Unidad 2 logistica y cadenas de suministro

7/24/2019 Unidad 2 logistica y cadenas de suministro

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LOGSTICA Y CADENADE SUMINISTRO

*KARENARLETTE

CARRASCO

SANTIAGO*MARGARITAGARCA DE

JESS7 SEMESTRE

UNIDAD 2: DISEO DE CADENAS DESUMINISTRO

INSTITUTOTECNOLGICO

DEL ISTMO

. GABINO CELAYA RASGADO


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INTRODUCCINEl diseo de la cadena de

suministros es una evaluacinsustentada desde la planeacin ,estructuracin y ensamble de la mismaue involucra a proveedores,!abricantes, distribuidores y clientes, de

uienes "ay ue tener un plan devi#ilancia, porue de ellos depender$ elbuen !uncionamiento de la cadena desuministros%

Ima#inemos ue un eslabn de la

cadena de&ara de !uncionaradecuadamente, romper'a totalmente larelacin entre cliente(proveedorde&ando daos e insatis!acciones enambas partes) por ello es importanteestar in!ormado sobre como !unciona y

como podr'a !uncionar con m$se!iciencia la cadena de suministros%


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*ara poder disear de me&or manera la cadena desuministros vale la pena mencionar el ob&etivo importanteen todo esto+ el cliente, ya ue es el elemento principal aconsiderar, pues sin el, absolutamente nada tendr'asentido, todo lo ue la empresa "ace en primera instanciadebe ser para satis!acer al cliente%

De a"' la importancia de disear una buena cadena de

suministro%


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-U. E/ 01 C1DEN1 DE /U2INI/TRO3Es el con&unto de empresas inte#radas por

proveedores, !abricantes, distribuidores y vendedores4mayoristas o minoristas5 coordinados e!icientemente pormedio de relaciones de colaboracin para colocar losreuerimientos de insumos o productos en cada eslabnde la cadena en el tiempo preciso al menor costo,

buscando el mayor impacto en las cadenas de valor de losinte#rantes con el propsito de satis!acer losreuerimientos de los consumidores !inales%


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DI/E6O DE 01 C1DEN1 DE /U2INI/TROEl 78ito de cualuier cadena depende de la capacidad de

redisear procesos para me&orar la productividad, controlar suscostos y reducir sus tiempos de e&ecucin% 0os procesos deben seranali9ados y diseados no solo mirando como inte#rar susactividades para a#re#ar valor sino, lo mas importante, como serelaciona e!ectivamente con el proceso anterior y con el procesosi#uiente de tal !orma ue contribuya a la me&ora de la relacincosto:servicio de toda la cadena%


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METODOLOGA: Es un proceso l#ico para tomar cada una de lasdecisiones en toda la cadena lo#'stica de operaciones 4capacidad,tipos de procesos, locali9acin de instalaciones, nivel deautomati9acin, comprar, subcontratar, plani!icacin, calidad, control,

incentivo, or#ani9acin, punto de inventario, punto de incentivos,punto de automati9acin de los productos, punto de penetracin delos pedidos, entre otros5%

DISEO: Del italiano disegno, la palabra diseose re!iere aun boceto, bosquejoo esquemaue se reali9a, ya seamentalmente o en un soporte material, antes de concretar laproduccin de al#o% El t7rmino tambi7n se emplea para re!erirse a

la apariencia de ciertos productos en cuanto a sus l'neas, !orma y!uncionalidades


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!" METODOLOGA #A$A EL DISEO DE%ADE&AS DE S'MI&IST$O!

Dise! "# $%e# %e s"&i#is'!(s !e)"ie!eEstablecer vnculosestrechos decolaboracin entre lase!"resas "artici"antesen la cadena desu!inistros# tantounidades de ne$ocios"ro"ias co!o e%ternas&

To!ar decisiones 'uetienen 'ue ver con laseleccin del n(!ero )la ubicacin deinstalaciones# losal!acenes ) otrosnodos o eslabones de lacadena de su!inistros&


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#$EG'&TAS ()SI%AS #A$A EL DISEO DE '&A%ADE&A DE S'MI&IST$OS

;% Dnde deben ubicarse las instalaciones de manu!acturay cu$les productos deben !abricar3

% Cu$les l'neas de productos deben producirse oalmacenarse en cada instalacin o almac7n3

?% Cu$l es la !uncin de los centros de distribucinmaestros o re#ionales en relacin con los almaceneslocales3

@% -u7 canales de contratacin y mercadotecnia debenutili9arse para obtener materias primas y atender losmercados3

A% Cu$les proveedores de servicios y u7 servicios devalor a#re#ado deben emplearse para cumplir los

reuerimientos del mercado3


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Es importante utili9ar los si#uientes cuatro criteriospara #uiar y disear cadenas de suministrocompetitivas) esto su#iere tener en cuenta a la ve9 loscuatro !lu&os 4materiales, in!ormacin, dinero ydecisiones5 ue aparecen inmersos en las cadenas+

METODOLOGA #A$A EL DISEO DE %ADE&ASDE S'MI&IST$O* (ASADO E& + %$ITE$IOS!


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CU1TRO CRITERIO/ *1R1 DI/E61R UN1 C1DEN1DE /U2INI/TRO CO2*ETITIB1

"! Identi,ique -as m.tricas /ritmos o medidas0 de -a cadenade suministro que sean esencia-es para -a empresa!

Estas m7tricas est$n relacionadas con el rendimiento empresarial%

#recisi1n de -a pre2isi1n de -a demanda: Esta m7trica midela di!erencia entre la demanda prevista y los pedidos reales%

ndice de pedidos per,ectos: Un pedido per!ecto estacompleto, es e8acto, lle#a a tiempo y esta intacto% Esta m7tricaindica en u7 medida la compa'a e&ecuta los pedidos de maneramas e!ica9 en comparacin a las m7tricas como el de la velocidadde reposicin%


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Tiempo de cic-o de e,ecti2o a e,ecti2o: 27tricas ueabarca d'as por pa#ar y d'as de ventas pendientes y ue

mide el tiempo entre lo ue se #asta de e!ectivo comprandobienes o materiales y los pa#os ue recibe de los clientes%

2ientras mas corto sea el tiempo de recuperacin de lainversin ser$ me&or para el empresario%

0a velocidad con la ue la materia prima se convierte endinero%

%ostos de administraci1n de -a cadena de suministro:Esta m7trica anali9a los costos operativos asociados con lacompra directa, !abricacin, almacenamiento, transporte yservicio al cliente% Estas son medidas importantes dee!ectividad y e!iciencia internas% Todos los #astos ue setienen ue pa#ar para llevar acabo la cadena de suministro%


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! Desarro--e e imp-emente re,erencias internas 3 e4ternas%

/e necesita l'neas de bases con las cuales comparar las m7tricas para

conocer si se est$ a la altura de la competencia y si el rendimiento me&ora oempeora%

2ientras las consultor'as o!recen datos re!erenciales a tari!as considerables,se puede disponer de in!ormacin til de !uentes m$s econmicas+

El conse&o de cadenas de suministros 4/CC5 por sus si#las en in#les, es unor#anismo #lobal sin !ines de lucro, cuyo marco terico , metodolo#'a deme&ora, certi!icacin y evaluacin comparativa esta en!ocada a me&orar las"erramientas de los miembros ayudando a me&orar y acelerar el rendimientode la cadena de suministros% Fundada en ;GG@, el /CC es una asociacin#lobal e independiente, inte#rada por m$s de ;%HHH or#ani9acionesactualmente) interesadas en me&orar sus sistemas y pr$cticas de #estin dela cadena de suministros%

Con sede central en as"in#ton, tiene dele#aciones propias en Europa

4Jruselas5, 1ustralia y Nueva Kelanda, Jrasil, C"ina, Lapn, /ud$!rica y/udeste 1si$tico%

El Conse&o de Cadenas de /uministros 4/upply C"ain Council5 desarroll elconocido modelo de re!erencia de operaciones de la cadena de suministro4/COR5, un est$ndar entre sectores diseado para documentar, me&orar ycompartir las pr$cticas de la cadena de suministro%


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5! %on,i6urar -os procesos empresaria-es en -a super2isi1n de -acadena de suministros!

Establecer procesos ue capturen las medidas a trav7s de lasoperaciones, se necesita de euipos inte#rados por miembrosespeciali9ados en di!erentes $reas cuyo papel sea conse#uir y compartirdatos relevantes%

1 continuacin, ase#urarse de ue la in!ormacin lle#a al personaladecuado, especialmente a los directivos de operaciones y !inancierosue miden el rendimiento de toda la compa'a%


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+! %.ntrese en -os resu-tados!

Recuerde ue el "ec"o de medir no si#ni!ica

necesariamente ue est7 alcan9ando los ob&etivos% 0osresultados deben estar alineados a los ob&etivos corporativospara reducir costos, aumentar las ventas o me&orar lasatis!accin al cliente%

La identi,icaci1n e imp-ementaci1n de -as m.tricas* -asre,erencias 3 -os procesos* nos permiten tras,ormar -a

super2isi1n de -a cadena de suministro en una mejoraempresaria-7 estos deben ser -os objeti2os de tododirecti2o de -a cadena de suministros! Entonces estar$evaluando verdaderamente las prioridades%


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%O&ST$'I$ '&A I&8$AEST$'%T'$A %OM#ETITI9A

