Unidad 6. Sistemas de Control Presupuestal

6.1 Naturaleza de los Presupuestos y del Control PresupuestalAntes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

Sistemas de Planeacin.

Sistemas Presupustales.

Organizacin.

Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.

Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico.

Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o est basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Control Presupuestal:Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el mximo rendimiento con el mnimo de esfuerzo.

6.2 Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos

Los presupuestos se pueden preparar de diferentes formas, dependiendo de la complejidad deseada. Todos ellos conllevan una serie de ventajas, incluso los presupuestos ms simples presentan enormes ventajas por razones internas y externas.A continuacin se presentan algunos de los principales beneficios de tener un sistema de presupuestacion:1. Obliga a la Direccin a especificar los objetivos a mediano y largo plazo.2. Obliga a la Direccin a analizar los problemas futuros, de forma que se puedan identificar las diferentes alternativas.3. Dirige el esfuerzo y la inversin hacia la alternativa ms rentable de todas.4. Hace hincapi en la necesidad de coordinacin entre todos los elementos de la empresa, ya que la presupuestacin desvela rpidamente las debilidades de una organizacin.5. Sirve como medio de comunicacin.6. Proporciona las normas de funcionamiento que sirven de aliciente para obtener un mejor rendimiento.7. Indica aquellas reas faltas de control, proporcionando datos que se pueden emplear para analizar las varianzas entre los valores reales y los presupuestados. Estas varianzas sirven como plataforma para el estudio de la causa del problema.Es importante observar que la gerencia de la organizacin tiene la responsabilidad de la preparacin de los presupuestos, pero es necesario que exista un comit para prestar ayuda. El director establece normalmente los principios de presupuestacin y el comit ejecuta los procedimientos. El comit tambin debe revisar y avaluar todos los informes que cree que proporcionan la informacin necesaria.

Desventajas

1. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro.2. El presupuesto no debe sustituir a la administracin, si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.3. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. 4. se puede poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustar o forzar a hechos falsos.

6.3 Organizacin Para el Control Presupuestal

Organizacin presupuestal La planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta. La comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse.Un comit de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparacin de estas herramientas indispensables. Este comit debe fijar las pautas generales que la organizacin debe seguir, y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organizacin, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto a la consideracin del director general y del consejo. En una compaa pequea esta tarea la realiza el propio director general o el director administrativo. Las instrucciones deben ser transmitidas a travs de las vas de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisin y aprobacin por los mismos canales. El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la lnea y, la planeacin final por el director. Por lo tanto, el staff slo aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta funcin la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa Las funciones principales del director de presupuestos consisten en informar sobre la mecnica preparacin a travs de medios computacionales y de telecomunicaciones o bien de cmo llenar las formas o cdulas; proporcionar los supuestos macroeconmicos y macroeconmicos sobre los cuales se desarrollarn los presupuestos; proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados tiles para su elaboracin; hacer los clculos necesarios para traducir las decisiones que tome la lnea; reunir las cifras del presupuesto, y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas. Una vez determinado el periodo presupuestario, el comit de presupuestos se debe dedicar a la el racin del instrumento.Debe solicitar formalmente al resto de la organizacin que presente sus objetivos y expectativas, haciendo hincapi en las ventajas de una buena elaboracin presupuestal. Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la eficiencia. Por ello se requiere fijar fechas lmite en las que la informacin de cada departamento deba estar a disposicin de dicho comit. Aqu es de gran ayuda la utilizacin de un camino crtico (diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto) para determinar los puntos que requieren mayor aten del comit de presupuestos

6.4 El Periodo del Presupuesto

La mayora de las entreprisces utiliza un perodo de presupuesto que corresponda a su ejercicio econmico. Los presupuestos anuales estn partidos a menudo en perodos ms cortos.

Cuarto o mes - sobre qu mayor control puede ser ejercitado. Cuando los presupuestos estn revisados peridicamente para tomar cuenta de cambiar condiciones internas y externas, se llama esto presupuesto continuo. El extender de presupuesto sobre varios aos se refiere como planeamiento de la gama larga.SEGN EL PERIODO QUE CUBRANA Corto Plazo. Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.A Largo Plazo. En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

6.5 Tipos de PresupuestoLos presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Segn la flexibilidad, 2)Segn el periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Segn el sector en el cual se utilicen. 6.1 Segn la flexibilidad 6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignadosSon aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.6.1.2 Flexibles o variablesSon los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestaran moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.6.2 Segn el periodo de tiempo6.2.1 A corto plazoSon los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.6.2.2 A largo plazoEste tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa6.3.1 De operacin o econmicosTienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de ComprasEs el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".6.3.2 FinancierosEn estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.Presupuesto de TesoreraTiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.Presupuesto de erogaciones capitalizables:Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan6.4.1 Presupuestos del Sector PblicoSon los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.

6.4.2 Presupuestos del Sector PrivadoSon los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

6.6 Aspectos Normativos De La Elaboracin Del PresupuestoAl disear cualquier sistema presupuestario debe tenerse siempre muy presente su fin ltimo por ello, se recomienda que debe:a) lograr flexibilidad, de modo que se pueda llevar a cavo las actividades de los planes para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa por alguna premisa general.b) Facilitar el control administrativo de manera que la direccin y su equipo puedan verificar que sus planes se estn llevando a cavo, y facilitar as la administracin por excepcin.c) Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro de tal forma que presupuesto se constituya en una herramienta negociacin y formalizacin de compromisos a corto plato plazo.d) Facilitar la auto evaluacin de cada una de las reas de responsabilidad de las empresas.e) Permitir que las normas contables de los boletines B-10 y B-12 y sus circulares respectivos puedan aplicarse en el presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos.f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.g) Se deben incorporar en los presupuestos a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeacin estratgica pero que tendrn que hacerse en determinado periodo.h) En el Nivel ejecutivo de la direccin se deben presentar indicadores de forma condensada que reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr.