Logística y Cadenade Suministros

Unidad 2.-Diseño de cadenas de suministro.

Metodología para el diseño de cadenas de suministro.

Reingeniería y logística.Planeación de requerimiento de

recursos.Técnicas y estrategias de compras.Medición del desempeño de la cadena.

UNIDAD 2:DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

2.2REINGENIERÍA

YLOGÍSTICA.

*REINGENIERÍA

Es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleado toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Consiste en constituir una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto periodo de tiempo en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. • Definir las metas y los objetivos

estratégicos. Preparación

• Desarrollo de un modelo orientado al cliente.Identificación

• Desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento.

Visión• Producir un diseño técnico y un

diseño cultural-organizacional de la empresa.

Solución

• Realizar la visión. Transformación

Necesitamos de Reingeniería

cuando:El rendimiento de la organización

está por detrás de la competencia.

La organización está en crisis.

Las condiciones del mercado

cambian (tecnología)

Se requiere obtener una

posición de líder del mercado.

Hay que responder a una

competencia agresiva.

La empresa es líder y sabe que

debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo.

*Ventajas de la Reingeniería: Mentalidad

revolucionaria, induciendo a

pensar en grande en la organización. Mejoramiento

decisivo, provocando

cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del

cliente.

Estructura de la organización,

enfocándose a las verdaderas

necesidades del cliente.

Renovación de la organización,

aumentando la participación en el

mercado, rentabilidad y mejor posición

frente a la competencia.

Cultura corporativa, ayudando a

evolucionar la cultura de la organización.

Rediseño de puestos, creando

empleos más incitantes y

satisfactorios.

Orientación hacia el proceso.

Ambición.

Rompimiento de reglas.

Creatividad en el uso de

la tecnología.

*Factores para una Reingeniería efectiva:

*Limitantes de la Reingeniería:

Por ser un gran cambio que ataca a

las estructuras, procedimientos y

prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas

entre los ejecutivos y empleados.

Es costosa y requiere de altos presupuestos que

no alcanzan.

*LOGISTICA

*Concepto

*Antes: era solo el tener el producto adecuado en el lugar adecuado, en el tiempo adecuado a el menor costo.

*Ahora: Se encarga de distribuir de manera eficiente los productos de determinada empresa a un menor costo y excelente servicio al cliente.

*Objetivos Principales de la Logística

1. Proporcionar un flujo de materiales, suministros y servicios.

2. Mantener normas de calidad Adecuadas.

3. Buscar y mantener proveedores competentes.

4. Comprar elementos o servicios a precios bajos.

5. Mantener posición competitiva de la empresa.

6. Conseguir relaciones productivas entre departamentos.

7. Tener un plan organizado que facilite la operación para alcanzar un objetivo.

8. Control para verificar lo planeado.

9. Gerente debe ser responsable del proceso de logistica.

* Las Actividades claves en la logística

*Servicio al Cliente

*Transporte

*Gestión de Ventas

*Procesamiento de Pedidos

*Factores que intervienen en la evolución de la Logística

*Aumento en las líneas de producción.

*Eficiencia en producción alcanza niveles altos.

*Desarrollo de sistemas de información.

*Cadena de Distribución mantiene menos inventario.

*Estrategias JIT

*Factores que intervienen en la evolución de la Logística

La aplicación de los de los anteriores puntos proporciona beneficios:

*Incrementa la competitividad, mejora la rentabilidad a nivel global.

*Optimiza la gerencia y gestión de logística comercial, nacional e internacional.

*Coordinación optima de los factores que influyen en las decisiones logísticas.

*Ampliación de la visión general de la logística en modelo de planificación de actividades internas y externas.

*Factores que intervienen en la evolución de la Logística

En logística el servicio al cliente es muy importante por lo tanto implica los siguientes factores:

*Grado de certeza

*Grado de confiabilidad

*Grado de fiabilidad

*Aspectos cualitativos

*Mejora continua

*Grado de Certeza

*Depende de la puntualidad con respecto a la operación que se realiza respetándose un rango de tolerancia.

*Grado de confiabilidad

*El cliente debe manifestar el criterio de confiabilidad, es decir como deberian de ser atendidos.

*Grado de flexibilidad

Implica que el prestador del servicio pueda adaptarse eficientemente a los picos de la demanda.

*Aspectos Cualitativos

No se refiere a la calidad del producto si no a la calidad del servicio de la forma en que recorre el canal de distribución y llega al cliente final.

*Mejora Continua

Se refiere a que día con día se deben plantear los parámetros que se manifiesten mal de acuerdo a los objetivos planeados se debe ver como una exigencia.

