Relaciones Industriales

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3.1. PROGRAMA DE INDUCCIN AL EMPLEADO.3. CAPACITACIN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

Relaciones Industriales2015

Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionndole la informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva posicin, aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto.

Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo empleado y la organizacin.

Por definicin la socializacin laboral es un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organizacin.

A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan en una organizacin. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compaa y del individuo.

La persona busca aceptacin, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las polticas y los niveles de relacin entre los jefes y sus equipos de trabajo.

Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta: Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio. Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de l como trabajador. Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organizacin. Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo.Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre de induccin, este proceso nos permite conseguir que los nuevos empleados tengan un buen comienzo en la organizacin y segn estudios realizados un buen programa de induccin nos ayuda a retener y motivar a los empleados.

A que nos referimos cuando hablamos de induccin?La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo.

Lo ms importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados.

Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo hacemos. Todo esto dentro de la estructura formal de la empresa. Adems de estos aspectos, en el programa de induccin se le explican al trabajador, las normas, polticas y reglamentos existentes en la empresa.

Contenido de un programa de induccinLos puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes: Bienvenida a la empresa Recorrido por la empresa Hblale de tu empresa: Cmo empez. Quines la integran. Cules son los objetivos y metas de la empresa. Qu tipo de empresa es. Polticas generales de la empresa: Horario. Da, lugar y hora de pago. Qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo. Normas de seguridad. reas de servicio para el personal. Reglamento interior de trabajo. Actividades recreativas de la empresa. Presentaciones: Con el supervisor o jefe directo. Con los compaeros de trabajo. Con los subordinados, en su caso. Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo: Objetivo del puesto. Labores a cargo del empleado. Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo. Otros puestos con los que tiene relacin.

BienvenidaEsto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.

Recorrido por la empresaAl recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya entendido con claridad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de evacuacin, reas de peligro o restringidas, reas de recreacin en los tiempos de descansos, etc.

Hblale de tu empresaEn este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes: Cmo surgi tu empresa. Su historia y momento actual. Quines integran tu empresa. Quines iniciaron tu empresa y qu puestos ocupan actualmente. Aqu, explcale a tu empleado el para qu de tu empresa, es decir, la Misin. Tambin platcale cules son los objetivos y metas de la empresa. Qu tipo de empresa es. Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o industria. Qu producen o qu servicios dan. Qu tipo de clientes tratan y cmo es el sistema productivo hasta llegar al producto final. Haz especial nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su puesto y la importancia de ste.

Polticas generales de la empresaEste apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes: Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas. Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario. Qu se debe hacer cuando se falta. Explcale al empleado a quin debe dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explcale cul es la sancin correspondiente en caso de faltas no justificadas. Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y cmo se pide. Especifcale los das que no se trabaja y, si existen, en qu das se trabaja nicamente hasta medioda. Por ejemplo, el 10 de mayo, etctera. Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu empresa. En dnde est ubicado el botiqun, qu contiene y cundo se puede hacer uso de l. En dnde estn los extinguidores, la escalera de emergencia, etctera. reas de servicio al personal. Ensale el bao; si existen, mustrale el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitacin, los casilleros, etctera. Reglamento interior de trabajo. Explcaselo y dale una copia. Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de ftbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integracin del personal.

PresentacionesEs especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integracin del trabajador con sus compaeros.

Te recomendamos tener una reunin informal de un mximo de quince minutos para presentar al nuevo empleado con sus compaeros, jefes y subordinados, en su caso.

Presntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cundo, y encrgale a alguien de tu personal que le d la bienvenida por parte del grupo de trabajo.

Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se recomienda el siguiente orden:a) Con el supervisor o jefe directo.b) Con los compaeros de trabajo.c) Con los subordinados, si los va a tener.

Ubicacin del empleado en su puesto de trabajoEn este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste especficamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice cmo lo debe desarrollar.

Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes: Nombre del puesto. Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto. Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del empleado. Describe con claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer el trabajador y cmo tiene que hacerlo. Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu se espera que logre con sus funciones el empleado. Debe de hablrsele del desempeo, de la responsabilidad, de cmo debe manejar la informacin. Explicarle cmo debe ser su conducta y su presentacin. En caso de que deba usar uniforme, decirle por qu y para qu. Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo. Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado que siempre estn las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.

La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en general, un programa de induccin proporciona la informacin suficiente para preparar a los nuevos empleados para adaptarse fcilmente a su puesto y desempearlo eficientemente a la vez que promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.

Fases de un programa de induccinLas fases del diseo del programa de induccin son: objetivo, contenidos referidos a la organizacin, evaluacin y seguimiento. Hago hincapi en el seguimiento ya que de esta manera nos garantizamos de recibir una retroalimentacin por parte del nuevo empleado y se hacen las mejoras o ajustes pertinentes del programa.Es importante tambin que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo empleado, verificando la comprensin de la induccin y aclarando los puntos que quedaron poco claros. Esta instancia facilita la descripcin de tareas, los objetivos del puesto y del rea, la relacin con otros puestos, la presentacin a compaeros o equipo de trabajo, y el sistema de evaluacin de desempeo.Por ltimo, recordemos que este proceso de orientacin facilita la adaptacin al equipo de trabajo, y el colaborador siente alegra de trabajar en la organizacin y ganas de continuar trabajando en la misma.

La induccin puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el primer da de trabajo del nuevo empleado, de la siguiente manera: Induccin Genrica Admn. Recursos Humanos1. Bienvenida.2. Recorrido3. Platica acerca de la empresa.4. Polticas generales de tu empresa.

Induccin Especfica. - Jefe inmediatoPrimer da de trabajo:1. Presentaciones.2. Ubicacin del empleado en el puesto.

Vale la pena que a los quince das o al mes de trabajo del empleado, se mande a llamar para preguntarle cmo va y quiz repasar con l alguno de los puntos del Programa de induccin.

Un mtodo sencillo y econmico, para introducir al personal de nuevo ingreso, es el llamado mtodo del acompaante, que puede ser otra persona que desempee un puesto similar en la misma rea y que lo presente e introduzca en su nuevo puesto.

A veces, es recomendable elaborar un pequeo manual de Induccin que contenga la informacin ms importante acerca de la empresa, sobre todo, de aquellos aspectos que son generales para todos los puestos.

Responsabilidad del programa de induccin.1. Del departamento de personal Elaborar el programa Elaborar el manual de bienvenida Impartir los aspectos generales de la induccin Bienvenida La empresa Productos de la empresa Proceso Relaciones de trabajo Seguridad e higiene industrial Rutina diaria del empleado Recorrido por las instalaciones Presentacin ante el supervisor Efectuar las entrevistas evaluativas Coordinar todo el programa

2. Del supervisor Presentarlo con el personal de su departamento Descripcin del trabajo, deberes y normas Uso de equipo y herramientas Seguridad industrial en su puesto Normas de grupo Designarle a su "ngel de la guarda"

3. Del empleado Asistir con puntualidad y disponibilidad Preguntar dudas Responden con sinceridad

Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:

Formales: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.

Informales: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de induccin.

Enfoque dual del programa de induccin Los programas formales de induccin suelen ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este enfoca dual o de objetivos mltiples es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categoras: Las de inters general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprende bajos los rubros Temas de la organizacin global y Servicios al personal, se dirigen a prcticamente todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el cual se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de induccin ms complejos pueden incluir pelcula o audiovisuales sobre la historia de la compaa, as como un mensaje grabado en vdeo de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin llegados, es comn, sin embargo, que el grueso de la informacin provenga del representante del departamento de personal que tenga a su cargo impartir el curso.

Seguimiento de la induccinLos programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos.

Este seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cundo se les informa en las primeras sesiones.

El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de induccin.

Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen las tcnicas de seguimiento ms importante.

Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de induccin: Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en relacin con la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de socializacin. Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y mayores sern su compromiso y su rendimiento. Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la organizacin. Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Reducir la rotacin. Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros. Mejorar el compromiso del colaborador. Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin. Facilitar el aprendizaje. Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados. Reducir los costos de la puesta en marcha. Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. Al reducir la ansiedad, es ms probable que se desempeen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado requerir menos atencin por parte del supervisor. As mismo, es menos probable una renuncia temprana.

A continuacin se muestra el desarrollo de un programa de induccin de personal:Fuente: Dessler, Gary. Administracin de Personal. 6. Edicin. Mxico. Edit. PPH

El programa de orientacin (denominado "asimilacin") en Toyota Motor Manufacturing en Estados Unidos es todo un caso.

Si bien este programa cubre los temas tradicionales como las prestaciones de la empresa, ste se propone convertir a los nuevos empleados de Toyota a la ideologa de calidad de la empresa, los grupos de trabajo, el desarrollo personal, la comunicacin abierta y el respeto mutuo.

