Unidad 1. Generalidades Del Diseno Organizacional

7/17/2019 Unidad 1. Generalidades Del Diseno Organizacional

http://slidepdf.com/reader/full/unidad-1-generalidades-del-diseno-organizacional 1/33

Diseño organizacional de empresas turísticasUnidad 1. Generalidades del diseño organizacional

Ciencias Sociales y Administrativas Administración de Empresas Turísticas 1

Administración de empresas turísticas

6° Semestre

Programa de la asignatura:

Diseño organizacional de empresas turísticas

Clave:

11143634

Universidad Abierta y a Distancia de México





Índice

Unidad 1. Generalidades del diseño organizacional

Presentación de la Unidad ................................................................................................. 3Propósitos .......................................................................................................................... 4

Competencia a desarrollar ................................................................................................. 4

1.1. Concepto e importancia del diseño organizacional .................................................. 5

1.1.1. Sistemas abiertos ............................................................................................. 6

1.1.2. Teoría del caos ................................................................................................. 8

1.1.3. Subsistemas organizacionales ....................................................................... 10

1.2. Dimensiones del diseño de la organización ........................................................... 11

1.2.1. Dimensiones estructurales .............................................................................. 11

1.2.3. Dimensiones contextuales .............................................................................. 12

1.2.2. Niveles de diseño ........................................................................................... 13

Actividad 1. Nivel empresarial y diseño ................................................................... 19

1.3. Herramientas de organización .............................................................................. 19

1.3.1. Reingeniería ................................................................................................... 20

1.3.2. Benchmarking ................................................................................................. 21

1.3.3. Outsourcing .................................................................................................... 23

1.3.4. Downsizing ..................................................................................................... 25

1.3.5. Redes de trabajo ............................................................................................. 26

1.3.6. Teletrabajo ...................................................................................................... 27

1.3.7. Diseños contemporáneos ............................................................................... 28

Actividad 2. Herramientas organizacionales ........................................................... 29

Autoevaluación ............................................................................................................. 30

Evidencia de aprendizaje. Diseño organizacional .................................................. 30

Autorreflexión ............................................................................................................... 31

Para saber más ............................................................................................................ 31

Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 31

Fuentes de consulta ..................................................................................................... 32





Unidad 1. Generalidades del diseño organizacional

Presentación de la Unidad

Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructuraproductiva de los países capitalistas desarrollados, las exigencias de demandaimprevisible, además de la competencia en los precios, la calidad y la productividad,provocan un cuestionamiento sobre la validez de una dirección autoritaria, ya que secuenta con la mínima o nula participación por parte de los trabajadores, además no seestimula la iniciativa y la creatividad, lo que provoca buscar nuevos desarrollos queprivilegien la innovación organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovacióntecnológica. Las empresas están organizadas prescindiendo de la división tradicional(aquélla organizada rigurosamente por áreas, sectores, grupos, divisiones y no porfunciones) para organizarse en pequeñas unidades de negocio.

La “organización” en una empresa es difícil de detectar ya que generalmente se ven susresultados o la parte tangible como edificios, marcas, productos o sucursales; pero existeuna parte intangible que puede estar en diferentes ubicaciones físicas. Lasorganizaciones son tan diversas como restaurantes, hoteles o agencias de viajes y tienencaracterísticas en común como:

Son grupos sociales Se guían por objetivos y metas Cuentan con una estructura y con actividades Tienen una relación con su entorno

En esta unidad revisarás el concepto e importancia del diseño organizacional teniendo en cuenta que la empresa turística es un componente social que funciona comosistema y que al parecer, por su entorno (siempre en movimiento), está inmersa en uncaos. Para comprender mejor esto último, estudiarás la teoría de sistemas y la teoría delcaos.

Posteriormente identificarás las dimensiones del diseño organizacional donde seaborda el contexto y estructura que tienen las empresas, mismo que resultaindispensable para poder diseñar organizaciones adecuadas a su mercado. Una vezhecho esto podrás conocer los principales diseños de estructuras.

Por último, conocerás las principales herramientas administrativas que nos ayudarán areorganizar las estructuras organizacionales para enfocarlas a su entorno. Entre ellasestán: reingeniería, benchmarking , outsourcing, downsizing, redes de trabajo y teletrabajo.Finalmente revisarás tendencias en diseños contemporáneos.

Los temas que estudiarás en esta unidad son de suma importancia porque las empresasen general se mueven día a día en un ambiente cada vez más cambiante y competitivo,





ahora imagina las que refieren a la industria turística donde el comportamiento está encontinuo movimiento por diversos factores. Es por ello que se debe revisarconstantemente el diseño de las empresas para estar actualizados y responder demanera efectiva a las demandas del mercado.

Propósitos

Identificar las dimensiones y niveles del diseñoorganizacional.

Identificar las herramientas de organización

dentro de una empresa turística. Analizar el diseño organizacional de una

empresa turística.

Competencia a desarrollar

Analizar el diseño organizacional de una empresaturística para identificar las partes que la integrany sus diferencias operativas, comparando lasáreas funcionales.





1.1. Concepto e importancia del diseño organizacional

En una empresa el personal, las actividades y la gerencia, están interrelacionados delmismo modo que los sistemas del cuerpo humano, de manera inevitable, el cambio esuna parte que afecta al resto. Igual que un organismo, una organización es un sistema.

Si se ven a las empresas como un sistema donde se relacionan todas sus partes y que almodificar un área implica cambios en el resto, entonces debemos plantear lasorganizaciones bajo un enfoque de sistemas, el cual da una visión más clara y explicamejor la realidad.

Enfoque de sistemas. En la administración, de acuerdo a Hampton D. (1997), elpensamiento basado en sistemas tiene conceptos generalmente aceptados como:

Se reconoce que hay un problema.

Se relaciona con una situación. Hay necesidad de una solución. La solución tendrá otros efectos además del que se desea producir para

solucionar el problema, por lo tanto debemos preverlos. La solución puede evaluarse si identificamos y analizamos los pros y contras

de los resultados deseados o indeseados. La solución no será permanente, puesto que las situaciones nunca serán

iguales.

El pensamiento sistémico “Systems Thinking ” es una perspectiva de la realidadteniendo en cuenta las interrelaciones de sus partes y su permanente variación (Cabré,

2011). Es decir, una empresa es un sistema organizativo y su análisis requiere de unavisión sistémica, cualquier acción en una de sus partes, tiene múltiples repercusiones enel resto, apreciables o no y en momentos diferentes, a diferencia del pensamiento lineal, que es más simple del cual podemos identificar, de manera general, las siguientescaracterísticas (Hampton D.1986):

Se reconoce que hay un problema. La solución al problema identificado sólo tiene una causa. La solución se realiza en individual. La solución puede evaluarse enteramente, en función del influjo que tendrá en

el problema. La solución no se modificará.

