Unidad 9

• Capacitación y desarrollo

“Existen en muchos países, y cada vez se refuerza más, la costumbre de lacertificación, es decir, del reconocimiento de las competencias laborales...Con ello se pretende crear confianza en los empleadores respecto a lascompetencias de los trabajadores, ofreciendo a éstos un reconocimientoformal".

FERNANDO ARIAS GALICIA

VÍCTOR HEREDIA ESPINOSA1

Misiones de aprendizaje

La(el) estudiante:

Filosofía

• Escudriñará algunos puntos de la práctica profesional y los ligará con aspectoséticos y valorativos, tomando una postura en relación con los mismos.

Información

• Analizará algunos datos del país en relación con la educación así como elmodelo AG de capacitación y lo comparará con las prácticas actuales dentro dela empresa u organización donde labora.

Planeación y control

• Establecerá programas de acción para cambiar lo que considere necesariodentro de su propia capacitación.

Relaciones interpersonales

• Comentará con otros colegas los resultados de sus resultados y reflexiones enlos ejercicios, tratando de llegar a consensos al respecto.

Afectos y tensiones

• Tomará una posición respecto a los temas tratados en el capítulo. Indicará siobtuvo satisfacción del estudio de este tema.

1 Sección 14.11.

Ejercicio 14.1

a) Busque los siguientes índices en relación con su región y país, así como conalgunos países latinoamericanos, europeos, Estados Unidos, Canadá y Japón:

• Analfabetismo.

• Promedio de años de escolaridad en la población.

• Porcentaje de la población en estudios superiores o universitarios.

• Porcentaje del producto interno bruto dedicado a la educación.

• Porcentaje del producto interno bruto destinado a la investigación en ciencia ytecnología.

(Puede consultar, entre otros documentos, Comisión Económica para AméricaLatina y el Caribe, 1995, Panorama social de América Latina, Santiago de Chile, asícomo las estadísticas publicadas al respecto por la Organización de las NacionesUnidas. Los censos nacionales constituyen también una buena fuente. Véase elapéndice A para poder consultar algunas páginas de la red mundial (WWW) en dondepuede encontrar los datos.)

b) ¿Cuáles son sus opiniones sobre la calidad de la escolaridad en su región? Y,¿en el país?

c) ¿Qué conclusiones puede obtener al respecto?

d) ¿Cómo se relaciona la escolaridad con el desarrollo económico y social de lospaíses?

e) ¿Cuál es su responsabilidad social como estudiante y como profesionistarespecto a la educación?

f) En México, lea el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. ¿Cuál es la importanciay los principales lineamientos respecto a la educación?

g) ¿Y respecto a la capacitación?

14.1. IMPORTANCIA DE LA EDUCACIÓN, LA CAPACITACIÓN Y ELDESARROLLO

Pese a todos los esfuerzos realizados por un país para elevar los nivelesescolares de su población, será indispensable un afán intenso en este sentido por partede las empresas y organizaciones de todo tipo. El desarrollo tecnológico, la creación denuevos productos y servicios, la transformación constante de la propia empresa y asísucesivamente, implican la necesidad de difundir tales cambios.

Ya se mencionó que uno de los requerimientos de los profesionistas y de lasempresas y organizaciones es el del aprendizaje continuo. Igualmente, se anotó lanecesidad de todas las organizaciones de generar, registrar y difundir el conocimiento.Estamos en la era de la información, quien la posea tendrá también poder y posibilidadde sobrevivir.

También se mencionó en el capítulo 1 que la educación es un proceso per-manente que consiste en dar plena vigencia a las facultades humanas. Si se trata de unproceso planeado y efectuado en las aulas, se habla de educación formal (oescolaridad), mientras las reflexiones, experiencias, ideas, valores, etc. adquiridos en eltrabajo, la calle, la familia y así sucesivamente, se conjugan en la denominadaeducación informal.

El proceso para proporcionar competencias para un trabajo, se denominacapacitación (véase capítulo 11). En cambio, el proceso para acentuar o adquirirvalores, estilos, trabajo en equipo y otras facetas de la personalidad, se denominadesarrollo.

Lograr el aprendizaje humano y el de la empresa requiere una planeación ypreparación cuidadosas de los pasos a dar, y el camino está preñado de dificultades:retos que ponen a prueba la inventiva, creatividad, dedicación y carácter; retos que sólopueden ser superados por personas con la firmeza, la entereza y el profesionalismonecesarios. Resulta mucho más fácil dar muchos cursos y nunca preguntarse sobre losresultados que se están obteniendo.

Antes de iniciar la impartición de cursos (o de cualquier otro medio detransmisión de conocimientos y habilidades), es necesario iniciar un diagnóstico de lapropia función de capacitación. Se inicia con el análisis de cuatro factorestrascendentes:

a) La filosofía de la función de capacitación (y de los funcionarios y capacitados)dentro de la empresa.

b) La legislación, las normas y los ordenamientos respectivos.

c) La cultura organizacional.

d) El ambiente de la capacitación y el desarrollo.

