UNIDAD 6

TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

6.1.- Significado de la toma de decisiones

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias

opciones.

Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la

situacin por parte del individuo o grupo de personas implicadas.

Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un

problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable.

El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y

tomando decisiones.

Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

o conocimientos tcnicos adecuados,

o experiencia suficiente y

o saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de

decisiones

6.2.- La toma de decisiones y las alternativas

Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente:

Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores.

Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a veces requieren

meses o aos para resolverse.

La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan

riesgo, incertidumbre y conflicto.

Al seleccionar las alternativas, se deben tomar en cuenta los siguientes factores:

Factores Cuantitativos.

Factores medibles en tiempo y costo

Factores Cualitativos.

Son factores como la calidad, la

relacin de trabajo, riesgo cambio

tecnolgico e incluso poltico

SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES, SEGN

EL MTODO CREATIVO

ACTITUD

Desarrollar una Actitud favorable hacia la ideacin

SENSIBILIDAD

Mostrar sensibilidad al problema

CREATIVIDAD

Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria

Mtodo Creativo

IDEAS

Es juntar la mayor cantidad de ideas, para facilitar la solucin al problema

ACCIN DEL CEREBRO

No frustrarse ni reprimirse para permitir fluir las ideas

MOSTRARSE ABIERTO

Estar atento a todo, para permitir la creacin o nacimiento de la idea.

Desplegar las alternativas

Se debe elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin

de determinado problema

EVALUACION DE ALTERNATIVAS PARA LA TOMA DE DESICIONES

Evaluacin: Se hace analizndola con respecto al criterio ponderado

Identificacin: Evaluar de manera critica cada una de ellas

Alternativas

Comparar Ventajas y desventajas de cada alternativa

SELECCIONAR LA MEJOR ALTERNATIVA

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llego al final del proceso de toma

de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El

tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la

calificacin ms alta.

6.3.- Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin, destacaremos las ms representativas.

Tipologa por niveles. Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento distinguiremos:

a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se deben fabricar.

b) Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la produccin.

c) Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior.

Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible.

Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

6.4.- rbol de decisiones

Anteriormente hemos analizado el caso en que el decisor toma una decisin nica. Sin embargo, son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones (decisiones posteriores dependientes de la decisin inicial), ya que una decisin en el momento actual puede condicionar y exigir otras decisiones en momentos del tiempo posteriores. En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza una tcnica denominada rbol de decisin. Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se presente. Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices, representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos decisionales), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, tambin denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales representan alternativas de decisin; las que parten de nudos aleatorios representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesin de aristas) se expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de decisiones y sucesos. Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto que a los aleatorios se les representa con crculos. El primer nudo es siempre decisional, y representa la primera decisin que ha de tomarse. Una vez diseada la secuencia de decisin-acontecimientos que compone el rbol es necesario realizar unas operaciones de clculo. En primer lugar en cada vrtice de acontecimientos habr que asignar a los distintos estados de la naturaleza sus respectivas probabilidades de aparicin. En segundo lugar cada una de las posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos dar lugar a un posible resultado que ha de ser evaluado, bien sea en trminos de beneficio o coste. La tcnica de resolucin (mtodo de avance hacia atrs o Roll-back) se basa en ir determinando los valores monetarios esperados de cada punto aleatorio,