2.3PLANEACIÓN DEREQUERIMIENTODE RECURSOS.

*MRP y MRPII (Materials

Requirement Planning)

MRP es un sistema diseñado bajo el enfoque de “empuje” (push), debido a que su mecánica básica está definida por

programas de producción (o compras) que deben ser empujados en la línea de producción (o al proveedor) con base a la demanda de productos terminados. Para el diseño de los

sistemas MRP se reconoció que existía una demanda independiente (la que se origina fuera del sistema y que no se puede controlar su variabilidad) y una demanda dependiente

(de los componentes que ensamblan los productos finales). De esta manera, MRP surge para planificar la fabricación de productos o componentes de la demanda dependiente.

Más específicamente, MRP permite establecer el momento en que deben hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando además el cálculo de las necesidades y los métodos específicos para el dimensionado de lotes. Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción sugeridos por un sistema MRP.

De esto se ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que aparecen en los años 80. El éxito de los sistemas MRP y MRP II lleva a la aparición de módulos para animar la planificación de las necesidades y los recursos de otras actividades de la empresa, por ejemplo, la distribución física mediante DRP (Distribution Requirements Planning).

Como ya se mencionó, MRP se desarrolló con base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto, debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida:

a. Determinar órdenes de compra y

producción para regular el

flujo del inventario de materia prima y producto en

proceso necesario para satisfacer las necesidades de producto terminado

b. Asegurar la disponibilidad de

materiales, componentes y

productos para la producción y envío a los

consumidores meta

c. Mantener niveles

mínimos de inventario de artículos de demanda

dependiente.

Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones básicas: a. Cálculo

de requerimi

entosnetos

b. Definición de tamaño

de lote

c. Desfase en el

tiempo

d. Explosión

de materiales

e. Iteración

Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las siguientes:

a. Unificación de la información para diferentes áreas de la empresa

b. Uso de un soporte informático facilita el tratamiento diferenciado e integrado de los miles de artículos

Desde los años setenta, las empresas se han visto sometidas a diferentes presiones que las han llevado a intentar reducir el nivel de sus inventarios, para ello comenzaron a surgir tecnologías de información para la gestión de la producción y de sus existencias, como es el caso del software MRP, el cual, como ya se señaló, inicialmente se refería a la “planificación de las necesidades de materiales”, sin embargo, con el perfeccionamiento de la técnica, paso a significar “planificación de los recursos de fabricación” (Manufacturing Resource Planning).

*Soluciones ERP (Enterprise Resources

Planning)

*Los sistemas ERP consisten en una serie de módulos que integran los departamentos de contabilidad, distribución, mercadotecnia, ventas, fabricación y recursos humanos. En lugar de concentrarse en áreas funcionales específicas, estos módulos se enfocan en los procesos del negocio. Típicamente, los sistemas ERP incluyen una sólo base de datos y todos los procesos comerciales concurren dentro de un sólo sistema de información.

*En otras palabras, los sistemas ERP integran las funciones comerciales y permiten compartir los datos sin límites y divisiones dentro de la compañía. De esta manera, un departamento de servicio al cliente de una compañía puede tener acceso a la información que usa el área de finanzas y la división de contabilidad. Esta capacidad de compartir la información da a los negocios una mayor flexibilidad y les permiten operar más eficazmente.

*Por ejemplo, después de que un vendedor ingresa un pedido del cliente al sistema ERP, los datos de la transacción pasan por la compañía entera. El sistema automáticamente pone al día el inventario de las partes y suministros necesarios.

*Los programas de producción también cambian. Con mayor eficacia, los empleados de los distintos departamentos tienen la información necesaria para planear sus actividades de manera justa. La respuesta en este sentido es muy rápida. En cuanto al vendedor, éste puede informar la fecha de entrega y los gerentes pueden percibir los efectos financieros, en los inventarios y en las decisiones sobre la gestión de la cadena de suministro.

La función del ERP es gestionar datos transaccionales y mantener ficheros donde figuren estos datos. El principal problema que presentan estas aplicaciones es que su enfoque es claramente interno: se centran en la operativa interna de una organización. Esto generalmente resulta insuficiente a la hora de buscar herramientas que faciliten la integración con todos los socios de la cadena de suministro. Los requerimientos de éxito de las soluciones ERP son: (i) implicación y apoyo de la alta dirección, por medio de la motivación y la formación de los usuarios finales; (ii) identificación de las necesidades específicas de la compañía para que el sistema pueda satisfacerlas; (iii) tiempos de implantación mínimos y adaptación continua.