14.2. LA FILOSOFÍA DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

Aquí es preciso formular, en conjunción con la Dirección General, la misión deesta función (y como consecuencia, de la división, el departamento o como sedenomine dentro de la empresa). Sobra mencionar que esta misión deberá estar enconcordancia con la misión de la empresa u organización. Un análisis indispensable serefiere a las conexiones entre ambas y a la clarificación de la manera en que la primeraayuda a la segunda. Desde luego, otro elemento trascendente estriba en el

conocimiento de la cultura organizacional, tema tratado en el capítulo respectivo, asícomo de la legislación. Un segundo paso consiste en difundir dicha misión. La pruebasuprema radica en actuar de conformidad con ella en forma cotidiana.

En términos generales, en las empresas a menudo se encuentran dos tipos defilosofía: a) proporcionar cursos; b) seguir el proceso delineado más adelante.

Ejercicio 14.2

a) Entreviste a un responsable del área de Capacitación y Desarrollo (ladenominación puede cambiar de una organización a otra) de una empresarespecto a la misión de esa área. Puede utilizar el proceso descrito másadelante. (Las preguntas para la misión de un puesto o trabajo, del capítulo 11,pueden servir de guía.)

b) Parte de la entrevista debe dedicarse a los valores (véanse los párrafossiguientes).

c) Comparta con su grupo escolar los resultados de la entrevista.

Además, deberán especificarse, igualmente, las respectivas misiones de losdiversos trabajos contribuyentes a esta función o área: capacitadores, analistas,etcétera.

Otro punto trascendente radica en la especificación de los valores del área ofunción de capacitación. Los valores, elemento vital de la filosofía, constituyen aquellosprincipios de comportamiento declarados y seguidos por la persona, aun cuandopuedan causarle incomodidades o inconveniencias. (Un caso extremo estaría indicadopor el hecho de que muchos héroes han ofrendado sus vidas en aras de algunosvalores: libertad, justicia y así sucesivamente.)

Nuevamente, los valores del área de Capacitación deben ir en unión con los detoda la empresa u organización. Dos valores trascendentes dentro de esta función son,precisamente, la competitividad y la colaboración, con los significados apuntados en elcapítulo respectivo. Ya antes se insistió en las ventajas de hacer explícitos tanto losvalores como la misión.

Como se mencionó antes, la misión y los valores de la organización debenformar parte de la inducción de todo el personal a la empresa u organización y, portanto, pueden formar parte de los planes generales de Capacitación y Desarrollo.

Otro aspecto importante es el relativo a la formación constante de los propioscapacitadores.

14.3. LA LEGISLACIÓN Y LAS NORMAS

Parecería perogrullada insistir en el análisis de la legislación y los ordenamientos

respecto a la capacitación. Sin embargo, es vital mencionarlos aquí porque deberíanformar parte de la capacitación de los capacitadores, así como de la legislación laboralvigente. En México, los artículos 153a y subsiguientes de la Ley Federal del Trabajo serefieren a la capacitación. En Colombia, la Ley 50, de 1990, incluye los mandamientosrespectivos.

Ejercicio 14.3

a) Consulte la legislación laboral respecto a la capacitación y haga un esquemade la misma. En México, consulte el artículo 153a e indique los objetivos de lacapacitación.

b) Exponga el resumen y sus conclusiones, así como sus opiniones al respecto.

c) Entreviste a un responsable del área de Capacitación en una empresarespecto a sus opiniones sobre la legislación relativa.

Si bien no tiene un carácter obligatorio para las empresas y organizaciones, lacertificación mediante el ISO-9000 y sus derivados implica una serie de lineamientosimportantes a seguir si una empresa u organización está interesada en conseguir dichacertificación internacional de calidad.

Ejercicio 14.4

a) ¿Qué es el (SO-9000?, ¿el 9002? y ¿el 9014?

b) ¿Cuál es su importancia para las empresas y las organizaciones?

c) ¿Cuáles son los lineamientos del ISO en materia de capacitación?

14.4. AMBIENTE DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

Resulta imprescindible conocer el "hábitat profesional" de la capacitación:asociaciones profesionales (por ejemplo, en México, existe la Asociación Mexicana deCapacitación de Personal, A. C.; Correo electrónico amecap@df1.-telmex.net.mx ypágina en Internet: www.amecap.com.mx.). Igualmente, existe la FederaciónIberoamericana de Capacitación y Desarrollo; FIACYD (véase el listado de losrepresentantes regionales al final del capítulo). Es importante conocer laspublicaciones, los consultores relevantes (y las razones para ser considerados así), lasreuniones y congresos (nacionales e internacionales), los grupos de intercambio, lospromedios de honorarios, etc. La ventaja radica en la posibilidad de poder buscar apoyoen caso necesario.

Ejercicio 14.5

a) En su región, ¿existe una asociación aglutinadora de los profesionales de lacapacitación? ¿Cuál es?

b) Indague sobre la misión, los lineamientos, las reuniones periódicas, loscongresos, etc. organizados por dicha asociación.

c) Exponga sus resultados ante el grupo escolar.