empezando por los ms prximos a los resultados que se sitan al final del rbol donde terminan las aristas. El resultado se pondra encima del nudo aleatorio. En los nudos decisionales, se escogera el mejor de los valores de los distintos nudos aleatorios o decisionales situados al final de las ramas que parten de l. Y as hasta que se llega al nudo inicial. Tal vez un ejemplo sencillo ayude a comprender todos estos conceptos necesarios. EJEMPLO Por otra parte para la construccin de un rbol de decisin. Doa Mara del Carmen, propietaria de la bombonera la invasin hace sus pedidos a la empresa amanolar, distribuidora de los caramelos, bombones y dems golosinas comercializados por ella, al principio de cada mes. Dichos pedidos vienen siendo de un tamao reducido, no obstante, y ante la prxima apertura de un colegio muy cercano a su establecimiento se est planteando la posibilidad de hacer un pedido de mayor tamao. Ella estima que la probabilidad de que el nmero de nios que entren en su establecimiento al mes sea mayor o igual a 1001 es del 65%, entre 501 y 1000 es del 10% y que sea igual o inferior a 500 es del 25%. Si Doa Mara del Carmen decide realizar un pedido grande los resultados que obtendra seran: si el nmero de nios es mayor o igual a 1001 ganara 1000 unidades monetarias, entre 501 y 1000 ganara 500 u.m. y si fuera igual o inferior a 500 perdera 100 u.m. Si realiza un pedido de tamao mediano ganara 100 u.m. si el nmero de nios que van a su establecimiento es mayor o igual 1001, 700 u.m. si oscila entre 501 y 1000, perdiendo 10 u.m. caso de ser igual o inferior a 500. Finalmente si hiciera un pedido pequeo perdera 500 u.m. si el nmero de nios es mayor o igual a 1001, ganara 100 u.m. si vara entre 501 y 1000, ganando 500 u.m. si es igual o inferior a 500. Para una mejor interpretacin del rbol de decisin anterior hemos de tener presente las aclaraciones siguientes: PG : Pedido grande, PM : Pedido mediano, PP: Pedido pequeo.

A la vista del anterior rbol de decisin, la secuencia de decisiones ptima que debe adoptar Doa Mara del Carmen sera hacer el pedido grande, sus beneficios estarn en funcin de lo que la naturaleza le depare, es decir, del nmero de nios que una vez abierto el nuevo colegio acuda a su establecimiento. Para llegar a la solucin anterior hemos aplicado el mtodo de avance hacia atrs o roll- back.

6.5.- Decisiones individuales y de grupo

Una decisin se puede tomar en grupo o individualmente.

Caractersticas de la Decisin Individual:

a) Aspectos que Pueden ser Considerados Positivos La decisin individual es una decisin que se toma en menos tiempo, es ms

rpida y gil.

Si la decisin es tomada por una nica persona, su responsabilidad es ms clara y

se asume con ms facilidad.

El nivel de implicacin con la decisin adoptada es mayor que si ha sido tomada

por otra persona.

El seguimiento y control de una decisin individual es ms identificable.

Si un Director o Directora tiene que tomar una decisin su seguimiento es ms

identificable, a la vez que existe un mayor nivel de implicacin.

b) Aspectos que pueden entenderse como negativos La decisin que se toma individualmente podra ser de menor calidad que la

decisin tomada en equipo o en grupo, La decisin tomada de forma individual

contiene un solo punto de vista y pierde las perspectivas que da la decisin

tomada en un grupo democrtico.

En la decisin que se toma personal e individualmente el grupo no participa y, por

tanto, su nivel de implicacin y colaboracin es menor.

Las decisiones que toma la Direccin de una Escuela/liceo sin consultar o sin la

participacin al profesorado implican menos al profesorado que si el Consejo de

Profesores o algn equipo docente han cooperado en la adopcin del acuerdo.

Caractersticas de los niveles de participacin de un grupo en la toma de

decisiones

Las decisiones en grupo presentan varias ventajas e inconvenientes, tal como se

especifica a continuacin:

a) Ventajas de esta Decisin La decisin tomada en grupo puede ser una decisin de mayor calidad.

Si son varias las personas que intervienen en la toma de decisiones, los puntos de

vista se diversifican, las perspectivas son mayores, y se analizan con ms

amplitud los pros y los contras, las dificultades, los inconvenientes o las ventajas.

La decisin que se toma en equipo y en la que participa el profesorado le motiva e

implica ms. Una decisin que se toma en el seno de un Consejo de Profesores

puede ser aceptada y asumida con ms facilidad que una decisin que ha sido

impuesta sin argumentos.

