Unidad 1 Sistemas de Produccion

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA PAZ

MATERIA: ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

PROFESOR: ING. CARLOS ERNESTO RULL MARTINEZ

INTEGRANTES:Domínguez Ávila AntonioGutiérrez Wence Susana AdalineHernández Resendiz Lidya NataliaMartínez Molina José JazzielRodríguez Ponce de León Brenda LizvetSmith Amador Kenia AlejandraVega Quiñones Héctor Daniel

CARRERA: LIC. ADMINISTRACION

GRADO Y GRUPO: 6 “D”


INDICE

INTRODUCCION 07

1.1. Desarrollo histórico de la producción 091.1.1. La Revolución Industrial 111.1.2. Periodo posterior a la Guerra Civil de Estados Unidos 121.1.3. Administración Científica 131.1.4. Relaciones Humanas y Ciencias del Comportamiento 151.1.5. Investigación de Operaciones 151.1.6. La Revolución de los Servicios 161.1.7. JIT y TQC 161.1.8. Paradigmas de la estrategia de manufactura 171.1.9. Calidad del Servicio y Productividad 171.1.10. Administración Total de la Calidad y Certificación

de la Calidad18

1.1.11. Reingeniería del Proceso de Negocios 181.1.12. Administración de la Cadena de Suministro 191.1.13. Comercio Electrónico 19

1.2. El Sistema empresa y su interrelación con el entorno 201.2.1. Propiedades y características de los sistemas 20

1.2.1.1.Entradas 201.2.1.2.Proceso 201.2.1.3.Caja Negra 201.2.1.4.Salidas 201.2.1.5.Relaciones 211.2.1.6.Atributos 211.2.1.7.Contexto 211.2.1.8.Rango 221.2.1.9.Subsistemas 221.2.1.10.Variables 221.2.1.11.Parametro 231.2.1.12.Operadores 231.2.1.13.Retroalimentación 231.2.1.14.Feed-forward o alimentación delantera 231.2.1.15.Homeostasis y entropía 231.2.1.16.Permeabilidad 241.2.1.17.Integración e independencia 241.2.1.18.Centralización y descentralización 241.2.1.19. Adaptabilidad 241.2.1.20.Mantenibilidad 241.2.1.21.Estabilidad 251.2.1.22.Armonía 25

UNIDAD I. ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Página 2


1.2.1.23.Optimización y sub-optimización 251.2.1.24.Éxito 25

1.2.2. Las Organizaciones como sistemas 251.2.2.1.Subsistemas que forman la Empresa 251.2.2.2.Sistema de Producción 26

1.2.3. El conjunto ambiental y la formulación de objetivos 271.2.3.1.Sobrevivencia, ganancia y crecimiento 271.2.3.2.Clientes 271.2.3.3.Empleados 271.2.3.4.Accionistas 281.2.3.5.Gobierno 281.2.3.6.Competencia 281.2.3.7.Comunidad 281.2.3.8.Bancos 291.2.3.9.Proveedores 29

1.2.4. Estrategia de Operaciones-Un elemento clave en la estrategia corporativa

29

1.2.5. Tipos de Modelos de sistema de Producción 301.2.5.1.Modelo Físico 301.2.5.2.Modelo Esquemático 311.2.5.3.Modelo Matemático 31

1.3. La Gerencia de Producto 321.3.1. Relación de la Producción con otras áreas 33

1.3.1.1.Mercadotecnia 331.3.1.2.Finanzas 331.3.1.3.Contabilidad 341.3.1.4.Compras 341.3.1.5.Investigación y desarrollo 351.3.1.6.Ingieneria Industrial 35

1.3.2. Organización de un sistema de producción 361.3.2.1.Tipos de organizaciones 37

1.3.2.1.1.Organizaciones funcionales 371.3.2.1.2.Organizaciones de ubicación 371.3.2.1.3.Organizaciones por clientes 371.3.2.1.4.Organizaciones por producto 371.3.2.1.5.Organizaciones por proceso 381.3.2.1.6.Organizaciones hibridas 38

1.4. Conceptos y aplicación de sistemas de producción 391.4.1. El Sistema de Producción 39

1.4.1.1.Insumos Externos 401.4.1.2.Insumos de Mercado 411.4.1.3.Productos Directos 41

1.4.1.3.1.Productos Tangibles 411.4.1.3.2.Productos Intangibles 41



1.4.1.4.Productos Indirectos 411.4.1.5.Diversida del sistema de Producción 41

1.4.2. Elementos del Sistema de Producción 411.4.2.1.Operación 411.4.2.2.Tarea 42

1.4.2.2.1.Tareas esenciales 421.4.2.2.2.Tareas auxiliares 421.4.2.2.3.Margen de Tolerancia 421.4.2.2.4.Tareas de preparación y post-ajustes de maquinas

42

1.4.2.3.Flujos 431.4.2.4.Almacenamiento 43

1.4.3. Factores de la Producción 431.4.3.1.Los factores creativos 431.4.3.2.Los factores directivos 431.4.3.3.Los factores elementales 43

1.4.4. Subsistemas y Sistemas Paralelos 431.4.5. Localización y distribución de plantas 45

1.4.5.1.Elementos para localización de una planta 451.4.5.1.1.Situación geográfica de mercados y materias primas

45

1.4.5.1.2.Factores económicos 451.4.5.1.3.Otros factores 451.4.5.1.4.Descentralización industrial 451.4.5.1.5.Contaminación ambiental 451.4.5.1.6.Promoción de Exportaciones 45

1.4.6. Ejemplos de Sistemas Productivos 451.4.7. Productos y Servicios 48

1.4.7.1.Los servicios como parte del producto 491.4.7.2.Los productos como parte del servicio 50

1.4.8. Control de la Producción 501.4.8.1.Sistema de planeación 501.4.8.2.Inventarios 51

1.4.8.2.1.Clasificacion de Inventarios 511.4.8.3.Contol de Calidad 52

1.4.8.3.1.Sistema de Calidad 521.4.8.3.2.Calidad dentro de la organización 52

1.5. Tipos de Sistemas Productivos 531.5.1. En Base a su finalidad 53

1.5.1.1.Primarios 531.5.1.1.1.Sistema agrícola 531.5.1.1.2.Sistema de extracción 54

1.5.1.2.Secundarios 541.5.1.2.1.Sistema de transformación 541.5.1.2.2.Sistema de artesanías 55



1.5.1.3.Terciarios 551.5.2. En Base a su proceso 56

1.5.2.1.Continuos 561.5.2.2.Intermitentes 571.5.2.3.Modulares 581.5.2.4.Por proyectos 59

1.5.3. Distribución por Procesos 621.5.4. Distribución por Productos 64

1.5.4.1.Lineas de ensamble 641.5.4.2.Balanceo de línea de ensamble 651.5.4.3.División de las tareas 681.5.4.4.Distribución en línea flexible y en línea con forma de U

69

1.5.5. Distribución por Grupos Tecnologías (Células) 701.5.5.1.Desarrollo de una distribución por GT 711.5.5.2.Celulas virtuales de GT 73

1.5.6. Distribución por Posición Fija 73

1.6. Indicadores de Productividad 741.6.1. Importancia de la Productividad 741.6.2. Conceptos Fundamentales 74

1.6.2.1.Productividad 741.6.2.2.Productividad Parcial 741.6.2.3.ProductividadTotal de Factores 74

1.6.2.3.1.Beneficios netos 741.6.2.4.Productividad Total 741.6.2.5.Eficacia 741.6.2.6.Producción 751.6.2.7.Efectividad 751.6.2.8.Insumos 75

1.6.3. Ciclo de la Productividad 751.6.3.1.Medición de la Productividad 751.6.3.2.Evaluación de Productividad 751.6.3.3.Planeación de la Productividad 751.6.3.4.Mejoramiento de la Productividad 75

1.6.4. Tipos de productividad 751.6.5. La Función Productiva 761.6.6. Medición de la Productividad 761.6.7. Factores que afectan a la Productividad 78

1.6.7.1.Factores externos 791.6.7.2.Calidad 791.6.7.3.Fuerza de trabajo 791.6.7.4.Proceso 791.6.7.5.Producto 791.6.7.6.Administración de la capacidad y del inventario 79

1.6.8. Programas de Mejoramiento de la Productividad 80



1.7. Diseño del Producto y proceso 821.7.1. Diseño y desarrollo de productos y servicios 831.7.2. Fuentes de innovación de productos 831.7.3. Desarrollo de nuevos productos 841.7.4. Diseño para facilidad de la producción 841.7.5. Diseño de la Calidad 85

CONCLUSIONES GENERALES 86BIBLIOGRAFIA 88



INTRODUCCION

La administración de la producción nació a raíz de la sustitución de los trabajos de fuerza física por maquinaria. Cabe mencionar, que este medio laboral (fuerza física) no ha desaparecido, pero gracias a esta aportación se pudo mejorar los ambientes laborales.

El objetivo del presente trabajo, es el adquirir conocimientos básicos y vocabulario respecto a la producción, como futuros administradores, de los diferentes tipos de organizaciones como industriales tanto de servicios, en cada una de ellas se deben tener nociones de sus procesos, por el cual se realizara por medio de una investigación bibliográfica.

Esta investigación permite adquirir los conocimientos sobre los conceptos básicos de la producción mismos que serán fundamentales para el estudio de la materia de Administración de la Producción, los beneficios que nos dará el manejo de estos temas será la comprensión de la complejidad e importancia que tiene en la empresa la implementación de un buen sistema de producción que incluya el control, para que se alcance la productividad deseada y la calidad que buscamos, por tal motivo se requiere buen diseño del producto.

El administrador tiene el deber y la necesidad de conocer las determinantes para ubicar una planta productiva, ya que aunque no sea el encargado de realizar las funciones de distribución de la planta, si es el responsable de las decisiones que se tomen respecto a ella, de ahí que el desarrollo y compresión de tales elementos sean primordiales para nosotros.

En esta investigación bibliográfica abordaremos temas desde cómo fue la evolución de los sistemas productivos donde se implementaron técnicas para sistematizar el trabajo de producción donde su mayor auge fue a partir de la revolución industrial con aportaciones como Taylor en la administración científica.



Posteriormente se explicara lo que es un sistema en general y sus características y propiedades, los elementos que conforman un sistema productivos y como este se relaciona con las diferentes aéreas de la empresa y con el exterior como son los clientes los proveedores y demás estancias relacionadas con la misma. La importancia que tiene que las diferentes aéreas de la empresa tengan bien establecidos sus objetivos y estrategias para poder desarrollar un buen funcionamiento del mismo sistema, también se menciona la importancia del gerente de producción y como esta divida esta área, mediante el organigrama general de la empresa, y su funcionamiento en general.

Mencionaremos los tipos de sistemas productivos donde las empresas no conocen el tipo de sistema que manejan, conociendo los tipos de sistemas que existen pueden reducir costos y tiempos.

Se explica a grandes rasgos el tema de la productividad, ya que este tema es muy extenso, donde se mencionan los tipos de productividad como financieros, humanos, tecnológicos, donde para llegar a la óptima productividad hay que llegar a la eficacia y a la eficiencia en cada uno de los tipos.

Por último se hablara de los diseños de productos de las etapas principales para poder llegar a que un producto sea factible producir y a la vez sea vendible.



1.1 Desarrollo de la Producción

Sin duda el tema del desarrollo de la producción es algo que debe abarcar obligadamente la revolución industrial, pero el enfoque en este trabajo se hará en los principales conceptos relacionados con las operaciones que se han popularizado desde la década de los ochenta del siglo pasado.

A finales de los cincuenta y principios de los sesenta del siglo pasado, los eruditos empezaron a abordar específicamente la administración de operaciones en oposición a la ingeniería industrial o a la investigación de operaciones. Escritores como Edward Bowman y Robert Fetter (Análisis para la Producción y Administración de Operaciones, 1957), y Elwood S. Buffa (Administración de la Producción Moderna), observaron lo que tenían en común los problemas que enfrentaban todos los sistemas de producción como un sistema. También insistieron en la aplicación útil de la teoría de líneas de espera, la simulación y la programación lineal, que en la actualidad son temas estándar en el terreno de la administración de la producción.

A continuación se muestra de manera resumida la historia de la administración de operaciones y posteriormente una explicación de las etapas a partir de la década de los ochenta del siglo pasado:

RESUMEN HISTÓRICO DE LA ADMINSITRACIÓN DE OPERACIONES

Año Concepto Herramienta Originador

Década de 1910

Principios de la administración científica

Psicología industrial.Avance de la línea de ensamble

Volumen económico de lote

Estudio de tiempo formalizado y conceptos de trabajo-estudio.

Estudio del movimiento.

Gráfica de programación de la actividad.

La EOQ aplicada al control del inventario.

Frederick W. TaylorFrank y Llilian GilberthHenry Ford y Henry L. GanttF.W. Harris

Década de 1930 Control de calidad

Estudios de Hawthorne de la motivación del trabajador

Muestra de inspección y tablas estadísticas para el control de la calidad

Muestras de actividad para el análisis de

Walter Shewart, H.F. Dodge y H.G. RomingElton Mayo y L.H.C. Tippett



trabajo



Década de 1940 Métodos de equipo multidisciplinario para problemas de sistemas complejos

Método simplex para la programación lineal

Grupos de investigación de operaciones y George B. Dantzig

Década de 1950-1960

Extenso desarrollo de herramientas para la investigación de operaciones

Simulación, teoría de la línea de espera, teoría de las decisiones, programación matemática, técnicas de programación del proyecto PERT y CPM

Diversos Investigadores de Estados Unidos y Europa Occidental

Década de 1970 Utilización difundida de computadoras en los negocios

Calidad del servicio y productividad

Programación del taller, control del inventario, pronósticos, administración del proyecto, MRP.

Producción masiva en el sector de servicios.

Guiada por los fabricantes de computadoras, en particular IBM.

Restaurantes McDonald’s

Década de 1980 Paradigma de la estrategia de fabricación

JIT, TQC y automatización de la fábrica

Synchronus manufaturing (manufactura

Fabricación como un arma competitiva

Kanban, poka-yokes, CIM, FMS, CAD/CAM, robots, etc.

Análisis de Bottleneck, OPT, teoría de

Facultad de la Escuela de Negocios de Harvard

Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors, W.E. Demming y J.M. Juran, y las disciplinas de ingeniería



sincronizada) restriccionesEliyahu M. Goldratt



Década de 1990 Administración de la calidad total

Reingeniería del proceso de negocios

Empresa electrónica

Administración de la cadena de suministro

Premio de calidad Baldrige, ISO 9000, desarrollo de la función de calidad, ingeniería del valor y concurrente, paradigma del mejoramiento continuo

Paradigma del cambio radical

Internet, World Wide Web

Software SAP/R3 cliente/servidor

National Institute of Standars and Technologý, American Society of Quality Control, y la Organización Internacional para la Estandarización

Michael Hammer y las principales empresa de consultoría

Gobierno de los Estados Unidos, Netscape Communicaction Corporation y Microsoft Corportaion

SAP, Oracle

Primera década del 2000

Comercio electrónico

Internet, World Wide Web

Amazon, eBay, America Online, Yahoo!

1.1.1. La Revolución Industrial

Los sistemas de producción siempre han existido desde la antigüedad, pero particularmente desde antes del siglo XVIII, se les conoce como sistema artesanal o rústico, porque la producción de los productos ocurría en hogares o locales, donde los artesanos dirigían a aprendices para que hicieran manualmente los productos.



En Inglaterra durante el siglo XVIII, ocurrió lo que conocemos como la Revolución Industrial. Este avance involucró dos elementos principales: la sustitución generalizada de la energía humana e hidráulica por máquinas, y el establecimiento del sistema de fábrica. La máquina de vapor, inventada por James Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica para las fábricas y estimuló otras invenciones de esa época. Así con la máquina de vapor y máquinas de producción, fue posible tener a los empleados en fábricas remota a los ríos. Al tener un gran número de trabajadores concentrados en un lugar, hizo que fuera necesario organizarlos. Para 1776, Adam Smith, de La Riqueza de las Naciones, ensalzó los beneficios de la división del trabajo, de tal manera que a finales del siglo XVIII no solo se desarrolló maquinaria de producción, sino también maneras de planear y controlar el trabajo de los trabajadores de producción.

Este histórico evento se difundió de Inglaterra al resto del mundo. En 1790, Eli Whitney, un inventor estadounidense, desarrolló el principio de las piezas intercambiables. De manera que en una línea de ensamble las piezas se producían de acuerdo con tolerancias que permitían que cada una de ellas se ajustara desde el primer momento. Desplazando a un lado los métodos en los que se debía encontrar la pieza adecuada o modificar la existente.

La industria textil fue la primera en tomar gran importancia en Estados Unidos cuando la guerra de 1812, había en Nueva Inglaterra casi 200 fábricas textiles. En los años de 1800 la revolución avanzó aún más gracias al desarrollo de motor de gasolina y de la electricidad. Aparecieron otras industrias y la necesidad de productos para apoyar a la Guerra Civil estimuló el establecimiento de más fábricas. A mediados del siglo XIX el sistema de fábricas ya había remplazado al sistema artesanal, pero esto es solo el inicio de la historia de los sistemas de producción.

