Contenido

Supply Chain Management

 

Introducción…………………………………………….....................…………………..4

1. Implementación y Oportunidades de Investigación….........…………5

1.1.SCM Versus LOGISTICA………………….……………………................…...5

1. Concepto original de Supply Chain Management…….…............……8

2. Marco Conceptual de Supply Chain Management............………...10

3. Componentes Clave de Supply Chain Management…........….…...11

4.1  Estructura de la Red del Supply Chain….………………….............…..11

4.2  Identificar los Integrantes del Supply Chain….....  ……….......…...12

4.3  Las Dimensiones Estructurales de una Red………………...........…….15

1. Los Componentes de Management del SCM…………............……...16

2. ¿Por qué Supply Chain?.....................................................19

3. Principios de Supply Chain Management…………….............………..20

7.1 Enfoque en el Cliente.........................................................20

7.2 Enfoque hacia Procesos......................................................20

7.3 Velocidad……………………………………………………….................………...20

7.4 Unidades Métricas……….………………………………...................…………21

7.5 Cooperación…………………………………………….................………………..21

7.6 Planeación en Cadena…………………………………..................………….22

7.7 Tecnología para Agregar Valor…………………………...............………..22

      8.   Tipos de Vínculos de Procesos de Negocio……….............……..23

                 8.1 Usos Japonés y Occidental de la Orientación hacia Procesos..23

                 8.2 Tipos de vínculos de Procesos de Negocio….…............25

                 8.2.1 Vínculos de Procesos Administrados……............…....25

                 8.2.2 Vínculos de Procesos Monitoreados………..............….26

                 8.2.3 Vínculos de Procesos no Administrados…............…..26

                 8.2.4 Vínculos de Procesos no Participantes…….............….27

       8.3 Cadenas de Procesos de Negocio……….................……………...28

   

   9.      La Integración en Supply Chain Management………..............….32

                 9.1 La Integración Funcional………………..................………….33

                 9.2 La Integración Espacial…………………....................…...…34

                 9.3 La Integración Intertemporal……………...............………..34

                 9.4 La Integración Empresarial……………….................…….…34

10.      El Efecto Latigo ( The Bullwhip Effect)………………................…...35

10.1    Causas del Efecto Látigo…………………………….....................…..…38

10.2    Soluciones al Efecto Látigo…………………………....................……..38

11.      Razones para el crecimiento lento del SCM………...............…….39

12.      Conclusiones………………………………………….........................……..40    

 

NTRODUCCION

La competencia en el nuevo milenio será entre Supply Chains, no entre empresas individuales. Las organizaciones individuales ya no compiten exclusivamente entre sí. “Las organizaciones individuales no pueden ser la mejor en todo pero deben serlo”.

Por lo tanto en la competencia global actual, Supply Chains se enfrentan entre sí. ! Ningún SC es más fuerte que su socio más débil!; la integración de los miembros de ese SC es primordial para el éxito.

Las organizaciones deben evaluar estratégicamente que miembros al inicio y al final del proceso deberán ser incluidos en el SC a fin de crear una red altamente competitiva y eficiente. La necesidad de esta red integrada pone cada vez más énfasis en las relaciones entre compradores y vendedores.

¿Están las compañías Colombianas preparadas para administrar estos SC eficientemente? ¿A que gerente de empresa no le gustaría reducir drásticamente sus costos sin necesidad de prescindir de sus colaboradores, cerrar plantas o centros de distribución, o dejar de invertir en activos claves? Imaginese también que esta misma oportunidad le pueda dar ventaja competitiva sobre sus competidores, permitiéndole reducir sus niveles de inventario, incrementar el nivel de servicio al cliente y dar un crecimiento rentable sostenido para su organización. Muchas organizaciones han logrado todo esto implementando estrategias de integración en su Supply Chain y adoptando procesos de administración de los mismos.

Definitivamente Supply Chain Management es una estrategia, un proceso y una exigencia para permanecer en los negocios.[1]

1. IMPLEMENTACION Y OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN

En 1998, el Council of Logistics Management modificó su definición del concepto de logística para indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y, por consiguiente que los dos términos no son sinónimos. Ahora que esta diferencia ha sido reconocida por la principal organización de profesionales de logística, el desafío es determinar como implementar Supply Chain Management con éxito.

Cada vez más, se hace referencia al management de múltiples relaciones a través del Supply Chain como Supply Chain Management (SCM). Específicamente, Supply Chain no es una cadena de negocios con relaciones uno a uno, negocio a negocio, sino que es una red de múltiples negocios y múltiples relaciones. SCM ofrece la oportunidad de aprovechar la sinergia de la integración y el management intra e ínter compañía. La definición de SCM utilizada en este artículo fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply Chain Forum:

"Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros involucrados" 

1.1. SCM VERSUS LOGISTICA

El término SCM fue introducido a principios de la década de los 80 por consultores y desde entonces ha generado mucho interés. Desde el comienzo de los 90, los académicos han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y Jayaram proveyeron una extensa revisión retrospectiva de la literatura y la investigación de SCM. Ellos identificaron escuelas de pensamiento genéricas, las contribuciones más importantes y los supuestos fundamentales de SCM que deben ser reconsiderados en el futuro.

Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los profesionales, consultores y académicos veían al SCM como algo no muy diferente de lo que se entendía por logistics Management, según la definición del Council of Logistics Management (CLM) de 1989. Esto es, SCM se veía como logística fuera de la compañía, para incluir clientes y proveedores. La definición de logística de CLM siempre representó una orientación hacia el Supply Chain, "desde el punto de origen hasta el punto de consumo".

Entonces, ¿por qué esta confusión? Probablemente se deba a la circunstancia que logística es un silo funcional, un departamento, dentro de las compañías y también es un concepto más amplio que se refiere a la gestión del flujo de material y de información a través del  Supply Chain. Esta es una confusión similar a la de marketing como un concepto y como un área funcional. Por esto el dicho que, 'Marketing es demasiado importante para dejárselo al Departamento de Marketing. Todos en la compañía deben estar orientados al cliente. El concepto de marketing se aplica a mucho más que el Departamento de Marketing. Es responsabilidad de todos estar comprometidos en atender los requerimientos del cliente.

Los ejecutivos de las compañías que están liderando la implementación de SCM visualizan la necesidad de integrar todas las operaciones centrales de negocio a través del  Supply Chain. Este entendimiento más amplio de SCM está alineado con el mensaje principal en la siguiente aseveración de James E. Morehouse.

