Unidad 2 El proceso sistémico de creación de empresas.

Unidad 2El proceso sistémico

de creación de empresas.

La creación de Empresas como un proceso secuencial

GESTACIONGESTACIONMotivación

CompetenciasOportunidad

PUESTA EN MARCHAPUESTA EN MARCHAElaboracion del Proyecto

Acceso a Recursos

DESARROLLO INICIALDESARROLLO INICIALIngreso al Mercado

Gestión Inicial

Unidad 2: El proceso sistémico de creación de

empresas.

=

¿Dónde se adquiere la motivación

emprendedora?


empresas. GESTACIONGESTACION

- Motivación -- Motivación -

Podemos caracterizar a la la MOTIVACIÓN como el impulso que MOTIVACIÓN como el impulso que inicia, guía y mantiene el inicia, guía y mantiene el comportamiento de un individuo comportamiento de un individuo hasta alcanzar una meta u objetivo hasta alcanzar una meta u objetivo deseadodeseadoUn marco teórico posible: LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVASLA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

“Las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y sienten que sus acciones contribuirán a lograrla.”

Victor H. Vromm

Se basa en 3 relaciones:– Percepcion Esfuerzo-Desempeño: ¿Cuánto me tengo que esforzar para lograrlo?– Percepción Desempeño-Recompensa: ¿Por cuánto esfuerzo tendré la recompensa?– Percepción Recompensa-Metas Personales: ¿Me interesa la recompensa?




Volviendo a Shapero….

La creación de una empresas o “evento emprendedor”, será el resultado de dos decisiones fundamentales:

•Cambiar un patrón de vida respecto de uno previo•Iniciar una empresa

Los factores que influencian tales decisiones son:




• Factor de desplazamientoFactor de desplazamiento

• DeseabilidadDeseabilidad

• FactibilidadFactibilidad

• Disponibilidad de recursosDisponibilidad de recursos

• Clement K. WANG, Poh Kam WONG, Qing LU “ENTREPRENEURIAL INTENTIONS AND TERTIARY EDUCATION” National University of Singapore,

Actitud hacia el logro laboral

Actitud hacia el riesgo

Actitud hacia la independenciaAutoeficacia percibida

Deseabilidadpercibida

Factibilidad percibida

INTENCIONINTENCIONDE DE EMPRENDER…EMPRENDER…




MODELO DE ROL MODELO DE ROL FAMILIARFAMILIAR

EDUCACIONEDUCACION

STATUS STATUS SOCIOECONOMICSOCIOECONOMICOO

GENEROGENERO

ORIGEN EN LA ORIGEN EN LA COMUNIDADCOMUNIDAD

Factor deDesplazamiento

Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen Pocos propietarios-managers y emprendedores hacen de de sus ganancias financieras su objetivo primariode de sus ganancias financieras su objetivo primario (Boswell, 1973; Stanworth and Curran, 1973; Bannock, 1981; Storey, 1982, 1994; Deakins, 1999; Thomas, 1998; Beaver, 2002).

El consenso de estos estudios, ubica a la autonomía e autonomía e independencia como la principal motivación para la independencia como la principal motivación para la gestión de negociosgestión de negocios, con la empresa como la arena mas importante para su expresión.

La gran resiliencia del sector de pequeñas firmas contra presiones formidables económicas y políticas sostiene las fuertes motivaciones de autonomía y los valores que fuertes motivaciones de autonomía y los valores que están ubicados sobre ella, en la composición están ubicados sobre ella, en la composición psicológica de los actores clavepsicológica de los actores clave (Kets de Vries, 1977; Goldthorpe et al., 1980; Storey, 1994).






- Competencias -- Competencias -

¿A que llamamos competencias?

Las competencias, por su parte son comportamientos y conductas sostenidas con las que una persona afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos, maneja y modifica su entorno más próximo.

Son aprendidas y desarrolladas por las personas a través del estímulo social recibido, de procesos de formación, reforzamiento social y de la experiencia adquirida a lo largo de la vida.

Las competencias se convierten en pautas de comportamiento repetitivos que conducen a resultados. (Fuente: Lic. Clara Reyes de Mejía)




Competencia se refiere al "conocimiento, actitudes y destrezas necesarias para desempeñar una tarea ocupacional dada".

(Fuente: Prof. Robert Norton - Centro de Educación y Capacitación para el Empleo. Universidad del Estado de Ohio, Columbus, USA).