Este programa dura cuatro das y se puede resumir como:DA UNO. El da uno empieza a las 6.30 a.m., con una perspectiva del programa, una bienvenida a la empresa y una descripcin a la estructura organizacional de la compaa y el departamento de recursos humanos a cargo del vicepresidente de recursos humanos de la empresa. Se dedica aproximadamente una hora y media a comentar la historia y cultura de Toyota y alrededor de dos horas a las prestaciones a los empleados. Otras dos horas se ocupan en describir las polticas de Toyota relacionadas con la importancia de la calidad y los grupos de trabajo.DA DOS. El segundo da empieza con aproximadamente dos horas dedicadas a "La capacitacin para la comunicacin: La forma en que TMM escucha". En esta parte, se hace nfasis en la importancia del respeto mutuo, el trabajo en equipo y la comunicacin abierta. El resto del da se dedica a temas de orientacin general, como la seguridad, asuntos ambientales, el sistema de produccin de Toyota y la biblioteca de la empresa.DA TRES. Nuevamente, este da inicia con dos horas y media a tres horas dedicadas a la capacitacin para la comunicacin, en este caso: "La forma de hacer peticiones y dar retroalimentacin de TMM". El resto del da se cubren asuntos como los mtodos de solucionar problemas de Toyota, las comunicaciones que aseguran la calidad y la seguridad.DA CUATRO. En la sesin matutina se pone nfasis en el trabajo en equipo. Los temas incluyen la capacitacin para el trabajo en equipo, el sistema de sugerencias de Toyota y la Toyota Team Member Activities Association (Asociacin para las Actividades de Miembros del Equipo de Toyota). El da cuatro tambin trata de las capacidades bsicas de los miembros del grupo, como las responsabilidades de cada grupo de trabajo y cmo trabajar juntos en equipo. Por la tarde, se habla especficamente de la prevencin de incendios y la capacitacin para controlarlos.

De esta manera los empleados terminan el proceso de orientacin, asimilacin y socializacin de cuatro das en el que se les ha impregnado, convertido la ideologa de Toyota, en particular su cometido de calidad y sus valores de trabajo en equipo, el mejoramiento continuo/kaisen y la solucin de problemas. Este es un gran paso hacia la obtencin del compromiso de los nuevos empleados con Toyota y sus objetivos y valores.

3.2. DEFINICIN DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLOCAPACITACIN Capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo de una actividad Se puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho ms abarcador.

La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan.

Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitacin busca bsicamente:

* Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la organizacin.* Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo de las actividades laborales.

Otros conceptos de Capacitacin:

"La capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. Compone uno de los campos ms dinmicos de lo que en trminos generales se ha llamado, educacin no formal." (Blake, O., 1997)

"La capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E., 1998)

"El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros... Se orienta hacia la cuestiones de desempeo de corto plazo." (Bohlander, G. y otros; 1999)

"Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su puesto actual." (Davis, K. y otros; 1992)

"La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador... La capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores." (Siliceo; 1996)

Breve anlisis sobre la capacitacin en MxicoEn las sociedades antiguas no exista, ni se conceba un proceso formal de enseanza para el trabajo, porque el conocimiento se transmita de manera directa, los ms experimentados enseaban todo lo necesario para desempear un oficio a quienes a travs de un tiempo de aprendizaje, podan hacerse responsables del trabajo.

En el contexto de la organizacin social, econmica y religiosa de los aztecas ya exista una educacin para el trabajo en el telpochcalli y en el calmecac, que funcionaban como centros de entrenamiento de los jvenes en: artes militares, religin y disciplina. Centros que sirvieron para capacitar en el trabajo.

Mxico colonial:haba un sistema de aprendices, bajo la supervisin de un maestro, propietario de herramientas y materia prima. Aqu, los aprendices tenan la oportunidad de aprender un oficio, recibiendo como nico pago comida y alojamiento. Una vez que los aprendices adquiran los conocimientos necesarios, ascendan a oficiales y reciban una paga por su trabajo.

Cartas de indias: estableca diversas ordenanzas que tendra que apoyar actividades laborales, como favorecer la libertad de los jvenes para trabajar voluntariamente en obrajes, dejndoles a su libre albedro aprender el oficio. Adems se impeda a los maestros despedir a los aprendices antes de haber cumplido cuatro aos de aprendizaje. Mxico hacia 1800:Existan artesanos jornalistas que tenan la capacidad de emplear a otros artesanos, quienes a su vez tenan bajo sus rdenes a aprendices; que luego de cumplir con cierto periodo de aprendizaje se convertan en maestros artesanos.

La industrializacin y el desarrollo tecnolgico en Mxico no evolucionaron tan rpidamente como en otras partes del mundo. La esclavitud y la explotacin del trabajador pervivieron durante mucho tiempo, y el sistema de aprendices, en el que habra que incluir el aprendizaje padre-hijo, sobrevivi bastante tiempo. El sistema de aprendices tuvo una larga vigencia histrica; sin embargo, con el progreso industrial este sistema paulatinamente dej de satisfacer los requerimientos de recursos humanos que tuviesen los conocimientos y las habilidades necesarias para los nuevos procesos productivos, cada vez ms complejos. Ms tarde, con el desarrollo y perfeccionamiento tecnolgico, se vio la necesidad de reemplazar el sistema de aprendices por uno capaz de satisfacer la mayor demanda de recursos humanos calificados.

A partir de entonces la capacitacin para el trabajo adquiere un carcter ms formal y complejo.Mxico en el porfiriato (1876- 1911)La tierra era casi la nica fuente de trabajo y de riqueza en Mxico y estaba concentrada en las manos de un pequeo sector de la sociedad, lo que provocaba la explotacin desmedida de los trabajadores del campo. Las jornadas laborales eran de por lo menos 14 horas diarias y los salarios muy bajos, hombres, mujeres y nios eran sometidos a condiciones infrahumanas.

Tras asumir la presidencia de la repblica, a consecuencia del movimiento armado revolucionario de 1910, Francisco I. Madero decreto el 18 de diciembre de 1911 la creacin del departamento del trabajo, dentro de lo que era la secretara de fomento, colonizacin e industria, para solucionar los conflictos laborales bajo un esquema conciliatorio. Mxico 1915 revolucin mexicanaDurante el mandato de Venustiano Carranza, el departamento del trabajo se incorpor a la secretara de gobernacin y al mismo tiempo se elabor un proyecto de ley sobre el contrato de trabajo. Dos aos despus fue promulgada la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos, que en su artculo 123, decret los derechos de los trabajadores.

Como una de las principales economas latinoamericanas (junto con Brasil) el pas con ms nmero de tratados de libre comercio, Mxico ha experimentado grandes cambios en materia de la capacitacin en los ltimos 25 aos.

En los 70 con una economa cerrada y escasa competencia, las compaas mexicanas no hacan demasiado esfuerzo ni tenan inters en desarrollar a sus empleados.

Los ascensos eran inusuales y a menudo estaban basados en redes de contacto o en relaciones interpersonales ms que en el desempeo.

Hasta ese momento la forma ms usual para un nuevo empleado para aprender su trabajo era mediante el "sistema de aprendiz". En otras palabras se le asignaba un mentor (a menudo un antigo trabajador que no tena idea de cmo transmitir el conocimiento) y as trataba de "agarrar lo que poda". Otro mtodo popular fue lo que se conoce como "Sumrgelo en el agua. Si puede nadar, sobreviri. Si no"

La situacin comenz a cambiar en 1978, cuando el Presidente mexicano Jos Lpez Portillo, se dio cuenta de la necesidad de incrementar el nivel de productividad industrial del pas, entonces aprob varias leyes para la legislacin laboral mexicana.

Estas nuevas leyes fueron conocidas como "Ley Entrenamiento", que establecan la obligacin de cada empleador mexicano de proveer entrenamiento formal y adecuado para cada uno de sus trabajadores.Estableca regulaciones para las necesidades de capacitacin, planes de formacin anuales, certificacin de instructores, etc. Con el explosivo crecimiento industrial durante los 90, durante la implementacin del NAFTA (Tratado de Libre Comercio de Norte Amrica), la necesidad de capacitacin profesional se volvi obligatoria.

Muchas fbricas mexicanas empezaron el camino hacia la certificacin ISO, buscando reconocimiento internacional.

El aumento de la inversin extranjera en Mxico tambin provoc otros tipos de entrenamiento como programas trans culturales y capacitacin directiva.