Como te darás cuenta, aunque ambos pensamientos refieren que existe unaproblemática que necesita una solución, ésta depende de la situación; en el enfoque desistemas será cambiante pues las situaciones tienen variaciones, mientras que elpensamiento lineal no contempla las múltiples interrelaciones entre las partes de unconjunto, ni su permanente variación. Comprender la diferencia en el diseño





organizacional es importante ya que permitirá un mejor diseño de estructuras (basado eninterrelación) que ayuden a la empresa a responder mejor al mercado y a los clientes.Por ejemplo, en México, desde finales de la década de los noventa, las agencias de viajehan sufrido grandes cambios en su negocio desde que las aerolíneas redujeron sus

comisiones, es decir, pasaron de un esquema del 10% a 15% por cada boleto vendido aun esquema de 1% a 4%; esto provocó molestias en el sector y al tratar de encontrarsoluciones muchas agencias de viaje bajo un pensamiento lineal demandaron a lasaerolíneas ubicándolas las únicas responsable de este problema. Sin embargo, otrasagencias de viaje, al analizar esta situación bajo una visión de sistemas, encontraron quemuchos factores habían llevado a las aerolíneas a esta decisión, entre éstas se encontró:uso de internet más generalizado, crisis económica del sector, cambios en los hábitos deconsumo de los clientes, etc. Al plantear el problema bajo el enfoque de sistemas seidentificaron situaciones nuevas no previstas y estas agencias plantearon soluciones másefectivas respecto a las otras. El enfoque de sistemas permitió a las agencias de viaje

replantear incluso su modelo de negocio y les enseñó a estar más atentas a su entornocambiante y competitivo.

¿Qué es el diseño organizacional?El diseño organizacional de acuerdo a Casanueva, R., García, J., Caro F. J. (2004), serefiere “al modo en que las personas se conectan, se coordinan y la posición quecada una ocupa o puede ocupar en la empresa”. Es decir, cómo cada empresa turísticava a plantear sus funciones, su estilo de negocio, su tamaño, su forma de comunicarse einterrelacionarse, etc.Para comprender lo anterior, es necesario hablar de sistemas abiertos, mismos queubicarán a las empresas como organizaciones en constante contacto con sus clientes,

competidores, etc. Este contacto con su entorno permitirá siempre una aperturapermanente.

1.1.1. Sistemas abiertos

Si un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumos delambiente, los transforma y descarga su producto en el ambiente externo, entonces, lasempresas turísticas son sistemas y sobre todo sistemas abiertos que interactúan con suambiente constantemente, sería impensable una empresa con un sistema cerrado esdecir, que “no dependerá de su ambiente; será autónomo encerrado en sí mismo y

sellado ante el mundo exterior” (Daft, 2005)

¿Y cómo es dicha interacción? Los sistemas abiertos, interactúan con el medio através de una serie de inputs o entradas (materiales, fondos financieros e información) yenvía a su exterior otra serie de outputs o salidas de diversos tipos (productos, servicios ypagos). Es decir, el sistema se adapta y busca conseguir sus objetivos.





Por ejemplo, un restaurante estará en constante contacto con su medio, por un lado tienea proveedores de materias primas (carne, lácteos, servilletas, mobiliario, etc.) y con ellosrevisa calidad de productos, precios, pagos, etc. Además estará observando a susclientes y de ellos recibirá quejas, felicitaciones, sugerencias que le ayudarán a mejorar el

servicio, sin olvidar a la competencia integrada por otros restaurantes similares queobservarán muy bien todas las acciones que emprenda el establecimiento. Tantoclientes, proveedores y competidores son básicos en la operación de un restaurante, sinembargo no son los únicos, piensa en dos actores más: las autoridades locales yfederales que regulan la actividad del restaurante (autoridad municipal/delegacional,oficina de impuestos, protección civil, etc.) y la comunidad que estará integrada porvecinos, grupos sociales, religiosos, etc.

En una empresa existen diferentes subsistemas. Las principales agrupaciones son lassiguientes (Aguer, M., Pérez, E. y Martínez, J., 2004):

La primera distingue entre el sistema procesador de entradas, salidas y el sistemade control. Aquél por el cual pasan materias primas, productos semiterminados yproductos terminados que se envían a los clientes y está formado por lossubsistemas de producción y mercadotecnia. En las empresas turísticas elsubsistema de producción comprende la creación del servicio.

La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, elsubsistema tecnológico y el subsistema de información. Todos ellos pretendenahorrar recursos para la empresa, están orientados a la eficiencia y al mejoraprovechamiento de los recursos.

La tercera separa entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujosfinancieros y el subsistema de flujos de información. Éstos pretenden dar cohesióna los elementos tangibles e intangibles de la empresa.

En un restaurante podemos ver claramente estos subsistemas, los proveedoresrepresentan las entradas, el almacén que recibe las materias primas funciona comosistema de control que verifica que los insumos cumplan las especificaciones requeridas;una vez recibidos los insumos y verificados estos, entran en un proceso de elaboración deplatillos que serán los que se presenten al cliente a manera de salida.

Siguiendo con el caso de un restaurante, todas sus actividades tienen que ver con laspersonas que ahí laboran ya que son una empresa de servicio. Por esto la mayoría de los

restaurantes utiliza sistemas informáticos que le provean de información de clientes,consumos, costos, gastos, reservaciones, entre otros.

Por último, un restaurante logra la cohesión de todos sus subsistemas, cuando un clientequeda satisfecho en la visita al restaurante. Esta satisfacción se da cuando lasreservaciones son respetadas, los sitios de internet están actualizados, los meserosatienden en tiempo y forma los pedidos, los cobros en las terminales punto de venta se





realizan correctamente, la calidad en la preparación de los alimentos es la esperada osuperior.

Las empresas turísticas como ya has estudiado, están inmersas en un ambiente que

diariamente se enfrenta a grandes retos, deben estar atentas al entorno y adaptarse oproponer nuevos modelos de negocio que garanticen el cumplimiento de sus objetivos.Esto parece fácil, sin embargo, resulta complejo y da la impresión de que se debegestionar siempre dentro de un caos, por esto se debe analizar un punto importante: lateoría del caos.

1.1.2. Teoría del caos

Las empresas durante un tiempo vivían en unaparente orden, sin embargo, ahora que hay

competencia nacional e internacional pareceríaque se está buscando el orden en medio de caos.

El sector turístico durante mucho tiempo semantuvo en un orden generado por el controlgubernamental de muchas áreas, sin embargodesde mediados de los noventa, la tendenciamundial ha sido cambiar a un modelo económicobasado en liberalismo y competencia. Esto abriólas puertas de los países a empresas nuevas y elentorno se volvió más competitivo.

Por ejemplo, en México el sector de transporte aeronáutico era controlado por 2empresas propiedad del gobierno hasta que se decidió privatizar dichas aerolíneas; locual permitió que entraran en el mercado nuevas aerolíneas con un modelo de negociodistinto caracterizado por ser más eficiente dando como resultado un bajo costo deoperación que se traslada a los usuarios. Este cambio generó en México la apertura demás de 10 empresas nuevas. Con el paso del tiempo, el mercado se reajustó y sólosobreviven las más eficientes que han aprendido a competir, ¿recuerdas alguna?