Instrumentales Capacidad de organización y planificación

Toma de decisiones

Resolución de problemas

Personales Trabajo en equipo

Compromiso ético

Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinar

Sistémicas Sensibilidad hacia temas medioambientales

Liderazgo

Motivación por la calidad

Conocimientos Disciplinares Operaciones unitarias

Manejo fluído de terminología específica

Conocimientos Profesionales Resolución de problemas cualitativos y cuantitativos según modelos previamente desarrollados

Reconocer y analizar nuevos problemas y planear estrategias para solucionarlos

Evaluación, interpretación y síntesis de datos e información

Valoración de riesgos

Otras competencias específicas Capacidad de generar nuevas ideas

COMPETENCIAS

TRANSVERSALES

COMPETENCIAS

ESPECÍFICAS



- Competencias -- Competencias - ClasificaciónClasificación

•Innovación y Desarrollo:.

•Liderazgo:

•Orientación al Cliente:

•Orientación a resultados:

•Planificación y organización:

•Negociación:

•Desarrollo de las personas:

•Empoderamiento:

Fuente: Centro de Empresas y Negocios “Santiago Innova” – Municipalidad de Santiago Chile (www.innova.cl)

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS




•Comunicación y contactos:

•Calidad del trabajo:

•Pensamiento Estratégico:

•Trabajo en equipo:

•Resolución de problemas:

•Persuadir y vender:

•Iniciativa:

•Temple:

•Emprendimiento:

FACTORES QUE INCIDEN EN LA FACTORES QUE INCIDEN EN LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LAS

PYMESPYMES

• HABILIDADES EMPRENDEDORAS

• CARTERA DE IDEAS Y PROYECTOS

• CALIDAD PARA LIDERAR EL PROCESO ESTRATÉGICO

• Visión de oportunidad• Agudeza perceptiva• Capacidad de acceso y

manejo de información estratégica

• Registro interno• Capacidad autodiagnóstica

Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”







• Horizonte temporal de los proyectos

• Componente de inercia-innovación

• Coherencia con los escenarios imaginados

• Articulación inter e intraproyectos

Fuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”





PYMESPYMES

• Capacidad para transformar la cartera de proyectos en una agenda flexible

• Capacidad para movilizar recursos externos e internos para el éxito de los proyectos

• Desarrollo de un soporte organizacional básicoFuente: KANTIS Hugo (1998) “Capacidad estratégica y

respuestas empresariales de las Pymes: Elementos conceptuales y evidencias del caso argentino.”





PYMESPYMES




Tácito

Michael Polyani

Tipos de Conocimiento

Explícito

Intuición, percepciones,

modelos mentales

Reglas, productos, procesos, diseños




Concepto clave: APRENDIZAJEConcepto clave: APRENDIZAJE

Existencial / Cara a cara

Socialización

Tácito-Tácito

Reflexivo / En grupo

Exteriorización

Tácito-Explícito

Explícito-Tácito

Interiorización

Colectivo / In situ

Explícito-Explícito

Asociación

Sistemático/Colaborador




Fuente: Ikujiro NONAKA e Hirotaka TAKEUCHI“La organizacióncreadora de conocimiento”

Creación de conocimiento organizacional



- Oportunidad -- Oportunidad -

¿Dónde están y como se identifican las oportunidades

emprendedoras?




““La identificación de oportunidades está La identificación de oportunidades está en el centro de todo fenómeno en el centro de todo fenómeno emprendedor, pero nuestro conocimiento emprendedor, pero nuestro conocimiento de cómo se reconocen esas oportunidades de cómo se reconocen esas oportunidades sigue siendo un misterio…”sigue siendo un misterio…”

S. Rama Velamuri. Ph. D. en Filosofía, The Darden Graduate School of Business, University of Virginia; Máster en Administración de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Bachelor’s degree, University of Madras, India; Profesor de Entrepreneurship, IESE, Universidad de Navarra.

Las oportunidades surgen en función de necesidades, actuales o potencialesactuales o potenciales.

Para conocer las necesidades, es necesario manejar las particularidades de un sector o rubro (informacióninformación).

Pero además, es necesario tener la capacidad para capacidad para imaginar y articular solucionesimaginar y articular soluciones o satisfactores para esas necesidades susceptibles de ser desarrollados por un emprendimiento.