Problemas culturalesEn este punto, un problema cultural muy importante se hizo evidente: la falta de una actitud objetiva en la capacitacin, que desarrolle un claro entendimiento de los objetivos, instrucciones escritas y pensamiento lgico. La razn de esto, de acuerdo con la autora Eva S. Kras, fue la tendencia en la educacin bsica mexicana de tener un enfoque universal, orientado a adquirir conocimiento y conceptos de cultura general ms que en desarrollar habilidades como la expresin oral, escrita, o la comprensin de lectura. A menudo, cualquier mexicano de 5 grado es capaz de decir la capital de cualquier pas del mundo, pero le costar encontrar la idea principal en una lectura.

La solucin a esta situacin es reconocer otro rasgo cultural: la necesidad de estructura. Por este motivo es que los cursos formales de pensamiento objetivo, tcnicas para escribir reportes y procedimientos, estructura de un problema-mtodos de resolucin, etc. pueden ser una gran solucin.

En 2000, despus de un gran esfuerzo en capacitacin, el cambio en el desempeo de la mayora de los mexicanos es evidente.

Muchas fbricas han empezado a ser reconocidas como lderes en calidad y productividad y han obtenido reconocimientos internacionales.

Durante el 2007, las presiones del mercado y la competencia internacional (India y China) demandaron altos niveles de aumento de la productividad. Entrenamiento en Six Sigma, Lean Manufacturing, Kaizen, y otras tcnicas tuvieron gran demanda, con el objeto de contar con un ambiente de calidad, cero defectos y menores costos.

En 2015, los presupuestos en capacitacin se vern ajustados por la crisis financiera internacional.

Por esta razn es que las compaas estn reduciendo gastos de entrenamiento, y enfocndose ms a instructores internos.La globalizacin aade otra tendencia a la escena mexicana: que las compaas multinacionales deben adaptar localmente sus programas de capacitacin.Esto ha provocado una significante demanda de instructores bilinges que tienen la experiencia necesaria para este tipo de retos.El marco legal de la capacitacinLa Comisin de Constitucin del Congreso Constituyente de 1916-1917 acept adicionar el proyecto del artculo 5o., que contena el principio de la libertad de trabajo, junto con los principios de la jornada mxima de ocho horas, el descanso semanal y la prohibicin de trabajo nocturno para mujeres y nios. La presentacin del proyecto del artculo 5o. dividi al Congreso Constituyente.

Entonces se propuso y acept tcticamente que todos los principios del aspecto laboral se trataran en un captulo o en un ttulo de la Constitucin, y el artculo 123, en sus veintiocho fracciones, fue aprobado por unanimidad.

El derecho a la capacitacin de los trabajadores fue originado en la reforma publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 9 de enero de 1978, el cual se deriva de la fraccin XIII del artculo 123, apartado A, de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, el cual establece que: Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria establecer los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones debern cumplir con dicha obligacin.

Estos preceptos constitucionales seran retomados por la legislacin secundaria, y fue as como por el Decreto de Reformas publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 28 de abril de 1978, se adiciona a Ley Federal del Trabajo el captulo III bis con los artculos 153-A a 153-X que tratan de la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores, y es en esta ley reglamentaria donde encontramos el derecho constitucional que todo trabajador tiene para que le sea proporcionada por su patrn la capacitacin en su trabajo, que le permitiera elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas ya formulados por el patrn, de comn acuerdo con el sindicato o con los trabajadores, y debidamente aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. Pudiendo convenir los patrones y trabajadores en que la capacitacin se proporcione dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y Previsin Social; en este ltimo caso quedar a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas por la adhesin.

La capacitacin deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo, o bien, el trabajador y el patrn podrn convenir que se imparta de otra manera, como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, realizndose la capacitacin fuera de la jornada de trabajo.

Los objetivos de la capacitacin y el adiestramiento se encuentran determinados en el artculo 153-F de la Ley Federal del Trabajo, siendo los siguientes:1) Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de la nueva tecnologa en ella.2) Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin.3) Prevenir riesgos de trabajo.4) Incrementar la productividad.5) Mejorar las aptitudes del trabajador.

el artculo 25 establece que las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito, e indica en su fraccin VIII que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en la ley.

Las instituciones vinculadas a la capacitacinEl derecho a la capacitacin de los trabajadores ha dado lugar a la existencia de diversas instituciones que de una u otra manera se ocupan del tema, y que son las siguientes: a nivel federal, destaca lo realizado por la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Para los efectos del artculo 539 de la Ley Federal del Trabajo, a la Secretara del Trabajo y Previsin Social corresponden las siguientes actividades en materia de capacitacin o adiestramiento de trabajadores:a) Cuidar de la oportuna constitucin y el funcionamiento de las comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento.b) Estudiar y, en su caso, sugerir la expedicin de convocatorias para formar comits nacionales de capacitacin y adiestramiento, en aquellas ramas industriales o actividades en que lo juzgue conveniente, as como la fijacin de las bases relativas a la integracin y funcionamiento de dichos comits.c) Estudiar y, en su caso, sugerir, en relacin con cada rama industrial o actividad, la expedicin de criterios generales que sealen los requisitos que deban observar los planes y programas de capacitacin y adiestramiento, oyendo la opinin del comit nacional de capacitacin y adiestramiento que corresponda.d) Autorizar y registrar a los trabajadores, as como supervisar su correcto desempeo y, en su caso, revocar la autorizacin y cancelar el registro concedido.e) Aprobar, modificar o rechazar, segn el caso, los planes y programas de capacitacin o adiestramiento que los patrones presenten.f) Estudiar y sugerir el establecimiento de sistemas generales que permitan capacitar o adiestrar a los trabajadores.g) Dictaminar sobre las sanciones que deban imponerse por infracciones a las normas contenidas en l.h) Coordinarse con la Secretara de Educacin Pblica para implantar planes o programas sobre capacitacin y adiestramiento para el trabajo y, en su caso, para la expedicin de certificados en los ordenamientos educativos.i) Realizar todas aquellas que las leyes y reglamentos encomienden a la Secretara del Trabajo y Previsin Social en esta materia.j) En materia de registro de constancias de habilidades laborales, la ya nombrada Secretara establecer registros de constancias relativas a trabajadores capacitados o adiestrados, dentro de cada una de las ramas industriales o de actividades.

Para llevar acabo dichas funciones, la Secretara del Trabajo y Previsin Social cuenta con las siguientes unidades: Subsecretara del Trabajo, Seguridad y Previsin Social. Subsecretara de Empleo y Poltica Laboral. Subsecretara de Desarrollo Humano para el Trabajo Productivo. Oficiala Mayor. Direccin General de Informtica y Telecomunicaciones. Direccin de Sistemas Internos. Direccin de Telecomunicaciones. Direccin de Sistemas de Atencin al Pblico.

la Procuradura Federal de Defensa del Trabajo Creada en 1929, la Procuradura Federal de la Defensa del Trabajo (PROFEDET), es un rgano Desconcentrado de la Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS), con autonoma tcnica y administrativa, cuyo objetivo es dar cumplimiento, en el mbitofederal, de las funciones que le confiere la Ley Federal del Trabajo, el Reglamento Interior de la STPS, y el Reglamento de la misma; tutelando el cumplimiento de los derechos laborales de los trabajadores, sus beneficiarios y sindicatos en estricta observancia a la legislacin, a travs de proporcionar servicios gratuitos de orientacin, asesora, mediacin, conciliacin y representacin jurdica laboral cuando stos lo soliciten.

la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje.

Otra instancia importante en la materia lo es el Servicio Nacional del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento, el cual est a cargo de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, por conducto de las unidades administrativas de la misma, a las que competan las funciones correspondientes, en los trminos de su reglamento interior. Este servicio tiene los siguientes objetivos:Estudiar y promover la generacin de empleos.a) Promover y supervisar la colocacin de los trabajadores.b) Organizar, promover y supervisar la capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores.c) Registrar las constancias de habilidades laborales.

Al mismo tiempo, se crea la Unidad Coordinadora del Empleo, Capacitacin y Adiestramiento, como un organismo desconcentrado de la Secretara y tiene como finalidad el cumplimiento de los mismos objetivos ya mencionados, y para lo cual fue fundado el Servicio Nacional del Empleo, Capacitacin o Adiestramiento. Esta Unidad Coordinadora result de corta vida, ya que absorbe sus funciones la Direccin General de Capacitacin y Productividad de los Trabajadores.