Para que las compañías puedan sobrevivir y prosperar, tendrán que operar sus Supply Chain como empresas extendidas, con relaciones que abarcan los procesos de negocio, desde la extracción del material hasta el consumo".

Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde 'integrar la logística a través del  Supply Chain al entendimiento actual de integrar y administrar los procesos centrales del negocio a través del  Supply Chain. Basado en esta distinción entre SCM y logística, en 1998 el CLM anunció una modificación a la definición de logística. La definición modificada declara explícitamente la posición del CLM, donde Logistics Management es sólo una parte de SCM. La definición revisada del CLM es:

“Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente”.

Administrar  el  Supply Chain es una tarea complicada y aún administrar la logística dentro de ella, entendida como el flujo de productos y servicios y la información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, se transforma en un gran desafío. Es mucho más fácil escribir una definición de logística o de Supply Chain Management de lo que es implementar esa definición. Imagine el grado de complejidad si va a administrar todos los niveles de

proveedores desde el punto de origen y todos los niveles de clientes hasta el punto de consumo del producto o servicio. Probablemente sea más fácil comprender la razón por la que los ejecutivos querrían administrar sus Supply Chain hasta el punto de consumo, ya que quien tenga la relación con el usuario final tiene el poder en  el  Supply Chain.

Pero administrar todo el Supply Chain desde el primer nivel de proveedores hasta el punto de origen es una tarea enorme. Gestionar  el Supply Chain entero es tarea muy difícil y un gran desafío.

2. EL CONCEPTO ORIGINAL DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Inicialmente las empresas nacieron de grupos familiares que se dedicaban a un negocio y a través de los años se iban consolidando hasta convertirse de una empresa o negocio familiar en grandes emporios industriales.

Estas organizaciones desarrollaban por supuesto actividades de planeación estratégica, táctica y operativa, pero con un gran inconveniente que era el pensar solo para la organización como un ente independiente, sin traspasar las cuatro paredes de la empresa.

Los primeros investigadores de canales de comercialización, como Wroe Alderson y Lous P. Buckling, definieron los factores claves del por qué y cómo se crean y estructuran los canales. Estos investigadores básicamente estaban en el camino correcto desde el punto de vista de Supply Chain, particularmente en las áreas de:

   1. Identificar quién debe ser miembro de un canal de comercialización

   2. Describir la necesidad de la coordinación del canal

   3. Dibujar los canales de comercialización actuales.

Lo que se conoce con el nombre de Enfoque de planificación de recursos empresa extendida.

Posteriormente se empezó a hablar del Enfoque Federado en el cual se  Reconoce cada uno de los socios en el Supply Chain como una entidad independiente que trabaja para maximizar sus propios objetivos como "ciudadano" de las redes de abastecimiento múltiples; entendiendo que cada uno de los integrantes del SC, independiente del tipo de participación que tenga dentro de este SC, tiene igual importancia que los demás. Todo esto con un componente importante como lo es la Cooperación y la colaboración que finalmente representan algo que es muy importante La Confianza”.

A pesar de esto, en los últimos 30 años los investigadores de canales estudiaron el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de vital importancia:

Primero: omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende negaron la importancia de la perspectiva de un Supply Chain completo.

Segundo: se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través del canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos clave a través de las compañías. 

3. MARCO CONCEPTUAL DEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El marco conceptual de SCM comprende la combinación de tres elementos íntimamente relacionados:

La estructura del  Supply Chain Los procesos de negocio de  Supply Chain Los componentes de Supply Chain Management

 

Estructura de Red +Proceso de Negocios +Management = Supply Chain

 

La estructura del  Supply Chain es la red formada por sus integrantes y los vínculos que existen entre ellos.

4. COMPONENTES Y DECISIONES CLAVE EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Los procesos de negocio, las actividades que producen un resultado especifico con valor para el cliente, Los componentes del Management son las variables de gestión por las que los procesos de negocios se integran y se administran a través del Supply Chain.

La implementación de SCM implica identificar a los integrantes de Supply Chain, con quien es critico mantener vínculos, que procesos se deben vincular con cada uno de estos integrantes clave y que tipo y nivel de integración se debe mantener en cada vinculo de proceso.

El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la compañía, como así también del Supply Chain entero incluyendo el cliente final. Consecuentemente, las iniciativas de rediseño e integración de procesos del Supply Chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del proceso total a través de sus integrantes.

Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el método del caso estudiado por The Global Supply Chain Forum. En este ensayo se presentan algunos de los hallazgos y temas centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del marco conceptual de SCM. Por simplicidad cada elemento será tratado en forma independiente, a pesar que en la práctica éstos están íntimamente relacionados. 

.1. Estructura de la Red de Supply Chain

Un factor clave para gestionar el Supply Chain es tener explícito conocimiento y entendimiento de la forma en que está configurada la estructura de la red de Supply Chain. Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compañía son:

   1. Los integrantes del Supply Chain,

   2. Las dimensiones estructurales de la red

   3. Los diferentes tipos de vínculos de los procesos a través del Supply Chain.

 

Estos tres puntos están relacionados con el primer elemento: La estructura de la red del Supply Chain. Se desarrolla a continuación cada punto mencionado. 

4.2. Identificar los integrantes del Supply Chain

Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los integrantes del Supply Chain. Incluir todos los tipos de participantes puede llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto de multiplicación a medida que se baja de nivel; integrar y administrar todos los vínculos de los procesos con todos los miembros a través del Supply Chain será, en la mayoría de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la base para determinar qué participantes son críticos para el éxito de la compañía y del Supply Chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.

Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros de un canal identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de comercialización, incluyendo flujos de productos, pagos, información y promociones. A cada flujo se le incluyen los miembros relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de publicidad para el flujo de promoción. Los investigadores han buscado incluir a todos los participantes del flujo de

comercialización independientemente del grado de participación de cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier otro involucrado.

Los integrantes del Supply Chain son todas las compañías u organizaciones con las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través de sus proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para lograr que una red muy compleja sea más gerenciable parece apropiado distinguir entre participantes primarios y secundarios o de soporte.

La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas de miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor desarrollado por Michael Porter y la definición de proceso de negocio de Davenport. La definición de participantes primarios de un Supply Chain es:

"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio que desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio diseñado para producir un resultado específico para un cliente o mercado determinado".