1.1.2. Periodo Posterior a la Guerra Civil de Estados Unidos.

Con la llegada del siglo XX, en Estados Unidos aparecieron una serie de eventos que abrieron paso a una nueva era industrial. Tales como la abolición del trabajo de esclavos, el éxodo de trabajadores del campo a la ciudad el flujo masivo de inmigrantes en el periodo de 1865-1900.

Esto llevo a que se establecieran las fábricas bajo un concepto empresarial con la presencia de capital accionario. Convirtiendo al capitalista y trabajador en gerentes y



empleados asalariados. Durante el periodo posterior a la Guerra Civil se establecieron grandes imperios industriales.

Con la exploración y colonización del oeste apareció la segunda gran industria de Estados Unidos, las grandes empresas ferroviarias. Con el uso de los ferrocarriles se creó un sistema de transporte efectivo y económico y de alcance nacional, ya en la llegada del siglo XX.

1.1.3. Administración CientíficaLos entornos económicos y sociales del nuevo siglo fueron el crisol en el que se formuló la administración científica. El eslabón que faltaba era la administración: la capacidad de desarrollar esta gran máquina de producción para satisfacer los actuales mercados masivos. Un pequeño grupo de ingenieros, ejecutivos de negocios, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los métodos y filosofía conocidos como administración científica. En la siguiente tabla se muestran a los personajes principales de la era de la administración científica.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: LOS PROTAGONISTAS Y SUS PAPELESContribuidor Periodo de vida Contribuciones

Frederick Winslow Taylor 1856-1915 Principios de la administración científica, principio de excepción, estudios de tiempos, análisis de métodos, estándares, planeación y control.

Frank B. Gilbreth 1868-1934 Estudios de movimientos, métodos, therbligs, contratación de la construcción, consultoría.

Lillian M. Gilbreth 1878-1973 Estudios de fatiga, factor humano en el trabajo, selección y capacitación de empleados.

Henry L. Gantt 1861-1919 Gráficas de Gantt, sistemas de pago de incentivos, enfoque humanístico al trabajo, capacitación.

Carl G. Barth 1860-1939 Análisis matemático, regla de cálculo, estudios de tasas de



alimentación y de velocidad, consultoría a industria automotriz.

Harrington Emerson 1885-1931 Principios de eficiencia, ahorro de millones de dólares diarios en ferrocarriles, métodos de control.

Morris L. Cooke 1872-1960 Aplicación de la administración científica a la educación y gobierno.

A finales del siglo XIX, después de asistía a la escuela preparatoria y a un programa para aprendiz de mecánico, Taylor trabajó durante seis años en la Midvale Steel Company en Pennsylvania. Durante estos años, rápidamente progreso de trabajador a maquinista, supervisor, mecánico maestro y, finalmente, ingeniero en jefe, al mismo tiempo que asistía a la escuela para obtener un título en ingeniería mecánica. Fue durante este tiempo que Taylor se interesó en utilizar la investigación y experimentación científica para mejorar las operaciones de manufactura. En Midvale Steel, sus investigaciones científicas llevaron a mejoras en la eficiencia de los trabajadores que dieron como resultado grandes ahorros en costos por mano de obra.

El sistema de taller de Taylor, un procedimiento sistemático para mejorar la eficiencia del trabajador, empleaba los siguientes pasos:

1) Se determinó la habilidad, fuerza y capacidad de aprendizaje de cada trabajador, de forma que cada uno de ellos pudiera ser ubicado en el puesto más adecuado.

2) Se utilizaron estudios con cronómetro en cada tarea para establecer con precisión un volumen estándar por trabajador. El volumen esperado de cada tarea se utilizó para la planeación y programación del trabajo y para comparar diferentes maneras de ejecutar dichas tareas.

3) Se utilizaron tarjetas de instrucción, secuencias de ruta, y especificaciones de materiales para coordinar y organizar el taller, de forma que se pudieran estandarizar los métodos y el flujo del trabajo y se pudieran cumplir con los estándares de volumen de mano de obra.

4) L supervisión se mejoró mediante una selección y capacitación cuidadosas. Con frecuencia, Taylor indicaba que la administración era negligente al realizar estas funciones. Creía que la administración tenía que aceptar las responsabilidades por la planeación, organización, control y determinación de los métodos, en vez de dejar estas importantes funciones en manos de los trabajadores.

5) Se iniciaron sistemas de pago de incentivos para incrementar la eficiencia y liberar a los supervisores de su responsabilidad ancestral de presionar a los obreros paraqué trabajaran.

En 1893, Taylor abandonó Midvale para formar una organización privada de consultoría con el fin de aplicar sus conocimientos en una gama más amplia de situaciones. Los



analistas que le siguieron fueron conocidos como expertos en eficiencia, ingenieros de eficiencia y, finalmente, como ingenieros industriales. Por lo que se le atribuye a Taylor el título de padre de la ingeniería industrial.

El apogeo de la administración científica ocurrió en la Ford Motor Company a principios del siglo XX. Henry Ford diseñó el automóvil Ford Modelo T para que se fabricara en las líneas de ensamble haciendo uso de la administración científica, logrando así toda una obra de arte.

Si bien Henry Ford no inventó los métodos que utilizó, al menos los utilizó como ningún otro líder industrial. Con esto, Ford logró popularizar la producción en masa a bajo costo, se preocupaba por sus trabajadores al pagarles un salario arriba del promedio para que ellos pudieran comprar sus automóviles y estableció “departamentos sociológicos”, los cuales son antecesores del departamento de recursos humanos.

Todos estos acontecimientos ocurrían en el nivel operativo de la organización, ya que en este nivel se encontraban la mayoría de los problemas de la administración. Lo que se buscaba era alcanzar una producción en masa y eficiencia, algo que se logró alcanzar con la administración científica.

1.1.4. Relaciones Humanas y Ciencias del Comportamiento.

Los trabajadores fabriles de la revolución industrial no eran sujetos de una administración del capital humano como la de hoy en día, por lo que se les trataba de una manera rígida para trabajar a la fuerza. Esta tendencia se mantuvo durante el siglo XIX y principios del siglo XX.

Sin embargo, entre la primera y segunda guerra mundial, surgió en Estados Unidos la filosofía de que los trabajadores son seres humanos y deberían ser tratados como tales. El movimiento de las relaciones humanas empezó con los trabajos de Elton Mayo en la planta de Hawthorne, donde se experimentó con el ambiente físico para aumentar la productividad de los trabajadores, lo extraño fueron los resultados que dichos experimentos arrojaron. Esto dio pauta a que se considerara que existieran factores distintos a los físicos que incidían no solo en la motivación y la actitud humana, sino también en la producción.

Estos primeros estudios y experimentos sobre relaciones humanas pronto dieron lugar a una amplia gama de investigaciones sobre el comportamiento organizacional. Quienes aportaron en estas investigaciones fueron conocidos como especialistas del comportamiento, dando un gran cambio a la visión de los gerentes industriales.

1.1.5. Investigación de Operaciones.

Durante la segunda guerra mundial se hizo uso de recursos en una escala como nunca



había ocurrido en el pasado, por lo que las organizaciones se enfrentaron a decisiones sumamente complicadas. Así todas las organizaciones militares formaron equipos de investigación de operaciones que utilizaron muchas disciplinas académicas de la época. Todas estas condiciones fueron las que dieron lugar a conceptos como enfoque de sistemas totales y equipos interdisciplinarios, así como la utilización de técnicas matemáticas complejas.

Después de la guerra, los investigadores de operaciones regresaron a sus anteriores labores y se introdujo la investigación de operaciones a los conocimientos universitarios, se crearon empresas de consultoría especializadas en la investigación de operaciones. Con el paso del tiempo reunieron las siguientes características que las conforman como hoy en día las conocemos:

1) La investigación de operaciones encara la solución de problemas y la toma de decisiones desde la perspectiva del sistema total.

2) La investigación de operaciones no necesariamente utiliza equipos interdisciplinarios, aunque sea interdisciplinaria; obtiene sus técnicas de ciencias como la biología, la física, la química, las matemáticas y la economía, aplicando las técnicas apropiadas de cada uno de estos campos al sistema de estudio.

3) La investigación de operaciones no experimenta con el sistema en sí, sino que construye un modelo del sistema en el que puede efectuar experimentos.

4) La construcción de modelos y su manipulación matemática aportan las metodologías que quizás han resultado ser la contribución clave de la investigación de operaciones.

5) El enfoque principal está en la toma de decisiones.6) Las computadoras se utilizan se manera generalizada.

La investigación de operaciones es conocida por sus técnicas cuantitativas, como la programación lineal, PERT/CPM y los modelos de pronósticos. Conforme las empresas crecen, la tecnología usada se vuelve más compleja y los gerentes de operaciones se enfrentan a decisiones donde un error puede ser caro y duradero, es aquí cuando se hace uso de la investigación de operaciones para facilitar la toma de decisiones, encontrar la óptima o mejor alternativa.

1.1.6. La Revolución de los Servicios.

Uno de los fenómenos más importantes de nuestros tiempos es el impresionante crecimiento de los servicios en la economía estadounidense. El crecimiento de los servicios se aceleró súbitamente luego de la segunda guerra mundial, tanto que más de dos terceras partes de la fuerza de trabajo estadounidense está empleada en los servicios y más de la mitad del PIB está producido por los servicios, además de que la inversión en el trabajo de oficina está por encima del de fábrica.

1.1.7. JIT y TQC



La década de los ochenta del siglo pasado presenció una revolución de las filosofías y tecnologías de la administración mediante las cuales se lleva a cabo la producción. La producción JIT (Justo A Tiempo, por sus siglas en inglés Just-In-Time), es el principal adelanto de la filosofía de la manufactura. JIT, un sistema en el que son pioneros los japoneses, es una serie integrada de actividades diseñadas para lograr un volumen elevado de producción utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo exactamente cuando se necesitan. Esta filosofía, aunada al TQC (Control de Calidad Total, por sus siglas en inglés Total Quality Control) que de manera agresiva rata de eliminar las causa de los defectos en la producción, en la actualidad es la piedra angular en las prácticas de producción de muchos fabricantes.

En 1913 Henry Ford desarrolló una línea de ensamble para fabricar el automóvil modelo T. Su sistema sólo estaba limitado por las habilidades de la fuerza de trabajo y la tecnología existente. La calidad era un requisito previo de suma importancia para Ford: la línea de producción no podía funcionar de manera estable y con rapidez si carecía de componentes consistentemente buenos. La entrega puntual también era importante para Ford; él desde de mantener ocupados a los trabajadores y a las máquinas con materiales que fluyeran constantemente, hacían que la programación fuera algo decisivo. El producto, los procesos, el material, la logística y las personas estaban bien integrados y balanceados en el diseño y la operación de la planta.

1.1.8. Paradigmas de la estrategia de manufactura

A fines de los setenta y principios de los ochenta del siglo pasado, se desarrolló el paradigma de la estrategia de fabricación por parte de los investigadores de la escuela de negocios de Harvard. Este trabajo, realizado por los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, hacía hincapié en la forma en que los ejecutivos de fabricación podían utilizar las capacidades de sus fábricas como competitivas armas estratégicas. Algo fundamental en su pensamiento era la noción del enfoque en la fábrica y las negociaciones de fabricación. Argumentaban que la administración de una fábrica debe idear una estrategia enfocada, dado que no puede sobresalir en todas las medidas del desempeño, y crear así una fábrica enfocada a que desempeñe una serie limitada de tareas de la mejor manera posible. Esto requería de transacciones entre las medidas de desempeño, tales como bajo costo, alta calidad y un elevado nivel de flexibilidad en el diseño y la administración de las fábricas, algo que curiosamente Ford realizó 60 años antes que los profesores de Harvard.

1.1.9. Calidad del Servicio y Productividad



La gran diversidad de las industrias de servicios, que varían desde aerolíneas hasta zoológicos, con muchos tipos intermedios, impide la identificación de cualquier pionero o auto del desarrollo que haya causado un impacto importante en estas áreas. Sin embargo, el enfoque único de McDonald’s en la calidad y la productividad ha sido tan exitoso que sobresale como un punto de referencia en el pensamiento acerca de cómo entregar un volumen elevado de servicios estandarizados.

1.1.10. Administración Total de la Calidad y Certificación de la Calidad

Otro desarrollo importante fue el enfoque en la administración total de la calidad (TQM por sus siglas en inglés, Total Quality Management) que se hizo a fines de los ochenta y principios de los noventa del siglo pasado. Todos los ejecutivos de operaciones están enterados del mensaje de calidad expresado por los llamados “gurús de la calidad”: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Algo que ha ayudado al progreso en la

calidad es el Premio Nacional de Calidad Bladrige, que empezó a otorgarse en 1987 bajo la dirección del National Institute of Standards and Technology. El Premio Baldrige reconoce cada año a las compañías que sobresalen por sus excelentes sistemas de administración de calidad.

Los estándares, de certificación ISO 9000, creados por la International Organization for Standarization (Organización Internacional para la Estandarización), desempeñan en la actualidad un papel importante en el establecimiento de estándares de calidad para los fabricantes de todo el mundo. Muchas compañías europeas requieren que sus proveedores cumplan con esos estándares como una condición para obtener contratos.

1.1.11. Reingeniería del Proceso de Negocios

La necesidad de volverse ágiles para seguir siendo competitivos en la recesión económica global de la década de los noventa presionó a las compañías para que buscaran innovaciones en los procesos mediante los cuales trabajan sus operaciones. Lo esencial de la reingeniería del proceso de negocios (BPR) se transmite en el título del influyente artículo de Michael Hammer, publicado en Harvard Bussisness Review: “Reeingineering Work: Don’t Automate, Obliterate”. Éste sitúa su enfoque en trata de hacer cambios revolucionarios, en oposición a los cambios evolucionistas (que comúnmente se aconsejan en el TQM), y lo hace adoptando una nueva perspectiva sobre lo que trata de llevar a cabo la organización en todos sus procesos de negocios, para después eliminar los pasos que no dan valor agregado y computarizar los restantes con el fin de lograr el resultado deseado.

A decir verdad, Hammer no fue el primer consultor en aconsejar la eliminación de pasos que no dan valor agregado y los procesos de reingeniería. A principios del siglo XX



Frederick W. Taylor desarrolló principios de la administración científica que aplicaban el análisis científico para eliminar el esfuerzo desperdiciado en el trabajo manual. Más o menos en la misma época, Frank y Lillian Gilberth utilizaron una nueva tecnología de la época, las películas cinematográficas, para analizar operaciones como colocar ladrillos y procedimientos de cirugía médica. Muchas de las innovaciones desarrolladas por este equipo de esposos, como el estudio de tiempos y movimientos, siguen utilizándose ampliamente en la actualidad.

1.1.12. Administración de la Cadena de Suministro

La idea fundamental en la administración de la cadena de suministro es aplicar el método del sistema total a la administración del flujo de información, los materiales y los servicios, desde los proveedores de materia prima, pasando por las fábricas y almacenes, hasta el consumidor final. Las tendencias recientes, como el “outsourcing”, es decir, recurrir a fuentes externas y la “mass customization”, o sea la personalización de bienes masiva, están obligando a las compañías a encontrar formas flexibles para satisfacer la demanda del cliente. El enfoque se sitúa en la optimización de las actividades fundamentales con el fin de maximizar la

rapidez de respuesta a los cambios en las expectativas de los clientes.

1.1.13. Comercio Electrónico

La rápida adopción de Internet y la World Wide Web durante los últimos años de la década de los noventa del siglo pasado fue notable. El término comercio electrónico se refiere a la utilización del Internet como un elemento esencial en la actividad de los negocios. El internet tuvo sus orígenes en una red del gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa de Estados Unidos. La utilización de páginas web, máquinas de búsqueda interactiva y formatos de red ha cambiado la forma en que las personas recopilan información, hacen sus compras y se comunican. También ha cambiado la forma en que los administradores de operaciones coordinan y ejecutan las funciones de producción y distribución. Este nuevo modo de operaciones es a lo que nos referimos cuando hablamos de E-Ops.



1.2 El Sistema empresa y su interrelación con el entorno

Russel Ackoff, pionero en la teoría de los subsistemas, describe un sistema como: “un todo que no puede subdividirse sin perder sus características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Ahora, en vez de explicar un todo en función de sus partes, las partes empezaron a ser explicadas en función del todo”.

Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.

1.2.1. Propiedades y características de los sistemas

1.2.1.1. Entradas:Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser:

En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa. Aleatoria: es decir, al azar, donde el término "azar" se utiliza en el sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. Retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.

1.2.1.2. Proceso:El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc. En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una "caja negra".

1.2.1.3. Caja Negra:La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.



1.2.1.4. Salidas:Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.

1.2.1.5. Relaciones:Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo.

Podemos clasificarlas en:

Simbióticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre sí. Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema. Sinergia significa "acción combinada". Sin embargo, para la teoría de los sistemas el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.

