Unidad 1. Dirección Estratégica en Las Empresas Del Ramo Turístico

Habilidades directivas en el turismo

Unidad 1. Direccin estratgica en las empresas del ramo turstico

Ciencias Sociales y Administrativas Administracin de empresas tursticas 1

CARRERA:

Administracin de empresas tursticas

CUATRIMESTRE:

Octavo

Programa de la asignatura:


Clave:

110930829

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico




ndice

II. Desarrollo de contenidos por unidad

Unidad 1. Direccin estratgica en las empresas del ramo turstico .................................. 3

Presentacin de la unidad .............................................................................................. 3

Propsito ........................................................................................................................ 3

Competencia .................................................................................................................. 4

1.1. Direccin estratgica y sus retos en las empresas tursticas ................................... 4

1.1.1. Anlisis del contexto en el sector turismo.......................................................... 5

Actividad 1. Lectura de la ciudad de Davos ................................................................ 6

1.1.2. Concepto y formulacin de estrategias ............................................................. 6

Actividad 2. Caso Ritz Carlton .................................................................................. 11

1.1.3. Estudio de herramientas estratgicas y fuentes de ventaja competitiva .......... 11

1.2. Procesos para toma de decisiones en empresas tursticas ................................... 14

1.2.1. Teora y modelo de toma de decisiones estratgicas ...................................... 15

Actividad 3. Caso City Group (Parte I) ...................................................................... 17

Actividad 4. Caso City Group (Parte II) ..................................................................... 17

1.2.2. Empresas tursticas: objetivos corporativos y estrategias ............................... 17

1.2.3. Planificacin de la estructura: diseo corporativo ............................................ 20

1.2.4. Niveles y estructura de la gestin empresarial ................................................ 22

Autoevaluacin ......................................................................................................... 23

Evidencia de aprendizaje. Caso Disney .................................................................... 23

Autorreflexiones ........................................................................................................ 24

Cierre de la unidad ....................................................................................................... 25

Para saber ms ............................................................................................................ 25

Fuentes de consulta ..................................................................................................... 25





Presentacin de la unidad

Es indispensable que las empresas tursticas constantemente realicen un anlisis

detallado de su entorno y de sus sistemas de direccin, ya que la eficacia de uno u otro

dependern no solo de la complejidad interna de la empresa, sino tambin de su entorno,

entendiendo este ltimo como los factores externos que inciden en la empresa, como son:

el poltico, el social, el econmico, el cultural, etc.

Todos aquellos que dirigen o aspiran a la direccin de una empresa turstica deben de ser

conscientes de la realidad que los rodea, pero, sobre todo, tienen que ser capaces de

asumir que el cambio es permanente y que en cualquier momento los esquemas,

previsiones, modelos o situaciones dejan de tener valor y se transforman en otras

diferentes.

La historia reciente lo muestra de forma clara, y cualquier suceso, obliga a tomar

decisiones inmediatas que obligan a cambiar planes y estrategias (Felipe, 2002:42).

Propsito

Al finalizar la unidad podrs:

Establecer parmetros de accin que optimicen las

operaciones de las empresas del sector turstico con

un alto grado de calidad en el servicio y atencin al

cliente, ya que podrs dirigir la oferta turstica a las

necesidades de los viajeros y turistas, conforme a los

intereses de cada pas.




Competencia

Analizar la aplicacin de la direccin estratgica en

una empresa turstica, para establecer las

herramientas que puedan implementarse como una

ventaja competitiva, mediante la identificacin de las

caractersticas propias de la empresa y del contexto

nacional e internacional, que generan la toma de

decisiones.

1.1. Direccin estratgica y sus retos en las empresas tursticas

Una estrategia es un plan exhaustivo para alcanzar la meta de una organizacin, segn

Griffin (2011:237), quien al mismo tiempo define lo que es administracin estratgica

como: una forma de abordar las oportunidades y desafos de negocios; es un proceso

detallado y continuo dirigido a elaborar e implementar estrategias eficaces.

Hoy en da la direccin estratgica es un factor fundamental en el desarrollo de la

industria turstica a nivel mundial, por ello se analizarn de manera detallada los

elementos que la conforman: misin de la empresa y razn de ser de la misma, para, con

base en ello, establecer las estrategias que debern implementarse teniendo claro que

por ningn motivo se debe cambiar la misin de la empresa.

Existen diferentes niveles de estrategias que se deben conocer para tener un mejor y ms

amplio panorama del rumbo que debe tomar la empresa en un momento dado. Hay que

tener en cuenta que el ambiente del turismo es uno de los ms cambiantes ya que su

principal factor es el humano y las personas cambian de gustos y preferencias

constantemente, al mismo tiempo que demandan ms y mayores servicios de calidad.

Un claro ejemplo a la adaptacin del entorno turstico y a las necesidades de la clientela,

es la cadena hotelera Grupo Posadas, que es la ms grande en Latino Amrica y que

genera poco ms de tres millones de huspedes por ao, tiene diversos conceptos de

hotel como: Aqua Fiesta, Fiesta Americana Grand; Fiesta Americana; Fiesta Inn y One

Hotels, entre otros, con los que se puede ver claramente su objetivo principal de estar al

da con las nuevas tendencias en turismo.




1.1.1. Anlisis del contexto en el sector turismo

El entorno del sector turismo abarca dos tipos: externo e interno. Cuando se habla de

anlisis del entorno externo, se est haciendo referencia al estudio mundial de la empresa

como organizacin; mientras que el entorno interno se refiere a la regin o localidad,

considerando para cada uno de ellos las variables econmicas, polticas, tecnolgicas,

sociales, etc., que ms relevancia o incidencia tienen sobre la empresa.

Una de las tcnicas ms destacadas para analizar el entorno de las empresas tursticas

es la construccin de escenarios futuros, esta tcnica prospectiva fue introducida por

Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la dcada de los aos cincuenta.

Para Garca Ramos et al. (2007:15) un escenario se define como una visin consistente y

sobre todo coherente de cmo podra ser el futuro, su utilidad radica en la capacidad de

combinar los impactos interrelacionados de un conjunto de amplios factores econmicos,

sociales, tecnolgicos, culturales, etc., en una serie de imgenes alternativas, para poder

tener previstas lneas de actuacin en cada una de ellas.