Los comits nacionales de capacitacin y adiestramiento de las ramas industriales o de actividades que se constituyan a solicitud de la Secretara del Trabajo y Previsin Social por los patrones, sindicato de trabajadores y trabajadores libres, sern auxiliares de la Direccin General de Capacitacin y Productividad de los Trabajadores y tendrn como facultad la participacin en la determinacin de los requerimientos de capacitacin, la colaboracin en la elaboracin del catlogo nacional de ocupaciones y en los estudios sobre las caractersticas de la maquinaria; asimismo, podrn proponer sistemas, formular recomendaciones de planes y programas de capacitacin en relacin con las ramas industriales o de actividades, podrn realizar la evaluacin de los efectos de las acciones de capacitacin en la productividad y, por ltimo, la gestin ante las autoridades laborales del registro de las constancias o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales.

la Direccin de Capacitacin y Desarrollo de Personal, la cual tiene como principales funciones:1) Validar y promover el proceso de capacitacin y desarrollo profesional de los servidores pblicos de la Secretara, con base en lo determinado por las dependencias rectoras en esta materia, y establecer los criterios y polticas de capacitacin correspondientes.2) Determinar y formular estudios, metodologas y tcnicas para mejorar el proceso de capacitacin, as como validar tanto el diseo como la produccin de manuales y material didctico requerido para operar este proceso en el sector central de esta dependencia.3) Validar la informacin, verificar el cumplimiento y equiparar los resultados con los objetivos del programa anual de capacitacin de la dependencia.4) Contribuir a la implantacin del servicio profesional de carrera en la dependencia a travs de la coordinacin del subsistema de capacitacin y certificacin de capacidades y del subsistema de desarrollo profesional.

Partiendo del artculo 132, fraccin XV, de la Ley Federal del Trabajo, el cual establece la obligacin del patrn de organizar permanente o peridicamente cursos de enseanza, de capacitacin o adiestramiento para sus trabajadores, con planes y programas elaborados conjuntamente y bajo la vigilancia de las autoridades del trabajo, es como se considera que la capacitacin de los trabajadores no solamente debe de ser vista como un derecho, sinotambin de inters social, por lo que corresponde a la Secretara de Educacin Pblica la promocin y vigilancia de su exacto cumplimiento.

En los ltimos seis aos, 4,523,780 jvenes fueron capacitados en el pas por la Secretara de Educacin Pblica a travs de la Direccin General de Centros de Formacin para el Trabajo (DGCFT) en diecisiete reas, entre ellas administracin, turismo, informtica, manufactura artesanal, electricidad y construccin.

La DGCFT tiene como finalidad ofrecer los servicios de formacin para y en el trabajo en un tiempo relativamente corto; procurar el desarrollo de conocimientos, habilidades o destrezas y actitudes que respondan a las necesidades del mercado laboral; certificar las competencias adquiridas en forma autodidacta o en la prctica laboral; otorgar a los particulares el reconocimiento de validez oficial de estudios y, as, contribuir al fomento de la calidad y productividad de las empresas, la incorporacin al trabajo y la vocacin empresarial.

Los Cecati (Centro De Capacitacin para el Trabajo Industrial) ofrecen a las empresas un programa denominado Capacitacin Acelerada Especfica (CAE), cuya finalidad es formar y actualizar a los trabajadores en distintos puestos de trabajo de acuerdo con las necesidades especficas del sector productivo. Cada curso se imparte previo convenio con empresas, asociaciones, organismos u otras instancias y se pueden impartir en las instalaciones de los Cecati o bien en las instituciones que los soliciten.Para obtener el servicio de capacitacin que brinda cada Cecati, las empresas solicitantes debern cumplir con los siguientes requisitos:1) Establecer un convenio empresa-Cecati.2) Pago del costo del servicio.

A su vez, el Consejo Nacional de Educacin Profesional Tcnica (Conalep), rgano descentralizado del gobierno federal, imparte formacin profesional tcnica, basada en normas de competencia laboral y de acuerdo a los requerimientos del sector productivo, desarrollando asimismo servicios de capacitacin laboral y servicios tecnolgicos para el sector productivo.

El Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral(Conocer) es una organizacin integrada por trabajadores, empresarios, educadores, capacitadores y el gobierno federal, que desde agosto de 1995 impulsa la competencia laboral.

Es coejecutor del Proyecto de Modernizacin de la Educacin Tcnica y la Capacitacin (PMETYC). Proyecto que se implementa a partir de 1995 en forma coordinada por las secretaras de Educacin Pblica y del Trabajo y Previsin Social, las que con el apoyo y participacin de los sectores empresarial, laboral y educativo, pretenden transformar los procesos de formacin y capacitacin de nuestro pas, impulsando una nueva relacin empresa-trabajador-escuela.

QU ES EL ADIESTRAMIENTO?El adiestramiento es la accin de adiestrar y el efecto conseguido en virtud del mismo. Etimolgicamente proviene del latn dextrum que significa diestro. Es el mismo origen de la palabra destreza, que se adquiere con el adiestramiento, o sea la capacidad para hacer las cosas de acuerdo a lo enseado.

A diferencia de lo que es la capacitacin, el adiestramiento busca desarrollar habilidades y destrezas de carcter ms que nada fsico, es decir, de la esfera psicomotriz.

Tanto pueden adiestrarse los animales como el ser humano, y el adiestramiento puede ser para conseguir cualquier tipo de habilidades, como lograr que un perro obedezca rdenes, que un nio aprenda a caminar o a bailar, o que un soldado se capacite para las tcnicas de la guerra.

Las habilidades enseadas por el adiestramiento son las consideradas correctas, y en esto se diferencia del entrenamiento que es la repeticin de conductas valiosas o disvaliosas. Por ejemplo alguien puede entrenarse para robar.

En los trabajos se realiza adestramiento laboral para habituar a los empleados a trabajar con determinadas herramientas o maquinarias con las que no estn familiarizados, y tornarlos expertos en su uso adecuado.

El adiestramiento se refiere ms al mbito fsico que al intelectual. A diferencia del adiestramiento la educacin slo es posible en los seres humanos, ya que es un modo de aprender razonado y crtico, con valores y aprehendido por quien se educa. Por supuesto en el mbito de la educacin hay determinadas destrezas muy tiles de adquirir como la de hacer cuentas.

La educacin impartida por los establecimientos de enseanza tradicional, conductistas, consista bsicamente en un adiestramiento, ya que el alumno era un mero receptor pasivo de conocimientos que deba repetir sin cuestionar a la manera que un animalito obedece las rdenes de sentarse o dar la pata. Se manejaban con la ecuacin estmulo-respuesta. Actualmente el cognitivismo, sin descartar la enseanza de algunas destrezas bsicas, persigue el aprendizaje participativo y racional.

Resea histrica del entrenamientoEl entrenamiento es otra funcin de personal que ha sido asunto de nfasis considerable durante las dos Guerras, tanto por parte de la industria como del gobierno. La experiencia y los conocimientos obtenidos en el campo del entrenamiento durante estos dos perodos hicieron mucho para que las compaas se dieran cuenta de sus contribuciones potenciales, con el resultado de que el entrenamiento se convirti en una divisin importante del departamento de personal.

1. El adiestramiento ha evolucionado desde las primeras sociedades del mundo antiguo, pasando por sistemas primitivos de aprendizaje de oficios artesanales.2.- En 1940, el Servicio de Capacitacin dentro de la Industria (TWI) de la Comisin de Fuerza de Trabajo para la Guerra en USA se establece para auxiliar a la industria a mejorar la productividad de los trabajadores a travs de una mejor capacitacin. El Training Within Industry (TWI), plantea por filosofa entrenar dentro de la misma industria, se prepara a un grupo de instructores que fueran conocedores de la actividad laboral, organizacin laboral y del oficio (un maestro artesanal). Se estableci una metodologa heurstica, racional, simple y fcil de ensear: Qu hago?, Por qu?, Para qu?, Dnde?, Cmo?, Cundo?, Con qu periodicidad?. En aquel entonces, el afecto fue multiplicador: En pocos meses ms de doscientos especialistas prepararon a tres mil instructores, que formaron a treinta mil maestros de taller que a su vez adiestraron a un milln y medio de jefes de equipo, responsables en el lugar de trabajo, aproximadamente veinticinco millones de trabajadores. Los resultados fueron acompaados de una mejor eficiencia a diversos niveles, hizo que el sistema se extendiera por Inglaterra y otros pases europeos, crendose organismos nacionales para su desarrollo y divulgacin, una vez finalizada la II Guerra Mundial (Urquijo, 1989, p.p. 16-18).3.- En nuestro pas, el Instituto Nacional de Cooperacin Educativa INCE fundado en 1959 por el Dr. Luis B. Prieto Figueroa, incorpor la metodologa del TWI en sus cursos para la formacin de instructores y de Capacitacin Obrera, para la formacin en oficios artesanales.

4.- En 1962, el Presidente Kennedy firma la Ley de Capacitacin y Desarrollo de la Fuerza de Trabajo.

