2012

El ement os: 38 l í der es de vent as entre fij os y ocasi onal es, que ti ene l a Empr esa, l os

mi s mos que no necesi t an l a det er mi naci ón de un muestreo, debi do a que el uni verso

es pequeño y est á bi en deli mi t ado.

En el caso de l os cli ent es pot enci al es, se utilizó dat os, pr oporci onados por el I NCEC

de Vent anas, segment ando así al mer cado, a l a pobl aci ón económi cament e acti va,

por el poder de compr a que ti enen l os mi s mos, al cual est ar án orient adas l as vent as

de l a or gani zaci ón, es de 17. 514, agr upadas en di sti nt os sect or es pr oducti vos de l a

zona, l o que si rvi ó de base par a r eali zar el muestreo pr oporci onal y así det er mi nar el

númer o de personas a ser encuest adas en el present e est udi o.

3. 3. 2. Muestra de l a investi gaci ón

Par a det er mi nar el t amaño de l a muestra de l a pr esent e i nvesti gaci ón a l os cl i ent es

pot enci al es se utili zó como base l a si gui ent e f ór mul a par a conocer l a pobl aci ón

anali zada.

Donde:

n = Tamaño de l a muestra necesari a.

Z = Mar gen de confi abili dad que pr oduci rá un ni vel deseado de confianza:

( Confi anza del 95% = 1. 96)

P = Pr obabili dad de que el event o ocurra = 0.5

Q = Pr obabili dad de que el event o no ocurra = 1- P (0. 50) (1-0. 50)

E = Err or o di f erenci a máxi ma entre l a medi a maestral y l a medi a de l a pobl aci ón que

se est á di spuest o a acept ar con el ni vel de confi anza que se ha def i ni do = 5%

N = Tamaño de l a pobl aci ón = 17. 514

PQZNe

NPQZn

.)1(

..22

2

25.0.2)117514(05.0

17514.25.0.96,122

2

n

25.0.4)17513(0025.0

17514.25.084,3n

178,43

17514n

78,44

17514n

n = 391+ 38 = 429. Es el t amaño de l a muestra.

Co mponent es de l a muestra

COMPOSI CI ON POBLACI ON

Lí der es de vent as 38

Cl i ent es pot enci al es 391

Tot al 429

3. 4 MÉTODOS TÉCNI CAS E I NSTRUMENTOS DE LA I NVESTI GACI ÓN

3. 4. 1. Mét odos

Par a r eali zar l a i nvesti gaci ón f ue necesaria l a ayuda de mét odos que per mi t an

pl ani fi car, or gani zar, ej ecut ar y control ar l a i nvesti gaci ón en cada et apa, par a l o cual

se utili zar on l os si gui ent es ti pos de mét odos:

3. 4. 1. 1. Observaci ón ci entífi ca

Est e mét odo f ue utili zado por excel enci a en t odas l as i nvesti gaci ones, consi sti endo

en l a apr eci aci ón i nt enci onal , y r egi strando pl ani fi cadament e el comport ami ent o del

obj eti vo en su medi o, mant eni endo l a obj eti vidad de l o observado.

3. 4. 1. 2. Analíti co si ntéti co

Con l a ayuda de est e mét odo se pr of undi zó en aspect os que pudi er on constit ui r l as

causas que gener an una defi ci ent e gesti ón de vent as en l a Empr esa AVON del

cant ón Vent anas, para así de est a manera modi fi car o di señar estr at egi as que

per mi ti ó al canzar el obj eti vo pl ani fi cado

3. 4. 1. 3. I nducti vo deducti vo

Dentro del mét odo i nducti vo deducti vo se gener ó l a r el aci ón de l os hechos gener al es

con l os parti cul ares, de est a maner a, conoci endo l as di f erent es necesi dades de l os

cli ent es de l a Empr esa AVON de Vent anas, se obt uvo concl usi ones gener al es y de

est a maner a det er mi nar l as acci ones correcti vas que se apli car on de maner a

parti cul ar.

3. 4. 2. Técni cas de i nvesti gaci ón

Con el obj eti vo de obt ener una adecuada i nf or maci ón de l os mét odos descrit os

ant eri or ment e se r ecurri ó a l os i nstrument os t écni cos de i nvesti gaci ón que se

punt uali zan a conti nuaci ón:

3. 4. 2. 1. Encuest a

La encuest a personal f ue una t écni ca de i nvesti gaci ón de campo que ayudó a

obt ener i nf or maci ón a t r avés de un cuesti onari o, el mi s mo que f ue el abor ado con

ant el aci ón por l a i nvesti gador a, l a mi s ma que f ue apli cada t ant o a l os l í der es en

vent as como a l os potenci al es cli ent es de l a Empr esa, con el fi n conocer el crit eri o,

val or aci ón de l os encuest ados sobr e el t ema de i nvesti gaci ón, si n compr omet er

di rect ament e al encuest ado, ya que no se revel ó su i denti dad ni razón soci al.

3. 4. 2. 2. Entrevi st a

Se apli có est a t écni ca con l as personas que f uer on f uent e di rect a de i nf or maci ón por

ej empl o con el personal que l abor a en l a Empr esa, que f uer on en nú mer o de 38

lí der es en vent as, pr esent ándose l a oport uni dad de pr of undi zar di fer ent es opi ni ones

verti das por l os mi smos sobr e el t ema en cuesti ón.

3. 4. 3. I nstrument os

3. 4. 3. 1. Cuesti onari o

Dentro de l os i nstrument os de i nvesti gaci ón ayudó del cuesti onari o de encuest as,

que no f ue más que un f or mat o r edact ado en f or ma i nt errogati va, el mi s mo que si rvi ó

par a obt ener i nf or maci ón bási ca y necesari a acerca de l as vari ables del est udi o de

i nvesti gaci ón.

3. 5. ANALI SI S E I NTERPRETACI ÓN DE RESULTADOS DE LA I NVESTI GACI ON

REALI ZADA A LÍ DERES Y CLI ENTES DE LA EMPRESA AVON.

3. 5. 1. Encuest a di ri gida a cli ent es pot encial es de l a Empr esa AVON del cant ón

Vent anas.

Cuadr o N° 1

1.- Consi der a ust ed que l a Empr esa AVON of rece pr oduct os de cali dad que

ust ed esper a?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

Si ofrece 368 94 %

No ofrece 23 6 %

Tot al 391 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

Gr áfi co N° 1

I nterpret aci ón

Real i zada l a encuest a, se det er mi na que el 94 % consi der a que l a Empr esa Avon sí

ofrece pr oduct os de cali dad que se esper a, mi entras que el 6 % r est ant e, consi der a

que no es así. La Empr esa AVON se ha converti do en l a mayor empr esa de vent a

di rect a de cos méti cos del mundo, con más de 6 mi ll ones de Repr esent ant es en más

de 100 paí ses, qui enes pr oporci onan pr oduct os de bell eza y de cal i dad i nt er naci onal

a sus cli ent es.

94%

6%

1.- Considera usted que la Empresa Avon ofrece productos de calidad que …

SI OFRECE

NO OFRECE

Cuadr o N° 2

2.- ¿Consi der a UD. que l a Empr esa Avon ofrece f acili dades y pr eci os

asequi bl es a l a economí a de t odos l os estratos soci al es o sól o est á di ri gi da a

ci ert o gr upo soci al para vender sus pr oduct os?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

A t odos l os estrat os 258 66 %

A ci ert o grupo soci al 133 34 %

Tot al 391 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

Gr áfi co N° 2

I nterpret aci ón

En est a encuest a, se det er mi nó que el 66 % consi der a que l a Empr esa Avon si ofr ece

f acili dades y pr eci os asequi bl es a l a economí a de t odos l os estrat os soci al es,

mi entras que el 34 % rest ant e, consi der a que no es así. De most rándose que est a

ti ene pr ef er enci a en t odos l as cl ases soci al es. Si endo est o una gr an oport uni dad

par a f ort al ecer el mercado, buscando nuevos ni chos.

66%

34%

2.- ¿Considera UD. que la Empresa Avon ofrece facilidades y precios asequibles a la economía de todos los estratos sociales o …

A todos los estratos

A cierto grupo social

Cuadr o N° 3

3.- ¿Cr ee UD. que l os l í der es de vent as de l a Empr esa Avon est án

sufi ci ent ement e capacitados par a i ncr ement ar soci os a l a empr esa o pi ensa

que t odaví a l es f alt a prepar aci ón?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

Est án capacit ados 174 45 %

Les f alt a prepar aci ón 217 55 %

Tot al 391 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

Gr áfi co N° 3

I nterpret aci ón

En est a encuest a, se det er mi nó que el 55 % consi der a que a l os l í der es de l a

Empr esa AVON no est án pr epar ados, mi ent ras que el 45 % r est ant e, consi der a que

si . Resul t ado que evi denci a que se r equi er e de capaci t aci ón par a i ncr ement ar l a l i st a

de soci as y así l ogr ar el mej or ami ent o de l as vent as.

45%

55%

ESTAN CAPACITADOS

LES FALTA PREPARACION

Cuadr o N° 4

4.- ¿Cr ee UD. que l os l í der es de vent as de l a Empr esa Avon necesi t an ser

moti vados medi ant e estrat egi as de vent as par a f ort al ecer l a i magen de l a

empr esa?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

Necesi t an ser

capaci t ados

344 88 %

Así est án bi en 47 12 %

Tot al 391 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

Gr áfi co N° 4

I nterpret aci ón

En est a encuest a, se det er mi nó que el 88 % consi der a que l os l í der es de vent as de l a

Empr esa Avon si necesi t an ser moti vados medi ant e estrat egi as de vent as par a

f ort al ecer l a i magen de l a empr esa, mi entras que el 12 % r est ant e, consi der an que así

88%

12%

NECESITAN SER CAPACITADOS

ASÍ ESTÁN BIEN

est án bi en. Est e porcent aj e confi r ma que l os cli ent es not an que un per sonal

moti vado ofrece l os pr oduct os con una actit ud posi ti va que i nvi t a a adqui rir el

pr oduct o.

Cuadr o N° 5

5.- ¿Consi der arí a UD. necesari o que l os l íder es de vent as de l a Empr esa

Avon utili cen un manual que l e ori ent e en el pr oceso de vent as?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

Deben usar un manual 391 100 %

No es necesari o 0 0

Tot al 391 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

I nterpret aci ón

En est a encuest a, se det er mi nó que l a t otal i dad de l os encuestados, consi der an

necesari o que l os l í deres de vent as de l a Empr esa AVON deben uti li zar un model o

como guí a par a i ncrement ar sus vent as.

100%

0

DEBEN USAR UN MANUAL

NO ES NECESARIO

3. 5. 2. Encuest a di ri gida a Lí deres en Ventas de l a Empr esa AVON del cant ón

Vent anas.

Cuadr o N° 6

1.- ¿Consi der arí a UD. cómo l í der de vent as que ha desarroll ado el ni vel de

aut o confi anza, esenci al par a competi r con r i val es conocedor es y al t ament e

califi cados de otras empr esas?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

Si poseen el ni vel

adecuado

11 29 %

Aún l es f alt a 27 71 %

Tot al 38 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

I nterpret aci ón

En est a encuest a, se det er mi nó que el 71 % de l os encuest ados, aún l es f alt a adqui ri r

el ni vel de aut oconfianza par a competi r con ri val es conocedores y al t ament e

califi cados de otras empr esas, mi entras que el 29 % r est ant e cont est ó que sí est án

di spuest os. Se det ermi na que l as vendedor as no poseen un ni vel de confi anza

sufi ci ent e que l os ani me a competi r con ri val es de otras empr esas al t ament e

califi cados.

29%

71%

Si poseen el nivel

Aún les falta

Cuadr o N° 7

2.- ¿Consi der arí a UD. que cómo l í der de vent as ha cumpl i do sus

expect ati vas r ef er ent e a su capaci dad en vent as o cr ee que t odaví a necesi t a

más pr epar aci ón?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

Si l a han cumpl i do 8 21 %

Fal t a más pr epar aci ón 30 79 %

Tot al 38 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

I nterpret aci ón

En est a encuest a, se det er mi nó que el 79 % de l os encuest ados, i ndi car on que có mo

lí der es de vent as no han cumpl i do sus expect ati vas r ef er ent es a su capaci dad en

vent as y que necesi t an más pr epar aci ón, mi entras que el 21 % r estant e cont est ó que

sí l o han cumpl i do. Por cent aj e que moti va a conti nuar con el desarr oll o de una

pr opuest a que per mi ta al canzar el ni vel pot enci al que t odo negoci o busca, par a

l ogr ar l a confi anza y el éxit o en el mer cado a través de su personal de vent as.