Un escenario futurible (definido este como futuro posible) describe la evolucin de un

determinado sistema (empresa), puede ser con un mtodo de prospectiva, que se

caracteriza por tres rasgos, segn Castellanos, en Garca Ramos et al. (2007:17):

1. Considera que los problemas no son unidimensionales, y por tanto el anlisis

del sistema debe ser de manera global.

2. Solo tiene sentido a largo plazo (entre tres y cinco aos).

3. Considera los fenmenos, es decir, apoya los procesos de innovacin y

cambio.

Segn Godet (Gabina, 1998:123) existen dos escenarios relevantes:

1. Los escenarios exploratorios. Tratan de describir toda una serie de sucesos

que conducen de una manera lgica a un determinado futurible a partir de la

situacin actual del sistema.

2. Los escenarios de anticipacin. Parten de la imagen de un futuro posible,

stos pueden ser a su vez: normativos (aquellos escenarios que son posibles y

deseables), contrastados (aquellos que se sitan muy lejos de la situacin

actual) y utpicos (aquellos que se sitan ms all del lmite de lo posible) que

puede descomponerse en dos etapas esenciales:

1) Consiste en la construccin de la base del escenario: la base del

escenario es la imagen actual del sistema. Esta etapa implica tres fases:




Delimitacin del sistema. El cual se define como un conjunto de

elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificacin de

los elementos del sistema y de sus interrelaciones.

Estudio del pasado. Consiste en la consideracin histrica del

sistema, analizando su evolucin y su funcionamiento.

Estudio de flujos. Consiste en estudiar los flujos de entrada y de

salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulacin y

control o factores de cambio.

2) Consiste en la construccin de escenarios, basndose en la informacin

anterior, la construccin de los escenarios supone la realizacin de un

anlisis tanto sincrnico (razonamiento por coherencia) como diacrnico

(dinmica de las tendencias).

Actividad 1. Lectura de la ciudad de Davos

El propsito de hacer esta actividad es para comparar la situacin turstica de tu pas con

la de otros pases, con base en la lectura del ltimo reporte del Foro Econmico Mundial

(FEM) de la ciudad de Davos, Suiza. Para ello realiza lo que a continuacin se te pide:

1. Lee el ltimo reporte del FEM de la ciudad de Davos.

2. Elabora un cuadro comparativo de la situacin turstica de tu pas con la del resto de

los pases.

3. Guarda tu archivo con la nomenclatura AHAD_U1_A1_XXYZ.

4. Enva el archivo a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas para recibir

retroalimentacin.

* Recuerda consultar los criterios de evaluacin de la actividad para saber qu aspectos

se tomarn en cuenta para su revisin.

1.1.2. Concepto y formulacin de estrategias

Para entender cualquier concepto de manera clara y sencilla, se hace necesario analizar

algunas definiciones de autores reconocidos sobre el tema, por lo que en este caso, se

inicia analizando algunas de las definiciones ms relevantes sobre estrategia.




Chandler (1990:13) define la estrategia como la determinacin de los fines y objetivos

bsicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la

asignacin de recursos necesaria para lograr estos objetivos. Analizando esta definicin,

se encuentra que la estrategia:

a. Necesita para construirse el disponer de unos objetivos bsicos, que deben

definirse con anterioridad.

b. La explicacin previa de un intento a realizar.

c. La determinacin de los cursos de accin, es decir, cmo llegar a alcanzar los

objetivos.

d. Hay que ponerla en marcha, para lo cual se debe asignar o reasignar los

recursos de la empresa.

En un sentido muy formalizado la estrategia tiene un sentido netamente empresarial,

considerando que en toda organizacin existen polticas y planes, por ello, una idea muy

similar es la del autor Andrews (1984: 59), sobre las polticas y planes de la estrategia

quien la definen como la determinacin de la misin de la empresa, junto con sus

objetivos a la luz de las fuerzas internas o externas (entorno) y formulando polticas

especficas y estrategias para alcanzar los objetivos y asegurando su propia implantacin

as como que los propsitos y objetivos de la organizacin sern alcanzados.

Para Meyer (1981:119) la estrategia puede definirse como: una asignacin voluntaria de

recursos, que se aplica al conjunto de productos-mercados, en relacin con el entorno,

tomando en cuenta el papel del entorno y la necesidad de asignar recursos. En cambio

para Mc Nichols (1979:8) la estrategia es la ciencia y el arte de emplear las destrezas y

recursos de una empresa para lograr los objetivos bsicos en las condiciones ms

ventajosas.

Hay 5 puntos que se recomienda realizar de manera continua y sometindolos a revisin

sobre todo cada vez que se presente un cambio significativo que afecte a la empresa,

estos son:

Llevar a cabo en la cpula de la empresa u organizacin

Construirse para alcanzar objetivos bsicos

Tener en cuenta, el estudio y el anlisis de las relaciones entre el

entorno(interno y externo) y las capacidades de la empresa

Determinar los cursos de accin para llegar a los objetivos. Cuando esto se

hace de un modo formal se concreta en la determinacin de planes y polticas

Asignar recursos para la puesta en marcha de la estrategia. El modo formal

de asignar recursos conduce a la definicin de los programas y presupuestos.

La estrategia tiene que ir siempre acompaada de dos factores fundamentales: la

innovacin y la creacin de una ventaja competitiva.




La estrategia en la direccin es fundamental para todo directivo de empresa, en este caso

turstica, quien debe conocer en primer lugar la misin de la empresa, como punto de

partida para desarrollar una estrategia, y jams perder de vista la esencia de la empresa,

as como tener conocimiento de la competencia que lo rodea de manera externa, sean

estos productos o servicios similares o sustitutos, en otras palabras conocimiento de su

competencia directa e indirecta.

La direccin estratgica es una oportunidad para dar un valor agregado a cualquier

empresa, en donde la llamada cpula empresarial define los aspectos prioritarios. Ese

valor agregado es un factor importante de diferenciacin entre la empresa donde se

trabaja y la competencia, esto significa que se va a ofrecer algo que la competencia no

tiene y que har que la empresa est mejor posicionada en la mente de los clientes.