Estos elementos constituyen el marco de referencia dentro del cual operará elárea de Capacitación dentro de la empresa u organización. En otras palabras, elsistema interno de capacitación estará fundamentado en estos pilares. La ventaja deconocerlos radica en disminuir las posibilidades de incongruencia entre el área deCapacitación y las demás dentro de la empresa.

Por otra parte, es imprescindible conocer el ambiente cultural en el cual estáinmersa la organización pues presenta rasgos trascendentes para la formación delcapital humano. Así, por ejemplo, en sendas investigaciones, en México (Mertens,1997), y en Colombia (Guterman, 1997) entre empresas dedicadas al ramometalmecánico y al de alimentos, se encontró que las mayores dificultades para llegar ala "calificación de la mano de obra" eran, entre otras: dificultad para asumirresponsabilidades y tener iniciativas, deficiente capacidad de abstracción, dificultadpara leer o escribir, deficiente capacidad de expresión, etc. Naturalmente, estosaspectos deben ser contemplados al momento de preparar los programas y materialespara la capacitación.

Los aspectos demográficos y los referentes a los mercados de trabajo tieneninfluencia también sobre los planes de capacitación. En algunas zonas y ocupaciones,por ejemplo, los índices de rotación (véase capítulo 22), son elevados, lo cual implicamayor atención a las políticas de administración del capital humano.

14.5. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Ya se ha dado un tratamiento amplio a este tema en el capítulo 8, por lo cual nose repetirá aquí. Sólo se hará referencia a algunos puntos importantes para lacapacitación y el desarrollo.

También antes, en el capítulo 4, se enfatizó en la interdependencia de todas lasfunciones referentes al capital humano. Así, no es posible separar la selección de lacapacitación o la remuneración, como sucede con frecuencia en las organizaciones.Aquí sólo se señala la íntima conexión que debe existir entre la capacitación y eldesarrollo y la paga. A este respecto, Guterman (1997), en un análisis de lacapacitación en empresas colombianas metalmecánicas y de alimentos señala:

Otro elemento que ha desestimulado la capacitación por parte de los traba-jadores ha sido la percepción de que ésta beneficia básicamente a la empresa porquela mayor polivalencia y las más amplias destrezas adquiridas por el trabajador no setraducen en aumentos salariales. El trabajo polivalente ha conllevado una reducción enel número de categorías salariales debido a que los trabajadores son ahora más aptospara realizar diversos oficios y tareas y la igualación de los salarios se ha efectuado porlos estándares más bajos, por lo que las mayores habilidades y responsabilidades no

se compensan con aumentos salariales sino con bonificaciones, sistema que lostrabajadores no aprueban. Los trabajadores perciben entonces la capacitación comouna forma de adquirir mayores responsabilidades sin ninguna contraprestación.

En este sentido, algunas empresas incluyen un porcentaje adicional de laremuneración por las habilidades y conocimientos adquiridos, aun cuando no se utilicenen un momento dado (véase capítulo 15).

14.6. EL PROCESO DE LA CAPACITACIÓN

Ya se comentó anteriormente la función de Capacitación dentro de las empresasy organizaciones, para cumplir cabalmente con su misión, no consiste únicamente enproporcionar cursos y más cursos. Por el contrario, consiste en un proceso constante,compuesto por varias etapas.

Imagine al proceso como un collar de perlas: si se revienta el hilo que lasconjunta, los elementos constitutivos pierden su arquitectura y se dispersan. Tambiénes un sistema: los cambios experimentados en una de las partes integrantes van amostrar repercusiones en todas las demás.

Aunque en seguida se describen, en términos generales, las diversas etapas delproceso AG (impulsado por el autor desde fines de la década de los setenta), tengael(la) lector(a) en mente que la diferenciación entre los diversos ingredientes es más unsubterfugio explicativo que una realidad. Puede verse la figura 14.1 para contemplar elproceso completo (fue tomada de Arias Galicia, F., 1994b). El proceso administrativototal (diferente del tradicional, pues en el primero se incluyen otros elementosadicionales y muy especialmente el diagnóstico y la causación, como se indicó en elcapítulo 10) debe aplicarse a la gran mayoría de las actividades trascendentales en lasorganizaciones. Se usa aquí en cuanto a la capacitación. Es pertinente aclarar tambiénque los pasos enunciados no siempre tienen una misma secuencia rígida; en algunascircunstancias alguno puede cambiar su posición en el proceso, además de que enotros casos algunas etapas pueden y deben efectuarse al unísono.

En términos generales, el proceso constituye un ejemplo del sistema de diagnóstico-intervención-evaluación; es decir, de un procedimiento para detectar

Figura 14.1. Sistema AG de capacitación para la excelencia.

problemas y sus posibles causas como paso inicial, para resolverlo mediante lamanipulación de las posibles causas y, por último, para determinar si la dificultad sesolventó y si ocurrió gracias a (o independientemente o a pesar de) las actividades

emprendidas.