21%

79%

Si la han cumplido

Falta más preparación

Cuadr o N° 8

3.- ¿Est arí a UD. de acuer do en que l os l íder es de vent as de Avon, sean

eval uados, se l es capacit e en una mej or prepar aci ón o l as dos cosas?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

Que sean eval uados 3 8 %

Se l es capaci t e 8 21 %

Las dos cosas 27 71 %

TOTAL 38 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

I nterpret aci ón

En est a encuest a, se det er mi nó que el 71% de l os encuest ados, i ndi car on sean

eval uados y capaci t ados, el 21 % que se l es dé una capacit aci ón, mi entras que el

21 % r est ant e cont est ó que sól o sean eval uados. Evi denci ándose el i nt er és de l os

vendedor es de mej orar su desempeño, para ofrecer un servi ci o de cali dad a sus

cli ent es.

8%21%

71% Que sean evaluados

Se les capacite

Las dos cosas

Cuadr o N° 9

4.- ¿Cr ee ust ed que si se i mpl ant an nuevas estrat egi as en vent as par a l os

lí der es se f ort al ecer á la i magen de Avon de Vent anas o segui rá i gual ?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

Se f ort al ecer á l a i magen 33 87 %

Segui rá i gual 5 13 %

TOTAL 38 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

I nterpret aci ón

En est a encuest a, se det er mi nó que el 87 % de l os encuest ados, mani f est ar on que si

se i mpl ant an nuevas estrat egi as en vent as par a l os l í der es se f ortal ecer á l a i magen

de Avon de Vent anas, mi entras que el 13 % rest ant e cont est ó que segui rá i gual . Se

concl uye que l as vendedor as est án segur as que a t r avés de estrategi as i nnovador as

se puede recuper ar a los cli ent es y f ort al ecer el mer cado par a capt ar nuevos cli ent es.

87%

13%

Se fortalecerá la imagen

Seguirá igual

Cuadr o N° 10

5.- ¿Consi der arí a UD. necesari o que l os l íder es de vent as de l a Empr esa

Avon utili cen model o como guí a par a i ncr ement ar sus vent as?

Vari abl e Canti dad Por cent aj e

Deben usar un manual 38 100 %

Deben usar un manual 0 0

Tot al 38 100 %

Fuent e: Encuest a

El abor aci ón: Br enda Car oli na Loor Mi el es

I nterpret aci ón

En est a encuest a, se det er mi nó que l a t ot ali dad de l os encuest ados, consi der a

necesari o que l os l í deres de vent as de l a Empr esa AVON utili cen una guí a que l es

ll eve a r eali zar l as vent as con mayor ent usi as mo, confi r mándose nuevament e l a

necesi dad de cont ar con una model o de gesti ón ori ent ada a mej orar el pr oceso de

vent a par a l a obt enci ón de mayor es sati sf acci ones.

100%

0

DEBEN USAR UN MANUAL

NO ES NECESARIO

CAPI TULO I V

4. MARCO PROPOSI TI VO

4. 1 Te ma

Model o de Gesti ón en Li der azgo Aserti vo en Vent as par a l a Co mpañí a de

Cos méti cos AVON del cant ón Vent anas.

4. 2 Obj eti vos

4. 2. 1 General

Di señar estrat egi as de gesti ón par a el evar l as vent as y el desempeño de l as l í der es

de l a Empr esa AVON del cant ón Quevedo.

4. 2. 2 Específi cos

Most rar cómo l ogr ar un equi po exi t oso de vent as.

Det er mi nar estrat egi as par a moti var a l os vendedor es

Desarr oll ar t écni cas de control

Pr epar ar al personal par a l a ej ecuci ón de l as di versas t ar eas par ti cul ar es de

l a organi zaci ón.

Pr oporci onar oport unidades par a el conti nuo desarroll o personal , no sól o en

sus car gos act ual es (vent as) si no t ambi én par a otras f unci ones par a l as

cual es l a persona puede ser consi der ada.

Ca mbi ar l a actit ud de l as personas, con vari as fi nali dades, entre l as cual es

est án cr ear un cli ma más sati sf act ori o ent re l os vendedor es, au ment ar su

moti vaci ón y hacerl os más recepti vos a l as t écni cas de supervi si ón y ger enci a.

4. 3 Justifi caci ón

La Empr esa AVON, present a una seri e de probl emas que han i mpedi do l a utili zaci ón

ópti ma de t odos sus r ecursos y por ende no han apr ovechado al máxi mo sus

posi bili dades par a l ograr el desarroll o de est as, de l os l í der es en vent as, l o que se

podrí a r esumi r en escasa capaci t aci ón al personal de vent a de l a empr esa y f al t a de

una compet enci a agr esi va de l a mi sma.

Est os pr obl emas que enfrent a l a Empr esa AVON f oment a l a necesi dad de buscar

l as posi bl es sol uci ones que benefi ci en el sect or y que per mi t an el desarroll o del

di seño de un model o que apr uebe r esol ver l os pr obl emas descubi ert os y que

gar anti ce pr oducti vi dad de est a.

Se esper a que el Model o de Gesti ón en Li der azgo Aserti vo en Vent as par a l a

Co mpañí a de Cos méticos AVON del cant ón Vent anas, pr oporci one gr an benefi ci o a

l a empr esa y t ambi én al personal , es un model o en l os que ambos ganan ya que uno

depende del otro para l ogr ar el éxi t o deseado por ambas part es. Ade más es una

herrami ent a pr ácti ca creada par a que r epr esent ant es de l a empr esa pueda i ncl ui r e

i nt egr ar medi das que benefi ci en y gar anti cen los pr ocesos de vent as de l a empr esa.

Debi do a l os di versos pr obl emas que se han det ect ado en l a Empr esa AVON del

cant ón Vent anas y que l os esf uerzos r eali zados por est a, no son l os adecuados par a

despej ar l a pr obl emát i ca, es que se pr opone el Model o de Gesti ón en Li der azgo

Aserti vo en Vent as que es una herrami ent a atracti va que podrí a ut ili zar el sect or, ya

que ést a i nt egr a una propuest a que sur ge de un est udi o ci entífi co que i ncl uye t ant o l a

opi ni ón de e mpr esa; así como t ambi én del per sonal que l a i nt egra y est o vi ene a

enri quecer el document o.

Por t odo est o se consi der a oport una y de gran benefi ci o par a Empr esa AVON en el

cant ón Vent anas, l a pr opuest a de un Model o de Gesti ón en Li der azgo Aserti vo en

Vent as que ayude a sol uci onar l os pr obl emas det ect ados.

4. 4 Funda ment aci ón

4. 4. 1 Axi ol ógi ca

Empr esa AVON ti ene r espet o por l a Constituci ón y l as Leyes, en cuant o a nor mas

de f unci onami ent o y or denami ent o de l as empr esas. Mantiene un car áct er

parti ci pati vo y pl ur ali sta, r azón por l a cual no puede est ar l i mi t ada ni li mi t ar a nadi e,

por consi der aci ones de i deol ogí a, de sexo, raza, cr edo o i deas pol íti cas. El acceso a

el l a est á abi ert o a qui enes, en ej erci ci o de l a i gual dad de oport uni dades, demuestr en

poseer l as capaci dades requeri das y cumpl an l as condi ci ones exi gidas en cada caso.

4. 4. 2 Fil osófi ca

La Empr esa AVON, respet a l a l i bert ad de pensami ent o, ent endi éndose como t al l a

di scr eci onali dad que tiene cada Lí der par a exponer sus conoci mi ent os en el campo

de acti vi dad en vent as; ceñi do a l os pri nci pios ci entífi cos, éti cos e i nstit uci onal es, y

se r econoce a t odo mi embr o l a oport uni dad par a di scuti r dentro del r espet o mut uo

y de l as nor mas de comport ami ent o de l a empr esa.

4. 4. 3 Ci entífi ca

La Empr esa AVON i gual ment e, r espet a l a l i bert ad de apr endi zaj e, ent endi éndose

como t al el der echo que ti ene el Lí der de Vent as par a acceder a t odas l as f uent es de

i nf or maci ón utili zadas par a l a ampl i aci ón y prof undi zaci ón de sus conoci mi ent os.

La Empr esa AVON es aut ónoma par a crear y desarroll ar sus pr ogr amas de

capaci t aci ón, de ext ensi ón y de servi ci os, para desi gnar a su personal , admi ti r a sus

mi embr os, di sponer de sus r ecursos y darse su or gani zaci ón. Es de su nat ur al eza el

ej erci ci o l i bre y r esponsabl e de l a críti ca, de l a cát edr a, del apr endi zaj e, de l a

i nf or maci ón, de l a expresi ón, de l a asoci ación l i bre de l a controversi a i deol ógi ca y

pol íti ca de sus mi embros.

4. 5 Descri pci ón del Model o de Gesti ón

Se pr esent a en est e document o, l a manera en que se desarrolla l a pr opuest a del

di seño de un Model o de Gesti ón en Li der azgo Aserti vo en Vent as par a mej or ar l a

pr oducti vi dad de l os l í der es de vent as de empr esa AVON ubi cada en el cant ón

Vent anas, en l a provi nci a de Los Rí os.

El model o de gesti ón en l i der azgo aserti vo en vent as, const a de sei s et apas que

de maner a or denada y l ógi ca; se agr ega una guí a de capaci t ación que f acilit e l a

i mpl ement aci ón del model o que se desarroll ará como un aport e i mport ant e al

cr eci mi ent o de l a empresa y de sus lí der es.

En l a pri mer a et apa se det er mi na l a gesti ón en l i der azgo en vent as y así mi s mo se

det er mi nan l as cuali dades par a ser un l í der exi t oso en vent as, l o que hace un l í der en

vent as y l o que no hace. Por úl ti mo, l a manera como debe manej ar el ti empo un l í der

en vent as.

En l a segunda, l l amada gesti ón de r ecl ut ami ent o, se sel ecci ona el equi po de vent as

eval uando a l os candi dat os y l as r azones por l as que l as personas acept an l a of ert a de

trabaj o

En l a t ercer a et apa l l amada gesti ón de entrenami ent o, est á conf or mada por l a

maner a como se comenzará el pl an de entrenami ent o y cuál es son l as cl aves par a

entrenar al personal de vent as.

En l a cuart a et apa se t r at ar á l a gesti ón de moti vaci ón posi ti va y supervi si ón al

personal de vent as. Dando un buen ej empl o de cómo sost ener un alto desempeño, dar

a conocer l a guí a de sol uci ones de pr obl emas para l os lí deres de vent as con una Aut o

eval uaci ón y ofreci endo cuot as e i ncenti vos

La qui nt a et apa est á conf or mada por l a eval uaci ón al equi po de vent as, medi ant e l a

comuni caci ón y apli cando cl aves par a el desempeño superi or, a t ravés del control y

segui mi ent o del model o y l as herrami ent as de control; con el obj eto de gar anti zar el

éxi t o del model o y l a consecuci ón del l os objeti vos pr opuest os.

La sext a et apa est á conf or mada por l os coment ari os fi nal es, pl an de acci ón del éxi t o

a l a excel enci a, cómo al canzar l a super aci ón como l í der de vent as y cómo ser un

lí der de vent as perf ecto, pr opuest o par a l a i mpl ement aci ón del Model o de Gesti ón en

li der azgo aserti vo.

4. 6 Ant ecedent es de la Empr esa AVON del cant ón Vent anas

AVON es una or gani zaci ón de vent a di rect a y comer ci ali zaci ón do mi nant e en el

mer cado ecuat ori ano. Of r ece una gr an sel ecci ón de artí cul os de l a mayor cali dad,

que ti ene un al t o val or agr egado medi ant e un servi ci o sobr esalient e. AVON es l a

opci ón pr ef eri da por l os consumi dor es de l a regi ón donde se encuentre ubi cada. La

vent aj a competiti va vi ene del ser vi ci o personali zado, cuándo, dónde y cómo el

cli ent e l o pr efi era. El si st ema de vent as, Gerent es Zonal es y Represent ant es si guen

si endo l a f uerza motriz y el espírit u de l a compañí a. El cumpl i mi ent o de l a mi si ón

empr esari al, pr oduci rá un cr eci mi ent o gl obal y r ent abl e, cr eando mayor pr osperi dad

par a t odos l os asoci ados, r epr esent ant es, Ger ent es Zonal es y comuni dad que es

part e de est a gr an empr esa.

En el cant ón Vent anas l a empr esa AVON, naci ó por l a necesi dad de l a muj er de ese

sect or, de obt ener nuevos pr oduct os que l a sati sf agan en su apari enci a y cui dado

personal , moti vo por el cual , vari as personas l i der adas por l a I ng. Br enda Car oli na

Loor Mi el es, f or mar on l a Empr esa AVON de Vent anas, l a cual se ha mant eni do por

al gunos años, con l a acept aci ón de l a ci udadaní a del l ugar.