Cuando una decisin se toma en equipo, la responsabilidad ya no es de una sola

persona, sino que es asumida y aceptada por todos los que han tomado la

decisin, y han participado en su proceso de adopcin.

Las caractersticas enumeradas anteriormente son muy importantes en estos

momentos en que los distintos miembros de la comunidad educativa estn poco

implicados en la dinmica de funcionamiento interno de los establecimientos

educacionales y participan escasamente en su organizacin.

b) Aspectos Negativos de esta Decisin La decisin que se toma en grupo tiene como gran inconveniente el tiempo que

reclama. La decisin que se toma en equipo necesita ms tiempo y es ms lenta

que la decisin individual.

Es necesario buscar momentos de encuentro para los miembros del Equipo y se

deben celebrar una o varias reuniones, lo que hace que la toma de decisin en

grupo no siempre sea posible, cuando la urgencia o necesidad as lo impone.

En la decisin que se toma en equipo la responsabilidad queda diluida. No suele

existir una persona identificable que se haga responsable del resultado final.

"Ha sido una decisin que se ha tomado en Consejo de Profesores", "...en el

Equipo de Gestin", "Es una decisin del Departamento de Asignatura...", son

frases que se suelen utilizar, a veces, para eludir la responsabilidad.

Tomar decisiones en grupo exige una preparacin para el trabajo en equipo, as

como reuniones de trabajo tcnicas y operativas.

Muchos Consejos de Profesores son ineficaces y muy poco operativos, porque los

docentes no estn acostumbrados al trabajo en equipo, materia que dentro del

programa est considerada en el siguiente mdulo. En estas condiciones se hace

difcil llegar a acuerdos, y cuando se llega a ciertos compromisos no es fcil que

se lleven a la prctica.

La dificultad en muchos casos no est tanto en la preparacin tcnica de estas

reuniones como en la actitud individualista y en la poca tradicin de trabajo

cooperativo y en equipo que tenemos.

LOS NIVELES DE PARTICIPACIN de un grupo en la toma de decisiones pueden

agruparse en los siguientes:

a) Nivel Informativo Es un nivel en la toma de decisiones de muy poca participacin. La decisin se toma antes o con posterioridad por parte de la persona o

estructura responsable. Los miembros del grupo intervienen nicamente en cuanto que son

informados. El grupo recibe la informacin y se le aclaran las dudas surgidas tras la

exposicin. Este nivel debe ser potenciado siempre por los Directivos. Deben informar

de las decisiones que toman, de las razones que las han motivado, etc., sobre todo a las personas que se pueden sentir implicadas o afectadas de alguna manera.

b) Nivel de Consulta La participacin del grupo en la toma de decisiones es poca; va a funcionar

como un grupo staff o de consulta. La Direccin responsable de la toma de la decisin presenta al grupo el

tema, problemas, posibles alternativas y abre el proceso de anlisis y de discusin.

Los colaboradores actan como un rgano staff y el grupo aporta sus propuestas y razones.

La Direccin o persona responsable, una vez odas y sopesadas las razones y las propuestas, decide.

Este nivel en la toma de decisiones siempre es aconsejable, Y lo es por dos

razones:

1. Razn Tcnica Quien vaya a tomar una decisin de carcter individual es aconsejable que recabe

varios puntos de vista, varias informaciones, y que consulte sobre aspectos que no

tenga claros.

La consulta a personas que nos puedan asesorar y darnos su punto de vista es

siempre buena tcnicamente. La decisin que se adopte con posterioridad ser

mejor y de mayor calidad.

2. Razn Comunicativa La consulta y una entrevista deliberativa y de anlisis con las personas que

directamente estn implicadas o relacionadas con la decisin que se ha de tomar

y con las posibles consecuencias es siempre adecuada.

Este nivel de participacin resulta muy adecuado en los establecimientos

educacionales, donde tienen tanta importancia las relaciones personales y el clima

o ambiente de trabajo.