La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en administracin de personal consideran que el entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros lo interpretan con ms amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un desempeo adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelacin intelectual lograda a travs de la educacin general. Desde el nacimiento hasta la muerte el ser humano vive en constante interaccin con el ambiente, recibiendo influencias e influyendo en sus relaciones con ste.

Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. La ecuacin profesional, institucionalizada o no, prepara al hombre para la vida profesional.

Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:Formacin Profesional: Prepara al hombre para ejercer una profesin.

Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional: Perfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesin.

Entrenamiento: Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin.

La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no, que busca preparar y formar al hombre para el ejercicio de una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y a largo plazo, buscando calificar al hombre para una futura profesin.

El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que sea ms eficiente y productivo en su cargo. Sus objetivos son menos amplios que los de la formacin, y se sitan a mediano plazo, buscando proporcionar al hombre aquellos conocimientos que trascienden lo que se exige en el cargo actual y preparndolo para que asuma funciones ms complejas.

EntrenamientoEl entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera adecuada.

El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos.

El entrenamiento implica la transicin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y el ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

El entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprende conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos. Se involucra el trmino Educacional, ya que a lo largo de la vida hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptados.

Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, y sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc.

En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo que a la organizacin.

Importancia del entrenamientoEl entrenamiento llena el vaco entre lo que alguien est capacitado para hacer y lo que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer propsito es asegurar, lo ms pronto posible que la gente pueda alcanzar un nivel aceptable en su trabajo.

Con base en esto, el entrenamiento acta mejorando las capacidades y el conocimiento que se requieren para elevar el nivel de desempeo en el trabajo actual, o para desarrollar un potencial para el futuro.

Beneficios resultantesLos beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemticos del personal son: Brindar a la organizacin las capacidades y la habilidad que sta necesita para lograr sus objetivos estratgicos. Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeo del trabajador experimentado y eficiente, tan rpida y econmicamente como sea posible. Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes. Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compaa pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos humanos en trminos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro de la organizacin.

El programa de entrenamiento debe tomarse como una inversin. Este cuesta dinero, pero si se invierte bien, va a producir retornos valiosos.

Lo que se necesita saber y hacerPara incorporar y mantener un programa efectivo de entrenamiento se requiere:1.- Entender los principios bsicos de la forma en que aprende la gente, esto le va a decir a uno como planear y dirigir los programas de entrenamiento.2.- Apreciar el concepto del entrenamiento sistemtico, cosa que se debe hacer para obtener resultados.3.- Saber cmo identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo.4.- Estar en capacidad de planear programas de entrenamiento y desarrollo que hayan de satisfacer las necesidades identificadas. Esto incluye cursos formales e informales y cursos dentro o fuera del trabajo.5.- Saber cmo obtener y utilizar tcnicas apropiadas de entrenamiento.6.- Entender cmo obtener lo mejor de los programas de desarrollo gerencial.7.- Tomar medidas para evaluar los resultados de los programas de entrenamiento y desarrollo, y utilizar tales resultados para incrementar su efectividad.

Cmo aprende la genteEl entrenamiento funciona mejor si se basa en la apreciacin de la forma en que la gente aprende. Las diez condiciones que se requieren para un aprendizaje exitoso son:1.- El individuo tiene que estar motivado para aprender, y lo estar si piensa que ello le va a reportar algn beneficio personal.2.- El alumno debe obtener satisfacciones por el aprendizaje.3.- Deben establecerse los patrones y las metas de desempeo para el alumno.4.- El alumno necesita gua en trminos de un sentido de direccin y retroalimentacin con respecto a su progreso.5.- El aprendizaje es un proceso activo, no pasivo. La gente aprende mejor haciendo y participando que limitndose a atender.6.- Las tcnicas de entrenamiento deben utilizarse discriminadamente, para ajustarse a los objetivos del programa de entrenamiento y a las necesidades del individuo.7.- Los mtodos de aprendizaje deben variarse para mantener el inters.8.- Se debe dar un margen de tiempo para asimilar el aprendizaje. En la planeacin de cursos y en la revisin del progreso debe recordarse siempre la existencia de la curva de aprendizaje, la cual representa el tiempo necesario para adquirir capacidades.9.- El alumno necesita que se le refuerce la conducta correcta. En otras palabras, necesita saber cundo lo est haciendo bien, para asegurar que obtenga buenos hbitos y capacidades y lo estimule a aprender ms.

10.- Como proceso, el aprendizaje puede operar a diferentes niveles de complejidad, dependiendo del cargo. Consecuentemente, los programas y las tcnicas de entrenamiento tienen que ajustarse a cada caso.

Entrenamiento sistemticoPara tener xito se necesita adoptar un enfoque sistemtico del entrenamiento, lo que quiere decir: Identificar y analizar las necesidades de entrenamiento. Definir los objetivos del entrenamiento, ya que ste tiene que dirigirse al logro de metas mensurables expresadas en trminos de mejoras y cambios en el comportamiento que conduzcan a un mejor desempeo. Preparar planes acordes con los objetivos, que describan los costos y beneficios de los programas de entrenamiento propuestos. Poner en marcha los planes de entrenamiento. Monitorear y analizar los resultados. Retroalimentar los resultados de la evaluacin, de tal forma que el entrenamiento pueda mejorar.

Funciones1.- Transmisin de Informacin: El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el contenido: distribuir informacin entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la informacin es genrica y referente al trabajo: informacin acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar tambin la transmisin de nuevos conocimientos.2.- Desarrollo de Habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.3.- Desarrollo o modificacin de actitudes En general, se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin; en cuanto a los sentimientos y reacciones de las dems personas. Tambin puede implicar adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como en el caso de entrenamiento de vendedores, promotores, etc.), o tcnicas de ventas.4.- Desarrollo de Conceptos: El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios.

CUL ES LA DEFINICIN DE DESARROLLO DEL PERSONAL?El desarrollo del personal se refiere a los procesos, programas y actividades a travs de los cuales cada organizacin desarrolla, aumenta y mejora las habilidades, competencias y rendimiento general de sus empleados y trabajadores. El departamento de RRHH suele ser tener la tarea y responsabilidades del desarrollo del personal.

El desarrollo humano es un proceso permanente. Las personas son capaces de crecer, aprender y mejorar a lo largo de toda su vida, y la capacidad de hacerlo tiene un impacto en muchas reas. El crecimiento personal es necesario tanto en el lugar de trabajo como en las relaciones. Hay varios componentes del desarrollo personal, incluyendo la responsabilidad, el aprendizaje, el comportamiento y la actitud. El esforzarse por mejorar estas reas llevar a ms oportunidades en el lugar de trabajo y a relaciones sanas.

Incluso en la era digital, las personas siguen siendo la fuerza motriz de toda organizacin. Tu personal necesita desarrollo constante no slo para ensearles a realizar sus deberes asignados a la medida de sus capacidades, sino tambin para educarlos acerca de los productos y servicios nuevos y cambiantes, y para ayudarlos a avanzar en sus carreras. Afortunadamente, el desarrollo del personal lleva consigo una gran cantidad de tcnicas y beneficios.

FuncinEl departamento de RRHH suele crear un mapa de ruta del desarrollo del personal que comprende programas de capacitacin e iniciativas para alinear con los objetivos corporativos y objetivos organizacionales a largo plazo.CaractersticasLos miembros del equipo de RRHH junto con los lderes funcionales disean y desarrollan los programas de desarrollo del personal relevantes y las dems modalidades para empleados y trabajadores.

SignificadoEl nfasis en los programas de desarrollo del personal se encuentra en mejorar y aumentar las habilidades de los empleados y hacerlos competentes en todos los frentes.

Mirada de un expertoMuchas organizaciones tambin buscan el rol de agencias de capacitacin externas, entrenadores especializados y otros consultores relevantes para suplementar los programas de desarrollo del personal creado internamente.

BeneficiosLos programas de desarrollo del personal se basan mayormente en mtricas. El objetivo es ver mejoras que puedan medirse en el rendimiento del personal y productividad general en el perodo de medio a largo plazo.

Marco temporalEl desarrollo del personal es un proceso continuo e implica planificacin meticulosa y rigurosa del equipo de RRHH y la compaa.

Lugar de trabajoEl crecimiento personal y el desarrollo son relevantes para el lugar de trabajo. Los empleadores quieren empleados que estn aprendiendo y creciendo. Las personas que son cada vez ms conocedoras y expertas en sus posiciones son ms valiosas que los empleados que se quedan estancados. Un empleado ideal ser capaz de manejar y entender ms de una posicin, ya que esto permite una mayor flexibilidad en la organizacin.RelacionesLas relaciones a menudo requieren trabajo y esfuerzo por parte de los individuos involucrados. Cuando una persona es capaz de crecer y desarrollarse, ayuda a fomentar relaciones saludables. Adems, tener una pareja para ofrecerle su apoyo puede ser sumamente til cuando se busca desarrollar el potencial y convertirse en una persona ms completa.