En Mxico, al igual que muchos otros pases, que en corto plazo probablemente sern

economas emergentes, es prioritario la actualizacin y perfeccionamiento de los mtodos

de direccin, especialmente en el mbito turstico donde se requiere contar con empresas

cada vez ms eficientes ante los desafos de constante cambio en el mbito empresarial

de la actividad turstica.

El cambio econmico de todos los pases emergentes que marca diferencia en el turismo

se manifiesta al dar un enfoque estratgico de competitiva, que no consiste simplemente

en ser diferente, sino que significa elegir de manera deliberada un conjunto de actividades

que harn la diferencia, es en este sentido precisamente se hace tangible dicho cambio al

prestar una combinacin nica de valor en el servicio. Por tanto los componentes de la

estrategia deben considerar orientar a la empresa hacia el futuro y para ello se deben

indicar:

1. Qu productos o servicios vender la empresa y a que grupos de

consumidores?

2. Qu tipo de sinergia ser buscada?

3. Cmo deben combinarse los elementos para que se refuercen mutuamente y

puedan mejorarse los resultados?

4. Qu acciones deben emprenderse primero y cules pueden ser aplazadas?

5. Qu fines deben ser alcanzados y a qu niveles se puede esperar llegar?

Aparte de los componentes de la estrategia, hay que considerar tres niveles bsicos en

una estrategia, estos son (Mateo, 2007: 62):

a) Estrategia corporativa. Determina el mbito de la actuacin de la empresa, al

especificar en qu mercados o segmento de mercado se quiere competir.

b) Estrategia de negocio. Indica la manera especfica en la que se desea

competir en cada mercado situando un determinado sector, la estrategia de

negocio define que ventaja competitiva se desea desarrollar.




c) Estrategia funcional. En esta se determina la forma en que se emplearn los

recursos a nivel operativo. Aparecen as las estrategias de marketing, finanzas,

produccin, etc.

Si se adoptar la idea de empresa integradora de tipo secuencial, en todas las empresas

del ramo turstico que supone el establecimiento de objetivos que la empresa espera

lograr y los curso de accin que se tienen que desarrollar para alcanzarlos , dentro de

todos los niveles jerrquicos debera de estar considerada la planificacin, tomando en

cuenta el constante cambio de los planes a las exigencias del entorno para la toma de

decisiones, por ejemplo, cuando alguien desea emprender un viaje, y se preocupa por

toda una serie de factores: eleccin del medio de transporte en trminos de costo y

comodidad, duracin del viaje, horarios, cantidad de equipaje, fijacin del itinerario,

paradas a realizar, hoteles existentes en el lugar de destino, etc., es decir, que el

establecimiento de objetivos consiste en decidir hoy lo que se har maana, a fin de

reducir al mnimo el riesgo de lo imprevisto para equilibrar y repartir de forma equitativa

los recursos. Requiere tomar decisiones que producirn resultados en fecha futura,

indicando el tipo de estructura organizacional, el tipo de aptitudes organizacionales que se

necesitan y la clase de controle que se va a aplicar asignando personas para ello.

Planificar es un proceso mediante el cual el directivo analiza los valores de la empresa y

su entorno interno y externo; aunque orientada al futuro, la planificacin no responde a la

pregunta qu va a ocurrir? y si en definir un problema del tipo qu se va a hacer?, pues

planificar no significa predecir ni pronosticar (esa es labor de magos), planificar es una

estimacin de algn acontecer o circunstancia futura siendo un proceso lgico con una

serie de etapas.

Para explicar el proceso de la planificacin, se tiene que tomar en cuenta los siguientes

ocho puntos presenta a continuacin de Koontz y Weihrich (20012:336):

1. Identificacin de oportunidades, se procede a un anlisis del entorno de la

empresa, consiste en detectar las oportunidades tanto en el ambiente interno

como externo, las amenazas y los puntos fuertes y dbiles.

2. Especificacin de los objetivos, se pretende establecer los objetivos

desagregados en forma jerrquica, tanto para toda la empresa, como para las

distintas reas funcionales y las personas que integran la organizacin. Si no se

establecen los objetivos que hay que alcanzar, es difcil que una empresa

alcance el xito deseado.

3. Determinacin de las premisas, las premisas son suposiciones sobre el

ambiente en que el plan ha de ejecutarse. Esto plantea el anlisis de las

contingencias del medio interno y externo a la organizacin en los que se

desarrollaran los planes.

4. Deteccin de cursos de accin alternativos, consiste en buscar o examinar las

alternativas o cursos de accin ms convenientes respecto a los objetivos que




han de alcanzarse, tratando de analizar los puntos fuertes y dbiles de las

posibles opciones.

5. Evaluacin de alternativas, pretende valorar cada una de las alternativas

establecidas en la fase anterior, expresando la cuantificacin de las misma en

trminos de costos y resultados, de forma que se pueda establecer un o orden

de preferencia que posibilite la seleccin de alguna de las alternativas

6. Seleccin de alternativas, se toma la decisin sobre que alternativa, entre las

posibles, se va a llevar a la prctica para alcanzar los objetivos establecidos.

7. Implantacin. Supone utilizar los recursos para poner la alternativa

seleccionada en prctica.

8. Control es la evaluacin de los resultados temporales que se vayan alcanzando

y proceder, si es el caso, a la revisin de planes.

La planificacin entonces se centra en tomar decisiones presentes a la luz de condiciones

futuras. En esencia incluye acciones de la direccin que determinan los objetivos para el

futuro y los medios apropiados para lograrlos.

Existe una amplia gama de clasificacin de planes; en funcin de su mbito de aplicacin

se habla de: planes generales o planes funcionales (ventas, financieros, de personal,

etc.). En funcin del marco temporal tienen:

Planes a largo plazo y planes a corto plazo: por lo general, incluyen un periodo

que oscila entre tres y cinco aos

Planes a corto plazo, oscilan entre uno y dos aos.