En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que solamente proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros primarios del Supply Chain.

Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al fabricante, bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito que provee espacio de almacenamiento o aquellas compañías que suministran equipamiento de producción, imprimen el material publicitario o proveen personal administrativo temporal. Estos integrantes del Supply Chain brindan soporte a los participantes primarios ahora y lo harán en el futuro. Los proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son importantes y contribuyentes vitales para una compañía y para el Supply Chain, aunque no participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente final a través del proceso de transformación de los inputs en outputs. Una misma compañía puede ser participante primario y de soporte en una misma Supply Chain.. Asimismo, una misma compañía puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de soporte para un proceso diferente.

Un ejemplo de uno de los casos estudiados es una compañía X que compra de un proveedor equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando la compañía X desarrolla nuevos productos trabaja en forma conjunta con el proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos de la compañía X. A pesar de esto, observando el proceso de gestión del flujo de producción, el proveedor es un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho de proveer el equipamiento no agrega valor al producto final a pesar de que el equipamiento en sí mismo sí lo hace. Es importante destacar que la diferenciación entre integrantes primarios, y de soporte del  Supply  Chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos

que esta caracterización provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que capta los aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como un miembro clave del Supply Chain. La forma para diferenciar los tipos de participantes es, en alguna medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las actividades primarias y de soporte en su método de análisis de Cadenas de Valor.

Esta catalogación de participantes hace posible definir el punto de origen y el punto de consumo de un Supply Chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor primario. Todos los proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte. El punto de consumo es desde donde no se agrega más valor y donde se consume el producto o servicio. 

4.3. Las Dimensiones Estructurales de una Red

Al describir, analizar y administrar el Supply Chain es esencial tener en cuenta tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la compañía objetivo entre los puntos extremos del Supply Chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen el Supply Chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta, con pocos niveles. La estructura vertical indica el número de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. Un Supply Chain puede tener una estructura vertical angosta, con pocas compañías en cada nivel o una estructura vertical ancha, con muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.

La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía objetivo dentro del  Supply  Chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena.

En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del proveedor estaba combinada con una ancha y corta en el lugar del cliente. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afectará la estructura del  Supply  Chain. Por ejemplo, a medida que las compañías se mueven de proveedores múltiples a proveedores únicos,  el  Supply Chain será más angosto.

Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la comercialización o el desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que seguramente cambiarán la estructura del Supply Chain. Puede aumentarse el largo o el ancho y, así mismo, afectar la posición horizontal de una compañía objetivo.

Los  Supply Chain que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el Nivel 1 serán más exigentes en los recursos corporativos y limitarán la cantidad de vínculos entre procesos, más allá del Nivel 1, en función de lo que el management de la compañía objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos que las compañías con estructuras verticales inmediatas y anchas, sólo administran activamente unos pocos vínculos de Nivel 2. Algunas de las compañías estudiadas han transferido la atención de algunos clientes pequeños a

sus distribuidores, alejando entonces a estos clientes más abajo en el Supply Chain desde el punto de vista de la compañía objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, está descrito en la literatura de los canales de distribución y se lo puede aplicar a la red de proveedores de la compañía objetivo como también a la de sus clientes.

Los Supply Chain que fueron  observados se veían diferentes desde la perspectiva de cada compañía, ya que los ejecutivos ven a su compañía como la compañía objetivo y estiman diferente a los miembros y a la estructura de la red. Por ende, la estructura de la red del Supply Chain es arbitraria. De todas maneras, ya que cada firma pertenece a el Supply Chain de otro, es importante para los ejecutivos de cada  firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de ello es que la integración y la gestión de los procesos de negocio más allá de los límites de las compañías sólo será exitosa si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa participante. 

5. LOS COMPONENTES DE MANAGEMENT DEL “SCM

Los componentes de management del SCM son el tercer elemento de su marco conceptual (ver gráfico ). Una premisa esencial del marco conceptual del SCM es

que hay ciertos componentes de management que son comunes a todos los procesos de negocio y a todos los miembros del Supply Chain. Creemos que son

Críticos y fundamentales para un SCM exitoso, ya que esencialmente representan y determinan la forma en que se integra y administra cada vínculo. El nivel de integración y administración de un vínculo de proceso de negocio está en función al número y al nivel de componentes que se adicionan al vínculo.

Consecuentemente, agregar componentes de management o aumentar el nivel de alguno puede aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de negocio.

La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar recursos de management para gestionar relaciones en un Supply Chain. Una revisión adicional de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80 ejecutivos, identificaron nueve componentes de management para que el SCM tenga éxito.

El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo de destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e incluye los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de cambiar, además de mucha literatura sobre cambio organizacional (change management) muestra que si los ejecutivos sólo se ocupan de este grupo de

componentes de management, la gestión del Supply Chain muy probablemente fracase.

 

                                      Supply Chain Management:

                      Componentes fundamentales del Management

El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión. Estos son menos tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de alcanzar y modificar. Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen influencia en la forma en que se implementan los componentes físicos y técnicos de management. Si estos componentes no están alineados para facilitar un comportamiento organizacional que apoye la operación y los objetivos del Supply Chain, seguramente este será menos competitivo y rentable. Si se cambia uno o más componentes del grupo físico y técnico, se deberán realizar los ajustes en el grupo de gestión y comportamiento. Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con éxito el Supply Chain, entender cada uno de estos componentes y su interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o rediseño de procesos de negocio intra e ínter compañía sólo puede ser favorable si se reconoce como un proceso de cambio múltiple, simultáneo y explícito que abarca a todos los componentes del SCM. Para mayores detalles en el contenido de cada uno de los componentes de management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .

Encontramos los nueve componentes de management en los vínculos de procesos que estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM. A pesar de ello la cantidad, combinación y nivel de los componentes varía. Otro elemento que surgió del estudio es que se comprendan bien los componentes físicos y técnicos y se los aplique y utilice correctamente de punta a punta del

Supply Chain. Por ejemplo, en un caso la compañía objetivo tenía integrado su proceso de gestión de la demanda a través de cuatro vínculos aplicando los siguientes componentes: métodos de planificación y control, estructura del flujo de trabajo, estructura de facilitación del flujo de comunicación e información y estructura de facilitación de flujo de productos. Los componentes de gestión y comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde se encontró mayor cantidad de dificultades para su implementación. Sólo encontramos un ejemplo de estos componentes aplicado a más de un vínculo en el Supply Chain. 

6. ¿POR QUE SUPPLY CHAIN?

Al plantearnos este interrogante podemos fácilmente encontrar factores como: Alta competencia, Cambio en los canales y en las relaciones, Relaciones gubernamentales, Innovaciones en tecnología de la información, Cambios en la naturaleza del mercado, de productos y servicios, Pensamiento Global no Local.

Si nos detenemos un momento a pensar en el factor de la Alta Competencia, no es mentira para nosotros que hoy por hoy la competencia busca brindar el mejor servicio, la mejor calidad, dar muchas opciones para que el cliente escoja la de su preferencia, innovación, precios, intangibles etc.

. PRINCIPIOS DE SCM

A continuación presentamos en forma resumida, los principios fundamentales que rigen la administración del SCM en un ambiente global y competitivo en el que nos encontramos actualmente.

7.1. Enfoque en el cliente:

El paso de mercados push a mercados pull ha hecho que el consumidor final determine las condiciones para la gestión de las redes en SCM. Por lo tanto todas las compañías, deben enfocar sus estrategias y tácticas hacia el consumidor final sin importar que tan lejos estén de El en la red; se deben conocer sus valores y requerimientos, se debe conocer el recorrido de los procesos y hacer un mapeo de los mismos; Se debe visionar el SC a nivel de producto porque cada uno pertenece a diferentes SC (proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y consumidores). Es responsabilidad del dueño del producto, hacer esta labor hacia atrás con proveedores y hacia delante con clientes.

 

7.2. Enfoque hacia procesos:

Los procesos son los que adicionan valor a los clientes y no las tareas por si solas. Este enfoque requiere cambios culturales fuertes en la organización, por lo general estructurada para trabajar funcionalmente.

Cuando las personas se enfocan y conocen además de sus tareas los procesos, el trabajo fluye de manera efectiva y se activan cualidades necesarias para la optimización de los mismos como la pro actividad y el trabajo en equipo. Este enfoque es esencial para la integración.

 

7.3. Velocidad:

Se ha cambiado el concepto de que el pez grande se comerá al chico por el de que el pez veloz se comerá al lento. Si nos remitimos a los cuatro tipos de integración en SCM, en los dos primeros la velocidad esta determinada por el nivel de automatización transaccional y en los dos últimos, por las herramientas de planeación y el conocimiento de la gente, lo que implica una permanente educación en estrategias y tácticas y un permanente entrenamiento en el uso de modelos y sistemas de información para dar velocidad a las decisiones racionales.

 

7.4. Unidades Métricas:

La adopción de métricas universales es indispensable si queremos entrar a competir en mercados globales. En esto no hay que inventar la rueda, sino desarrollar tareas de aplicación y benchmarking que permitan ubicarnos globalmente para saber realmente que tenemos que mejorar.

Se deben tener en cuenta como mínimo cuatro tipos de métricas: de velocidad, de costo, de calidad y servicio, y de incidencia del valor agregado de los activos. Todos a nivel de cada recurso en la red y a nivel de toda la red.

 

7.5. Cooperación:

Va más allá de intercambiar información transaccional vía EDI  ó Internet. Colaboración, cooperación implica ante todo un nivel muy alto de confianza para compartir objetivos, planes, pronósticos, métricas, recursos, educación, entrenamiento, información y ganancias con todos los integrantes de la red. Para que la cooperación sea efectiva es necesaria aplicarla en todos los elementos de la red, no en unos pocos, de otra forma estaremos creando islas de colaboración sin compartir con la red entera. No podemos decir que estamos haciendo cooperación simplemente porque colaboramos o cooperamos entre supermercados y fabricantes; es absolutamente necesario que los proveedores de

los fabricantes se integran a las prácticas colaborativas, solo así ganará la red total.

 

7.6. Planeación en Cadena:

Nace un nuevo proceso motivado por la necesidad de “cooperación”. Planeación en el SCM no es mas que la tradicional planeación de las ventas y operaciones (SOP) pero trabada en equipo con clientes y proveedores claves.

Aquí es necesario cuestionar si al interior de la organización hay una cultura de planeación y realizar formalmente reuniones de planeación de ventas y operaciones de las cuales salen tácticas y estrategias para mejorar la relación servicio – costo. También si los clientes clave desarrollan formalmente este proceso. De no ser así hay que entrar a educar y entrenar en las prácticas de planeación formal.

 

7.7. Tecnología para Agregar Valor:

La tecnología puede ser un instrumento que le brinde grandes beneficios o significativos costos a una red. Para que sea lo primero, es necesario analizar formalmente los procesos en donde ésta va  a generar verdadero valor.

Es importante modelar primero los procesos y después decidir que nivel de tecnología requiere cada uno para ganar en velocidad, seguridad y exactitud. No es recomendable implementar tecnología por moda. Existen modelos de procesos que describen exactamente lo que cada uno necesita en términos de tecnología de información, hay que valerse de ellos.

8. LOS PROCESOS EN SCM

Antes de empezar a hablar sobre los diferentes procesos en SCM, es importante aclarar este termino que comúnmente utilizamos, al igual que hacer una breve historia de los mismos.

¿Qué son los Procesos? Una serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma en un producto; la transformación que ocurre en el proceso debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea más útil y efectivo para el receptor. Los procesos son la base sobre la cual todas las entidades manufactureras crean riqueza.

Un proceso comienza donde el material se separa de la tierra, pasa después por varios pasos de transformación, es vendido y usado y finalmente, a través de un reciclaje, hacia otro objeto útil.

 

1.1. Usos japonés y occidental de la orientación hacia los procesos

Después de la segunda guerra mundial se empezaron a generar grandes necesidades alrededor del mundo, desarrollándose estrategias de abastecimientos que a su vez generaban estrategias de producción burocrática para asegurar el abasto.

Al equilibrarse la oferta y la demanda, el departamento de mercadotecnia se volvió vital; la administración autocrática fue la regla alrededor del mundo (exmilitares encargados de la administración de alto nivel).

Para 1960 algunas compañías japonesas comenzaron a encaminarse hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos.

Toyota Motor Company enfatizó en la necesidad de lograr un sistema de producción correcto, con la suposición de que ello tendría una influencia positiva en su participación en el mercado. Mientras que los occidentales se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.