El si st ema con el que se manej a pr oduct os AVON de Vent anas, es de vent a

di rect a, el cual se opera en t odas l as fili al es a ni vel mundi al, consi sti endo est e en l a

vent a puert a a puert a l l evado a t r avés de Repr esent ant es de Vent as ( Vendedor as)

que se encuentran di stri bui das en t oda el ár ea geogr áfi ca del cant ón, qui en busca

sus cli ent es que ser án l os consumi dor es fi nales de l os pr oduct os de AVON.

La Repr esent ant e, está vi ncul ada con l a empr esa medi ant e un Contrat o de Co mi si ón

Mer cantil asi gnándose a cada una de el l as un t errit ori o y zona específi ca de acuer do

a su di recci ón domi ciliari a, mant eni éndose comuni cada con l a empresa a t r avés de l a

Ger ent e Zonal , en est e caso, l a I ng. Br enda Car oli na Loor Mi el es.

Por otr o l ado, Pr oductos AVON de Vent anas, cuent a con un si stema de f act ur aci ón

en r ed con AVON a ni vel naci onal , l os pr oduct os soli cit ados por l as Repr esent ant es

son r ecopil ados por l a Ger ent e Zonal y envi ados a l a empr esa para su f act ur aci ón,

l uego de l o cual se bri nda a l a Repr esent ant e un servi ci o de puert a a puert a,

entregando l os pr oductos en el domi cili o de l a mi sma.

4. 7 Di agnósti co FODA de l a Empr esa AVON del cant ón Vent anas

4. 7. 1 Análi si s del entor no de AVON S. A

Se ha r eali zado un análi si s FODA par a l a Empr esa AVON del cant ón Vent anas,

consi der ando di f erentes aspect os t ant o posi ti vos como negati vos, al i nt eri or de l a

empr esa como de su ent or no; l o cual nos l l eva a t ener una vi si ón gener al de l as

f ort al ezas, oport uni dades, debili dades y amenazas de AVON de Vent anas.

Análi si s F. O. D. A

Fort al ezas:

• Gr an vari edad de pr oduct os y con alt a t ecnol ogí a

• Vari edad de segment os

• Fi l osofí a de Servi ci o

• AVON posee credi bili dad en el mercado

• Cont act o const ant e con el cli ent e, l o que l es per mi t e ent ender sus

expect ati vas y requerimi ent os.

• Ori ent aci ón en t écni cas bell eza.

• Moti vaci ón a l as vendedor as

• Ti ene gr an cobert ura naci onal

• AVON con su si st ema de vent a ofrece l a oport uni dad de obt ener i ngr esos

pr opi os si n reali zar altas i nversi ones.

Oport uni dades:

• Est abili dad económi ca par a qui enes deseen convertirse en lí der es en vent as.

• La comer ci ali zaci ón de cos méti cos ha t eni do un gr an i ncr ement o en l os

úl ti mos años en Vent anas.

• Tecnol ogí a avanzada y con l os úl ti mos descubri mi ent os apli cados con éxi t o

han si do acept ados con benepl ácit o en Ecuador.

• Cr eci mi ent o en el Mercado

• Conveni os i nstit uci onal es

Debili dades:

• Poca capaci t aci ón y entrenami ent o por part e de l a empr esa al canal de

vent as haci a l as lí der es.

• I nadecuado recl ut ami ent o del personal

• Estrat egi as de vent a no defi ni da

• AVON Ecuador no posee un model o de gesti ón en l i der azgo aserti vo en

vent as.

• Poca experi enci a en Vent a Di rect a.

• Dej adez en l a aut o moti vaci ón en l as vendedor as

• Cart er a venci da.

• Err ónea mani pul aci ón del product o en el proceso de di stri buci ón.

• Poca demostraci ón de li der azgo en l os admi ni strador es.

Amenazas:

• Pr oduct os AVON de contrabando de l a mi sma mar ca en Vent anas.

• I ngr eso agr esi vo de nuevas lí neas de vent a di rect a.

• Deser ci ón de l í der es en vent as por f alt a de capaci t aci ón o por mej or es

oport uni dades.

• Pér di das económi cas por robos.

4. 7. 2 Obj eti vos y metas

• Defi ni r t écni cas de li derazgo en vent as.

• Det er mi nar pr oceso de recl ut ami ent o par a el personal de vent as.

• Est abl ecer un pl an de entrenami ent o par a el nuevo personal de vent as.

• Det all ar paut as de mot i vaci ón par a una mej or prácti ca de vent a.

• Gar anti zar un desempeño ef ecti vo a través de l a eval uaci ón

• Capaci t ar al personal per manent ement e.

4. 8 Fil osofí a de AVON

4. 8. 1 Vi si ón

Ser l a empr esa que mej or enti ende y satisf ace l as necesi dades de pr oduct os y

servi ci os par a l a bell eza y l a r eali zaci ón personal de l a muj er en t odo el mundo,

enal t eci endo el ví ncul o y el servi ci o personalizado, de maner a gl obal.

4. 8. 2 Mi si ón

Empoder ar a muj er es pr ocedent es de di versas r eali dades y ayudarl as a cr ear una

mej or vi da par a sí mi smas y par a sus f ami li as.

4. 8. 3 Pri nci pi os de AVON

• Pr oporci ona a muchas muj er es una oport unidad de desarroll o per sonal y una

f uent e de gananci a para que al cancen un bi enest ar y f eli ci dad.

• Si rve a mi ll ones de f ami li as gr aci as a l as di stri bui dor as al rededor de t odo el

mundo con pr oduct os de mej or cali dad

• Confí a pl enament e en l os tr abaj ador es, r econoce que el éxi t o de l a co mpañí a

depende de sus contribuci ones personal es.

• Contri buye al bi enest ar de l a soci edad con numer osas obr as soci ales

• Manti ene vi vo el espíritu AVON en t odas l as esf er as de trabaj o.

4. 8. 4 Val ores

• Confi anza.

• Respet o.

• Convi cci ón.

• Hu mi l dad.

• I nt egri dad.

4. 8. 5 Políti cas

Las repr esent ant es AVON ti enen l a oport unidad de ganar:

Co mi si ones sobr e sus vent as personal es.

Co mi si ones sobr e l as vent as de l as repr esent ant es que haya recl utado

(pri mer a gener aci ón).

Co mi si ones sobr e l as vent as de l as repr esent ant es que est as recl uten

(segunda y t ercer a gener aci ón).

Bonos de acuer do al desempeño.

MODELO DE GESTI ON EN LI DERAZGO ASERTI VO PARA LA EMPRESA AVON

CANTÓN VENTANAS

Gesti ón I LI DERAZGO EN VENTAS

a) El Lí der de vent as de AVON

b) Est abl ecer l os Objetivos

c) Las Di ez Cuali dades que debe t ener el Lí der de Vent as de AVON

d) Lo que hacen l os Lí deres de Vent as Exitosos.

e) Manej o del ti empo

Gesti ón II RECLUTAMI ENTO

a) Sel ecci onando al Equipo de Ventas.

b) El Enlace

c) Eval uando Candidatos

d) Eval uaci ón

e) Razones por l as que l as personas acept an for mar part e del equi po.

Gesti ón III ENTRENAMI ENTO

a) Mét odo de entrenami ent o

b) Ent renar al equi po de socias.

c) Cl aves par a entrenar al personal de ventas

Gesti ón I V MOTI VAR Y SUPERVI SAR AL PERSONAL DE VENTAS

a) Moti vaci ón Positi va

b) Co mo Sost ener un Alt o Desempeño

c) Guí a de sol uci ones de problemas par a lí der de ventas.

d) Aut oeval uaci ón

e) Cuent as e i ncenti vos

Gesti ón V EVALUANDO AL EQUI PO DE VENTAS

a) Comunicación

b) Dos cl aves par a el desempeño superior en AVON

Gesti ón VI COMENTARI OS FI NALES

a) Pasando del Éxit o a l a Excelencia.

b) Super ándose Como Líder De Ventas

c) Lí der de vent as perfecto

GUI A DE CAPACI TACIÓN PARA AVON de Vent anas

I. Introducción

II. Objetivo

III. Entrenar al personal de ventas

IV. Temáticas a tratar

o Autoesti ma

o Moti vaci ón Y Creatividad

o El vendedor estrella.

o Éxito-Felicidad

o Recur sos y habilidades

o Ami gos y Enemi gos del Vendedor Estrella

o Di námi cas del Curso de Capacit aci ón de Ventas

DESARROLLO DEL MODELO DE GESTI ÓN

GESTI ON I

LI DERAZGO EN VENTAS

a) El Lí der de vent as de AVON

El Lí der de vent as que se pr opone par a AVON ti ene un trabaj o cruci al, ade más de

construir vent as, l os Lí der es de vent as exitosos contri buyen si gnifi cati vament e a

ci ment ar a l a empr esa. No poseen poderes mági cos, súper natural es, son

si mpl ement e personas que han apr endi do a sacar l o mej or de l as personas con

qui enes trabaj an. Los Lí deres exit osos saben que l as necesi dades de l a

empr esa son mej or sat isfechas cuando l as necesi dades de l os mi embr os de su gr upo

son sati sf echas.

Las caract erísti cas de un líder aserti vo de AVON son l as si gui ent es:

1. Es un lí der que se respet a a sí mi smo y respet a a l os demás.

2. Es un l í der que sabe deci r que sí a l as peti ci ones que consi der a adecuadas y

sabe deci r que no, rechazar peti ci ones si n senti rse cul pabl e por esta conduct a.

3. El lí der aserti vo es aut ónomo e i ndependi ent e.

4. Asume sus errores y acept a sus li mi t aci ones.

5. Es un lí der con una buena aut oesti ma.

6. Se comuni ca de maner a efi caz, escucha si n j uzgar, ti ene consci enci a de l os

el ement os no ver bal es de l a comuni caci ón, utili za un l enguaj e r espet uoso, mani fi est a

y defi ende de modo cl ar o sus opi ni ones, acept a l as opi ni ones contrari as de l os

demás, debat e de modo r espet uoso y acepta que puede est ar equi vocado y habl a

con qui enes consi der a necesari o par a acl ar ar, perfil ar o r esol ver cual qui er pr obl ema

comuni cati vo.

7. El lí der aserti vo es proacti vo.

b) Est abl ecer l os Objetivos

Una part e i mport ant e de ser un Lí der de vent as exit oso es defi nir y al canzar l os

si gui ent es obj eti vos ( más l os que desee agr egar), est os ayudarán en l a carrera en

AVON.

Expl ot ar el poder de intuici ón.

Tomar mej ores deci si ones.

Obt ener l a mayor producci ón de otros.

Co muni carse efi cazment e con el equi po.

Recl ut ar y contrat ar a personas superi ores.

Moti var y ayudar al desarroll o del equi po de vent as.

Apr ender otras t écni cas especi ali zadas que ayudarán a ser un lí der de vent as

prof esi onal.

El lí der de vent as debe t ener l a mezcl a requeri da de atracci ón, f uerza y promesa, l a

que pueda mant ener i nt act a con ili mitada seguri dad en sí mi smo, así como l a

convi cci ón acerca del aci ert o de su posi ci ón, aun en aquell as ocasi ones

frustrant es.

c) Las Di ez Cuali dades que debe t ener el Lí der de Vent as de AVON

La cuali dad de li derazgo es casi t an difícil definirl a como l o es adquirirl a. Si n embar go,

exi st en di ez cuali dades bási cas que poseen t odos l os buenos coor di nador es de

vent as. Af ort unadamente, l a mayorí a pueden ser apr endi das, entre l as más i mport ant es

se proponen l as si gui entes:

a) Gust o por l a gent e.

b) Organi zaci ón.

c) Senti do de compr omi se.

d) Deseo de responsabili dades.

e) Persi st enci a en l a obt enci ón de met as

f) Obti ene l o mej or de l a personas.

g) Tol eranci a.

h) Fl exi bili dad.

i) Aut oanáli si s

j) Ent usi asmo.

d) Lo que hacen l os Li deres de Vent as Exitosos

En el li derazgo de vent as es i mport ant e entender no sol o que hacer, si no que no

hacer

1. No debe concentrarse en l o negati vo. La gent e apr ende de i nt ent os y aci ert os, no de

i nt ent os y errores. En vez de deci rl e a al gui en l o que hi zo mal , se l e debe deci r l o que

l e gust arí a que hi ci eran dif erent e l a próxi ma vez.

2. No se cubr en l os errores. Se ani ma a l as personas a que r eport en l a

situaci ón real. Es esencial conocer l os hechos.

3. Los buenos Lí der es de vent as moti van a l os represent ant es de vent as o

Coor di nador as AVON i ndi vi dual ment e, compar ando el desempeño de esa

persona en el pasado con el present e.

4. No hay que i nt errumpi r a l as personas. Se debe escuchar, se busca acuer do

en l o que se ha di cho o ent endi do y se verifi ca l a cl ari dad de l os mensaj es.

