Gestión de la Productividad

Unidad 2 OEE y Costos de la Calidad

1

Unidad 2 OEE y Costos de la Calidad

Contenido

1. OEE (Eficiencia Global de Equipos)2. Costos de la Calidad

Lectura obligada:Lectura optativa:

2

3

1. OEE (Overall Equipment Effectiveness)

El OEE (Eficiencia global de equipos) es un indicador que le permite monitorizar elcomportamiento de un equipo de producción de forma simultanea bajo distintos puntosde vista. Puede aplicarse tanto a máquinas individuales como a líneas o áreas deproducción.

Este indicador se expresa en un valor porcentual y es producto de otros tresindicadores:•Disponibilidad: es el cociente entre el tiempo de producción real y el tiempocalendario de producción, durante un determinado periodo. Las averías y los parosreducen el tiempo de producción.•Rendimiento: es el cociente entre las unidades reales producidas por un equipo y lasunidades teóricas que este equipo debería haber producido a velocidad nominal,durante un determinado periodo. La producción a baja velocidad afecta a esteindicador.•Calidad: es el cociente entre las unidades producidas buenas y las unidades totalesproducidas.

OEE = disponibilidad x rendimiento x calidad

4

A lo largo de los años el OEE ha llegado a establecer determinados valores comoobjetivo. De forma global y aproximada podría decirse que el OEE promedio para unaplanta podría encontrarse en el 60%, pero las plantas líderes en el mundo consideranaceptable un OEE superior al 85%, con el siguiente detalle aproximado:

Disponibilidad: 90% Rendimiento: 95% Calidad: 99.9%

Para alcanzar estos valores se hace necesario disponer de un sistema que permitamonitorizar en tiempo real cada uno de estos indicadores significativos y tomardecisiones ante cualquier desviación, así como poder realizar análisis de detalle de losparos y sus causas.

5

El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia Global de los Equipos) esuna razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinariaindustrial.

La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todoslos parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, laeficiencia y la calidad.

Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que lamáquina podría haber producido, sólo ha producido 40.

Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de lastres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se haperdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (lamaquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se hanproducido unidades defectuosas).

Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en día seha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industriasalrededor del mundo.

6

Preguntas:

¿Sabe en qué estado se encuentran en este momento sus máquinas y/o líneas? ¿Puede obtener en tiempo real el OEE del turno actual hasta este mismo instante? ¿Puede conocer de forma inmediata los paros y sus ratios asociados, que hanocurrido en la última semana? ¿Puede detectar que equipos están actuando como cuellos de botella en suproducción? ¿Sabe cuáles son los principales motivos de paro y las causas que les afectan?

La gestión de indicadores de producción y el control de estados de máquinas tiene dosvertientes importantes:a) los sistemas OEE (Eficiencia Global de Equipos) deben permitir la monitorización de

la planta, responder en tiempo real a determinados eventos (OEE por debajo de undeterminado umbral, paro por avería en una máquina crítica, índice de calidadfuera de márgenes, etc.) y desencadenar acciones en base a un modeloestablecido.

b) Estos sistemas acumulan una infinidad de datos históricos que requieren de unaexplotación eficiente, por lo que deberán implementar las mejores técnicas deconsolidación de datos y acceso a históricos.

7

Maximización de la eficacia de la producción

En las industrias de proceso, los productos se fabrican en plantas con equipamientocomplejo que consiste en unidades tales como columnas, tanques, intercambiadores decalor, bombas, compresores y hornos, todas ellas conectadas por tuberías, sistemas deinstrumentación, etc. Como resultado de esta integración, es más importante maximizarla eficacia global de una planta que centrarse exclusivamente en la eficiencia de lasunidades de equipo individuales.

8

EFICACIA DE LA PRODUCCION EN LAS INDUSTRIAS DE PROCESO

La eficacia de una planta de producción depende de la eficacia con que se utilizan elequipo, materiales, personas y métodos. Por tanto, la mejora de la eficacia de laproducción en las industrias de proceso arranca con los temas vitales de maximizar laeficacia global de la planta (equipo), la eficiencia de primeras materias y fuel(materiales), la de las tareas (personal), y la de la gestión (métodos). Esto se haceexaminando los inputs del proceso de producción (equipos, materiales, personas ymétodos) e identificando y eliminando las pérdidas asociadas con cada input para asímaximizar los outputs (productividad, calidad, costos, entregas, seguridad y entorno, ymoral).