0a palabra in!raestructura dentro de la cadena de suministro si#ni!ica+

#rocesos de &e6ocios, ue se de!ine como+ mane&o de la demanda,entre#as, manu!actura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pa#ary cuentas por cobrar%

*or lo tanto, %1mo ;acer que estos procesos sean competiti2osen,oc


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!! $EI&GE&IE$A > LOGSTI%A Rein#enier'a es la revisin !undamental y el rediseo radical

de procesos para alcan9ar me&oras espectaculares en medidas

criticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,servicio y rapide9

Rein#enier'a si#ni!ica volver a empe9ar arrancando de nuevo+ noes "acer m$s con menos, es con menos o!recer m$s al cliente% Elob&etivo es "acer lo ue ya estamos "aciendo, pero "acerlo me&or,traba&ar m$s inteli#entemente%

4CM1/E, Ric"ard J%,Et% 1l%, 1dministracin de la produccin y Operacionespara una Benta&a Competitiva5

0a rein#enier'a es un en!oue para planear y controlar elcambio% 0a rein#enier'a de ne#ocios si#ni!ica redisear losprocesos de ne#ocios y lue#o implementarlos% /i "a determinado

con anticipacin el reposicionamiento, la rein#enier'a tendr$preparado el con&unto de sus metas y su ambiente%

Daniel 2orris, Loel Jrandon 2c ra Mill%, Rein#enier'a, cmo aplicarla con78ito a los ne#ocios%


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Rein#enier'a como el acto de volver a pensar en los !undamentos y elrediseo radical de los procesos de ne#ocios, con el !in de lo#rar me&orasconsiderables en las medidas cr'ticas contempor$neas del desempeo, comocosto, calidad, servicio y rapide9

2% Mammer y L% C"ampy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Nueva PorQ, MarperJusiness, ;GG=, p% =H%


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REINENIER1Es la revisin fundamental y el rediseoradical de procesos para alcanzar meoras!

FUND12ENT10+E8aminar las re#las,

t$cticas y los supuestosen ue descansa elmane&o de sus ne#ocios%

R1DIC10+/i#ni!ica lle#ar "asta la

ra'9 de las cosas,redisear o reinventar elne#ocio%

E/*ECT1CU01R+No es cuestin de "acerme&oras mar#inales o

increm7ntales sino darsaltos #i#antescos enrendimiento%

*ROCE/O+Un con&unto deactividades y crea un

producto de valor para elcliente%


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8'E$?AS @'E &OS O(LIGA& A $E%'$$I$ A LA $EI&GE&IE$A

"! %LIE&TES

Est$n en posicin venta&osa, en parte por el acceso a mayorin!ormacin%

No son con!ormistas%

/on de car$cter trascendental%

! %OM#ETE&%IA Evoluciona%

Es consecuencia de la #lobali9acin%

5! %AM(IO!

Es constante %

En presencia de la tecnolo#'a%


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%')&DO SE A#LI%A LA $EI&GE&IE$A=

Cuando el rendimiento de laor#ani9acin est$ por detr$s dela competencia%

Cuando la or#ani9acin est$ encrisis+ como la ca'da en elmercado%

Cuando las condiciones delmercado cambian+ como pore&emplo la tecnolo#'a%

Cuando se uiere obtener unaposicin de l'der del mercado%

Cuando "ay ue responder auna competencia a#resiva%

Cuando la empresa es l'der ysabe ue debe se#uir me&orandopara mantener el lidera9#o%


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*OR -U. 01/ OR1NIK1CIONE/ RECURREN 1 01REINENIER13

El motivo por el cual las or#ani9aciones est$n recurriendo a larein#enier'a actualmente esta !undamentada en su deseo de

anticipacin, si al#o pueden anticipar del !uturo en relacin con la7poca actual es la necesidad de disponer de la capacidad deinnovacin%

0as #randes or#ani9aciones est$n dadas a las trans!ormacionesde sus proveedores y al cambio pro!undo de sus procedimientosconscientes de la importancia ue tiene "oy en d'a la Calidad del/ervicio, basada en los tiempos de respuesta y en la atencin directaal cliente, acciones ue permitir$n incrementar la !ortale9acompetitiva en el !uturo%


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#$I&%I#IOS DE LA $EI&GE&IE$A0a rein#enier'a se re!iere a lo#rar un me&oramiento si#ni!icativo en los procesos de manera

ue se cumpla con los reuerimientos contempor$neos del cliente en lo ue concierne a

calidad, rapide9, innovacin, a&uste a sus necesidades y servicio% Mammer propone siete

principios o re#las para la rein#enier'a y la inte#racin%

$e6-a "! Or6aniarse por resu-tados*no por tareas: Barias tareas

especiali9adas, desempeadas antes pordi!erentes personas, se deben combinaren una sola labor% Ese traba&o lo puededesempear un traba&ador de casoindividual o un euipo de caso% 0a nuevaactividad creada debe incluir todos lospasos en un proceso ue #enere un

resultado bien de!inido% 0a or#ani9acinpor resultados elimina la necesidad dedele#ar, lo ue resulta en rapide9,productividad y actitud de respuesta "aciael cliente) asimismo, le proporciona unsolo punto de contacto e8perto%