Sol o cuando han compr endi do a cerca de una sit uaci ón deci den acerca del curso

de acci ón a tomar.

5. No debe f all ar en t ener un pl an de acci ón. Los Lí deres efi caces r econocen l a

i mport anci a de cosas t al es como comuni caci ón cl ara, defi ni ci ón de obj eti vos

adecuada y segui mi ento.

Co mo Lí der de vent as, es i mport ant e reconocer que l a aut ori dad est á basada en el

poder de l a personalidad. Aun cuando puede est ar en el t rabaj o debi do al

conoci mi ent o, habili dad y capaci dad, sólo puede per manecer donde est a

comparti endo el conocimi ent o con otros. Est o si gnifi ca que para ser Lí der prof esi onal,

l as r el aci ones con l as otras personas son de pri mordi al i mport anci a.

e) Manej o del Tiempo

El manej o del ti empo consi st e en l a admi ni straci ón del ti empo. El buen manej o del

ti empo r esi de en est ar bi en or gani zado. Las personas que consiguen hacer l as

cosas que se pr oponen, general ment e son mej or organi zadas que l as que no. A

conti nuaci ón se exponen 15 consej os para el manej o del ti empo par a el equi po de

vent as.

1. Escri ba di ari ament e result ados específi cos y medi bl es de l o que desea l ogr ar.

2. Cada dí a, revi se l os mej ores prospect os y det er mi ne qué se puede hacer par a

acércal os a l a vent a.

3. Utili ce una li st a maestra de pri ori dades para enf ocarse en aquell o que

darán l os mej ores benefi ci os.

4. Peri ódi cament e, eval úe el trabaj o.

5. Cul mi ne l as t areas, no dej ar a medi o t er mi nar.

6. Pl anee l as ll amadas par a ahorrar ti empo y trasl ado.

7. Dej e de apl azar, eli mi ne l a i ndeci si ón. Desarrolle un enf oque de hacerl o al moment o.

8. Pl anee con anti ci pación cada semana y asi gne ti empo para desarroll ar l as

funci ones necesari as.

9. Al fi nal de cada dí a, haga una li st a de pendi ent es que no f ueron at endi dos e

i ncl úyal os en el pl an de acci ón del dí a si gui ent e.

10. Regul ar ment e anali ce el uso del ti empo. Adapte y aj ust e cuando se requi er a par a

mej or ar su efi caci a y producti vi dad.

11. I nvi ert a l as hor as necesari as par a l ogr ar el plan di ari o.

GESTI ÓN II

RECLUTAMI ENTO

El éxit o será det er mi nado más que otra cosa por l a cali dad de l as personas

que f or men part e del equi po. Es general ment e sabi do que el 50% de l os cli ent es

dej an de compr ar, debi do al represent ant e de vent as que los ati ende.

En el medi o de hoy en dí a, no se puede t ener errores de recl ut ami ent o, el éxit o ( o

fracaso) descansa compl et ament e en l os hombr os de l as personas a l as que deci di ó

uni r al equi po.

El criteri o nú mer o uno para t omar buenas deci si ones de r ecl utami ent o es saber

qué es l o que desea. Est e capít ul o t ambi én ayudará a ar mar el equi po de vent as

i deal, cl arifi cando l o que desea en una nueva contrat aci ón.

a) Sel ecci onando al Equi po de Ventas.

Al t omar deci si ones de contrat aci ón, ci ertas actitudes y hábitos r egul ares l e

proporci onan grandes posi bili dades de éxit o. Se puede hacer de un buen equi po

recl ut ando a ami gos y/ o famili ares con qui enes tenga afi ni dad y gust e trabaj ar con ell os.

Las personas con qui enes se deci da trabaj ar, deben de est ar i nt eresadas en

obt ener recursos económi cos extras a sus activi dades coti di anas y a rel aci onarse con

más personas.

El equi po debe est ar í nti mament e li gado con qui en l o sel ecci onó o l i der a, es deci r,

que l a r el aci ón de trabaj o debe ser ar móni ca, como part e f undamental del éxit o que

j unt os obt endrán.

b) El Enlace

El enl ace de i nvitación al equi po no es preci sament e un j uego de númer os.

Las habili dades I nt erpersonal es son i gualment e i mport ant es. El enl ace deber á

consi stir en una pl ática fl ui da. El candi dat o demostrará ser ani mado par a

abrirse y habl ar. Ya que de esa maner a se ti ene una buena i dea del ti po de

personas que s e desea, se debe escuchar bi en para det er mi nar cómo encaj an l as

respuest as del candi dato al criteri o que se est á buscando.

For mul ando pregunt as abi ert as (aquell as que no pueden ser cont estadas con un sí

o un no) per mitirá encontrar, qué moti va al candi dat o y l o que cada uno

desea del equi po.

Se r ecomi enda comprender l o que el candi dat o pot enci al desea de l os

compañer os. Un acuerdo sati sf act ori o ent re l as necesi dades de ell os y l os

otros, l ogrará crear una sati sf act ori a situaci ón de equi po.

A conti nuaci ón se det al l a una li st a acerca de qué hacer y qué no hacer par a r eali zar

un enl ace.

Qué Hacer.

1. Pr eparar un menú de pregunt as que deter mi ne si el candi dato ti ene l a

habili dad bási ca, experi enci a de trabaj o, actitud y moti vaci ón par a

desempeñarse exit osament e.

2. Poner mucha at enci ón a l as r espuest as proporci onadas. Cuando se sabe

específi cament e l o que qui ere l ograr, es más f ácil reconocer l as r espuest as

correct as cuando l as escuche.

3. Est ar al ert a de l a pri mera i mpr esi ón. Si se sient e a gust o y tranquilo con l a

apari enci a y l enguaj e corporal del candi dat o, es pr obabl e que l os cli ent es

se si ent an de l a mi sma manera.

4. Mant ener en ment e que el enl ace es una f orma de comuni caci ón. Puest o que

se desea un i nt ercambi o de i deas, opi ni ones y senti mi ent os entre dos personas.

5. Ofrecer un ampli o espaci o para que muestren qui enes son, si son l as

personas que mej or sati sf ace l as necesidades. Sobr e t odo, les per mi t e

i mprovi sar e i r con l a corri ent e. Est o l e dará a una buena i dea de cómo

serán en una situaci ón de vent as real.

6. Hacerl es pr egunt as acerca de l as experi enci as de trabaj o ant eri ores,

especi al ment e enf ocándose en l o que ell os consideran sus habili dades fuert es.

Que no hacer.

1. Ser demasi ado r ápi do par a prej uzgar. La habili dad para def ender es una aptit ud

que el ude l os esf uerzos ci entífi cos que l as personas han desarroll ado

para medi rl a. Mant enga l a ment e abi ert a a l a i dea de que cada candi dat o

pudi era ser l a persona, correct a, pero mant enga l a pri mera i mpresi ón en ment e.

2. Fall ar en not ar l as caract erísti cas que per mi t en a l as personas a

di sti nguirse en f or mas úni cas y t al vez i nesperadas.

3. Buscar personas ― mol deadas‖ y que refl ej en una i magen semej ant e a qui en

sel ecci ona.

4. Consi derar a cual qui era que sea i ncapaz de verl e di rect o a l os oj os. El

nervi osi smo es acept able, pero l a evasi vi dad en pal abra o modal no l o es.

5. Confi ar sol o en l a i nt uici ón, no puede comet er errores al for mar el equi po de

vent as.

c) Eval uando Candidatos

Es cl aro que l a deci si ón de recl ut ami ent o es esenci al para el éxit o. La mej or f or ma

de predecir el comportami ent o fut uro es vi endo el desempeño en el pasado.

En l as si gui ent es páginas se muestra cómo eval uar a un candi dat o, par a l o cual

se debe anali zar det eni dament e si l a persona ti ene l as habili dades par a el car go,

así como l a actit ud para trabaj ar en el ambi ent e que l e ofrece AVON del cant ón

Vent ana.

Par a empezar se debe conocer l o que se r equi ere del trabaj o y l uego

consi derar l as experi enci as de cada candi dat o en t ér mi nos de esos r equeri mi ent os.

Al cont est ar l as pr egunt as; gradual ment e, la i magen de l o conveni ent e del

candi dat o para el puest o empezar á a for marse.

d) Eval uaci ón

1. El soci o de vent as requi er e l as si gui ent es caract erí sti cas y capaci dades.

a. Amabi li dad y persuasión

b. Buena pr esent aci ón e hi gi ene

c. Capaci dad de comuni caci ón, es deci r propi edad al habl ar.

d. Actit ud ent usi ast a.

e. Seguri dad en su persona.

Después de haber entabl ado una conversación con el candi dat o, s e anali za que

él cumpl a con l as característi cas requeri das. El si gui ent e cuadro l e ayudará a r eali zar el

análi si s y t omar deci si ones. Par a ell o se debe r esponder a l o si guient e: ¿puede él

hacer el trabaj o? ¿Hará el trabaj o?

2. En una escal a del 1 al 10 ( si endo 10 el más al t o), se califi ca a cada

candi dat o en l as si guient es áreas:

Nº

ANTECEDENTES

COMO ENCAJA EN LAS NECESI DADES DE AVON

1.

¿Cuent a el/l a candi dato (a) con l os el ementos

esenci al es de fuerza de personali dad: cari sma, energí a,

comuni caci ón, deci si ón?

2. ¿Ti ene altos est ándar es de l ogros?

3. ¿Es competiti vo?

4. ¿Es cui dadoso (a)? ¿Ve l os posi bl es ef ect os de sus

acci ones?

5. Conf or ma su acercami ent o para corresponder a l a

personali dad i nvol ucrada

6. ¿Es fl exi bl e?

7. Ti ene alt a t ol eranci a al rechazo? ¿Qué t ambi én se

mant endrá ant e ret os difícil es y no se r endi rá después de

encontrar negati vas?

8. ¿Ti enen ti no al expli car ideas compl ej as en tér mi nos si mpl es

utili zando ej empl os?

TOTAL DE PUNTOS

Si el resul t ado sobr e pasa del 60%, el candi dat o ti ene posi bili dades de ser part e

del negoci o.

e) Razones por las que l as personas aceptan formar parte del equi po.

1. Logros.

2. Parti ci paci ón.

3. Pr emi os.

4. Moti vaci ón.

5. Hor ari o fl exi bl e

6. Independenci a.

7. Reconoci mi ent o.

GESTI ÓN III

ENTRENAMI ENTO

Una vez contrat ado al equi po de vent as, se reali zará el entrenami ento.

El entrenami ent o va a f avor ecer en el pr oceso, par a que l a persona sel ecci onada

apr enda a desempeñar sus l abor es i mpli cándose en escenari os act ual es. El

entrenami ent o se t or na esenci al cuando el candi dat o, ha t eni do poca experi enci a o el

trabaj o de vent a l e es t ot al ment e nuevo. Para ell o exi st en vari as técni cas, per o una

que se apli ca con mayor éxi t o es el mét odo de l os cuatro pasos que a conti nuaci ón

se det all a:

a) Mét odo de entrena mi ent o

1. Pr epar e al candi dat o (a).

2. Muéstrel e el trabaj o.

3. Póngal o a pr ueba.

4. Sí gal o en l a pr ácti ca.

El si gui ent e es un mét odo al t ernati vo que se puede apli car:

1. El i nstruct or di ce y hace.

2. El i nstruct or di ce y el candi dat o hace.

3. El candi dat o di ce y el instruct or hace.

4. El candi dat o hace y dice.

Si l a capacit aci ón f ue ef ecti va, se podr á observar:

Ca mbi o de conduct a en el personal

I mpact o posi ti vo en l a pr oducti vi dad de l a empr esa AVON

Mej orí a en el desempeño después del entrenami ent o.

b) Entrenar al equi po de socias.

Par a entrenar al personal de vent as se empi eza haci éndol es sentir conf ort abl es trat ando

con otras personas (client es pot enci al es) y conti nua haci éndol es sentir cómodos con

l os que ell os est án vendi endo (el product o). Par a ell o debe conocer l os si gui ent es

punt os que se t ocan pr of undament e en el manual de Soci as AVON.

Los benefi ci os cl ave del product o o servi ci o.

Hacer cont act os i níci al es.

Califi caci ón de prospectos.

Manej o de obj eci ones

Ci erre de vent a

Est o l e ayuda a t ener más conoci mi ent o de sus f unci ones y desarrol l a un ambi ent e de

confi anza entre l os mi embr os de l a empr esa y sus cli ent es, además genera compr omi so

en el cumpli mi ent o de met as y obj eti vos, l ográndose el empoderami ent o del líder de vent a.