La década de los ochenta fue testigo de la adopción casi universal de la producción con enfoque en la calidad total y la manufactura justo a tiempo, mismas que se constituyeron en los dogmas centrales de las filosofías de manufactura orientadas hacia los procesos.

Sin embargo estos enfoques no son suficientes, pues su efecto sigue sin traspasar las cuatro paredes de la empresa y solo pueden considerarse como el punto de partida de una verdadera norma global en los negocios.

Entonces las compañías encontraron una nueva manera de pensar y a plantearse el interrogante de ¿Cómo pueden “desfuncionalizar” la organización y orientarla hacia los procesos?

Para dominar el mercado actual las empresas deben reinventar sus operaciones pero ¿como?

Una nueva compañía orientada hacia procesos principales; un proceso principal es aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos.

Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la atracción de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las

compañías pueden modificar sus operaciones e inevitablemente, recortar sus costos, sin necesidad de tomar decisiones arbitrarias.

8.2. TIPOS DE VINCULOS DE PROCESOS DE NEGOCIO

Como se mencionara anteriormente, no sería apropiado integrar y gestionar todos los vínculos de proceso de negocio a través del total del Supply Chain. Dado que los inductores para integrar un proceso son eventuales y diferentes entre vínculos de procesos, los niveles de integración pueden variar de un vínculo a otro e inclusive con el transcurso del tiempo. Por ello, algunos son más críticos que otros.

En consecuencia, es crucial la tarea de asignar los recursos escasos entre los diferentes vínculos de procesos de negocio a lo largo del Supply Chain. La investigación indica que se pueden identificar cuatro tipos diferentes de vínculos de procesos de negocio entre miembros del  Supply Chain. Estos son: vínculos de procesos de negocio administrados; vínculos de procesos de negocio monitoreados; vínculos de procesos de negocio no administrados; vínculos de proceso de negocio de no participantes.

8.1.1.   Vínculos de Procesos de Negocio Administrados

Son aquellos donde la compañía objetivo integra un proceso con uno o más clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboración con otras compañías integrantes del Supply Chain. La compañía objetivo integrará y administrará los vínculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. la compañía objetivo está involucrada activamente en el management de una cantidad de otros vínculos de procesos más allá del Nivel .

 

8.1.2.   Vínculos de Procesos de Negocio Monitoreados

Analizando la forma en que las compañías estudiadas administran sus Supply Chains identificamos un segundo tipo de vínculos de procesos, que denominamos vínculos de procesos monitoreados. No son tan críticos, pero es importante para la compañía objetivo que estos vínculos estén bien integrados y administrados entre otras empresas participantes. Por ende, la compañía objetivo sólo monitorea o audita cómo está integrado y administrado el vínculo con la frecuencia que sea necesaria.

 

8.1.3.   Vínculos de Procesos de Negocio No Administrados

Los vínculos de los procesos no administrados son aquellos en los que la compañía objetivo no está involucrada activamente, ni tampoco son tan críticos como para que se justifique dedicar recursos para monitorearlos. Dicho de otro modo, la compañía objetivo confía plenamente en que los otros participantes administrarán el vínculo correctamente o se respalda en ellos, por alguna limitación de recursos.

 

Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de cartones para cajas de embalaje; sería normal que decida no integrar y administrar los vínculos más atrás en la cadena que el proveedor de cartón hasta la explotación forestal. El fabricante quiere asegurarse el suministro, pero puede que no sea necesario que participe  activamente en los vínculos que están antes del proveedor de cartón.

 

Las tres alternativas para integrar y administrar vínculos: la Compañía A, que es la compañía objetivo, puede optar por integrar y administrar activamente el Vínculo 2 (alternativa l). 0 la Compañía A puede preferir no integrar y tan sólo monitorear los procedimientos que las compañías B y C utilizan para integrar y gestionar el Vínculo 2 (alternativa 2). Estas dos alternativas, la 1 y la 2, requieren que la Compañía A dedique recursos. Finalmente, la Compañía A puede optar por no involucrarse y dejar la integración y administración del Vínculo 2 a la compañía 8 y C (alternativa 3).

 

8.1.4.   Vínculos de Proceso de Negocio de No Participantes

Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que sus Supply Chains están influidas por decisiones tomadas en otras cadenas vinculadas.

 

Por ejemplo, un fabricante es proveedor de la compañía objetivo y de uno de los principales competidores de ésta; la estructura de esta Supply Chain tendrá implicaciones para que la mano de obra del proveedor participe en el proceso de desarrollo de productos o para la disponibilidad de producto en épocas de fuerte escasez y/o para la protección de información confidencial. Esto nos llevó a identificar un cuarto tipo de vínculo de proceso de negocio. Los vínculos de procesos de negocio son relaciones entre integrantes y no integrantes del Supply Chain de la compañía objetivo. Los vínculos entre no participantes no se consideran como vínculos de la estructura del  Supply Chain de la compañía objetivo, pero pueden, y frecuentemente lo hacen, afectar la eficiencia de la compañía objetivo y del Supply Chain en la que participa.

 

Basado en los vínculos de procesos de negocio que se han descrito, nuestra investigación revela variaciones en la magnitud en que los ejecutivos integran y administran vínculos más lejanos que el primer nivel.

En algunos casos, las compañías trabajan con o cerca de otros miembros con el fin de lograr objetivos específicos del Supply Chain, tales como disponibilidad de producto, mejora de la calidad o reducir el costo total de la cadena. Por ejemplo, un fabricante de ketchup (salsa de tomate) de Nueva Zelanda realizó investigación en tomates para desarrollar plantas que produjeran frutos de más alta calidad, proveyendo de plantas jóvenes a sus productores contratados. Como los productores agropecuarios son en su mayoría pequeños, el fabricante negocia los contratos con los proveedores de equipamiento, además de abastecerlos de fertilizantes y productos químicos, Se alienta a los granjeros para que compren los insumos y maquinarias usando las tarifas establecidas en los contratos. Los resultados que se consiguen son: insumos de más alta calidad y menores precios sin que los granjeros sacrifiquen márgenes o pierdan capacidad financiera.

 

Hay varios ejemplos de compañías que en tiempos de escasez descubrieron que era importante administrar vínculos más allá del Nivel 1. Un ejemplo involucra un material que se utiliza para la fabricación de semiconductores. Sucedió que los 6 proveedores del Nivel 1 se abastecían del mismo participante de Nivel 2. Al surgir la escasez, se encontró que la relación crítica era con el proveedor de Nivel 2.