La teoría del caos tiene su origen en la física y fue ahí donde se le encontró aplicación en

la administración para explicar los fenómenos organizacionales, lo que plantea EdwardLorenz -pionero en el desarrollo de la teoría del caos es que “la ciencia de la teoría delcaos, sugiere que las relaciones empresariales en complejos sistemas, incluyendo todotipo de organizaciones, no son lineales y que son responsables de numerosasinterconexiones y divergentes elecciones que crearon efectos inatendidos y por lo tantovolvía al universo impredecible” (Murphy, E.C. & Murphy, M.A., 2002).





Para reforzar tu aprendizaje, se te sugiere revisar el siguiente videosobre el libro de Emmett C. Murphy - Mark A. Murphy “Liderando al bordedel caos": http://www.youtube.com/watch?v=w8U0uuOwfmg

El sector turístico se encuentra rodeado de muchas variables, es una actividad transversalque para su funcionamiento requiere estar en contacto con muchos sectores, lo cual daorigen a incertidumbre. Por ello los administradores en este tipo de empresas, no puedenpredecir de manera sencilla el medioambiente. La teoría del caos da claridad en elmomento en que reconoce que el desorden o caos se produce también dentro de unorden, entonces se concibe a las organizaciones como un ente natural y no previsible.

Por ejemplo, después del año 2000 muchas empresas turísticas empezaron a utilizarinternet para realizar varias operaciones, quienes lo hacían de manera natural fueron lasagencias de viaje en línea que nacieron tomando como base ese modelo ya que nuncafueron empresas físicas y cumplen una expectativa actual del nuevo viajero: recibir sus

servicios en línea.

Las empresas están buscando formas de estructuras más flexibles, que no tengan unacentralización y que fomenten la colaboración y apertura en el manejo de información;algunas empresas grandes conscientes de esto, están formando alianzas estratégicas,incluso con rivales para competir mejor en un entorno global, un ejemplo de esto son lascadenas hoteleras españolas que al ingresar al mercado latinoamericano lo hicieron comoun gran bloque y no como una sola empresa, lo cual permitió mayor poder de negociacióncon agencias de viajes e incluso con los gobiernos, éstas alianzas normalmente sontemporales y no implican compras o fusiones.

En este nuevo ambiente (del caos), muchos administradores rediseñan las empresashacia algo llamado la organización de aprendizaje, en donde se promuevencomunicaciones y colaboración: cuando las personas identifican y resuelven problemas,permiten a la organización experimentar continuamente, aumentar y mejorar sucapacidad. Según Senge (1998), las organizaciones en aprendizaje se basan en cincodisciplinas o aspectos:

Dominio personal Modelos mentales Aprendizaje en equipo Visión compartida

Pensamiento sistémico

Las empresas que logran aplicar el modelo de organización que aprende, se vuelvenmás ágiles y carecen de burocracia. Un ejemplo de ello es tripadvisor , un portal en líneaque permite que los viajeros elaboren recomendaciones de viaje, su estructura jerárquicaes casi plana y sus decisiones son ágiles.

http://www.youtube.com/watch?v=w8U0uuOwfmg








Se te sugiere revisar el siguiente reportaje sobre Stephen Kauffer,fundador de Tripadvisor : http://www.youtube.com/watch?v=-

A_hJmX7eio

1.1.3. Subsistemas organizacionales

La teoría del caos menciona que el ambiente empresarial es impredecible o muy difícil deprever, sin embargo, la empresa hace frente a este entorno de manera cotidiana a travésde subsistemas organizacionales.

Los subsistemas organizacionales son cada una de las partes que componen a unsistema, en una empresa, estos subsistemas colaboran al correcto funcionamiento de laorganización y al cumplimiento de los objetivos. Según Katz y Kahn (1977) lossubsistemas organizacionales desempeñan cinco funciones esenciales:

Por ejemplo, cuando un parque de diversiones recibe a sus clientes los fines de semanano tiene la certeza de cuántos visitantes tendrá, sabe que la demanda será mayor queentre semana, pero desconoce el número exacto. Por ello debe transformar ese ambientede caos en algo manejable para otorgar un buen servicio y lo logra con información desus propios subsistemas tales como ventas previas, grupos de visitantes con

subsistemasoganizacionales

interacción con elmedio ambiente

Mantenimiento

AdministraciónAdaptación

Producción

http://www.youtube.com/watch?v=-A_hJmX7eio










reservaciones, temporada del año, día de la semana, datos históricos de visitantes, etc.,con dicha información, podrá gestionar el parque de manera eficiente.

Esta idea de caos con subsistemas plantea la idea de que, para lograr un diseño

organizacional correcto para la empresa turística, se debe pensar en más elementos, sino, se estaría visualizando de manera parcial la organización. Así que a continuaciónrevisarás las dimensiones en el diseño de la organización.

1.2. Dimensiones del diseño de la organización

Una vez que has observado a una empresa turística bajo una visión sistémica ydinámica, debes conocer las dimensiones de diseño organizacional .Hablar de

dimensiones en el diseño organizacional significa analizar las características de laempresa, es decir, la personalidad que hace única a la empresa.

Por ejemplo, muchas empresas ofrecen servicios aparentemente iguales o muy similares,piensa en una cafetería: vender café, alimentos, bebidas, etc., sin embargo, cada una delas empresas que visitemos lo hace de un modo muy particular, único e incluso hastapatentado. Esta manera de ofrecer el servicio corresponde a una personalidad propia ypara descubrirla se deben analizar las dimensiones del diseño de la organización.

as dimensiones organizacionales se pueden dividir en dos tipos: estructurales ycontextuales, y las estudiarás a continuación.

1.2.1. Dimensiones estructurales

Las dimensiones estructurales, están vistas como su nombre lo dice desde la estructuraformal de la empresa; proporcionan “etiquetas” para distinguir las características internasde una organización. Crean una base para medirlas y compararlas. Según Daft (2005),entre ellas se encuentran:

Formalización: Se refiere a la cantidad de documentación que exista en laorganización, incluye los manuales de procedimientos, puestos, regulación ypolíticas. Estos documentos describen el comportamiento y actividades.

Especialización: Es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen enpuestos separados. Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a quien y el tramo de control de

cada gerente. Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tienen autoridad para tomar

decisiones. Profesionalismo: Es el nivel de educación formal y capacitación de los

empleados.





Proporciones de personal: Se refiere a la dedicación de personas en variasfunciones y departamentos.

Las empresas turísticas cuando son exitosas tienden a crecer y se ven en la necesidadde generar otras estructuras. Por ejemplo, una empresa de transporte turístico tuvo su

origen hace 10 años, de propiedad familiar y con sólo dos unidades; al paso del tiempo ycon esfuerzo esta empresa crece hasta llegar en la actualidad a 20 unidades detransporte turístico ¿Podrá seguir operando de la misma forma? La respuesta es no, yaque debe formalizar su estructura, es decir, establecer niveles jerárquicos, líneas demando, autoridad, comunicación, así como contratar personal suficiente y adecuado queaporte especialización a sus tareas y mejore el desempeño de la organización. Al hacerestos cambios se estarán analizando y corrigiendo las dimensiones estructurales.

1.2.3. Dimensiones contextuales

El alcance de dimensiones contextuales es a toda la organización, incluye tamaño,tecnología, ambiente y metas. Es decir, viendo a la organización con su entorno y cómose relaciona con él. Estas dimensiones describen el marco organizacional que influye ymodela las dimensiones estructurales, representan tanto a la organización como alambiente, según Daft (2005) sus etiquetas son:

Tamaño de la organización: Es la magnitud de la organización, según el númerode personas en la misma.