Si n embar go, no se debe per der de vi st a que no t odos l os empl eados apr enden a l a

mi s ma vel oci dad y que hay al gunos que necesi t an más ti empo que ot ros par a

apr ender; por l o que es necesari o ayudarl os a que est o suceda por el bi en de l a

empr esa.

c) Cl aves para entrenar al personal de ventas

Par a t ener una f uerza de vent as de pri mer a, es necesari o entrenar al personal y así

l ograr que l os cli ent es se i ncrement en en proporci ón a l a cali dad de at enci ón que

ofrezca el represent ante que l o ati ende.

He aquí cuatro cl aves par a ayudarl e a entrenar a represent ant es de vent as.

1. Invol úcrel os desde el pri nci pi o. Más que habl ar a l as soci as, hay que

per mi tirl es parti ci par. Est udi os psi col ógi cos muestran que aun personas muy

ast ut as f all arán al aprender si n l a i nstrucci ón adecuada. Un component e

i mport ant e de i nstrucci ón adecuada es una i nt eracci ón si gnifi cati va entre l os

invol ucrados en el aprendi zaj e.

2. Hay que asegur arse de que t odas t engan un ment or. El mej or ment or es

al gui en que sea un maestro en l a acti vi dad que est á si endo enseñada. Las

personas nuevas necesitan aprender de al gui en experi ment ado, pues si n

experi enci a l o parti cul ar de su pr oduct o o servi ci o no puede ser comuni cado.

Hay que per mi tirl es observar en acci ón a ust ed o al menos que haya si do

sel ecci onado.

3. Debe consi derarse el entrenami ent o conti nuo. La cl ave para el éxito r epeti do y

creci mi ent o sost eni do es una mej ora const ant e de habili dades y

conoci mi ent o. Los t ri unf ador es si empr e trabajan más en ell os mi smos que en el

trabaj o.

4. No se mi ni mi za el i mpact o personal de qui en conduce el entrenami ento. Se debe

mostrar esf uerzos para nunca perder l a confi anza en sí mi smo,

ent usi asmo, deseo de ayudar. Todo l o que se haga o se di ga será notado.

GESTI ÓN I V

Moti var y supervi sar al personal de vent as

La si gui ent e i nf or mación dará el mat eri al para construir l os cimi ent os de una

sóli da estruct ura de vent as. Se apr ender á como est abl ecer una at mósf er a de

respet o mut uo. Y se verá que poni endo at enci ón const ant e al personal,

se obt endrá l a i nf or maci ón necesari a para tomar deci si ones de cali dad.

a) Moti vaci ón Positi va

Co mo l í der de vent as, puede moti var a l a fuerza de vent as de muchas maner as.

Innumerabl es est udi os y experi enci as personal es de supervi sores de vent as

exit osos han pr obado r eit eradament e que el ogi ar al personal por su

comport ami ent o deseabl e es mucho más ef ecti vo para i ncrement ar y mant ener l a

producti vi dad que l a críti ca y búsqueda de fall as.

Dar un Buen Ejempl o

Un r efrán muy conoci do es: “ No puedo escuchar l o que d i ces porque t us acci ones

suenan muy f uert e”. Est o si gnifi ca que l a maner a de conducirse el ser humano,

da un ej empl o cada día y de cada maner a. Real ment e no i mporta l o que se di ga-

es l o que haga l o que cuent a.

La supervi si ón ef ecti va requi ere una combi nación de cuali dades personal es que guí en

el comport ami ent o. El obj eti vo debe ser dar un ej empl o de excelenci a en vent as.

La si gui ent e li st a de cuali dades ayudará a dar un buen ej empl o al equi po de Soci as.

Pl ati car con l as Soci as, nunca ol vi de sus necesidades.

Mostrar cuant o i mport an como personas.

Mant ener el compr omi so con l as sol uci ones y nunca per mitir que el mal

desempeño pase i nadverti do.

Enf ati zar en el trabaj o en equi po y l a cooperaci ón.

Ej emplifi car una actitud de servi ci o dando apoyo al equi po tant o dentro

de l a organi zaci ón como con l os cli ent es.

Respet ar l as diferencias entre l os mi embr os del equi po y enseñarl es a

capitali zar sus fortal ezas y a mej orar en sus puntos débil es

Tr at ar a l as personas ordi nari as como si fueran extraordi nari as.

Enseñar a l os mi embr os del equi po, medi ant e el ej empl o, a trabaj ar tant o dur o

como ast ut ament e.

Hacer buen uso de l os recursos, t al es como ti empo y di nero para gastos.

Per si stir ant e l os obst ácul os, encontrando maner as de trabaj ar al rededor de l os

obst ácul os.

Act uali zar const ant ement e el conoci mi ent o del product o y l as condici ones del

mer cado.

Mant enerse enf ocado en l os obj eti vos defi ni dos, t ant o i ndi vidual ment e

como l os del equi po.

Per manecer abi ert o a la retroali ment aci ón, en especi al l as críti cas constructi vas.

Mant ener a todos (i ncl uyéndose) ambi ci osos.

b) Co mo Sost ener un Al to Desempeño

Ll evar al personal hast a el i nfi nito en cada oport uni dad que t uvi era, es una de l as

mej ores maner as de sost ener una alt a productivi dad en el negoci o.

Los mej ores representant es nunca trabaj an sól o por el di nero. Ell os t ambi én ansí an

reconoci mi ent o y sat isfacci ón de su ego. La buena supervisi ón de est as

personas es en mucho senti do común: Por eso es necesari o que se l es di ga l o que se

espera de ell os/ as, hay que entregarl e l as herrami ent as necesari as y entrenami ent o

sufi ci ent e para l uego dejarl os sol os.

He aquí tres cosas par a ayudar a l os represent ant es de vent as a mant ener un al t o

desempeño.

1. Nunca separe l as responsabili dades de l as obli gaci ones. Si se da

aut onomí a a l os mej ores represent ant es, es necesari o asegur arse de que

ell os conti núan cumpliendo t odas sus met as de desempeño. Par a el ef ect o

es pr eci so eval uarl o, par a conocer sus avances. Cada r epresent ant e

de pri mer ni vel necesita un i nstruct or y un asist ent e par a ayudarl e a sost ener

el desempeño. Es i nel udi bl e darl e a l os col abor ador es l o que necesi t an,

par a un mej or desempeño.

2. Reconocer const ante ment e el trabaj o bi en hecho. Mant ener i nfor mado al

personal. Nunca debe i gnorarl os. Lo r ecomendabl e es que pase más ti empo

con ell os, en cada oport uni dad, habl e acerca de su desempeño y mant enga

su ―quehacer‖ al mí ni mo. Hay que cel ebrar cada vez que se cumpl e una met a.

3. Cr ear un a mbi ent e de éxit o. Proporci onar entrenami ent o adi ci onal a l os

mej ores represent ant es y mant enerl os moti vados y con r et os. El espaci o

mayor en l a vi da es el espaci o para mej orar. Mant enga el ambi ent e ll eno

de oport uni dades y alt a ener gí a. Las personas buenas nunca pueden ser

sobr e entrenadas.

c) Guí a de sol uci ones de problemas para lí der de ventas.

PROBLEMA DE

DESEMPEÑO

POSI BLE SOLUCI ÓN

Las vent as están

cayendo

Pedi r a l os empl eados i deas para resol ver el pr obl ema.

Locali zar l as razones de l a caí da en l as ventas y at acar

l os probl emas con una estrat egi a nueva. Sea proacti vo.

Las personas

rehúsan

habl ar del

pr obl ema.

Mant ener el cont act o, est o per mit e construir

comuni caci ón y observar d e pri mera mano lo que

sucede. Las personas se sentirán a gust o de

recurrir al j ef e si saben que su trabaj o es entenderl os

y apoyarl os.

Falta de

moti vaci ón.

Or gull o y reconoci mi ent o son l os mej ores

moti vadores. Est o puede ayudar a crear presión de

gr upo, que gui ará a l os i ndi vi duos haci a una

producti vi dad mayor.

Los cambi os

necesari os no

se están

haci endo.

Tener una si ncera conversaci ón con l as personas

que se resi st en y expli car l as razones para el

cambi o. Ll egar a un acuerdo para adquirirl o o

darl e al cambi o una oport uni dad.

Pér di da de

credi bili dad

como

supervi sor.

Revi sar l as prácti cas. Pedi r retroali ment aci ón del

equi po. Invitar a di sentir. Revi sar l os obj eti vos y

compr obar si aun son reali stas. Momi fíquel os si es

necesari o.

La Moral baj a.

Per mitir al equi po saber donde encaj an en el

panor ama t ot al. Darl es una mi si ón. Ret arl os a cumplir

met as. Ref orzar l a sensaci ón de pert enecer a una

organi zaci ón tri unf adora.

d) Aut oeval uaci ón

Vei nt e descri pci ones que ayudan a medi r l os pri nci pios de

supervi si ón y moti vaci ón, l o recomendabl e es que se eval úe primer o l a

persona encargada de supervi sar a l as li deres para reali zar l as correcciones de

errores y ser un ej empl o a i mitar.

DESCRI PTORES

Excel en

te

Pr omed

io

Necesit

a

mej orar

1. Val or y convi cci ón

2. 2. La habili dad de ver l as cosas desde l a perspecti va

3. 3. La habili dad de crear y manej ar el cambi o.

4. 4. Persi stenci a y resi stencia

5. 5. Met as y expect ati vas reali st as.

6. 6. Senti do del humor.

7. 7. Confi anza en sí mi smo y en otros.

8. 8. Habili dades para tomar deci si ones dòli das

9. 9. La sabi duría de usar el poder sensat ament e.

10. 10. Compr omi so( si n est o lo demás carece de senti do )

11. 11. La habili dad de comuni car mi s i deas

12. 12. Respet o – tant o propi cio como de l os demás

13. 13. Un propósito ori ent ado por met as.

14. 14. Cooperaci ón de t odos los ni vel es dentro de l a organ-

15. 15. Di sci pli na, control a el comport ami ent o.

16. 16. Habili dad para reconocer el val or de l os demás.

17. 17. El deseo de el ogi ar a otro por un trabaj o bi en hecho

18. 18. Habili dades superi ores para escuchar.

19. 19. Habili dad para tomar riesgos

20. 20. Busca sol uci ones a l os probl emas

e) Cuent as e Incentivos

El personal de vent as, por defi ni ci ón, es competiti vo. Necesit a ser desafi ado y

necesita obj eti vos a l os que pueda aspi rar. Una maner a de ayudar a

mant enerl os moti vados y producti vos es utili zando cuot as bi en di señadas, que l es

per mi t a ganar conf orme a l os esf uerzos que reali za t odo el equi po.

GESTI ON V

EVALUACI ÓN AL EQUI PO DE VENTAS

La eval uaci ón al equi po de AVON es necesari a par a conocer el desempeño de l os

mi embr os del equi po, det ect ar f al enci as y mej or ar el trabaj o.

Medi ant e l a eval uaci ón de desempeño es posi bl e descubri r no sól o a l os e mpl eados

que vi enen ef ect uando sus t ar eas por debaj o de un ni vel sati sf actori o, si no t ambi én

averi guar qué sect ores de l a empr esa r ecl aman una at enci ón i nmedi at a de l os

responsabl es del entrenami ent o.

Es conoci do que l a producti vi dad puede ser i nt egrada en el si stema de vent as,

casi i nst ant áneament e. Las eval uaci ones proporci onan una manera de segui r el

progreso de t odo su grupo. La mi s ma debe r eali zarse per manent ement e, par a corregi r

a ti empo l as ci rcunst anci as negati vas que i mpi den un t r abaj o efi ci ent e y moti vador.

Se l a r eali za, apli cando l a observaci ón, l a mi s ma que se l a desarroll a en el si ti o de

trabaj o par a verifi car donde hay evi denci a de t r abaj o i nefi ci ent e, t ales como excesi va

pér di da de cli ent es, daños de equi pos, atraso con r el aci ón al cr onogr ama, per di da

excesi va de mat eri a pri ma, númer o acentuado de pr obl emas di sci pli nari os, al t o

í ndi ce de ausenti smo, entre otros.

Un f act or i mport ant e a eval uar es l a comuni caci ón, puest o que es pri mor di al par a el

cr eci mi ent o i nstit uci onal y personal .

a) Comunicación

“La comuni caci ón l o es t odo‖. Tant o par a admi ni strador es como par a el personal

de vent a, l os mi s mos deben est ar en comuni caci ón const ant e con el equi po; est a se

l ogr a a t r avés de l l amadas t el ef óni cas r egul ar es y haci endo acompaña mi ent os en

vi sit as de vent as

En comuni caci ones f ace t o f ace, l o mej or es dej arse conocer como una persona

―real‖. Se Escucha bi en y se pi de l a opi ni ón frecuent e. Se Pone at enci ón a l o que

di cen. Se debe conocer l a fil osofía personal y l as f ort al ezas. Ent enderl es es

probabl ement e el f act or más i mport ant e para consegui r que obt engan l ogros

durant e un l argo peri odo.