1.2.1.6. Atributos:Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sería designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del término que describe la unidad.

1.2.1.7. Contexto:Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema. Tanto en la Teoría de los Sistemas como en el método científico, existe un concepto que es común a ambos: el foco de atención, el elemento que se aísla para estudiar. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés. Para determinar este límite se considerarían dos etapas por separado:



a) La determinación del contexto de interés. b) La determinación del alcance del límite de interés entre el contexto y el sistema. c) Se suele representar como un círculo que encierra al sistema, y que deja afuera

del límite de interés a la parte del contexto que no interesa al analista. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es

posible que sólo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habrá un límite de interés relacional.

Determinar el límite de interés es fundamental para marcar el foco de análisis, puesto que sólo será considerado lo que quede dentro de ese límite. Entre el sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al análisis, o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores características de predicción científica.

1.2.1.8. Rango:En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de complejidad. Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos. Esta concepción denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni métodos análogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodológicas y científicas. Para aplicar el concepto de rango, el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común o en función de un método lógico de detección. El concepto de rango indica la jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor.

1.2.1.9. Subsistemas:En la misma definición de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo está formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serían de un rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema.

1.2.1.10. Variables:Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse.



Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.

1.2.1.11. Parámetro:Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parámetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia específica, no quiere decir que la variable es estática ni mucho menos, ya que sólo permanece inactiva o estática frente a una situación determinada.

1.2.1.12. Operadores:Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las demás y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actúan como líderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las demás variables. Cabe aquí una aclaración: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que también son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen también influencia sobre los operadores.

1.2.1.13. Retroalimentación:La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada.

1.2.1.14. Feed-forward o alimentación delantera:Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no serán consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema.

1.2.1.15. Homeostasis y entropía:La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución. La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrópicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboración y cambio permanente, para evitar su desaparición a través del tiempo. En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse



en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completa y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente.

1.2.1.16. Permeabilidad:La permeabilidad de un sistema mide la interacción que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo será mas o menos abierto. Los sistemas que tienen mucha relación con el medio en el cuál se desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.

1.2.1.17. Integración e independencia:Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los demás subsistemas y hasta en el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en él, no afecta a otros sistemas.

1.2.1.18. Centralización y descentralización:Un sistema se dice centralizado cuando tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de generar ningún proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos.

1.2.1.19. Adaptabilidad:Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a los cambios internos y externos a través del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.

1.2.1.20. Mantenibilidad:Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos



subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio.

1.2.1.21. Estabilidad:Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo continuo de materiales, energía e información. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).

1.2.1.22. Armonía:Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Un sistema altamente armónico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o características en la medida que el medio se lo exige y es estático cuando el medio también lo es.

1.2.1.23. Optimización y sub-optimización:Optimización modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Sub-optimización en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más importantes.

1.2.1.24. Éxito:El éxito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.La falta de éxito exige una revisión del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.

1.2.2. Las Organizaciones como SistemasUna organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

1.2.2.1. Subsistemas que forman la Empresa:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.



c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

1.2.2.2. Sistemas de Producción

El sistema de producción aparece como el subsistema central de la empresarial que se destinan los recursos económicos y de donde salen los productos a colocar en el mercado. Las relaciones entre aprovisionamiento producción, entre inversión-producción, entre producción-comercialización implican un análisis de las decisiones respectivas. Una forma de llegar a una compresión más rápida de la naturaleza e importancia de estas relaciones es definir el llamado sistema logístico.

Tradicionalmente se ha organizado la estructura de la empresa en torno a las funciones de comercialización y de producción. Sin embargo, este tipo de organización es excesivamente simple, argumentándose el olvido de otras funciones o actividades como son las que surgen entre el momento de producción y el momento de venta. Estas actividades son las que nos sirven para definir el sistema logístico y afectan a la eficiencia tanto del sistema de producción como al de comercialización.El solapamiento potencial entre los dos subsistemas de la empresa puede producir una falta de coordinación en algunas actividades claves. Por ejemplo, si asumimos que la localización de la planta es un problema de producción y la de los almacenes o puntos de venta corresponde al sistema comercial, se puede producir un divorcio entre las decisiones de localización de plantas y de almacenes, cuando realmente se trata de un problema conjunto.

Si se separa el sistema logístico como área independiente de estudio, la estructuración de sus actividades debe efectuarse de la siguiente forma:

1) El sistema comercial decide respecto a mercados, promoción, precio y productos.2) El sistema de producción atiende a la creación de bienes con el mayor valor

posible, analizando la distribución de la planta, la programación de la producción, el control de calidad y el mantenimiento de equipos.

Por tanto, el sistema logístico abarca actividades que tienden a situar el producto en los lugares y tiempos adecuados.

La separación de las actividades reales de la empresa dependerá de las circunstancias de funcionamiento de la empresa, ya que cuando producción y comercialización actúan de forma coordinada no es necesaria la creación de un nuevo departamento. Sin embargo, cuando esta coordinación no es posible, un departamento de logística puede ser una vía de alcanzar un funcionamiento adecuado.



Respecto al subsistema de inversión-financiación hay que destacar la importancia básica de las variables financieras en las decisiones de adquisición de equipos, tecnología, materias primas y también respecto al mantenimiento de niveles de producción y stocks. En muchos casos, la financiación actúa como restricción al acotar el espacio de posibles soluciones, relativas a la disponibilidad de factores, a la capacidad productiva y a la adquisición de un tipo u otro de proceso de producción.

Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversión en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos. Una porción del producto resultante es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en términos de cantidad, costo y calidad. Si el resultado es aceptable, no se requieren cambios en el sistema; si el resultado no es aceptable, se requiere de una acción administrativa correctiva. El subsistema de control asegura el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas.

1.2.3. El conjunto ambiental y la formulación de objetivos.

1.2.3.1. Sobrevivencia, ganancia y crecimiento:

Una empresa comercial tiene ciertos objetivos básicos. Quizá el más básico sea permanecer en el negocio; sobrevivir. Otro de los objetivos básicos es realizar una utilidad razonable relacionada con las utilidades de la industria. Además, en una economía en expansión, una empresa debe aumentar en ventas y producción solo para conservar una participación constante en el mercado. Sin embargo, después de los objetivos básicos de supervivencia, operaciones lucrativas y crecimiento, la mayoría de las empresas tienen lo que podría llamarse objetivos de servicio. Estos objetivos de servicio se relacionan con los objetivos de servicio se relacionan con los objetivos en su conjunto ambiental.

1.2.3.2. Clientes

Los objetivos de servicio relacionados con los clientes por lo general toman la forma de proporcionar, a precios competitivos, aquellos productos y/o servicios que pida el cliente. Obsérvese que esto es completamente distinto de las afirmaciones de algunas compañías que ofrecen productos de la mejor calidad a los precios más bajos. Esto, obviamente es una inconsistencia, ya que sabemos por nuestra propia experiencia de compras que el producto de mejor calidad no puede comprarse al precio más bajo. La verdadera clave, en términos de este objetivo, es determinar las necesidades del cliente y luego llenar esas necesidades. Las necesidades del cliente pueden ser determinadas mediante el contacto con ellos, con los mayoristas, minoristas, vendedores, y mediante la investigación del mercado. En algunos casos los hombres de negocios también se enteran de las necesidades del cliente al perder ventas ante un competidor, debido al mejor producto o servicio que el competidor ofrece a los clientes. El satisfacer las necesidades del cliente es, con mucho, una función básica de la producción mediante la creación del valor dentro del sistema de producción. En la mayoría de los casos, una mercadotecnia efectiva también es indispensable para la satisfacción de estas necesidades.

1.2.3.3. Empleados:



Existen varios objetivos con respecto a los empleados de la empresa. Estos incluyen el proporcionarles un ambiente de trabajo seguro, la creación de un ambiente en el cual puedan desarrollar sus habilidades al máximo, y pagar salarios adecuados. A diferencia de las relaciones con los clientes, los objetivos de servicio con respecto a los empleados suelen ser negociados con los sindicatos laborales y están específicamente previstos en los contratos sindicales. En estos contratos se incluyen clausulas con relación al número de horas trabajadas por semana, planes para pensión, vacaciones, tabulador de sueldos, tiempo extra, sistemas de incentivos, prestaciones para enfermedades, entre otras.

1.2.3.4. Accionistas:

Respecto a los accionistas hay dos objetivos. Primero la compañía está obligada a proteger la inversión de los accionistas; esto es, mantener el capital social de la empresa y su crecimiento en un estado tal que no decline el valor de sus acciones. Segundo, la compañía debe proporcionar una justa retribución sobre la inversión del accionista en forma de dividendos.

1.2.3.5. Gobierno:

El objetivo de los servicios al gobierno es similar al de los empleados en que están cuidadosamente catalogados. Por ejemplo, todo hombre de negocios sabe que sus operaciones están sujetas al impuesto sobre la renta, impuestos de consumo, sobre la propiedad, del seguro social, de compensación a los trabajadores y similares. Existen muchas otras leyes que definen la obligación del hombre de negocios hacia el gobierno. Las obligaciones hacia el gobierno son muchas y variadas. Existen en los niveles federal, estatal y local.

1.2.3.6. Competencia:

La competencia es parte del ambiente comercial que rodea a una firma en un sistema de libre empresa. Puede parecer un poco extraño que la firma tenga objetivos de servicio con respecto a sus competidores; se puede preguntar por que alguien debe favorecer a sus competidores en términos de tener obligaciones hacia ellos. Principalmente, esta obligación se basa en el hecho de que nuestra economía es competitiva, y corresponde a cada empresa comercial el mantener el ambiente de competencia. Asi, se espera que los hombres de empresa no entren e colusión con sus competidores en la fijación de precios. O que actúen en alguna forma ilegal en relación con su competencia, como la adulteración de sus productos o el sabotaje de sus plantas. Además, la competencia y la cooperación van unidas. Muchas empresas pertenecen a asociaciones industriales que se esfuerzan por mejorar la industria y los artículos y servicios que producen para sus clientes.

1.2.3.7. Comunidad:

En términos con la comunidad, las firmas tienen objetivos adicionales de servicio. Uno de ellos es proporcionar una fuerza de trabajo relativamente estable. Otro es mantener sus instalaciones de manera que no se deterioren y sean mal vistas por la comunidad. Mucho énfasis se ha puesto últimamente en la contaminación del aire y agua por las industrias; las empresas deben tomar en cuenta el minimizar y eliminar tal contaminación. Además, el movimiento en pro de los derechos civiles ha hecho uso de presiones para que las



empresas empleen a trabajadores no especializados y los prepare, así como proporcionar igualdad de oportunidades a mujeres y a otros grupos minoritarios a través de programas de acción efectiva requeridas por la ley.

1.2.3.8. Bancos:

Los objetivos de servicio de la empresa con respecto a los bancos son un tanto singulares, porque la empresa es un cliente del banco. El banco tiene muchos objetivos de servicio en relación con sus clientes y muchas de sus normas están dictadas por las leyes bancarias. Por otra parte, la empresa tiene menos restricciones obligatorias en sus tratos con los bancos. En esencia, un banco tiene dinero para la venta y sirve como almacén de fondos. Cuando una empresa solicita un préstamo a un banco está obligada a divulgar su condición financiera y a proporcionar una garantía para el préstamo. Un objetivo de servicio de esta divulgación es mostrar en una forma precisa la condición financiera de la firma y el valor de la garantía. Otro objetivo de servicio se relaciona con la forma de pago de la empresa al banco. La mayoría de las empresas intentan cubrir a tiempo sus obligaciones de pago y de acuerdo con las condiciones del préstamo esto fortalece el crédito de la empresa y facilita los préstamos futuros. Existen otras numerosas obligaciones que están asociadas con otros servicios prestados por los bancos a las empresas, tales como cuentas de cheques, cuentas de ahorro, convenios de préstamos y arrendamientos, análisis de créditos, planes de crédito al consumidor operados por la empresa, provisiones para la compra de bonos, valores y acciones gubernamentales, así como numerosos servicios administrativos que van desde el procesamiento de datos para la empresa, manejo de asuntos fiscales, mejoramiento de los sistemas contables, hasta asesoría administrativa en general.

1.2.3.9. Proveedores:

Al tratar con los proveedores la empresa puede tener objetivos similares a los propios en su trato con los clientes. Sin embargo, como cliente, la empresa tiene objetivos un tanto distintos en relación con sus proveedores al explorar sus prácticas de compra de materiales. En muchos casos, las obligaciones de la empresa hacia sus proveedores están especificadas en el contrato de compra que cubre puntos tales como precios, condiciones, fechas de entrega, etc. Otras obligaciones están establecidas en leyes que incluyen tanto la empresa como a sus proveedores; practicas de intercambio justas; descuentos, rebajas y tasas por fletes. Aun otras obligaciones quedan en aéreas no cubiertas por el contrato o por la ley. Estas obligaciones están fomentadas por la industria y las normas comunes de la conducta ética comercial. Un caso concreto es combatir las dadivas o regalos de los proveedores a personas de la empresa que influyen en las decisiones de compra. Otro es la costumbre de no revelar las ofertas a otros proveedores cuando se han solicitado en forma confidencial. Todavía otro, es oponerse a que el departamento de compras compre a proveedores que tienen intereses financieros en la empresa; este es el llamado problema del conflicto de intereses. En breves palabras, los objetivos de la firma con respecto a los proveedores implicarían comprar sin prejuicio y obtener el valor máximo del dinero gastado; mantenerse al tanto de los nuevos materiales y procesos de manera que permanezca al día la tecnología del producto; sujetarse a los



contratos y a las disposiciones legales; y cumplir con las practicas de compra que promueven trato justo y transacciones honradas.

1.2.4. Estrategia de operaciones- Un elemento clave en la estrategia corporativa

La formulación de estrategias es un proceso mediante el cual una firma determina como competirá dentro de su industria. Este proceso abarca la determinación de los objetivos y el desarrollo de políticas para alcanzar estos objetivos. La estrategia misma deberá estar relacionada con un extenso conjunto de factores externos, tales como las fuerzas económicas de la industria y los valores sociales, así como a algunos factores internos como las fuerzas y debilidades de la compañía y los valores personales de los ejecutivos clave. Podría pensarse en la estrategia competitiva como si se tratara de una rueda: los objetivos de la empresa y la definición de la forma en la que la misma competirá se encuentran ubicados en el centro y los rayos de la rueda se proyectan hacia afuera a través de las políticas operativas clave definidas hasta llegar a las aéreas funcionales del negocio. Algunas de estas aéreas funcionales son las siguientes:

Comercialización Ventas Mercados meta Línea de productos Finanzas y control Ingeniería e investigación y desarrollo Ingeniería e investigación y desarrollo Mano de obra Compras Producción Distribución

1.2.5. Tipos de Modelos de sistemas de producción

A medida que los sistemas se volvieron más complicados, los investigadores, naturalmente, siguieron el camino ya probado revelado por los estudios elaborados en las ciencias físicas: observar, hacer hipótesis, experimentar y verificar. Tal enfoque general, ha avanzado desde la introducción presentada por Taylor, de la administración científica, hasta hoy de moda ciencia de la administración. Esta se caracteriza mejor por la construcción, manipulación e interpretación de modelos.

Un modelo es una réplica o generalización de las características esenciales de un proceso. Muestra las relaciones entre causa y efecto, y entre objetivos y restricciones. Los problemas que desafían las soluciones directas debido a su magnitud, complejidad o estructura, pueden ser evaluados con frecuencia mediante simulaciones con modelos. La naturaleza del problema indica cual de los tipos siguientes de modelos es el más adecuado.

1.2.5.1. Modelo Físico.

Los modelos parecidos derivan su utilidad de u cambio de escala. Los patrones microscópicos se pueden ampliar para investígalos y las grades estructuras se pueden reducir a un tamaño manejable. Los problemas de flujo de una planta modelo se estudian



fácilmente cambiando de lugar estructuras y maquinas a escala reducida, lo cual no se puede hacer con los objetos reales debido al costo, confusión o incomodidad. En los modelos, casi siempre, se pierden algunos detalles. En una réplica física, esa pérdida puede convertirse en ventaja si un factor, por ejemplo la distancia, es el punto que interesa; pero puede hacer que un estudio resulte inútil si la influencia predominante se pierde en la construcción del modelo.

1.2.5.2. Modelo Esquemático.

Los modelos de dos dimensiones son la delicia de las personas que elaboran diagramas. Las graficas de fluctuaciones de precios, los cuadros simbólicos de actividades, los mapas de rutas y las redes de actos programados representan al mundo real en un formato resumido y en forma de diagrama. Los aspectos pictóricos son útiles para fines de demostración. Algunos de los ejemplos que encontramos con más frecuencia son los organigramas, las graficas de flujo de procesos y las graficas de barra. Los símbolos que aparecen en esas graficas se pueden reacomodar para estudiar el efecto de la reorganización. Una experimentación similar en el lugar de trabajo real seria paralizante.

