Instituto Tecnológico de saltillo

Gestión estratégicaUnidad 2

Análisis estratégico del entorno

Integrantes

Samantha Alvarado De la peña

Melanie Álvarez Hernández

Alejandra Moreno Meza

Cintya Janeth Meza Ibarra

Jorge Armando Reyna Estrada

AUDITORIA

Inspección o verificación de la contabilidad de una empresa o una entidad, realizada por un auditor con el fin de comprobar si sus cuentas reflejan el patrimonio, la situación financiera y los resultados obtenidos por dicha empresa o entidad en un determinado ejercicio.

2.1 El entorno general de la empresa

Entorno: conjunto de factores que rodean a la empresa, circunstancias que pueden afectar a su desarrollo y funcionamiento de forma compleja, ya que tanto pueden suponer ventajas como representar amenazas para la misma.

Entorno general

Todos aquellos factores externos a la empresa que tienen una influencia significativa sobre ella y que no se pueden controlar. Son variables no relacionadas con la actividad concreta de la empresa

Proceso a seguir…

a) Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa y en el sector

b) Analizar el grado y la naturaleza de la influencia ¿cómo influye?

c) Hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.

Ámbito del Entorno General

El análisis se debe realizar de acuerdo con el alcance que tiene la empresa en sus operaciones, ventas, compras:

Local, Regional, Nacional, Internacional

2.2 El análisis general del entorno de la empresa

El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve.

Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones y estratégicas. 

El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o dificultar. 

Objetivo del análisis general de la empresa

Es necesario contar con herramientas específicas orientadas a facilitar la recopilación y el análisis de la información. Estas han de ser,  precisas y simples.

Dimensiones del entorno

Entorno político legal

La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores. La regulación del mercado laboral, la legislación mercantil, administrativa, política fiscal y tributaria (impuestos).

Los factores del entorno económico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresas y viceversa. La influencia de algunos factores del entorno económico:

el crecimiento económico

 tipos de interés

los tipos de cambio

la inflación

las tasas de desempleo

el déficit público

la política fiscal y tributaria.

Entorno económico

Son especialmente importantes los siguientes aspectos: Condiciones

demográficas. aspectos

culturales. aspectos

sociológicos.

Entorno socio cultural

Entorno tecnológico

El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa. la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían.

a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa.

b)Velocidad de modificación del ambiente tecnológico. 

2.3 Técnicas y análisis del entorno

El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo.

situación

entorno

innovaciones

Tecnología

Sectorial

En general Factores económicos, políticos, socioculturales y tecnológicos que influyen de forma similar en todas las organizaciones que operan en un momento dado en un espacio económico determinado.

En General

Parte del entorno mas próxima a la actividad habitual de la empresa. Variables que afectan a una empresa o aun grupo de empresas de forma especifica y delimitada.

Pueden ser:

Previsión Estimación de la evaluacion de una variable en un horizonte temporal dado, acompañado de un cierto grado de dificultad.

Prospectiva El objetico es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos.

Análisis PEST

Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.

Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.

¿Para que sirve?

Discusión de un taller Reunión de lluvia de ideas Comprender el crecimiento del

mercado Mirar la competencia Un uso adicional se da en

ciencias más cualitativas, donde puede usarse para estudiar procesos sociales, caracterizar regiones geográficas, etc.

Factores administrativos, legales y reguladores en los que la empresa opera

asuntos ecológicos legislación actual en el mercado

local legislación futura legislación internacional procesos y entidades regulatorias políticas

Sistema económico donde se desenvuelve la empresa

situación económica local

tendencias en la economía local

economía y tendencias en otros países

impuestos específicos

estacionalidad y asuntos climáticos

ciclos del mercado

creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean la empresa

tendencias o estilo de vida

opinión y actitud del consumidor

cambios de leyes que afecten factores sociales

imagen de la marca, la tecnología y la empresa

patrones de compra del consumidor

moda y modelos a seguir

tendencias de compra

Para evitar la obsolescencia y promover la innovación (nuevos productos, nuevos procesos, etc.)

desarrollo tecnológico competidores

madurez de la tecnología

capacidad y madurez de la manufactura

asuntos de propiedad intelectual

acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes

potencial de innovación

Ventajas no requiere un mayor

nivel de formación para emplearla.

ofrece una amplia riqueza de información.

se tienen acceso a las suficientes fuentes de información,

puede hacerse en muy poco tiempo.

Si no se tiene otra información anterior es un excelente punto de partida.

Desventajas Existen algunas otras

herramientas que permiten acceder a una información y que son relativamente más simples

si no se definen claramente los objetivos no se sabe cuando parar de recoger la información

no ofrece caminos para planear estrategia.

Matriz de factores externos EFE

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización, considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.

Procedimiento…1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. El numero recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia de 5 a 20.

1

2. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0 (muy importante).

La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deberá ser de 1.0.

2

3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta: Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor (3) Una oportunidad importante (4)

3

Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable:

Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para una organización. 4

Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE:

El resultado ponderado mas alto será 4.0 y el resultado ponderado menor de 1.0.

El resultado ponderado mayor indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas.

× un resultado menor mostraría una organización que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.

Matriz EFE para la empresa avícola Pilgrim´s Pride

FACTORES EXTERNOS CLAVES PONDERACION

CLASIFICACION

PUNTUACIONES PONDERADAS

OPORTUNIDADES

1.- La demanda por el pollo aumenta un 8% anual 0.07 4 0.282.- la demanda por la comida preparada aumenta un 10% anualmente 0.08 4 0.323.- la exportación de pollo crece 12% anual 0.05 3 0.154.- la tecnología de empaque ofrece ahorros en costos del 15% anual 0.03 2 0.065.- la investigación genética permite que los pollos crezcan un 20% mas rápido 0.03 2 0.066.- el principal competidor esta a la venta por $1,000 millones 0.02 1 0.027.- el pollo cuesta un 40% menos que otros tipos de carne 0.05 3 0.158.- hay nuevos tratamientos para reducir la salmonela en los pollo 0.04 2 0.089.- las nuevas leyes respecto a los trabajadores inmigrantes ayudan a la industria 0.03 4 0.12

FACTORES EXTERNOS CLAVES PONDERACION CLASIFICACIO

N PUNTUACIONES PONDERADAS

AMENAZAS

10.-la reputación de la industria del pollo no es buena por el estado en la que se encuentra 0.05 3 0.1511.-el competidor principal aumento un 30% sus gastos de publicidad 0.06 1 0.0612.- creciente regulación gubernamental de la industria 0.04 2 0.0813.- el miedo a la salmonelosis surge con frecuencia 0.06 2 0.1214.- la industria necesita de mucha mano de obra y esta sujeta a sindicatos 0.06 4 0.2415.-las tasas de intereses aumentan 1% anualmente 0.04 2 0.0816.- las condiciones de sequia aumentan los precios de grano 0.05 2 0.117.- las principales compañías rivales están mas integradas 0.07 2 0.1418.- el problema de la inmigración ilegal es una plaga para la empresa 0.09 3 0.2719.- la industria tiene márgenes de utilidades de menos del 3% 0.08 1 0.08

TOTAL 1   2.56

PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta analítica que identifica a los competidores mas importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.

1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores mas representativos de nuestro mercado.

2. Asignar una ponderación a cada factor con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria, dónde la suma de estas ponderaciones deberá ser igual a 1.0.

0.0 sin importancia.

1.0 muy importante

3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a nuestra empresa la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito

debilidad grave.

debilidad menor.

fortaleza menor.

fortaleza importante.

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El mas alto indicara al competidor mas amenazador y el menor al mas débil

MPC para GATEWAY COMPUTER

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO GATEWAY APPLE DELL

  PONDERACION CLASIFICACION

PUNTUACION

PONDERARA

CLASIFICACION

PUNTUACION

PONDERARA

CLASIFICACION

PUNTUACION PONDERARA

Participación de mercado 0.15 3 0.45 2 0.3 4 0.6sistema de inventarios 0.08 2 0.16 2 0.16 4 0.32posicion financiera 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3calidad de productos 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24lealtad de los consumidores 0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08distribucion de ventas 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3expansión global 0.15 3 0.45 2 0.3 4 0.6estructura de la organización 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15capacidad de produccion 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12comercio electrico 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3servicio al cliente 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4precio competitivo 0.02 4 0.08 1 0.02 3 0.06experiencia administrativa 0.01 2 0.02 4 0.04 2 0.02

TOTAL 1   2.83   2.47   3.49

2.4 Análisis del entorno específico de la empresa

1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales:  La rivalidad entre los competidores lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, etc. para mejorar su posición en el sector.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores:  Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará un bajada en la rentabilidad ya que, por un lado obliga a bajar los precios y por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas de publicidad, etc.

3) Amenaza de productos sustitutivos:   La entrada de productos sustitutivos en el mercado hace que los precios bajen para hacer a los posibles competidores y por lo tanto que baje la rentabilidad. En ocasiones, empresas del sector amenazado lanzan sus propias líneas de productos sustitutivos para defenderse.