Pérdidas de rendimientoLa producción en las industrias de proceso usualmente es o bien plenamente continua obásicamente continua con discontinuidad entre cargas.El mantenimiento con parada general, que cierra una planta entera una o dos veces poraño, distingue ambos tipos de producción. El cierre periódico de las plantas de procesose ha visto siempre como necesario para mantener el rendimiento y garantizar laseguridad. Sin embargo, con respecto a la mejora de la eficacia de las plantas, el tiempoinvertido en la parada se considera una pérdida. Por tanto, maximizar la eficacia de laplanta entraña aumentar el número de días que la planta opera sin una avería y mejorarsu programa de mantenimiento con parada general.

9

Pérdidas de defectos y reprocesoLas pérdidas de defectos constituyen una categoría aparte de las pérdidas anteriores.Esta categoría incluye las pérdidas por defectos de calidad y por reproceso, que songrandes impedimentos para elevar la eficacia de la planta.

Las pérdidas por defectos de calidad incluyen las debidas a productos con graduacióninferior y los rechazados y de desechos. Obviamente, todo esto debe reducirse paramejorar la eficacia de la producción.

Las pérdidas por reprocesamiento surgen cuando un producto rechazable se recicla enun proceso previo, como sucede a menudo en las plantas químicas. El reproceso generaenormes pérdidas, incluyendo pérdidas de tiempo, físicas y de energía. Es importanteminimizarlas.

10

EFICACIA GLOBAL DE LA PLANTA (OEE)

Las industrias de proceso deben maximizar la eficacia de su planta elevando al máximolas posibilidades de sus funciones y rendimiento. La eficacia global se eleva eliminandocuidadosamente todo lo que tienda a perjudicar dicha eficacia.En otras palabras, maximizar la eficacia de la planta implica llevar ésta a condicionesóptimas de operación y mantenerla en ese estado eliminando o al menos minimizandofactores tales como los fallos, defectos, o problemas que perjudiquen su rendimiento.

Las ocho principales pérdidas de una planta

Las ocho pérdidas siguientes son las más importantes que impiden que una plantaalcance su máxima eficacia:

1. Paradas programadas2. Ajustes de producción3. Fallos de los equipos4. Fallos de proceso5. Pérdidas de producción normales6. Pérdidas de producción anormales7. Defectos de calidad8. Reprocesamiento

11

ParadasProgramadas

Fallos de

equipos

Fallas de Proceso

Ajustes de la Producción Pérdidas de

Producción

normales

Pérdidas de producción anormales

Reprocesa-miento

Defectos de calidad

TASA DE

RENDIMIENTO

TASA DE

CALIDADDISPONIBILIDAD

Las ocho pérdidas principales de la planta

12

Tabla 2.1 Las ocho pérdidas principales de la planta Pérdidas Definición Unidades Ejemplo

1. Pérdidas de paradas

programadas

Tiempo de producción perdido cuando

para la producción para el mantenimiento

planificado anual o el servicio periódico

Días Trabajo en la parada, servicio periódico,

inspecciones reglamentarias,

inspecciones autónomas, trabajo de

reparación general, etc.

2. Pérdidas por ajustes de

producción

Tiempo perdido cuando cambios en

demanda o suministros exigen ajustes en

los planes de producción

Días Parada para ajustes de producción,

parada para reducir stock, etc.

3. Pérdida de fallos de

equipos

Tiempo perdido cuando el equipo pierde

súbitamente sus funciones específicas

Horas Fallos de bombas, motores quemados,

cojinetes dañados, ejes rotos, etc.

4. Pérdidas de fallos de

proceso

Tiempo perdido en paradas debidas a

factores externos tales como cambios en

las propiedades químicas o físicas de los

materiales procesados, errores de

operación, materiales defectuosos, etc.

Horas Fugas, derrames, obstrucciones,

corrosión, erosión, dispersión de polvo,

operación errónea, etc.

5. Pérdidas de producción

normales

Pérdidas de la tasa estándar y tiempo en

arranques, paradas o cambios de utillaje.

Reducción de

tasa, horas

Reducciones de la tasa de producción

durante periodos de calentamiento

después del arranque; periodo de

enfriamiento antes de parada; y cambios

de producto.

6. Pérdidas de producción

anormales

Pérdidas de tasa de producción cuando la

planta rinde por debajo de estándar

debido a disfunciones o anomalías

Reducción de

tasa

Operación con baja carga, o con baja

velocidad y operación con tasa de

producción por debajo del estándar.