 

Los vínculos de procesos de negocio monitoreados y los de no participantes no han sido descritos con anterioridad en la literatura. Creemos que la práctica de SCM requiere incorporar esto dos tipos de vínculos cuando se considera la variedad posible de formas de integración de una Supply Chain. 

8.3. Cadenas de Procesos de Negocio

Dentro de una compañía se llevan a cabo y se coordinan una multitud de actividades y cada compañía se ve involucrada por naturaleza en alguna relación de Supply Chain con otras compañías. Cuando se establece una relación entre dos compañías, ciertas actividades serán vinculadas y administradas en forma conjunta. Desde que dos compañías relacionan algunas de sus actividades internas con otros miembros de sus Supply Chains, un vínculo entre dos empresas es, por lo tanto, lo que se puede denominar una red de Supply Chain. Por ejemplo, las actividades internas de un fabricante están vinculadas y pueden influir en las actividades internas de un distribuidor, las que a su vez están vinculadas y pueden

influir en las actividades de un minorista. En definitiva, las actividades internas del minorista están vinculadas y pueden influir en las actividades del consumidor final.

Los resultados de la investigación empírica realizada por Hákánsson y Snehota destacan que "la estructura de las actividades dentro y entre compañías es un factor clave para obtener un rendimiento único y superlativo en el Supply Chain. Del estudio surgió que los ejecutivos creían que se podría mejorar la competitividad e incrementar los beneficios si se vinculaban y administraban a través de las distintas compañías las actividades y procesos internos clave. Como lo expuesto por Larnbert, Giunipero y Ridenhower, "el Supply Chain management exitoso requiere cambiar de administrar funciones independientes a integrar actividades en procesos clave de negocio del Supply Chain".

La investigación muestra que distintas compañías en la misma Supply Chain tienen estructuras de actividad diferentes. Algunas compañías enfatizan una estructura funcional, algunas un estructura de proceso y otras combinan ambas. Aquellas compañías que están organizadas en procesos tienen distinta cantidad de ellos, incluyen en cada uno diferentes actividades y vínculos entre tareas.

Más aún, las compañías utilizan diferentes nombres para procesos similares y nombres parecidos para procesos diferentes. Entendemos que esta falta de consistencia es una causa significativa de fricciones y de ineficiencias dentro del Supply Chain.

Al menos, con silos funcionales existe un entendimiento generalizado de lo que representan las actividades de marketing, manufactura y contabilidad y finanzas. ¿Si cada empresa identifica sus procesos, cómo hacemos que se comuniquen y cómo hacemos para vincularlos? En el estudio, se ha adoptado la definición de proceso de Davenport: 'un conjunto de actividades estructuradas y medidas para producir output específico para un cliente o un mercado particular.

Podemos ver a un proceso como una estructura de actividades diseñada para atender al cliente final, en un flujo dinámico de management en la que participan  producto, información, dinero, conocimiento y/o ideas.

En un estudio preliminar en el que participaron 30 profesionales experimentados en el rediseño de Supply Chains, Hewitt encontró que las compañías habían identificado entre 9 y 24 procesos internos de negocio.

Los dos procesos que más se identificaron son gestión de pedidos (order fulfillment) y desarrollo de productos. En la investigación, los ejecutivos de las compañías estudiadas identificaron entre 1 y 7 procesos de negocio internos. En la Figura  se muestran listas representativas de los procesos de negocio de algunas compañías. Las empresas en estudio poseen diferentes objetivos estratégicos, lo que puede explicar las diferencias en la cantidad y en los procesos que se han identificado. De todas maneras, debería realizarse más investigación respecto de este tema clave.

    

Procesos de Negocios Representativos

Identificados en Compañías estudiadas

Hasta aquí el trabajo se ha orientado a determinar los procesos internos a la compañía. Un prerrequisito para un SCM exitoso es coordinar las actividades dentro de la empresa. Una forma para lograr esto es identificar los procesos de negocio críticos y administrarlos con equipos de trabajo ínter funcionales. Todavía no se ha determinado cuáles son los procesos críticos y/o es beneficioso integrar y administrar a través del Supply Chain. Al intentar dibujar las Supply Chains de las compañías en estudio, se hizo evidente que en algunos casos los procesos de negocio internos se habían extendido a los proveedores y se estaban administrando, en alguna medida, entre las dos compañías involucradas. Esto puede implicar que cuando se toma un papel de liderazgo, los procesos de negocio internos de una compañía pueden convertirse en los procesos del Supply Chain. Cuando esto ocurre la ventaja evidente es que cada integrante de la orquesta está tocando al mismo compás.

Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto de partida, los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser vinculados

a través del Supply Chain: gestión de la relación con clientes; gestión de servicio al cliente; gestión de la demanda; gestión de pedidos; gestión del flujo de producción; desarrollo de producto y comercialización.

El proceso de devoluciones fue agregado consecuentemente. Estos procesos fueron descritos con anterioridad.

La cantidad de procesos de negocio, críticos y/o convenientes de ser integrados y administrados entre compañías, seguramente variará en cada caso. En algunos puede ser apropiado vincular solo un proceso, mientras que en otros se relacionarán algunos o todos. A pesar de ello, en cada situación específica, es importante que la dirección analice y discuta qué procesos clave de negocio convienen integrar y administrar. 

9. LA INTEGRACIÓN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

Tradicionalmente se ha definido un Supply Chain como el conjunto de RECURSOS Y ENLACES que adicionan valor a un producto o servicio desde la fuente hasta quien lo consume, dentro de un canal en donde se mueven productos, información y dinero.

Aunque es una definición correcta hoy se debe enfocar de manera diferente, veamos por que: La revolución de la tecnología de la información le ha otorgado poderes a los consumidores finales, cambiando las condiciones de demanda y suministro de manera impresionante, a tal punto que algunas compañías que fabricaban para stock, ahora fabrican bajo pedido y viceversa.

Esta revolución, en especial Internet, ha incrementado notablemente la presión de la competencia global en todas las empresas.

Entonces la forma de encarar hoy los negocios necesita de un enfoque “más allá de la frontera de las cuatro paredes de la empresa”, para trabajar en equipo con clientes y proveedores y mejorar la relación costo servicio como una red, no como una empresa aisladamente, trasladando beneficios a los consumidores finales “que ahora tienen el poder”. Todo esto determina la importancia de la integración entre empresas como el punto vital más importante en el Supply Chain Management..