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$e6-a 5! %ombinar e- trabajo de procesamiento de -ain,ormaci1n con e- trabajo rea- queproduce -a in,ormaci1n!Esto uiere decir ue las personas ue recopilan lain!ormacin tambi7ndeben ser responsables de su procesamiento% Eso reducela necesidad de ue otro #rupo

concilie y procese esa in!ormacin, as' como, en #ranmedida, los errores al disminuir el nmerode puntos de contacto e8ternos para un proceso% Une&emplo de un caso as' es el departamentocomn de cuentas por pa#ar ue concilia las rdenes decompra, y recibe noti!icaciones y!acturas del proveedor% 1l eliminar la necesidad de !acturasal procesar las rdenes y recibir lain!ormacin en l'nea, es innecesaria #ran parte del traba&o

en la !uncin tradicional de cuentaspor pa#ar%

$e6-a ! Bacer que quienes uti-ian e-resu-tado de- proceso desempeen e-proceso!En otras palabras, el traba&o se debe llevar acabo en donde sea m$s prudente "acerlo% Estopermite ue las personas m$s cercanas alproceso desempeen realmente el traba&o, lo

ue cambia la labor tanto dentro como !uera dela empresa% *or e&emplo, los empleados seencar#an de una parte de sus propias comprassin pasar por el departamento de aduisiciones,los clientes e!ectan ellos mismos al#unasreparaciones sencillas y se pide a losproveedores ue administren el inventario depie9as% El traba&o reubicado de esta maneraelimina la necesidad de coordinar a losencar#ados y los usuarios del proceso%


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$e6-a +! Tratar -os recursos 6eo6r


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$e6-a ! Situar -a toma de decisiones en donde sedesempea e- trabajo e inc-uir e- contro- en e-proceso!0a toma de decisiones debeser parte del traba&o desempeado% Moy d'a esto esposible con una !orma de traba&o m$s educada yconocedora, adem$s de la tecnolo#'a para ayudar en lasdecisiones% 0os controles a"ora !orman parte delproceso% 0a compresin vertical ue resulta produceor#ani9aciones m$s planas y con m$s capacidad derespuesta%

$e6-a ! %apturar -ain,ormaci1n una so-a 2e* en -a,uente!0a in!ormacin se debe recopilar y

capturar en el sistema dein!ormacin en l'nea de lacompa'a solo una ve9, en dondese cre% Este en!oueevita in#resos de datos errneos ycostosos rein#resos%


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$ein6enierFa Lo6Fstica

Boltear la p$#ina anterior e iniciar unaen blanco%

2$8ima velocidad en !lu&o de producto

1nali9a el proceso, lo observa completo desde ue

se reciben los primeros insumos "asta una salidaue, por principio b$sico, debe tener valor para elcliente

0a lo#'stica cubre b$sicamente el !lu&o de materiales

4lo plani!ica, lo or#ani9a, lo pro#rama, lo e&ecuta, locontrola, y lo me&ora5, y para ello utili9a los recursos"umanos ue necesita, el dinero ue reuiere, y lain!ormacin necesaria para el control y la toma dedecisiones e!icaces%

Determina primero u7 debe "acerse y cmo debe"acerse% /e olvida por completo de lo ue es y seconcentra en lo ue debe ser

2'nimo costos operacionales

Es lle#ar "asta la ra'9 de las sino abandonar lovie&o) descartar todaslas estructuras e8istentes y crear nuevas !ormas dereali9ar el traba&o%

0os seiscorrectosde la lo#'stica0os productos CORRECTO/ en cantidadesCORRECT1/, en condicin CORRECT1 entre#ados%%%en el lu#ar CORRECTO en el momento CORRECTOal costo CORRECTO%

Implica borrar todo lo pasado y empe9ar de nuevo

El proceso de rein#enier'a cambia las pre#untascmo, cu$ndo, dnde y con ui7n3 y antepone lapre#unta *or u73 1u' se cambia radicalmentela pre#unta Cmo podemos me&orar lo ue yaestamos "aciendo3 por 0o ue estamos "aciendo, es lo correcto3

Dnde3 S en el lu#ar esperadoCu$ndo3(S en el momento indicado/uministrar adecuadamente y oportunamentelos productos ue reuiere al cliente


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'n p-an de producci1n es una especi,icaci1ncomp-eta de -a cantidad de artFcu-os* pro6ramar -a,abricaci1n de artFcu-os sin demora* se6n ,ec;as deentre6a acordadas7 para e2itar sobrecar6ar o tenermu3 poca car6a de -os medios de producci1n7 3 parauti-iar -a capacidad e,icientemente 3 obtener bajoscostos de producci1n!