7. Pérdidas por defectos

de calidad

Pérdidas debido a producción de

producto rechazable, pérdidas físicas o

pérdidas financieras por baja graduación

del producto

Horas, tons.,

dólares

Pérdidas físicas y de tiempo debidas a

producir producto que no cumple con los

estándares de calidad.

8. Pérdidas de reprocesos Pérdidas de reciclaje debidas a tener que

devolver el material a proceso anterior

Horas, tons.,

dólares

Reciclaje de producto no conforme para

hacerlo aceptable.

Tabla 2.1 Las ocho pérdidas principales de

la planta

13

1. Pérdidas de paradas programadasLas pérdidas de paradas programadas es el tiempo perdido cuando para la producciónpara el mantenimiento anual planificado o periódico.La mayoría de las plantas en estas industrias emplean un sistema de mantenimientoperiódico en el que para toda la planta completamente una o dos veces al año.La maximización de la eficacia de una planta de producción requiere tratar los periodosde parada como pérdidas y minimizarlas.Las pérdidas por paradas programadas surgen también como resultado del servicioperiódico requerido mientras la planta está en operación. Por ejemplo, puede pararseparte de una planta para reparación según el plan de mantenimiento mensual. Talestrabajos deben planificarse cuidadosamente para hacerlos más eficientemente.

2. Pérdidas por ajuste de la producciónLas pérdidas por ajustes de la producción corresponden al tiempo que se pierde cuandolos cambios en los suministros o en la demanda requieren ajustes en los planes deproducción.Naturalmente, no surgen estas pérdidas si todos los productos que se fabrican puedenvenderse de acuerdo con el plan. Sin embargo, si cae la demanda de un productoporque cambian las necesidades del mercado, la planta que produce dicho productopuede que tenga que cerrar temporalmente.

14

3. Pérdidas de fallos de equiposLas pérdidas por fallos de equipos son el tiempo que se pierde cuando una planta paraporque un equipo súbitamente pierde sus funciones específicas.Pueden distinguirse dos tipos de pérdidas relacionadas con los equipos: pérdidas defallos de función y de reducción de función.Las pérdidas de fallo de función se producen por el tiempo perdido cuando unamáquina rotativa o equipo estático súbitamente pierden sus funciones específicas y separa la planta. Este tipo de pérdida se considera una pérdida de fallo o avería deequipo.Las pérdidas de reducción de función, son pérdidas físicas tales como defectos oreducciones de rendimiento que se producen mientras la planta está en operación, perodiversos factores causan que el equipo rinda por debajo de lo previsto.

4. Pérdidas de fallos de procesoLas pérdidas de fallos de proceso corresponden al tiempo perdido cuando una plantapara como resultados de factores externos al equipo, tales como errores de operación ocambios en las propiedades físicas o químicas de las sustancias que se procesan.Pueden también ser resultado de válvulas que se retrasan porque están obstruidas porel material que se procesa, obstrucciones que disparan los mecanismos de seguridad,fugas y derrames que causan disfunciones en el equipo eléctrico de medida, y cambiosde carga como resultado de las propiedades físicas de las sustancias que se manejan,etc.

15

5. Pérdidas de producción normalesLas pérdidas de producción normales son las pérdidas de rendimiento que ocurrendurante la producción normal en el arranque, parada y cambio de utillaje.La tasa de producción estándar no puede lograrse durante el periodo de calentamientodel arranque o mantenerse durante el periodo de enfriamiento anterior a una parada, omantenerse durante el periodo de enfriamiento anterior a una parada, o durante lostiempos de cambio de utillaje cuando la producción cambia de un producto a otro.Los descensos de la producción que ocurren en esos tiempos deben tratarse comopérdidas.

6. Pérdidas de producción anormalesLas pérdidas de producción anormales son pérdidas de rendimiento que se producencuando una planta rinde por debajo de su estándar como resultado de disfunciones yotras condiciones anormales que interfieren el funcionamiento.

La capacidad global de una planta se expresa mediante la tasa de producción estándar(t/h). Cuando una planta funciona con una tasa inferior a la estándar, la diferencia entreésta y las tasas de producción reales es la pérdida de producción normal.

16

7. Pérdidas de defectos de calidadLas pérdidas de defectos de calidad incluyen el tiempo perdido en la producción deproductos rechazables, las pérdidas de los desechos irrecuperables, y las financierasdebidas a la baja graduación del producto.Los defectos de calidad pueden tener muchas causas. Algunas pueden surgir cuando lascondiciones se establecen incorrectamente, debido a disfunciones de lainstrumentación o errores de operación; otras surgen de factores externos tales comofallos, problemas con las primeras materias, o contaminación.