14.6.1. Situación deseada y situación real

Aquí el interrogante básico es: ¿qué se desea o es necesario cambiar? Elevar lacalidad de la vida, incrementar la productividad, disminuir el desperdicio (de: talentos,tiempo, materia prima, actividades, etc.), propiciar ciertos comportamientos, bajar loscostos o los índices de accidentes, adquirir mayores competencias en las funcionesproductivas, entre otras posibilidades, se convierten en blancos hacia los cuales dirigirla mira. Obviamente, es indispensable apreciar o medir objetivamente el estado real deestos aspectos, para lo cual se emplean diversos indicadores, instrumentos yprocedimientos. Es preciso enfatizar en que si se carece de una medición o unaclasificación objetivas de la situación actual será imposible determinar después si lasactividades desplegadas condujeron a mejorar (o a empeorar) dicha situación.

La estimación de la situación real se obtiene de dos fuentes principales (ademásde los índices de desperdicios, accidentes, productividad, calidad, etc., en el caso demanufactura de artículos, o de quejas, número de clientes atendidos, y asísucesivamente, en el caso de los servicios): el perfil del candidato (véase capítulo 11),en el caso de la selección de personal y de la evaluación del desempeño, si laspersonas ya están laborando en la empresa.

Ejercicio 14.6

a) Vaya al capítulo 12 y vea el caso del candidato, señor X. Si decidió con-tratarlo, ¿en qué aspectos lo capacitaría?

b) Explique las razones por las cuales ante un cambio se requiere proporcionarcapacitación a las personas. ¿Qué puede ocurrir en caso de no darla?

Para poder determinar la situación actual o real en la cual nos encontramos, espreciso establecer también la situación a la cual se aspira o, si se prefiere emplear otrotérmino, las metas a lograr, las cuales, inútil resulta mencionarlo, deben estarexpresadas también en forma cuantificable (si se trata de aspectos cuantitativos) oclasificable (en caso de facetas cualitativas) o ambas. La situación deseada puedeverse como el perfil de alto desempeño (incluyendo la misión del trabajo, los estándaresy así sucesivamente), el cual va a contribuir a la competitividad (véase capítulo 11).

La diferencia, en caso de existir, entre la situación ideal (o perfil de altodesempeño) y la actual, se denomina una necesidad (véase fig. 14.2). Puede hablarsetambién de deficiencia. Igualmente, en la medida en la cual exista proximidad entreambas situaciones, se incrementará la calidad de la situación actual. Entonces, lacalidad se entiende aquí como el grado de aproximación de la situación real o actualcon la deseada.

Figura 14.2. Relación entre la situación deseada y la situación real para detectarnecesidades.

Definir y medir la diferencia entre la situación deseada y la real resulta máscomplejo de lo aparente a primera vista. Puede requerir la construcción deinstrumentos, con las características necesarias (confiabilidad, validez yestandarización) ya mencionadas en el capítulo 12. Un tratamiento más amplio del temade construcción de instrumentos se encuentra en Arias Galicia (1999).

Ejercicio 14.7

a) En la entrevista al responsable del área de Capacitación de una empresa,incluya una pregunta semejante a: "¿Se determina en todos los casos lasituación deseada y la real? ¿Por qué"

b) ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de lo anterior? Converse al respectocon algunos colegas y determine si existen acuerdos o diferencias en este punto.

Antes de continuar con el hilo de la explicación referente al proceso, es precisoinsistir en que la adecuada detección de necesidades de capacitación constituye eltalón de Aquiles en la formación del capital humano. Para lograr la detección denecesidades (aunque todavía no necesariamente de capacitación), se compara el perfilde alto desempeño (véase el capítulo referente) y el perfil del candidato (en el caso dela selección externa) o la evaluación del desempeño (véase el capítulo respectivo) si lapersona ya se encuentra laborando dentro de la empresa.

No obstante, con mucha frecuencia se confunde dar cursos con capacitar, lo cualno es necesariamente lo mismo: en una organización pueden darse miles de cursos sinincrementar las competencias de las personas.

Aquí vale reproducir las palabras de Geller y Ramos Zincke (1997), quienesdescriben así la situación de la capacitación en empresas del ramo metal

mecánico en Chile:

Alrededor del 60 % de los establecimientos señalan como uno de sus problemasimportantes las dificultades para orientar la capacitación hacia los requerimientos

técnicos y organizacionales de la empresa de manera de responder a ellos.

Esto está fuertemente asociado a la precariedad o simplemente ausencia deprocedimientos sistemáticos de detección de necesidades. Tampoco se cuenta, engeneral, con evaluaciones de los resultados de la capacitación entregada. Se tienesolamente la apreciación intuitiva de sus efectos favorables...

Con tal estado de cosas, en muchas ocasiones ocurre que ciertas funcionessecundarias de la capacitación se convierten en primarias. Se usan los cursos comopremios para algunos trabajadores; se enfoca buena parte de la capacitación hacia losmandos superiores o personal administrativo que está más comprometido con laempresa, como recompensa o garantía por su lealtad (y) en reciprocidad a ella.

Desde luego, este panorama, de acuerdo con la observación personal, se repiteconstantemente en muchas organizaciones en Iberoamérica.