Los EmpreNautas son individuos dedicados a “la búsqueda de oportunidades, más allá de los recursos de que disponen”.

(Lic. Miguel Nuñez – www.emprenautas.com )




http://www.emprenautas.com/

Amar Bhidé entrevistó una muestra de cien fundadoresde estas (…) compañías y concluyó que la típica empresaInc. comienza con productos o servicios muyproductos o servicios muysimilares (al menos en sus atributos tangibles) asimilares (al menos en sus atributos tangibles) alos productos o servicios ofrecidos por otras los productos o servicios ofrecidos por otras compañíascompañías.Además, sólo el 12% de los fundadoresatribuían el éxito de sus empresas a “una idea inusualo extraordinaria”, y que el 88% considerabael 88% considerabaque su éxito había sido resultado de la “ejecuciónque su éxito había sido resultado de la “ejecuciónexcepcional de una idea ordinariaexcepcional de una idea ordinaria”. Lo que es más,los resultados de las entrevistas mostraron que losfundadores de las compañías Inc. normalmenteimitaron ideas ajenas a las que habían tenido imitaron ideas ajenas a las que habían tenido accesoaccesodurante su trabajo anterior.durante su trabajo anterior.

El rol de la estructura y la dinámica productiva (Silicon Valey)





empresas. PUESTA EN MARCHAPUESTA EN MARCHA

- Elaboración del Proyecto -- Elaboración del Proyecto -

Planeamiento estrategicoPlaneamiento estrategico(strategic planning)

o o Conciencia estratégica?Conciencia estratégica?

(strategic awareness)

¿Y el Plan de Negocios para que me sirve?¿Y el Plan de Negocios para que me sirve?

Un concepto importante que apuntala mucha de esta literatura es la acción racionalacción racional y la selecciones de los administradores basadas sobre el análisis lógicoanálisis lógico y la gestión de los grupos de interés. Que los administradores (y propietarios-emprendedores) no se comportan en tal forma prescriptiva, ya ha sido apuntado por un algunos escritores e investigadores (Cyert and March, 1963; Williamson, 1964). Esto ha generado un nuevo cuerpo de literatura que ha catalogado comportamientos observados antes que comportamientos observados antes que trabajar sobre lo que se piensa que debería sucedertrabajar sobre lo que se piensa que debería suceder. En realidad, formulación e implementación están entrelazados formulación e implementación están entrelazados como un proceso complejo e interactivocomo un proceso complejo e interactivo en el cual los valores de gestión, las políticas y la cultura organizacional determinan o restringen las decisiones estratégicas. (Mintzberg et al, 1995; Franklin, 2002; Connor, 2002).


empresas. PUESTA EN MARCHAPUESTA EN MARCHA

- Elaboración del Proyecto -- Elaboración del Proyecto -

El estudio de la Oficina del Censo sobre empresas estadounidenses de 1987 mostró que el 30%30% de las compañías se lanzaron con menos de 5.000 dólaresmenos de 5.000 dólares y que sólo una de cada tres tenía más de 50.000 dólares.

Si tomamos los 100 fundadores de la lista de los Inc. 500, de 1989 entrevistados por Amar Bhidé, los resultados muestran que el 26%26% empezó con menos de 5.000 dólaresmenos de 5.000 dólares de financiación inicial, y que sólo el 21% consiguió más de sólo el 21% consiguió más de 50.000 dólares50.000 dólares.

Estos datos nos llevan a la conclusión de que el capital no el capital no suele ser la limitación mas importante para la creación suele ser la limitación mas importante para la creación de empresas de alto crecimiento.de empresas de alto crecimiento.


empresas. PUESTA EN MARCHAPUESTA EN MARCHA- Acceso a recursos -- Acceso a recursos -

El mecanismo mas utilizado…

BOOTSTRAPPINGBOOTSTRAPPING



“Es una variedad de métodos ingeniosos para encontrar los recursos, maximizar su uso eficaz, y minimizar los costos explícitos asociados al uso de los mismos, ya sea si éstos se encuentran dentro del negocio, son obtenidos de otras personas, o provistos por otras compañías u organizaciones”.