Par a el ef ect o, marcar las razones si gui ent es par a eval uar cuánt as de ell as se apli can

para una comuni caci ón cl ara con el personal .

Se pi de o se proporci ona i nf or maci ón concerni ent e a:

Ca mbi os ocurri dos en el negoci o (especi al ment e aquell os a que af ect an las

vent as.)

Event os y tendenci as en el merado.

Met as del negoci o y cómo se est án cumpli endo.

Deci si ones pendi ent es (i nvol ucrarl os l o más posibl e)

Retroali ment aci ón acerca de su product o y l os de l a compet enci a.

Si se apli can t odas l as r azones se puede ent ender que exi st e una co muni caci ón

efi ci ent e y coher ent e a l as necesi dades de l a empr esa par a el cumpl i mi ent o de l os

obj eti vos y met as pr opuest as. En est a f ase es i mport ant e cont ar con r egi stros que

ayuden a control ar el númer o de cl i ent es y el númer o de asesor as que f or man part e

del equi po cada dí a, semana y mes.

MATRI Z PARA EL CONTROL DE CLI ENTES.

COORDI NADORA AVON Ár ea Semana Report e

Nº. d m a

FECHA

APELLI DOS Y NOMBRES

DEL CLI ENTE

CI

UD

AD

NU

EV

O

Nº

CITA

Nº

TELEFON

O

PE

DI

DO

CONTACTO

PERSONAL

COMENTARI O

S

Tot al de vi sitas a l a semana

Tot al de vi sitas al mes

Tot al de vi sitas al año GERENTE ZONAL

MATRI Z PARA EL CONTROL DEL PERSONAL DE VENTAS

COORDI NADORA AVON Ár ea Semana Report e

Nº d m a

FECHA

APELLI DOS Y NOMBRES

DEL VENDEDOR

CI

UD

AD

NU

EV

O

Nº

INGRESO

Nº

TELEFON

O

PE

DI

DO

CONTACTO

PERSONAL

COMENTARI O

S

Tot al de vendedoras a l a semana

Tot al de vendedoras al mes

GERENTE ZONAL

Gesti ón y Li derazgo Asertivo

b) Dos cl aves para el dese mpeño superior en AVON

Muchas cosas se suman par a l ograr un desempeño superi or, per o dos

caract erísti cas cl ave son l as más comunes en i ndi vi duos que sobr esal en como

represent ant es de vent as.

a) Consi st enci a.

En un represent ant e de vent as superi or, l a consist enci a si gnifi ca:

a) Mant ener una actitud positi va – aun cuando l as cosas no van bi en.

b) Hacer del prospect o una acti vi dad coti di ana.

c) Est abl ecer alt os est ándar es de desempeño y mant enerl os.

d) Pr oporci onar i nf or maci ón correct ament e y con hechos.

e) Ser consi derado por los cli ent es como un ali ado que puede ayudar a

resol ver sus probl emas.

f) Hacer el ci erre de l as vent anas adecuado l as necesi dades y benefi ci os.

b) Persi st enci a.

Persi st enci a en vent as si gnifica:

a) Hacer t odo el trabaj o de vender (i ncl uyendo el trabaj o de escritori o).

b) Segui mi ent o si st emáti co con t odos l os prospectos.

c) Sati sf acci ón emoci onal de consegui r l a vent a.

d) Uso efi ci ent e de l os recursos, i ncl uyendo el ti empo.

e) Tr abaj ar alrededor de los obst ácul os hast a que el probl ema sea resuelt o.

Gesti ón y Li derazgo Asertivo

f) Act uali zaci ón const ant e del conoci mi ent o y del mer cado.

En l as eval uaci ones enf ati zar l a consi st enci a y l a persi st enci a. Mant ener a l a fuerza

de vent as enf ocada en est as dos cuali dades har á una dif erenci a positiva en el desarroll o.

GESTI ÓN VI

COMENTARI OS FI NALES

“ El que ti ene i magi nación, con qué f acili dad saca de l a nada un mundo”

Gust avo Adolf o Bécquer

Par a ser un lí der ef ecti vo, necesita eval uar l o que est á haci endo en t ér mi nos de

responsabili dad, no de gl amour. Pr eocuparse más por l a verdad de cada

sit uaci ón que por l a opi ni ón de otros.

Poner at enci ón en l a producti vi dad a l argo pl azo, más que en l os al ti baj os

tempor al es. Est ar preparado par a acept ar l a r esponsabili dad en l os fracasos,

así como para acept ar el el ogi o por l os éxitos.

L a mayor responsabi li dad es confir mar hacia donde se di ri ge con el equi po de

vent as, y de cómo s e l es va a ayudar a ll egar ahí. Como l í der debe pr eocuparse

acerca de l a estrat egi a y l a ej ecuci ón. El trabaj o es al canzar l as met as defi ni das por

l os líderes y por l a propia organi zaci ón.

a) Pasando del Éxit o a la Excelencia.

Hast a ahor a se ha concentrado l a i nf or maci ón bási cament e en cómo t ener

éxit o como l í der de vent as compet ent e. Es ti empo de enf ocarse en cómo ser

excel ent es.

El éxit o depende grandement e en l a habili dad de atraer y ret ener al mej or

equi po de vent as. Este es uno de sus mayor es desafí os. Las habili dades

par a l as r el aci ones int erpersonal es t endrán un i mport ant e papel par a mant ener a

l as mej ores personas pr oduci endo al ni vel de sus capaci dades.

b) Superándose Como Lí der De Ventas

Mant ener l a pasi ón, aument ar l a sati sf acci ón y medit ar en el propósito, son aspect os

i mport ant es que se deben mant ener para una actitud opti ma, que l e per mit a ll egar al

éxit o.

Aquí est án al gunas recomendaci ones para el líder del negoci o con el fi n de mant ener el

fl uj o de l as cosas en l a di recci ón correct a.

A. Mant enga l a Pasi ón

1. Bási cament e, ame l o que hace.

2. Hágal o por propi as razones.

3. Se hall a i nmerso en el trabaj o y en el negoci o.

4. Const ant ement e encuentre for mas para mej orar l as habili dades.

5. Di vi ért ase

B. I ncrement e l a Sati sfacci ón

1. Busque expandi r l os hori zont es y experi enci as personal es.

2. Busque ment ores y apr enda de ell os.

3. Escúchese así mi smo

4. Lea t emas moti vadores y esti mul ant es

5. Expl ore nuevas áreas y consci ent ement e acepte nuevos ret os?

C. Vuel va a Pensar el Propósito

1. Tome ti empo necesario para admi ni strarse así mi smo.

2. Acl are su propósit o princi pal (tant o personal y pr of esi onal.

3. Refl ej e sus val ores y priori dades.

4. Decl are l a mi si ón personal.

5. Fest ej e su si ngul ari dad.

c) Lí der de vent as perfecto

Los lí deres de vent as her edan, capacit an a personas or di nari as a qui enes ayudan a

ser extraordi nari as. Ellos t oman di versas personali dades y l as mol dean en un

equi po sóli do y efi ci ent e. Ell os marcan l a paut a con el ej empl o personal y

si empr e proporci onan desafí os nuevos.

Ell os nunca usan l a vent a f orzada, pero si empr e l o est án trat ando. Ell os

genui nament e se i nt eresan en su equi po.

Es a través del i nterés genui no en l os demás que l os l í der es de vent as

perf ect os l ogran un mayor i mpact o, contri buyendo al creci mi ent o de l as personas y al

éxit o del negoci o.

GUI A DE CAPACI TACIÓN PARA

AVON DE VENTANAS

V. Introducción

La soci edad en l a cual s e est á i nmerso, se ha converti do en un gi gant e

mer cado que demanda i nfi ni dad de sati sf act ores, no solament e bi enes

tangi bl es o de consumo, si no con mayor i nsi st enci a se demanda de un

concept o i nt angi bl e llamado ―servi ci o‖, o di cho de otra manera el consumi dor

moder no requi ere para adqui rir un product o, de l a l abor de convenci mi ent o que

l e dé el val or agregado al product o.

Todos negoci an a di ari o, negoci an con qui enes venden y quienes compr an,

est a acti vi dad es el campo de domi ni o del vendedor; est a guí a ti ene l a

fi nali dad de despert ar en el Vendedor el deseo de super arse, de convertirse en

l a pal anca de desarrollo de l a f amili a, soci edad y el mot or que i mpul se a t odo el

equi po de vent as a conservar el li derazgo que se desea l ograr y est ar acorde

con l a Vi si ón y Mi si ón que AVON de Ventanas ha i dentifi cado para su gent e.

Se ti ene l a cert eza de que l a capacitaci ón generará l a cult ura necesari a par a

que el equi po de ventas, evol uci one conf orme a l os cambi os que est á soci edad

di námi ca demanda de él, s e pr et ende que est a guí a sea una de l as bases

par a el desarroll o profesi onal ; se espera que el esf uerzo cubra sus expect ati vas.

VI. Objetivo

Baj o el r ecorri do de l a guí a l os ( as) vendedor es ( as), serán capaces de

i dentifi car y val orar l a nat ural eza de su prof esi ón si endo conscient es de ser un

mecani smo acti vo dentro de l as necesi dades soci al es de su ent orno además de:

Anali zar l as vent aj as de ser un Vendedor (a) Estrell a de AVON de Ventanas.

Identifi car cuál es el ement os o r ecursos l e son pr oporci onados por l a

empr esa y cuál es l a aport aci ón reali zada por él o ell a.

Det er mi nar que él / ella es part e f undament al para el l ogro de l os

obj eti vos de l a empr esa.

Reconocer que el ser humano es un tri unf ador de naci mi ent o.

Gener ar una mayor val oraci ón de su activi dad (vent as) y l a di gni dad

que ell a enci erra.

Aument ar el ni vel de aut oesti ma, val orando t ambi én su l abor dentro

de l a soci edad y l a empr esa, gener ando un cli ma de moti vaci ón

para el l ogro del i ncrement o de l as vent as.

VII. Entrenar al personal de ventas

El cont eni do de l a guí a de entrenami ent o se r el aci ona con l os ant ecedent es

gener al es de AVON de Vent anas, sus pl anes, políti cas y pr ocedi mi ent os, con

infor maci ón del producto en r el aci ón con sus caract erísti cas, usos, vent aj as, ár eas

de pr obl emas, part es, servi ci os, garantí as, empaque, condi ciones de vent a,

promoci ón y di stri bución; así como l os mét odos de vent as. omo personal de

entrenami ent o de ventas usar á conf erenci as, pel ícul as, t ext os, manual es, ej erci ci os

si mul ados, películ as, demostraci ones, casos y entrenami ent o prácti co.

El entrenami ent o nunca t er mi na. La cl ave para ll egar a l as metas deseadas y

per mitir a su personal que mej ore const antement e, es el entrenami ent o conti nuo.

AVON de Vent anas crecer á si se ar ma de un equi po de personas que se

esf uerzan más en mej orar en su trabaj o. El papel de l a empr esa es ent onces darl es

cada oport uni dad para apr ender y crecer.

Di agrama. Tér mi nos sel ecci onados, en relaci ón con el entrenami ent o de

vent as:

Conoci mi ent o del

product o

Admi ni straci ón del ti empo y l os territori os

Capaci dad de

persuasi ón

Destreza para negoci ar

Búsqueda de client es

Conoci mi ent os bási cos

de l os negoci os

Pr opuest a por

escrit o

Vent as por t el éf ono

VIII. Temáticas a tratar

4.1 Autoesti ma

La aut oesti ma es el jui ci o general acerca de sí mi smo, l a medi da en que se

agrada a sí mi smo cada persona en parti cular. Es un sil enci oso respet o por uno

mi smo; es l a sensaci ón del propi o val or. Es cuando uno l o si ent e en l o pr of undo de

su ser y se al egra de ser qui en es.

Si bi en el ni vel de aspiraci ón de cada persona det er mi nada en gran medi da l o

que cada persona consi dera, éxit o o fracaso y en consecuenci a l o que i ncrement a o

mer ma su aut o esti maci ón, exi st e otro f actor que t ambi én i nfl uye de maner a

i mport ant e en ell a: l a hi st ori a de éxit os y fracasos del suj et o.

El darse cuent a de cómo se es r eal y profundament e, es l a ll ave par a t ener una

personali dad sana, exitosa y creati va. La alt a aut oesti ma es un prerrequi sit o par a

confi ar en el propi o organi smo, l a guí a de su vi da. Sól o una persona que se ama

y respet a es capaz de r eali zar t odo su potenci al; es un pr oceso que dí a a dí a

ll eva a l a persona a su tot al reali zaci ón; a su pl enitud humana.

La aut oesti ma l egíti ma, que es l o que a AVON i nt eresa aquí y ahora, se r efi ere a

l o que uno pi ensa de sí mi smo en pri vado y no al hecho de poder present ar

una buena f achada o acumul ar ri queza o posici ón soci al.

