Unidad 1 Administracion y Tecnicas de Mantenimiento

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Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez

UNIDAD I.- INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION.

1.1 CONCEPTOS

La Administración Ordinaria y la Administración Científica

Las relaciones de trabajo van cambiando de forma según la sociedad y el momento histórico en que se presentan. En la sociedad capitalista, las relaciones de trabajo son moldeadas por los fines que persigue el capital: su acumulación y reproducción. Esta exigencia ha provocado la aparición de una división muy marcada en el proceso de trabajo que consiste en la creación de un aparato administrativo y el trabajo propiamente dicho. Este último quedará supeditado a la administración, de manera que para los fines del capital, no puede concebirse el trabajo sin una administración.

1.2 CORRIENTES FILOSOFICAS DE LA ADMINISTRACION

Frederick W. Taylor, a través de años de experiencia en el trabajo obrero y en la administración, consigue desarrollar un tipo de administración capaz de lograr una mayor productividad y una mayor satisfacción de los trabajadores y de los patrones que las formas de administración ordinaria, pues creía que el objeto principal de la administración ha de ser asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.

Este tipo de administración es la que Taylor denomina como administración científica, que tiene su sustento en la colaboración estrecha, íntima y personal, entre la dirección y los obreros.

El problema de toda administración consiste en conseguir la mejor "iniciativa" de cada trabajador; esa "iniciativa" significa que cada trabajador, de manera voluntaria, ponga todo su esfuerzo, su ingenio, sus conocimientos y habilidades, para dar así el máximo rendimiento a su patrón.

Para poder conseguir todo eso de parte del trabajador, la administración científica debe aplicar sus cuatro principios en que se fundamenta.

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1) Crear una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero. Es decir, la administración expropia el conocimiento que de su oficio tiene el obrero, pues en manos de este sólo es un cúmulo de experiencias empíricas. 2) Escoger científicamente, adiestrar, enseñar y formar al trabajador. 3) Vinculación cordial entre la administración y los trabajadores para asegurar que el trabajo se lleve a cabo según la ciencia que se ha ido creando 4) La administración asume el trabajo que le corresponde, es decir, se hace cargo de gran parte del trabajo que en el pasado ejecutaban los obreros. En ese sentido, hay una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores.

Estos cuatro principios marcan un contraste muy profundo con la administración ordinaria; en ésta, a cada trabajador se le dejaba la responsabilidad final de hacer el trabajo de acuerdo a la forma en que él creía conveniente, con poca ayuda y asesoramiento de la dirección. Así es muy poco probable que cada trabajador haga el trabajo de acuerdo a la ciencia de su oficio, lo que haría más eficiente el resultado.

En la administración ordinaria el trabajador realiza su trabajo de manera aislada, y aunque se le promete un estímulo especial a cambio de que dé su mejor iniciativa, los resultados quedan por debajo de lo que se obtiene con la administración científica. La administración ordinaria hace depender su éxito casi solamente en conseguir la iniciativa del trabajador, cosa que es prácticamente imposible si no se aplican los cuatro principios de la administración científica.

La diferencia esencial entre ambos tipos de administración está en que, en la administración ordinaria el trabajador tiene la libertad de hacer el trabajo como mejor le plazca, de manera que tiene la oportunidad de pensar según sus intereses; mientras que en la administración científica, la ejecución del trabajo es unidireccional y vertical.

La administración científica consiste en poner en su lugar al trabajo en el papel que cumple en una economía capitalista. Niega al trabajador su facultad de pensar y expresarse, y le expropia sus conocimientos que se sintetizaban en los oficios. De esta manera se produce una división muy clara entre lo que podría denominarse cerebro y ejecución. El trabajador sólo tiene que obedecer y cumplir las órdenes e indicaciones que fueron cuidadosamente planeadas desde la administración.

Es en tal división en donde se sintetizan los cuatro principios de la administración científica. El problema está en que ese cerebro sí piensa sus propios intereses en

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tanto que a la parte ejecutora se le restringen las condiciones para que pueda pensar los suyos, y hasta se intenta que logren asumir los intereses de quienes dirigen para borrar de facto toda oposición entre patrones y obreros, de ahí la afirmación de Taylor de que ambas partes no son antagónicas sino que comparten los mismos intereses. En ese sentido, la administración científica de Taylor es un intento por borrar el antagonismo entre capital y trabajo.

