UNIDAD 5 - Implantación de nuevos diseños organizacionales5.1. Proceso de implantación

5.1. Proceso de implantación

La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir el objetivo del estudio.

La implantación consta de las fases siguientes:

1. Preparación del programa.

2. Integración de recursos.

3. Ejecución del programa

1. Programa De Implantación

El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas.

Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio organizacional

El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que será necesario para realizar la implantación

Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se informarán los avances.

Por último, en el programa debe precisarse el método de implantación que se considere más viable de acuerdo con las siguientes condiciones:

a) Tipo de estudio

b) Alcance.

c) Recursos asignados.

d) Desarrollo tecnológico de la organización.

e) Nivel técnico del personal

f) Respaldo de los niveles de decisión.

g) Ambiente.

Métodos De Implantación

Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan los siguientes:

Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones; o si en la organización existe una sólida infraestructura administrativa, puede utilizarse este método, que además es de los más aceptados en la práctica.

Método del proyecto piloto: Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus efectos. Debe entenderse que esto es más viable cuando existen condiciones de trabajo más o menos homogéneas en toda la organización. Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es válido para una parte de la organización lo es también para el resto.

Método de implantación en paralelo: Se emplea en proyectos de gran envergadura, que implican el manejo de mucha información o de información estratégica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este método representa la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implantar. Así se efectúan modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores.

Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones, sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que significa cometer errores de efectos irreversibles.

Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas.; Quizá este método sea el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo e implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dará sólo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitirá un cambio gradual y controlado.

Combinación de métodos: Consiste en la aplicación de más de un método para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar en la organización.

Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar la posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad virtual como herramientas de asistencia para la dimensión y el desarrollo estratégico de la implantación del estudio.

2. Integración De Recursos

Una vez estructurado el programa de implantación, deben reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados para ponerlo en marcha.

Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didácticos que faciliten al personal la comprensión del trabajo a su cargo. Asimismo, convendrá mantener una comunicación permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez de sus acciones

Debe procederse también al acondicionamiento físico de las instalaciones, haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.

Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecución para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar.

3. Ejecución Del Programa De Implantación

Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el método seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propósito.

Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el personal de las áreas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la información y orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.

En forma simultánea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de sus avances

Acciones De Apoyo A La Implantación

En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una organización, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan de él deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso en su conjunto y al logro efectivo de los objetivos.

Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificación que pretenda introducirse en una organización puede encontrar resistencia entre las personas que participan en él, ya que una acción de esta naturaleza generalmente lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento o tecnológica, y aunque en múltiples ocasiones los interesados se percatan de ello, no siempre se esfuerzan en minimizarla y lograr su aceptación por parte del personal.

Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima organizacional que le permita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los responsables de difundirlo tomen en cuenta las

opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan enriquecerlo, pues es éste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por tanto, conoce los obstáculos y las facilidades que podrían presentarse al implantarlo.

Así como es básica la participación de los miembros de la organización involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante convencer al resto del personal acerca de los beneficios que aquél puede generar. Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejoramiento, y esto debe hacérsele sentir al personal para que lo reconozca y acepte.

Para implantar con éxito un estudio y las medidas de cambio que de él puedan des-prenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa valores consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hábitos y tradiciones de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de organización; esto hará posible que el personal no sólo se adapte al cambio, sino que lo propicie y lo sostenga.

Evaluación

Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los cambios e innovaciones mediante la identificación, calificación y cuantificación de las realizaciones, así como de los ajustes operativos que se desprendan de éstas.

Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parámetros delineado; en el proyecto de estudio, lo que permitirá traducir las acciones en indicadores para evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.

5.2. Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo.

Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo. En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad.

Para tener un más profundo y mejor conocimiento del aprendizaje organizacional es necesario definir los siguientes conceptos:

El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.

El objeto más elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la información, en la que ya encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable. A partir de la información ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras:

a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta,

b) entendimiento teórico o práctico de una materia,

c) información aplicada,

d) proceso de síntesis en el cual cierta información es comparada con otra y se combina para establecer relaciones significativas,

e) información almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior

Las Organizaciones Del Siglo XXI

Condiciones del entorno.

Los revolucionarios avances en la tecnología de información refuerzan los cambios económicos y sociales que están transformando los negocios y la sociedad. De esta revolución emerge un nuevo tipo de economía la economía de la información en la que ésta es un recurso crítico.

En el ámbito social también está emergiendo una nueva sociedad caracterizada por sus cada vez más amplias capacidades informativas que la hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es mucho más competitiva, más democrática, menos centralizada, menos estable, más dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y más preocupada por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva sociedad tampoco son lo que solían ser.

Organizaciones inteligentes

Capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez más estrecha por los insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la información en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos. La creación o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupación de muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente humanista de los años cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional (DO) de los años sesenta, fueron pioneras en esta búsqueda por mejorar la capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades de éxito los cambios vertiginosos del entorno.

¿Cómo Adquirimos El Conocimiento?

Teorías del conocimiento.

Las teorías del conocimiento se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente.

Modelos De Aprendizaje

El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la acción, se abstraen sus principales características o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisión que modifica la acción original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptación y dirigida hacia el nuevo objetivo.

Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas que se ponen a prueba y, mediante la reflexión, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje

5.2.1 Empleados con empowerment

5.3. Diseños contemporáneos para la competencia global

Investiga, analiza, elabora y expone en equipo sobre diseños contemporáneos para la competencia global

1) Corporación horizontal.