Recurrir a la compra de equipos usados, alquiler o leasing, contratar personal por plazos cortos o utilizando agencias de personal temporario, recurrir a

“mano de obra no asalariada” como familiares y amigos (FFF)(FFF), pedir adelanto de clientes y/o priorizar la atención y venta a clientes que pagan a término, trabajar con mercaderías en consignación para pagarlas una vez vendidas o cobradas, dilatar el pago a proveedores, diferir el pago de los

servicios y de impuestos, etc…

Fuente: www.emprenautas.com

Algunos ejemplos:



El papel de las redes (networking)

Teoría de los seis grados de separación

Stanley Milgram, en 1967, seleccionó al azar varias personas del medio oeste estadounidense para que enviaran tarjetas postales a un extraño situado en Massachusetts, situado a varios miles de millas de distancia. La entrega de cada paquete solamente llevó, como promedio, entre cinco y siete intermediarios….

¿Cómo contribuyen entonces las redes en la gestación de nuevas

empresas?



El papel de las redes (networking)

Las redes ayudan a reproducir la vocación y el espíritu emprendedor de la comunidad local actuando como plataforma plataforma de apoyo moral y de legitimación socialde apoyo moral y de legitimación social del proyecto empresarial (Johannisson, Alexanderson, Nowicki y Senneseth, 1994), permitiendo complementar sus recursos materiales -complementar sus recursos materiales -técnicos/económicos- y de información técnicos/económicos- y de información -estratégica/técnica--estratégica/técnica- (Araujo y Easton, 1996; Johannisson y Monsted, 1997) y contribuyendo a la generación de ventajas contribuyendo a la generación de ventajas competitivas no alcanzables a nivel individualcompetitivas no alcanzables a nivel individual (Ring y Van de Ven, 1994; Ramos, 1998, Johannisson, 1993; Johannisson yMonsted,1997). La interacción entre los agentes locales favorece los procesos de aprendizajefavorece los procesos de aprendizaje basados en la experiencia y facilita la difusión y socialización del conocimiento técnico (Johannisson y Monsted,1997).

Dr. Hugo Kantis “Las redes de MIPyME y su rol en una estrategia de desarrollo empresarial: el caso de Rafaela”

• La gestión del negocio es independiente. Usualmente los administradores son también propietarios.

• El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeño grupo

• El área de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en la comunidad.

• Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local.

• El tamaño relativo es pequeño, medido en términos de volumen de ventas, empleados, u otras variables de significación.


empresas. DESARROLLO INICIALDESARROLLO INICIAL

- Gestión Inicial -- Gestión Inicial -

Caracterización del fenómeno Pyme

Las características psicológicas dominantes de los actores en las pequeñas firmas han sido repetidamente reportadas como una manifestación en si misma en un estilo de gestión distintivoestilo de gestión distintivo.

(Stanworth and Gray, 1991; Storey, 1994; Carter and Jones-Evans, 2000).

Mucha de la literatura disponible revela que este estilo de gestión este estilo de gestión es autocrático, egocéntrico, impulsivo y a menudo es autocrático, egocéntrico, impulsivo y a menudo

impredecibleimpredecible.

La estrategia y el planeamiento están limitados al corto La estrategia y el planeamiento están limitados al corto plazo y la relación con los empleados es altamente plazo y la relación con los empleados es altamente

particular, involucrando relaciones personales y altamente particular, involucrando relaciones personales y altamente idiosincrásicas.idiosincrásicas. (Scase and Goffee, 1980, 1982; Gray, 1998;

O'Gorman, 2000; Marlowe, 2000).




• Más pequeña: ”Cuando la gente empieza a no conocer a los que trabajan en el edificio, hay que fragmentarla”.

• Más plana: para reducir el tiempo que transcurre entre la detección y la solución de un problema.

• Temporal: trabaja por proyectos y por grupos. La gente tendrá que acostumbrarse a no tener un solo empleo.

• Horizontal: enfoca los problemas y las oportunidades de forma horizontal: atravesando distintas funciones, áreas, departamentos, países.

• Circular: con un ángulo de visión de 360º la capacidad de auto-organización aumenta.

• Abierta: las redes son las nuevas unidades relevantes de análisis y acción.

• Medida: el control no desaparece: se vuelve más indirecto pero igual de efectivo.

RIDDESTRALE NORDSTROM

Los siete Los siete principios de la principios de la empresa funkyempresa funky

Importancia de las PyMES




¿Y entonces? ¿Cómo se gestiona una Pyme

joven?

Unidad 2 El proceso sistémico de creación de empresas.

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