Unidad: 3 “Facultamiento y Delegación”

Unidad 3: Facultamiento y Delegación

3.1 Concepto, objetivo y beneficios del facultamiento

El facultamiento se basa en un conjunto de suposiciones que son opuestas a las que normalmente hacen los directivos. Facultamiento significa proporcionar libertad a las personas para realizar con éxito lo que ellos deseen, más que hacerlos que hagan lo que usted quiere. Los directivos que confieren poder a las personas les retiran controles, restricciones y límites en vez de motivar, dirigir o estimular su conducta. Más que ser una estrategia de “empuje”, en la que los directivos induzcan a los empleados a responder en formas deseables mediante incentivos y técnicas de influencia, el facultamiento es una estrategia de “atraer”. Se enfoca en las formas en que los directivos pueden diseñar una situación de trabajo para que vigorice y proporcione aliento intrínseco a los empleados. En el contexto de dicha estrategia, los trabajadores cumplen con actividades porque están intrínsecamente atraídos por ellas, no debido a un sistema de recompensa extrínseco o a una técnica de influencia.

Otorgar significa permitir; ayudar a las personas a desarrollar un sentido de confianza personal; ayudar a las personas a superar sentimientos de falta de poder o impotencia; significa vigorizar a las personas para que tomen acción; significa movilizar la motivación intrínseca para cumplir una actividad. Las personas que han recibido facultamiento no sólo poseen los medios para lograr algo, sino que también tienen un concepto de sí mismas distinto al que tenían antes de recibir el facultamiento. El facultamiento es distinto de solo dar poder a alguien. Como el facultamiento, el poder connota la capacidad de hacer cosas. Pero el poder y el facultamiento no son la misma cosa. La tabla 3 contrasta los conceptos de poder y facultamiento como para resaltar sus diferencias. Las personas puede tener tanto poder como facultamiento. Sin embargo, aunque uno puede dar poder a otra persona, uno mismo debe aceptar el facultamiento. Usted no me puede dar el facultamiento; sólo puede crear las circunstancias en las que yo me lo puedo dar.

3.2 Cómo desarrollar el facultamiento.

Las personas tiene mayor necesidad de facultamiento cuando se enfrentan a situaciones que perciben como amenazadoras, confusas, demasiado controladas, coercitivas o aislantes; cuando experimentan sentimientos inapropiados de dependencia o inadecuación; cuando se sienten sofocados en su capacidad de hacer lo que les gustaría; cuando están inseguros sobre cómo comportarse;

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cuando sienten que alguna consecuencia negativa es inminente y cuando se sienten no recompensados ni apreciados. En forma irónica, la mayoría de las organizaciones grandes engendran esta clase de sentimientos en las personas, porque, como lo señaló Block (1987), la burocracia alienta la dependencia y la sumisión. Reglas, rutinas y tradiciones definen lo que puede hacerse, asfixiando y suplantando la iniciativa y el criterio. En tales circunstancias, la organización formal, no la individual, es la receptora del facultamiento. Por lo tanto, en las organizaciones grandes, el facultamiento es especialmente necesario. El facultamiento también es la clave en ambientes fuera de las burocracias amplias. Por ejemplo, los estudios demuestran efectos positivos de facultamiento en el desarrollo de los niños, el aprendizaje en la escuela, el manejo del estrés personal y el cambio de hábitos personales.

La investigación de Bandura (1986), Hackman y Oldham (1980), Kanter (1983) y otros ha producido al menos nueve prescripciones específicas para fomentar el facultamiento, es decir, producir un sentido de competencia, elección, impacto, valor y seguridad. Éstas incluyen:

1) articulación de una visión clara y metas;

2) fomentar experiencias de dominio personal;

3) modelar;

4) proporcionar apoyo;

5) creación de un despertar emocional;

6) proporcionar la información necesaria;

7) proporcionarlos recursos necesarios;

8) conectar para resultados, y

9) creación de confianza.

Articulación de una visión clara y metas

La creación de un ambiente en el que los individuos puedan sentirse con facultamiento requiere que sean guiados por una visión claramente articulada de hacia dónde se dirige la organización y cómo pueden contribuir como individuos. Todos deseamos conocer el propósito de las actividades en las que participamos, lo que es el objetivo final, y cómo encajamos en ese objetivo. La peor circunstancia que podemos experimentar es la de una total falta de dirección, en la que las personas hacen lo que se les ocurre, o en la que ningún objetivo común o meta es evidente.

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El punto es que los individuos reciben el facultamiento cuando se les proporciona una visión clara del futuro y algunas metas de conducta específicas que ayuden a aclarar cómo pueden llegar ahí.