Tecnología organizacional: Se refiere a las herramientas técnicas y accionespara transformar la producción, concierne a cómo la organización en realidadproduce los servicios y productos que provee al cliente e incluye tales como laflexibilidad de manufactura, sistemas de información e internet.

El entorno: Incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización Metas y estrategias de la organización: Definen el propósito y las técnicas

competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias y normas

compartidas por los empleados de una organización.

Una de las industrias que más trabaja en las dimensiones contextuales es la hotelería, lacual es un servicio puro, por lo tanto, tiene claro que es fundamental que estasdimensiones funcionen correctamente.Cada hotel fomenta activamente una cultura organizacional propia que involucre a todos

los empleados de la empresa, además, las cadenas hoteleras cuentan con la tecnologíamás eficiente para mejorar los procesos, por ejemplo, los sistemas de apertura dehabitaciones, sistemas informáticos, aplicaciones móviles para reservaciones, etc., loscuales promueven porque tienen metas e indicadores de eficiencia claros, además de unentorno muy competitivo.

Las once dimensiones propuestas por Richard Draft son interdependientes, de tal formaque la dimensión habla del aspecto interno; incluso si la empresa no tiene una estructura





formal reflejada en un organigrama, sí opera bajo una estructura informal, es decir, lasetiquetas que se colocan sobre los elementos de la estructura definen actividades,funciones, mercados, etc., Una vez que te han quedado claras las dos dimensionesorganizacionales, es momento de estudiar los niveles de diseño dentro de una empresa.

1.2.2. Niveles de diseño

Los niveles de diseño organizacional están

íntimamente ligados a las jerarquías y a las líneasde comunicación, por lo tanto los niveles dediseño son el número de niveles que hay entreun rango jerárquico y otro.

Las organizaciones son creadas para lograr objetivos. Hay muchos tipos de objetivos enuna organización y cada uno persigue fines distintos. Es así que el eje rector de todaestructura organizacional se centra en su política básica: su misión, sus objetivosoperativos y las estrategias que se plantea, entendiendo que:

Misión: Es el objetivo global que persigue una organización, es su razón de ser. Objetivos operativos: Designan los fines que se buscan mediante los

procedimientos actuales de operación de la organización y explican lo que éstaintenta, describen resultados medibles, específicos y generalmente de corto plazo.Entre ellos se utilizarán los que Daft (2005) propone:

Desempeño global: La rentabilidad refleja el desempeño global de lasorganizaciones lucrativas, puede expresarse en ingresos, utilidades,rendimientos de inversión, etc.

Aprovisionamiento o recursos: Corresponden a la adquisición de recursosmateriales y financieros necesarios del entorno.

Mercado: Se relaciona con la participación o con la posición deseada por laorganización en el mercado.

Desarrollo de empleados: Corresponde a la capacitación, promoción,seguridad y crecimiento de la fuerza laboral, incluye a todos los niveles dela empresa.

Innovación y cambio: Se refieren a la flexibilidad interna y a la disposiciónpara adaptarse a cambios inesperados en el entorno.





Productividad: Se relacionan con la cantidad de producto que se obtiene apartir de los recursos disponibles.

Estrategias: Una estrategia se puede definir como un plan diseñado para

interactuar con el entorno que rodea a la empresa y a su vez cumplir los objetivosorganizacionales. El seleccionar estrategias afecta internamente a la organización.Las características del diseño de organización necesitan el soporte competitivo dela empresa. Michael Porter propone como mínimo 3 estrategias de competencia(Martínez, D. & Milla, A., 2012):

Liderazgo de bajo costo: Busca aumentar la participación del mercado alhacer énfasis en el bajo costo.

Diferenciación: Las organizaciones tratan de diferenciar los productos yservicios de sus competidores.

Enfoque: La organización se concentra en un solo mercado específico decompradores.

Los elementos antes vistos, se pueden emplear en diferentes niveles de la organizaciónsegún se requiera. Existen niveles comúnmente empleados que se muestran acontinuación.

Niveles de diseñoLa representación clásica de una estructura formal se encuentra en un organigrama, esdecir, es una herramienta básica para comprender las estructuras de una empresa.Los aspectos que se ponen de manifiesto en un organigrama son por lo menos 3:

Niveles jerárquicos Unidades o departamentos que componen la empresa Las relaciones de comunicación existentes

En realidad estos tres aspectos se relacionan siempre en la interpretación de unorganigrama, así como lo has revisado ya en asignaturas anteriores, por ejemplo elorganigrama de un hotel cuatro estrellas:

Organigrama de un hotel 4 estrellas





Siguiendo el organigrama anterior, los niveles jerárquicos son claramente identificables

por colores y en el mismo trazo horizontal, el puesto de mayor jerarquía, autoridad yresponsabilidad se encuentra en la parte más alta, ubicando 3 niveles jerárquicos :

jefatura, gerencia media y gerencia general (en algunas organizaciones pudiera serdirección general) Presenta un diseño por unidades o departamentos que componen laempresa, en este caso se tiene: alimentos, RRHH, contabilidad, residente y finanzas. Enel mismo, se pueden observar las relaciones de comunicación existente, identificadas conlas líneas continuas y discontinuas, de ahí que podamos conocer los flujos decomunicación entre los departamentos.

Los organigramas los diseñará cada empresa en función de su propia estructura,

negocio, áreas, operación, etc. Por eso se pueden encontrar diseños diferentes talescomo los que menciona Hampton, D (1986):

Organigrama funcional. En este organigrama la representación está en funciónde los deberes y responsabilidades

Organigrama funcional de un restaurante





Organigrama por producto. La estructura de un organigrama por producto estábasada en los productos, proyectos o programas que la empresa tiene.

Organigrama por producto

Director General

supervisor de

cocina

pastorero

ayudante

parillero

ayudante

cocinero

ayudante

supervisor de

servicio

capitán demeseros

meseros

garroteros

jefe delimpieza

afanadores

encargado de

administración y

finanzas

cajero





Organigrama matricial. Este tipo de organigrama se utiliza cuando hay unsistema de mando múltiple, el cual incluye mecanismos afines de apoyo y unpatrón relacionado de cultura y comportamiento organizacional

Organigrama matricial

GerenteGeneral

Gerente

proyecto A

satff

staff

staff

Gerente

proyecto B

staff

staff

staff

Gerente

proyecto C

staff

staff

staff

GerenteGeneral

GerenteFuncional

satff

staff

staff

GerenteFuncional

staff

staff

staff

GerenteFuncional

staff

staff

staff

Personal asignado al proyectoCoordinación del proyecto





Es muy importante que en el trazo se cuiden las proporciones de los cuadros para evitarconfusiones en jerarquía, las líneas deben tener siempre inicio, fin y trazos continuospara autoridad lineal y discontinua para autoridad staff.