ResponsabilidadUna de las reas de crecimiento personal es la responsabilidad. Ser responsables es un rasgo identificado a menudo con la edad adulta y la madurez. La capacidad de realizar y asumir nuevas responsabilidades es especialmente importante en el lugar de trabajo. Los empleadores evalan a sus empleados por lo bien que hacen sus tareas. Ms all de cumplir con las tareas, los empleados que buscan una responsabilidad adicional tienen ms probabilidades de ser recompensados con una mayor remuneracin y tienen la oportunidad de una mejor posicin. Desarrollar la capacidad de ser responsable ayuda a permitir que se crezca en una carrera.

AprenderLos seres humanos crecen y se desarrollan mediante el aprendizaje de nuevas habilidades y la adquisicin de nuevos conocimientos. Una manera de que una persona se desarrolle es fomentar su educacin.

La educacin es una mercanca valorada en el mundo de los negocios y las instituciones de educacin superior ofrecen una gran oportunidad para que un individuo crezca. Las universidades promueven el pensamiento crtico. Mediante el uso de este recurso, un empleado puede dar pasos hacia el desarrollo de su carrera.

ActitudMediante el desarrollo y el crecimiento, la actitud de una persona puede cambiar para bien. La confianza en s mismo se puede mejorar con la adquisicin de nuevas habilidades y conocimientos.

Cuanto ms llega a respetarse uno mismo, ms respeto puede a su vez ofrecer a los dems. Una mejor actitud puede conducir a un mayor crecimiento y desarrollo y ayudar a que una persona logre su mximo potencial. Entre mejor actitud se tenga, ms se es capaz de lograr. Los empleadores toman en cuenta a los trabajadores que tienen una gran actitud y hacen muchas cosas. Los empleados as son los que consiguen ser promovidos y obtienen mayores beneficios econmicos.

Beneficios Desarrollar futuros propietarios de negociosEl desarrollo del personal ensea a potenciales gerentes cmo operar los equipos de oficina, crear un presupuesto, facilitan el flujo de trabajo, la tarea de negociar contratos y contratar empleados, segn el sitio web de PricewaterhouseCoopers. Incluso una empresa familiar puede entrenar a un miembro de la familia ms joven para tomar finalmente el lugar de un padre de edad avanzada para que el negocio de la familia siga creciendo y prosperando.

Tren de primera lnea de trabajadoresEl desarrollo del personal puede cambiar las actitudes y motivar incluso los trabajadores ms hostiles a querer servir a sus clientes.

Las ideas de desarrollo pueden incluir actividades divertidas y edificantes, como compaeros de trabajo repartiendo notas felicitndose mutuamente acerca de los trabajos bien hechos, sobre todo si uno de los empleados ve otra solucin de un problema difcil al cliente, o que los trabajadores se nominen entre s por premios de servicio al cliente, tales como un premio monetario, un reloj o entradas para un concierto o evento deportivo.

Capacitar al personal nuevoLos nuevos empleados, as como los que se trasladan de un departamento o divisin, necesitan aprender sus nuevos puestos de trabajo. Los programas de desarrollo personal pueden implicar el envo de un empleado a un seminario de aptitud especfica o de la escuela o la inscripcin del empleado en un curso en lnea adecuado que ensee las habilidades especficas de trabajo que requiere el trabajador. Algunas empresas incluso patrocinan sus propias escuelas formales o programas de educacin para los nuevos empleados. Adems, un programa de mentores puede educar a los nuevos empleados en cuestiones de la cultura del lugar de trabajo especficas a su cargo.

Participar del aprendizajeLos maestros en particular, estn en constante interaccin con otros profesionales de la educacin para aprender nuevas formas de enseanza y diferentes formas en que los alumnos procesan la informacin que difunden en el aula. Las actividades de desarrollo para una industria podran incluir docentes intercambiando ideas en grupo, planificando lecciones juntos y discutiendo la poltica de la escuela, as como la participacin en seminarios, segn el sitio web North Central Regional Educational Laboratory. Estas actividades crean unidad y colaboracin entre el personal de la escuela.

Mantenerse al daLos fabricantes de hardware y software (equipamiento y programas informticos) lanzan nuevas versiones constantemente. Los establecimientos minoristas siempre estn recibiendo nuevos y mejores productos y agregando nuevos departamentos y servicios. Los concesionarios de automviles tienen que lidiar con nuevas caractersticas tecnolgicas y capacidades de funcionamiento adicionales de los nuevos vehculos. Considera ofrecer seminarios regulares sobre el terreno dedicados a un producto o servicio nuevo a la vez, o pide a un especialista en tecnologa de la informacin en el lugar para que brinde las clases en las nuevas actualizaciones de hardware o software especficos para ahorrar dinero en cursos fuera de las instalaciones.

Diferentes mtodos de desarrollo de empleadosLos programas de desarrollo de empleados benefician tanto a la empresa como un todo y a los empleados. Los empleados bien desarrollados con una formacin adecuada y metas profesionales a menudo se desempean mejor que los empleados que reciben poco desarrollo o formacin a travs de su empleador. Los empleados con mejor desempeo ayudarn a las empresas a tener xito y pueden disfrutar ms de su trabajo cuando trabajan hacia una meta.

Entrenamiento bsicoEl entrenamiento bsico o fundamental es la base de cualquier plan de desarrollo. El entrenamiento bsico incluye ensear a los nuevos empleados los conceptos bsicos de su trabajo, tales como los deberes del trabajo, la forma de trabajar del software, las expectativas de la compaa y los objetivos de la empresa y departamentales. Muchas empresas realizan esta formacin para todos los empleados nuevos. El entrenamiento bsico ayuda a que un nuevo empleado comience con el pie derecho, al darle la formacin que necesita para hacer su trabajo.

Planes de desarrollo personalLos planes de desarrollo personal son un mtodo de desarrollo que se centra en la vida profesional del empleado. Con este mtodo, la empresa trabaja con el empleado para establecer sus metas personales profesionales. El empleador y el empleado crearn una lista de metas y un plan para alcanzarlos, como el aumento a un nivel superior dentro de la empresa o el cumplimiento de una cuota mayor de ventas. Los planes de desarrollo personal ayudan a mantener a los empleados sobre el camino dentro de la empresa y fomentar que un empleado trabaje ms duro.Entrenamiento en liderazgoEl entrenamiento en liderazgo es un mtodo de desarrollo usado para ayudar a que los empleados de buen desempeo asciendan a un nivel de liderazgo. Con entrenamiento en liderazgo, los mejores empleados son colocados en un programa de entrenamiento especializado que los ayuda a desarrollar habilidades que necesitan para convertirse en lderes de equipo o supervisores. Estos programas tambin incluyen crear objetivos personales. Los programas de liderazgo ayudan a las compaas a promover desde adentro y alentar a los empleados a alcanzar niveles ms altos.

Programa de mentor de desarrolloUn programa de mentor de desarrollo es un mtodo de emparejamiento de un miembro de la direccin con un empleado para ayudar al empleado a lograr ms en su vida profesional. Por ejemplo, un supervisor puede convertirse en mentor de un jefe de equipo. El supervisor se reunir con el lder del equipo en forma regular, ayudar al lder del equipo de desarrollo de metas profesionales y crear puntos de control para asegurarse de que cumple con esos objetivos. Utilizar el programa de mentores ayuda a una empresa a estrechar con los empleados y ayuda a los empleados a desarrollar mejores relaciones con la administracin.

Herramientas para la capacitacin del desarrollo profesionalLas empresas y corporaciones emplean a entrenadores o gerentes de capacitacin de desarrollo profesional en cmo utilizar las habilidades de enseanza. Cuando tiene xito, la capacitacin del desarrollo profesional aumenta la productividad general de la organizacin al reducir la rotacin y el desarrollo de las habilidades de los empleados. Esto reduce los costos asociados con el reclutamiento del personal.

Habilidades para capacitarLos capacitadores de desarrollo profesional exitosos desarrollan sus propias habilidades en la escucha, la curiosidad, el aprendizaje y la autogestin. Las habilidades de capacitacin son las herramientas que utilizan los entrenadores para fomentar el desarrollo de los empleados. Usando dichas habilidades, facilitan el acercamiento en la relacin de capacitacin, que permite que el resto del proceso de capacitacin fluya sin problemas. La escucha, la curiosidad, el aprendizaje y la autogestin son habilidades bsicas y no representan todas las habilidades de un entrenador de desarrollo profesional. Los entrenadores de desarrollo profesional continuamente construyen y perfeccionan su gama de habilidades.