2) Equipos autodirigidos:

3) Alianzas estratégicas internacionales:

4) Equipos Globales o equipos transnacionales

5) Estructura multidomestica:

6) Diseños estructurales para las operaciones globales

7) Estructura de división geográfica y global

8) Estructura matricial global

9) Modelo transnacional

5.3.1 Reingeniería

Reingenieria o business process reengineering significa el rediseno de la organizacion vertical con su corriente de trabajo horizontal y sus procesos. Un proceso se refiere a un grupo organizado y a sus

actividades y tareas los cuales trabajan juntos para transformar la energía en productos y crear nuevos valores para sus clientes.

Reingenieria cambia la forma en que los administradores piensan acerca de cómo se debe desempeñar una tarea. En lugar de enfocarse en trabajos estrechamente estructurados en distintos departamentos funcionales, enfatizan el proceso central, el cual corta y atraviesa horizontalmente la organización, e involucra grupos de empleados que trabajan juntos para un mejor servicio a la clientela.

Cuando una compañía es modificada en una estructura horizontal, todos los empleados en la organización que trabajan en un proceso particular, (como demandas y entregas de pedidos) tienen fácil acceso entre si y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos. La estructura horizontal elimina virtualmente a la jerarquía vertical y a las viejas barreras entre departamentos.

Este enfoque estructural es una respuesta a los profundos cambios que ocurrieron en el lugar de trabajo y en el ambiente de los negocios en los últimos 15 años.

El progreso tecnológico enfatiza en la coordinación e integración con base en la computación e internet, los clientes esperan un servicio mas rápido y mejor, y los empleados desean tener la oportunidad de poder usar sus mentes, aprender y obtener nuevas habilidades y conocimientos y asumir mas responsabilidades.

Las organizaciones enfocadas en una estructura vertical tienen dificultad al enfrentarse a estos retos. Así que muchas organizaciones han experimentado con mecanismos horizontales tales como equipos funcionando entrelazados con otros equipos de trabajo que trabajan en proyectos temporales. Las organizaciones están cambiando de sus jerárquicas estructuras basadas en funciones, hacia estructuras basadas en procesos horizontales

CARACTERISTICAS

Una compañía modificada dentro de una estructura horizontal tiene las siguientes características:

La estructura es creada alrededor de un proceso funcional centralizado en lugar de tareas, funciones o geografía. Así las barreras entre departamentos son olvidadas. La división de servicios de la Ford Motor tiene grupos centrales de proceso para el desarrollo del negocio, proveedor de partes y logísticas, servicio a vehículos, programas y soporte técnico

Equipos dirigidos entre ellos mismos, no individuales, son las bases del diseño y desempeño de la organización.

Los dueños del proceso tienen la responsabilidad por cada proceso central enteramente, por ejemplo, un número de equipos debería hacer trabajos como analistas de partes, compras, materiales y distribución, pero el dueño del proceso es responsable de coordinar todo el proceso

A los empleados en el equipo se les dan los conocimientos, habilidades, herramientas, motivación y la autoridad de tomar decisiones para el mejor desempeño del equipo. Los miembros son entrenados de

manera en que puedan desempeñar los trabajos de los otros miembros y la combinación de habilidades es suficiente para completar las grandes tareas de la organización.

Los equipos tienen la libertad para pensar creativamente y responden con flexibilidad a todos los retos que se presenten.

Los clientes manejan la corporación horizontal. La efectividad es medida por el proceso sin fin del desempeño de objetivos (con la finalidad de traer mas valores a la clientela), también la satisfacción de los consumidores, satisfacción de los empleados y la contribución financiera.

La cultura es una de una franqueza, confianza y colaboración, enfocada en un continuo mejoramiento. La cultura valora la autoridad y responsabilidad que se le da a los empleados y su bienestar.

FUERZAS

La principal fuerza de la estructura horizontal es aumentar la flexibilidad en la compañía y la respuesta a los cambios en las necesidades del cliente, pues se incrementa la coordinación.

La estructura dirige la atención de todos los empleados hacia el cliente, lo cual le da una satisfacción mayor al consumidor, y hay mejoras en producción, eficiencia y velocidad.

Añadiendo que no hay barreras entre los departamentos funcionales y los empleados tienen una vista mas amplia de los objetivos de la organización en lugar de enfocarse en el objetivo de un solo departamento.

La estructura horizontal promueve y pone énfasis en trabajo de equipo y en la cooperación, como los miembros de un equipo que comparten obligaciones para enfrentar objetivos comunes.

Finalmente la estructura horizontal mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles oportunidades de compartir responsabilidades, tomar decisiones y contribuir al mejoramiento de la organización

DEBILIDADES

Una debilidad en la estructura horizontal consiste en que puede dañar en lugar de ayudar al desempeño de la compañía, a menos que los administradores determinen cuidadosamente cual proceso central es necesario para atraer y dar valor a la clientela.

El definir simplemente el proceso de organizar puede ser difícil y siempre una perdida de tiempo.

Añadiendo que cambiar a una estructura horizontal es una perdida de tiempo pues requiere de cambios importantes en la cultura, diseño de tareas, filosofía de los administradores e información.

A los administradores tradicionales no les gusta cuando pierden autoridad al tener que servir como entrenadores en los equipos

Los empleados tienen que ser entrenados para trabajar con efectividad en un ambiente de equipo. Finalmente por la naturaleza del trabajo la cual es funcionar entrelazados una estructura horizontal puede limitar el conocimiento profundo y el desarrollo de habilidades a menos que se tomen las medidas para dar a los empleados oportunidades de mantener y obtener experiencia técnica.

Iniciativa multifuncional que se refiere del rediseño radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura, cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.

Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.

Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales.

Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras

Estructura de red dinámica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribución del producto.

Las organizaciones de redes, o corporaciones modulares florecen en industrias de rápido movimiento.

5.3.2 Benchmarking

La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende.

Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización.

Un termino de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.

El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

¿Por qué emplear el benchmarking?Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

Planificación estratégica: desarrollo de planes a corto y a largo plazo

Pronósticos: tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.

Nuevas ideas aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

Comparaciones con competidores u organizaciones

Producto/proceso con los mejores resultados

Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.

Pensando "Fuera de la caja"Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking.

Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación.

Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.

Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

Productos y servicios Productos terminados; características del producto y el servicio

Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo

Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)

Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad

Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación

El proceso de benchmarking

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso?Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.

Estructura

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto

Lenguaje común

Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

La compañía tendría que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking.

El proceso de Benchmarking tendría que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.

El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización.

La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.

La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso.

5.3.3 Outsourcing

DEFINICION

Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

HISTORIA DEL OUTSOURCING

El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s, enfocado sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

Disposición de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización

Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Reducción de beneficios

Pérdida de control sobre la producción.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

Outsourcing de la producción.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica.

La tesorería

El control de proveedores

Administración de calidad

Servicio al cliente

Distribución y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.

Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor

En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos

planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo.

Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.

Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

Actividades que usan servicios especializados.

Actividades relativamente independientes

Seleccionar al proveedor

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor:

Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales.

Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o

La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras

Los principales riesgos de Outsourcing son

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada selección del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.

Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:

Decisiones Iniciales:

a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?

b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?

d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?

e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?

f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.

g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing.

h) ¿Cuál será la duración del Contrato?

Definir la Terminología

a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.

b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?

c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.

d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.

e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática.

Estructura del Contrato:

a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos?

b) ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos múltiples?

c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos.

Personal:

a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?

b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)?

c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

Locales e Instalaciones:

a) ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?

b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades?

c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?

Equipo de Hardware:

a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?

b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente?

c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?

De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo?

d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad?

e) ¿Se requerirá un avalúo formal?

f) ¿Quién será responsable del seguro?

g) ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?

h) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?

Software:

a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?

En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?

b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?

c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?

d) ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?

Términos de cargos y pagos:

a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?

b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo?

c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?

d) ¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada?

e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio?

f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?

g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados?

h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar?

i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?

j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?

k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?

l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?

m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?

n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?

Identificar las responsabilidades del proveedor:

* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.

* Cumplir los niveles de servicios

* Nombrar un representante.

* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.

* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente:

a) ¿Quién asistirá a las reuniones?

b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones?

c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?

Seguridad:

a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?

Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos?

5.3.4 Downsizing

El Downsizing consiste en una forma de reorganización o reestructuración de las empresas que se implementa con el fin de realizar mejorías en los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

El downsizing, es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo.

En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.

El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados.

A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

En estricto sentido significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

HISTORIA

Se estima que el término "downsize" se acuña al inicio de la década de los setentas en la industria automovilística de los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector.

A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.

El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una mayor estabilidad

Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también diferentes a las que estábamos acostumbrados.

En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección.

Sus efectos más representativos son:

Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los años ochenta.

Ejecutivos y empleados de oficina.

Los empleados calificados, los técnicos, profesionales y en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando medio y superior, son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad.

Empleados de carrera

El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminución de costos.

Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya sea por que elimina mandos medios, introduce la automatización, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.

Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.

Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparación con las de menor tamaño.

Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante.

Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrado más dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

Existen dos tipos de downsizing:

Reactivo:

Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Proactivo:

Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno.

Para su implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa

Las condiciones para implementar un dowsizing estratégico son las siguientes:

Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.

Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.

Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

Desarrollo de un plan de administración del cambio.

Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante después del downsizing.

Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

A partir de la implementación del Downsizing se pueden disminuir costos, al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, además de obtener organizaciones más flexibles y ligeras.

Ventajas

Ayuda en disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.

Organizaciones más flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados

Resizing

Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones

Rightsizing

"Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e

innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

5.3.5 Redes de trabajo

La red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios limites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normas en donde sus miembros comparten interés común, existen sanciones, cuando existe se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos intercambian diferentes beneficios, entre los que se destaca la información

Uno de los elementos esenciales de las organizaciones, es el trabajo en red.

“Sin embargo, nadie parece tener muy claro qué son esas famosas redes y, sobre todo, qué tienen de nuevo. A fin de cuentas, si de las redes de que hablamos son las que forman las personas al relacionarse unas con otras, la sociedad siempre ha sido una red. Y si hablamos de movimientos de activistas también estuvieron siempre ahí, relacionándose unos con otros en una especie de universo hiperactivo y paralelo.”

Una red es una estructura social compuesta de personas, organizaciones u otras entidades, las cuales están conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad, parentesco, intereses comunes, intercambios económicos, relaciones sexuales, o que comparten creencias, conocimiento o prestigio.

No estamos hablando de los “servicios de red social” como Facebook, MySpace, Twitter, que no dejan de ser unos instrumentos al servicio de las redes

Las redes son formas de interacción social, espacios sociales de convivencia y conectividad, sistemas abiertos y horizontales. Aglutinan a conjuntos de personas que se identifican con las mismas necesidades y problemáticas. Cuando entramos en una red debemos tener algo que ofrecer, el objetivo no es juntarse, nacen para algo, para un objetivo común, crecen y se desarrollan en la medida que caminan hacia ese objetivo.