La clasificacin de la planificacin se da en relacin con la amplitud del enfoque o nivel,

por un lado se habla de planes estratgicos y planes tcticos. Los primeros aplican para

toda la organizacin, porque establecen los grandes objetivos globales y lneas de accin

de la organizacin, son los llamados planes maestros, que indican los pasos que hay que

dar en cuanto a producto, servicio, mercado, finanzas, etc., para lograr los objetivos

bsicos. En cuanto a los planes tcticos son los que dan detalles necesarios para poner

en accin las estrategias.




Actividad 2. Caso Ritz Carlton

El propsito de hacer la actividad es para conocer a una de las ms prestigiadas cadenas

hoteleras a nivel mundial y entender el porqu de su xito. Para ello realiza lo que a

continuacin se te pide:

1. Descarga el documento llamado Caso Ritz Carlton y lelo con atencin.

2. Con base en la lectura, responde en un documento de texto, las siguientes preguntas:

Cul es el significado del lema de la cadena Ritz Carlton?

Cul es el objetivo al seguir los tres pasos de atencin al cliente?

Menciona y explica por lo menos 15 de los 20 principios Ritz Carlton.

En qu consiste la escuela para excelencia en liderazgo?

Qu es el empowerment?

3. Guarda tu archivo con la nomenclatura AHAD_U1_A2_XXYZ.

4. Enva el documento a tu Facilitador(a) mediante la seccin de Tareas para recibir

retroalimentacin.

* Recuerda consultar los criterios de evaluacin de la actividad para saber qu aspectos


1.1.3. Estudio de herramientas estratgicas y fuentes de ventaja

competitiva

Dentro de las organizaciones es comn hablar de cuatro alternativas de estrategias

principales o maestras, las cuales son (Schermerhorn 1999:165):

1. Estrategias de crecimiento: buscan obtener operaciones de mayor tamao y

ampliarlas.

2. Estrategias de atrincheramiento: disminuyen el campo de accin y/o el campo de

accin de las operaciones

3. Estrategias de estabilidad: intentan mantener las operaciones existentes

4. Estrategias combinadas: persiguen dos o ms de los tipos anteriores de

estrategias al mismo tiempo.

Sin embargo, en la actualidad el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas) resulta ser la mejor herramienta estratgica para establecer una ventaja

competitiva sobre la competencia, como una forma til de resumir la relacin entre las

influencias clave del entorno y la capacidad estratgica de la empresa y por consiguiente




la agenda para desarrollar nuevas estrategias. Este anlisis debe aplicarse en cada una

de las reas ms importantes de la empresa, ya que lo que se pretende es determinar

hasta qu punto la estrategia mantenida en cada una de ellas, sus puntos dbiles y

fortalezas son relevantes y capaces de afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno

empresarial.

El procedimiento para aplicar el FODA considera las siguientes etapas (Garca del Junco,

2001:356):

1. Identificar la estrategia actual, la predominante o la estrategia que realmente se

est llevando a cabo.

2. Identificar los cambios clave que se estn produciendo en el entorno de la

empresa.

3. Identificar las capacidades clave (puntos fuertes) y las limitaciones clave (puntos

dbiles) de la empresa.

Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y oportunidades que ofrecen

las estrategias y planes de la organizacin al mismo tiempo que minimizan sus

debilidades, Cuando el propsito de analizar la vulnerabilidad es para hacer aflorar estas

debilidades, el anlisis de vulnerabilidad consta de seis etapas (Garca del Junco

2001:356):

1. Identificar los elementos que s desaparecieran pondran en peligro a la

empresa, llamados comn mente pilares. Que suelen hacerse mediante

tormentas de ideas con grupos de altos directivos, como:

Puntos fuertes internos. Hace referencia a las fortalezas, es decir, lo mejor

que se tiene en la organizacin para ser productivos y alcanzar las metas,

las cuales son:

Capacidades fundamentales en actividades clave.

Recursos financieros adecuados.

Habilidades y recursos tecnolgicos superiores.

Propiedad de la tecnologa principal.

Ventajas en costos.

Acceso a las economas de escala.

Habilidades para la innovacin de productos y servicios.

Buena imagen en los consumidores.

Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado.

Mejores campaas de publicidad.

Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas.

Capacidad directiva.

Flexibilidad organizativa




Puntos dbiles internos: son las debilidades, es decir, en que la empresa es

vulnerables, son puntos en los que se debe mejorar, considerando:

No hay una direccin estratgica clara.

La incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.

Falta de algunas habilidades o capacidades clave.

Atraso en investigacin y desarrollo.

Costos unitarios ms altos en relacin a la competencia directa.

Rentabilidad inferior a la media.

Debilidad de la red de distribucin.

Dbil imagen en el mercado.

Habilidades de marketing por debajo de la media.

Exceso en problemas operativos internos

Instalaciones obsoletas.

Falta de experiencia y talento gerencial.

Oportunidades externas son las oportunidades de crecimiento en el medio

externo, dentro del entorno empresarial, ms concretamente en el mercado

como:

Entrar a nuevos mercados o segmentos.

Atender a grupos adicionales de clientes.

Ampliacin de la cartera de productos, para satisfacer nuevas

necesidades de los clientes.

Crecimiento rpido de mercado.

Diversificacin de productos

Integracin vertical.

Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

Complacencia entre las empresas rivales.

Amenazas externas: son aquellas en donde hay mayor vulnerabilidad ante

los competidores, que les dan oportunidad a ellos de posicionarse mejor en

el mercado, entre los que destacan:

Entrada de nuevos competidores.

Incremento en las ventas de productos sustitutos.

Crecimiento lento del mercado.

Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.

Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores.

Cambios adversos en los tipos de cambio y en polticas comerciales de

otros pases

Cambios demogrficos adversos.

2. Expresar los pilares en forma de amenazas competitivas.




3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materializacin

de dichas amenazas.

4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada

amenaza sobre la organizacin.

5. Eliminar la probabilidad de que se materialice cada amenaza.

6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materializacin de

cada amenaza.