Buena relacinLa construccin de relaciones crea la base del entrenamiento de desarrollo profesional. Los entrenadores establecen una relacin de escucha para el empleado. Un entrenador puede compartir su experiencia para fomentar la confianza y alentar al empleado a hablar libremente acerca de sus luchas y xitos. Los buenos entrenadores operan en el quinto hbito destacado en el libro de Stephen Covey "Los 7 Hbitos de la gente altamente efectiva". Busca primero entender y luego ser entendido. Operar en este "hbito" permite al entrenador ayudar al empleado para que se sienta y sea escuchado. Los empleados que se sienten escuchados son ms propensos a escuchar, lo que construye una buena relacin.

AutoconocimientoLa capacitacin de desarrollo profesional ayuda a los empleados crear conciencia de s mismos, que es esencial para el desarrollo de sus habilidades. Los empleados establecen objetivos claros y relevantes cuando estn totalmente conscientes de los activos y los dficit profesionales. Los entrenadores utilizan muchas herramientas para desarrollar conciencia en los empleados. Dos herramientas de autoconciencia son la ventana de Johari y la rueda de la Vida. Los ejercicios basados en la ventana de Johari permiten que el empleado conferencie con sus colegas y supervisores para identificar fortalezas y debilidades. El ejercicio de la rueda de la vida proporciona una herramienta de medicin de satisfaccin en cada rea de la vida. Sin embargo, la rueda puede ser alterada para trabajar ms temas especficos como conjuntos de habilidades y las responsabilidades del trabajo.

Desarrollo de habilidadesEl enfoque de la capacitacin del desarrollo profesional es a menudo el desarrollo de las habilidades. Las herramientas de autoconciencia se utilizan para identificar las habilidades en las que el empleado es deficiente. El entrenador y el empleado podrn solicitar informacin adicional sobre las habilidades necesarias hablando con el supervisor directo del empleado y la revisin de la descripcin del trabajo del empleado. En situaciones en que el trabajador est buscando una promocin, podran consultar la descripcin del trabajo para el puesto avanzado para las reas necesarias del desarrollo de las habilidades.

ObjetivosEl entrenador y el empleado pueden fijar metas relacionadas con el desarrollo de habilidades. Las metas claras permiten que el empleado mida y haga un seguimiento de su progreso. Los objetivos tendrn un resultado y plazos especficos identificados. La mayora de las veces en que el empleado pasa el tiempo con un entrenador se centra en establecer y completar los objetivos.

Desarrollo de carreraEl desarrollo de las personas tiene vinculacin estrecha con el desarrollo de sus carreras. Una carrera es la sucesin o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupacin de puestos cada vez ms altos y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formal, que sigue una secuencia y que se enfoca en la planificacin de la carrera futura de aquellos trabajadores que tienen potencial para ocupar puestos ms altos. El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de la administracin de personas, como la evaluacin del desempeo, la capacitacin y desarrollo y la planificacin de la administracin de las personas.

Los primeros planes de desarrollo de las carreras que adoptaron las organizaciones eran formales y rgidos y con una orientacin exclusiva en las necesidades de la organizacin, con una planificacin previa y una preparacin anticipada de los trabajadores para la expansin, los nuevos mercados y otros cambios organizacionales.

Sin embargo, en fechas recientes, estos planes dejaron de ser unilaterales y ahora abarcan tanto las necesidades de la organizacin como las de las personas involucradas.

Algunas organizaciones empiezan a atribuir a los propios trabajadores la responsabilidad de administrar su carrera y les ofrecen todas las condiciones y apoyos posibles para que escojan adecuadamente y tengan xito. Esto implica algunos problemas en las organizaciones planas de hoy, donde las oportunidades de moverse verticalmente en la jerarqua son bastante menores que en las organizaciones tradicionales y burocrticas. Los trabajadores deben recibir alguna orientacin para desarrollar sus carreras, sea dentro o fuera de la organizacin.

Las principales herramientas que utilizan las organizaciones para el desarrollo de las carreras son:1. Los centros de evaluacin que en el desarrollo de las carreras utilizan las mismas tcnicas, entrevistas, ejercicios dirigidos, simulaciones y juegos de empresas para la seleccin de talentos humanos. Los centros de evaluacin los assessment centers estadounidenses proporcionan realimentacin sobre las fuerzas y las debilidades de los candidatos y la comprensin de sus habilidades, ayudndoles a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y realistas.2. Las pruebas psicolgicas, las mismas que las que se utilizan para la seleccin de personal y sirven para ayudar a los colaboradores a comprender mejor sus intereses, competencias y habilidades.3. La evaluacin del desempeo, otra fuente de informacin valiosa para el desarrollo de la carrera.4. Las proyecciones de las promociones, juicios que hacen los administradores sobre el avance potencial de sus subordinados. Estas proyecciones ayudan a la organizacin a identificar a personas con gran potencial para avanzar y ayudan a los colaboradores a mejorar sus conocimientos y experiencias.5. La planificacin de la sucesin que se enfoca en preparar a las personas para ocupar puestos ms complejos a medida que stos se desocupan. El Leadership Continuity Program (LCP) de American Telephone and Telegraph (AT&T) hace hincapi en el desarrollo de las personas y no necesariamente en su promocin.Los colaboradores reciben nuevos cargos que les preparan para asumir cada vez ms responsabilidades.

Los candidatos para el LCP son seleccionados con base en tres criterios: excelente desempeo sustentable, elevada evaluacin entre sus colegas y potencial demostrado para desempearse en un puesto, cuando menos cuatro niveles salariales por encima de su nivel actual.

Desarrollo organizacionalLa capacitacin y el desarrollo se refieren al cambio que sufre la persona, es decir, se refieren al aprendizaje por parte del individuo. A continuacin hablaremos de los instrumentos del cambio organizacional, es decir, del aprendizaje al nivel de toda la organizacin. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque de cambio organizacional con el cual los propios colaboradores formulan el cambio que se necesita y lo implantan con la ayuda de un consultor interno o externo y presenta las caractersticas siguientes:1. Se sustenta en la investigacin y la accin, lo que significa reunir datos sobre una unidad (ya sea organizacional, un departamento, o la organizacin entera) y presentar esos datos a los colaboradores para que los analicen y planteen hiptesis sobre cmo debera ser esa unidad si fuera excelente. En otros trminos, utiliza un diagnstico de la situacin (investigacin) y una intervencin para modificarla (accin) y, a continuacin, un refuerzo positivo para estabilizar tcnicos, de procedimientos, de comportamientos, estructurales u otros que se necesitan para mejorar el funcionamiento de la organizacin.4. El desarrollo organizacional cambia a la organizacin en un sentido determinado, como la mejora para resolver problemas, la flexibilidad, la capacidad de reaccin, el incremento de la calidad del trabajo, el cambio cultural y el aumento de la eficacia.

El proceso del desarrollo organizacionalEl desarrollo organizacional utiliza un proceso dinmico compuesto por tres fases:1. El diagnstico, que se hace a partir de la investigacin sobre la situacin actual. En general, el diagnstico es una percepcin de la necesidad de cambio en la organizacin o en una parte de ella. El diagnstico se debe obtener por medio de entrevistas o investigaciones aplicadas a las personas o grupos involucrados.2. La intervencin es una accin para alterar la situacin actual. Por lo general, la intervencin es definida y planificada por medio de talleres y discusiones entre las personas y los grupos involucrados y tiene por objeto determinar las acciones y la direccin que debeseguir el cambio.3. El refuerzo es un esfuerzo por estabilizar y mantener la nueva situacin por medio de la realimentacin.

En general, el refuerzo se obtiene con reuniones y evaluaciones peridicas que sirven de realimentacin del cambio logrado.

En realidad, el desarrollo organizacional funciona como un proceso planificado y negociado de cambio organizacional.3.3. PROCESO DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTOPROCESO DE CAPACITACINLas personas son el principal patrimonio de las organizaciones.

El capital humano de las organizaciones compuesto por personas, que van desde el ms simple obrero hasta el principal ejecutivo se ha convertido en un asunto vital para el xito de un negocio y la principal diferencia competitiva entre las organizaciones.

En un mundo cambiante y competitivo, con una economa sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para los desafos de la innovacin y la competencia. Para tener xito, las organizaciones deben contar con personas expertas, giles, emprendedoras y dispuestas a correr riesgos. Las personas son quienes hacen que las cosas sucedan, las que dirigen los negocios, elaboran los productos y prestan los servicios de forma excepcional.