Fomentar experiencias de dominio personal

Bandura (1986) encontró que lo más importante que un directivo puede hacer para facultar a otras personas es ayudarles a experimentar el dominio personal durante un reto o problema. Al cumplir exitosamente una actividad, vencer a un oponente o resolver un problema, las personas desarrollan un sentido de dominio. El dominio personal puede ser fomentado al proporcionar a las personas la oportunidad de cumplir exitosamente actividades más difíciles que eventualmente llevan al cumplimiento de las metas deseadas. La clave es comenzar con actividades fáciles y luego progresar con pequeños pasos hacia actividades más difíciles hasta que la persona experimente un sentido de dominio sobre un complejo entero de problemas. Los directivos pueden ayudar a los trabajadores a sentirse cada vez con más poder si les ayudan a desarrollar la conciencia de que pueden tener éxito. Una forma de hacer esto es dividiendo las grandes actividades y dando a los trabajadores sólo una parte a la vez. El directivo espera los pequeños éxitos logrados por los trabajadores y luego los resalta y celebra. Los trabajos pueden ser expandidos en forma creciente para que las actividades se vuelvan más amplias y más complejas conforme los trabajadores dominan los elementos básicos. Se da a los empleados una mayor responsabilidad de solución de problemas cuando tienen éxito al resolver las dificultades rudimentarias. Los directivos también pueden proporcionar oportunidades para que los empleados dirijan o guíen a otros en un proyecto, fuerza de actividad o comité.

Modelar

Otra forma de facultamiento consiste en establecer un modelo o demostrar la conducta correcta que las personas deberán desempeñar. Bandura (1977) encontró que observar a alguien más tener éxito en actividades de reto, proporciona un poderoso ímpetu a los demás al creer que ellos también pueden tener éxito. A las personas les ayuda suponer que una actividad puede realizarse, que un trabajo está dentro de sus habilidades y que el éxito es posible.

El directivo puede servir como modelo a seguir al demostrar las conductas deseadas. Sin embargo, tal vez no sea posible para un directivo modelar las conductas deseadas personalmente para cada uno de los empleados. El directivo quizá no vea a un empleado con la suficiente frecuencia para mostrarle cómo cumplir con el trabajo o para demostrar el éxito con frecuencia. En forma alternativa, los directivos pueden ser capaces de llamar la atención de sus empleados hacia otras personas que han tenido éxito en circunstancias similares. Pueden hacer posible que los empleados se asocien con personas mayores o

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visibles que puedan servir como modelos a seguir, y podrían proporcionar oportunidades para que los trabajadores sean dirigidos por estas personas exitosas. Pueden vincular a los empleados con mentores, con quienes puedan discutir sus propias experiencias pasadas que fueron similares a las de los empleados.

Proporcionar Apoyo

Una cuarta técnica para ayudar a los demás a experimentar el facultamiento es proporcionarles apoyo social y emocional. Si las personas se sienten con facultad, los directivos deben elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridad. Kanter (1983) y Bandura (1986) encontraron que una parte crucial del facultamiento es tener directivos responsables y que brinden apoyo. Los directivos que buscan facultar a sus subordinados deben encontrar formas de elogiar su desempeño regularmente. Pueden escribir cartas o notas a sus trabajadores, a los miembros de su unidad o incluso a sus familias, indicando que se ha notado su buen trabajo. Pueden proporcionar retroalimentación a los trabajadores acerca de sus capacidades y competencias. Pueden disponer las oportunidades para que los trabajadores reciban apoyo social por parte de los demás al volverse parte de un equipo o unidad social. Pueden expresar confianza en los empleados al supervisarlos menos de cerca o al permitir que transcurran intervalos más largos antes de pedir que informen los resultados. Los directivos pueden realizar con regularidad ceremonias donde se reconozcan los logros de los empleados. Puede ser simplemente una cuestión de escuchar a los empleados y tratar de entender sus sentimientos y puntos de vista.

Entonces, los directivos pueden facultar a otros al engendrar un sentimiento de que son aceptados, de que son valorados, y que son parte integral de la misión organizacional u objetiva. Este apoyo puede venir del directivo o de los compañeros de trabajo.

Creación De Un Despertar Emocional

Despertar emocional significa reemplazar las emociones negativas, como temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas, como excitación, pasión o anticipación. Para el facultamiento a las personas, los directivos ayudan a hacer el ambiente de trabajo divertido y atractivo. Se aseguran de que el propósito detrás del trabajo esté claro.