Este nivel de participacin tiene, no obstante, un gran inconveniente, como es la

falta de costumbre y de puesta en prctica por parte de las escuelas/liceos. As, el

Consejo de Profesores o equipo docente al que se consulta y rene para que haga

propuestas o apoye alternativas, no siempre acepta que su propuesta no sea

asumida. Conviene, por ello, aclarar previamente la funcin de staff y de consulta

que tiene un equipo o grupo con el que se mantiene una reunin consultiva o

deliberativa.

c) Nivel decisorio El nivel de participacin del grupo es grande, ya que la responsabilidad de la

decisin que ha de tomarse le corresponde a l como grupo.

6.6.- Bases para la toma de decisiones

Los modelos de inteligencia de negocio son la clave para reducir los costos de la incertidumbre en las empresas.

Como se ha sealado en varios estudios de mercadeo y rentabilidad empresarial, la sola informacin no es suficiente para la toma de decisiones, tambin es necesario la eleccin apropiada de la informacin.

Actualmente los decision makers dentro de las organizaciones, toman sus decisiones enfrentndose a dos variables que a la luz de la tecnologa tradicional son puestas a prueba:

a) la oportunidad b) la calidad.

Esta es una problemtica que se deriva en gran medida de la densidad de informacin que hoy en da procesan las organizaciones vs la necesidad de ser oportunos y dinmicos como lo exige el mercado.

Si quiero ser oportuno sacrifico calidad y si deseo calidad sacrifico oportunidad y en general los ejecutivos optan por la oportunidad con altos niveles de incertidumbre pues el costo de oportunidad de esperar es alto, afirm Juan David Escobar, CEO de Direktio S.A.S, empresa de consultora en Inteligencia de Negocios.

El directivo resalta alguna de las causas que llevan a la incertidumbre en la toma de decisiones de la empresa:

1. Gran densidad de informacin generada por diversas fuentes y sistemas particulares del negocio.

2. Mltiples fuentes de informaciones internas y externas desarticuladas.

3. Modelos de Inteligencia de Negocio enfocados a los datos, no al negocio.

4. Los procesos de inteligencia de negocio tradicionales duran largos perodos para obtener resultados, con altas dependencias de tecnologa y las compaas proveedoras de las soluciones. Usualmente cuando se obtienen las respuestas cambian las preguntas.

Se presentan errores humanos a lo largo de la captura de la informacin y proceso de la misma, generando errores en el procesamiento de datos.

Es importante mencionar que la toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de las organizaciones, debe cumplir con ciertas caractersticas, como:

a) ser rpida, oportuna, b) fundamentada en informacin concreta, que permita tomar decisiones

eficientes, efectivas y con un bajo costo para la empresa; ya que de ello depender el xito o fracaso de la estrategia de negocios de la empresa.

Dadas las caractersticas anteriormente descritas, la persona encargada en tomar las decisiones dentro de la organizacin debe tener en cuenta muchas ms exigencias y requerimientos para el anlisis de la informacin, pues el nmero de alternativas disponibles es mayor, el costo de los errores administrativos puede ser muy grande, adems que el ejecutivo tiene que realizar una infinidad de operaciones para acceder a esta. Es aqu, donde surge la necesidad del soporte de sistemas como una herramienta para la toma de decisiones en la organizacin.

Un ejemplo muy claro es QlikView, que ofrece herramientas de analtica y bsqueda de nivel empresarial con la simplicidad y la facilidad de uso del software de productividad de oficina. Esta herramienta cuenta con tecnologa de bsqueda asociativa en memoria que permite realizar clculos en tiempo real para que los profesionales de negocios puedan obtener una perspectiva cabal a travs de la exploracin intuitiva de datos. A diferencia de las soluciones tradicionales de Inteligencia de Negocio, QlikView ofrece un valor inmediato con resultados concretos que se pueden medir en das o semanas, sostiene Ximena Angel CEO y socia de GPStrategy, empresa representante de QlikTech en Colombia.