La capacitacin y el desarrollo son imprescindibles para conseguirlo. Las organizaciones ms exitosas invierten mucho en capacitacin para obtener un rendimiento garantizado. Para ellas, la capacitacin no es un gasto, sino una inversin, sea en la organizacin o en las personas que trabajan en ella. Adems, produce beneficios directos para los clientes.

Actualmente la capacitacin es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser ms productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez ms valiosas. As, la capacitacin es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio.En estos trminos, la capacitacin es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organizacin y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable de la formacin de su capital intelectual. Aun cuando en este captulo hablaremos de tres concepciones de capacitacin, la tercera ser la que reciba mayor atencin por su importancia.

Existe una diferencia entre la capacitacin y el desarrollo de las personas. Aun cuando sus mtodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es diferente. La capacitacin se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparn en el futuro en la organizacin y en las nuevas habilidades y competencias que requerirn ah. Los dos, la capacitacin y el desarrollo son procesos de aprendizaje.

Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razn de que incorpora nuevos hbitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.

La persona, por medio de la capacitacin y del desarrollo asimila informacin, aprende habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos diferentes y elabora conceptos abstractos. La fi gura 3.3.1 muestra estos cuatro tipos de cambios de comportamiento derivados de la capacitacin.

Figura 3.3.1 Tipos de cambios del comportamiento en razn de la capacitacin.

La mayor parte de los programas de capacitacin se concentra en transmitir al colaborador cierta informacin acerca de la organizacin, sus polticas y directrices, las reglas y los procedimientos, la misin y la visin organizacionales, sus productos/servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La informacin gua el comportamiento de las personas y las vuelve ms eficaces. Otros programas de capacitacin se concentran en desarrollar las habilidades de las personas a efecto de capacitarlasmejor para su trabajo. Otros ms buscan el desarrollo de nuevos hbitos y actitudes para lidiar con los clientes internos y externos, con el trabajo propio, con los subordinados y con la organizacin. Por ltimo, otros programas se ocupan de elaborar conceptos y elevar el nivel de abstraccin de las personas para que puedan pensar, razonar, juzgar, decidir y actuar en trminos ms amplios. Los programas de capacitacin de las organizaciones casi siempre incluyen, al mismo tiempo, varios tipos de cambios del comportamiento. Cuando desarrollan las habilidades de las personas tambin transmiten informacin y, simultneamente, motivan nuevas actitudes y conceptos. Buena parte de los programas de capacitacin busca cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propsito de mejorar su espritu de equipo y su creatividad.

Cul es el enfoque de la capacitacinLa capacitacin, adems de ocuparse de la informacin, las habilidades, las actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organizacin. Esta capacitacin se basa en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el xito de la organizacin. A continuacin, estas competencias esenciales se dividen en reas de la organizacin y en competencias individuales. Todas las competencias al nivel organizacional, divisional e individual se definen de forma clara y objetiva para que todos los asociados las puedan entender. A partir de esta definicin se establecen los programas de capacitacin para todo el personal involucrado.

La capacitacin constituye el ncleo de un esfuerzo continuo diseado para mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeo de la organizacin.

Se trata de uno de los procesos ms importantes de la administracin de recursos humanos. La capacitacin se disea con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales. El desarrollo implica el aprendizaje que va ms all del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la organizacin.

Proceso de capacitacinLa capacitacin es un proceso cclico y continuo que pasa por cuatro etapas:1. El diagnstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitacin que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.2. El diseo consiste en preparar el proyecto o programa de capacitacin para atender las necesidades diagnosticadas.3. La implantacin es ejecutar y dirigir el programa de capacitacin.4. La evaluacin consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitacin.

En realidad, las cuatro etapas de la capacitacin implican el diagnstico de la situacin, la decisin en cuanto a la estrategia para la solucin, la implantacin de la accin y la evaluacin y el control de los resultados. La capacitacin no se debe considerar una simple cuestin de realizar cursos y de proporcionar informacin, porque va mucho ms lejos. Significa alcanzar el nivel de desempeo que la organizacin desea por medio del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella.

La figura 3.3.2. representa el ciclo de la capacitacin.

Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para el aprendizaje y comprometida con los cambios organizacionales.

Figura 3.3.2. Las cuatro etapas del proceso de capacitacin.

No obstante, el proceso de capacitacin se debe ver con cautela. En realidad, puede ser un crculo vicioso, porque si deja en cero la capacitacin que se necesita, volvera a la etapa inicial, dado que fue imaginado para los tiempos de permanencia de la era industrial. Entiempos de cambio e innovacin, en la nueva onda de la era del conocimiento, se debe incrementar con nuevas habilidades y competencias para garantizar la supervivencia y la competitividad de la organizacin en el futuro.

No basta con reponer el valor, sino que es preciso agregarlo continuamente.

A continuacin analizaremos cada una de las cuatro etapas de la capacitacin.Diagnstico de las necesidades de capacitacinLa primera etapa de la capacitacin es levantar un inventario de las necesidades de capacitacin que presenta la organizacin. Esas necesidades no siempre estn claras y se deben diagnosticar con base en ciertas auditoras e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.

Las necesidades de capacitacin son carencias en la preparacin profesional de las personas, es la diferencia entre lo que una persona debera saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace.

Significan una discordancia entre lo que debera ser y lo que realmente es. Una necesidad de capacitacin es un rea de informacin o de habilidades que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. En la medida en que la capacitacin se enfoque en estas necesidades y carencias y las elimine, entonces ser benfica para los colaboradores, para la organizacin y, sobre todo, para el cliente. De lo contrario, representar un desperdicio o una simple prdida de tiempo.

Figura 3.3.3. El proceso de capacitacin.La capacitacin de las personas en la organizacin debe ser una actividad continua, constante e ininterrumpida.

Incluso cuando las personas presentan un excelente desempeo, siempre se debe introducir o incentivar alguna orientacin y mejora de las habilidades y las competencias. La base principal para los programas de mejora continua es la constante capacitacin de las personas para que alcancen niveles cada vez ms elevados de desempeo. La capacitacin funciona como el principal catalizador de ese cambio.

Mtodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitacinExisten varios mtodos para determinar cules habilidades y competencias deben ser el punto focal para establecer la estrategia de capacitacin. Uno de los mtodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organizacin, localizar factores crticos como los productos rechazados, las barreras, los puntos dbiles en el desempeo de las personas, los costos elevados, etc. Otro mtodo es la realimentacin directa a partir de lo que las personas consideran que sern las necesidades de capacitacin de la organizacin. Las personas expresan, con palabras claras y objetivas, qu tipos de informacin, habilidades, competencias o actitudes necesitan paraejecutar mejor sus actividades. Un tercer mtodo para determinar las necesidades de capacitacin implica la visin organizacional del futuro. La introduccin de nuevas tecnologas o equipamientos, los nuevos procesos para producir los productos o servicios de la organizacin, los nuevos productos y servicios o el desarrollo de los actuales productos y servicios son seales de que las personas necesitan adquirir o construir nuevas habilidades, competencias y destrezas.

La realizacin de un inventario de necesidades de capacitacin se puede hacer en razn de cuatro niveles de anlisis, como muestra la figura 3.3.4

figura 3.3.4 Los pasos para levantar un inventario de las necesidades de capacitacin.

1. El anlisis organizacional, a partir del diagnstico de toda la organizacin, para comprobar cules aspectos de la misin, la visin y los objetivos estratgicos debe abordar el programa de capacitacin.2. El anlisis de los recursos humanos, a partir del perfil de las personas, para determinar cules son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias para que las personas puedan contribuir a alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.3. El anlisis de la estructura de puestos, a partir del estudio de los requisitos y las especificaciones de los puestos, para saber cules son las habilidades, las destrezas y las competencias que las personas deben desarrollar para desempear adecuadamente sus trabajos.4. El anlisis de la capacitacin, a partir de los objetivos y metas que se debern utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y la eficacia del programa de capacitacin.

Mapas de las competenciasCuando la capacitacin se enfoca en las competencias, se basa en la laguna que existe entre las competencias disponibles y existentes y entre las que necesita la organizacin, la unidad organizacional o el trabajo de la persona. Existe cierta similitud con el levantamiento del inventario de las necesidades de capacitacin que acabamos de mencionar. En este caso, la capacitacin representa la manera con que se pretende llenar las lagunas y equiparar las competencias existentes con las que necesita la organizacin.

Diseo del programa de capacitacinEl diseo del proyecto o programa de capacitacin es la segunda etapa del proceso. Se refiere a la planificacin de las acciones de capacitacin y debe tener un objetivo especfico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnstico de las necesidades de capa