Unidad 5

Implantación de nuevos diseños organizaciones

5.1 Proceso de implantación

La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir el objetivo del estudio.

La implantación consta de las fases siguientes:

1. Preparación del programa.

2. Integración de recursos.

3. Ejecución del programa.

1. Programa De Implantación

El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se muestra en la siguiente figura.

Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio organizacional

El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que será necesario para realizar la implantación.

Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se informarán los avances.

Por último, en el programa debe precisarse el método de implantación que se considere más viable de acuerdo con las siguientes condiciones:

a) Tipo de estudio.

b) Alcance.

c) Recursos asignados.

d) Desarrollo tecnológico de la organización.

e) Nivel técnico del personal.

f) Respaldo de los niveles de decisión.

g) Ambiente.

Métodos De Implantación

Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan los siguientes:

Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones; o si en la organización existe una sólida infraestructura administrativa, puede utilizarse este método, que además es de los más aceptados en la práctica.

Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus efectos. Debe entenderse que esto es más viable cuando existen condiciones de trabajo más o menos homogéneas en toda la organización. Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es válido para una parte de la organización lo es también para el resto.

5.2 Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo. En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad.

Para tener un más profundo y mejor conocimiento del aprendizaje organizacional es necesario definir los siguientes conceptos:

El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera racional la inteligencia.

El objeto más elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la información, en la que ya encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable. A partir de la información ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras:

a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta,

b) entendimiento teórico o práctico de una materia,

c) información aplicada,

d) proceso de síntesis en el cual cierta información es comparada con otra y se combina para establecer relaciones significativas,

e) información almacenada, o modelos, que es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior.

5.2.1 Empleados con empowerment

¿Qué Es Empowerment?

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

¿Qué Es Un Equipo Con Empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

5.3.1. Reingeniería

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el ¿cómo se hacen las cosas?, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la

estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en ?que se produce? (u ofrece), y en "a quién se ofrece".

5.3.2 Benchmarking

La comparación o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeño de una compañía en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podría con¬centrarse en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, méto¬dos de contratación, procedimientos de nómina y atención de pedidos. Reunir información sobre los competidores de una empresa durante un estudio de comparación de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de investigación secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra" para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos equipos sombra integran la información interna con toda la que se pueda conseguir externamente sobre competidores específicos.

Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

5.3.3 Outsourcing

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

Algunas Definiciones De Outsourcing:

Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor

efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

3. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

4. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

5.3.4 Downsizing

La caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una práctica común entre las corporaciones estadounidenses. Además, la reestructuración es parte de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcing, constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de trabajo.

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha dañado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive organizacional. Varias técnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de reestructuración y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.

1. Comuníquese más, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin embargo no es así. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos previos con tanta información como sea posible.

2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organización tiene la responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la pérdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La organización puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía, prestaciones extendidas y asistencia a los desempleados.

3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los líderes también deben recordar las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas experimentan culpa, enojo, confusión y tristeza después de la pérdida de colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. También pueden estar

preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los cambios en las labores, responsabilidades, etcétera.

Tipos De Downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

5.3.5 Redes de trabajo

La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de administración han ido variando para responder a las necesidades del momento nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeños, el cual, permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo.

Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados pero también anticipar la producción de los recursos para las épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al desarrollo de un esquema piramidal, esto demandó que los grupos eligieran, muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tenía la potestad de elegir al grupo que estaría cercano a él, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organización tribal. En la medida que el balance se rompía, se rompía también el esquema de administración y la pirámide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirámides.

Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administración burocrática, que llevaba a las personas con habilidad para una especialización a ser electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la organización cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada área de especialización.

Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha

abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso más dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de áreas/línea de mando.

Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los propósitos de cada participante.

Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una red de trabajo.

Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estratégica

5.3.6 Freelance

Se denomina trabajador freelance o freelancer (o trabajador autónomo, cuentapropia e independiente) a la persona cuya actividad consiste en realizar trabajos propios de su ocupación, oficio o profesión, de forma autónoma, para terceros que requieren sus servicios para tareas determinadas, que generalmente le abonan su retribución no en función del tiempo empleado sino del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligación de continuar la relación laboral más allá del encargo realizado.

En un principio, el principal sector en el que se usaba esta modalidad de trabajo era el periodismo. Los medios gráficos de prensa además de tener un elenco permanente de empleados a sueldo, encargaban a terceros la realización de notas determinadas y pagaban por cada una de ellas, o bien adquirían notas que les eran ofrecidas en tales condiciones.

Posteriormente se aplicó también en otros campos como los de la programación informática, el diseño gráfico, el Turismo, la consultoría, la fotografía, la traducción, y muchos otros servicios profesionales y creativos.

Internet ha facilitado la expansión de esta modalidad de trabajo en sectores como desarrollo de software, diseño de sitios web, tecnología de la información y documentación de negocios, ya que permite que el freelancer trabaje en lugares distantes del domicilio del receptor del trabajo e, incluso, en diferente país.

Asimismo, cada vez existen más bolsas de empleo on line dedicadas a estos profesionales. También ayuda a los freelancers en su búsqueda de empresas y de networking. Redes sociales como la de Tareatita ayudan a profesionales a menudo sólo a conocerse y a intercambiar sobre la profesión.

El contrato con el freelance se puede formalizar de diversas maneras. En algunos casos se formalizan por escrito las condiciones de la relación y en otros simplemente hay un acuerdo verbal. Tampoco hay reglas fijas sobre el pago, a veces el pago es por adelantado y otras al finalizar el trabajo o se combinan las dos modalidades. Para proyectos más complejos, un contrato puede establecer un cronograma de pagos basados en hitos o logros.

En general la retribución se pacta en función del resultado obtenido ya que como el freelancer se desempeña fuera de la supervisión de quien le encarga el trabajo le resulta imposible a éste controlar el tiempo empleado en la tarea. Sin embargo, en ciertas actividades o casos especiales puede pactarse una tarifa por tiempo empleado.

Ventajas y desventajas

Las diferencias entre el trabajo freelance y el empleo fijo pueden significar una ventaja o una desventaja para el freelancer según sean sus características personales.

Así, por ejemplo, en general el trabajador freelance tiene una mayor variedad de asignaciones que en un empleo regular, y casi siempre tiene más libertad de escoger su horario de trabajo. Esto representa una ventaja para quien guste de una labor creativa y tenga la capacidad de administrar debidamente su tiempo de trabajo pero si el trabajador en cuestión prefiere el trabajo rutinario o carece de autodisciplina en cuanto al tiempo de trabajo, la modalidad le significará una desventaja.

5.3.7 Holding

Un holding es una compañía que controla las actividades de otras mediante la propiedad de todas o de una parte significativa de sus acciones. El término se usa igualmente para designar al conglomerado así formado.

El principal de los beneficios económicos de este tipo de estructura empresarial es el de la eficiencia fiscal: la carga tributaria sobre la cuenta de resultados consolidada puede ser menor que la suma de las cargas sobre cada una de las empresas del grupo consideradas individualmente. Este efecto puede ser todavía más importante cuando la sede del holding se encuentra en un país con una legislación fiscal más laxa o con unos tipos impositivos más reducidos que aquél o aquéllos donde operan las compañías del grupo.

Los holdings pueden considerarse como una forma de integración empresarial, con todos los beneficios que ésta representa, pero surgen también cuando un grupo de capitalistas va adquiriendo propiedades y firmas diversas, buscando simplemente la rentabilidad de cada una y no la integración de sus actividades. Las leyes antimonopolio pueden restringir esta práctica.

Existen holdings que se crean a través de los bancos y otras entidades financieras, holdings que parten del patrimonio de una familia y también holdings conformados por empresas estatales.

Existen holdings que son una agrupación de empresas de capitales comunes o relacionados que buscan maximizar los recursos económicos de estas,

utilizando las sinergias que se dan entre las empresas que la conforman simplemente por ser todas de un mismo rubro o sector.

5.3.8 Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.

2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.