El uso de organigramas es una herramienta muy práctica y de fácil interpretación que daa la empresa una forma de comunicación clara y precisa. Independientemente del tipo deorganigrama que la organización decida utilizar, deberá respetar algunos “principiosbásicos de administración de la escuela clásica” representada por Taylor, tales como:

División del trabajo: Consiste en dividir el trabajo en tareas especializadas y laorganización en diferentes departamentos.

Principio de jerarquía: Establecer claramente la responsabilidad, así como elflujo de autoridad de arriba hacia abajo.

Autoridad y responsabilidad: La autoridad la otorga el puesto (y no la persona) y

cada uno tiene una carga de responsabilidad que debe estar bien balanceada enel diseño organizacional.

Amplitud o ámbito de control: Se refiere al número de empleados que un jefeinmediato puede controlar (generalmente no es mayor a seis) y se determinará enfunción de las actividades.

Línea y staff: Las empresas más complejas requieren de especialistas que actúancomo asesores temporales, a éstos se les conoce como staff y se representan conlíneas intermitentes, ellos dan apoyo a los trabajadores que son permanentes en laorganización, que se les conoce de línea y se representan con líneas continuas.

Es recomendable cumplir estos principios clásicos para lograr una estructura eficiente yaporte claridad así como equilibrio organizacional.





Actividad 1. Nivel empresarial y diseño

El propósito de esta primera actividad, es que identifiques cuáles son las dimensiones yniveles de organización de una empresa mediante el análisis de un organigrama y suscaracterísticas generales.

1. Lee el caso sobre la situación organizacional de una empresa turística, que te seráenviado por tu docente en línea.

2. Lee las instrucciones sobre el papel o rol que te toca asumir en el caso

3. Analiza el diseño organizacional de la empresa.

4. Determina en qué dimensión se encuentra y su niveles de organización.

5. Elabora un reporte que incluya:

Organigrama de la empresa Descripción del estatus de las dimensiones estructurales y contextuales Determinar el nivel de diseño organizacional Resume, a manera de conclusión y relata qué departamentos presentan

fallas y en qué servicios específicamente.

6. Al finalizar, envía tu documento en la sección de Tareas con la nomenclatura ADOE_U1_ACT1_XXYZ.

7. Espera la retroalimentación de tu docente y atiene sus solicitudes.

* Recuerda que deberás abordar todas las dimensiones tanto estructurales comocontextuales.

1.3. Herramientas de organización

Para poder comprender sobre las herramientas de organización, primero deberásimaginar una situación. En una playa cercana a un centro de convenciones, se encuentrael único hotel de la zona, razón por la cual la demanda del establecimiento es alta enperiodo de congresos, reuniones, eventos, etc., un día, que llegan a instalarse nuevosestablecimientos especialistas en el segmento de playa y de negocios. Ahora, el hoteltiene que replantear qué hacer puesto que la competencia tiene una ventaja sobre él, esdecir, tendrá que implementar estrategias en su organización y operación.





Las herramientas de organización, son instrumentos administrativos utilizados por lasempresas para llevar a cabo los “ajustes necesarios”, es muy importante aclarar que

como un “sistema”, todo cambio en la organización afectará de una forma u otra al resto.La adecuada selección de dicha herramienta, dependerá de las situaciones que cada

empresa manifieste. Entre las herramientas que analizarás se encuentran lassiguientes:

1. Reingeniería2. Benchmarking

3. Outsourcing

4. Downsizing

5. Redes de trabajo6. Teletrabajo7. Diseños contemporáneos

1.3.1. Reingeniería

Para Hammer y Champy (1994), la reingeniería es un replanteamiento y rediseño radicalde los procesos de la empresa para conseguir mejoras importantes en costo, calidad,servicio y tiempos de entrega. Cuando se habla de reingeniería, se indica unatransformación organizacional de los procesos y estructuras.

¿Cuándo una empresa necesita hacer una reingeniería?El ambiente cambiante de las organizaciones obliga a replantear los procesos por muchosfactores, los más recurrentes son:

la competencia caída del mercado cambios en las condiciones del mercado posicionamiento líder del mercado

¿Quiénes participan en un proceso de reingeniería?Para que sea efectivo, en un proceso de reingeniería deben estar involucrados toda laorganización, pero sobre todo 3 actores principales: el líder, el dueño o responsable delproceso y el equipo de reingeniería. Sin el compromiso total de estos 3 participantes noserá posible una implantación exitosa.

¿Qué resultados se esperan de un proceso de reingeniería?Con esta herramienta, la organización ha replanteado muchos de sus procesos que dancomo resultado:

Fusión de funciones. Cambio en el orden de ejecución.

Nuevas versiones de los procesos. Cambios en lugares de trabajo.





Disminución de supervisión.

¿Qué etapas tiene un proceso de reingeniería?El proceso de reingeniería tiene una secuencia lógica que permite resultados exitosos:

1. Mapa de procesos e identificación de procesos clave.2. Desarrollo de la visión de los procesos nuevos.3. Reingeniería de procesos.4. Diseño y prueba de los nuevos procesos.5. Mejora continua.

1.3.2. Benchmarking

“Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el

resultado de 100 batallas” General Sun Tzu

Con el benchmarking ( en

español puede entendersecomo comparación ) serevisan los procesos de lasempresas tomando comomedida aquéllas reconocidascomo líderes que tienen lasmejores prácticas de laindustria.

Otros autores lo han definido de la siguiente manera:

David T Kearny, director general de Xerox Corporación, en 1979 definió albenchmarking como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

BENCHMARKING

Aspectos

Calidad

Productividad

Tiempo

Categorías

Interno

Competitivo

Funcional





contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas comolíderes en la industria”.(Entrepreneur, 2012).

Webstern's, en 1998, lo definió como “un proceso sistemático y continuo paracomparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y

prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia” (Calderon, 2013).

Spendolini (1994) menciona que “es un proceso sistemático y continuo paraevaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones queson reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósitode realizar mejoras organizacionales”.

El benchmarking es utilizado desde que la compañía Xerox en 1979 lo aplicó con éxito,por supuesto, como caso de éxito, muchas empresas lo intentaron aplicar y se volvió unaherramienta milagrosa que venía a resolver los problemas de las empresas o como un

medio de reducción de costos. Por supuesto que se obtienen beneficios, sin embargo noes el fin del benchmarking, más bien es un resultado. Lo que se intenta con elbenchmarking es igualar los procesos con las mejores prácticas de la industria.

Para ampliar la información sobre el caso de Xerox, revisa elsiguiente video sobre el benchmarking :http://www.youtube.com/watch?v=e6LnLjbbPD8

En realidad el benchmarking puede ser visto como una herramienta de aprendizaje quereenfoca a la empresa en su negocio base y le da una visión fresca y muchas vecesnueva sobre sus procesos, su aplicación está en función de su alcance, de ahí queencontremos diferentes tipos y de acuerdo a Spendolini, M. (1994) son los siguientes:

Benchmarking interno: Se aplica en el análisis de elementos internos de laorganización, por ejemplo entre departamentos o entre sucursales

Benchmarking competitivo: Se aplica cuando la empresa busca mejorar sucompetitividad respecto a otras y lo puede hacer por productos o serviciosespecíficos.

Benchmarking funcional: Aplica por áreas funcionales específicas, por ejemploel departamento de ventas vs el departamento de ventas de la empresa líder.