1.2.5.3. Modelo matemático.

Las expresiones cuantitativas, los modelos más abstractos, son por lo general los más útiles. Las fórmulas y ecuaciones han sido desde hace mucho tiempo los servidores de las ciencias físicas. En años recientes, han sido aceptados igualmente por las ciencias de la administración. Cuando se puede construir un modelo matemático para representar con exactitud una situación problemática, constituye un utilísimo instrumento de estudio. Es fácil de manipular, muestra en forma clara el efecto de las variables interactúales t es exacto. Cualquier defecto que surja del empleo de modelos matemáticos, se puede localizar por lo general en los supuestos y premisas en el cual está basado. Con los otros tipos de modelos, en cambio, es más difícil decidir qué elementos se deben usar y la manera de usarlos.



1.3. La Gerencia de Producción

La función principal del gerente de producción es la de tomar decisiones. Los gerentes de producción inicialmente hacen la planeación sobre la distribución de los insumos. Deben decidir que trabajadores deben asignarse a los varios trabajos, que materiales y suministros deberán usarse en el proceso de producción y que maquinas deben emplearse en la fabricación de los productos que representan el sistema de producción. Deben planear los dispositivos que faciliten el trabajo tales como las herramientas, guías para la fabricación y dispositivos para el manejo de materiales. Después que se ha planeado la distribución de los insumos, puede iniciarse la creación del valor mediante los procesos de producción.La función de la planeación comprende la determinación del curso de acción, una vez que se iniciaron los procesos de producción, estos deben ser controlados.

El control administrativo implica la observación de los resultados de las operaciones y comprobar que se conformen a los planes originales, a esto se le llama retroalimentación. Durante este proceso, se reúne información sobre los procesos de producción respecto a la forma en que están operando estos procesos.

En conclusión la función del gerente de producción en el sistema de producción es la de tomar decisiones que se enfrenta a la planeación y control de los procesos de producción.



Aun cuando el gerente de producción está interesado en la administración del sistema de producción, también debe actuar como gerente dentro del contexto de un sistema más grande, la empresa comercial.

1.3.1. Relación de la producción con otras áreas

1.3.1.1. Mercadotecnia.

El departamento de mercadotecnia influye constantemente sobre la administración de la producción proporcionando información en relación con lo siguiente:

1) Predicción de ventas de niveles futuros de demanda: Se requiere esta información para planear con efectividad cuanto debe producirse en el futuro y para programar la producción sobre las fluctuaciones predichas en la demanda.

2) Datos pertinentes sobre órdenes de venta: Esta información es central para la administración de la producción porque determina la cantidad que debe producirse y que productos o servicios son los que deben fabricarse.

3) Requisitos de calidad para el cliente: El gerente de producción necesita esta información para planear que maquinas, hombres, herramientas, procesos y muchos otros componentes del sistema de producción debe usar para cubrir los requisitos de calidad.

4) Nuevos productos y procesos: En la mayoría de las empresas, el gerente recibe gran parte de ideas para los nuevos productos de pate del departamento de mercadotecnia.

5) Retroalimentación sobre el producto por parte del cliente: Puesto que el departamento de mercadotecnia es la parte de la empresa que está en contacto directo con los clientes.

1.3.1.2. Finanzas.

Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisión y administración de dinero y de otros activos. El gerente de producción participa en intercambiar información de los siguientes tipos, con el departamento financiero:

1) Información presupuestada : El gerente de producción, así como los gerentes de otras áreas de la empresa, deben proporcionar presupuestos sobre los requisitos y gastos financieros esperados al departamento de finanzas. La toma de decisiones tomadas durante la preparación de presupuestos, tienen un impacto importante sobre la efectividad de las operaciones de producción.



2) Análisis de inversiones: Cuando el gerente de producción se enfrenta al problema de tomar una decisión relativa a inversiones alternativas en equipos e inventarios, suele consultar con el departamento de finanzas.

3) Provisión de dinero para mejoras : El gerente de producción se enfrenta a decisiones relativas a cambios costosos en el proceso de producción.

4) Provisión de información sobre las condiciones generales de la empresa: Es función del departamento financiero llevar la anotación en el juego comercial, es decir este departamento es el responsable de la preparación de los estados financieros, tales como balances generales y estados de resultados. Al gerente de producción estos documentos le proporcionan informes periódicos de lo bien que marchan su departamento y a la empresa para llevar a cabo los planes originales de esta.

1.3.1.3. Contabilidad.

La función contable de la empresa comercial esta relacionada con llevar los registros de las actividades de la empresa, y con la manipulación de los datos, de manera que estos pueden ser eficazmente usados por los gerentes para sus decisiones.

1) Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra y gastos indirectos: El gerente de producción esta interesado en esta información, puesto que indica el nivel de eficiencia del sistema de producción, y también proporciona indicaciones del costo de los productos que se están fabricando.

2) Reportes especiales sobre la operación del sistema de producción : Estos incluyen reportes sobre desperdicios y reciclado; inventarios de materia prima, productos en proceso y terminados; inventarios de partes: horas de mano de obra y tiempo extra.

3) Provisión de servicios para procesamiento de datos: Cuando el gerente de producción requiere procesamiento de datos, o cuando necesita tiempo en la computadora, el gerente de producción debe trabajar con el departamento de contabilidad para estos servicios.

1.3.1.4. Compras.

La función de abastecimiento en la empresa implica principalmente la de adquirir los materiales, equipos, servicios y suministros adecuados, en las cantidades correctas, de la calidad indicada y a los precios adecuados, en el momento oportuno.

1) Determinación de lo que deba comprarse : El gerente de producción puede tener hábitos y preferencias personales al ordenar compras.

2) Determinación de las fechas de entrega: El gerente de producción trata con la implantación de un buen programa de producción, es necesario que estos materiales lleguen a tiempo para que encajen en dicho programa.



3) Descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos: Como el personal de compras está en contacto con vendedores, compañías que se dedican a ensayos y pruebas y artículos y anuncios de periódicos relacionados con los productos del proveedor, se dispone de una vasta fuente de ideas para la obtención de nuevos productos y procesos.

4) Control de inventarios: El gerente de producción debe con frecuencia intercambiar información con abastecimiento con respecto al nivel del inventario de materias primas, artículos en proceso y productos terminados. Si los inventarios de materia prima están agotados, el proceso de producción tendrá que detenerse. Si los inventarios de artículos en proceso y artículos terminados resultan excesivos, pueden elevarse los costos de producción, y la planta puede resultar abarrotada de productos semiterminados y terminados.

1.3.1.5. Investigación y desarrollo.

La función de la investigación y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades importantes. La investigación, que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo desconocido. La segunda es el desarrollo de dichos descubrimientos en términos de fines adquisitivos, así como nuevos materiales, productos, procesos, herramientas, etc.

El impacto de la investigación y el desarrollo sobre el sistema de producción puede ser visto en varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el sistema de producción estaba equipado para producir madera aserrada. Con la aparición de las actividades de investigación y desarrollo (I&D) en la industria, comenzó el desarrollo de nuevos productos y procesos. Estos incluyen la madera terciada, cartón duro fabricados de madera astillada, estiércol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y paneles laminados y productos químicos derivados de la madera. Nuevos productos han resultado mediante las investigaciones en electrónica.

El gerente de producción debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos, nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de producción. A menudo I&D también provee ideas que conciernen al mejoramiento de los productos que se están fabricando en la actualidad. Además I&D a menudo provee las respuestas a las preguntas sobre los usos económicos de subproductos y los productos de desperdicio que resultan a través de las operaciones de producción.

1.3.1.6. Ingeniería industrial.

El departamento de ingeniería industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una investigación para encontrar la forma más eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas restricciones de Inputs, tales como los orígenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano de obra y los artefactos que facilitan esto. El



gerente de producción requiere los siguientes tipos información del departamento de ingeniería industrial:

1) Información de Análisis de métodos: El departamento de ingeniería industrial suministra información sobre las formas más eficientes de producir ciertos productos y servicios en particular. Usando principios de estudio de movimientos, análisis "Therbligs", estudio de Micromovimientos, y gráficos de proceso se pueden desarrollar los métodos más eficientes. Una vez desarrollados, esta información es usada por el gerente de producción para determinar cómo debe producirse un producto o un servicio.

2) Información sobre la medición de trabajo: Los ingenieros industriales le proveen informaciones esenciales al gerente de producción en lo que se refiere al tiempo promedio involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios, usando esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un factor tan importante en un sistema de producción, el gerente de producción debe estar enterado de los requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. Así puede programar la producción con eficacia y lograr un sistema de producción que opere sin mayores problemas. Los estándares de tiempo también son utilizados por el gerente de producción cuando tiene que operar sistemas eficaces de incentivos por salarios.

3) Información sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales : Ya que la producción eficiente depende en parte del diseño del sistema de producción, el gerente de planta puede utilizar eficazmente la información de ingeniería industrial en las áreas del trazado de la planta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniería industrial generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados eficaces que minimizaran el costo de la producción y también para desarrollar sistemas eficaces de equipos de manejo de materiales que también minimizaran los costos.

4) Información de mantenimiento de la planta : Los ingenieros industriales frecuentemente pueden ayudar al gerente de producción por medio del diseño de sistemas de mantenimiento que como resultado le darían mayor rendimiento a la función de operaciones. Esto es cada día más importante, pues un gran numero de compañías se están inclinando más hacia sistemas de producción automatizados. En tales sistemas automatizados, una paralización en cualquier punto del sistema inmovilizaría todo el proceso de producción. Este tipo de incidente es extremadamente costoso y destructivo. Por lo tanto, la información derivada de la ingeniería industrial evitaría tales acontecimientos o, al menos, minimizaría el riesgo de que ocurriera, lo que es muy importante para el gerente de producción.

1.3.2. Organización de un sistema de producción

El sistema de producción forma parte de un sistema más grande: la empresa comercial.



El enfoque de sistemas para la organización de una empresa comercial descansa en la integración de los componentes del sistema hacia el logro de los objetivos de la empresa.Puesto que el enfoque de sistemas para la organización incluye algunas de las características de las organizaciones tradicionales, y se apartan de otras, sería conveniente examinar algunos de los conceptos de las organizaciones tradicionales, tales como las siguientes:

Tipos de organizaciones Conceptos de línea de staff El concepto del tramo de control Centralización y descentralización Integración vertical y horizontal

1.3.2.1. Tipos de organizacionesLa mayoría de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinación de los tipos básicos de organización.

1.3.2.1.1. Organizaciones funcionales.La mayoría de las empresas usa este tipo de estructuras porque: las funciones representan áreas naturales de especialización en las que las personas están entrenadas y especializadas; y porque muchas clases de productos, procesos, clientes, etc., puede complicar otras estructuras, en tanto que una estructura funcional tiende a homogeneizar estas diferencias.

1.3.2.1.2. Organizaciones de ubicación.En las grandes compañías, las divisiones pueden estar basadas en grandes zonas geográficas, tales como las secciones siguientes: EUA: estados occidentales, estados centrales, estados del sur y estados del Atlántico.Existen varias ventajas al usar las organizaciones de ubicación. Puesto que los principales ejecutivos están ubicados en distintas áreas, conocen las condiciones locales, participan en distintas actividades cívicas locales y pueden atender rápidamente

1.3.2.1.3. Organizaciones por clientes.Las compañías orientadas hacia las ventas suelen usar las organizaciones por clientes. Un modelo típico incluye las grandes divisiones basadas en clientes al menudeo, al mayoreo e institucionales.Una de las razones para usar la organización por clientes es la convicción de que si las principales divisiones están basadas en los clientes, las necesidades de estos serán adecuada y rápidamente servidas.

1.3.2.1.4. Organizaciones por producto.



Una empresa puede elegir dividir su organización sobre la base de los artículos principales que produce. Una organización que tiene grandes divisiones promueve el conocimiento especializado del producto así como la competencia entre las divisiones. En firmas de expansión rápida puede desarrollarse nuevos productos en divisiones por separado sin alterar las relaciones administrativas y de operación de la compañía.

1.3.2.1.5. Organizaciones por procesos.Muchas empresas fabriles emplean la organización por procesos. Se establecen departamentos por separado sobre la base del proceso implicado. En las organizaciones por proceso es posible colocar gerentes en los puntos donde se emplean conocimientos técnicos.

1.3.2.1.6. Organizaciones hibridas.El uso de los tipos “puros” es efectivo en el análisis y reorganización de las organizaciones existentes y en construcción de nuevas organizaciones. Este es un ejemplo simplificado de una organización típica:



1.4. Conceptos y Aplicación de Sistemas de Producción

En la actualidad muchas empresas consideran a la producción como una actividad residual, eminentemente técnica, con unos objetivos concretos a alcanzar, y cuya responsabilidad compete únicamente a los directores de fábrica, a pesar de que dicha función está vinculada con el grueso de la mano de obra e inversiones de la empresa.

Este planteamiento tradicional de la producción es cuestionable, ya que supone ignorar las potencialidades de la capacidad tecnológica empresarial y las ventajas que de ella pudieran derivarse. Así, es muy frecuente que los directivos sepan muy poco sobre los aspectos técnicos de los productos que elabora su empresa y de los procesos necesarios para fabricarlos. Esto les hace vacilar cuando deben asumir riesgos, ya que sentirán la necesidad de justificar todas y cada una de sus actuaciones a causa de su inseguridad.

La situación precedente es particularmente grave en una época como la actual, plagada de cambios tecnológicos y económicos. La evolución tecnológica modifica, cada vez, con más intensidad, los gustos y necesidades de los consumidores, pero también la forma en que serán satisfechos, lo que devuelve importancia a la función de producción dentro de la definición de la empresa. La competencia ha variado y también deben hacerlo las respuestas de la empresa.

En consecuencia, la función de producción ha de recibir una atención, si no prioritaria, similar a la del resto de las áreas funcionales, lo que redundará en una mejora de la competitividad general de la empresa.

1.4.1. El Sistema de Producción

El sistema de producción es la parte de la empresa encargada de fabricar los productos, por lo tanto, es un sistema que crea riqueza, es decir, añade valor a las materias primas y componentes adquiridos por la empresa. Está formado por un proceso de transformación, los factores de producción, los outputs resultantes, la retroalimentación de la información y el entorno. Está formado por un proceso de transformación, los factores de producción, los outputs resultantes, la retroalimentación de la información y el entorno.



En términos generales se definirá a los sistemas productivos como aquellos medios a través de los cuales se transforman insumos para tener productos o servicios útiles como resultado.

El proceso de transformación es el mecanismo de conversión de los inputs (entradas al proceso) en outputs (productos.

La secuencia insumo-conversión-producto es una manera muy útil de conceptualizar los sistemas productivos, comenzando con la unidad más pequeña de actividad productiva, a la que generalmente se llama operación.

Los insumos se clasifican en tres clases generales: recursos externos, del mercado, y primarios.

1.4.1.1. Insumos externos



Generalmente son de carácter informativo y tienden a proporcionar a los gerentes de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes fuera del sistema de producción. Los insumos legales o políticos pueden establecer restricciones dentro de los cuales pueden operar el sistema, los sistemas sociales y económicos permiten a los gerentes de operaciones detectar tendencias que pudieran afectar al sistema de producción. Los insumos tecnológicos pueden provenir de publicaciones especializadas, reportes gubernamentales, boletines comerciales, proveedores y otras fuentes. Esta información pone a los gerentes al tanto de los adelantos importantes en tecnología que afectan a la maquinaria, a las herramientas o a los procesos.

1.4.1.2. Insumos de mercado

Tienden a tener el carácter de informativo. La información relativa a la competencia, al diseño de los productos, a los deseos de los clientes y a otros aspectos del mercado es esencial, si es que el sistema de producción ha de responder a las necesidades del mercado. Los insumos que apoyan de manera directa a la producción y entrega de bienes y servicios, se conocen como recursos primarios. Son los materiales y suministros, el personal, el capital y los bienes de capital, y los servicios (agua, gas, petróleo, carbón, electricidad).

1.4.1.3. Productos directos

De los sistemas de producción por lo general se presentan en dos formas, tangibles e intangibles.

1.4.1.3.1. Productos tangibles: automóviles, secadoras de pelo, palillos de dientes, calculadoras, ligas ropa, tractores, pasteles, maquinas de escribir y jabón.

1.4.1.3.2. Productos intangibles que salen de los sistemas de producción- parecerían no tener fin: educación, recolección de basura, coretes de pelo, contabilidad fiscal, hospitales, oficinas gubernamentales, banca, seguros, alojamiento y transporte.

1.4.1.4. Productos indirectos

Los impuestos, el desperdicio y la contaminación, los adelantos tecnológicos, los sueldos y salarios, y las actividades que afectan a la comunidad son ejemplos de resultados indirectos. A pesar de que no reciban la misma atención que los productos de bienes y servicios generadores de ingresos que perpetuán a los sistemas, los resultados indirectos son una buena causa tanto de preocupación como de orgullo. La concientización de que estos factores son resultados de los sistemas de producción hace que los gerentes de operaciones llevan a cabo sus tareas de manera más efectiva.