LOS PRINCIPIOS DE ADMNISTRACION DE FAYOL

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.

Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal

(Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

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4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible

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VIGENCIA DEL MODELO BUROCRATICO DE WEBER.

MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

Como primera medida se debe tener claro el término “Burocracia”. La palabra burocracia, derivada de "bureaucratie" en francés, lleva implícitos dos componentes lingüísticos: “bureau”: oficina y «cratos»: poder. Por lo tanto, se puede decir que burocracia es el del ejercicio del poder a través del escritorio de las oficinas públicas. El termino burocracia se conoce más en las organizaciones públicas que constituyen al estado, pero es igualmente aplicable para el ámbito privado. El propio Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante.

MODELO BUROCRATICO la burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas. La organización burocrática está diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no más, no menos.

CARACTERÍSTICAS DEL MODELO BUROCRÁTICO WEBERIANO

Son 10 caracterizaciones enunciadas. Todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

1. Carácter legal de las normas y de los reglamentos: Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicación suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.

2. Carácter formal de las comunicaciones:

3. Racionalidad en la división del trabajo: Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" deberán

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estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso más, ni un paso menos. El resultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de niveles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.

4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo:

La división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada «persona» también es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al «superior», no en atención a la "persona", sino al puesto que ésta ocupa. De esta manera, burocrática es la expresión: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organización burocrática privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarización del trabajo en dos áreas: la estandarización de rutinas y de desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarización de desempeño porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

5. Jerarquía bien establecida de la autoridad. En base a la jerarquía se construyen los escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribución en la estructura reduce al mínimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial acción arbitraria de su superior, dado que la acción de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

6. Estandarización de rutinas y procedimientos El desempeño de cada cargo esta burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas. Todo está establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estándares de desempeño son así fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización,

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procedimientos y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo burocrático.

7. Competencia técnica y meritocrática. La selección de las personas, en un modelo burocrático, se basa en el mérito y en la competencia técnica y jamás en preferencias personales. Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organización y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo burocrático.

8. Especialización de la administración y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

En el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueños del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como «profesional especializado» en dirigir la organización y de ahí el retiro gradual del dueño o capitalista de la gestión de la empresa. Los medios de producción, los recursos financieros y la tecnología, no son propiedad de los burócratas, pero sin embargo éstos están arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posición o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.

9. Profesionalización de los participantes.

Ninguna burocracia "puede funcionar", según Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones: * Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista. * Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal fuente de ingresos. * Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. * Es designado por en superior en base a sus méritos y desempeños. Su trabajo habla por él. * Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la única norma de permanencia es su desempeño. * La organización es el ámbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones.

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* No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa. * Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. * El administrador profesional controla cada vez más a las burocracias, debido a: 1. Que los accionistas aumentan de número y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones. 2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. 3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener más poder y control que un gran accionista.

10. Completa previsibilidad del funcionamiento.

En general, lo que busca el modelo burocrático, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana básica es esta: «El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible» de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrático exige.

APLICACIÓN A LAS EMPRESAS MODERNAS DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA:

En mi concepto y por lo q pude percibir de la lectura no solo de la teoría y sus características sino de otros aspectos de la misma como son las ventajas y desventajas del modelo burocrático, la racionalización de la burocracia y mas aspectos me hacen llegar a la conclusión q este modelo de organización Burocrática no es fácilmente aplicable a la empresa actual, sobre todo a la empresa privada. Tal vez es visible en su mayor expresión en las fuerzas armadas como son el Ejército, la Policía, la Naval y este tipo de organizaciones donde el modelo burocrático de weber se puede aplicar de forma más amplia. En cuanto a las empresas del estado como Alcaldías Gobernaciones y demás también se pudiera decir q se aplica en parte este modelo de organización pues los cargos y los lineamientos de autoridad están muy bien estructurados, pero no con esto desconocer que en la empresa privada también se puede ver aplicada dicha teoría pues ella se enfoca hacia la eficiencia y a describir anticipadamente y con detalle la manera en que debe hacerse las cosas; q no está mal pero a la escala en la que la describe Weber difícilmente se puede aplicar a la empresa actual, por varias razones como: La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas; Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo"; Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas; Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas; No puede asimilar la influencia de nuevas

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tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización. En resumen hoy por hoy las organizaciones tiene que ser mucho más humanas, amoldarse y adaptarse a el ambiente externo, innovar, dejar la rutina, ser más flexible en la organización e implementar las nuevas tecnologías que vienen con la modernidad, pues si no es así este modelo de organización burocrática tiende desaparecer.