Benchmarking genérico: Cuando se aplica a toda la organización se obtiene un

panorama general que permita detectar brechas o gaps, es decir, diferencias entrelo planeado y lo realmente ofrecido.

Esta herramienta requiere etapas definidas, de acuerdo a Spendolini, M. (1994) son lassiguientes:

Etapa de planeación:1. Identificar qué se va a someter a benchmarking 2. Identificar compañías comparables

http://www.youtube.com/watch?v=e6LnLjbbPD8







3. Determinar las formas de recolección de datos Etapa de análisis:

1. Especificar la brecha o gap del desempeño presente2. Plantear niveles esperados de desempeño futuro

3. Identificar niveles históricos de productividad Etapa de integración: Busca fijar los objetivos operacionales para generar el

cambio y se debe:1. Comunicar efectivamente los hallazgos de benchmarking y aceptarlos2. Establecer metas funcionales

Etapa de Acción: En los hallazgos de benchmarking , los principios de operaciónse transforman en acciones, para ello la empresa buscará:

1. Desarrollar planes de acción2. Implementar acciones específicas revisando su ejecución3. Recalibrar el benchmarking

Etapa de madurez: Ésta es la última etapa del benchmarking y se presentacuando la empresa incorpora las mejores prácticas de su industria a todos losprocesos de negocio asegurando una mejor competitividad.

Por ejemplo las cafeterías de propiedad individual pueden aplicar esta herramientasiguiendo estos pasos:

Cafetería Saint MichelServicios. Venta de café,sándwiches, crepas, bebidasfrías y calientes

Instalaciones. Local de 25 m2Equipo: 1 cafetera, 5 mesasPersonal: 1 barista / cocinero,1mesero/cajero

Empresa líder con las mejoresprácticas: Starbucks®

1. Etapa de planeación: Investigar productos, precios,servicios, imagen y procesos.

2. Análisis: Especificar las fallas detectadas, plantearestándares de servicios, conocer indicadores de

gestión propios como ventas, número de clientes,horarios de atención, etc.3. Integración: Fijar nuevos objetivos de operación para

generar los resultados esperados y comunicar a todala empresa lo que se espera con metas claras.

4. Acción: Ejecutar lo planeado e implementar laejecución supervisando avances.

5. Madurez: Una vez que los cambios se hanimplantado, los procesos entran en etapa de madurezporque la novedad del cambio ha pasado, así que laempresa deberá mantener una revisión de procesosconstante.

1.3.3. Outsourcing

Según Ben Schneider (2002) el outsourc ing es la delegación total o parcial de unproceso interno a un especialista contratado.





Esta herramienta ha tenido mucho éxito en la práctica empresarial porque libera a lasorganizaciones de procesos que agregan poco valor a su negocio principal y permitenenfocarse en lo realmente esencial de la empresa, por ejemplo, llevar la nómina es unproceso repetitivo y de bajo valor agregado al cliente final, por ende, la empresa decide

enfocarse más en actividades como estrategias internas en el capital humano.

Es importante que la aplicación de ésta alternativa, se enfoque en aquellos procesosrepetitivos en la operación cotidiana y no en los estratégicos del negocio. Por ejemplo, unrestaurante no cederá nunca a una empresa externa el diseño de sus platillos, comotampoco lo haría un hotel en la gestión de sus tarifas o la decisión de nuevas aperturas,sin embargo, sí lo harían en el caso de servicios de seguridad, limpieza e incluso personalde servicio.

Esta herramienta de contratación presenta dos efectos de acuerdo a Schneider (2002):

Ventajas

Reducción de costos laborales: es probablemente el argumento de mayor peso, yaque toda empresa trata siempre de disminuir sus costos y lograr mejoresindicadores de rentabilidad.

Uso de las mejores prácticas de la industria: Algunas veces se subcontrata a unexperto en alguna área para asesorías o proyectos, de ésta forma se aprovecha laexperiencia y alta especialidad de los proveedores, tal es el caso de abogados,consultores de negocios, expertos en impuestos y/o despachos deimportación/exportación.

Flexibilidad en la contratación en función de la demanda: Esta modalidad permiteajustar la plantilla laboral en función a la demanda de productos y/o servicios, deésta manera los costos se ajustan y la empresa logra mayor eficiencia.

Desventajas

Poca lealtad hacia la empresa ya que no existe un sentido de pertenencia. Lostrabajadores, aunque laboran para la organización no pertenecen a ella, selimitan a cumplir horarios y tareas encomendadas.

Contratación temporal por obra o proyecto: esta es posiblemente una de las másgrandes críticas a éste modelo de negocio, es decir, el trabajador es contratado

de manera temporal para cubrir una plaza o finalizar un proyecto y pero sucontrato se renueva de manera constante, lo cual resulta en perjuicio deltrabajador porque no genera derechos pero sí responsabilidades.

Desaparición de plazas laborales como consecuencia del “abaratamiento” de lamano de obra y la flexibilidad laboral

Es muy común que los hoteles utilicen ésta herramienta en servicios de poco valoragregado al cliente final y contratan servicios externos de limpieza de áreas pública y





seguridad. En el caso de restaurantes puedes observarlo en los servicios de valet

parking .

1.3.4. Downsizing

El downs iz ing es una técnica administrativa que utilizan las empresas para adecuar lossistemas de trabajo y sobre todo el rediseño de la organización. Si se traduce literalmenteel término se obtendría “reducción de tamaño o de empresa”, sin embargo, estaherramienta representa una estrategia orientada al logro óptimo del tamaño de laempresa.

Existen dos tipos según Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra y Aneil K. (1995): Reactivo: se presenta cuando la empresa toma decisiones en modificaciones de

diseño organizacional sin un análisis previo, es decir, como respuesta a un cambioinmediato en sus operaciones como ajustes internos o en el mercado,competencia, entre otros.

Proactivo: se manifiesta como resultado de una acción consiente, anticipada ycon todos los elementos para generar los cambios deseados en la estrategiaempresarial. Se puede hacer uso de consultores externos que faciliten el procesoy proporcionen una visión experta.

Por ejemplo, a partir de la recesión económica (aproximadamente 2009) en México lasaerolíneas están aplicando procesos de downsizing en espera de mejores condiciones demercado, cancelan el pedido de aviones nuevos, cancelan rutas, además, normalmente

lo hacen de manera reactiva, es decir, a la baja de pasajeros dejan de otorgar el servicio.

Otro caso dentro de la industria, es en los congresos y convenciones ya que se planeande manera proactiva construyendo salones de eventos, recintos e invirtiendo encapacitación para una demanda futura.





Para lograr con éxito la implantación del downsizing , es recomendable tener en cuentatres factores clave:

Es así que la ventaja principal al implementar esta herramienta, radica en la disminuciónde costos al reducir operaciones innecesarias por duplicidad o porque resultan obsoletas,al final del proceso de downsizing se logran organizaciones más ligeras, flexibles yajustadas a las condiciones de mercado lo cual permite un mejor desempeñoempresarial; cuando esto se logra se habla de que la empresa llegó a un rightsizing, quesignifica llegar al tamaño correcto de la organización.