1.4.1.5. Diversidad del sistema de producción.

Todas las organizaciones tienen por lo menos un sistema de producción. Existe una amplia variedad de estos sistemas, La forma en que se manifiesta un sistema de



producción como parte de una organización difiere de forma considerable de una firma a otra.

1.4.2. Elementos del Sistema de Producción1.4.2.1. Una operación

Es alguna etapa dentro del proceso global de producción de un producto o servicio que conduce al resultado final.

Por ejemplo, el embalaje de automóviles, la operación de instalación de puerta del lado derecho tiene insumos (el panel de la puerta, los pernos y otros materiales de sujeción, los dispositivos para mantener la puerta en su lugar mientras está siendo ensamblada, etc.), el proceso del ensamblaje mismo y un producto (la carrocería del automóvil con la puerta ya instalada), todos los cuales constituyen una etapa del avance del embalaje.

Un ejemplo orientado a los servicios, la obtención de una licencia de manejo, requiere comúnmente la etapa (operación) de pagar la tarifa correspondiente.

Estas etapas u operaciones están organizadas en secuencias adecuadas para definir sistemas de producción de mayor tamaño. Los insumos pueden adoptar una gran variedad de formas. En las operaciones de manufactura, los insumos son las distintas materias primas, la energía, la mano de obra, la maquinaria, las instalaciones, la información y la tecnología. En los sistemas orientados a servicios es muy probable que los insumos estén dominados por la mano de obra pero, dependiendo del sistema del particular, algunos de los insumos comunes a las operaciones de manufactura también pueden ser importantes, como es el caso de los sistemas para el cuidado de la salud, por ejemplo. En los sistemas de servicios de alimentos, las materias primas son un insumo importante. La administración de los sistemas productivos demanda controlar el proceso de conversión y todas las variables que afectan su rendimiento.

1.4.2.2. La tarea Es cualquier acción realizada por trabajadores o máquinas sobre materias primas, productos intermedios o productos terminados. La estructura interna de una tarea puede ser analizada como sigue:1.4.2.2.1. Tareas esenciales : la transformación o manejo del material.1.4.2.2.2. Tareas auxiliares : la fijación (o suelta) de las piezas trabajadas en la máquina.1.4.2.2.3. Margen de tolerancia : acciones que ocurren irregularmente, como el descanso

de los trabajadores y averías en la máquina, entre otros.1.4.2.2.4. Tareas de preparación y post-ajustes de máquinas, se llevan a cabo antes y

después de realizar las tareas esenciales.

Para llevar a cabo las tareas esenciales (o de transformación) pueden utilizarse tres procedimientos distintos: herramientas manuales, máquinas o máquinas automáticas. Las herramientas manuales son accionadas a través de la fuerza muscular y las capacidades



físicas del hombre. El uso de herramientas permite que el obrero decida sobre su propio trabajo, fije la cadencia de producción e incluso controle los resultados. Las máquinas dan lugar a la mecanización y a la automatización industrial. Cuando la máquina controlada por el trabajador realiza la actividad física, nos encontramos ante la mecanización y supone una pérdida de oficio para el trabajador. En cambio, cuando la máquina también controla la operación que efectúa e incluso corrige sus propios errores, surge la automatización.

1.4.2.3. Los flujos. Pueden ser de bienes y de información, el primero surge cuando los bienes se mueven de una tarea a la siguiente o de una tarea al almacén, o viceversa. Trabajo y capital son utilizados durante este flujo, ya que se requieren obreros y/o equipos para mover los bienes. La diferencia entre flujos de bienes y tareas es que los primeros sólo cambian la posición del bien o servicio en el proceso, mientras que las tareas cambian sus características físicas.El flujo de información es un complemento en el proceso de transformación de un bien o servicio. Esto flujo se presenta cuando las anotaciones o instrucciones necesarias se trasladan desde un punto de creación al almacén o a la tarea, para que puedan ser usadas allí.

1.4.2.4. Almacenamiento. Esta es la última actividad del proceso de transformación que surge cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada a ningún lugar. En otras palabras, un almacenamiento es todo lo que no es ni una tarea ni un flujo. También es posible, y de hecho necesario, almacenar información.

1.4.3. Factores de la ProducciónLos factores de producción son de tres tipos: creativos, directivos y elementales.

1.4.3.1. Los factores creativos son propios de la denominada ingeniería de diseño y permiten configurar un proceso de transformación capaz de realizar con la máxima economía y eficacia las funciones que contribuyen a obtener el producto (ejemplos: investigación y desarrollo, configuración de productos y procesos).1.4.3.2. Los factores directivos se centran en la dirección del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento de éste (planificación, organización y control). 1.4.3.3. Los factores elementales (trabajo, capital, información, tecnología, materiales y energía) son los inputs (recursos) necesarios para obtener el output o producto.

1.4.4. Subsistemas y Sistemas Paralelos

La mayoría de los sistemas completos están formados por subsistemas y quizá por “sistemas paralelos”. Si el sistema de producción de insumos, almacenamiento,



operaciones y productos se considera como esqueleto de la operación de producción, en forma análoga puede considerarse el sistema de información como un sistema nervioso ya que incluye los procedimientos, papeleo y dispositivos empleados para transmitir la información, tales como las cifras de inventario, los reportes de recibido, los reportes de producción, los reportes de producción, los resultados de las inspecciones y los reportes de envió.

El sistema de información proporciona una serie de canales por medio de los cuales pasa la información de uno a otro lado entre los implicados en las operaciones de la producción. En último término, el sistema de información está controlado por uno o más de los encargados de tomar las decisiones, que generalmente reciben el nombre de gerentes de producción o gerentes de operaciones. La operación efectiva de un sistema de producción descansa en parte en el uso de un sistema de información paralelo, en el enlace necesario entre los gerentes y las operaciones de producción.

Los subsistemas son sistemas más pequeños que forman parte de los sistemas totales de producción. Por ejemplo, en muchas firmas existen subsistemas cuidadosamente diseñados, tales como sistemas para el control de la producción, sistemas para el control de inventarios y sistema para el control de la calidad. El desarrollo y mejoramiento de los sistemas como los anteriores dieron origen a un campo de actividad industrial conocido como diseño de sistemas. Las personas comprometidas en ese tipo de trabajo reciben el nombre de analistas de sistemas o ingenieros de sistemas o diseñadores de sistemas.

En algunas grandes empresas, el sistema de producción en si pueden formar parte de un sistema más grande. Por ejemplo, un importante fabricante de automóviles para extraer minera del hierro en Minnesota, un sistema para el transporte del mineral por los grandes lagos, un sistema para ensamblar los automóviles, y un vasto sistema de distribución de automóviles que comprende a los distribuidores de todo el país.



1.4.5 Localización y Distribución de Plantas.

El impacto económico que la localización de la planta puede tener sobre un proyecto es definitivo y de un alto significado.Es definitivo, porque una vez seleccionado el lugar más adecuado y ejecutado el proyecto, aquel no tiene flexibilidad en cuanto a corrección simplemente se hizo una elección adecuada o inadecuada.

1.4.5.1. Elementos para la localización de una planta

Antes de proceder a evaluar y analizar posibles sitios para instalar un proyecto, es necesario contar con informes técnicos, económicos, y comerciales del mismo, que aportan elementos de evaluación en la consideración de zonas de interés.

1.4.5.1.1. Situación geográfica de mercados y materias primas: La situación geográfica en este caso se refiere al balance de los elementos contribuyentes a la operación involucrada, fundamentalmente representada por el balance de localización de materias primas, localización de mercados, medios y costos de transporte y la logística resultante de estas consideraciones.



1.4.5.1.2. Factores económicos: Otros factores cuyo impacto se refleja en la economía del proyecto, pero que generalmente no suelen ser tan determinantes, son el costo de la mano de obra, que se reflejara en el capital invertido y en los costos de producción. Algunos factores que pueden influir importantemente son la disponibilidad y calidad del agua, combustible, energía eléctrica etc.

1.4.5.1.3. Otros factores: Incluyen aspectos de descentralización industrial, control ambiental y promoción de exportaciones.

1.4.5.1.4. Descentralización industrial: Se refiere a la sobre-concentración industrial y por ende de población en esta zona. Este es un problema tangible y real que existe actualmente.

1.4.5.1.5. Contaminación Ambiental: Tiene un significado muy especial ahora que mundialmente se ha tomado conciencia del problema que representa la contaminación del ambiente.

1.4.5.1.6. Promoción de exportaciones: El colocar una operación en un sitio que ofrezca facilidades adecuadas para la exportación, resultara necesariamente en la mayor factibilidad de estar en una posición competitiva para llevar a cabo la exportación de productos terminados o semi-elaborados.

1.4.6 Ejemplos de Sistemas Productivos

Aunque muchos sistemas productivos son muy complejos, tales como el embalaje de aparatos electrónicos. La fabricación de aviones, la producción de acero, el ensamble de aparatos electrónicos, la fabricación de aviones, la producción de acero, el ensamble de automóviles y muchos otros, en este caso se tomará un ejemplo sencillo pero que no deja de constituir un sistema productivo válido. Casi todos hemos estado alguna vez en algún lugar en donde se sirven alimentos preparados. Pero es poco probable que como clientes nos hayamos detenido a pensar en el cuidado que se ha puesto para desarrollar el sistema para la elaboración de estos alimentos, por un lado, o acerca de cuanto se ha pensado en la forma en la que los alimentos son servidos, por otro lado. Pero en un restaurante de alimentos preparados es ante todo un sistema orientado al servicio o a la eficiencia que tanto el cliente como su orden son manejados, incluyendo el tiempo requerido para atenderlo y su reacción al ambiente físico que lo rodea son factores importantes para establecer un juicio acerca de la empresa y para determinar la probabilidad de que el cliente regrese después de su primera visita. Por supuesto, los otros factores que determinan esa decisión son la calidad de los alimentos y su precio.



Por lo general la evolución de un sistema de producción agropecuaria sigue una ruta predecible. Por ejemplo, un sistema que originalmente depende únicamente de la labranza manual puede enfrentar limitantes, una vez que la diversificación impulsada por el mercado tenga lugar. Esto puede llevar al empleo cada vez más frecuente de tracción animal y reemplazar así algunas operaciones manuales y, de existir tierra disponible, puede conducir a la expansión del área cultivada. Más tarde, se puede dar una intensificación de la producción debido a la presión demográfica y a la escasez de tierra disponible. La evolución impulsada por el desarrollo del mercado, en ocasiones resulta en la especialización de la producción y por lo general, requiere de un incremento en el uso de insumos externos. La siguiente etapa en este proceso de evolución puede incluir la mecanización parcial de la producción y una importante integración al mercado. Finalmente, es muy posible que se dé un alto grado en la intensidad de la producción -tal vez orientada a la exportación- que está caracterizada por el uso intensivo de insumos adquiridos, concentración de la tierra y un alto grado de mecanización. Es posible que en ciertas circunstancias se desarrollen sistemas intensivos mixtos. En todos los casos, la infraestructura disponible y el acceso a información técnica y de mercado se constituirán en factores determinantes en la evolución del sistema.



1.4.7 Productos y Servicios

Los productos son cosas tangibles que podemos llevar con nosotros, mientras que los servicios son intangibles y perecederos y son consumidos en el proceso de producción. Los productos pueden ser fabricados para crear inventario y tenerlos disponibles “a la mano”, mientras que la disponibilidad de los servicios requiere mantener el sistema productivo que los produce listo para producir los servicios conforme van siendo requeridos. Además, la persona que está siendo servida con frecuencia participa en el proceso productivo, como puede ser la contribución de cierta parte de la mano de obra en los sistemas de autoservicio. En los sistemas de productos existe muy poco contacto en caso de haberlo, entre los productores y los usuarios del producto; esto se deja a las funciones de distribución y ventas, cuando los clientes compran un artículo o lo llevan a reparar. Por otra parte, existe un gran contacto con el cliente y el consumidor en los sistemas de servicios.

De hecho, la forma en que los individuos categorizan un servicio depende en gran parte de la forma en que el servicio es brindado. El contacto humano es casi la esencia de muchos sistemas de servicios. En los sistemas de productos, el procesamiento para convertir materia primas en productos físicos pueden demandar una multitud de pasos interrelacionados, pero el procesamiento requerido en los sistemas de servicios es generalmente simple, y requiere sólo de unos cuantos pasos.

Otros contrastes importantes entre productos y servicios se relacionan con la variabilidad de la demanda, los mercados y la localización del sistema productivo. La demanda por los productos ciertamente varia con el tiempo, pero dicha variabilidad tiende a ser sobre una base semanal, mensual o estacional. Por otro lado, la demanda por los servicios con frecuencia es extremadamente variable a corto plazo; esto es, es común que las variaciones se presenten cada semana, día e incluso cada hora.

Esta variabilidad extrema a corto plazo en la demanda por los servicios significa que el sistema debe ser capaz de expandir y contraer rápidamente su capacidad productiva si queremos que sea eficiente en cuanto a costos. De manera alternativa, los sistemas de servicio pueden ya sea absorber los costos de un exceso de capacidad contando con un diseño que permita absorber condiciones de cargas “pico” de trabajo o absorber o absorber los costos de un faltante de capacidad (perdida de ventas y la falta de satisfacción de los clientes) con un diseño que permita algo menos que las cargas “pico” de trabajo.

Los mercados de servidos por un sistema productivo para productos pueden ser regionales, nacionales e incluso internacionales. Debido al tamaño de los mercados potenciales para los productos, con frecuencia es posible aprovechar las economías de escala a través de la mecanización y automatización. Así la productividad en una manufactura ha disfrutado de aumentos sustanciales a través de los años. Por el contrario, como los servicios no pueden ser embarcados a lugares diferentes, un sistema



productivo para servicios generalmente solamente un mercado local. Por tanto aunque el mercado total pueda ser nacional o internacional (por ejemplo, el merado para alimentos preparados), el mercado servido por una unidad productiva dada es reducido, resultando en unidades relativamente pequeñas que no pueden aprovechar las economías de escalas. La ubicación del sistema productivo es dictada por la localización de mercados locales. Si el sistema de servicios es una organización con fines lucrativos, entonces la localización depende de la localización de los usuarios, como en el caso de las oficinas de correos, las clínicas médicas y otros más.

1.4.7.1. Los servicios como parte del producto

Si se examina la naturaleza del sistema de entrega para productos físicos, la clara línea que existe entre los productos y servicios es mucho menos evidente. Casi todas las compras de productos de consumo con llevan tanto los servicios como el producto mismo. Si se compra un automóvil, por ejemplo, se compra no solamente el producto, sino la garantía y algunas operaciones de servicio para el vehículo.



Los servicios que van más allá de la garantía del fabricante y del servicio básico están generalmente relacionados con las operaciones al menudeo. Cuando los fabricantes compran mercancías a otros productores (materias primas y suministros), también está adquiriendo servicios en forma de crédito, entrega de acuerdo a los programas de producción, asesoría, servicios técnicos, etcétera.

Así al finalizar la configuración interna de un sistema productivo para un producto, es posible que se descubra que son necesarios ciertos servicios para sostener el proceso de producción. Por ejemplo, será necesario contar con mantenimiento para la maquinaria, herramientas para los mecánicos así como otros servicios internos.

Finalmente, los servicios pueden brindar beneficios sociales y psicológicos intangibles que no pueden ser medidos fácilmente a través de los sentidos del tacto, el olfato, la vista, el oído y el gusto. Si el comprar un costoso automóvil deportivo hace que no se sienta bien, ¿Puede alguien más externar el juicio de que “no vale la pena” hacerlo?

1.4.7.2. Los productos como parte del servicioDe manera similar, la calara línea entre los productos y servicios de un sistema orientado a los servicios parece desvanecerse. Una operación de alimentos preparados entrega un producto físico junto con el servicio. Un taller de reparaciones de automóviles repara un automóvil y provee asimismo las refacciones necesarias. El cuidado hospitalario incluye los medicamentos, los rayos X, las vendas y otros materiales. Así, aunque pueda resultar valido pensar en los sistemas como dedicados fundamentalmente a producir productos o servicios, es todavía mejor pensar en términos de un énfasis relativo. Algunos sistemas de manifactura son predominantemente productores de artículos y brindando muy pocos servicios. Algunas organizaciones de servicio, como los asesores fiscales, no proveen realmente un producto físico como parte de su servicio. Pero la mayoría de los sistemas productivos proveen un manojo de productos y servicios y un análisis adecuado de los problemas que enfrenta la administración de la producción/operaciones deberá reconocer ambos aspectos de los resultados del sistema.

1.4.8 Control de la ProducciónLa planeación de producción es el conjunto de planes sistemáticos y acciones encaminadas a dirigir la producción, considerando los factores, cuanto, cuando, donde y a qué costo. La plantación de la producción es la labor que establece límites o niveles para las operaciones de fabricación en el futuro.

1.4.8.1. Sistema de planeación.Para establecer la planeación de la producción en una empresa, es necesario un sistema que debe aprovechar los insumos de entrada y procesarlos en forma adecuada, para optimizar el producto resultante. El sistema de plantación es una actividad integradora que intenta elevar al máximo la eficiencia de una empresa.