Trabajamos en red para, generar mayor eficiencia, para lograr una mejor coordinación entre los componentes de la cadena de valor, así como para ordenar mejor la información interna de la organización, con la finalidad de generar valor para el cliente y al mismo tiempo, generar un conocimiento diferencial que nos permita transformar la creatividad en innovación.

El trabajo en red es una forma distinta de hacer las cosas, que supone ir construyendo relaciones, aprendizajes, complicidades (Jara, 2001).

Se convierte en un elemento fundamental el proceso de construcción del espacio de acción común, donde la estructura organizativa apenas tiene valor. Por ello, es indispensable tener

objetivos comunes, que supongan desafíos a lograr con el esfuerzo conjunto, el elemento esencial son los objetivos y el trabajo en red en sí mismo.

Se pueden tener formas diversas de coordinación, en las que cada miembro aporta lo que más sabe, a través de acciones, proyectos y líneas de trabajo concretas. Sin acción, sin contribución de los miembros, no tenemos red.

Una de las claves del triunfo de la red es aprovechar las diversidades de sus miembros. No debemos dar por supuesto que todas las personas y organizaciones reunidas en torno a un objetivo están de acuerdo en la forma en que se debe lograr, o el grado en que debe cumplirse, y por supuesto, mucho menos en las cuestiones ajenas al objetivo.

Debemos esforzarnos por encontrar todos los puntos de convergencia posibles, incluyendo “acuerdos mínimos” basados en el criterio de que nadie tiene toda la verdad, ni todo el error, impulsando una dinámica y un espíritu de aprendizaje mutuo y de colaboración.

Compartiendo lo que cada uno sabe, escuchando para aprender lo que otros saben.

En la redes, es importante, impulsar procesos y mecanismos de acumulación del conocimiento: llevar registros y memorias de lo realizado, sintetizar los acuerdos, dejar constancia de las actividades y evaluaciones.

Si no se registra la experiencia de la red, el conocimiento se diluye y desaparece, todo lo más, queda en aprendizajes individuales.

Las capacidades crecen de esta manera para todas las personas y grupos que participen y no sólo para un grupo que ejerce e impone sus decisiones. La Web 2.0 es un entorno privilegiado para el trabajo en red. Donde toda la red puede acceder a la información y toda la información queda registrada.

El proceso de construcción del trabajo en red no es lineal, ni regular; es asimétrico y variable.

Por ello, es fundamental mantener una dinámica comunicativa muy intensa, que alimente la posibilidad de estar en contacto, de aportar y de recibir aportaciones, utilizando todas las formas y medios posibles. Cuidando que todo sea transparente, sin miedo a visibilizar los errores o dificultades.

En este contexto la confianza se convierte en uno de los pilares fundamentales del funcionamiento de las redes.

Un paso más dentro de las redes son las comunidades de práctica. Las comunidades de práctica son grupos de personas que comparten una preocupación o una pasión por algo que hacen y que aprenden cómo hacerlo mejor a medida que interactúan regularmente (Wenger , 2006 ). Una comunidad de práctica hace explícita la transferencia informal de conocimiento dentro de redes

y grupos sociales ofreciendo una estructura formal que permite adquirir más conocimiento a través de las experiencias compartidas dentro del grupo.

El propio grupo refuerza el aprendizaje como un proceso de participación y liderazgo compartido.

Las comunidades virtuales son aquellas cuyos vínculos, interacciones y relaciones tienen lugar no en un espacio físico sino en un espacio virtual. Una comunidad virtual (Gairín, 2006)6:

Sólo es factible en entornos virtuales, en la medida que sus miembros se comunican en un espacio creado con recursos electrónicos.

Su modelo de organización es horizontal o plano, sin estructuras verticales, ya que la información y el conocimiento se construyen a partir de la reflexión conjunta.

Comparten un espacio a construir, ya que son los participantes, con sus variados y variables intereses, objetivos y tareas, los que dan sentido a la comunidad.

Sus miembros comparten un objetivo, interés, necesidad o actividad que es la razón fundamental de la comunidad. Asumen, además, un contexto, un lenguaje y unas convenciones y protocolos.

Asumen una actividad de participación e, incluso, comparten lazos emocionales y actividades comunes muy intensas.

Poseen acceso a recursos compartidos, y existen normas que rigen el acceso a estos recursos.

Existe reciprocidad de información, apoyo y servicio entre sus miembros.

Posibilitar la institucionalización e instauración de las mejoras.

Para garantizar su funcionamiento se deben establecer mecanismos de coordinación y dinamización.

El trabajo en red no funciona por sí solo, sino como producto de iniciativas, propuestas, reacciones, acuerdos y discrepancias, que son capaces de ser convertidas en acciones concretas consensuadas por la red.

Para que una comunidad virtual funcione adecuadamente debe cumplir una serie de condiciones (Gairin, 2010) (Guinaliu , 2003 ). Una comunidad, real o virtual, nace de un interés común y de un deseo de relación entre los miembros.

Los objetivos tienen que ser compartidos, estando claramente focalizados y orientados los resultados que tratan de lograrse. Tiene que existir equidad en la participación para todos sus miembros.

Las normas tienen que ser negociadas. Fomentar la autogestión para aumentar la responsabilidad de lo miembros. El método debe facilitar el aprendizaje colaborativo y el trabajo en equipo produciendo la creación activa de conocimientos. Se ha de producir interacción y retroalimentación.

Es necesario que la cultura de la organización facilite este tipo de comportamientos. Sin cambios culturales, donde todos estemos dispuestos a aprender, compartir, aportar con generosidad y trabajar los unos con los otros, la red no funcionará.