!'es e# +s )"e se %es$(&,(#e "# ,+# %e,!(%"$$i-#: LANEACIN AGREGADA DE

RODUCCIN

MS

MR MR II

ER

DR

!5 #LA&EA%IO& DE $E@'E$IMIE&TOS DE LOS $E%'$SOS


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PLANEACIN AGREGADA DE PRODUCCIN:

Aborda la determinacin de la fuerza laboral la cantidad de !roduccinlo" ni#ele" de in#entario $ la ca!acidad e%terna con el ob&eti#o de"ati"facer lo" re'uerimiento" !ara un (orizonte de !lanificacin de medio!lazo )* a +, me"e"-.

Re'uerimiento de !roduccin:

Pron"tico de la demanda: m/todo" cualitati#o": consulta a la fuerza de ventas, jurado de opinin

ejecutiva, mtodo Delphi, analogas de ciclo de vida y la investigacin de

mercado.

0/todo" cuantitati#o": enfoque simple, promedio mvil, promedio mvilponderado, suavizamiento exponencial, suavizamiento exponencial con

tendencia, relaciones causales y regresin lineal simple.

Admini"tracin de in#entario"Admini"tracin de almacene"


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PLANEACIN DE LO1 RE2UERI0IEN3O1 DE 0A3ERIALE1

PROGRA0A 0AE13RO DEPRODUCCIN 40P15:

s un plan detallado de produccin,

que nos dice en !ase a los pedidos de

los clientes y los pronsticos de

demanda, qu productos finales hayque fa!ricar y en qu plazos de!e

tenerse terminado "corto plazo#.

l cual contiene las cantidades y

fechas en que han de estar disponi!les

los productos de la planta que est$n

sometidos a demanda externa

"productos finales fundamentalmente y,

posi!lemente, piezas de repuesto#.


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PLANI6ICACIN DERE2UERI0IEN3O1 DE0A3ERIALE1 40RP5

%ermite una detallada investigacin

de todas las necesidades de los

materiales para la fa!ricacin de un

producto.

&efacciones

'ateria prima

'ateriales

(onsiste en controlar y coordinar

las necesidades de materias primas

en funcin al programa maestro deproduccin y del tiempo de entrega.

)u, (u$nto y cu$ndo pedir.


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ROGRAMA

MAESTRO DEROGRAMAMAESTRO DERODUCCINRODUCCIN

ORDENES DE LOSCLIENTES

RONOSTCO DELA DEMANDA

LISTA DEMATERIALES

REGISTRO DEINENTARIOSMR

ORDENES DE

COMRA

ORDENES DE

TRABAJO

LANES DE

MATERIALES

Es)"e& ,! + ,+#e$i-# %e !e)"e!i&ie#'(s %e &'e!i+es


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PLANEACIN DE LO1 RECUR1O1 DE 0ANU6AC3URA40RP II5

*istema integrado de informacin que va m$s all$ que el '&% +,

ya que coordina

las ventas

recursos humanos

materiales

maquinaria compras

finanzas

ingeniera

-porta un conjunto de soluciones que proporciona un completo

sistema para la planificacin de las necesidades de recursosproductivos, que cu!re tanto el flujo de materiales, como la

gestin de cualquier recurso, que participe en el proceso

productivo.

H


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!5 #LA&EA%IH& DE LOS $E%'$SOS DE LAEM#$ESA

El nombre corto se deriva de las si#las en in#les ER*, EnterpriseResource *lannin#, traducido al espaol+ *laneacin de losRecursos de la Empresa%

Es un sistema uebusca satis!acer lasdemandas de#estin empresarial,basado en elconcepto de unasolucin uepermita a lasempresas uni!icar

di!erentes $reas4departamentos5 deproductividad%


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0as soluciones ER*, est$n diseadas para automati9ar la mayor'a de los procesos

b$sicos de una or#ani9acin, desde la #estin !inanciera, "asta el

almacenamiento, compras, recursos "umanos, lo#'stica, etc%, contando ue

tradicionalmente en una or#ani9acin e8isten varios tipos de so!tare opauetes individuales ue reali9an di!erentes !unciones y tareas por separado%

%aracterFsticas de -os E$#Jases de datos Centrali9ada%

0os componentes del ER* interactan entre si consolidando todas lasoperaciones%

En un sistema ER* los datos se in#resan solo una ve9 y deben ser consistentescompletos y comunes%