Para tomar decisiones slidas es necesario contar con herramientas de consolidacin, bsqueda, visualizacin y anlisis de informacin, que permitan a compaas de cualquier sector y tamao, entender y conocer a fondo su negocio. Con herramientas como QlikView damos a los ejecutivos la capacidad de modelar

sus anlisis a la vez que lo validan, esta tecnologa permite: pilotear el avin an cuando se est construyendo, concluy Ximena ngel.

La movilidad es un factor muy importante al seleccionar una herramienta tecnolgica de Business Intelligence.

A medida que se ample el uso de las tabletas y telfonos inteligentes, en el momento de adoptar una herramienta de BI tambin ser importante pensar en su funcionamiento en este tipo de dispositivos. QlikView, es un producto de BI que puede desplegarse en PCs, con tecnologa cloud, en un ordenador porttil, en tabletas o en un dispositivo de telefona mvil desde un usuario nico hasta una importante organizacin internacional.

Las actividades de los negocios hoy da requieren de la toma decisiones mucho ms rpida, lo cual implica que la manera tradicional de ver la planeacin en perodos ms largos de tiempo cambie; anteriormente se consideraban perodos trimestrales e incluso semestrales y anuales. En la actualidad, existe una alta necesidad de contar con informacin semanal e incluso diaria, lo que permite que las organizaciones realicen los ajustes necesarios a las condiciones de los mercados.

La adopcin de nuevas herramientas que generen cambios positivos al interior de una organizacin, pueden llevarla a alcanzar el xito que tanto se requiere para la rentabilidad de su negocio y la satisfaccin de sus clientes.

6.7.- Tcnicas cuantitativas para la toma de decisiones: IOP, anillo abierto,

anillo cerrado

6.7.1.- La toma de decisiones y la investigacin de operaciones.

En todas las actividades de la vida, el gnero humano se enfrenta a la necesidad de tomar decisiones. Seleccionar o decidir sobre lo que se quiere, se debe o resulta ms conveniente hacer, cuando se tiene una gama de alternativas, no es nada fcil, sobre todo si las consecuencias de la decisin son trascendentes o significativas en relacin al asunto sobre el

que se decide. Tomar una decisin de cualquier ndole siempre representa tener un costo de oportunidad. El simple hecho de no hacer nada es por s mismo tomar una decisin.

Las tcnicas de investigacin de operaciones son herramientas tiles para la toma de decisiones. En su mayora son tcnicas de optimizacin. y entre ellas se encuentra la simulacin de sistemas. Diversos investigadores coinciden en que la simulacin, como tambin suele ser referida, est en el grupo de las tcnicas cuantitativas ms usadas en el mundo real, junto con la programacin matemtica y la estadstica. El inters de la aplicacin de estas herramientas por parte de los tomadores de decisiones consiste en incrementar la productividad, la competitividad y la calidad de los bienes y servicios que se producen en las organizaciones al optimizar los recursos. Incluir los aspectos de calidad en los mtodos cuantitativos es de una gran importancia debido a que la filosofa de calidad aporta los aspectos cualitativos que tambin son indispensables en la toma de decisiones. La triloga de factores referida se ilustra en el siguiente diagrama:

6.8.- Caso de estudio

INTRODUCCIN

Con el caso propuesto es sobre Javier, un nio de 4 ao, que algo le pasa, tiene

serias dificultades en algunos aspectos; realizaremos el estudio del caso que

viene a continuacin, siguiendo una sera de pautas o puntos. Este estudio de

casos se basa en general, en propuestas para la toma de decisiones acerca de

cmo se debe intervenir.

PASOS A SEGUIR

1. Estudiar el caso situndolo dentro del contexto en el que tiene lugar.

Javier es un nio de 4 aos, que va a un Colegio Pblico situado en una poblacin

de 1500 habitantes y alejado de la capital unos 40 minutos.

Al empezar el curso, en septiembre su tutora M Luisa detect algo raro en l.

2. Analizar el caso desde distintas perspectivas tratando de sealas las

principales variables que describen la situacin planteada.