Los datos necesarios para planear la producción son:



Demanda:¿Cuánto vamos a vender? ¿Cuándo lo vamos a vender?

Almacén:¿Cuánto debemos tener en inventario?

Producto: Partes que lo componen. Proceso de fabricación de cada parte y subensamble del ensamble. Secuencia de operaciones. Tiempo-tipo de producción. Materiales necesarios. Equipo y herramientas necesarias.

Taller: Equipos existentes y sus características. Distribución de plantas Carga actual de trabajo.

Costos: Costos directos: Materiales, mano de obra. Costos indirectos: Para fines de estimación todos los costos no aplicables

fácilmente a un producto se dividen por hora- maquina, hora- hombre, pieza-Kg de producto terminado u otra unidad seleccionada, según el caso.

El plan de producción tiene que proporcionar las cantidades de producto necesario en el momento adecuado y a un costo total mínimo, congruente con las exigencias de calidad. El plan de producción debe servir de base para establecer la mayoría de los presupuestos de operaciones.

1.4.8.2. InventariosConsiste en establecer, poner en efecto y mantener las cantidades más ventajosas de materias primas, materiales y productos, empleando para tal fin las técnicas, los procedimientos y los programas más convenientes a las necesidades de la empresa. En sentido contable, inventario es el conjunto de suministros, materias primas, materiales de producción, productos en proceso y productos terminados.

1.4.8.2.1. Clasificación de Inventarios

Suministros:Artículos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de la fábrica, tales como aceites lubricantes, material para limpieza, cajas de empaque etc.

Materias primas:Se aplica al material que no está terminado, tal como es recibido por la fábrica para su incorporación posterior al producto de una empresa.



Productos en proceso:

Son aquellos que están en periodos de transformación, antes de convertirse en el producto terminado.

Productos terminados.Son los productos acabados que se almacenan para su entrega a clientes.

Materiales de producción:Son las piezas o componentes que pueden obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fábrica y almacenadas para uso futuro.

1.4.8.3. Control de Calidad.

Es la función administrativa cuyo objetivo es mantener la calidad de los productos que elabora una empresa, de acuerdo a una línea de normas y estándares establecidos.

Son todas las actividades que en una empresa manufacturera tienden a mejorar el comportamiento de las partes, de acuerdo a ciertas especificaciones, revisando las ya existentes, hasta alcanzar un nivel de calidad real.

1.4.8.3.1. Sistema de calidad.

La fabricación o elaboración de productos con una calidad determinada implica ejercitar un minucioso control sobre la misma a lo largo del proceso de producción y de sus funciones asociadas.

1.4.8.3.2. Calidad dentro de la organización.

En la mayoría de las empresas manufactureras el control del nivel de calidad es, por lo común asignado a un departamento especial que informa sobre el particular a la dirección general. Organizacionalmente es denominado departamento de control de calidad.

El papel decisivo que el cliente desempeña en el control de calidad lo evidencian tanto el diseño que busca satisfacer sus exigencias, como la ejecución de una realimentación tendiente a verificare si ha quedado o no con el producto.



1.5. Tipos de Sistemas Productivos

1.5.1. En base a su finalidad

1.5.1.1. PrimariosEstán sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no solo del sistema de extracción, sino también de la transformación.

1.5.1.1.1. Sistema agrícola: el sistema agrícola nacional permite desarrollar sistemas de cultivos para tomate, trigo, arroz, maíz, frijol, algodón y otros muchos productos agrícolas.Estos productos forman parte de sistemas de producción bien definidos y relacionados directamente con la economía nacional.Un sistema de producción agrícola está ilustrado en la siguiente figura.

Para desarrollar un producto agrícola se necesita una temperatura y precipitación pluvial adecuadas, una cierta cantidad de tierra cultivable, semillas, fertilizantes, insecticidas, los servicios de equipo agrícola en forma de arados y tractores y el trabajo humano, entre los factores más importantes.



1.5.1.1.2. Sistemas de extracción: estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o sistemas intermitentes dependiendo de la demanda de mercado. Con este tipo de sistema nos referimos a la industria minera.

1.5.1.2. SecundariosSon los de transformación y artesanal (industria del vidrio, del acero, petroquímica, automotriz, papelera, de los alimentos, etc.).Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La característica de la industria de la transformación es una gran división de trabajo aplicado a la producción en masa.

1.5.1.2.1. Sistemas de transformación: los cambios tecnológicos han hecho que la estructura industrial contemporánea este integrada de tal modo, que las materias primas y aun los materiales usados un proceso de muchas industrias, son productos acabados por otras.La industria del vidrio, del acero, automotriz, papelera, de alimentos, de plásticos, de jabones, de cosméticos, refresquera, cervecera, petroquímica y muchas otras,



son típicos sistemas industriales de transformación. Estos sistemas funcionan como continuos o intermitentes dependiendo de las necesidades y demanda del mercado. La característica de las industrias modernas de transformación es una gran división del trabajo aplicado particularmente a las industrias de producción en masa.

1.5.1.2.2. Sistemas de artesanías: esta puede considerarse como una actividad que nace paralelamente con el hombre, misma que ha evolucionado para dejar paso a la pequeña, mediana y grande industria, pero de forma indudable, se puede consignar como una fuente de trabajo temporal o permanente de la cual derivan sus ingresos las personas dedicadas a las diferentes formas de creación artística.

1.5.1.3. Terciarios (producción de servicio: Insumos-Proceso-Servicios)Cuando hacemos referencia a un sistema de producción de este tipo podemos decir que tienen una relación muy directa con la mercadotecnia. En este caso, obviamente el producto viene a ser un servicio.

¿Cómo preparar una buena taza de café? Para explicar cómo funciona el producir un servicio, haremos referencia a una empresa que se dedican a colaborar con los restaurantes, hoteles, hospitales, oficinas e industrias para servir una buena taza de café. Tal es el función de la empresa “Café Continental S.A.”Esta empresa es básicamente productora de un servicio al cliente, o dicho de otro modo, mercadea sus servicios para satisfacer a su clientela.La empresa se especializa en la venta de café preparado de acuerdo con las necesidades del cliente, así como el mantenimiento gratis del equipo para preparar café. También vende te negro, té de manzanilla y azúcar en sobres. La misma empresa realiza periódicamente una revisión del equipo de café de cada



cliente, ejecutando ya sea la compostura o un simple cambio de filtros y dejándolo en perfectas condiciones para servir un buen café.Garantía y servicio son los principales objetivos de la empresa. El servicio se realiza sin cargo adicional pero va incluido dentro del precio del café.

Para prosperar en un mercado tan competido, como es el caso de comercializar la producción de servicios, es necesario administrar adecuadamente las ideas, hasta transcender los límites de la administración de recursos materiales.

1.5.2. En base a su proceso

1.5.2.1. Continuos

Cuando hablamos de producción continua, enfocamos las situaciones de fabricación, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operación, que siguen una escala no afectada por interrupciones.El sistema de producción continúa, como el que aparece en la figura, nos ilustra este tipo de sistema.



Los materiales o materias primas, se reciben continuamente de los proveedores para ser almacenados, transportándose convenientemente, para su procesamiento.La producción en gran escala de artículos estándar es característica de estos sistemas. Obreros especializados y semiespecializados so empleados generalmente en este tipo de sistemas. En consecuencia, los costos de producción son relativamente bajos.

1.5.2.2. Intermitentes

La producción intermitente se caracteriza por el sistema productivo en “lotes” de fabricación. En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de producción, seguido por otro lote de un producto diferente. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto X no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricación continua, de tal suerte, que la economía de manufactura favorecerá a la producción intermitente.Dicho de otro modo, nuestro equipo de proceso nos servirá para fabricar el producto X, así como también, para manufacturar productos Y/o productos Z.En la siguiente tabla se muestra las características de operación en los diversos tipos de manufactura.



En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son más altos a los de un sistema continuo.

1.5.2.3. Modulares

Podemos definir la producción modular como “el intento de fabricar estructuras permanentes de conjunto, a costa de hacer menos permanentes las subestructuras”.



Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos)

1.5.2.4. Por proyectos

Este sistema corre, por decirlo así, a través de una serie de fases. Generalmente, una fase a seguir dentro de un proyecto, no se lleva a cabo hasta que la fase anterior a esta queda resuelta. Particularmente cuando un proyecto es largo, gran parte del personal que trabaja en su desarrollo, lo hace asesorando determinada fase así como la otra parte, permanece supervisando todas las fases que cubre el proyecto

Se puede considerar el nacimiento de un proyecto a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un producto o mercado.Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeación y control administrativo.



Las decisiones sobre la distribución implican determinar dónde irán los departamentos, los grupos de trabajo dentro de esos departamentos y las maquinas y los puntos de inventario de existencias dentro de una instalación de producción. El objetivo es arreglar esos elementos en forma tal que permita un flujo de trabajo ininterrumpido (en una fabrica) o un patrón determinado de tráfico (en una organización de servicio). En general, los elementos que llevan a decidir la distribución son los siguientes:

1) Especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se utilizaran para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerido y la distancia que debe recorrerse entre los elementos de la distribución son criterios básicos comunes.

2) Estimación de la demanda del producto o servicio en el sistema3) Requerimientos de procesamiento en términos del número de operaciones y de la

magnitud del flujo entre los elementos de la distribución4) Requerimientos de espacio para los elementos de la distribución 5) Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma o, si se trata de una

nueva instalación, configuraciones posibles del edificio.

Los formatos mediante los cuales se determina la distribución de los departamentos en una instalación se definen por el patrón general del flujo de trabajo. Hay cuatro tipos básicos:

Distribución por procesos (también llamada trabajo de taller o distribución funcional) es un formato en el que se agrupan equipos o funciones similares, por ejemplo, en los hospitales, cuyas áreas están dedicadas a tipos diferentes de cuidado médico, como pediatría, urgencias, farmacia, terapia intensiva, etc.

Una distribución por productos (también llamada distribución de flujo de taller) es aquella en la que el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos consecutivos que sigue la fabricación del producto. Las líneas de producción de calzado, las plantas de productos químicos y los lavados de automóviles son distribuciones por productos.

Una distribución por grupo de tecnologías (o células) agrupa maquinas diferentes para formar centros de trabajo (o células) que elaboran productos con formas y requerimientos de procesamiento similares. Es similar a la distribución por proceso porque las células están diseñadas para desempeñar una serie específica de procesos, y es similar a la distribución por productos porque las células están dedicadas a una gama limitada de productos.



En una distribución por posición fija, el producto (en virtud de su volumen o peso) permanece en una sola ubicación. El equipo de manufactura es el que se mueve hasta el producto. Los sitios en construcción y los autocinemas son ejemplo de este formato.

1.5.3. Distribución por Procesos

El enfoque más común para desarrollar la distribución por procesos es arreglar los departamentos cuyos procesos sean similares, de tal manera que se optimice su colocación relativa. Por ejemplo, una fabrica pequeña de juguetes puede contar con los departamentos de envió y recepción, de moldeado y troquelado, de moldeado de metal, de costura y de pintura. Las partes de los juguetes se elaboran en estos departamentos y luego se envían a los departamentos de ensamble. En muchas instalaciones, la colocación óptima consiste en poner juntos a los departamentos cuyo tráfico interdepartamental es muy elevado.

Supongamos que queremos arreglar los ochos departamentos de una fábrica de juguetes con el fin de optimizar el costo del manejo interdepartamental del material. Para empezar, se debe hacer una simplificación que consiste en que todos los departamentos tengan la misma cantidad de espacio (digamos, 40 pies por 40 pies) y que el edificio tenga 80 pies de ancho por 160 pies de largo (a fin de que sea compatible con las dimensiones de los departamentos).

Los costos de transportación son de un dólar para mover una carga entre los departamentos adyacentes y de un dólar extra por cada departamento intermedio. Las cargas esperadas entre los departamentos para el primer año de operación se tabulan en la siguiente figura:

Los movimientos diagonales están permitidos, de manera que los departamentos 2 y 3, o bien los departamentos 3 y 6, se consideran adyacentes.



El segundo paso es determinar el costo de esta distribución multiplicando el costo del manejo del material por el número de cargas movidas entre cada par de departamentos.

El tercer paso es buscar los cambios departamentales que puedan reducir los costos. Con base en la grafica y en la matriz

de costos, parece deseable colocar a los departamentos 1 y 6 más cerca uno del otro con el fin de reducir el costo de sus traslados a gran distancia. Sin embargo, esto requiere cambiar la posición de otros departamentos, afectando así el costo de sus respectivos traslados a distancia y el costo total de la segunda solución. La reubicación del departamento 6 y de un departamento adyacente. (El departamento 4 se selecciona arbitrariamente para este propósito).

Observe que el costo total es de 262 dólares más que

en la solución inicial. Es claro que la duplicación de la distancia entre los departamentos 6 y 7 genera la mayor parte del incremento en el costo. Esto indica que, incluso con un problema pequeño, es difícil decidir cuál es la “decisión obvia” correcta con la base en una inspección informal.

Supongamos que si llegamos a una buena solución únicamente con base en el costo del manejo del material (cuyo costo total es de 3 550 dólares).

Ensamble de juguetes

pequeños5

Ensamble del mecanismo

8

Envió y recepción

1

Ensamble de juguetes grandes

6

Moldeado de metal

3

Moldeado y troquelado de plástico

2

Costura4

Pintura7



En primer lugar. Observaríamos que nuestro departamento de envió y recepción esta cerca del centro de la fábrica, un arreglo que, probablemente, no sería aceptable. El departamento de costura está al lado del departamento de pintura, con el riesgo de que las partículas de pelusa, hilo y tela pudieran llegar a los productos pintados. Además, el ensamble de juguetes pequeños y el de juguetes grandes están ubicados en los extremos opuestos de la planta, lo que puede incrementar el tiempo de recorrido para los ensambladores (pues es muy probable que sean requeridos en ambos departamentos varias veces al día) y para los supervisores (que, de estar juntos ambos departamentos, podría supervisarlos simultáneamente). A menudo es necesario considerar otros factores aparte del costo del manejo del material cuando se determina una distribución.

1.5.4. Distribución por Productos

En una distribución por productos, el equipo o los departamentos están dedicados a una línea de productos en particular, se emplea equipo duplicado para evitar la repetición de la misma ruta y puede lograrse un movimiento en línea recta para el flujo del material. Adoptar una distribución por productos tiene sentido cuando el volumen del lote de un producto o parte determinados es grande comparado con el numero de diferentes productos o partes producidos.

1.5.4.1. Líneas de EnsambleSe refiere al ensamble progresivo unificado por algún dispositivo de manejo del material. La suposición normal es que hay alguna forma de ritmo y que el tiempo de procesamiento permisible es equivalente para todas las estaciones de trabajo.Dentro de esta amplia definición, hay diferencias importantes entre los tipos de línea, algunas son:

Dispositivos para el manejo del material (transportador de correa o de rodillos, grúa),

En línea (en U, recta, bifurcada) Montacargas de ritmo (mecánicos, humanos) De mezcla de productos (un producto o múltiples productos) Características de la estación de trabajo (los trabajadores pueden estar

sentados, de pie, caminar con la línea o viajar en la línea) Largo de la línea (pocos o muchos trabajadores).

La línea de ensamble más común consiste en una banda transportadora que pasa por una serie de estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme llamado tiempo de ciclo de la estación de trabajo (que es también el tiempo que le toma a cada unidad, salir por el extremo de la línea). En cada estación de trabajo se llevan labores para el desarrollo del producto, ya sea



añadir partes bien completar las operaciones de ensamble. El trabajo desempeñado en cada estación se compone de muchos fragmentos de trabajo llamados tareas, elementos y unidades de trabajo. Esas tareas se describen mediante un análisis de movimiento-tiempo, y en general de tener que realizar movimientos extra.

La gama de productos parcial o totalmente ensamblados en las líneas incluye juguetes, electrodomésticos, automóviles, aviones, armas, equipo de jardinería, ropa y una extensa variedad de componentes electrónicos.

1.5.4.2. Balanceo de la línea de ensamble El problema del balanceo de la línea de ensamble es como asignar la totalidad de las tareas a una serie de estaciones de trabajo de manera que cada una de ellas, no tenga más trabajo que el que puede realizar en su tiempo del ciclo y minimice el tiempo no asignado (es decir, de inactividad). El problema se complica y las tecnologías del proceso. A estas se les llama relaciones de precedencia, y especifican el orden en el que deben desempeñarse las tareas en el proceso de ensamble. Los pasos para balancear una línea de ensamble son:

1. Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de precedencia. El diagrama consiste en círculos y flechas. Los círculos representan las tareas individuales y las flechas indican el orden en que deben de desempeñarse de la tarea.