8. Pérdidas de reprocesamientoLas pérdidas de reprocesamiento son las producidas por el reciclaje de materialrechazado que debe volver a un proceso previo para convertirlo en aceptable.En el pasado, lo usual era concentrarse en la condición del producto final, y tendían aignorarse las pérdidas de los procesos intermedios tales como pérdidas de tasa deproducción y energía por el reciclaje. Sin embargo, en las industrias de proceso se ha dedesechar la noción de que el reciclaje es permisible simplemente porque puede hacerseaceptables productos rechazables.Debemos tener presente que el reciclaje es una pérdida sustancial que desperdiciatiempo, materiales y energía.

17

La estructura de las pérdidas

Para distinguir y cuantificar las pérdidas que impiden la eficacia, es útil identificar laestructura de las pérdidas que ocurren en una planta. La figura 2.2 describe la estructurade las ocho pérdidas mayores y muestra la fórmula para calcular la eficacia global del laplanta. Esta estructura de pérdidas se ha preparado considerando las ocho pérdidasdesde la perspectiva del tiempo.

OEE: Overall Equipment Efectiveness

Efectividad Global del Equipo

X X=TASA DE

RENDIMIENTO

TASA DE

CALIDADDISPONIBILIDADOEE

Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona un Equipo. Refleja cómo rinde el equipo en forma global “mientras está funcionando”.

18

19

20

21

Tiempo de calendarioEl tiempo de calendario es el número de horas del calendario.

365 x 24 = 8,760 horas/año30 x 24 = 720 horas / mes de 30 días

Tiempo de trabajoTiempo de trabajo es el número actual de horas que se espera que una planta estéoperando en un mes o año. Para calcular el tiempo de trabajo, del tiempo de calendariose resta el tiempo de paradas planificadas para ajustes de producción o para servicioperiódico como el mantenimiento planificado.

Tiempo de operaciónTiempo de operación es tiempo durante el cual opera la planta. Para calcular el tiempode operación, hay que restar del tiempo de trabajo el tiempo que pierde la planta porlas paradas de fallos del equipo o de proceso.

Tiempo calendario

Fallos

Paradas planificadas

Tiempo de operación

Tiempo de trabajo

22

Tiempo neto de operaciónEl tiempo neto de operación es el tiempo durante el cual una planta produce a la tasa deproducción estándar.Para calcular el tiempo de operación neto, se resta del tiempo de operación el tiempoequivalente a las pérdidas de rendimiento. Las pérdidas del tiempo con bajo rendimientoincluyen las pérdidas de producción normales (reducciones de la tasa de produccióndebidas a arranques, paradas y cambios de útiles) y las pérdidas de producciónanormales (reducciones en la tasa de producción debidas a anormalidades).

Tiempo de operación válidoEl tiempo de operación válido es el tiempo neto durante el cual la planta produceproductos aceptables.Para calcular el tiempo de operación válido, hay que sumar el tiempo desperdiciadoreprocesando y produciendo productos rechazables. El resultado se resta del tiempo deoperación neto.

Tiempo calendario

Fallos

Paradas planificadasPérdidas de rendimiento

Desperdicios

Disponibilidad

Tiempo neto de operación

Tiempo de operación valido

23

Disponibilidad

La disponibilidad es el tiempo de operación expresado como porcentaje del tiempo decalendario. Para calcular la disponibilidad, del tiempo de calendario se resta el tiempoperdido durante las paradas programadas (para mantenimiento planificado y ajustes deproducción) y el tiempo perdido en paradas súbitas importantes (fallos de equipos y deproceso). A continuación, se divide el resultado por el tiempo de calendario y semultiplica por 100.

Pérdidas de paradas programadas = Pérdidas de paradas para mantenimiento + pérdidas de ajustes de producción

Pérdidas de paradas súbitas (averías) importantes = Pérdidas de fallos de equipos + pérdidas de fallos de proceso

24

Tasa de rendimiento

La tasa de rendimiento de una planta expresa la tasa de producción como porcentaje dela tasa de producción estándar.La tasa de producción estándar es equivalente a la capacidad de diseño de la planta y esla capacidad intrínseca de una planta particular. Puede expresarse como producción porhora (en ton) (t/h), o por día (t/d). La tasa de producción actual se expresa como unamedia. Para calcularla, se divide la producción real por el tiempo de operación.