4. 1. 2 La Aut oesti ma en l as rel aci ones interpersonales

El ―yo soci al‖ se manifi est a a través de l a r el aci ón con otros y con el medi o.

Ni nguna persona se r eali za sol a, si no a través de otras; si n l os demás no habrí a

espej o, refl ej o, ni qui en mostrará otra f or ma de vi da real. Aquí cobra rel evanci a el

darse cuent a que es más f ácil ver l as f all as en el otro que en sí mi smo y es

más f ácil ―cul par‖ al otro, que darse cuent a y pr eocuparse por l o propi o.

Según sea l a aut oesti ma, así van a ser l as rel aci ones con l os demás;

aut oesti marse ll eva a esti mar a l os demás. En t odas l as r eli gi ones y fil osofí as se

encuentra: ― Ama al próji mo como a ti mi smo‖, ― Haz con l os otros l o que qui eras

par a ti‖, ― No hagas a otros l o que no qui eras par a ti‖, et c. Es en sus r espuest as y

actitudes como se va conoci endo l a persona; a través de t odos l os papel es que

vi ve es como ti ene que i r descubri endo, conoci endo, acept ando, respet ando, así

como l o hace con ella mi sma. Todo est o lo hace crecerl a hace crecer, ya que

ti ene l a oport uni dad de desarroll ar su persona y compr ensi ón. Es t erri bl e pensar

que hay gent e que muer e si n haberse dado cuent a de t odos sus t al ent os,

si n descubrirl os ni i ncrement arl o.

El hombr e f racasará en sus r el aci ones si no puede t ener buenas r el aci ones

consi go mi smo. Si ti ene probl emas con l as personas empezar á por r esol verl os

medi ant e un apr eci o críti co y honest o de sí mi smo. Debe r econocerse l o que

uno se r eserva: Temores, al egrí as, dudas y senti mi ent os, haci éndose responsabl es

de ell os para que no i nterfi eran en l as rel aci ones con l os demás.

4. 2 Moti vaci ón Y Creatividad

Con frecuenci a l a moti vaci ón se enti ende como el ef ect o de al guna f uerza

ext erna al i ndi vi duo que l o i nvit a o mueve a r eali zar det ermi nada acci ón,

conduct a o una t area det er mi nada. Est e ti po de moti vaci ón es t empor al y

poco ef ecti va. Se est á muy acost umbr ado a r eci bir un pr emi o o un casti go si se

hace o no al go que se desea. Est os estí mul os si bi en pueden f unci onar par a

obt ener l o que se desea, a l o l argo del ti empo se encuentra que si est os

estí mul os f alt an, pareci era que l a vi da pi er de senti do, o que l as cosas se

vuel ven aburri das y no l e encontramos sabor a nada. En ocasi ones l as

personas buscan crearse nuevos estí mul os como puede ser comprarse al go par a

moti varse, trabaj an durament e para conseguir est o que se prometieron o que l os

demás l e ofrecen.

La moti vaci ón debe ent enderse como una fuerza i nt erna que nace dentro de l a

persona y que l o i mpul sa a r eali zar cualqui er acti vi dad con ent usi asmo muy

entregada generando en él un est ado de sati sf acci ón, de l ogro y bi enest ar, t odo

est o a su vez vuel ve a pr oducir más f uerza i nteri or convirti éndose así l a motivaci ón

en un pr oceso di námi co. Si est a f uerza se conserva por l argos peri odos de ti empo

puede ll evar a l a persona a un pr oceso creador, transf or mador y producti vo en t odas

l as áreas de su vi da.

Las personas buscan l a moti vaci ón i nt ernament e o af uera de ell os. Mucho

depende de su pr opia val oraci ón, de su aut oesti ma y sobre todo encontrar el

cami no del desarroll o personal.

La creati vi dad es un r ecurso y una capaci dad de l os seres humanos que per mi t e

ll evar a l a r eali dad t odo aquell o que se imagi na, hay una gr an capaci dad de

soñar, de ― ver‖ l o que se desea t ener, hacer, deci r, y l a gran capaci dad de

transf or mar esas i deas en cosas concret as.

4. 3 El vendedor estrella.

La acti vi dad de vent as r equi ere el est ar si empre al ert a, buscando nuevas met as y

cami nos, y es al go t otal ment e opuest o a l a r uti na y l a expect aci ón. De est o se

desprende que l a profesi ón de l as vent as est á di señada par a aquell as personas

que evol uci onan const ant ement e, que saben afront ar y vencer l os r et os

encontrados en el cami no y que sati sf echos consi go mi smos procuran sit uarse

como l os vencedores.

El personal que l abor a dentro del depart ament o de vent as de AVON de

Vent anas cuent a dentro de sus r ecursos con un pr oduct o de ópt i ma cali dad, de

reconoci do presti gi o a ni vel t ant o naci onal y l o más i mport ant e cuent a con l a

creati vi dad necesari a par a ser el compl ement o i deal de est a empr esa.

Al r efl exi onar sobre el por qué son Vendedor es Estrell a, algunos pensar án

que f ue l a casuali dad l a que l os traj o a est a prof esi ón, otros dirán que f ueron

moti vados porque en l a mayorí a de l as pr of esi ones l as acti vi dades son r uti nari as,

pero habrá qui enes di gan que est aban cansados de buscar una oport uni dad de

l ograr sus expect ati vas y en est e últi mo gr upo est án l os Vendedores de AVON de

Vent anas, el vendedor que cae en l a r uti na no sól o se est anca, si no que r etrocede

en l os result ados de su trabaj o.

¿Por qué deberí a ser vendedor?

Por que a dif erenci a de l as demás personas que trabaj an en un horari o fij o,

una l abor ruti nari a el vendedor trabaj a con l a ment e humana, y esto i mpli ca en sí

desarroll o personal, el poder desarroll ar esa creati vi dad que l o hace dest acarse

de l as personas pr ofesi onal es, que l o hace ser una persona con empuj e, con

i ni ci ati va y que busca un desarroll o conti nuo.

¿Es fácil tri unf ar en ventas?

La r espuest a es ― NO‖, es l abori osa; requi ere de mucha const anci a, esf uerzo y

dedi caci ón; pero muy sati sf act ori a y productiva, y al i gual que l as personas que

ti enen éxit o se escogió l a acti vi dad que l o ll evará al tri unf o, pero de t odas l as

personas i nmersas dentro de est a acti vi dad sol o un porcent aj e del ci nco por ci ent o

obti enen el éxit o y quien se i nt erese est á dentro de ese porcent aj e al ser Vendedor

Estrell a.

Par a nadi e es un secret o que si empr e se necesit an más vendedor es, más

pr omot ores, más ger ent es de vent as. Hay muchas vacant es esper ando. Las

pági nas de l os peri ódi cos est án ll enas de anunci os con oportuni dades par a

gent e que est á cansada de pr eocuparse por el mañana. ― Muchas de esas

oport uni dades que sueñan ci en personas sól o el ci nco por ci ento l o l ogrará‖ ¿por

qué no r eali zar ent onces mej oras en l a l abor ? Que l o ll evarán necesari ament e a

est ar dentro del porcent aj e de tri unf adores, par a aquell o, t enga pr esent e l a

si gui ent e narraci ón:

¿Qué somos abejas o el ef ant es?

―Según l as l eyes de l a aerodi námi ca basadas en experi ment os reali zados en t únel es de

vi ent o, l a abej a no puede vol ar. Est o se debe a que su t amaño, peso y f or maci ón del

cuerpo en r el aci ón con l a ext ensi ón de sus al as, hace i mposi bl e el vuel o. Pero l a abej a

i gnorant e de esas verdades ci entífi cas, de t odos modos vuel a y pr oduce un poco de mi el

cada dí a‖.

Por otra part e en conoci da revi st a de negoci os se l ee est o sobre el el ef ant e: ― Al

entrenador de uno de l os el ef ant es más grandes del mundo se l e pregunt ó l a r azón de que

un ani mal t an grande (l o sufi ci ent ement e f uert e para mover ci ncuent a carros de car ga a l a

vez), pudi era ser det enido con una cadena t an débil, que f ácil ment e podrí a r omperse con

un pequeño gol pe de su enor me pat a. El entrenador cont est o: El el ef ant e si ent e que esa

cadena pequeña es l o bast ant e f uert e para det enerl o.

Mi entras crea que l o puede det ener, será sufi cient ement e f uert e. La f uerza de l a cadena

depende de l o que se pi ense de ell a. ¿A qui én nos par ecemos nosotros, al el ef ant e o a l a

abej a?, pi ense al go todo el ti empo: ― …qué haría si no tuvi era mi edo …‖

4.4 Éxito-Felicidad

¿Qué es el éxit o y l a f eli ci dad? ¿Qué es l o que hace que unas personas sean

exit osas y otras no? ¿Cuál es l a dif erenci a de l as personas que van por el

mundo l ogrando t odas l as cosas que se pr oponen? ¿Qué es l o necesit a una

persona para tri unf ar? ¿Al gún t al ent o especi al, di nero, prepar aci ón?

Las r espuest as se conjugan en una sol a, y est á al al cance; pues par a t odas ell as

se necesit a, ent usi asmo, val or y preparaci ón. El éxit o es el resultado de l a madur ez y

sati sfacci ón al cual ll ega una persona cuando ha si do capaz de desarroll ar l o mej or de

sus habili dades ( desarroll o personal), conj ugadas en l a preparaci ón y t omadas

con val or y ent usi asmo.

La pr eparaci ón es el ci mi ent o de l o que se esper a l ograr, Amado Nervo di ce

“La mayor part e de nuestros fr acasos vi enen por quer er adel ant ar l a hor a de l os

éxi t os”, “ a cada acci ón l e l l ega su hor a y a cada hor a l e ll ega su acci ón”. Ni nguna

persona si n preparaci ón ti ene éxit o compl et o, vall a paso a paso, pel daño por pel daño

per o no dej e de subir.

4. 5 Recursos y habilidades

Cuent e con r ecursos que debe utili zar pues cada una de ell os l e dará una oport uni dad

de tri unf ar que en conj unt o con sus habili dades l e proporci onará l a satisf acci ón de ser un

Vendedor Estrell a.

Recur sos con que cuent a:

1. Un product o de cali dad

2. Di versi dad de product os (present aci ones)

3. Mat eri al de apoyo (publici dad)

4. Personal encargado de at enderl e y ayudarl e

5. Habili dades con que cuent a:

• Facili dad de pal abra

• Don de gent e

• Aut omoti vaci ón

• Rel aci ones Humanas

• Honr adez

• Persever anci a

• Co muni caci ón

• Buen Humor

El buen uso de l os r ecursos y habili dades que ti ene en manos, l e dar á l as

oport uni dades que busca, el manej o de est as l e ocasi onar á frustraci ón y dudas, per o

l a utili zaci ón correct a de l os r ecursos asoci ado a l a opti ma utili zaci ón de

l as habili dades, deparará necesari ament e el tri unf o, debe r eali zar acti vi dades

concentrándose en tri unfar.

4. 6 Ami gos y Ene mi gos del Vendedor Estrella

En cual qui er f or ma o caract erísti ca que se pr esent en l os enemi gos depende de

nosotros y del val or que se l e dé a est e aspect o, pues son obst ácul os que se

present arán en el cami no al éxit o y l a f eli ci dad. Ant e t al es enemi gos se cont ará con

ami gos o antí dot os con l os cual es se podr á superar di chos mal es. ¿Có mo

poder hacerl es frent e a el ement os noci vos o enemi gos? Pues se t endr á que

hacerl o con l os ami gos de Vendedor Estrell a.

Pr epar aci ón

Ent usi asmo

Val or

Or gani zaci ón

Responsabili dad

Di sci pli na

Buena Sal ud

Reservas

En est a ― Er a de l a oport uni dad” l os enemi gos pueden ser:

Mi edo al éxito

Mi edo al fracaso o al ri dícul o

Ti mi dez

Estrés

Pér di da de ti empo

Duda o t emor es

Falt a de moti vaci ón

Baj a aut oesti ma

4. 7 Di námi cas del Curso de Capacitaci ón de Ventas

Te ma: Autoesti ma.

Obj eti vo: Descri birán en f or ma general l o que pi ensan de sí mi smo. Par a que

emoci onal ment e saquen sus fracasos.

¿Qui én es? (nombr e)

¿De dónde vi ene?

¿A qué vi ene?

¿Qué experi enci as si gni fi cati vas ha t eni do?

¿Cuál es han si do sus mayores éxi t os?

¿Cuál es han si do sus mayores fracasos?

¿Qué esper a de l a vi da?

¿Qué esper a de su trabaj o?