Volviendo a la detección de necesidades, es preciso señalar que existen oca-siones en las cuales la necesidad de capacitación es evidente y no es necesarioefectuar los pasos previos (se habla, entonces, de necesidades manifiestas):

• Cambios en la tecnología. Por ejemplo, Lara Rivero (1998) analiza la forma en lacual la tecnología tuvo repercusiones en la formación en dos empresasfabricantes de televisores a color en la ciudad fronteriza de Tijuana (México).

• Cambios en los procedimientos.

• Ascensos o movimientos laterales del personal.

• Contratación de nuevos miembros de la empresa u organización.

• Adquisición de nuevas habilidades para desempeñar otros puestos en casonecesario (multihabilidades). (Por ejemplo, en una investigación en tres ciudadesdel norte de México, Carrillo e Ibáñez, 1993, dicen: "La práctica de lamulticalificación [conocimiento de diferentes actividades] también se encuentramuy difundida ya que las medidas de participación del personal directo seencuentra muy difundida.")

• Cambio de cultura organizacional.

En los casos enlistados resulta imprescindible la formación para las personasinvolucradas. Desde un principio se conoce la existencia de una necesidad decapacitación.

Volviendo a la situación en que la necesidad no es evidente, una vez detectada lanecesidad, o sea la diferencia entre la situación real y la deseada, tenemos unproblema: ¿qué podemos hacer para eliminar la brecha encontrada entre ambassituaciones?

14.6.2. Análisis de opciones

Así pues, el paso siguiente es el examen de soluciones aplicables lo cual debeincluir las consecuencias dables de cada alternativa así como sus costos en dinero,esfuerzo, tiempo, etc. Esta etapa constituye la búsqueda de posibles factores causalespara lograr un cambio en la situación real. Desde luego, una (que no única) de lasalternativas factibles es la capacitación; pero pueden existir otras: estructura,remuneración, tecnología, falta de habilidades o de motivación de las personasinvolucradas, etcétera.

Comúnmente se dice que pueden existir tres posibilidades por las cuales lapersona no actúa conforme a lo esperado:

• No puede. El problema, entonces, radica en una selección defectuosa depersonal.

• No sabe. Aquí la solución sí es la capacitación.

• No quiere. La dificultad se localiza en el campo de la motivación, las actitudes ylos valores.

En este punto es imprescindible emplear un enfoque sistémico (véase el capítulorespectivo) para visualizar la organización, sobre todo en la exploración deconsecuencias indeseables.

Un equipo interdisciplinario constituye un recurso inapreciable para esta labor.En la pesquisa para listar las diversas opciones es importante recurrir también a lasrevistas técnicas así como la experiencia de otras personas para enriquecer lasperspectivas mas no para tomar como dogma lo recabado. Recuérdese un aspectotrascendente: de acuerdo con las tendencias actuales, el área de capacitación brindaapoyo a las áreas sustantivas encargadas del proceso de producción o servicio, portanto, los directivos y supervisores (o asesores internos de los equipos autónomos)tienen un papel primordial en este análisis.

Un punto merece especial análisis: ¿cómo se justifica de manera lógica ycoherente la conexión entre cada opción de solución y la necesidad en cuestión?, ¿dedónde sale la idea de que cada uno de dichos factores causales (se entiende aquí portales, aquellos agentes posiblemente conectados con el problema de una manerainmediata, sin entrar a las discusiones filosóficas sobre la causalidad) puede constituiruna solución al problema a resolver? Las diversas teorías (es decir, el conjunto deconceptos, hechos y leyes) son imprescindibles auxiliares para responder a estaspreguntas. La práctica deberá sustentarse en una buena teoría para ser más efectiva.

Así, el análisis de los posibles factores causales del cambio deseado en lasituación actual es absolutamente indispensable antes de enfrascarse en la capaci-tación si es que van a hacerse las cosas de acuerdo con un pensamiento racional y sise desea incrementar la productividad y competitividad.

Los dos pasos anteriores constituyen la fase de diagnóstico de necesidades, quepueden ser o no de capacitación también.

Ejercicio 14.8

a) Para la entrevista con el responsable del área de Capacitación: En suempresa u organización, al intentar detectar necesidades de capacitación, ¿seanalizan los diversos agentes posibles de la brecha entre la situación deseada yla real? ¿Por qué?

b) Mencione algunas posibles derivaciones de lo anterior. Coméntelas con suscompañeros de la escuela. Vea si pueden llegar a algunas conclusiones.

c) ¿Que hará como profesionista respecto a la respuesta al inciso a) de esteejercicio? Planee sus acciones.

14.6.3. Establecimiento de misiones de aprendizaje

Si se especifica que la capacitación es una alternativa con probabilidades deéxito; es decir, si ya se determinaron las necesidades de capacitación, el siguiente pasoa dar es la determinación de misiones de aprendizaje en las diferentes esferas deltrabajo (véase capítulo 11). Si la carencia de capacitación parece no ser la responsablede la situación actual la solución debe buscarse en otra parte.