Desde la perspectiva de Javier: Le gusta saber el da, mes y nmero de cada da

en el que est, es muy manitico, le encanta hablar de los dinosaurios, le gusta

estar solo, el posesivo con sus juguetes, a veces tiene rabietas y enfados

Desde la perspectiva de sus padres: para ellos Javier era un nio normal, un poco

raro tal vez pero no le dieron importancia hasta que no empez a ir al colegio y ver

que no era como los dems nios.

Desde la perspectiva de la tutora: Javier es un nio que no se comporta como los

dems, no se relaciona con facilidad, torpe en sus movimientos, aunque si es muy

inteligente y tiene un leguaje muy correcto, sobre todo cuando habla de

dinosaurios pero en clase tiene un bajo rendimiento y poca atencin.

3. Identificar la informacin adicional que se requiere para conocer el caso

en profundidad e indicar los principales datos que habra que recalcar.

No puede ponerse ropa nueva hasta que su madre la lave con el suavizante de

casa.

Cada da por la maana, se angustia y necesita saber el da de la semana que es

as como el mes y el nmero y si tiene que ir o no al colegio ese da.

Lenguaje muy correcto. Le gusta hablar de los dinosaurios y es imposible

cambiarle de tema.

No comparte experiencias, es cerrado a la hora de contar las cosas que le pasan

en el colegio o en casa por ejemplo.

Intelectualmente lleva un buen ritmo.

No juega con los juguetes, los desmonta y los vuelve a montar y ya no los coge

ms. No deja que nadie coja sus juguetes.

Bajo rendimiento en clase y no tiene inters por las tareas escolares.

Parece que no le interesa relacionarse con los dems y cuando lo hace, lo hace

de una manera torpe e ingenua lo que provoca las burlas de los dems.

No es un nio agresivo pero si de vez en cuando presenta fuertes rabietas y tira

objetos.

En especial en la clase de Educacin Fsica, tiene ansiedad, no entiende las

reglas de los juegos y cuando se le dice de participar en ellos se opone y se

enfada.

4. Detectar los puntos fuertes y dbiles, as como las interacciones que se

producen entre ellos, los roles ms significativos, los planteamientos

tericos e ideolgicos desde los que se plantean las intervenciones que

entran en juego en el caso.

Finalmente, partiendo de estas consideraciones, enumerar los problemas

planteados estableciendo una jerarqua en razn de su importancia y/o urgencia.

Puntos dbiles:

Bajo rendimiento en clase. Poca atencin a las tareas escolares. La socializacin con los dems. Es torpe e ingenuo.

Puntos fuertes:

Lenguaje muy correcto. Es inteligente. Los dinosaurios.

A Javier le gusta estar solo y tiene manas como la del suavizante o la de saber el

da de la semana, desmontar juguetes, que le gusten mucho los dinosaurios

pero estas no son conductas que haya que abordar para corregirlas porque

tampoco son cosas malas que consideramos que puedan influir en su futuro.

Ahora bien, hay otras actitudes de Javier en las que s que habra que intervenir, la

principal y la ms importante consideramos que es a la hora de relacionarse con

los dems. Esto conlleva tambin una intervencin para que no sea tan torpe e

ingenuo como hemos dicho que era a la hora de socializarse.

Despus sera intervenir en el bajo rendimiento y la poca atencin que tiene en las

tareas escolares, a su vez una mejor relacin con los dems puede influir

positivamente en lo acadmico porque como hemos dicho anteriormente Javier

tiene una buena capacidad para aprender ya que es muy inteligente.

Finalmente, en ltimo lugar, no porque sea menos importante sino porque no es

tan decisivo en el desarrollo de Javier, estara el intentar controlar esas rabietas y

esas conductas inadecuadas de tirar objetos que tiene a veces, si esto fuera ms

continuo y fuerte todos los das, seguramente hubieran adquirido otra importancia

mayor.