Para facilitar una cultura colaborativa en las organizaciones (Gairin , 2010 ) debemos comenzar desarrollando las capacidades que permitan, a las personas y organizaciones, promover procesos de revisión, planificación y acción estratégica dirigidos a la mejora institucional.

Deben ser normas de funcionamiento de la organización el diálogo, compartir experiencias, ideas, valores, aprender juntos, etc.

Para trabajar red y potenciar el trabajo colaborativo y vencer las resistencias al cambio debemos: escuchar, conversar e influir.

A corto plazo y con un número limitado de recursos, debemos apostar por un conjunto de herramientas básicas que nos permitan, escuchar para tener feedback de la comunicación externa.

El uso de estas herramientas requerirá una labor de formación, que debe ser mínima; por eso puede se interesante el uso de servicios vía Web gratuitos. A medio/largo plazo deberíamos conversar de forma más activa.

Un blog o un conjunto de ellos, sin una labor de evangelización de fondo no resultan recomendables a corto plazo. En el medio/largo plazo se podría plantear como parte de una estrategia corporativa de comunicación, que debería partir de una experiencia real y personal de los directivos de primer nivel y que se debería extender a las diferentes comunidades de empleados.

Hay que tener en cuenta que en la blogosfera no sólo hay blogueros. Es recomendable para ello familiarizarse con la dinámica de los servicios de gestión de redes sociales. Las comunidades temáticas necesitan de una aproximación diferente, no supervisada, que dependerá de una labor de evangelización interna a medio y largo plazo, que haga ganar visibilidad en la Red a las personas y grupos de la organización con capacidad para convertirse en un referente experto de un determinado tema y quizás tener la capacidad de influir.

trabajo en red.docx

Teniendo claro estos tres ejes, debemos establecer acciones que faciliten la inclusión del software social en las organizaciones.

Identificado los usuarios clave en los grupos.

Conociendo a los usuarios clave, sus dinámicas, funcionamiento y motivación.

Convirtiendo a los usuarios clave en evangelistas.

Convirtiendo a los evangelistas en formadores.

Apoyando la adopción de abajo-arriba y las iniciativas emergentes.

El proceso de aprendizaje deberá centrarse en para qué sirve, qué funciones puede realizar (qué cosas puede hacer) en forma autónoma o combinado con otros instrumentos o aplicaciones, y con qué prestaciones (potencia, velocidad, capacidad, etc.)

Cómo se realizan esas funciones, cuáles son las secuencias de operaciones necesarias y cómo se implementa cada una de ellas

Qué consecuencias tiene sobre las actividades del usuario, sobre su entorno y sobre él mismo la aplicación de esas funciones, con las capacidades disponibles y sus posibles fallos o averías. Cómo usar el instrumento para maximizar los beneficios de su aplicación y reducir sus perjuicios.

Es fundamental el papel del facilitador. Los facilitadores de grupos o redes virtuales deben manejar la Web, además de tener adecuadas capacidades de comunicación en estos medios.

Proporcionará, no sólo un marco teórico inicial, sino las herramientas necesarias para compartir la información, fomentando una cultura que facilite la identificación entre los miembros y la necesidad de construir, de crear algo nuevo. Pero sólo se formarán comunidades si logramos su implicación y libertad en el desarrollo de hitos más específicos y diferenciales. El sentimiento de pertenencia a la comunidad es potenciado, si se da libertad a cada cual para plantear las mejores formas de mantener la conversación.

Potenciar la expresión de la diversidad de cada cual ayudará al objetivo de aprendizaje y enriquecimiento mutuo.

El facilitador debe estar disponible para cualquier consulta o incidencia. Esto aportará seguridad al grupo, sobre todo al comienzo, posteriormente este apoyo puede ir disminuyendo a medida que el grupo madura y se auto organiza. Los grupos maduros son auto suficientes. El facilitador debe tener unos conocimientos como mínimo iguales a los de los participantes.

Debe dar la oportunidad de hablar a todo el mundo, facilitando la creación de un espacio para cada participante en el que pueda comunicarse con el resto.

Para ello, es importante que la tecnología no suponga un problema, todos deben estar cómodos con las herramientas que utilicemos. La herramienta que utilicemos nunca puede ser un obstáculo.

Podemos establecer algunos hitos que deben recorrer los facilitadores para aspirar al liderazgo de una comunidad virtual siguiendo a Ross Mayfield .

Leer: Buscar en la Red y descubrir los blogs, grupos y foros con los que se puedan compartir valores e intereses.

Marcar. Archivar en los favoritos aquellos sitios que más interés hayan suscitado.

Etiquetar. Analizar esos sitios, comprender sus contenidos y clasificarlos con etiquetas en un marcador social.

Comentar. Aportar opinión e información a los artículos ajenos que más motiven.

Suscribir. Estrechar lazos. Crear un nexo con los miembros potenciales de la comunidad online. Seguir las actualizaciones

Compartir. Hacer públicos los contenidos con los que nos identificamos. Lanzar nuestros propios mensajes.

Conectar. Crear contactos en las redes sociales, donde se relacionen nuestros interlocutores: Twitter, LinkedIn, Ning, Facebook, etc.

Escribir. Generar contenidos valiosos, originales y propios. Distribuirlos mediante una Web o blog conectado a los agregadores sociales

Editar. Abrir un espacio a la creación ajena, lanzar un Wiki temático o un documento colaborativo.

Colaborar. Reciprocidad, corresponder y responder a las demandas de colaboración de nuestra comunidad online: comentarios, encuestas, preguntas, entrevistas, artículos,…

Moderar. Ganarse el respeto de la comunidad administrando un foro de opiniones.