Es así que el downsizing intenta encontrar el tamaño ideal que le permita a la empresacumplir con sus objetivos. Por ejemplo, en la década de los noventa y hasta el 2005grupo Posadas, una empresa de hotelera en México, fue líder en América Latina, porcausas diversas como la crisis económicas en Sudamérica, recesión en Estados Unidos y

el aumento de costos, orillaron a la empresa a replantear sus objetivos, es decir,decidieron ya no invertir en algunos de sus hoteles para disminuir sus operaciones yencontrar el “tamaño” correcto.

1.3.5. Redes de trabajo

El enfoque de redes de trabajo se conoce también como networking , esto significa unaestructura diferente que permite a las empresas transferir operaciones a otrasempresas, unidades de negocios independientes o separado que se interconectanentre sí por medio de una central (Robert-Ribes J, 2011).

La empresa central coordinará al resto de empresas y además tiene a su cargo el negociocentral de la compañía también conocido como core business. Esta herramienta se reflejaclaramente en las empresas de franquicias de restaurantes ya que existe un corporativo(que proveerán insumos) y unidades de venta.

Esta herramienta tiene dos enfoques (Robert-Ribes J, 2011):

Determinar lospuestos y tareas

que semantendrán,

eliminarán,fusionarán y/ o rediseñarán

Desarrollo deun plan degestión del

cambio

Losafectados e

implicados enel proceso





a) Modular: Puede trabajar por bloques o módulos según se requiera permitiendo unintercambio de información más ágil.

b) Celular: se logra agrupar las operaciones por células independientes yautosuficientes que cuentan con los recursos suficientes y autonomía de gestión lo

cual permite, incluso, controlar mejor los costos y beneficios.

El enfoque modular lo visualizas en las reuniones de trabajo de hoteleros de la mismaempresa pero que están en otras ubicaciones y el enfoque celular se da en la fuerza deventas de agencias de viajes y representantes de una o varias compañías turísticas quetrabajan de manera independiente, por ejemplo, las empresas que representan aaerolíneas extranjeras, aunque que no tienen operaciones directas en México sí ofrecenservicio de atención a clientes.

1.3.6. Teletrabajo

Una definición general del teletrabajo ofrecida por la Organización Internacional delTrabajo (OIT) en 1990, lo describe como “una forma de trabajo en la cual: el mismo se

real iza en una ubic ación alejada de una ofic ina central o inst alaciones de

producción, separando así al trabajador del contacto personal con colegas de trabajo que

estén en esa oficina; la nu eva tec no lo gía hace posible esta separación facilitando la

comunicación” está definición ha venido ganando consenso en forma progresiva y laliteratura especializada en teletrabajo en Latinoamérica y el Caribe (ALC) hace cada vezmás referencia a ella (Di Martino, 2004).

Es así que esta herramienta puede ser adoptada por todas las empresas con áreas

donde no sea indispensable el espacio físico dentro de la ellas, por ejemplo funcionesgerenciales de recursos humanos en un hotel, elaboración de reportes de ventasutilizando teléfonos inteligentes, tablets, laptop, internet móvil e incluso software

específico para estas actividades.

Para que esta herramienta funcione óptimamente, se requiere de un cambio deparadigma laboral, ya que la mayoría del mundo empresarial está ligado a su entornofísico. El teletrabajo de adecúa en organizaciones que buscan:

Ampliar operaciones sin mayor inversión

Reducir costos fijos Descentralizar operaciones Maximizar espacios físicos Ampliar productividad Ampliar flexibilidad en el trabajo





Si bien es cierto que la empresa debe cambiar sus paradigmas, también el personal quelabora en ella debe hacerlo, el teletrabajo exige un perfil distinto que permita su óptimofuncionamiento, entre las características indispensables se encuentran:

Dominio de TIC Autodisciplina Capacidad de organización del tiempo Posibilidad de combinar varios proyectos

El teletrabajo está ganando terreno en muchas organizaciones porque combinado conotras herramientas ofrecen una nueva estructura organizacional a la empresa sobre todoen cuanto a flexibilidad y ahorros.

Para reforzar la información que has estudiado, revisa siguiente videosobre el teletrabajo en productos y servicios:http://www.youtube.com/watch?v=MHtAPhBljp4

1.3.7. Diseños contemporáneos

Los diseños contemporáneos no refirieren “en sí mismo” a una herramientaorganizacional, si no, a una muestra de la flexibilidad empresarial que las organizacionesbuscan para adaptarse a los entornos cambiantes.La “nueva” realidad organizativa se define entre otras, por las siguientes características:

estructura flexible y adaptable autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización unidades estructurales pequeñas auto gestionadas con capacidad de integración

en redes personal con alta capacidad, creatividad e innovación alta cooperación e integración trabajo de equipo transfuncionalidad información bidireccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa

sin imposición de jerarquías comunicación entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real

Ejemplos de estas nuevas tendencias se pueden encontrar en aplicación de técnicas degobierno corporativo, procesos anticorrupción, incorporación de políticas sustentables,nuevos procesos sobre empresas socialmente responsables, etc.

http://www.youtube.com/watch?v=MHtAPhBljp4







Por ejemplo la empresa hotelera City exprés está adoptandopolíticas de sustentabilidad que le han permitido certificarse a nivelnacional e internacional como “empresa sustentable” Puedes

revisar sus políticas en el siguiente sitio:

http://www.hotelescity.com/es/acerca-de-city-express/sustentabilidad.aspx

Las empresas deben revisar constantemente sus operaciones para lograr los ajustesorganizacionales del mercado, si no lo hacen se verán involucradas en procesos reactivosque sólo dan soluciones temporales.

Las herramientas que has revisado permiten que las empresas mejoren sucompetitividad y las obliga a acelerar los cambios que son necesarios para suóptima organización, es decir, que refleje un servicio eficiente cumpliendo con sus

objetivos empresariales.

Lo estudiado hasta el momento, te permitirá realizar la segunda actividad de esta unidaden donde propondrás el uso de alguna de estas herramientas.

Actividad 2. Herramientas organizacionales

Debatirás qué herramientas organizacionales son aplicables en una empresa deacuerdo a sus características y estilo.

1. Lee las características de dos aerolíneas, una tradicional y una de bajo costo,que serán planteadas por tu docente. Para ampliar la información, realiza tupropia investigación sobre dichas aerolíneas.

2. Ingresa al Foro de discusión de esta Unidad.

3. Reflexiona y responde:

¿Cuáles son los ajustes que consideras deben llevar acabo en suestructura organizacional las empresas del caso planteado?

¿Qué herramientas de organización sugerirías? ¿Por qué? ¿Qué propondrías para que la organización llevara a cabo esos cambios y

los mantuviera?

4. Comparte tus reflexiones en el Foro de discusión, lee las aportaciones de tuscompañeros(as) e interactúa con ellos.

*No olvides consultar la Rúbrica del foro, y ser respetuoso con las ideas de tuscompañeros (as)










Autoevaluación

A continuación se te pide realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de losconocimientos adquiridos en esta unidad. Para ello, ingresa al Aula virtual para realizartu actividad, lee cada enunciado y elige dentro de las opciones la respuesta correcta.