Tambin se intervendra por ltimo para que el nio no fuera tan cerrado a la hora

de contar las cosas y que las contara con la misma facilidad que habla de su

centro de inters que son los dinosaurios, pero bueno esto ltimo tampoco es

demasiado importante porque hay muchos nios que son tambin cerrados y ms

reservados.

5. Estudiar separadamente cada uno de los problemas, describiendo los

principales cambios que es preciso llevar a cabo en cada situacin para

solucionar los que hayan sido seleccionados.

Estudiaremos ms a fondo los dos problemas que consideramos ms importantes

de abordar, estos seran como hemos dicho anteriormente la relacin con los

dems y el bajo rendimiento en clase y la poca atencin en las tareas escolares.

Para empezar, a la hora de relacionarse con los dems habra que intentar que

Javier hiciera ms por ir a jugar con los dems, que aprendiera a relacionarse con

ellos para que as los dems nios no se ran de l.

Aunque Javier prefiere estar solo hay que hacerle entender que es muy importante

el saber comunicarse con los dems, relacionarse con ellos, y eso es algo que por

sus caractersticas le cuesta ms hacer que a los dems nios.

La segunda intervencin se realizara para que el nio aumentara su rendimiento y

el nivel de atencin en clase, ya que con su inteligencia, haciendo una buena

intervencin seguramente en muchas reas tendra un buen nivel, pero claro est

todo ello hay que trabajarlo porque le cuesta mucho prestar atencin y tener

inters. Estas dos caractersticas de bajo rendimiento y de poca atencin van

unidas, por lo que si el nio es capaz de poner ms atencin en las tareas

escolares y aumentara de esta forma su concentracin, su nivel de rendimiento

aumentara de forma directa.

Es importante saber que estas intervenciones no se deben realizar de forma

paralela, ya que es mucho mejor intervenir primero en una y cuando este ya

bastante avanzada empezar a intervenir en la siguiente, ya que el nio con tantas

cosas nuevas puede colapsarse y sera algo negativo para l.

6. Generar diversas alternativas de accin para abordar cada uno de los

cambios.

En la primera situacin una de las alternativas de intervencin sera dar a Javier

unas pautas para como relacionarse con los dems, realizar actividades en grupo

como manualidades o juegos (con estos hay que tener especial cuidado ya que

recordemos que Javier es torpe en las habilidades motoras y lo que queremos es

que se integre no que se ran de l).

Recordemos que los nios pequeos son demasiado sinceros a veces por lo que

tambin tendramos que recordar a los compaeros de Javier que l es como los

dems pero que hay cosas que le cuestan un poco ms que a ellos y que tiene

que ayudarle. Sera una forma de intentar evitar que sus compaeros no se burlen

y no se ran de l.

Otra alternativa sera la relacin con los adultos, seguramente Javier en ocasiones

prefiera la compaa de personas ms mayores que l. Los padres aqu deben

intervenir tambin, una buena forma sera que Javier jugara o hiciera actividades

con otros miembros de la familia.

Para abordar el problema del bajo rendimiento y la baja atencin en centro deber

desarrollar un PTI para Javier. Sera bueno enfocar todas las actividades desde el

centro de inters del nio, los dinosaurios, y poco a poco ir introduciendo

elementos.

Es muy conveniente que los padres lleven a Javier a algn centro de atencin

especial ya que all puede relacionarse con personas de todas las edades y con

personas cualificadas para tratar a nios con un trastorno como el de Javier y

adems estas personas pueden tambin orientar a la tutora de Javier de cmo

tiene que trabajar con l en el aula.

7. Estudiar los pros y los contras de cada una y establecer un proceso de

seleccin hasta llegar a un par de decisiones alternativas, eligiendo la que

presente mayor coherencia con los fines establecidos, sea factible y

conlleve el menor nmero de dificultades y efectos negativos.

En la primera intervencin, para ayudar a Javier a relacionarse con los dems una

de las dificultades que se pueden presentar es en el aula. Puede darse el caso

que los compaeros de Javier no le acepten, le vean como un bicho raro y que las

burlas hacia l no cesen. Esto sera una gran dificultad para el nio ya que le

llevar a ser ms retrado con los nios de su edad.