*Sistemas para la administración de la

cadena de suministro (SCM)

Si bien un sistema ERP surgió como una buena solución para optimizar la gestión de la empresa y lograr la máxima productividad de los recursos propios, en la actualidad ya no resulta claro utilizarlo como una herramienta cuando es necesario tomar en cuenta a los elementos externos de la empresa, es decir, clientes, proveedores o empresas socias.

*Para cubrir estas necesidades, recientemente han aparecido sistemas de administración de la cadena de suministro para la gestión de la cadena logística ocupando un lugar protagonista en las relaciones de negocios.

*Los sistemas de administración de la cadena de suministro pueden facilitar la sincronización de los eslabones de la cadena entera y ayudar a las empresas a integrar los procesos de negocio interiores dentro del límite corporativo, permitiendo una mayor integración entre las áreas funcionales.  

*Más allá, estos sistemas permiten una organización individual para integrar los procesos con sus socios comerciales. En otras palabras, cuando una organización se vuelve un nodo de una cadena de suministro, su éxito comercial confía no sólo en la eficacia interior y productividad de la empresa, sino también en el de sus socios comerciales.

2.4TÉCNICAS Y

ESTRATEGIASDE COMPRAS.

*Compras

La función compras se ocupa de la

administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir

qué suministros se usarán, negociar

contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las

necesidades de suministro a largo plazo

de la empresa y respaldar las

capacidades de la misma para la

producción de bienes y servicios.

*El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.

*El proceso de adquisición El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:

1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos.

*2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.

*3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor.

*4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.

*5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

* Estrategias que debe seguir la Gerencia de Compras.

*Outsourcing

Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe

a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su

cadena de suministro interna. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro por sus consecuencias en términos de control y

flexibilidad.

* Flexibilidad para modificar la cadena de

suministro

Los acuerdos a corto plazo son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la

opción de renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede

disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor.

Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa

se verá en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de

haber contraído un compromiso a largo

plazo.

Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena

de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto

grado de control y la conveniencia de contar con la

flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los

acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el

proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo

plazo.

*Misión de compras.

El departamento de compras es un

protagonista clave en el logro de los

objetivos estratégicos de una empresa. Puede

afectar la entrega rápida de productos y servicios, entregas a

tiempo, costos de producción y la calidad

de los productos y servicios, todos los

cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misión de compras es

detectar las prioridades

competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos

costos de producción, entregas rápidas y a tiempo, productos y

servicios de alta calidad, así como

flexibilidad) y para cada producto o

servicio importante desarrollar planes de compra congruentes

con la estrategia de las operaciones.

2.5MEDICIÓN DELDESEMPEÑO

DE LA CADENA.

*Medición del Desempeño de la Cadena

*La evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones.

*No se debe pasar por altoque la “fuerza de la cadena esta determinada por el eslabón másdébil”

*NECESIDAD DE MEDIR LA CADENA DE SUMINISTRO

*Busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible.

*Medidas de desempeño = Conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas.

*La información se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para realizar las actividades de dirección y control correspondientes.

* La necesidad de medir la cadena de suministro

obedece a los siguientes aspectos:

Según Lambert y Pohlen(2001))

• Debido a la escasez de medidas que valoren eldesempeño de la cadena de suministro como untodo.

• Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones internas.• Determinar el grado de relación mutua entre los

“socios” de la cadena de suministro y sudesempeño.

Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.

Establecer los requisitos para asignar losbeneficios y responsabilidades obtenidos a partir delos cambios en la cadena de suministro.

*Reconocimiento de Indicadores "Claves"

Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor.

Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento.

Obtener información de los resultados esperados.

Identificación de los factores críticos de éxito

Fomentar una política de mejora continúa, subrayando y destacando, los objetivos poralcanzar, identificando los resultados óptimos.Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cómo sus tareasindividuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema.

*PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE

DESEMPEÑOLo que se mide es lo que

se consigue.

Deben estar relacionados

con la misión y visión de laempresa.

Deben ser significativos ydirigidos a la

acción.

Deben ser coherentes ycomparables.

Deben ser simples yenfocados

*INDICADORES1. Financieros y no financieros

2. De aprovisionamiento, producción, distribución.3. De gestión, control y de detalle4. De desarrollo de productos.-incluye medidas financieras y no financieras5. De desempeño de la planificación de la cadena de suministro.6. De aprovisionamiento7. De fabricación8. De desempeño del transporte9. De distribución10. De nivel de servicio al cliente

La combinaciones indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas), buscan determinar los beneficios económicos, derivados del menor costo de los productos entregados.

*Conclusión