EL BENCHMARKING.

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus áreas.

Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".

Objetivos del benchmarkingNos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde

las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos

departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma organización.

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.

Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu

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misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa.

EL OUTSOURCING

Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio.

Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad

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social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos por ejemplo.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:

- Los costos.

- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.

- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el área que pensamos contratar.

- Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.

La norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa. Nunca Microsoft hará outsourcing de la programación y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo hará con el servicio de aseo por ejemplo.

Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales

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CARACTERISTICAS DEL EMPOWERMENT.

Empowerment“Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y funcionan como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.”

¿Que es empowerment? Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

¿Qué es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo,

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planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. • Factores que intervienen en el cambio 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos. 3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. 4. Organizaciones más planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrática. 6. Tecnología que cambia rápidamente. 7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad.

Para dar inicio al empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:

1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios? 2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización? 3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4. ¿El entrenamiento está relacionado con las necesidades de los negocios? 5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido? 6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

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• Cambios que se producen al utilizar empowerment. DESDE-HACIA Sin empowerment Con empowerment Esperar ordenes Tomar decisiones Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto Reactivo Creativo y productivo Contenido Proceso y contenido Jefe responsable Todos responsables Buscar culpables Resolver problemas

Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.

• Hacia el proceso Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

• Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.

• Hacia el aprendizaje La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal está deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.

Motivación a través de autoestima Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia

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entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre sí.

• El trabajo satisface necesidades humanas El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno estén rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve

. • ¿Que motiva a sus empleados? -Seguridad en el trabajo -Recompensa económica. -Promociones.

• Motive gente usando VIP: validación, información y participación. Validación: • Respeto a los empleados como personas • Flexibilidad para cubrir las necesidades personales • Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas Información: • Conocer porque se hacen las cosas • Obtener información interna acerca de la compañía. Participación: • Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo • Intervención a las decisiones que los afectan. La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es más fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por qué están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

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Crecimiento Y Aprendizaje La organización con empowerment está encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer y aprender. Entrenamiento cruzado, Rotación de puestos, Participación, Delegación y enriquecimiento del puesto, Creando un clima de aprendizaje, Buscar problemas, Liberar creatividad, entre muchas otras. El equipo está donde empowerment crece. El ingrediente más importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja. Técnicas para crear empowerment

• Sistema de sugestión. • Empleado del mes. • Entrenamiento. • Creación de equipo. • Círculos de calidad. • Platicas motivacionales. • Enriquecimiento de puestos. • Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment. Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

• Propiedad • Responsabilidad • Autoridad • Poder • Recompensa • Energía • Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.

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Elementos De Un Equipo Con Empowerment

El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment. • Respeto: Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre primero. • Información: La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. • Control y toma de decisiones: La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cómo hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir cómo hacerlas. • Responsabilidad: Empowerment significa que la responsabilidad no está toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa y el crédito con los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis • Habilidades: La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios. • Empowerment y la organización: Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consciente de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que está tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales. • Defensa organizacional: Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es: -Retar a la organización hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment -Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se

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pueda. -Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo. -Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo al límite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ahí.

LAS 5’S

El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena

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a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.

Las 5'S son:

· Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente

· Seiton: orden

· Seiso: limpieza

· Seiketsu: limpieza estandarizada

· Shitsuke: disciplina

La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

Definición de las 5'S

1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas

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dudas hay que desechar dichos elementos.

2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podría definir como: la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificación y organización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se verán resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usa debe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.

3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN

Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin olores extraños es más probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreas restringidas, de peligro, de evacuación y de acceso genera mayor seguridad y sensación de seguridad entre los empleados.

4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA

El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así

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recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.

5. SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por la demás y mejor calidad de vida laboral.

¿Por qué no se aplican las 5'S?

Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen:

o La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria

o La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar"

o La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada"

¿Qué beneficios generan la aplicación de las 5'S?

La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

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empleados

o Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

o Mayor calidad

o Tiempos de respuesta más cortos

o Aumenta la vida útil de los equipos

o Genera cultura organizacional

o Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad

Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.

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Unidad 1 Administracion y Tecnicas de Mantenimiento

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