2. Indicadores y parámetros básicos

en los sistemas de manufactura.

2.1. Caracterización de las operaciones de manufactura y

su impacto en el diseño del sistema.

2.2. Características de los indicadores métricos, métricos

financieros, métricos de procesos.

2.3. Parámetros básicos para identificar y estructurar el

sistema de manufactura

2.1. Caracterización de las operaciones de manufactura y su

impacto en el diseño del sistema.

La estrategia de operaciones en manufactura.

La estrategia de operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente vinculada al

cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras partes

de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirán satisfacer esas

necesidades; todo ello enmarcado por la visión estratégica de la empresa, que identifica el

mercado al que se quiere acceder, la línea de productos de la firma, su negocio básico y

sus capacidades operativas.

La elección de un mercado es difícil pero necesaria, y puede significar el abandono de

ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difíciles de

atender en función de las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las

capacidades básicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen

a una empresa de sus competidoras.

El proceso general de la configuración y realización de una estrategia de operaciones

comienza, pues, con la determinación de las necesidades y requerimientos de los clientes,

que deben ser traducidos en prioridades de desempeño de los productos (actuales y

nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto

permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los

proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como I & D,

CIM, JIT, TQM, y la Logística Integrada; así como las llamadas “plataformas de soporte” de

la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de Información.

En síntesis, los objetivos de la construcción de una estrategia de operaciones son:

Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de

desempeño específicos para las operaciones.

Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y

empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.

Decisiones estratégicas de operaciones.

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de acción

adecuados para alcanzar las metas que la organización se ha fijado. Esas estrategias

deben ser conducentes a los objetivos generales de la organización y tienen la mayor

importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organización y son el origen de

las políticas de empresa y de todo el resto de la planificación.

En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratégicas de operaciones. Los

principales tipos de decisiones son los siguientes:

Decisiones sobre productos ( qué producir?): Selección de productos nuevos,

modificación de productos existentes, diseño y cambio de diseño de productos.

Decisiones sobre proceso (cómo producir?): Elección de la configuración

productiva, selección y diseño del proceso.

Decisiones sobre tecnología: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el

proceso de selección de la tecnología adecuada para ciertas condiciones de

producto - proceso - cantidad, complementadas luego con los análisis de la llamada

Ingeniería del Valor (simplificación y fabricabilidad).

Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura posible,

teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las

posibilidades de financiación.

Decisiones sobre localización: Dónde instalarse: cerca de los factores de la

producción, cerca de los mercados, u otras alternativas.

Decisiones sobre distribución de planta: Disposición en planta de los

componentes del proceso productivo y sus áreas auxiliares, etc.

Decisiones sobre calidad: Definición de criterios y políticas de calidad, qué norma

seguir, búsqueda de certificaciones, etc.

Decisiones sobre planificación y control: Planificación y control de la producción,

de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas

a usar para planificar y controlar.

Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logística de operaciones: de

abastecimiento, de transformación y de distribución; sistemas justo a tiempo,

kanban , etc.

Decisiones sobre personal: Formas de selección, contratación, gestión operativa,

formación, promoción y despido del personal.

Etapas de la efectividad de las operaciones.

2.2. Características de los indicadores métricos, métricos

financieros, métricos de procesos.

Los indicadores y los sistemas de indicadores

La medición y el control constituyen decisiones infraestructurales de la estrategia de

operaciones. La cuestión de la medición de la actuación empresarial tiene hoy en día una

importancia crucial. En efecto, la evaluación del funcionamiento de las compañías desde

puntos de vista operacionales que trascienden los aspectos únicamente financieros

se está convirtiendo en una de las principales preocupaciones de los directivos.

Los indicadores son medidas de la actuación de las empresas que se utilizan para

evaluar la eficiencia, la eficacia y la calidad de las diferentes actividades que desarrollan.

Los sistemas de indicadores están constituidos por conjuntos de indicadores para los

cuales se han definido jerarquías y relaciones y también la frecuencia de revisión.

Como ejemplos de indicadores vinculados a una estrategia de operaciones con carácter

más estratégico se pueden mencionar los de costes totales de las operaciones (materias

primas, más fabricación, más almacenaje y transporte), productividad, satisfacción de los

clientes, plazo de pedido y suministro, plazos de aprovisionamiento, rotación de stocks,

tiempos de lanzamiento de nuevos productos, grado de servicio al cliente, etc., y con un

carácter más operacional, los de defectos en el proceso, quejas de los clientes, nivel es de

stock en curso, ni veles de stock de producto acabado, cumplimiento de la planificación

en volumen, cumplimiento de la planificación en gama, órdenes partidas, etc. Ciertos

indicadores considerados como estratégicos en una empresa pueden ser clasificados como

operacionales en otra, y viceversa.