Pero integrar un SC va más allá de conectar empresas vía Edi o Internet. Para lograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta cuatro tipos de integración que usados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresa para optimizar su SC, estos son:

9.1. La integración funcional de las actividades de compras, manufactura, transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.

9.2. La integración espacial a lo largo de la dispersión geográfica de proveedores, fábricas, centros de distribución y clientes.

9.3. La integración Inter-temporal de las actividades de planeación estratégica, táctica y operativa de cada empresa y en conjunto de cada SC.

9.4. La integración empresarial, que comprende los planes de cadena del SC como tal, los planes de mercadeo y ventas, los planes financieros.

Además de esta tipificación, debemos disponer de un modelo basado en la tecnología de la información, ya que ésta es la que permite la conexión de eventos en forma rápida. Este modelo debe comprender, por un lado, la información transaccional que sirve para tomar decisiones operativas actuales y, por otro, la información analítica que sirve para tomas decisiones futuras de tipo estratégico y táctico. El modelo provee las herramientas para integrar planeación y ejecución dentro de la jerarquía estratégica, táctica y operativa. 

 

10. EL EFECTO LATIGO (The Bullwhip Effect)

En los últimos años muchos proveedores y minoristas observaban  que mientras la demanda del cliente para algunos productos específicos no variaba mucho, el inventario y las ordenes  fluctuaban considerablemente a través del Supply Chain.

De acuerdo a esto y examinando la demanda de pañales Pampers, ejecutivos de Procter and Gamble notaron un interesante fenómeno. Como se esperaba, las ventas del producto para el retailer (minorista) era generalmente uniforme; no había un día en particular, o mes en que esta demanda fuera significativamente alta o baja respecto a los otros días. Sin embargo, los ejecutivos notaron que las órdenes de los distribuidores enviadas a la fábrica, fluctuaban mucho más que las ventas de los retailers. En consecuencia, las ordenes de P&G a sus proveedores fluctuaban mucho más. Este incremento en la variabilidad que se traslada a través de todo el supply chain se llama El Efecto Látigo.

Para entender el impacto en el incremento de la variabilidad en el supply chain, consideremos la segunda etapa de nuestro ejemplo, El Mayorista. El mayorista recibe las ordenes del minorista y el las coloca a su proveedor que en este caso es el distribuidor. Para determinar la cantidad de estas órdenes, el mayorista debe hacer un pronóstico de la demanda del minorista. Si el mayorista no tiene acceso  a los datos de la demanda del cliente, el debe usar las ordenes colocadas por el minorista para hacer su pronostico.

Desde que la variabilidad en las órdenes colocadas por el minorista es considerablemente alta con respecto a la variabilidad en la demanda del cliente, como muestra la figura 3, el mayorista es obligado a mantener más stock de seguridad que el minorista o también mantener mayor capacidad que el minorista para garantizar los mismos niveles de servicio que el minorista.

Este análisis puede hacerse para el distribuidor igual que para la fábrica, resultando en altos niveles de inventario de seguridad y por supuesto elevados costos en cada uno de estos sitios.

10.1 CAUSAS DEL EFECTO LATIGO en SCM

Fluctuación de los precios; si los precios varían, los minoristas con frecuencia incrementan su stock cuando los precios bajan. Esto se presenta mucho en la industria que permanentemente están haciendo promociones.

Actualización de las proyecciones de demanda; tradicionalmente las técnicas de administración del inventario practicadas en cada nivel del supply chain origina el efecto látigo.

Problemas de racionamiento y escasez; este efecto es fácil de entender. La falta de un producto genera atraso en las ordenes, ocasionando desordenes en los tiempos de entrega y generando dificultades en los cálculos del stock de seguridad.

Procesamiento de pedidos por lotes; los pedidos por lotes por parte del minorista durante algunas épocas, impulsa el efecto látigo. Cuando el minorista y el distribuidor sospechan que las órdenes van a ser entregadas en corto tiempo, entonces se anticipan al recibo, e incrementan la cantidad de la orden inicial. En otros periodos el minorista regresa a sus órdenes tradicionales. 

0.2 SOLUCIONES AL EFECTO LATIGO

Evite ser miope al realizar proyecciones

Todos los que forman parte del supply chain deben usar los mismos datos básicos sobre la demanda proveniente de los puntos de producción. Esto reduce la incertidumbre.

Pedidos de cargas combinadas para evitar pedidos por lotes

Pedidos en forma electrónica, descuentos por cargas combinadas para reducir la demanda de cargas completas de un producto.

El uso de proveedores de servicios de logística permite combinar en forma económica varios reabastecimientos de pequeña escala por/para varios proveedores/clientes.

Evite cambios de precios frecuentes

Los comerciantes estabilizan los precios (p.ej. "todos los días precios bajos)

El ABC para poner de relieve los costos excesivos  en el supply chain, causados por las fluctuaciones en los precios y las compras anticipadas, también puede ayudar a ser un incentivo para el SC completo a fin de que opere con precios relativamente estables.

Distribución de la demanda entre los clientes

Con base al uso previo, no a los pedidos actuales; esto requiere de una mayor apertura para compartir los datos sobre las ventas, la capacidad y el inventario, de modo que los compradores no se sorprendan por los tiempos cortos.

11. RAZONES PARA EL CRECIMIENTO LENTO DEL SCM

Falta del conocimiento formal de la estrategia.

Falta de dirección para crear alianzas con los socios, así como el desarrollo de medidas para monitorear las mismas

Inhabilidad para ampliar la visión del SC más allá de compras y distribución, para integrar procesos internos y el hecho de no contar con sistemas integrados de información.

Falta de confianza al interior y al exterior de la compañía.

12. CONCLUSIONES:

Supply Chain Management es un concepto estratégico e implica comprender y administrar una serie de actividades desde los proveedores hasta los fabricantes y consumidores, que agregan valor a la línea de abastecimiento del producto.

Es el marco conceptual básico para desagrupar a toda la empresa con sus socios comerciales y en todas sus actividades, con el fin de comprender mejor los costos totales y las fuentes de diferenciación para fines estratégicos.

Dentro de sus funciones principales encontramos la proyección de la demanda, selección de proveedores, pedidos de materiales, control de inventario, programación de la producción, envío y entrega, administración de la información,

administración de la calidad y el servicio al cliente.