4) Poder de negociación de los proveedores:

   Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un determinado sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los distintos productos o servicios.

5) Poder negociador de los clientes:

  Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayor servicios por parte de los vendedores. Pero el poder de conseguirlo no es de igual manera en todos los sectores. Y todo ello depende de muchas cosas; si hay pocos clientes, si el producto comprado es fundamental para el cliente,  si los productos están diferenciados o si el cliente ve la posibilidad de poder fabricarse el producto.

La estructura industrial se refiere a la

composición proporcional de los elementos de

productos en diversos sectores y a su relación

de interdependecia y contrapeso, incluyendo la

relación proporcional entre la agricultura, la

industria, y los servicios y entre diversos

sectores.

La formulación de una estrategia competitiva

consiste esencialmente en relacionar una

empresa con su entorno. Aunque el entorno

relevante es muy amplio y abarca fuerzas

sociales y económicas, su aspecto fundamental

es la industria en la que una empresa compite.

2.5 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La empresa

• Debe analizar características estructurales de la industria en la que compite por que determina su capacidad para obtener beneficios

• Debe identificar sus puntos fuertes y débiles con el fin de determinar sus estrategias competitivas

El análisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores

Fuerza competitiva básica Grado de concentración Dimensión e importancia Grado de madures de la industria

Grado de concentración del

sector Industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cota alta de mercado , quedando el resto para un numero amplio de empresas (ejemplo industria automovilísticas )

Cuando existe un gran numero de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que es necesario acumular los volúmenes de venta de un grado numero de empresas para obtener una cota de mercado significativa

Fragmentados

Dimensiones importancia de la industria

La industria puede ser:

• Estratégica

• Básica

• No básica

Grado de madurez de la industriaDepende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional , así como el

tiempo de tecnología utilizada puede clasificarse de la siguiente manera:

Industria emergente o nuevas: aquellas que han surgid recientemente, su aparición se debe a una innovación tecnológica

Industria en crecimiento: se caracteriza por ver superado con éxito la primera etapa mediante la consolidación de la innovación inducida , por lo que se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria.

Industrias maduras: una vez superado la fase de crecimiento, se considera madura ya que va reduciendo la tasa de crecimiento y llegando incluso a anularse.

Industria en declive o crisis: la característica es la demanda decreciente que puede ser debida a la innovación tecnológica, cambios en gustos y necesidades etc.

2.6 Análisis de las 5 fuerzas de

Porter

Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio.

Las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Las fuerzas operan en el micro entorno de la organización y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes y obtener rentabilidad.

Poder de negociación de los compradores o clientes

Si los clientes son pocos y están bien organizados pueden ponerse de acuerdo en pagar una determinada cantidad por un producto, el precio demandado puede ser menor a de lo que la empresa está dispuesta a aceptar.

Además, si existen muchos proveedores los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen la posibilidad de cambiar de proveedor de mayor calidad.

Por esta razón las negociaciones entre clientes o compradores, se considera una amenaza.

Poder de la Negociación de Proveedores o Vendedores

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la empresa por los proveedores, este poder lo tienen debido a los materiales que proveen para elaborar los productos o para el funcionamiento y mantenimiento del equipo y maquinaria.

Amenaza de nuevos competidores entrantes

Se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos o competidores. Si una empresa entra con facilidad a un mercado, esta representa una gran amenaza.

Barreras de entrada que podrían usarse para crearle a la

organización una ventaja competitiva

Diferenciar nuestro producto

de la competencia

Inversiones

Acceso a los canales de distribución

Política gubernamental

Amenaza de Productos SustitutosExisten productos difíciles de copiar como productos de alta tecnología o farmacéuticos, estos productos pueden darse el lujo de fijar su precio, esto supone alta rentabilidad.

Por otro lado, si existen muchos productos iguales o similares en un mismo mercado, suponen por lo general baja rentabilidad.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores.

La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

2.7 Pronóstico del ambiente El pronóstico ambiental es una técnica por el que los

encargados procuren predecir las características futuras del ambiente de organización y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudarán al reparto firme con el ambiente de mañana.

Para ser verdaderamente significativos, tales análisis deben pronosticar las tendencias y los cambios futuros.

Estudio del entorno

La empresa debe prever los cambios que se avecinen o que ya estén ocurriendo en ella; concentra la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrón discernible.

Vigilancia del entorno Sirve para analizar el entorno externo de la empresa para

rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de as actividades del entorno.

Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria , así como a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales lo que incluye actividades de inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos.

Inteligencia competitiva