Se aseguran de que la parte derecha del cerebro de las personas (el lado que controla las emociones y las pasiones) participe en el trabajo así como la parte izquierda del mismo (el lado que controla la lógica y el análisis).

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(1977) encontró que la ausencia de un despertar emocional positivo dificulta, si no imposibilita, que los individuos se sientan con poder.

Son muy conocidas las celebraciones visibles de logros de los empleados y los eventos motivacionales en las empresas de marketing, como Mary Kay Cosmetics, Shacklee Products y Amway. Sin embargo, un despertar emocional no significa simplemente anunciar con bombo y platillos, incrementar los niveles de decibeles, escuchar discursos o crear superficialmente una excitación. En vez de eso, el despertar emocional ocurre más probablemente cuando los individuos están haciendo algo en conexión con los valores que más aprecian. Para tener un sentido de facultamiento, los trabajadores deben ver cómo el trabajo que están haciendo cada día se asocia con sus creencias básicas. Los empleados pueden emocionarse más acerca de trabajar para la mejora de la humanidad, de la calidad de vida de las personas y para el crecimiento personal y el desarrollo, que para un 10% de utilidad para los inversionistas de la institución. Esto no quiere decir que los ingresos para los accionistas no tengan importancia. Pero el despertar emocional está más asociado a los valores personales que al rendimiento organizacional.

Proporcionar Información

Kanter (1993) identificó la información como una de las “herramientas de poder” directivas más importantes. La adquisición de información, en particular la que se considera como central o estratégica en una organización, puede utilizarse para construir una base de poder y para hacer a uno indispensable e influyente en esa organización. Cuando los directivos proporcionan a su propio personal más, en lugar de menos información, esas personas obtienen un sentido de facultamiento y tienen mayor probabilidad de trabajar en forma productiva, exitosamente y en armonía con los deseos del directivo. El directivo realmente resalta su base de poder al involucrar a los demás en la búsqueda de resultados deseables. Con más información, las personas tienden a experimentar mayor autodeterminación, control personal y confianza. El sentido resultante del facultamiento aumenta la probabilidad de que no se opondrán al directivo, no se defenderán en contra de su poder, o trabajarán para protegerse ellos mismos. En vez de eso, es probable que colaboren con el directivo que les faculta poder.Por lo tanto, un directivo que desea incrementar el sentido de facultamiento de un empleado se asegurará de que al empleado se le dé toda la información relevante requerida para realizar una actividad. El directivo que faculta poder dispondrá, sobre una base continua, de información técnica pertinente y datos recopilados por otras personas. Ese directivo mantiene a los trabajadores informados acerca de lo que está sucediendo en otras áreas de la organización que podrían afectar lo que el trabajador está haciendo.Los directivos mantendrán a los empleados informados acerca de las juntas de realización de políticas y discusiones de nivel superior relacionadas con su área

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de responsabilidad. Se puede dar acceso a los trabajadores a las fuentes más cercanas de la información que necesitan (por ejemplo, personas de alto nivel en la organización, clientes o personal de investigación de mercados). Se puede compartir la información histórica o de “contexto” con el fin de dar a los trabajadores un antecedente tan amplio como sea posible. Los directivos deben asegurarse de que los empleados tienen información acerca de los efectos de su propia conducta sobre los demás y sobre las metas de la organización.

Proporcionar recursos

Además de proporcionar información, el facultamiento también se fomenta al proporcionar a las personas otro tipo de recursos que los ayuden a cumplir sus actividades. En este sentido, los directivos que dan facultamiento a los demás actúan más como bloqueadores en un equipo de fútbol que como mariscales de campo. Son menos directivos y comandantes que proveedores de servicios (creando tiempo para lanzar un pase o correr la bola) y eliminadores de obstáculos (bloquean la línea defensiva). Entonces, una de las misiones principales de los directivos que facultan es ayudar a los demás a cumplir con sus objetivos. Los directivos que intentan mejorar el facultamiento de los empleados al proporcionarles los recursos necesarios asegurarán que los trabajadores reciban experiencias adecuadas y continuas de capacitación y desarrollo. Se proporcionará apoyo técnico y administrativo suficiente para asegurar el éxito. Los directivos darán a los empleados espacio, tiempo o equipo que de otra forma tal vez no esté disponible en el momento. Se asegurarán de que los trabajadores tengan acceso a redes de comunicación o interpersonales que hagan que sus trabajos sean más fáciles. También se puede facultar criterio a los trabajadores para gastar dinero o recursos para actividades que consideren importantes.