Cualquier estrategia en general, y la de operaciones en particular, necesita indicadores

para la comunicación y para involucrar a toda la organización, así como para orientar la

mejora continua (4).

Este punto, que ahora ha sido formulado sobre indicadores de operaciones, se desarrollará

en cada uno de los cinco capítulos y en las conclusiones finales.

Características de los indicadores métricos

Los KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño,

miden el nivel del desempeño de un proceso, centrándose en el "cómo" e indicando

el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no financieras,

utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización,

y que generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos indicadores son

utilizados en inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un

negocio a prescribir una línea de acción futura. El acto de monitorizar los indicadores

clave de desempeño en tiempo real se conoce como monitorización de actividad de

negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar"

actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos líderes,

compromiso de empleados, servicio o satisfacción.

Los KPI suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en

las técnicas como la del cuadro de mando integral). Los KPI son "vehículos de

comunicación"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión

de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos

los colaboradores en realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Así los

KPI tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnóstico

de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar los

equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI, progresar

constantemente.

Usado para calcular, entre otros:

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto

dado.

Nivel de la satisfacción del cliente.

Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio .

Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios

para realizar el nivel de servicio definido.

Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversión ROI)

Calidad de la gestión de la empresa (Rotación del Inventario, Días de

Cuentas por cobrar DCC, y por Pagar DCP).

Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI.

La clave para esto es:

Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.

Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.

Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible

su comparación con los objetivos.

Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas

a corto plazo.

Cuando se definen KPI se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI tienen

que ser:

eSpecificos (Specific)

Medibles (Measurable)

Alcanzables (Achievable)

Relevantes (Relevant)

a Tiempo (Timely)

Lo que realmente es importante:

Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y

correctos.

Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

Métricos financieros.

Se utilizan las métricas financieras siguiente con el fin de evaluar el gasto que le

suponen las inversiones individuales.

Valor presente neto (VPN)

Retorno de la inversión (ROI)

TIR

Tasa interna de retorno modificada (TIRM)

Compensación

Período de retorno

Métricos de procesos.

Para mejorar un proceso se deben medir los atributos del mismo, desarrollar métricas

de acuerdo a estos atributos y utilizarlas para proporcionar indicadores que conduzcan

la mejora del proceso. La productividad, recursos y tiempo consumido y ajuste con

la planificación son algunos de los resultados que pueden medirse en el proceso.

Las métricas del proceso se caracterizan por:

El control y ejecución del proyecto.

Medición de tiempos del análisis, diseño, implementación, implantación y

postimplantación.

Medición de las pruebas (errores, cubrimiento, resultado en número de

defectos y número de éxito).

Medición de la transformación o evolución del producto.

Estas métricas evalúan el proceso de fabricación del producto correspondiente.

Algunos ejemplo clásicos de este tipo de métricas son el tiempo de desarrollo del

producto, el esfuerzo que conlleva dicho desarrollo, el número y tipo de recursos

empleados (personas, máquinas,…), el coste del proceso, etc.

El tiempo requerido para completar un proceso en particular (tiempo total del proyecto,

por ingeniero, por actividad, etc) es un indicador de la mantenibilidad del sistema a

tener en cuenta. Aunque no se puede generalizar, cuanto mayor es el tiempo total

y por ingeniero para desarrollar un sistema mayor será su complejidad y por lo tanto

más difícil será de mantener.

De la misma manera, cuantos mayores sean los costes requeridos para un proceso

en particular (esfuerzo en personas-día, costes de viajes, recursos de hardware), menor

será la mantenibilidad del sistema.

Además, de estas, el número de defectos descubiertos durante la fase de pruebas y

las métricas relacionadas.

Los indicadores de un sistema de producción

Desde un punto de vista estrictamente empresarial, el indicador más importante en un

proceso de negocio podría ser el tiempo que transcurre desde que compramos las materias

primas hasta que cobramos de nuestros clientes por los bienes y servicios que hemos

producido. Minimizar este tiempo implica, por una parte, fabricar y distribuir lo que sabemos

realmente que venderemos y, por otra parte, hacerlo en el mínimo tiempo posible.

El tiempo que tardamos en comprar las materias primas, fabricar un producto y distribuirlo

se denomina tiempo de entrega logística (lead time, L T). Se trata del tiempo transcurrido

desde que adquirimos la materia prima hasta que entregamos el producto acabado.