Si es verdad que al ser nios pequeos es ms difcil que esto ocurra, esta sera

la ventaja de este caso.

En la segunda intervencin, la ventaja que tiene es que Javier tiene un centro de

inters muy afianzado y seguramente si todo se relaciona a partir de ese centro de

inters resulte ms fcil que preste atencin. Por el contrario ser complicado que

aumente la atencin si hay muchas cosas en el aula que le distraigan.

La mejor forma de actuar con Javier sera como ya hemos mencionado

anteriormente realizar actividades en grupo, preferiblemente que sepamos que le

gustan para que se relacione con los dems nios.

A su vez habra que poner al nio un PTI en el aula para que su rendimiento y

atencin aumente.

Se considera importante tambin que Javier no cambie de colegio, que vaya al

colegio ordinario y no a uno especial. Pero si por ejemplo por las tardes puede

acudir a una asociacin de nios con alguna discapacidad sobre todo para que se

relacione con los dems nios.

8. Implementar la decisin tomada sealando las estrategias y recursos

necesarios para llevarla a cabo.

Es imprescindible que tanto los padres como la tutora y los dems profesores que

le den clase a Javier se documenten sobre las necesidades del nio y los mtodos

y situaciones de aprendizaje que son buenos para l.

Tambin para que el nio avance en su desarrollo es necesaria una colaboracin

total y absoluta por parte de los padres, tutora y el PT.

Es necesario que Javier se sienta querido y no un bicho raro por parte de sus

compaeros ya que la relacin con estos es fundamentar para su buena

evolucin.

Los recursos necesarios para este caso seran un buen material y unos buenos

profesionales como ya venimos diciendo a lo largo de todo el estudio del caso.

9. Determinar el procedimiento con el que se llevar a cabo la evaluacin de

la decisin adoptada y sus efectos.

Antes de iniciar la intervencin con Javier habr que realizar una tabla, una lista de

control a partir de los objetivos a los que queremos llegar, anotando de forma muy

concreta todo lo relacionado con el nio como por ejemplo la forma en la que se

dirige a sus compaeros, cuantas veces lo hace al da, las cosas de las que habla

con los dems, el tiempo que puede estar realizando una actividad sin distraerse,

las veces que se enfada o tira cosas al da en definitiva, todo.

Haremos una evaluacin inicial del nio como ya hemos dicho, trabajaremos con

l e iremos anotando los progresos que Javier va consiguiendo. De esta forma al

cabo de un mes por ejemplo podremos mirar la tabla y ver en qu cosas ha hecho

un avance, un progreso y en qu cosas hay que centrarse un poco ms para que

el nio las vaya superando.

10. Reflexionar sobre los temas tericos que plantea el caso presentado.

Javier que no se ha mencionado anteriormente tiene una variante del Trastorno

del Espectro Autista, es Asperger. Estos nios tienen una gran capacidad para

algunas cosas, las que les interesa, como en el caso de Javier, los dinosaurios,

tambin tienen altas capacidades para el habla, se expresan de forma poco

coloquial y a veces puede resultar hasta pedante.

Por otro lado carecen de una gran falta de saber cmo relacionarse con los

dems, y es algo que debern estar trabajndolo toda su vida, y cuando antes

empiecen mejor.

Cada Asperger es un mundo pero centrndonos en Javier, este nio tiene unas

manas muy marcadas y si se sale de esas manas seguramente se alterara, se

pondra nervioso hay algunas manas que hay que corregirlas porque resultan

dainas, pero las de Javier son completamente inofensivas y si el nio se siente

bien cuando lo hace, Por qu quitrselas?

A la hora de ir a la escuela es muy necesaria una buena intervencin, ya que si

esta se realiza con xito el nio avanzar seguramente muchsimo en aspectos

que antes no los dominaba, por ello es necesario que todas las personas que van

a trabajar con l se documenten acerca de este trastorno y ms concretamente

como afecta a Javier.