2. Determinar el tiempo requerido del ciclo de la estación de trabajo (C) mediante la formula

C= Tiempo de producción por día Producción requerida por día (en unidades)

3. Determinar el número mínimo teórico de estaciones de trabajo (N t) que se requieren para cumplir con la restricción del tiempo del ciclo de la estación de trabajo. Utilice la siguiente formula (tenga en cuenta que debe redondear hacia arriba al siguiente numero entero más cercano):

Nt = Suma de los tiempos de las tareas (T)Tiempo de ciclo

4. Seleccionar una regla principal para asignar las tareas a las estaciones de trabajo y una regla secundaria para romper los empates

5. Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estación de trabajo, hasta que la suma de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo o a las restricciones de la secuencia. Repetir el proceso para la estación de trabajo 2, la estación de trabajo 3 y así sucesivamente, hasta que se hayan asignado todas las tareas.

6. Evaluar la eficiencia del balanceo derivado utilizando la siguiente fórmula:

Eficiencia= Suma de los tiempos de las tareas (T)



Número real de estaciones de trabajo (Na) x Tiempo del ciclo de la estación de trabajo (C)

7. Si la eficiencia es insatisfactoria, vuelva a balancear utilizando una regla de decisión diferente.

Ejemplo.- Balanceo de la línea de ensambleLa camioneta modelo J va a ser ensamblada en una banda transportadora. Se requieren 500 camionetas por día. El tiempo de producción por día es de 420 camionetas y los pasos para el ensamble y los tiempos para la camioneta se proporcionan e la figura NT5.10.Encuentre el balanceo que minimice el número de estaciones de trabajo, sujeto al tiempo del ciclo y a las restricciones de procedencia.

SOLUCION

1) Dibuje un diagrama de precedencia.

TAREATIEMPO DE LA

TAREA (EN SEGUNDOS)

DESCRIPCIONTAREAS QUE

DEBEN PRECEDER

A 45 Colocar el soporte del eje posterior y fijar a mano cuatro tornillos a sus tuercas ___

B 11 Insertar el eje trasero A

C 9 Apretar las tuercas de los tornillos del eje trasero B

D 50 Colocar el ensamble del eje delantero y sujetarlo a mano con cuatro tornillos y sus tuercas ___

E 15 Apretar las tuercas del ensamble del eje delantero D

F 12 Colocar la rueda trasera #1 y sujetar el tapacubos C

G 12 Colocar la rueda trasera #2 y sujetar el tapacubos C

H 12 Colocar la rueda delantera #1 y sujetar el tapacubos D

I 12 Colocar la rueda delantera #2 y sujetar el tapacubos D

J 8 Colocar el mástil de dirección en el ensamble del eje delantero y sujetador a mano con tornillos tuercas F,G,H,I

K 9 Apretar los tornillos y tuercas J

195



2) Determine el tiempo del ciclo de la estación de trabajo. Aquí lo debemos convertir a segundos porque nuestros tiempos de la tarea están en segundos.

C= Tiempo de producción por día = 60 seg. X 420 min. = 25200 = 50.4Producción por día 500 camionetas 500

3) Determine el número mínimo de estaciones de trabajo requeridas (el número real puede ser mayor).

Nt = T = 195 segundos = 3.87 = 4 (redondeando hacia arriba) C 50.4 segundos

4) Seleccione las reglas de asignación. La investigación ha demostrado que algunas reglas son mejores que otras para ciertas estructuras del problema. En general, la estrategia es utilizar una regla para asignar las tareas a las cuales les siguen muchas otras tareas son de larga duración, ya que limitan efectivamente el equilibrio que puede lograrse. En este caso, la regla principal consistirá en lo siguiente:

a) Dar prioridad a las tareas a las que siga un número mayor de otras tareas.Nuestra regla secundaria, que debemos invocar existen empates en nuestra regla principal, es:

TAREA NUM. DE TAREAS SIGA 6B o D 5C o E 4F, G, H, o I 2J 1K 0

b) Dar prioridad a las tareas que requieran el tiempo más largo. Obsérvese que D debe asignarse antes que B, y E debe asignarse ates que C debido a esta regla que rompe los empates.

5) Haga la asignación de las tareas para formar la estación de trabajo 1, la estación de trabajo 2 y así sucesivamente hasta que se haya asignado todas las tareas. La asignación real se proporciona en la siguiente figura:



Es importante cumplir con los requerimientos de la precedencia y del ciclo a medida que se hacen las asignaciones.

6) Calcule la eficiencia. (Esto se muestra en la figura)7) Evalué la solución. Una eficiencia del 77% indica un desequilibro del 23%

en el tiempo de inactividad (1.0-.77) a lo largo de la línea. Por la figura, podemos ver que hay un total de 57 segundos de tiempo de inactividad y que el trabajo “elegido” está en la estación de trabajo 5.

¿Es posible un mejor equilibrio? En este caso, si. Trate de equilibrar la línea con la regla b y romper los empates con la regla a. (Esto le dará un balanceo factible en cuatro estaciones.)

1.5.4.3. División de las TareasA menudo, en una línea de producción, el tiempo más largo requerido para una tarea es el tiempo más corto del ciclo de la estación de trabajo. Este tiempo de la



tarea es el tiempo más corto, a menos que sea posible dividir la tarea entre dos o más estaciones de trabajo.

Considere el siguiente ejemplo: supongamos que una línea de ensamble tiene los siguientes tiempos de la tarea en segundos: 40, 30, 15, 25, 18, 15. La línea opera durante 7½ horas al día y la demanda de producción es de 750 por día.

El tiempo del ciclo de la estación de trabajo requerido para producir 750 al día es 36 segundos ([7 ½ horas por día x 60 minutos x 60 segundos]/750). Nuestro problema es que tenemos una tarea que requiere 40 segundos. ¿Cómo nos enfrentamos a este problema?

Hay varias formas para que podamos incluir la tarea de 40 segundos en un ciclo de 36 segundos. Las posibilidades son:

1. Dividir la tarea. ¿Podemos dividir la tarea de manera que las unidades completas se procesen en dos estaciones de trabajo?

2. Compartir la tarea. ¿Puede compartirse la tarea de tal manera que una estación de trabajo adyacente haga parte del trabajo? Esto difiere de la tarea dividida de la primera opción, pues la estación adyacente actúa para ayudar, no para hacer unidades que requieran toda la tarea.

3. Utilizar estaciones de trabajo paralelas. Tal vez sea necesario asignar la tarea a dos estaciones de trabajo que operen en paralelo.

4. Emplear a un trabajador más capacitado. Puesto que esta tarea solo excede en 11 por ciento el tiempo del ciclo de la estación de trabajo, un trabajador más rápido podría cumplir con el tiempo de 36 segundos.

5. Trabajar horas extra. La producción a una velocidad de uno cada 40 segundos crearía 675 por día, 75 menos de las 750 que se necesitan. La cantidad de tiempo extra requerido para producir las 75 adicionales es de 50 minutos (75 x 40 segundos/60 segundos).

6. Rediseño. Puede rediseñarse el producto para reducir ligeramente el tiempo de la tarea.

Otras posibilidades para reducir el tiempo de la tarea incluyen una mejora en el equipo, un ayudante que vaya de un lugar a otro para apoyar e la línea, un cambio de materiales, y emplear trabajadores con múltiples capacidades para que operen la línea como un equipo, más que como trabajadores independientes.

1.5.4.4. Distribución en la línea flexible y en línea con forma de UComo vimos en el ejemplo anterior, el balanceo de las líneas de ensamble da con frecuencia tiempos desiguales de las estaciones de trabajo. Las distribuciones flexibles de la línea, como las que se muestran en la siguiente figura:



En nuestro ejemplo de la fábrica de juguetes, la línea en forma de U con el trabajo compartido en la parte inferior de la figura podría ayudar a resolver el desequilibrio.

1.5.5. Distribución por Grupo de Tecnologías (Células)La distribución por grupo de tecnologías (o células) asigna maquinas diferentes a células que trabajan en productos cuya forma y requerimientos de procesamiento son similares. Las distribuciones de grupo de tecnologías (GT) se utilizan ampliamente en la actualidad para la fabricación de metal, de chips para computadora y en el trabajo de ensamble. El objetivo general es obtener los beneficios de la distribución por productos para distintas clases de producción en el taller. Estos beneficios incluyen:



1. Mejores relaciones humanas. Las células se compone de pocos trabajadores que forman un pequeño equipo de trabajo. Un equipo produce unidades de trabajo completas.

2. Experiencia mejorada del trabajador. Los trabajadores solo ven un número limitado de partes diferentes en un ciclo de producción finito, de manera que la repetición significa rápido aprendizaje.

3. Menos inventario de proceso y menos manejo de material. Una célula combinada varias etapas de producción de manera que un número menor de partes recorre todo el taller.

4. Preparación más rápida de la maquinaria. Menos trabajos significa menos herramientas y, por consiguiente, cambios más rápidos de las mismas.

1.5.5.1. Desarrollo de una Distribución por GTEl cambio de la distribución por procesos a la distribución celular por grupo de tecnologías GT implica tres pasos:

1) Agrupar las partes en familias que sigan una secuencia común de pasos. Este paso requiere desarrollar y mantener una clasificación de partes computarizada y un sistema de codificación. Muchas veces estos sistemas representan un gasto mayor, aun cuando muchas compañías han desarrollado procedimientos abreviados para identificar las familias de partes.

2) Identificar los patrones dominantes del flujo de familias de partes como base para la ubicación o reubicación de los procesos.

3) Agrupar físicamente las maquinas y los procesos en células. A menudo habrá partes que no puedan asociarse con una familia y maquinaria especializada que no pueda colocarse en una sola célula de utilización general. Estas partes y maquinaria o incorporadas se colocan en una “célula de remanentes”

El proceso de desarrollo de células implementando por Rockwell’s Telecommunication Division, fabricante de partes para la guía de ondas. La parte A sigue la distribución original orientada al proceso, la parte B la reubicación planeada del proceso basada e requerimientos de producción de familias de partes y la parte C una distribución agrandada de la célula diseñada para desempeñar todas las operaciones, menos la de acabado.



A. Antigua organización de la planta

B. Reubicación planeada del proceso

C. Célula



Según Schonberger, la organización celular era práctica en este caso debido a que:

1) Existían distintas familias de partes; 2) Había varias maquinas de cada tipo, de manera que el hecho de sacar una

maquina de un grupo no despojaba a este de toda su capacidad dejándolo si posibilidad de manufacturar otros productos, y

3) Los centros de trabajo eran maquinas herramientas autónomas que podían moverse fácilmente (eran pesadas pero estaban ancladas al piso de una manera bastante sencilla). Añade que estas tres características representan las pautas generales para decidir en donde tienen sentido las células.

1.5.5.2. Células Virtuales de GTCuando el equipo no puede moverse fácilmente, muchas compañías dedican una maquina determinada, entre una serie de maquinas idénticas, a una distribución por procesos. Digamos que, para realizar un trabajo, una célula virtual de GT para una corrida de producción de dos meses podría componerse del taladro 1 en el área de taladro, la prensa 3 en el área de prensado y el área de ensamble 1 en el área de ensamble de la maquina. Para aproximarse a un flujo de GT, todo el trabajo aplicado a la familia de partes en particular se haría únicamente en esas maquinas especificas.

1.5.6. Distribución por Posición FijaLa distribución por posición fija se caracteriza por un número relativamente bajo de unidades de producción, comparada con los formatos de distribución por procesos y distribución por productos, cuando se desarrollar una distribución por posición fija, el producto debe visualizarse como el eje de una rueda en la que los materiales y el equipo se arreglan en forma concéntrica alrededor del punto de producción, de acuerdo con el orden de su utilización y la dificultad de movimientos. Por ejemplo, cuando se construyen yates sobre pedido, los remaches que se utilizan en su construcción se colocarían cerca del casco; las partes pesadas del motor, que deben recorrer el casco una sola vez, se colocarían en una ubicación mas dístate, y las cabrias se colocarían cerca del casco, debido a su utilización constante.

En la distribución por posición fija es común que el orden de las tareas reciba mayor atención, y en la medida en que las etapas de producción estén determinadas por la importancia de cada tarea, la distribución por posición fija puede establecerse disponiendo los materiales de acuerdo con su prioridad tecnológica. Este procedimiento seria el adecuado al establecer la distribución para una máquina herramienta grande, como una troqueladora, en donde la fabricación sigue una secuencia rígida: el ensamble se lleva a cabo desde el suelo hacia arriba y las partes se añaden a la base en una forma parecida a la colocación de ladrillos.



1.6 Indicadores de Productividad1.6.1 Importancia de la Productividad

La productividad es útil a diferentes niveles. Para un departamento individual u organización, la medida de productividad puede ser utilizada para seguir el rendimiento en el tiempo y o en comparación con otros departamentos u organizaciones. Esto le permite a los administradores (directores o gerentes) valorar el rendimiento, y decidir donde son necesarias mejorías.Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

Sin olvidar que es el único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es incremento en el nivel de productividad

Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria, ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración, son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.En la actualidad la mayoría de las empresas en el mundo buscan operar más efectivamente en un mundo crecientemente competitivo. Las empresas dirigen sus esfuerzos a la reducción de costos a través del perfeccionamiento de la productividad.

1.6.2 Concepto Fundamentales

1.6.2.1. La Productividad es la relación entre la producción de bienes, en el caso de una empresa manufacturera, o ventas en el de los servicios, y las cantidades de insumos utilizados. De esta manera, el concepto de productividad es igualmente aplicable a una empresa industrial o de servicios, a un comercio, a una industria o al agregado de la economía.

1.6.2.2. Productividad Parcial es el cociente de los beneficios entre una clase de insumo, por ejemplo: Productividad de la Mano de Obra y de Capital etc.

1.6.2.3. Productividad Total de factores es el cociente de los beneficios netos entre la suma de los insumos de capital y mano de obra.

1.6.2.3.1. Beneficios Netos significa el beneficio total menos los productos y servicios intermediarios que comprados.

1.6.2.4. Productividad Total es el cociente de los beneficios totales entre la suma de todos los insumos.

1.6.2.5. La Eficacia es la relación entre la producción real de un sistema y su capacidad de diseño.


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS


1.6.2.6. Producción está relacionada con la actividad de producir bienes y/o servicios.

1.6.2.7. Efectividad, grado de cumplimiento en los objetivos.

1.6.2.8. Insumos es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro bien. Este término, equivalente en ocasiones al de materia prima.

1.6.3 Ciclo de la Productividad

1.6.3.1. Medición de la Productividad:Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse.

1.6.3.2. Evaluación de Productividad:Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados.

1.6.3.3. Planeación de la productividad:Se planearan las metas a corto o largo plazo.

1.6.3.4. Mejoramiento de la productividad:Para lograr las metas se deben llevar a cabo las mejoras continuas, donde este ciclo se muestra el mejoramiento de la misma, donde no es un

proyecto de una sola vez, sino un proyecto continuo.

1.6.4 Tipos de productividad

ProduccionInsumoHumano

ProduccionInsumodeMaterial

ProduccionInsumoCapital

ProduccionInsumo de Energia


http://bp1.blogger.com/_NT3EPCDkgHY/SHe9DB-A2SI/AAAAAAAAAK4/eE3hh7U3T5c/s1600-h/2.JPG


1.6.5 La Función Productiva.Esta son las preguntas generales de la función de la productividad en una organización.

¿Por qué MEDIR LA PRODUCTIVIDAD? Fortalece la cultura de la productividad dentro de

un ambiente mensurable. Permite evaluar el desempeño, definir estrategias

y establecer políticas visionarias. Se obtienen bases solidas para la planeación,

estrategias y sus acciones tácticas, para fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.

Necesarios establecer, una política salarial acorde a la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.

¿Por qué se necesita un Sistema de Indicadores de Productividad? Para analizar las tendencia

histórica y apreciar la productividad atraves del tiempo.

Para establecer la relación entre la productividad y rentabilidad.

Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Para medir la situación de riesgo de la empresa.

Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico de la mejora.

1.6.6 Medición de la Productividad

La medición de productividad es la manera excelente para evaluar la habilidad, en algunos casos, es bastante directa, como cuando la productividad puede ser medida como horas de mano de obra por tonelada de un tipo especifico de acero, o como la energía necesaria para generar un kilowatt de electricidad.

Una pregunta frecuente es ¿cómo medir la productividad de los procesos? ejemplo de esto es: el Valor de los Productos puede medirse en función de lo que el cliente paga o simplemente en base en el número de unidades producidas de clientes atendidos, El Valor de los Insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el número de horas trabajadas.

Ejemplos más claros de la medición en empresas son:



Gerente de una Compañía de Seguros, puede medir la productividad de la oficina con base al número de pólizas procesadas por empleado cada semana.

Gerente de una Empresa vendedora de Alfombras, puede medir la productividad de los instaladores en términos de metros cuadrados de alfombra instalada por hr. Ambas mediciones reflejan la medición en Mano de Obra (es un índice de producción por Persona u Hr. trabajada) Pueden usarse mediciones parecidas para determinar la productividad de las maquinas, (con el denominador del numero de las maquinas)

La forma de medir en general la productividad, donde el valor de los productos (bienes y servicios) dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos, es por la siguiente fórmula que se representa:

Productividad= ProductosInsumos

En si la productividad se llama una medida relativa, en otras palabras que obtenga algún significado necesita comparase con algo más, donde estas comparaciones pueden realizarse de dos formas:En primera, una compañía puede compararse con operaciones similares dentro de la industria o puede utilizar datos de la industria cuando están disponibles (comparar la productividad entre las diferentes tiendas de franquicias).En Segunda, a lo largo del tiempo en una misma operación (comparar la productividad en un periodo de tiempo) donde la productividad puede expresarse como medidas Parciales, Medidas de Múltiples Factores o Medidas Totales.