1.2. Procesos para toma de decisiones en empresas tursticas

Numerosas novedades y eventos frecuentemente fuera del control de los directivos

influyen en los resultados de la toma de decisiones, existen numerosos factores

competitivos, polticos y culturales, nacionales o globales que deben considerarse cuando

el directivo de cualquier rea de responsabilidad toma una decisin, adems los directivos

deben asumir su impacto potencial y tienen que basar sus decisiones y recomendaciones

en la informacin disponible, por lo tanto la cantidad y precisin de la informacin, son

vitales para una toma de decisiones acertada.

Existen tres diferentes condiciones en que se toman las decisiones, una de ellas es la

certidumbre en la cual los directivos estn completamente informados del problema, se

conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por

completo. Por otro lado existe el riesgo en la que los directivos definen un problema,

especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la

probabilidad de cada solucin de los resultados deseados. La ltima condicin es la

probabilidad, que da el porcentaje de veces en que ocurrira cada resultado, s el directivo

tomara varias veces la misma decisin

Para poder tomar decisiones dentro de las empresas, es necesario conocer el o los

procesos para la toma de decisiones, a travs de una serie de pasos ordenados, que se

caracteriza por:

1. Realizar un listado de hechos, entendiendo hecho por un suceso o una situacin

presente o pasada cuya caracterstica principal es que sea irrefutable e innegable,

por ejemplo: es un hecho (presente) que t en este momento ests dando lectura a

este texto. Un hecho (pasado) es que el primero de diciembre del ao 2012, el

licenciado Enrique Pea Nieto tom posesin como presidente constitucional de los

Estados Unidos Mexicanos. Ambos casos son hechos ciertos y reales que nadie

puede negar. Pero no sucede as con un hecho futuro, pues nadie puede afirmar que




suceder con carcter de certeza, salvo que es un hecho futuro que todos los seres

humanos algn da vamos a morir, pero eso obedece a una ley universal

2. Con base en el listado de hechos presentes y pasados, aclarando que no hay un

nmero establecido de que tantos hechos se deben considerar, pero entre ms

hechos se puedan enlistar ser mejor para establecer un solo problema, establecer el

problema a resolver.

3. Una vez que se ha establecido cual es el problema a resolver, se buscan las

probables alternativas de solucin, analizndolas y valorndolas para decidir solo una

y sobre esa decisin hay que trabajar.

Con el fin de evaluar la situacin presente de las empresas del ramo turstico, as como el

nivel de competitividad, es fundamental que quienes toman decisiones, obtengan,

procesen y analicen informacin oportuna interna y externa, as como anticipar y decidir el

direccionamiento de las empresas tursticas hacia el futuro.

1.2.1. Teora y modelo de toma de decisiones estratgicas

Una decisin es un modelo de accin a seguir analizada y evaluada previamente, que se

da durante las condiciones de certidumbre y riesgo, clasificndose de acuerdo al grado de

conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables internos y externos

que deben considerarse para la toma de decisin, identificndose en la mayora de los

casos a travs del FODA pero que no son controladas por el decisor (quien toma la

decisin y acepta la responsabilidad de la misma) en el sentido del buen o mal resultado

que de ellas se obtenga, de ah la importancia del mayor grado de certidumbre que se

debe buscar en toda toma de decisin, considerarse algunos de los siguientes ambientes

que se pueden presentar en cada toma de decisin:

Certidumbre, cuando se conoce con certeza su estado, es decir cada accin

conduce invariablemente a un resultado bien definido.

Riesgo, cuando cada decisin puede no ser tan acertada

En toda toma de decisin se distinguen tambin una serie de elementos caractersticos

como (Forsyth 2009:134):

Decisor, encargado de realizar la eleccin de la mejor forma de actuar de acuerdo

con sus intereses.

Alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar posibles, de entre

las cuales se seleccionar una. Deben ser excluyentes entre s.




Estados de la naturaleza, trmino mediante el cual se designan a todos aquellos

eventos futuros que escapan al control del decisor y que influyen en el proceso.

Consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las diferentes

alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

Regla de decisin o criterio, que es la especificacin de un procedimiento para

identificar la mejor alternativa en un problema de decisin.

Factor de riesgo e incertidumbre que se da siempre en la toma de decisiones

considera que a mayor informacin, menos riesgo e incertidumbre. Esta

informacin se refiere a fuentes primarias (internas) y fuentes secundarias

(externas) de consulta a las que el decisor debe de recurrir, esta informacin, debe

solicitarse sobre todo al personal que est ms en contacto con la misma, por

ejemplo el departamento de atencin a clientes, o el de quejas y sugerencias de

los mismos empleados o clientes, es indispensable permitir la participacin de los

subordinados en esta tarea, ya que ellos tienen mayor conocimiento de su rea de

trabajo en cuanto a las operaciones diarias del mismo.

Harold y Jagor (1990) sealan varias formas que indican a su vez diferentes grados de

intervencin de los subordinados y el grado de participacin de estos, depender de

cuales sean las caractersticas o atributos del problema a resolver, valorando los

siguientes aspectos:

1. Existencia o no de requisito de calidad en la decisin cuando se supone una buena

solucin del problema.

2. Disposicin del decisor para tener informacin suficiente como para poder tomar

decisin de calidad.

3. El grado de estructuracin que posee el problema a resolver.

4. La aceptacin de la decisin por parte de los subordinados como un elemento

esencial para conseguir la eficacia deseada.

5. Aceptacin de los subordinados a una actuacin autocrtica del decisor.

6. Cerciorarse que los subordinados comparten los objetivos de la organizacin

implicados en la resolucin del problema.

7. Prevenir que se planteen conflictos entre los subordinados en cuanto a la eleccin de

una u otra alternativa para la solucin del problema, esto con el propsito de evitar

que se creen conflictos entre ellos por sentirse no tomados en cuenta.




Actividad 3. Caso City Group (Parte I)

El propsito de hacer la actividad es conocer el pensamiento y habilidades de uno de los

directivos ms famosos que lleg a posicionar a su empresa entre las mejores del mundo.

Para ello realiza lo que a continuacin se te pide:

1. Descarga el documento llamado Caso City Group y lee el documento con atencin.

2. Ingresa al foro para discutir el por qu el director general tom esas decisiones y hacer

comentarios al respecto.

* Recuerda consultar la Rbrica de evaluacin de la actividad para saber qu aspectos se

tomarn en cuenta para su revisin.