Evidencia de aprendizaje. Diseño organizacional

Ahora que es finalizado el estudio de los temas, es momento que pongas en práctica tusconocimientos adquiridos en la siguiente evidencia de aprendizaje, que tiene el propósitode que analices el diseño organizacional de una empresa turística para identificar laspartes que la integran y sus áreas funcionales. Posteriormente, identificarás las

diferencias operativas en relación a las empresas que revisaste en los casos que se tepresentaron en esta unidad. Para ello:

1. Revisa el caso planteado por tu docente donde se presenta la evolución de laestructura organización de determinada empresa turística. Ello te permitirárealizar la comparación con las dos empresas que revisaste en la actividad 1 y 2.

2. Realiza un informe corporativo que contenga: Organigrama donde identifiques las estructura formal del empresa Descripción de la estructura organizacional desde inicios de su operación Diagnóstico de situación organizacional, desde la parte estructural.

Propuesta del uso de herramientas de organización acorde a laproblemática detectada ¿Por qué consideras que la empresa del caso (deesta evidencia) llegó a la problemática que has detectado?

3. Posteriormente reflexiona y responde: ¿Qué características se manifiestan en la estructura orgánica de las

empresas turísticas de los casos que has revisado hasta el momento? ¿En qué radican sus diferencias operativas?

4. Integra y guarda tu documento con la nomenclatura ADOE_U1_EA_XXYZ y

envíalo a tu docente mediante la sección Portafolio de evidencias.

5. Espera su retroalimentación.

*Recuerda que puedes apoyarte de tu docente para resolver tus dudas.

**No olvides consultar la Rúbrica de evaluación de la unidad.





Autorreflexión

Al terminar la Evidencia de aprendizaje es muy importante que elabores tuautorreflexión. Ahora, Ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexión y a partir de laspreguntas presentadas por tu docente, elabora tu ejercicio y súbelo en la sección

Autorreflexiones.

Para saber más

Para profundizar con los temas revisados en esta unidad, revisa los siguientes materiales:

Mapa conceptual sobre la estructura orgánica de una empresa en:

http://ocwus.us.es/ocwus/organizacion-de-empresas/organizacion-y-gestion-de-empresas-turisticas/tema_8.pdf

Video sobre el outsourcing y el downsizing como herramientas de gestión:http://www.youtube.com/watch?v=8HUAxF0dQgs http://www.youtube.com/watch?v=ueUasrRxiuY

Revistas especializadas sobre turismo:http://amiturismo.org/revistas-t.html http://mingaonline.uach.cl/revistas/gestur/eaboutj.htm

Cierre de la Unidad

El diseño organizacional es una de las grades herramientas dentro de la administración ysirve para que las empresas puedan dar cumplimiento a sus objetivos financieros,económicos y/o sociales. Con el estudio de esta unidad, pudiste distinguir la estructuraorganizacional de una empresa turística, lo cual te ayudará a proponer mejoras dedesempeño mediante la detección de las áreas de oportunidad.

Otro elemento importante que revisaste fue el diseño organizacional de una empresaturística, cuya finalidad es ayudarte a identificar las partes que la integran y susdiferencias operativas mediante sus niveles y dimensiones. Las herramientas de gestiónestudiadas serán aquellos instrumentos estratégicos para mejorar la organización de una

empresa a partir de sus propias características.

Ahora que ya sabes cómo se organizan las empresas turísticas, es momento de estudiarcómo se desarrollan, tema que verás en la siguiente unidad, en donde podrás analizarelementos del desarrollo organizacional, y en una empresa turística, identificar lascondiciones del clima laboral, niveles de intervención, así como el manejo de cambio,negociación y conflicto.




http://www.youtube.com/watch?v=8HUAxF0dQgs


http://www.youtube.com/watch?v=ueUasrRxiuY


http://amiturismo.org/revistas-t.html


http://mingaonline.uach.cl/revistas/gestur/eaboutj.htm












Fuentes de consulta

Aguer, M., Pérez, E. & Martínez, J. (2004). Administración y dirección de

empresas. Teoría y ejercicios resueltos. Madrid: CEURA. Casanueva, R., García, J. & Caro, F. J. (2004). Organización y gestión de

empresas turísticas. Madrid: Pirámide.

Cameron, K. S., Freeman, S. J. & Mishra, A. K. (1995). Downsizing and

redesigning organizations. New York: Oxford University Press. Champy, J. (2009). Marque la diferencia y triunfe: 8 pasos para tomarle ventaja a

su competencia. Colombia: Norma. Cristobal R. (2000). Organización y gestión de empresas turísticas. España:

Pirámide. Daft, R. (2005). Teoría y diseño organizacional . México: Thomson.

Gray, M., Hodson, N. & Gordon, G. (1995). El teletrabajo. Madrid: Fundación

Universidad-Empresa. Hammer, M. & Champy, J. (1994). Reingeniería. Bogotá: Norma. Hampton, D. (1997). Administración. México: McGraw Hill. Martínez, D. & Milla, A. (2012). La elaboración del plan estratégico y su

implantación a través del cuadro de mando integral . Madrid: Díaz de Santos. Katz, D. & Kahn, R.L. (1977). La Psicología social de las Organizaciones. México:

Trillas.

Murphy, E.C. & Murphy, M.A. (2002). Liderazgo al borde del caos. España: Prentice Hall.

Spendolini, M.J. (1994). Benchmarking . Bogotá: Norma.

Schneider, B. (2002). Outsourcing, compartiendo el conocimiento. Perú: Apoyopublicaciones.

Robert, J. (2011). Networking . Advanced Networking for Executives Changing

Jobs, Company, Industry Or Country . United Kingdom: Matador. Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización

abierta al aprendizaje. Barcelona: Granica.

Electrónicas

Cabré, J. (2011). Pensamiento Sistémico frente al pensamiento lineal. Recuperadoel 6 de septiembre de 2012 de:http://jordicabre1.wordpress.com/2011/02/13/pensamiento-sistemico-frente-al-pensamiento-lineal/

Calderon, G. H. (2013). LP III Gerencia estratégica del talento humano. Facultadde Administración. Universidad Nacional de Colombia. Recuperadode: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010060/Lecciones/MODULO2/benchmarcking.htm

http://jordicabre1.wordpress.com/2011/02/13/pensamiento-sistemico-frente-al-pensamiento-lineal/



http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010060/Lecciones/MODULO2/benchmarcking.htm










Di Martino, M. (2004). El teletrabajo en América Latina y el Caribe. Recuperado de:http://www.gobiernofacil.go.cr/egob/gobiernodigital/teletrabajo%20completo/Docs/EL%20TELETRABAJO%20EN%20AMERICA%20LATINA%20Y%20EL%20CARIBE.pdf

Entrepreneur (2012) ¿Qué es el benchmarking? Recuperado de:http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.html

http://www.gobiernofacil.go.cr/egob/gobiernodigital/teletrabajo%20completo/Docs/EL%20TELETRABAJO%20EN%20AMERICA%20LATINA%20Y%20EL%20CARIBE.pdf




http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.html






Unidad 1. Generalidades Del Diseno Organizacional

Documents

Transcript of Unidad 1. Generalidades Del Diseno Organizacional