Medida Parcial: Razón de las salidas con una sola entrada

SalidaTrabajo

o SalidaCapital

o SalidaMateriales

o SalidaEnergía

Medida de Múltiples Factores: Si queremos ver la razón de la salida de un grupo de entradas (pero no todas las entradas).

SalidaTrabajo+capiatal+Energia

o SalidaTrabajo+capiatal+Materiales

Medida Total: puede utilizarse para describir la productividad de toda una organización, o incluso de una nación.

salidasEntradas

o Bienes y servicios productivosTodos los recursos Productivos



Otros ejemplos claros son:Indicadores de administración

G.de AdmonCostos de artículos vendidos

Vtas netasN.de trabajadores

Unidades producidasHr.Hombre

Indicadores de calidad

Unidades producidasN.de unidades defectuosas

N.de unidades VendidasN.de unidades devueltas

Ejemplo:Supongamos que una compañía manufacturera de calculadoras electrónicas produce

10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. En este caso.

Producción = 10, 000 Unidades

Productividad = 10 000 UnidadesMes laboral

50 trabajadores x 8 hr/ día de trabajo x 25 días de trabajo 1 trabajador 1 mes laboral

Productividad (trabajo)= 12 000/ 50 x8 x25 = 12 000 / 12000= 1 Calculadora/ 1hr. de Hombre

1.6.7 Factores que Afectan a la productividad.Se ha dicho: “si no puede medir, no puede se administrar”. Esto es particularmente verdad para la productividad. Pero la medición es únicamente el primer paso en el mejoramiento de la calidad. El segundo paso es entender los factores que afectan la productividad y seleccionar los factores apropiados de mejoramiento en cualquier situación dada.



1.6.7.1. Los factores externos pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la disponibilidad de las entradas escasas. En algunos casos, los factores externos pueden ser tan fuertes que pueden neutralizar los pasos que la firma puede tomar para mejorar la productividad. Hablando en términos generales, esto no es cierto; las empresas pueden hacer mucho para mejorar la productividad dentro de las restricciones externas.

1.6.7.2. Calidad, Sólo a últimas fechas es que ha quedado claro que la mala calidad puede conducir a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

1.6.7.3. Fuerza de trabajo, es tal vez el más importante de todos. La fuerza de trabajo, a su vez, está asociada con un gran número de sub-factores:

El reclutamiento, la selección y la ubicación de los trabajadores determinan la "materia prima de recursos humanos disponible para la empresa". Estos recursos pueden hacerse productivos mediante capacitación dentro de un contexto organizacional dado. El contexto organizacional en sí puede alterarse a través del diseño del trabajo, la supervisión o las relaciones de autoridad.

1.6.7.4. Proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona apropiadamente de acuerdo al producto y mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado, existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos o por análisis de flujo de procesos.1.6.7.5. El producto es un factor que puede influir grandemente la productividad. Usualmente se reconoce que la investigación y el desarrollo conducen a nuevas tecnologías de producto que mejoran la productividad. Por otro lado, demasiada innovación de producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja en la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas y en las economías de escala. Pero la diversidad de producto puede reducir también la productividad, al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. 1.6.7.6. La administración de la capacidad y del inventario puede afectar la productividad. En el corto plazo, la capacidad en exceso es, con frecuencia un factor que contribuye a las razones de productividad



adversas. La capacidad casi nunca puede ajustarse exactamente a la demanda, pero la planificación cuidadosa de capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como los cuellos de botella debidos a capacidad insuficiente. Siguiendo el mismo razonamiento, el inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario conducirá a la pérdida de ventas, volumen reducido y eventualmente a productividad más baja. Demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. Por ello debemos poner mucho interés sobre el inventario como la "Raíz de todo el mal". La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva, “se dice” que son los sistemas de inventario justo a tiempo.

1.6.8 Programas de Mejoramiento de la productividad.En general en este tema se hablara de cómo las organizaciones y sus puntos estratégicos para alcanzar la productividad, se contemplaran por medio de preguntas

¿Por qué las Empresas buscan la Mejora de la Productividad?a) Supervivencia: No tiene otra alternativa, si no lo hacen se extinguen.b) Competencia: Cuando desea competir mejor (en un cierto mercado).c) Excelencia: cuando quiere levantar murallas a la competencia

Los Condicionantes que existen son:a) Escala: Las técnicas para mejorar varían según el problema.b) Ciclo de Viada de la Empresa: Afecta el grado de interés y profundización

en el armado de procesos.c) El marco de la Competencia: afecta nuestro foco de procesos (monopolio

vs mercado competido)

¿Qué hacer para mejorar la productividad? Sistema de Administración de RH (Baja Inversión). Métodos/ procesos (Baja Inversión). Nuevas Tecnologías /Herramientas. Gran Equipamiento (Gran Inversión) Automatización. (gran Inversión)

Factores que Contribuyen a Mejorar la Productividad Diseño del Producto: Que mejore el “valor”, simplificación y

estandarización en los flujos de fabricación. Identificación, peso, embalaje y empaquetado.

Diseño del proceso: Racionalizando, simplificando y mejorando los métodos de trabajo.

Tecnología: Mayor automatización y tecnología de la información. Planta y Equipos: Mantenimiento. Comportamiento Humano: Motivación.

Pasos para Mejorar la productividad:



Efectuar Mediciones de productividad en todos los niveles. Establecer objetivos de mejoramiento en relación a 1. Desarrollar Planes para alcanzar las metas. Poner en marcha el plan Medir resultados

¿El cómo Mejorarla?

Midiendo Copiando Innovando Capacitando Incorporando Tecnología Maximizando Fortalezas Estandarizando los Procesos

Las Técnicas Actuales Seis Sigma Lean Thinking TOC (Teoría de las Restricciones) ISO 9000 Reingeneria OIT, Methods Time Mesaurement Hacer Pool, postponement.


Tomando el Proceso productivo en su conjunto


1.7. Diseño del Producto y proceso

Los productos y servicios son lo primero que él ve de una compañía, entonces es importante que se diseñen para satisfacer sus necesidades. Los clientes pueden esperar también que los diseños se actualicen con frecuencia para reflejar los avances en moda y tecnología o los cambios en sus necesidades. Así, además del merito intrínseco del diseño de productos y servicios, es el desarrollo continuo de los diseños y la creación de nuevos los que ayuda a forjar la posición competitiva de una organización. Los administradores de operaciones no siempre tienen la responsabilidad directa del diseño de productos y servicios, pero siempre tienen una responsabilidad indirecta de proporcionar información y consejo de lo que depende el desarrollo exitoso de los productos y servicios.

El objetivo de diseñar productos y servicios es satisfacer a los clientes cumpliendo con sus necesidades y expectativas reales o anticipadas. Estos a su vez resulta la competitividad de la organización. Por lo tanto, puede decirse que el diseño de productos y servicios comienza y termina con el cliente. Primero, la tarea de mercadotecnia es recolectar información con los clientes (y en ocasiones con quienes no lo son) a fin de identificar y entender sus necesidades y expectativas, y de buscar posibles oportunidades de mercado. Después, la tarea de los diseñadores de productos y servicios es tomar esas necesidades y expectativas, interpretadas por mercadotecnia, y crear una especificación



para el producto o servicio. Esta es una tarea compleja que incluye reunir muchos aspectos diferentes de los objetivos de la compañía. Luego la especificación se usa como insumo para la operación que crea y entrega el producto o servicio a sus clientes.

1.7.1. Diseño y desarrollo de productos y servicios

1. se establecen las características detalladas de cada producto.2. las características del producto afectan directamente la manera en que se puede producir el producto.3. la manera en que se produce el producto determina el diseño del sistema de producción.El diseño del producto afecta directamente la calidad, los costos de producción y la satisfacción al cliente. El diseño de productos y servicios es, por lo tanto, vital para el éxito en la actual competencia global.

1.7.2. Fuentes de innovación de productos

Las ideas para nuevos productos y servicios pueden provenir de muchas fuentes: clientes, gerentes comercialización, producción e ingeniería. Las grandes corporaciones tienen departamentos formales de investigación y desarrollo.

1. Toman lo que se puede aprender de la investigación básica.(conocimientos científicos generales sin uso comercial)

2. Se ocupan de la investigación aplicada.(conocimientos científicos generales con uso comercial)



3. Trabajan para el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, así como de procesos de producción.

1.7.3. Desarrollo de nuevos productos

Una vez reconocida una oportunidad de nuevo producto, el estudio de factibilidad técnica y económica determina la conveniencia de establecer un proyecto para su desarrollo. Si el estudio de factibilidad es favorable, los ingenieros preparan un diseño prototipo inicial, que deberá de exhibir la forma, ajuste y función básica del producto final, aunque no necesariamente sea idéntico al modelo de producción. Las pruebas de desempeño y el rediseño del prototipo continuaran hasta que el proceso de diseño-prueba-rediseño produzca un prototipo con un desempeño satisfactorio. A continuación, se hará la detección y evaluación del mercado mediante demostraciones a clientes potenciales, pruebas de mercado o encuestas de mercado, si la respuesta al prototipo es favorable, se realiza una evaluación económica del diseño del prototipo para estimar el volumen de producción, los costos y las utilidades para el producto. De ser satisfactorio, el proyecto entrara en la fase de diseño de producción.

El diseño de producción evolucionara a través de las pruebas de desempeño, de los ensayos y pruebas de producción, de las pruebas de mercado y los estudios económicos. Tendrá que desplegar un bajo costo, una calidad confiable, un desempeño superior y la posibilidad de ser producido en las cantidades deseadas en el equipo de producción pretendido. Los diseños de producción se modifican continuamente para adaptarlo a las condiciones cambiantes del mercado y a los cambios en las tecnologías de producción y

para permitir las mejores en la manufactura.

1.7.4. Diseño para facilidad de la producción

La calidad del producto, el costo de producción, la cantidad de proveedores y los niveles de inventario pueden resultar afectados por el diseño de producto. El diseño de los productos para la factibilidad de la producción es una pieza clave para que los fabricantes estadounidenses sean competitivos ante los extranjeros.

Tres principios íntimamente relacionados con el diseño para la facilidad de la producción con:

Las especificaciones La estandarización La simplificación

Una especificación es la descripción detallada de un material, componente o producto, incluyendo medidas tales como viscosidad, acabado superficial, PH, y dimensiones físicas: estas especificaciones dan a los departamentos de producción información precisa sobre las características del producto a fabricar.



La estandarización se refiere a la actividad de diseño que reduce la diversidad de un grupo de productos o componentes. Por ejemplo, si un grupo de productos que tiene 20 modelos se rediseñara para que solo tuviera 10, diríamos que el nuevo grupo es mas estandarizado. La estandarización de los grupos de productos o componentes da por lo general un volumen más elevado de cada uno de los productos o modelo de componente, lo que puede resultar en costos menores de producción, mejor calidad del producto, mayor facilidad en la automatización y menor inversión en inventarios.

La simplificación del modelo de producto es la eliminación de características complejas de tal forma que se consigue la función pretendida pero con costos reducidos, mejor calidad o mayor satisfacción al cliente. Se puede incrementar la satisfacción del cliente haciendo más fácil de conocer, comprar, instalar, mantener o utilizar el producto. Los costos se pueden reducir mediante un ensamble más sencillo, con operaciones eliminadas, materiales de reemplazo menos costosos y menos material desperdiciado como merma.

1.7.5. Diseño de la Calidad

Un elemento vital del diseño del producto es su impacto en la calidad. La manera en la que los clientes reciben los productos está determinada en gran parte por la forma en la que estos incorporan la calidad en su diseño. La incorporación de la calidad de los productos en sus diseños es el primer paso en la producción de productos de calidad superior. La calidad está determinada por la percepción del cliente del grado de excelencia de las características de los productos o servicios.



CONCLUSIONES GENERALES

Es claro ver como con el paso del tiempo los sistemas de producción van evolucionando, incluso al grado que la presencia del hombre en ellos se va haciendo cada vez menor, tanto que puede llegar el día en que máquinas funcionen de manera autónoma. También podemos identificar que el progreso tecnológico se ha desarrollado más en las últimas 2 ó 3 décadas a comparación de lo logrado en los últimos dos siglos.

Así mismo, los sistemas de información juegan un papel importante en conjunto a la tecnología y los sistemas de producción, logrando un trabajo más rápido, eficiente y con una mejor toma de decisiones.

Un Sistema forma parte de un universo donde a su vez hay partes que comparten las mismas características y se interrelacionan entre si, una no puede funcionar sin la otra parte, podemos ver muchos ejemplos de un sistema por ejemplo el sistema solar, el cuerpo humano que a su vez se compone por varios sistemas como el sistema nervioso y que cada una de esas partes hacen que el cuerpo humano este en buen funcionamiento. Los sistemas se caracterizan por tener una entrada donde se realiza un proceso y una salida, pero para saber que este sistema funciono correctamente tiene que ver una retroalimentación, muchas veces este proceso se vuelve cíclico, repetitivo, en otros casos se renueva. Nosotros en esta materia para poder abordar y comprender lo que es un sistema productivo y entender la producción en sí, vimos que la empresa es un sistema donde cada área funcional, mercadotecnia, finanzas, etc., nos dimos cuenta que cada área necesita la una a la otra pero también es impersonal, para tener éxito se necesita que cada una de ellas estén comunicadas, se estudio mas el sistema de producción, como este está conformado y las actividades principales que se realizan dentro de la misma, producción necesita de cada subsistema de la empresa para poder sacar un producto y que este tenga éxito, más que éxito sea un producto de calidad.

Ante todo una organización debe cuidar de que exista un sistema de producción diseñado para la producción de artículos de calidad que vaya de la mano con la productividad de la organización.



El gerente de producción es gerente de un sistema de producción; sin embargo, él es también uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para poder sobresalir debe de alcanzar su función más eficacia, el debe depender de otras áreas de la empresa, incluyendo los departamentos de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, e ingeniería industrial; ya que estas áreas son las mas importantes y mas relacionadas con la producción. Debe de tener la confianza y la comunicación muy detallada con estas áreas para poder llegar a la producción deseada de la empresa.

La empresas suelen desconocer el tipo de sistema que manejan,y es por eso que hay empresas en que sus procesos de producción son caros o lleva mucho tiempo de producción.

Pero si de lo contrario, conocieran los beneficios que tiene los diferentes sistemas empleados, y que además, puede hacer mejorías en sus procesos con el objetivo de disminuir el tiempo o hasta sus costos.

En general se considera la productividad como el único camino que tiene una organización pueda llegar aumentar considerablemente sus utilidades, que al fin, pero enfocado más al nivel de horas trabajadas. En lo que influye en toda organización con mayor fuerza es que implementan diferentes métodos, como el estudio de tiempos o medición de trabajo, pero lo que no podemos perder de vista es que todo aspecto de un organización como, ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración, son las áreas fértiles para aplicar dichos métodos.

Es importante mantener un estándar de productividad, tanto mejorarla continuamente para llegar a la mejor calidad posible en los procesos productivos de cada tipo de empresa como la manufacturera o de servicios.Tiene sus técnicas específicas utilizadas en las organizaciones como son: Seis Sigma, Lean Thinking, TOC (Teoría de las Restricciones), ISO 9000, entre otras.

Para determinar cada aspecto de la productividad en sus diferentes áreas a aplicar, es muy extenso, pero en forma más generalizada simplemente es la forma de alcanzar una meta, de mejoría en los estándares de una organización, como en sus diferentes formas o tipos, como son los la humana, materiales, capital y de energía. Cada tipo de los anteriores nombrados deben estar cuidadosamente y continuamente mejorando a través de aplicaciones de estudios por medio de los métodos, para encontrar así la calidad requerida de productos y servicios que ofrecerá la empresa para obtener las utilidades deseadas.Sin olvidar que este es un ciclo continúo, desde su medición, evaluación, planeación, hasta su mejoramiento.



BIBLIOGRAFIA

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Administración de operaciones, procesos y cadenas de valor.Lee Krajewski, Larry Ritzman, Manoj MalhotraPEARSON Prentice Hall 8ta. EdiciónPágs. 581-593



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Administración de los Sistemas de ProducciónGustavo Velázquez MastrettaEditorial Limusa, 20066ta. EdiciónPágs. 71-83

FUENTES DE INFORMACION

http://ingenieriametodos.blogspot.com/2008/03/la-importancia-de-la-productividad-y-la.html http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/ingenieria-de-la-productividadhttp://www.slideshare.net/search/slideshow?q=necesidad+de+la+productividad


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Unidad 1 Sistemas de Produccion

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