Lo que tardamos en producir se llama tiempo de entrega (lead time, L T) de producción.

2.3. Parámetros básicos para identificar y estructurar el sistema

de manufactura

El diseño de las instalaciones de manufactura y manejo de materiales afecta casi siempre

a la productividad y a la rentabilidad de una compañía, más que cualquiera otra decisión

corporativa importante. La calidad y el costo del producto y, por tanto, la proporción de

suministro/demanda se ven afectadas directamente por el diseño de la instalación. El

proyecto de distribución de la planta (diseño de la instalación) es uno de los más desafiantes

y gratificantes que un ingeniero industrial o de manufactura pueda enfrentar. El ingeniero

de proyecto o, en un nivel más elevado, el gerente de proyectos, después de recibir la

aprobación corporativa, será responsable de gastar una gran cantidad de dinero. En cuanto

a los costos, también se responsabilizará al gerente de proyectos por alcanzar oportuna y

eficazmente las metas enunciadas en la propuesta del proyecto y en el presupuesto de los

costos. Las responsabilidades de un gerente de proyectos se parecen a las del presidente

de la compañía, y sólo los gerentes de proyectos que alcancen o superen las metas

establecidas recibirán proyectos más grandes.

El diseño de instalaciones de manufacturase refiere a la organización de las instalaciones

físicas de la compañía con el fin de promover el uso eficiente de sus recursos, como

personal, equipo, materiales y energía. El diseño de instalaciones incluye la ubicación de la

planta y el diseño del inmueble, la distribución de la planta y el manejo de materiales. La

ubicación de la planta o las decisiones de la estrategia de localización se toman en el nivel

corporativo más alto, con frecuencia por razones que tienen poco que ver con la eficiencia

o eficacia de la operación, pero en las que hasta cierto grado influyen factores como la

proximidad de las fuentes de materias primas, mercados y sistemas de transporte tales

como vías fluviales, ferrocarriles y carreteras. La selección del sitio quizá sea un tema más

apropiado para una clase de ciencias políticas que para una de diseño de instalaciones.

Cada país, estado, municipio y ciudad cuenta con un programa de desarrollo económico

para atraer industrias nuevas. Los incentivos financieros para atraer una compañía hacia

una localidad específica pueden ser muy notables. Por lo tanto, la ubicación no siempre es

una decisión de ingeniería. Otra razón, que no tiene que ver con la ingeniería, para ubicar

las instalaciones en sitios específicos puede ser de tipo personal. El presidente de la

empresa es de cierta ciudad, por lo que es ahí donde se construirá la instalación. En un

capítulo posterior se estudiará la localización de la planta.

El diseño del inmueble es un trabajo arquitectónico, por lo que para el proyecto de diseño

de las instalaciones tiene importancia extrema la experiencia del despacho de arquitectos

en cuanto al diseño de edificios y técnicas de construcción. La compañía arquitectónica

reportará al gerente del proyecto de diseño de las instalaciones.

La distribución es el arreglo físico de máquinas y equipos para la producción, estaciones de

trabajo, personal, ubicación de materiales de todo tipo y en toda etapa de elaboración, y el

equipo de manejo de materiales. La distribución de la planta es el resultado final del

proyecto de diseño de la instalación de manufactura.

Además de la necesidad de desarrollar nuevas instalaciones de fabricación, las plantas ya

existentes experimentan cambios continuos. En promedio, cada 18 meses ocurren

redistribuciones importantes en las plantas, como resultado de modificaciones en el diseño

del producto, métodos, materiales y proceso.

El manejo de materiales se define sencillamente como mover material. Las mejoras en el

manejo de materiales han tenido un efecto positivo sobre los trabajadores más que

cualquier otra área de diseño del trabajo y la ergonomía. En la actualidad, los trabajos

físicos pesados se han eliminado de las tareas manuales gracias a los equipos para el

manejo de materiales. Cada gasto que se haga en el negocio debe justificar su costo, y el

equipo para manejar materiales no es la excepción. El dinero para pagar dicho equipo debe

provenir de las disminuciones en mano de obra, materiales o costos indirectos, y los gastos

deben recuperarse en dos años o menos [con 50 por ciento de rendimiento sobre la

inversión (ROI, por las siglas de return of investment) o más]. En los capítulos 10 y 11 se

estudiarán los sistemas de manejo de materiales, sus procedimientos y equipos. El manejo

de materiales está tan involucrado con la distribución física del equipo que, en la práctica,

es usual tratar los dos temas, planeación de las instalaciones y manejo de materiales, como

uno solo. Como resultado, el manejo de materiales es parte de casi todas las etapas del

proceso de diseño de una instalación y la selección del equipo para ese manejo afectará la

distribución.