Actividad 4. Caso City Group (Parte II)

El propsito de hacer la actividad es justificar las decisiones tomadas por el director de la

empresa City Group, con base en la discusin del foro. Para ello realiza lo que a

continuacin se te pide:

1. Con base en la discusin del foro, realiza un documento en donde justifiques las

decisiones tomadas por el director de City Group y guarda tu archivo con la nomenclatura

AHAD_U1_A4_XXYZ.

2. Enva el archivo a tu Facilitador(a) para recibir retroalimentacin.

* Recuerda consultar los Criterios de evaluacin de la actividad para saber qu aspectos


1.2.2. Empresas tursticas: objetivos corporativos y estrategias

Las empresas u organizaciones de todo tipo que aspiran a la certificacin de su nivel de

calidad, estn obligadas a definir su misin. Ya que la misin, es parte fundamental en el

objetivo de toda la corporacin y nadie debe permanecer ajeno a este objetivo, es decir el

objetivo corporativo debe ser conocido en todos los niveles jerrquicos de la organizacin,

entendindose por misin o propsito al conjunto de razones fundamentales de la

existencia de la empresa. Contestando a la pregunta de Por qu existe la empresa?,

Cul es el propsito?, Cul es la razn de ser? y Cmo se quiere que la empresa sea

vista por la sociedad en general?, pues se considera que el objetivo o misin el principal

objetivo corporativo.




Segn Mc. Ginnis (Fred 2003:160) una definicin de misin debe incluir, adems de los

aspectos antes mencionados, los siguientes:

a) Definir lo que la empresa es y aspira a ser

b) Eliminar algunos riesgos y lo bastante amplia para permitir un crecimiento

imaginativo

c) Identificar de forma distintiva la organizacin, individualizndola del resto.

d) Expresar en trminos bastante claros como para que pueda ser entendida por todos

los miembros de la empresa.

Adems hay que tomar en cuenta que el propsito de los objetivos corporativos debe ser

guiar e inspirar a la organizacin durante muchos aos ya que la empresa busca

permanencia y no solo una oportunidad en el mercado para ello es importante disear las

estrategias corporativas que garanticen que los objetivos jams dejen de cumplirse.

Han sido numerosos los autores que a lo largo de los ltimos aos han estudiado cuales

deberan de ser los aspectos concretos en el concepto de misin empresarial. Para King y

D.I. (George, John y Gray 1982:124) los aspectos son:

Garantizar una unidad de propsito en la empresa.

Sentar las bases o normas para asignar recursos.

Establecer un clima general de la organizacin.

Servir de punto de referencia para que los individuos se identifiquen con el objetivo y

la direccin de la empresa y para disuadir a los que no participan en las actividades

de la empresa.

Facilitar la conversin de los objetivos en una estructura de trabajo que lleve

consigo la asignacin de tareas a los elementos responsables de la organizacin.

Concretar los propsitos de la organizacin y traducir estos propsitos en objetivos.

Otra parte fundamental en los objetivos corporativos es la visin que a diferencia de la

misin, establece lo que quiere ser en el futuro la organizacin, qu posicin en la

sociedad quiere ocupar, marca el sentido idealizado de cmo quiere llegar a ser

considerada, valorada y percibida en un futuro.

Entonces los objetivos tambin definen de forma concreta hacia dnde se dirige una

actividad, estn referidos a los resultados deseados para individuos, grupos u

organizaciones y se configuran en una jerarqua que abarca desde el objetivo global hasta

los objetivos individuales/especficos, todos estn interconectados, por lo que la

consecucin de uno de ellos depende de la consecucin del resto. Pero si los objetivos no

estn interconectados con las metas los empleados pueden seguir rutas dainas para la

empresa en su totalidad; al igual que la declaracin de la misin, los objetivos de la




organizacin, son algo ms que buenas intenciones segn Mc. Ginnis (Fred, 2003:40), ya

que s se proponen adecuadamente:

1. Pueden convertirse en acciones especficas.

2. Facilitan una direccin, sirven como guas para el establecimiento de objetivos ms

detallados y concretos en los niveles inferiores. Adems, de esta forma los gerentes

saben cmo se relacionan sus objetivos con los de nivel superior.

3. Establecen prioridades a corto y a largo plazo en la empresa.

4. Facilitan el control de la gerencia, ya que se proponen como estndares para el

rendimiento global de la empresa.

Ya identificados los objetivos se procede a determinar cules sern los beneficios que

obtendr la organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos

los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarn dando pasos hacia

un mejor estado, ya sea en el nivel de hospedaje, en ventas anuales, en la reduccin de

desperdicios, en los procesos, etc. Sea cual fuere el mbito en el que se establezcan en

las metas siempre habrn beneficios y alguien que obtenga estos beneficios, si los

beneficios son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y

enlistarlos para poder darlos a conocer, no slo a quienes se beneficiarn sino a la

organizacin en su conjunto.

Siempre se deben fijar lmites de tiempo para la consecucin de cada objetivo, porque

cuando se establece un determinado lapso de tiempo se est creando sentido de urgencia

para realizar las acciones que se pidieron, es recomendable, en proyectos cortos (mximo

120 das) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duracin la

base podra ser semanal o quincenal.

Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo general, en

objetivos especficos, as se cierra la posibilidad de sentir que no se podr conseguir el

objetivo final, ya que se estar trabajando en el da a da por conseguir objetivos ms

pequeos que sumados permitirn lograr el ms importante. Algunos objetivos especficos

para Felipe Gallego son (Felipe 2002:162):

Rentabilidad. Producir con utilidades netas en el negocio.

Participacin de mercado. Ganar y mantener una porcin especifica de un

mercado de producto.

Talento humano. Reclutar y mantener una fuerza laboral de alta calidad.

Salud financiera. Adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos.

Eficiencia de costos. Usar bien los recursos para operar a un costo bajo.

Innovacin. Desarrollar productos y/o procesos nuevos.

Responsabilidad social. Contribuir positivamente con la sociedad.