Liderar. Si hacemos correctamente lo anterior podremos liderar, pero teniendo en cuenta que en la Web se coliderea.

La red es la forma de organización más habitual de la actividad humana a pequeña escala, pero Internet ha hecho posible la coordinación del trabajo en red a gran escala sustituyendo a las cadenas de mando centralizadas. Podemos añadir que los movimientos sociales trabajan siempre en red informalmente y en los entornos localesl, y que gracias al uso crítico y creativo de Internet, estos colectivos sociales están consiguiendo un tipo de coordinación diferente a la que ha existido hasta ahora, mezclando de nuevas maneras los planos locales y globales (internacionales).

El trabajo en red no supone coordinación total, pero se supera el aislacionismo; es posible la especialización, pero buscando la colaboración y la relación; la red permite la permanencia y la

flexibilidad, el aprovechamiento de los recursos existentes y la creación y adaptación de otros; y, sobre todo, es posible la coordinación, pero sin jerarquización, sin excesiva pérdida de tiempo, sin uniformidad o paralización.

Los colectivos sociales, al trabajar en red, están favoreciendo la integración (sin asimilación ni disolución): entre temas, entre enfoques distintos, entre lo virtual y lo presencial, entre personas y colectivos, entre generaciones, entre lo local y lo global, entre lo formal y lo informal

Tal como señalan Antonio Moreno y Fernando de la Riva, el trabajo en red supone una forma de trabajar dentro de las propias organizaciones, así como la relación y cooperación entre ellas, destacándose principios como los de horizontalidad, sinergia (complementariedad-unión de fuerzas), autonomía, pertenencia participativa (la pertenencia se expresa en la participación activa, en la implicación), compromiso, etc.

En el trabajo en red de los colectivos sociales, por tanto, resultan claves ideas como el que toda(o)s ganan, pero también el que todo(a)s ponen, o el que todo(a)s participan y todo(a)s lideran (de formas diferentes).

Pero no olvidemos que existen tanto la red formal como la informal.

En una red formal existe una coordinación explícita, una toma de decisiones, unas responsabilidades concretas y una estructura organizativa concreta, aunque su forma de trabajo no sea exactamente la de una coordinadora clásica.

En la red informal, cada colectivo y cada persona participa o no en cada momento concreto, y en la forma en que en ese momento considera conveniente.

La red informal “decide” sin tomar decisiones explícitas, pues se va definiendo una dirección u otra según la participación constante de sus integrantes (si alguien se empeña en una dirección, pero casi nadie la sigue, la red ha optado en la práctica y de forma continua, sin que se haya tomado una decisión explícita).

El trabajo en red puede incluir los dos tipos de redes, que pueden considerarse complementarias: es más, las redes informales, si quieren mantenerse en el tiempo buscando objetivos no puntuales, tienen que apoyarse en ciertas redes organizadas, y, por el contrario, si las redes organizadas no quieren quedarse en estructuras cerradas y/o burocráticas, necesitan estar enlazadas en redes informales abiertas y significativas.

No queremos decir que el trabajo en red no tenga sus particulares problemas. Por ejemplo, al decir “trabajo en red” no podemos olvidar que en sí no supone acción transformadora, ni tiene necesariamente un carácter crítico, sino que ello dependerá dela intención que hay detrás, así como de su puesta en práctica. También hemos dejado claro que algún tipo de estructura organizativa es necesaria, aunque ésta pueda ser más flexible, dinámica y participativa que en otros formatos más burocráticos o centralizados.

Finalmente, la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación potencia las posibilidades del trabajo en red si se integra con la actividad “real” y con el contacto presencial, pero deriva en la creación en lo puramente virtual si no es así, y en la especialización en el activismo cibernético como algo separado del mundo corpóreo. Otros peligros, no menos importantes, tienen que ver con la posibilidad de que se diluya lo que cada colectivo hace y es en el conjunto de la red, o con el cansancio que genera el sumar más trabajo al que ya tiene cada colectivo y persona

Y todo ello, sin olvidar que Internet, instrumento para el trabajo en red, presenta importantes limitaciones: acceso restringido, desigualdad social, posible individualismo, falta de presencialidad y contacto personal, etc. (al lado de importantes oportunidades en relación con coordinación interna, la difusión de contenidos, las posibilidades de participación).

5.3.6 Trabajo a distancia y Freelance

Trabajo a distancia el trabajo se desempeña en casa por un empleado externo. Se trata de la llamada oficina en casa, que hoy en día adquiere muchos adeptos en todo el mundo. Abarca muchas variantes desde el autoempleo y la actividad emprendedora apoyada en casa hasta un trabajador externo con libertad para pasar en casa todo el horario de trabajo o una parte de el

La tecnología informática y la computadora permiten integrar la oficina de casa con computadoras centrales de la empresa e intercambiar datos e información con extrema facilidad. El trabajo en casa libera a la persona de la necesidad de transportarse todos los días a la organización y enfrentar el trafico, vestir adecuadamente y ocupar determinada sala con toda la infraestructura (secretaria, teléfonos, etc.)

Las ventajas de este sistema son que genera mayor productividad, menos distracciones y la sensación de que uno es su propio jefe y dispone de mas tiempo para si mismo.

Por el lado negativo, existe la posibilidad de trabajar demasiado, la dificultad para separar el trabajo de la vida personal y que se dedique menos tiempo a la familia. Tambien puede haber aislamiento y perdida de contacto personal con los demás. Sin embargo, la sensación de autonomía e independencia es muy grande. (Chiavenato)

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Freelance

Se denomina trabajador freelance o freelancer (o trabajador autónomo, cuenta propia e independiente) a la persona cuya actividad consiste en realizar trabajos propios de su ocupación, oficio o profesión, de forma autónoma, para terceros que requieren sus servicios para tareas determinadas, que generalmente le abonan su retribución no en función del tiempo empleado sino del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligación de continuar la relación laboral más allá del encargo realizado.