En el proceso de capacitación y desarrollo, las misiones de aprendizaje, que sedesprenden inmediatamente de las competencias (o sea, los comportamientosobservables especificados en cada puesto tipo o trabajo, como se mencionó en elcapítulo respectivo al perfil de alto desempeño) se clasifican en seis esferas.

Ejercicio 14.9. Vaya al capítulo 11 y recuerde las seis esferas.

Una ventaja de esta catalogación es propiciar acciones adecuadas para resolverel problema en cuestión. En muchos casos, por ejemplo, se requiere elevar lamotivación de las personas y/o integrar grupos de trabajo; para ello se decide darles unseminario de elementos conceptuales (es decir, información) explicando las teorías dela motivación y de los grupos pequeños, en vez de diseñar reuniones con actividadespropias para la finalidad perseguida. He visto cursos conceptuales, tradicionales,cuando se trata de mejorar el manejo de objetos, en lugar de utilizar, pongamos porcaso, el método de adiestramiento dosificado para operaciones manuales, diseñado porel psicólogo Jaime García Méndez, que tiene una eficiencia de más de 90 (GarcíaMéndez, 1996).

La ventaja de contar con misiones de aprendizaje para la capacitación radica enla posibilidad de poder evaluar éste. Se convierten así en competencias por lograrmediante la capacitación o la educación (sobre este último punto, véase a Argüelles,1996). Una ventaja radica en el conocimiento, por parte de capacitandos ycapacitadores, de los comportamientos esperados al finalizar el proceso y de la relación

de éste con el perfil de alto desempeño. Además, dichas misiones facilitan laelaboración de los programas de capacitación en forma congruente con los principiosde la educación de adultos, amén de que deben prepararse conforme a losrequerimientos organizacionales y legales.

Ejercicio 14.10

a) ¿En sus días escolares, todos los profesores, al inicio del curso, aclararoncuáles eran los objetivos del mismo y cómo el aprendizaje de esa asignatura serelacionaba con la profesión? ¿Cuáles fueron algunas de las consecuencias?

b) Para la entrevista con el responsable del área de Capacitación: "En suempresa u organización, ¿se establecen los objetivos de capacitación, antes deiniciar ésta? ¿Se clasifican en las esferas antes mencionadas?"

c) ¿Qué acciones va a emprender a este respecto como profesionista? Es-tructure un plan de acción.

d) Señale algunas de las secuelas posibles del proceder anterior. Dialogue conalgunos colegas y defina sus acuerdos y desacuerdos.

14.6.4. Proyecto de programa

Con base en las misiones de aprendizaje que se redactaron en la etapa anteriorsólo en forma general, se elabora un primer proyecto del contenido del curso. Seespecificarán los temas y las misiones de aprendizaje particulares de cada uno.

Un aspecto es trascendente aquí: a partir de las competencias requeridas encada puesto tipo o trabajo, es preciso deducir las habilidades, los conocimientos y losvalores necesarios para desempeñar con calidad las operaciones o funcionesnecesarias en el trabajo. En gran medida, dichos elementos (habilidades,conocimientos y valores), así como la complejidad de los mismos dentro de cadaesfera, constituirán el contenido de la capacitación. Si se trata de los estilos depersonalidad adecuados al trabajo, entonces estaremos ante un evento de desarrollo.Debe incluirse, además, una estimación de la duración del evento.

Ejercicio 14.11

a) Para la entrevista: "¿Se toman en consideración las misiones de aprendizajeen la elaboración de programas de capacitación en su empresa u organización?"

b) Describa algunos de los posibles efectos de lo anterior. Conferencie conalgunos otros capacitadores y analice los puntos en los cuales coinciden y en loscuales discrepan.

14.6.5. Estimación de recursos

Tomando como punto de partida el proyecto del inciso previo, se realiza unaapreciación de los elementos requeridos para la capacitación. Entre ellos se cuentan:presupuesto, instalaciones, materiales, aparatos, etc. Las finalidades de este paso sondobles:

a) Fijar un presupuesto para el evento de capacitación, a fin de planear y evaluarmás adecuadamente.

b) Propiciar el establecimiento del incremento mínimo necesario en laproductividad para recuperar el monto de la capacitación.

Ejercicio 14.12.

a) Para la entrevista: "¿Se efectúa una estimación de los recursos nece

sarios, en su empresa u organización, para dar la capacitación?"

b) Para la entrevista: "En su empresa u organización, ¿se establece un

presupuesto para cada curso?"

c) En caso de respuesta negativa a alguno de los incisos anteriores, ¿cuálespueden ser las secuelas?

d) ¿Qué hará al respecto como profesionista? Escriba su plan de trabajo.

14.6.6. Determinación del punto de equilibrio

Recordemos el concepto de punto de equilibrio: es aquella situación en la cuallos beneficios son iguales a los costos o, si se prefiere, es la situación en la cual no sepierde ni se gana. La importancia radica en establecer, como un subproducto delproceso, el incremento necesario en la productividad para cubrir los costos de lacapacitación. En otras palabras, ¿en cuánto es necesario cambiar la situación actualpara recuperar el desembolso en capacitación?