Donde:

25

Tasa de calidad

La tasa de calidad expresa la cantidad de producto aceptable (producción total menosproducto de graduación baja, desecho y producto reprocesado expresada como unporcentaje de la producción total). La tasa de calidad es similar a la de una planta demanufactura/ensamble.

26

Eficacia global de la planta

La eficacia global de la planta es el producto de la disponibilidad, la tasa de rendimiento,y la tasa de calidad.Es un indicador global de la condición de una planta que toma en consideración eltiempo de operación, el rendimiento y la calidad. Puede utilizarse para evaluar la eficaciacon la que se utiliza la planta y se añade valor.

DISPONIBILIDAD MAS DE 90%

RENDIMIENTO MAS DE 95%

TASA DE CALIDAD MAS DE 99%

OEE = 90% x 95% x 99% = 85%

Muchas Compañías de “Clase Mundial” alcanzan OEE de 85%

después de una exitosa instalación del TPM.

27

Ejemplos de cálculo de la eficacia global de la planta:

Ejemplo 1. La figura 2.3 muestra la relación entre la producción mensual y las pérdidasen una planta particular. La eficacia global de una planta se calcula como en esta figura.

28

A. DisponibilidadTiempo de calendario: 24 h x 30 díasTiempo de operación: 24h x 27 díasDisponibilidad = [(24 h x 27 d) / (24 h x 30 d)] x 100% = 90.0%

B. Tasa de rendimientoVolumen de producción actual:1. (500 t/d x 1 día)+(1,000 t/d x 6 días)+(800 t/d x 5 días)+(400 t/d x 1 día) = 10,900 t2. (500 t/d x 1 día)+(1,000 t/d x 12 días)+(500 t/d x 1 días) = 13,000 t

Producción Total: 10,900 + 13,000 = 23,900 t

Tasa de producción promedio actual : (23,900 t) / (27 d) = 885 t/d

Tasa de rendimiento = [(885 t) / (1,000 t)] x 100 = 88.5 %

C. Tasa de Calidad

Si se producen 100 t de productos rechazables, tenemos: 23,900 -100 = 23,800 t

Tasa de calidad = [(23,800 t) / (23,900 t)] x 100 = 99.6 %

29

D. Eficacia global de la planta

Eficacia global de la planta = (A) x (B) x (C) x 100= (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100= 79.3 %

La eficacia global de la planta en este ejemplo es el 79.3%. Obviamente tiene quemejorarse sus tasas de rendimiento y disponibilidad.

30

31

6000/8000

700/1000

4032/4200

32

Trabajo 2:

Desarrolle un programa en Excel para calcular el OEE de acuerdo a la figura 2.2adjunta que contenga:

•Descripción concreta de cada uno de los parámetros que intervienen.•Plantilla para el llenado de datos según la figura 2.2 y que muestre los valores de ladisponibilidad, rendimiento y calidad, así como el valor del OEE calculado.•Muestre los valores de los tiempos en forma gráfica.•Aplicar el programa de cálculo con valores reales obtenidos en la empresa queseleccionaron en el trabajo 1 (presentar en CD).•Varíe algunos de los valores de pérdidas y comente como afecta al OEE.

33

2. Costo de la Calidad

En términos generales, los costos de la calidad se clasifican en cuatro categorías:

•Prevención•Evaluación•Falla interna•Falla externa

34

Los costos de prevención incluyen las actividades destinadas a suprimir y prevenir losdefectos en el proceso de producción. En esto se incluyen actividades que estánenfocadas en la calidad, tales como la planificación, las revisiones de la producción, lacapacitación y el análisis de ingeniería, y cuyo propósito es garantizar que la empresa noincurra en productos de mala calidad.

Los costos de evaluación son los que se hacen a fin de detectar los productos de malacalidad cuando éstos ya están fabricados, pero antes que se envíen a los clientes. Laactividad de inspección es un ejemplo de estos costo.

Los costos que corresponden a las fallas son los que tienen lugar ya sea durante elproceso de producción (falla interna) o una vez que el producto se ha embarcado (fallaexterna). Los costos que se pueden atribuir a una falla interna incluyen aspectos talescomo el tiempo ocioso de las máquinas, los materiales de mala calidad, el desperdicio ylas rectificaciones. Los costos por fallas externas incluyen las devoluciones y descuentos,los costos de la garantía y los costos ocultos de la insatisfacción del cliente y la pérdidade participación en el mercado. Al reconocer la importancia relativa de los costos a causade fallas externas, muchas empresas se han decidido a ampliar su perspectiva pasandode la calidad del producto a la satisfacción total del consumidor, como su medida clavede la calidad.