0as empresas deben modi!icar al#unos de los procesos para alimentarlos con

los del sistema ER*Incluyen un con&unto de aplicaciones ER* o mdulos

T'picamente "ay un so!tare para cada unidad !uncional

0a tendencia actual es o!recer aplicaciones especiali9adas para determinadasindustrias


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Un siste!a de "lani*cacin de recursos de una e!"resa #cuando sea"lica en la +or!a correcta# conecta todas las ,reas del ne$ocio& El,rea de !anu+actura se entera de los nuevos "edidos tan "rontoco!o se re$istran en el siste!a- la de ventas conoce la situacine%acta del "edido de un cliente- la de co!"ras sabe al !inuto lo'ue necesita !anu+actura ) el siste!a contable se actuali.a a!edida 'ue ocurren todas las o"eraciones "ertinentes&


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*rincipales empresas de desarrollo de so!tare de plani!icacin derecursos empresariales

SA# AG , empresa alemana, es la l'der mundial ue o!rece so!tare ER* % /u productoprincipal se conoce como R:=% El so!tare est$ diseado para operar en una

con!i#uracin de tres "ileras de cliente:servidor%

el aspecto !undamental del sistema es una red de alta velocidad de servidores de basede datos% Esos servidores de base de datos son computadoras especiales diseadaspara mane&ar en !orma e!iciente una considerable base de datos de in!ormacin%


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0as aplicaciones est$n totalmente inte#radas, de manera ue los datos se comparten entretodas las aplicaciones% *or e&emplo, si un empleado introduce una operacin en el mdulode Bentas y Distribucin, la operacin se ve de inmediato en Cuentas por *a#ar en elmdulo de Contabilidad Financiera y en 1dministracin del Inventario en el mdulo de1dministracin de 2ateriales% El mdulo de 2anu!actura y 0o#'stica tiene aplicaciones ue

respaldan virtualmente todos los temas mencionados en este libro%ran parte del 78ito del producto se debe a la amplia cobertura de aplicaciones dene#ocios%En cierto sentido, /1* cambi el aspecto de la tecnolo#'a de la in!ormacin% 1"ora se tienensistemas de inte#racin de toda la empresa en los ue solo se soaba "ace unos aos% 0asempresas pueden considerar la automati9acin de sus procesos de ne#ocios b$sicos comosi !uera un servicio pblico, como electricidad o a#ua% /e conectan y vuelven al ne#ociodesa!iante real ue

tienen entre manos%


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BENT1L1/ DE UN ER*

1umento de productividad de la planta one#ocio, esto incluye el incremento en ventaspor tiempo de respuesta a clientes, yconocimiento de la demanda%

Reduccin de inventarios, comprar slo lonecesario, buscando niveles ptimos demateriales para la operacin de la empresa%

0as transacciones reuieren de menor

tiempo, estandari9a, simpli!ica y acelera losprocesos de la empresa, reduciendo costos%

El departamento !inanciero puede invertirm$s tiempo reali9ando traba&o con mayorvalor a#re#ado, inte#ra y permite acceso a lain!ormacin !inanciera en el tiempo%

0os e&ecutivos uienes toman las decisionesson capaces de prestar mayor atencina otros aspectos !inancieros ue sur&an encualuier lu#ar ue se presente al#unanecesidad%


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!+ T%&I%AS > EST$ATEGIAS DE %OM#$AS

0a !uncin compras se ocupa de la administracin del proceso de

aduisicin, lo cual implica decidir u7 suministros se usar$n, ne#ociarcontratos y averi#uar cu$ndo es conveniente comprar en la misma localidad%0as compras deben satis!acer las necesidades de suministro a lar#o pla9o de laempresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de bienesy servicios%

Esta tarea reviste importancia crucial para cualuier or#ani9acin, ya setrate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un !abricante% El

rendimiento de las cadenas de suministro internas y e8ternas depende del#rado en ue se realice con e!iciencia la tarea descrita%


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EL #$O%ESO DE AD@'ISI%IH&C"M#RE$%E C&$C" #A'"' B('&C"':

#aso "!J$econocer -a necesidad de comprar% El proceso comien9a cuando el

departamento de compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios e8ternos%0a solicitud 4llamada reuisicin de compra incluye la descripcin del art'culo, lacantidad y calidad reueridas y la !ec"a de entre#a deseada5% En una empresamanu!acturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento decontrol de produccin la autori9acin para comprar%

#aso !JSe-eccionar pro2eedores% Este paso implica identi!icar proveedores capacesde suministrar los art'culos, a#rupar los elementos ue puedan ser proporcionados porel mismo proveedor, solicitar licitaciones para los art'culos reueridos, evaluar lascoti9aciones en !uncin de criterios mltiples y seleccionar !inalmente a un proveedor%Cuando se "a celebrado con anterioridad un contrato a lar#o pla9o para el suministrode un art'culo, este paso ya no es necesario%

&-/0*+, 1ee /. -dministracin de 2peraciones strategia y -n$lisis3 %$g.456.