El i nstruct or debe poner el ej empl o contando al guna experi enci a personal,

debi endo ser sobr e algún acci dent e que haya t eni do o experi encia desagr adabl e

y coment ar que f ue l o que hi zo par a salir adel ant e. Se debe t ener muy bi en

control ado al grupo, par a que en caso de que empi ecen a r eírse, hacer bromas,

tranquili zarl os, ya que son experi enci as f uertes y en al gunos casos t al vez

traumáti cas que al recordarl as es probabl e que ter mi nen ll orando.

Te ma: Moti vaci ón y Creatividad

¿Qué moti vos han hecho que sea un Vendedor Estrell a? Escri ba en las si gui ent es

líneas di ez moti vos que lo hayan i mpul sado a convertirse en Vendedor Estrell a de AVON

1. 6.

2. 7.

3. 8.

4. 9.

5. 10.

De l os moti vos que l os conduj eron se desprenderán vari as concl usi ones, l as

cual es ll evarán a val orar su prof esi ón que enci erra en sí muchas

caract erísti cas y valores positi vos. Y consi derando l os motivos que l os

ll evaron a t ener una acti vi dad l a cual demanda una evol uci ón const ant e; el saber

afront ar y vencer rest os encontrados; t ambi én se pi de menci one que l e gust a y que

no l e gust a de ser un Vendedor Estrell a del gr upo AVON del cant ón Vent anas.

Lo que SI me gust a Lo que NO me gust a

1. 4.

2. 5.

3. 6.

Pr of undi ce más y vea real ment e si l os punt os negati vos verdaderament e no l e

agradan o son sól o pret ext os de aut o j ustifi caci ón para no desarroll ar t odo el

pot enci al, si ti ene l a actitud positi va ant e l os event os ruti nari os de su acti vi dad

di ari a, esa será l a razón por l a cual más f ácil ment e podrá gener ar una

Aut omoti vaci ón. Cual quiera que sea l o que no l e gust e, est á en usted buscar esa

facet a positi va, esa otra cara de l a moneda que modifi que l a vi si ón, f alta de i nt erés

por desarroll ar tal o cual tarea.

Te ma: ¿Es f ácil tri unf ar en ventas?

Obj eti vos: Contrast ará l os porcent aj es de l as personas de éxit o.

Di ná mi ca: La hi st ori a de ―La abej a y el el ef ante.

Mat eri al Di dácti co: Hoj as i mpr esas, l ápi ces, hoj as de rot a f oli o, marcador es, para

l os parti ci pant es.

Di sposi ci ón del grupo: Se di vi de en subgrupos.

Desarroll o: El i nstructor l ee l a hi st ori a y se l es i ndi ca que desarroll en en

subgrupos una rel aci ón entre l a si militud de l a histori a y el puest o del Vendedor

Model o.

Concl usi ones: Se realizan por equi pos y al fi nal con t odo el grupo. La i dea

central es que el parti cipant e i nfi era que muchas ocasi ones el ef ecto

paradi gma bl oquea su capaci dad real y que encontramos en nuestro alrededor,

en nuestra vi da di ari a ejempl os de ― Excepci ones a l a regl a‖.

Tema: Recursos Y Habilidades

Obj eti vos: Anali zará con que recursos y habilidades cuent a.

Di ná mi ca: : i mágenes i mpresas rel aci onados con ―recursos y habili dades‖

Mat eri al Di dácti co: (publi ci dad, personal trabaj ando; refri geraci ón, uni dades de

repart o, etcét era).

Di sposi ci ón del gr upo: Sent ados al rededor de l as mesas en f orma de ― U‖ o

herradur a.

Desarroll o: Pri mer a et apa ‖recursos‖ se di vide en subgr upos a l os cual es se

l es entrega l a mi sma canti dad de i mágenes i mpr esas por equipo ( una por

cada parti ci pant e). Las cual es ` pueden ser por ej empl o ( una mar ca de

cerveza, uni dad de trasport e, personal a su car go) equi po de servi ci o,

publi ci dad, et cét era) est as deber án per manecer haci a abaj o y no podr án ser

vi st as por ell os.

El i nstruct or dará l a orden para que muestren sus i mágenes por espaci o de dos

mi nut os, al t ér mi no del ti empo ell os deberán det er mi nar cuál es son l os ―recursos‖

con l os que ya cuent an en base a l as i mágenes que vi eron u observaron en l os

equi pos rest ant es, l os cual es deberán anot ar en un li st ado en una hoj a de rot af oli o.

Y en otra hoj a de r ot af oli o deberán anot ar una li st a de l os r ecursos que

consi deren l es faltan o se omiti eron.

El I nstruct or conservará l os rot af oli os de l a pri mer a et apa ll amada ―recursos‖ par a

concl uir cuando se fi naliza con l a et apa de ―habili dades‖ el desarroll o es el mi smo

pero l as i mágenes son di sti nt as.

Concl usi ones: el i nstruct or resaltará que ell os ti enen muchas habili dades per o que

de nada servirí an si no cont aran con l os r ecursos apr opi ados par a poder

expl ot arl as. Por otra part e es i mport ant e que el i nstruct or resalt e a l os

mi embr os que descri bieron a l a mayor cantidad de r ecursos y habili dades ya

que est o demuestra que est án consi entes con l o que cuentan que par a

muchos pasa desapercibi do.

Te ma: vent aj as de ser un Vendedor de AVON

Obj eti vos: ej emplifi car dif erent es ti pos de vendedor es.

Di ná mi ca: ―¿qui én es el mej or vendedor?‖

Mat eri al Di dácti co: (publi ci dad, personal trabaj ando; refri geraci ón, uni dades de

repart o, etcét era).

Di sposi ci ón del grupo: en subgrupos.

Desarroll o: se di vi den en subgrupos y se l es menci ona en hoj as l os r ol es de

dif erent es vendedor es que i nt erpret arán ( Vendedor de cos méti cos y perf umes,

j oyas, seguros, avi ones, de comput ador as, de aut os; et cét era), según el númer o

de subgr upos.

Se l es i ndi ca que cada subgrupo dr amati zar á en conj unt o con sus compañer os

cada papel, en donde todos t endrán que i nt erveni r, aquí se ti ene que r ecal car que

el papel central o sea el vendedor en t urno tendrá que reali zar su papel l o más

real posi bl e y a l a vez narrar al publi có l as emoci ones senti das de l a experi enci a.

El i nstruct or podrá dar un ej empl o: ―yo soy el vendedor de j oyas y ya son l as

15: 00 hrs. Est oy cansado, aburri do y además no ll evo ni nguna vent a y t odaví a

tengo que i r me en bus a ver otro posibl e cli ent e‖, est o se l e dej a a l a

i magi naci ón de cada instruct or y l a for ma en que i nviten a l os parti ci pant es a act uar.

Tendr á un ti empo par a ponerse de acuer do par a desi gnarse l os papel es

secundari os (cli ent es, transeúnt es, otros) y generar el ambient e que ell os

crean conveni ent es de acuerdo al papel central. Tendrán otro l apso si mil ar par a

desarroll arl o de acuerdo al criteri o del i nstructor, l es i nf or ma además que t omen not a

y/ o observaci ones del desarroll o de sus compañeros para al fi nal reali zar

concl usi ones ¿de qui én es el que ti ene más vent aj as y por qué?

Concl usi ones: El i nstruct or r et omar á l as observaci ones de l os parti ci pant es en

rel aci ón a l as vent aj as observadas, y r ecal car á l as vent aj as de ser un Vendedor

Estrell a, además el instruct or hará menci ón de aquell as vent aj as que omi ti eron l os

parti ci pant es.

Te ma: Ej empl os de vent a por multiniveles

Obj eti vos: Ej emplifi car diferent es ti pos de estrat egi as apli cadas por l as empr esas.

Cali dad en Casa.

Cali dad en casa es un programa de vent as di rect as por multi ni vel es que se conf or ma de

consult oras entrenadas y equi padas con conoci mi ent os de l os pr oduct os

par a poder venderl os en present aci ones reali zadas en l os hogares.

Cali dad en Casa est á estruct urada de l a si gui ent e maner a:

1. Un Consultor(a) i nvita a una anfitri ona a tener una present aci ón en su casa.

2. La anfitri ona i nvit a de 6 a 8 personas para asi stir a l a present ación, en l a

cual l os i nvit ados t endrán l a oport uni dad de conocer y compr ar l os product os.

3. La anfitri ona reci birá un paquet e de regal o por reali zar l a present aci ón,

4. Además r eci birá un r egal o en product os o descuent os en sus compr as, en

funci ón a l a vent a r eali zada en esa pr esent aci ón. Est os r egal os son en

agr adeci mi ent o por haber organi zado l a reuni ón.

Dentro de est os ni vel es se ti ene un Consultor(a) Juni or, St ar, Seni or, Mast er,

Pr emi er y El it e. En cada ni vel de Cali dad en Casa, el Consul tor(a) r eci be

descuent os en sus compr as que van de acuerdo al ni vel en que se encuentren. El

éxit o del Pr ograma es di rect ament e proporci onal al esf uerzo personal de

cada parti ci pant e. I mplement ando l a f ór mul a y r epiti éndol a l os parti ci pant es

podr án escal ar l os diferent es ni vel es del programa, r eci bi endo l os di sti nti vos

correspondi ent es a cada ni vel de esf uerzo y haci éndose acreedor es de l as

gananci as, bonos de desempeño, reconoci mi entos y premi os.

La propuest a present ada, mej orará not abl emente en un gran porcent aje el li derazgo

de l os mi embr os i nvol ucrados en l as vent as en la empr esa AVON del cant ón Vent ana

BI BLI OGRAFI A

AGUI LAR, Sanchez Lui s (2002) ― Control de l a Cali dad ― Edi t ori al Mi nerva.

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I NVESTI GACI ON REALI ZADA A CLI ENTES DE LA EMPRESA AVON.

DEL CANTÓN VENTANAS

1.- Consi der a ust ed que l a Empr esa AVON ofrece pr oduct os de cal i dad que

ust ed esper a ?

Si ofrece No ofrece

2.- ¿Consi der a Ud. que l a Empr esa AVON of r ece f acili dades y pr eci os

asequi bl es a l a economí a de t odos l os estratos soci al es o sól o est á di ri gi da a

ci ert o gr upo soci al para vender sus pr oduct os?

A t odos l os estrat os A ci ert o grupo soci al

3.- ¿Cr ee UD. que l os l í der es de vent as de l a Empr esa AVON est án

sufi ci ent ement e capacitados par a i ncr ement ar soci os a l a empr esa o pi ensa

que t odaví a l es f alt a prepar aci ón?

Est án capaci t ados Les f alt a prepar aci ón

4.- ¿Cr ee UD. que l os l í der es de vent as de l a Empr esa AVON necesi t an ser

moti vados medi ant e estrat egi as de vent as par a f ort al ecer l a i magen de l a

empr esa?

Necesi t an ser capaci t ados Así est án bi en

5.- ¿Consi der arí a UD. necesari o que l os l íder es de vent as de l a Empr esa

AVON utili cen un manual que l e ori ent e en el proceso de vent as?

Deben usar un manual No es necesari o

ENCUESTA DI RI GI DA A LÍ DERES EN VENTAS DE LA EMPRESA AVON

DEL CANTÓN VENTANAS.

1.- ¿Consi der arí a UD. cómo l í der de vent as que ha desarroll ado el ni vel de

aut o confi anza, esenci al par a competi r con r i val es conocedor es y al t ament e

califi cados de otras empr esas?

Si poseen el ni vel adecuado Aún l es f alt a

2.- ¿Consi der arí a UD. que cómo l í der de vent as ha cumpl i do sus

expect ati vas r ef er ent e a su capaci dad en vent as o cr ee que t odaví a necesi t a

más pr epar aci ón?

Si l a han cumpl i do Fal t a más pr epar aci ón

3.- ¿Est arí a UD. de acuer do en que l os l í der es de vent as de AVON, sean

eval uados, se l es capacit e en una mej or prepar aci ón o l as dos cosas?

Que sean eval uados Se l es capaci t e Las dos cosas

4.- ¿Cr ee ust ed que si se i mpl ant an nuevas estrat egi as en vent as par a l os

lí der es se f ort al ecer á la i magen de AVON de Vent anas o segui rá i gual ?

Se f ort al ecer á l a i magen Segui rá i gual

5.- ¿Consi der arí a UD. necesari o que l os l íder es de vent as de l a Empr esa

AVON utili cen model o como guí a par a i ncr ement ar sus vent as?

Deben usar un manual Deben usar un manual

Ár bol del Pr obl ema

Baj o ni vel de vent as por parte

de las líderes de la Co mpañí a

AVON del cant ón Vent anas

Des moti vaci ón del personal por

Di s mi nuci ón de las ventas

Capt aci ón de client es por la

compet encia

El negoci o pi erde credi bilidad

Poca capacitaci ón a las

vendedoras

Falta de un model o de gestión

que mej ore el dese mpeño de las

vendedoras

Co mpet enci a de marcas

reconoci das en el mercado