Conectar Para Resultados

Una de las lecciones importantes aprendidas por las compañías productoras estadounidenses como resultado de la invasión japonesa a Norteamérica de las industrias de automóviles y electrónicos a finales de las décadas de 1970 y de 1980 es que los trabajadores experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo.Por ejemplo, a menudo era una sorpresa para las compañías estadounidenses que sus contrapartes japoneses regularmente visitaran a los clientes en sus casas o lugares de trabajo, observaran cómo se utilizaban los productos que los trabajadores producían y recibían retroalimentación regular directa de los usuarios finales. Esta conexión con el cliente final ayudaba a los trabajadores a sentirse con más autoridad y proporcionaba una fuente valiosa de ideas de mejoramiento. La importancia de conectar a los trabajadores con los clientes fue confirmada por la investigación de Hackman y Oldham (1980) sobre el diseño del trabajo y el enriquecimiento del puesto. Esos investigadores encontraron que las personas

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son motivadas en el trabajo cuando puede interactuar con los clientes finales a fin de ver los efectos de su trabajo.

Creación De Confianza

La técnica final para dar lugar al facultamiento es crear entre los trabajadores la seguridad de que pueden confiar en el directivo. Más que estar en guardia y con desconfianza, los trabajadores sienten la seguridad de que el directivo y la organización son honorables. Esta confianza ayuda a alejar la incertidumbre, la inseguridad y la ambigüedad en las relaciones entre empleados y directivo.Existen al menos dos razones sobre por qué los individuos sienten más autoridad conforme desarrollan mayor confianza en su directivo. Primero, se evitan las conductas desgastantes e improductivas asociadas a la falta de confianza y las sospechas. Cuando las personas desconfían entre sí, no escuchan, no se comunican con claridad, no se esfuerzan y no colaboran. Cuando existe confianza, los individuos son libres de experimentar, aprender y contribuir sin temor a la retribución. En segundo lugar, los individuos que son admirables y honorables siempre crean energía positiva para otros y los hacen sentir más capaces. No por nada, las universidades anuncian con trompetas el número de ganadores del premioNobel entre su cuerpo docente, los anteriores ganadores del trofeo Heisman en sus equipos de fútbol y el número de miembros destacados de su grupo docente en las escuelas de negocios, así como los logros notables de sus mejores estudiantes. Aunque los demás miembros de la universidad no tengan nada que ver con los logros que se publican, ganan una imagen reforzada y un sentido de facultamiento porque están afiliados a la misma organización.Por las mismas razones, crear confianza en un directivo ayuda a los empleados a desarrollar un sentido de facultamiento.

Para crear dicho sentido de confianza y honradez, son especialmente importantes cinco factores:

1) formalidad;2) justicia o imparcialidad;3) interés;4) apertura, y5) competencia.

Los directivos crean confianza, y de ese modo producen facultamiento en los demás, conforme muestran estas cinco características relacionadas con ser honorables.

❏ Formalidad. Los directivos que desean que los empleados desarrollen confianza en ellos necesitan mostrar formalidad. La conducta de los directivos debe ser consistente, digna de confianza y estable. Sus acciones son congruentes con sus palabras y actitudes.

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❏ Justicia o imparcialidad. Los buenos directivos también necesitan ser justos y no deben tomar una ventaja equivocada de nadie. Son equitativos en sus acciones. Los trabajadores tienen claro el criterio utilizado por el directivo al hacer juicios así como la forma en que el directivo aplica ese criterio. Los directivos deben aclarar los estándares por los que los trabajadores serán juzgados y asegurarán que esos estándares se apliquen en forma no desviada.

❏ Interés. Los directivos deben mostrar un sentido de preocupación personal por los trabajadores y ayudar a cada uno a sentir que son importantes para el directivo. Los directivos validan los puntos de vista de sus trabajadores y evitan denigrarlos como individuos. Cuando se requiere una corrección, los directivos interesados se enfocan en el error o en la conducta, no en las características personales del trabajador.

❏ Apertura. Los directivos que construyen la confianza son abiertos en sus relaciones. No existen secretos dañinos y la información relevante se comparte abierta y honestamente con los empleados.Esto no sugiere que un directivo no pueda mantener aspectos confidenciales. Pero significa que los trabajadores no deben preocuparse por agendas ocultas que puedan afectarles negativamente porque su directivo es directo y honesto.❏ Competencia. Los trabajadores deben estar conscientes de la competencia de su directivo. Los empleados necesitan tener la seguridad de que su directivo tiene la capacidad, experiencia y conocimiento necesarios para desempeñar actividades y resolver problemas. Sin alardear de su experiencia, los directivos hábiles inspiran un sentimiento por parte de los empleados de que su confianza en la experiencia y dominio de su líder no está en un mal sitio.