Pero si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cules son los

posibles problemas que se podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro

modo no se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolver los escenarios

futuros que se presenten. Una vez que se conocen cules son los problemas a enfrentar

hay que determinar qu habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes

desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas

las reas, lo que si tiene que tener es la capacidad para encontrar la informacin que

necesita para identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos.

Las metas no se consiguen con el simple hecho de determinarlas especficamente o

conociendo las barreras a franquear, se alcanzarn si se ejecuta un plan de accin

juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar debern fraccionarse

y se convertirn en pequeos objetivos, ya que el plan de accin es el trabajo diario bajo

condiciones de planeacin previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el

tiempo que se les dedicar, las personas que las ejecutarn, hasta las contingencias que

se puedan presentar y sus posibles soluciones.

Una vez establecida la misin y visin de la empresa, se debe continuar con el

establecimiento de los objetivos futuros, que deben satisfacer las expectativas de los

grupos de inters en el ambiente de la empresa, todo de manera planificada. No existe un

numero establecido de objetivos que un directivo pueda atender, esto depende de sus

capacidades, cabe aclarar que si los objetivos salen de control, entonces la planificacin

no ser eficaz. Por ello es conveniente estipular de manera clara la importancia de cada

uno de los objetivos, adems de determinar los que son responsabilidad directa del

directivo o los que este puede delegar. Los objetivos pueden ser:

Comprensibles, esto significa que deben ser planteados de forma que todos sepan

que se espera de ellos y no exista posibilidad de confusin.

Aceptables, lo que significa que el subordinado debe aceptar el reto de conseguir el

objetivo planteado

Cuantificables, lo que quiere decir que deben ser susceptibles de ser medidos, esto

facilitara el nivel de consecucin del objetivo que se quiera proponer, as como

establecer el mecanismo de control ms adecuado y eficiente.

Verificables, esto significa de manera simple contestar a la pregunta al trmino del

periodo de tiempo, cmo puedes saber s se ha cumplido el objetivo?

1.2.3. Planificacin de la estructura: diseo corporativo

Una estructura es un proceso en donde se especifican los contenidos, mtodos, y

relaciones de los trabajos para satisfacer los requerimientos tanto de la organizacin

como de las personas que la integran. En el diseo de la organizacin, hay que tomar en

cuenta las tareas, la autoridad y las relaciones interpersonales pues comprende los




trabajos individuales a desarrollar, es decir, la divisin del trabajo un concepto

establecido por el economista Adam Smith en el ao de 1776, que agrupa los criterios de

los trabajos individuales (departamentalizacin) o divisin por tareas, comprende tambin

los tramos de control, que son las jerarquas y la delegacin de autoridad, que va de

acuerdo al cargo que las personas tienen dentro de la organizacin. Para considerar la

divisin por tareas existen varios criterios, como (Schermerhorn, 1999:284)

Organizacin funcional, que es la que de manera ms comn utilizan las

empresas dada su sencillez. ya que se agrupa formalmente a las personas

que poseen habilidades similares y que ejecutan tareas parecidas, comparten

destrezas tcnicas, intereses y responsabilidades. Entre las principales

ventajas de una organizacin funcional destacan las siguientes:

Economas de escala con uso eficiente de recursos.

Asignaciones de tareas congruentes con la habilidad y capacitacin de las

personas.

Solucin de alta calidad de problemas tcnicos.

Capacitacin profunda y desarrollo de habilidades dentro de las funciones.

Posibilidades claras de avance profesional dentro de las funciones.

Organizacin territorial, esta se da cuando el criterio utilizado es geogrfico,

cada unidad de trabajo corresponde a un territorio o parte de un mapa. Opera

cuando en cada sitio es necesario disponer de cierto volumen de recursos y

autonoma.

Organizacin por productos se hace necesaria cuando la empresa trabaja

varios productos o servicios que tienen diferencias importantes entre s, a

cada unidad de trabajo se le asigna una responsabilidad y autoridad sobre las

operaciones relativas a un producto o servicio. Un ejemplo ms que claro de

este tipo de organizacin es la mundialmente conocida empresa Procter And

Gamble, que tiene un considerable nmero de marcas y productos.

Organizacin por cliente esta su utiliza cuando existen diferentes tipos de

cliente con necesidades muy diferentes, o cuando los clientes son iguales,

pero con necesidades distintas, un ejemplo claro son las instituciones

financieras como bancos, casas de bolsa y aseguradoras.

El diseo de la organizacin obedece a cmo definir los puestos de trabajo y en funcin

de las actividades de la empresa, de manera tal que las personas que la integran se

sientan satisfechas de realizar su trabajo, se destacan por ejemplo: la organizacin

mecanicista que se apoya en una presencia alta de normas, procedimientos y polticas, en

donde la autoridad est centralizada y existe una fuerte especializacin de la mano de

obra. La organicista en donde la autoridad es descentralizada y existe una mnima

presencia de normas y polticas y el mnimo requerido de niveles de especializacin.




Una buena imagen corporativa va en funcin del diseo mecanicista as como de los

procesos organizacionales, ya que el buen quehacer interno se ver reflejado en el

ambiente externo, sobre todo hacia los clientes. Por ejemplo el conocido principio del

iceberg trabaja bajo la superficie del mar qu es lo que el cliente no ve (la gran masa de

hielo) el trabajo realizado se ve por encima de la superficie, que es lo que el cliente

percibe, es decir la punta del iceberg no es otra cosa ms que la marca o logotipo que

ser lo que diferencie a la empresa de la competencia.

1.2.4. Niveles y estructura de la gestin empresarial

Los niveles de estructura, van en funcin de la capacidad y la habilidad que el directivo

tenga de comunicacin, gestionar por su parte va de la mano con la capacidad que se

tenga de transmitir ideas que tienen un significado con el propsito de que la otra parte la

comprenda. Esta gestin se da bsicamente en dos sentidos (Schermerhorn, 1999:328):

La vertical descendente, como ejemplo estn las rdenes, instrucciones y

polticas. La vertical ascendente, donde hay reportes, informes, sugerencias,

quejas, peticiones y solicitudes, principalmente.

La horizontal, que es la comunicacin de igual a igual, es decir entre pares, as

mismo existen redes formales e informales de comunicacin. Las formales son

a travs de: juntas de gobierno, comits, asambleas, etc. Y las informales son a

travs de los chismes y rumores.