La construcción de una nueva planta de manufactura siempre es uno de los gastos más

grandes que puedan ser emprendidos por una compañía, y la distribución afectará a los

empleados durante los años por venir. El costo de los productos de la planta también se

verá afectado. Serán necesarias mejoras continuas para mantener a la compañía

actualizada y competitiva. A lo largo de todo el texto se analizará la necesidad de la mejora

continua y la implantación de conceptos de manufactura esbelta.

Se dice que si se mejora el flujo del material, en forma automática se reducen los costos de

producción. Entre más corto es el flujo a través de la planta, mayor es la reducción de

costos. El manejo de materiales ocasiona, aproximadamente, el 50 por ciento de todos los

accidentes, y entre el 40 y el 80 por ciento de todos los costos de operación. El costo del

equipo también es elevado, pero puede obtenerse un ROI apropiado. Hay que recordar que

muchos problemas industriales pueden eliminarse con equipo de manejo de materiales. En

ningún área de la historia industrial se han obtenido más mejoras que con el uso de equipo

de manejo de materiales. Hoy día, es posible incorporar con facilidad sistemas de manejo

de materiales con tecnologías de punta en los equipos para capturar datos en forma

automática, y en sistemas de inspección automática con varios propósitos de calidad y

productividad. Como parte de los procedimientos para manejar materiales, pueden

implementarse sistemas de rastreo de las unidades y de control de inventarios.

LA ESTRUCTURA DE PRODUCCION EN LA EMPRESA

Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los métodos y planes más económicos

para la fabricación de los productos autorizados, coordinación de la mano de obra,

obtención y coordinación de materiales, instalaciones, herramientas y servicios, fabricación

de productos y entrega de los mismos a Comercialización o al cliente. Está formada,

generalmente, por las siguientes funciones:

Ingeniería de producto: encargada del desarrollo de productos y especificaciones

necesarias para su elaboración.

Investigación

Desarrollo

Cómputo

Ingeniería de proceso: define el proceso adecuado para cada producto y sus

modificaciones. Prepara las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y dotaciones

necesarias.

Tiempos

Hojas de ruta

Ingeniería industrial: esta función agrupa todas las tareas necesarias para el

planeamiento de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de obra, etc.

Es decir, se ocupa de la sistematización de los elementos físicos que constituyen el sistema

productivo, para alcanzar la cantidad y calidad de producción deseadas, al costo mínimo.

Estudio de métodos

Mediciones del trabajo

Disposición en planta

Manejo de materiales

Fabricación de herramientas y materiales

Planeamiento y control de la producción: es responsable del planeamiento, la

programación, la preparación, el lanzamiento y la supervisión del cumplimiento del

programa de materiales, mano de obra, instalaciones, instrucciones y todos los elementos

adicionales necesarios para que estén disponibles en las fechas en que se requieren para

cumplir con el programa de producción.

Planificación

Preparación

Lanzamiento

Control de la producción

Tráfico y despacho

Recepción y almacenes

Control de existencias

Herramientas y plantillas

Fabricación: sector responsable de la fabricación de los productos y de las partes

componentes. Está integrada por las siguientes subfunciones:

Fabricación de elementos

Submontaje

Montaje final

Reparaciones

Abastecimiento: esta función esta constituida por todas las tareas necesarias para la

obtención, en tiempo y calidad adecuados, de los materiales, suministros, servicios y

equipos necesarios para todo el sistema productivo. Las subfunciones que la integran son:

Compras

Seguimiento

Rezagos

Control de calidad: en esta función se concentran las tareas destinadas a establecer

límites aceptables de variación de los atributos de un producto y a informar el estado en

que se mantiene el producto dentro de estos límites. Las subfunciones que integra son:

Desarrollo de métodos de control

Control de medidas

Inspección y ensayos

Reclamos de clientes.

Recuperación de materiales

Ingeniería de planta: esta función se ocupa del diseño, especificación y mantenimiento de

los edificios, equipos e instalaciones de servicio necesarias para fabricar el producto.

Agrupa las siguientes subfunciones:

Diseño y operación de servicios

Diseño y especificación de instalaciones

Mantenimiento

Seguridad industrial: encargada de prevenir y minimizar los riesgos para la salud de los

trabajadores. Subfunciones:

Ingeniería de seguridad

Inspecciones de seguridad

Investigación de accidentes