3.3 Factores que inhiben el facultamiento.

Como lo señaló Block, muchos directivos y empleados están renuentes a aceptar el facultamiento, pero están aún más renuentes a ofrecerlo. Una razón para esto son las actitudes personales de los directivos. Por ejemplo, en diversos cuestionarios directivos se han examinado las razones de los directivos para no estar dispuestos a facultar a sus empleados.

Estas razones pueden ser organizadas en tres categorías amplias.

Actitudes acerca de los subordinados

Los directivos que evitan el facultamiento a los demás a menudo piensan que sus subordinados no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo, no están interesados en tomar más responsabilidades, están ya sobrecargados y son incapaces de aceptar más responsabilidad, requerirían demasiado tiempo de capacitación, o no deben participar en actividades o responsabilidades desempeñadas típicamente por el jefe. Sienten que el problema del no

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facultamiento reside en los empleados y no en ellos mismos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi gente, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad.

Inseguridades personales

Algunos directivos temen que perderán el reconocimiento y las recompensas asociadas con el cumplimiento exitoso de actividades si las confieren a los demás. No están dispuestos a compartir su experiencia o a “comerciar secretos” por el temor de perder el poder o la posición. No toleran la ambigüedad, que los lleva a sentir que personalmente deben conocer todos los detalles acerca de los proyectos que se les asignan. Prefieren trabajar solos en las actividades en vez de hacer que los demás participen, o no están dispuestos a absorber los costos asociados con que los subordinados cometan errores. El razonamiento es: estoy dispuesto a dar facultamiento a las personas, pero cuando lo hago, o hacen un caos con las cosas o tratan de quedarse con toda la gloria.

Necesidad de control

Los directivos que no facultan o confieren poder también tienen alta necesidad de estar a cargo, y de dirigir y gobernar lo que sucede. Suponen que la ausencia de una dirección clara y metas por parte del jefe, o un descuido en los controles, llevará a una confusión, frustración y fracaso por parte de los empleados. Sienten que la dirección de los superiores es obligatoria. Es más, a menudo ven resultados decepcionantes en las palabras de ánimo, equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, programas de enriquecimiento de puestos y otras actividades de reparación (“tratamos eso, y no funcionó”). El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a las personas, pero requieren instrucciones claras y un conjunto de guías precisas; de otro modo, la falta de instrucciones ocasiona confusión. Los razonamientos relacionados con estos inhibidores pueden ser parcialmente ciertos, pero inhiben a los directivos de lograr el éxito asociado con un facultamiento hábil. Incluso si los directivos demuestran disposición y coraje para facultar a los demás, el éxito aún requiere una ejecución hábil.

3.4 Delegación del trabajo.

El facultamiento se necesita más cuando otras personas deben participar en el cumplimiento del trabajo. Evidentemente, si una persona está realizando una actividad sola, saber cómo facultar a otros es irrelevante en gran parte. Sin embargo, es imposible para un directivo realizar todo el trabajo necesario para cumplir la misión de una organización, así que el trabajo y la responsabilidad por realizar deben ser delegados a los demás. Por lo tanto, todos los directivos requieren facultar a sus empleados si han de cumplir con las actividades de la

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organización. Sin la delegación y el facultamiento que la debe acompañar, ninguna organización y ningún directivo pueden disfrutar de un éxito a largo plazo. La delegación incluye la actividad de trabajo a otras personas, y es una actividad inherentemente relacionada con todas las posiciones directivas. En esta sección analizamos la naturaleza de la delegación así como las formas en las que la delegación puede recibir poder más eficazmente. Delegación normalmente se refiere a la asignación de una actividad. Está enfocada al trabajo. Por otro lado, el facultamiento se enfoca en los sentimientos de los individuos. Se relaciona con la forma en que las personas piensan sobre sí mismas. Previamente hemos comentado las formas en las que los directivos pueden afectar el sentido de las personas de facultamiento. Ahora analizaremos las formas en las que los directivos pueden cumplir con el trabajo eficazmente mediante la delegación facultada.

Ventajas De La Delegación Con Facultamiento

Aprender a convertirse en una persona que delega de manera competente y que pueda simultáneamente facultar a los demás tiene diversas ventajas importantes para los directivos. Obviamente, ayuda a los directivos a cumplir con más trabajo del que podrían lograr de otra forma y puede utilizarse como una herramienta de manejo del tiempo para dejar tiempo libre a discreción. Sin embargo, si la delegación ocurre sólo cuando los directivos están sobrecargados, aquellos que reciben las actividades delegadas pueden estar resentidos y sentir que son tratados.

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