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#aso 5!JBacer e- pedido! El procedimiento de colocar un pedido puede ser comple&o ylento, como cuando se trata de art'culos caros y ue se compran una sola ve9, o bien, tansencillo como una llamada tele!nica cuando se trata de art'culos est$ndar ue se pidenen !orma "abitual al mismo proveedor% En al#unas situaciones de alta utili9acin, elproveedor reali9a embarues cada d'a, o incluso cada turno, sin ue se le ten#an ueenviar rdenes de compra% En la actualidad, muc"as empresas est$n enla9adas porcomputadora con sus proveedores, lo cual simpli!ica an m$s el proceso de "acer pedidos%

#aso +!JSe6uir e- rastro de- pedido! Este procedimiento incluye el se#uimiento"abitual de los pedidos con el !in de evitar retrasos en la entre#a o desviaciones conrespecto a las cantidades solicitadas en cada pedido% 0os proveedores son contactadospor carta, !a8, tel7!ono o correo electrnico% El se#uimiento reviste una importanciaespecial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los pro#ramas de

produccin o implicar la p7rdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas !uturas%


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/ #aso C!J$ecibir e- pedido! Con !recuencia, los embarues ue lle#an tienenue revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando noti!icaciones acompras, a la unidad ue "i9o la reuisicin de compra, a control de inventariosy a contabilidad% /i el embarue no "a lle#ado en condiciones satis!actorias,

compras tendr$ ue decidir si es preciso devolverlo al proveedor% 0os re#istrossobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los re!erentes aprecios, deber$n ser actuali9ados como parte de la evaluacin de losproveedores% Compras tiene ue estar en estrec"a coordinacin concontabilidad para ase#urarse de ue a los proveedores se les pa#ue correcta ypuntualmente%

*RINCI*10E/ FUNCIONE/ T*IC1/ DE CO2*R1/


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*RINCI*10E/ FUNCIONE/ T*IC1/ DE CO2*R1/+

//eleccin de proveedor +

*recio

Calidad

Entre#a puntual

2e&or servicio al cliente y reduccin de inventarios

/Certi!icacin de proveedor

Comprueba de capacidad del proveedor

CostoCalidad

Entre#a

Fle8ibilidad

//olicitar compras/Comprar


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Dentro de la aduisicin de bienesintervienen al#unos departamentos o$reas !uncionales tales como+

RecepcinCr7dito y Cobran9asCaa)#agadur*aConta+ilidadFinancieroContralor'aCompras


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6i7ura ++. %roceso de adquisicin de entrada de material.


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Instrumentos b


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Los pedidos de compra: /on losinstrumentos de compra m$simportantes) son la base de la autoridaddada a los proveedores para producirlos bienes y servicios, y representan laobli#acin del comprador de pa#ar losart'culos% E8iste un compromiso le#aldel comprador cuando se emite unpedido de compra en respuesta a lacoti9acin de un proveedor) cuando seemite en ausencia de una solicitud decoti9acin, e8iste compromiso le#alcuando el proveedor acusa recibo deaceptacin de su pedido%

Las requisiciones de compra: Estas seori#inan en el departamento ue utili9ar$los materiales% 1utori9an las compras aaduirir, los bienes y servicios% *or lo#eneral, las reuisiciones incluyen laidenti!icacin de lo ue se debe comprar, lacantidad, la !ec"a de entre#a o pro#rama de

entre#a solicitado, cuenta a la ue se va acar#ar el costo de la compra, lu#ar dondedeben entre#arse los bienes o servicioscomprados y la aprobacin del #erente conautoridad para aprobar la compra%


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!C! MEDI%IH& DEL DESEM#EO DE LA %ADE&A

Resulta de #ran importancia asentar ue la evaluacin de lacompetitividad y el desempeo de la cadena de suministro, debe

incluir las !ases ue involucran tanto a proveedores como aclientes, debido a la in!luencia ue e&ercen sobre el desempeo dela compa'a% *or e&emplo, las ine!iciencias ue los proveedorespresenten en sus actividades se ver$n re!le&adas en lassubsi#uientes etapas de produccin) asimismo, cualuierine!iciencia en la satis!accin del cliente puede ser percibidas por

este, como una disminucin de valor del producto comerciali9ado%


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Es importante destacarue, la evaluacin de la

capacidad competitiva y eldesempeo de una empresa,es una parte !undamental deldesarrollo y crecimiento de lasactividades comerciales%Con!orme el desempeo

e!iciente y e!ectivo de unne#ocio se vuelve mas criticopara el 78ito 4o supervivencia5de toda or#ani9acin, lasaplicaciones para medir eldesempeo y la competitividad

se convierten en un armaestrat7#ica% No se debe olvidarue la competencia ya no sepresenta entre empresas, sinoentre cadenas%