Para realizar una buena gestin el directivo debe tomar en cuenta las llamadas barreras

de la comunicacin que impiden que sta se d eficazmente, entre las barreras ms

comunes estn (Schermerhorn, 1999:339):

El filtrado de la comunicacin, es cuando el emisor solo transmite parte de la

informacin porque le conviene.

La percepcin selectiva, se presenta cuando el receptor quiere escuchar lo que le

conviene escuchar.

Las emociones, deben ser controladas

El lenguaje, da un significado correcto a las palabras empleadas.

Adems de lo enlistado, el directivo debe manejar factores que dan eficacia a su labor de

gestin como:

Compromiso.

Accin administrativa congruente

Equilibrio en la comunicacin horizontal y vertical




Manejo de las malas noticias

Consideracin de que el mensaje va en funcin del tipo de gente que va a

escuchar el mensaje.

Uno de los factores ms importantes que el directivo debe de manejar es la comunicacin,

pues es un proceso continuo que debe ser eficaz y eficiente. Sin embargo, no solo hay

que tener una comunicacin, sino una comunicacin eficiente, que es la que ocurre

cuando el mensaje que pretende enviar el emisor y el significado que interpreta el

receptor son el mismo a un costo mnimo y en un tiempo adecuado, en trminos de

recursos invertidos.

Un problema es que la comunicacin eficiente no siempre es eficaz (Schermerhorn,

1999:328), por ejemplo: el director transmite una nota por correo electrnico a varios de

sus colaboradores para ahorrar tiempo, pero no siempre permitir que todos capten el

mismo significado del mensaje, pero sera diferente si el directivo visita a cada persona en

forma individual para explicarles lo que quiere decir en la nota, esto puede garantizar que

todos entiendan verdaderamente, pero tambin puede ser muy costoso en trminos de

tiempo. Una junta en equipo sera ms eficaz sin duda en conciliacin de eficacia y

eficiencia.

Autoevaluacin

Para reforzar los conocimientos relacionados con los temas que se abordaron en esta

unidad del curso, es necesario que resuelvas la autoevaluacin.

Ingresa al Aula virtual para realizar tu actividad.

Evidencia de aprendizaje. Caso Disney

La evidencia de aprendizaje tiene como finalidad analizar los aspectos prcticos de las

habilidades directivas en el turismo, para ello debes basarte en la lectura del Caso Disney,

ya que esta empresa es un ejemplo a nivel mundial de habilidad directiva a lo largo de los

aos, una empresa creativa e innovadora que te ayudar a entender la forma de pensar

de su fundador Walt Disney y la cultura organizacional que l cre y que hasta la fecha

sigue vigente y fiel a la misin de la misma. Con base en lo anterior, realiza lo siguiente:

1. Descarga el documento llamado Caso Disney y lelo detenidamente.

2. Con base en la lectura del caso, elabora un ensayo que contenga lo siguiente:

a) Introduccin




b) Marco conceptual:

- Historia de la compaa

- Servicios principales

c. Hechos relevantes

d. Situacin que presenta la empresa:

- Modelo de negocios

- Estrategia directiva

- Evaluacin FODA

- Planeacin estratgica

- Competitividad

e. Estrategia de negocio de la empresa Disney

f. Como est integrado su sistema de calidad

g. Conclusin

Nota: Dentro del ensayo da respuesta a las siguientes preguntas:

Consideras que Walt Disney fue un administrador emprico, innovador, genio,

idealista o un inspirado?

Como administrador qu habilidades tena Walt Disney?

Qu funciones principales administrativas ejecutaba Walt Disney?

Qu roles desempeaba Walt Disney?

Por qu las empresas Disney son ejemplo para otras organizaciones?

Describe los hechos importantes en orden cronolgico.

Causas y efectos (problema)

3. Guarda tu documento con la nomenclatura AHAD_U1_EA_XXYY

4. Enva el archivo a tu Facilitador(a) para recibir retroalimentacin.

* Recuerda consultar la Rbrica de evaluacin para saber qu aspectos se tomarn en

cuenta para su revisin.

Autorreflexiones

Adems de enviar tu Evidencia de aprendizaje, es importante que ingreses al foro

Preguntas de autorreflexin y consultes las preguntas que tu Facilitador(a) presente, ya

que a partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de texto llamado

AHAD_U1_ATR_XXYZ y enviarlo mediante la herramienta Autorreflexiones.




Cierre de la unidad

Con los temas y actividades realizadas en esta primera unidad lograste entender que s

bien el ejercicio de la direccin ha sido una actividad reservada a los directivos, hoy se

debe incluir a los operativos para disponer de un equipo de trabajo formalizado con

conocimientos para desenvolverse con xito dentro de las organizaciones. Los directivos

(o los que en el ejercicio de sus funciones actan como tales) son los que asumen la

responsabilidad sobre el anlisis de los problemas y sobre la toma de decisiones. Un

directivo o quien aspira a serlo debe ser una persona comprometida consigo mismo, con

su empresa y con la sociedad en general.

En la siguiente unidad se abordarn temas que te ayudarn a seguir preparndote para

ejercer labores de liderazgo y generar equipos de trabajo exitosos que contribuyan a

generar productividad en la empresa turstica.

Para saber ms

Se te recomienda leer los peridicos El financiero y El economista, por lo menos tres

veces por semana, y de manera mensual las revistas Expansin y Lderes. Los dos

diarios mencionados tocan temas de actualidad, no solo en el mbito turstico, sino en

temas que van relacionados a la actividad econmica del pas con columnistas

reconocidos que ejercen sobre todo labor de investigacin y aportan datos importantes

que ayudan a quien ejerce funciones de direccin a tomar mejores decisiones. En lo que

respecta a las revistas, ambas manejan sobre todo entrevistas a reconocidos empresarios

y directivos que comparten sus experiencias y dan opinin respecto a la situacin que vive

Mxico y cules deberan ser los objetivos y metas a alcanzar en el mediano y largo

plazo.

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Unidad 1. Dirección Estratégica en Las Empresas Del Ramo Turístico

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