35

36

En la figura 1, los múltiplescostos de la falta de calidad seclasifican en las cuatro categoríasmencionadas. Se representan por uniceberg donde sólo el 10% es visible yel 90% permanece oculto.

Cuando los costos ocultos de lacalidad son calculados, controlados yreducidos, la empresa puedecosechar los beneficios que semuestran en la parte inferior de lafigura 1.

37

De todos estos costos, los deprevención deben tener quizá laprioridad, porque es mucho menos caroprevenir un defecto que corregirlo. Esteprincipio no está muy alejado del axiomatradicional de la medicina: “Vale más ungramo de prevención que un kilo decuración”.

La relación entre estos costos serefleja en la regla 1-10-100 que se ilustraen la figura 2. Un dólar gastado enprevención permite ahorrar 10 dólares encostos de evaluación y 100 dólares porconcepto de fracasos.

38

Los analistas de sistemas de cómputo saben esto y entienden que, con una horainvertida en mejorar los programas o el diseño, se pueden ahorrar hasta 10 horas deajustes del sistema y rectificaciones del diseño. Si antes de usar un resistor de doscentavos, se da usted cuenta que es inadecuado y los descarta, su pérdida ascenderá ados centavos.

En cambio, si no se percata de este defecto sino hasta que el resistor ya está soldado enun componente de la computadora, la reparación de la parte puede costarle 10 dólares.

Si no se da cuenta de la falla hasta que la computadora ya está en manos del usuario, lareparación le costará cientos de dólares. En realidad, el costo de reparar unacomputadora a domicilio es de 500 dólares y puede ser mayor que el costo defabricación de la máquina.

39

(Buenas Prácticas de Manufactura)

(Identificación, pesaje y control)

40

(Cuota de mercado)

(rechazar / reparar / reducir / reutilizar / reciclar)

(reclamos)

41

EL MODELO TRADICIONAL DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD

El modelo tradicional de los CC supone un compromiso entre dos categorías de costos:Mientras que los costos de fallas internas y externas (la primera categoría) disminuyencon el incremento del porcentaje de conformidad de los productos, los costos deevaluación y prevención (la segunda categoría) aumentan cuando se busca lograr unporcentaje de conformidad mayor. Estas relaciones se presentan gráficamente en laFigura 3.

42

Se observa en la figura que existe un punto mínimo para los costos totales de lacalidad. Ese extremo se verifica para algún valor de la calidad de conformidad menorque el 100%. Para valores bajos de calidad de conformidad, ésta se puede incrementarsignificativamente con pequeñas inversiones en prevención y evaluación. Sinembargo, al acercarse la conformidad al 100%, los costos de prevención y evaluacióntienden a infinito. Por el contrario, los costos de falla disminuyen gradualmente, hastaalcanzar un valor nulo, cuando la conformidad se acerca al 100%.

El modelo sugiere que la excesiva perfección es demasiado cara, y que el gerente debebuscar el nivel de calidad en el cual los costos de prevención y evaluación igualen a loscostos de fallas externas e internas. En el área de acondicionamiento del laboratorio,el modelo tradicional se utilizó en las primeras reuniones de capacitación para induciral personal a pensar en términos de compromiso entre distintos tipos de costos. Ladificultad principal del modelo, en términos de su utilización con el personaloperativo, es su relativo nivel de abstracción.

43

LOS COSTOS DE LA CALIDAD COMO INDICADORES DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

El análisis de los CC permite aplicar técnicas de mejora a los productos y procesos. Estavinculación entre los costos y las herramientas de mejora es lo que garantiza, en últimainstancia, el éxito de los programas de control de los CC. Las compañías que utilizan losCC únicamente como información contable, en lugar de identificar a través de ellosoportunidades de mejora, fallan con frecuencia en sus programas de CC.

Por ejemplo, en la Tabla 5 se observa el importante peso relativo que los costos dereprocesos y paradas de máquina tienen sobre los costos de fallas internas. Unprograma de mejoramiento continuo destinado a reducir los tiempos de parada demáquina y la necesidad de los reprocesos redundaría en beneficios financierosimportantes. Por otra parte, las categorías de costos menos significativas no exigen untratamiento tan inmediato y las acciones sobre ellas pueden posponerse. De estaforma, los CC permiten focalizar los esfuerzos de mejora en programas de acciónconcretos.

44