Aquí debe tomarse una decisión: ¿debo o no invertir en capacitación? Noobstante, la respuesta está relacionada con la estimación de la mejoría requerida en lasituación actual (productividad, desperdicios, etc.). Por tanto, conociendo este aumentopodemos estimar si es posible o no en las circunstancias dadas. Si la decisión esafirmativa, entonces tenemos automáticamente una meta mínima para lograr. Seobtiene también un presupuesto financiero de costos (véase a Arias Galicia, 1994b, sise desea profundizar en un procedimiento para establecer el punto de equilibrio).

En caso contrario, decidimos permanecer con la falla (o sea la diferencia entre lasituación real y la deseada) con base en un análisis racional y conociendo que no esposible alcanzar el cambio o que lograrlo resulta más costoso en relación al posiblebeneficio.

Ejercicio 14.13

a) Para la entrevista con un funcionario del área de Capacitación, puedeformularse la pregunta: "En su empresa u organización, ¿se estima el grado enel cual debe incrementarse la productividad para cubrir los costos de cada curso,es decir, se efectúa una estimación del punto de equilibrio para cada curso?¿Por qué?"

b) Enliste los posibles efectos de esta carencia y coméntelos con otroscompañeros de su grupo.

c) ¿Qué hará al respecto como profesionista? En caso dado, detalle su programade actividades.

14.6.7. Elaboración de programas y materiales

Conocidas las misiones de aprendizaje generales y tomada la decisión decontinuar adelante, con base en el inciso anterior, se diseñan los programasrespectivos. Aspectos sobresalientes para tener en consideración son:

• La esfera del trabajo al cual están dirigidos y la categoría dentro de la misma.

• Los antecedentes de los capacitandos: diagnóstico de su situación actual,conocimientos previos, nivel escolar que poseen, etc. Un aspectofrecuentemente descuidado en este punto es el relativo a los estilos deaprendizaje así como a su personalidad. Por ejemplo, una investigación enMéxico indicó que el éxito para terminar unos cursos de capacitación encomputadora estaba asociado con los estilos de personalidad. El grupo que losterminó era más introvertido, más independiente y manifestaba menos ansiedad(Arias Galicia y Ancheyta Guillén, 1990).

• El tiempo y la época disponibles.

• Estrategia educativa adecuada al personal a capacitar.

• Principios de la educación de adultos.

• Requerimientos organizacionales y legales.

Si se desea mayor información sobre estos temas, consúltese a Arias Galicia yPantoja Sánchez (1996).

Ejercicio 14.14

a) Para la entrevista: "En la elaboración de los programas de capacitación, en suempresa u organización, ¿se incluyen los puntos mencionados anteriormente?¿Por qué?"

b) Explique algunas consecuencias posibles de su respuesta anterior y conversesobre éstas con sus compañeros del grupo escolar.

c) ¿Qué se propone hacer en este punto como profesionista? Defina unprograma de pasos a seguir.

14.6.8. Diseño de procedimientos para determinar la **causación**

Como se mencionó anteriormente, la capacitación puede ser un medio pararesolver problemas. Ahora bien, a fin de utilizar mejor los recursos de la empresa uorganización, necesario es determinar, después de efectuadas las acciones decapacitación, dos aspectos importantes:

a) ¿Se dio el cambio requerido? Es decir, ¿se resolvió el problema? El lector yahabrá identificado aquí la etapa de control, dentro del proceso administrativotradicional.

b) En caso de que se haya dado el cambio, ¿se debió a la capacitación? Dichode otra manera, ¿la acción de capacitación constituye el factor causal delcambio?

Evidentemente, si la respuesta es negativa, se aprovecharán mejor los recursosolvidándose de la capacitación y dirigiendo la atención a los que parecen ser losverdaderos determinantes de haber cerrado la brecha entre situación deseada ysituación real. La respuesta a este interrogante constituye, igualmente, la posibilidad deque la empresa u organización aprendan a partir le sus propias acciones.

Se insiste en que la metodología para determinar la ***causación** debe ser:lanada adecuadamente, por lo que antes de iniciar las actividades de capacitación espreciso haber diseñado los procedimientos a seguir al respecto. Es por ello que estaetapa se coloca a estas alturas del proceso, si bien puede darse en forma paralela alpaso anterior. Lo verdaderamente trascendente es tener en mente la adjudicación delcambio a la capacitación. En caso de no planearse correctamente o de pasar por altoesta etapa, no estaremos en posibilidad de evaluar los resultados.

Con cierta frecuencia algunas organizaciones me piden ayuda para valorar lasconsecuencias de la capacitación después de haberla impartido, lo cual en la mayoríade los casos resulta imposible. Debemos pensar en la evaluación de los resultadosantes de la consumación de los hechos.

Recuérdese: en un capítulo anterior se trató el proceso administrativo total, elcual, a diferencia del tradicional, se examina sobre los posibles factores causales delcambio, de existir éste.

En términos generales, para responder a esta pregunta deben emplearse losmétodos adecuados de comparación. (Consúltese a Arias Galicia, 1999a, para untratamiento más amplio de los diseños de comparación.)