Actividades en las que se utiliza esta modalidad

En un principio, el principal sector en el que se usaba esta modalidad de trabajo era el periodismo. Los medios gráficos de prensa además de tener un elenco permanente de empleados a sueldo, encargaban a terceros la realización de notas determinadas y pagaban por cada una de ellas, o bien adquirían notas que les eran ofrecidas en tales condiciones.

Posteriormente se aplicó también en otros campos como los de la programación informática, el diseño gráfico, el Turismo, la consultoría, la fotografía, la traducción, y muchos otros servicios profesionales y creativos.

Internet ha facilitado la expansión de esta modalidad de trabajo en sectores como desarrollo de software, diseño de sitios web, tecnología de la información y documentación de negocios, ya que permite que el freelancer trabaje en lugares distantes del domicilio del receptor del trabajo e, incluso, en diferente país

Asimismo, cada vez existen más bolsas de empleo on line dedicadas a estos profesionales.

También ayuda a los freelancers en su búsqueda de empresas y de networking. Redes sociales como la de Tareatita ayudan a profesionales a menudo solo a conocerse y a intercambiar sobre la profesión.

El contrato con el freelance se puede formalizar de diversas maneras. En algunos casos se formalizan por escrito las condiciones de la relación y en otros simplemente hay un acuerdo verbal. Tampoco hay reglas fijas sobre el pago, a veces el pago es por adelantado y otras al finalizar el trabajo o se combinan las dos modalidades. Para proyectos más complejos, un contrato puede establecer un cronograma de pagos basados en hitos o logros.

En general la retribución se pacta en función del resultado obtenido ya que como el freelancer se desempeña fuera de la supervisión de quien le encarga el trabajo le resulta imposible a éste controlar el tiempo empleado en la tarea. Sin embargo, en ciertas actividades o casos especiales puede pactarse una tarifa por tiempo empleado.

Ventajas y desventajas

Las diferencias entre el trabajo freelance y el empleo fijo pueden significar una ventaja o una desventaja para el freelancer según sean sus características personales.

Así, por ejemplo, en general el trabajador freelance tiene una mayor variedad de asignaciones que en un empleo regular, y casi siempre tiene más libertad de escoger su horario de trabajo.

Esto representa una ventaja para quien guste de una labor creativa y tenga la capacidad de administrar debidamente su tiempo de trabajo pero si el trabajador en cuestión prefiere el trabajo rutinario o carece de autodisciplina en cuanto al tiempo de trabajo, la modalidad le significará una desventaja.

El mismo razonamiento vale en el aspecto económico.

Se considera en general que el trabajo freelance recibe mejor retribución que el fijo pero carece de beneficios laborales tales como seguro médico o indemnizaciones de retiro y está sujeto a una posibilidad de variación en los ingresos.

También aquí es importante la personalidad del freelancer porque le requiere prever por sí mismo la cobertura de tales riesgos (enfermedad, edad avanzada, disminución temporal de ingresos, etc.)

Otro aspecto a considerar es que, en general, el freelancer se debe preocupar por la obtención de nuevos clientes, la realización de nuevos productos, la actualización de sus conocimientos, etc. lo cual, a su vez, le brinda la oportunidad de incrementar sus ingresos e incluso, a veces, la de iniciar una empresa o la de obtener un empleo fijo de relevancia.

Sin embargo, hay personas que no tienen la capacidad o la voluntad para aprovechar esas ventajas y que, por el contrario, hallarán más conveniente un empleo fijo con menores ingresos pero también con menores requerimientos y riesgos.

A veces un freelancer trabajará con uno o más freelancers o vendedores para formar una "agencia virtual" para servir a las necesidades particulares de un cliente para un trabajo o asignación de corto plazo o permanente.

Este versátil modelo de agencia virtual puede ayudar a un freelancer a conseguir trabajos que requieren de experiencias y destrezas específicas y segmentadas fuera del ámbito de un individuo. A medida que cambian los clientes, de la misma manera pueden cambiar la base de talentos que una agencia de este tipo escoja para sus proyectos.

Muchas publicaciones y periódicos han comenzado a ofrecer recientemente la opción del "escritor o autor fantasma". El Autor Fantasma se da cuando un freelancer firma con un editor, pero su nombre no aparece listado como crédito de su(s) artículo(s).

Esto permite al escritor recibir beneficios, mientras continúa siendo clasificado como un freelance, e independiente de cualquier organización establecida

Otra desventaja es que los freelancers a menudo tienen que lidiar con contratos, asuntos legales, contabilidad, mercadeo, y otras funciones de negocios ellos mismos. Si deciden pagar por servicios profesionales, a menudo pueden convertirse en desembolsos significativos.

Las horas de trabajo pudieran extenderse más allá de las jornadas laborales.

Perspectivas culturales de los freelancers

Desde un punto de vista cultural, el ser freelance es percibido tanto por encima como por debajo del sistema social. Para serle fiel al sentido original del término acuñado por Scott, algunos

americanos y la mayoría de los europeos ven el trabajo freelance como una posición socialmente más elevada.

Sin embargo, muchos países asiáticos y algunos latinoamericanos parecen tener en baja estima a los freelancers, a menudo asociando la práctica con el fracaso personal (incapacidad de conseguir un trabajo con un empleador importante) e incluso criminalidad.