“La efectiva integración de un SC se visualiza como una bandada de pájaros volando sobre un lago, que sin señal aparente, todos suben, se lanzan en picada o voltean virtualmente al mismo tiempo. Esto es un SC integrado.

Todos los miembros del SC, de manera similar, deben reaccionar coherentemente a los cambios en los negocios para permanecer competitivos.

Integrar el SC es un proceso continuo que puede ser optimizado, únicamente cuando proveedores, fabricantes, y clientes trabajan en conjunto para mejorar sus relaciones y cuando todos sus participantes estén de acuerdo en todas las actividades claves a todos los niveles en el SC”.

los ejecutivos están descubriendo el paradigma emergente de la competencia entre redes y que la integración y administración exitosa de los procesos clave de  negocio a través de los miembros del Supply Chain determinará el éxito de la compañía individual. No se puede dejar a la deriva la gestión del Supply Chain.

Por esta razón, los ejecutivos están trabajando para lograr interpretar y determinar cómo administrar la red de Supply Chain de sus compañías y lograr el potencial de SCM. 

LOS PROCESOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Supply Chain Management esta siendo reconocido como la integración de los procesos clave de negocio a través del supply chain. Por ejemplo Hammer argumenta que ahora esas compañías que implementaban procesos dentro de ellas mismas, ahora tienen que integrar estos procesos entre diferentes firmas.

Modernizar los procesos a través de las diferentes compañías, es el gran reto, para reducir los costos, incrementar la calidad y agilizar las operaciones. Aquí es donde la lucha es productiva, para poder ganar la guerra.

Las victoriosas serán aquellas compañías que sean capaces de tener un nuevo acercamiento hacia los negocios, trabajando de cerca con los socios para diseñar y administrar procesos que estén extendidos a través de los límites tradicionales o fronteras corporativas. Estas compañías serán las únicas que no dejaran escapar la oportunidad de superar su eficiencia.

Monczka y Morgan también se centran en la importancia de la integración de los procesos en el supply chain management. La pieza que parece estar perdida en la literatura es la comprensión de la definición de los procesos que conforman el Supply Chain Management.

¿Cómo pueden las compañías lograr la integración de Supply Chain, si no hay un entendimiento común de los procesos claves de negocio?

Esto es lo mismo en lo que tiene que ver con la construcción de relaciones con los miembros del Supply Chain; es necesario para las compañías implementar una serie de procesos estándar en el Supply Chain. Practicantes y educadores necesitan una definición común de Supply Chain Management, y un claro entendimiento de los procesos.

Se recomienda la definición desarrollada y utilizada por The Global Supply Chain Forum:

“Supply Chain Management es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y otros involucrados”.

Los miembros del forum identificaron ocho (8) procesos clave que necesitan ser implementados dentro y a través de las firmas que conforman el Supply Chain. Como dato, la descripción publicada de estos procesos se limita a un párrafo resumido, que provee una pequeña guía de cómo implementar el acercamiento a estos procesos. El propósito de este documento es suministrar más detalle en los sub-procesos y actividades que conforman los procesos en Supply Chain. La meta es proveer a la administración de guías que ayudan con su implementación a estructurar un curso en S.C.M y a los investigadores con una estructura de trabajo detallada, para futuras investigaciones en S.C.M.

El documento esta organizado como sigue. Primero hay un breve repaso de S.C, después hay una sección con cada uno de los ocho (8) procesos. Estos están seguidos de una sección de implementación. Finalmente, oportunidades para futuras investigaciones y conclusiones son presentadas

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

El Global Supply Chain Forum identifico ocho (8) procesos clave que son el foco del S.C.M.

1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las Relaciones con el Cliente.

2. Customer Service Management: Administración del Servicio al Cliente.3. Demand Management : Administración de la Demanda.4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas.5. Manufacturing Flow Management: Administración de Flujo de

Manufactura.6. Procurement: Compras7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y

Comercialización de Productos.8. Returns: Retornos.

 

El término “Procurement” es motivo de confusión. Novak y Simco destacan la confusión, citando estudios en los cuales Procurement es definido como “el acto de comprar… todas estas actividades necesarias para adquirir bienes y servicios de acuerdo con los requerimientos del usuario”. Otros autores usan definiciones similares. Debido a que estas definiciones no son adecuadas para representar la vista de los procesos en S.C, se tiene que renombrar el proceso de Procurement (compras) como: “Supplier Relationship Management” (Administración de la Relaciones con el Proveedor); también para mayor claridad es necesario cambiar el nombre del proceso de Retorno por “Administración del Retorno”.

Los ocho procesos clave están presentes a lo largo del S.C. y cruzan a través de todas las firmas y silos funcionales dentro de cada empresa. (ver figura 1).

Los silos funcionales incluyen Marketing, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Producción, Compras y Logística. Las actividades en estos procesos residen dentro de un silo funcional, pero los procesos completos no están contenidos dentro de una función.

Mientras la administración de todas las firmas en cada S.C. debe considerar estos ocho procesos, la relativa importancia de cada proceso y de sus actividades especificas, incluyen una posible variación. Los sub-procesos y actividades que se describen están diseñados desde la perspectiva de una empresa manufacturera situada cerca del medio del S.C. (ver figura 1).

Cada proceso es descrito en su nivel estratégico y nivel operacional. La parte estratégica consiste en el establecimiento, y la administración estratégica de cada proceso, y provee una estructura de implementación. Este es el primer paso necesario para integrar la firma con otros miembros del S.C. La descripción de cada proceso es acompañada por una figura que ilustra los sub-procesos y las interfaces entre los procesos.

Bibliografía

Drucker, Peter F., "Management New Paradigms," Forbes Magazine, October 5, 1998

 

Martin C. Christopher "Relationships and Alliances: Embracing the Era of Network Competition Strategic Supply Chain Management,. john Gattorna, Hampshire, England: Gower Press, 1 998,

 

Donald . Bowersox, Integrated Supply: Chain Management: A Strategies imperative, Annual Conference Proceedings, Chicago.

The International Journal of Logistic Management 1999. Douglas M Lambert, Martha C. Cooper and Janus Pagh – The Ohio State University, USA

 

Bill Hakanson, Director Ejecutivo, Supply-Chain Council programa de la American Society of Association Executives (Sociedad Americana de Ejecutivos de Asociaciones). dezembro/2001

 

Simchi – Levi David. “Designing an manging the supply chain” Irwin McGraw-Hill

 

Uhia Sergio Alejandro. Director de Consultora Logistics Management - Argentina