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En este sentido, la evaluacin de una cadena desuministro, debe #aranti9ar el crecimiento sustentable nosolo de una empresa sino de la cadena entera y de cadauno de sus eslabones% No se debe pasar por alto ue la!uer9a de la cadena est$ determinada por el eslabn masd7bil


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El dia#nstico de una cadena de suministro desde lue#o,debe reali9arse por medio de un an$lisis del desempeo de7sta, utili9ando t7cnicas de evaluacin ue incluya, no solovariables cuantitativas, sino tambi7n cualitativas, apoyadasen el uso de indicadores ue permitan cuanti!icar lae!iciencia y calidad de las actividades y procesos de lascompa'as ue !orman la cadena% *ara e8plicar la situacincompetitiva de una cadena de suministro, es importante

destacar ue no solo es necesario conocer las medidas dedesempeo al interior de la misma sino compararlas con losest$ndares del mercado y principalmente con las cadenasde los competidores%

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NECE/ID1DE/ DE 2EDIR E0 DE/E2*E6ODE 01 C1DEN1 DE /U2INI/TRO

Considerando ue la cadena de suministro buscasatis!acer las necesidades del consumidor al menor costoposible, sur#e la obli#acin de conocer con mayor detalle

la evaluacin de su desempeo%0as mediciones son necesarias para probar y revelar laviabilidad de la estrate#ia, sin la cual una clara direccinpara me&orar y alcan9ar las metas podr'a ser insu!iciente!


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/ Identi!icacin de los !actores cr'ticos de 78ito%

/ Fomentar una pol'tica de me&ora continua, subrayandoy destacando, los ob&etivos por alcan9ar, identi!icando losresultados ptimos%

/ *ermitir a las empresas de una cadena de suministroue comprendan me&or, cmo sus tareas individuales

contribuyen a conse#uir los ob&etivos estrat7#icos delsistema%


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C01/IFIC1CIN DE 01/ 2EDID1/ DE

DE/E2*E6O.

El tipo de mediciones ue permiten evaluar el desempeo #eneralde las empresas, t'picamente se clasi!ican en dos #rupos+ !inancieros yno !inancieros% El primero comprende los indicadores de!inidos a partirde relaciones econmico(!inancieras, mientras ue el se#undo,

considera los indicadores ue se re!iere mas a aspectos de car$cteroperativo%

0a medicin del desempeo !inanciero es mas importante para latoma de decisiones estrat7#icas y las mediciones no !inancieras4operativas5 es m$s importante para el control diario de las operacionesde !abricacin y distribucin%

UBICACIN DE LOS INDICADORES DE DESEMEO DE LACADENA DE SUMINISTRO


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/ses %e + $%e# %es"&i#is'!(

I#%i$%(!es

0ese!"e1o de la "laneacin 2iclo de tie!"o "ara desarrollo del "roducto& M3todo de rece"cin del "edido& Tie!"o total del ciclo de entre$a& Se$ui!iento de la tra)ectoria del "edido& 2iclo de 4u5o de dinero&

0ese!"e1o del a"rovisiona!iento& 6ivel de interca!bio cliente"roveedor& 8niciativas de ahorro de costos del cliente ) el "roveedor& E%tensin de la coo"eracin !utua "ara la !e5ora& Grado de co!"ro!iso del "roveedor e in4uencia en las

decisiones& Grado de asistencia !utua "ara la solucin de"roble!as&

0ese!"e1o de la "roduccin 0iversidad de "roductos ) servicios& Grado de utili.acin de la ca"acidad instalada& E*ciencia de las t3cnicas de "ro$ra!acin& 2ostos de !anu+actura& 6ivel de inventarios&

0ese!"e1o de la distribucin& Tie!"o del ciclo de entre$a& Entre$a a tie!"o& 6u!ero de entre$as "er+ectas& 9le%ibilidad "ara entre$as al cliente 2osto total de distribucin&

6ivel de servicio& 9le%ibilidad& Tie!"o de res"uesta a re'ueri!ientos de in+or!acin& 6ivel de servicio co!"arado con la co!"etencia& Perce"cin del servicio "or "arte del cliente&

CADENA DE SUMINISTRO


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INDICADORES DE DESARROLLO DE RODUCTOS

i#%i$%(! M0'(%( %e $1+$"+(

Relacin de "roductos a1adidos 6u!ero de "roductos a1adidos % :;;< nu!erode "roductos e%istentes al inicio del "eriodo

Relacin de "roductos su"ri!idos 6u!ero de "roductos su"ri!idos % :;;olu!en "or !odo ?car$a@ >olu!en "or !odo de trans"orte % :;;

Unidad 2 logistica y cadenas de suministro

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