Internet ha abierto muchas posibilidades para los freelancers, especialmente para aquellos que trabajan en países con mano de obra barata, normalmente dedicados a la programación informática y tecnologías de la información en general.

La legislación local

El encuadre jurídico de las relaciones denominadas freelance está sujeto a la legislación de cada país y las circunstancias particulares en que se desarrolla cada relación. Es por ello que puede ocurrir que una modalidad de trabajo sea considerada autónoma y, por ende, excluida de todo tipo de beneficio laboral en un país pero, en cambio, conforme la legislación de otro país configure un contrato laboral encubierto, esto es una forma de simulación

5.3.7 Holding

La palabra holding es un término del idioma inglés cuyo uso se extendió fabulosamente, incluso, insertándose entre los términos de idioma español como uno más y se lo emplea para designar a aquella forma de organización de una empresa según la cual una compañía financiera se hace con la mayoría accionaria de otras empresas a las cuales, a partir de ese momento, empezará a controlar

Y también, el término holding se utiliza para denominar al conglomerado formado de la mencionada forma.

La empresa matriz se convierte en tal porque dispone del suficiente capital económico para tomar decisiones que la involucre, tanto a ella como a sus empresas satélites.

Una de las principales ventajas que presenta este tipo de estructura empresarial es la eficiencia fiscal que reportan como consecuencia que la carga tributaria sobre la cuenta de resultados

puede ser menor que la suma de las cargas sobre cada una de las empresas pertenecientes al grupo y que se consideran de manera individual; en tanto, en caso que la sede del holding se halle ubicada en un país que dispone de una legislación más flexible, por supuesto, que ello impactará muy favorablemente en ella a la hora del pago de impuestos.

Si bien el holding está considerado como una manera de integración empresarial, con los mencionados beneficios que tal situación representa, también, pueden ser el resultado de la unión de varios capitalistas que van adquiriendo diferentes propiedades y empresas únicamente con la misión de lograr rentabilidad económica de cada una de ellas y no la integración de las

actividades. Cabe destacar, que la legislación anti monopolio busca de alguna manera frenar la última práctica mencionada.

Existen diversos tipos de holdings:

Holdings creados a partir de bancos u otras entidades financieras,

Holdings que son el resultado del patrimonio familiar de una familia,

Holdings formados por empresas que dependen del estado y

Holdings que son una agrupación de empresas de capitales comunes o relacionados que lo que buscan es maximizar los recursos económicos de éstas, usando las fuerzas y energías que se da entre las empresas que lo conforman por pertenecer todas a una misma área de trabajo.

Un holding es una compañía que controla las actividades de otras mediante la propiedad de todas o de una parte significativa de sus acciones.

El término se usa igualmente para designar al conglomerado así formado

El principal de los beneficios económicos de este tipo de estructura empresarial es el de la eficiencia fiscal: la carga tributaria sobre la cuenta de resultados consolidada puede ser menor que la suma de las cargas sobre cada una de las empresas del grupo consideradas individualmente.

Este efecto puede ser todavía más importante cuando la sede del holding se encuentra en un país con una legislación fiscal más laxa o con unos tipos impositivos más reducidos que aquél o aquéllos donde operan las compañías del grupo.

Los holdings pueden considerarse una forma de integración empresarial, con todos los beneficios que ésta representa, pero surgen también cuando un grupo de capitalistas va adquiriendo propiedades y firmas diversas, buscando simplemente la rentabilidad de cada una y no la integración de sus actividades. Las leyes antimonopolio pueden restringir esta práctica.

Importancia del Holding

Constituir un Holding tiene grandes beneficios en la medida en que logra controlar importantes sectores de un mismo mercado, lo cual asegura que las empresas que forman parte del Holding tengan acceso a Materia prima, Logística, transporte, financiación, etc.

Un ejemplo de los beneficios que se obtienen con un Holding, pues ser el caso de una empresa productora de gaseosas. En este caso, hay una empresa que produce las gaseosas, otra que fabrica los envases, otra que distribuye las gaseosas, otra que embotella las gaseosas y otra que puede financiarlas a todas.

En estas circunstancias, ninguna de las empresas puede ser afectada directamente por una competencia fuerte, pues tiene proveedores asegurados lo mismo que a sus clientes. Todos los recursos de las empresas circulan entre el Holding, y la rentabilidad no va a manos deferentes que al mismo grupo.

Mediante un Holding se logra tener el control de buena parte de los factores y elementos que hacen parte de un proceso productivo, lo que permite que el Holding controle desde la extracción de la materia prima, su transformación y la colocación final del producto en manos del consumidor. Un Holding puede controlar toda la cadena o proceso de un bien o servicio, lo cual le permite minimizar riesgos y maximizar utilidades.

Holding vs Monopolios

Un Holding, puede en un momento dado convertirse en un Monopolio, razón por la cual, el desarrollo de un Holding, está limitado por las regulaciones de los estados para impedir la aparición de monopolios.

Las normas antimonopolio imponen límites a los grandes grupos económicos para evitar que abusen de su posición dominante en el mercado y causen distorsión en el mismo, lo que en ningún momento es negativo ni para el mercado ni para el mismo Holding, en el entendido que éste gozará de un mercado que se desarrolla en condiciones normales y adecuadas, gracias a las regulaciones estatales.

5.3.8 Coaching

Definición De Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo

coaching\ Aqui coaching.ppt

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Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo.

Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administración de las empresas

Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos.

De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro.

De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.

También el coach sabe, que la acción está en el lenguaje.

Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo

Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego.

También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acciónE.