Ejercicio 14.15

a) Para la entrevista: "¿Se tasan los cambios o la inmovilidad de la situación realdespués de impartida la capacitación en su empresa u organización? Explique."

b) ¿Cuáles serían algunas posibles derivaciones de lo anterior? Comente consus compañeros de clase y analice sus puntos de vista.

c) Para la entrevista con el funcionario de capacitación de una empresa: "¿Seemplea alguna metodología para apreciar si los cambios se de bieron a lacapacitación o si se dieron independientemente o a pesar de ésta? Describadicha metodología."

d) Describa algunas consecuencias posibles de lo anterior, para la em presa ypara las funciones de capacitación.

e) ¿Qué hará como profesionista al respecto? Escriba un plan.

14.6.9. Selección de candidatos para el proceso

En México, la legislación ordena que se establezca en los planes de capacitaciónel método para seleccionar a las personas a quienes se impartirá. Creo adivinar eldeseo del legislador de garantizar el acceso de todo el personal a la capacitación, sindiscriminación de sexo, edad, nivel jerárquico y otros elementos de juicio: ¡bien por ello!

Sin embargo, esta selección, desde un punto de vista eminentemente práctico,presenta varias connotaciones importantes. Por un lado, este punto está ligadoestrechamente a la determinación de la **causación**, mencionada anteriormente. Si seescogen personas que no sean comparables con otras a quienes no se ha dadocapacitación, se entorpece la adjudicación del cambio al influjo de esta formación de laspersonas. Por otro lado, dar capacitación a unos y no a otros puede herirsusceptibilidades que acarreen otros efectos indeseables. Así pues, una planeacióncuidadosa y la ponderación de las posibles consecuencias de los diversos métodos deselección revisten una enorme trascendencia.

Es preciso aclarar que al hablar de selección de candidatos debe entenderserestringida a los que necesitan la capacitación.

Ejercicio 14.16

a) Para la entrevista: "En su empresa u organización, ¿cómo se seleccionan loscandidatos para la capacitación?"

b) Para la entrevista: "En su empresa u organización, ¿se determinan lasnecesidades individuales de capacitación con base en un análisis de puestos (encualesquiera de sus modalidades), al perfil de competitividad y una evaluacióndel desempeño (en cualquiera de sus modos)? ¿Por qué?" 0 bien: "¿Se

distribuye o publica un listado de cursos para ver quiénes se inscriben?"

c) El último procedimiento citado, ¿constituye verdaderamente una detección denecesidades? Comente con otros compañeros y llegue a conclusiones.

d) ¿Cuáles pasos dará para corregir esa carencia, en caso necesario, comoprofesionista? Planee los pasos requeridos.

14.6.10. Impartición

El lector aguzado, como es, habrá caído en cuenta de que todo lo anteriorconstituye la etapa de planeación si nos referimos al proceso administrativo tradicional.Todo ha sido tomar decisiones por anticipado, previendo las consecuencias de ellas,tomando como punto de referencia la impartición del curso o seminario.

Llega pues, el momento de dejar el paso a la acción, de dar vida a los planes.

14.6.11. Evaluación

En el proceso administrativo tradicional, después de la acción llega la etapa decontrol, que se ha reducido a verificar si se lograron o no las misiones marcadas, esdecir, si se resolvió el problema detectado. Empero, ningún tratadista del procesoadministrativo, hasta donde conozco, incluye el otro punto, capital de suyo como se haexplicado antes: conocido el hecho de que sí se lograron los objetivos, ¿se debió a lasactividades desplegadas y los recursos empleados? O bien, ¿se lograron los objetivos apesar de esas actividades y recursos, o en forma independiente de ellos? Esta etapa deevaluación debe darse, en la realidad, después de las acciones; pero se planea conanterioridad, como ya quedó asentado antes. Es la etapa de la evaluación completa dela capacitación, es la hora de la verdad. Insisto en que se requiere mucha valentía paraemprender los esfuerzos necesarios para llevar a cabo la valuación integral puespudiese resultar que la capacitación no aporta gran cosa a la empresa u organización.

Un ejemplo de evaluación está dado por Mertens y Wilde (1995), como parte deun estudio efectuado en seis países de América Latina, en el cual se compara un grupode 31 empresas dinámicas (según 21 indicadores de productividad y programasinnovadores aplicados en tecnología y organización) con otro grupo de 55 empresasmenos dinámicas. Encontraron un porcentaje significativamente superior (74 %) detrabajadores capacitados en las primeras, comparadas con las segundas (57 %). Estedato resultó cierto también para los supervisores: 77 % y 58 %, respectivamente. Lossindicalistas participantes en la investigación señalaron una mayor diversidad de temasen las primeras empresas, en comparación con las segundas, en donde se prestóatención sólo a los aspectos "... estrictamente apegados a los contenidos técnicos delpuesto de trabajo".

Ya antes, en el inciso correspondiente a la detección de necesidades, semencionó una investigación efectuada por Geller y Ramos Zincke (1997) entreempresas del ramo metalmecánico en Chile. Retomemos una transcripción presentada

ahí: "Tampoco se cuenta, en general, con evaluaciones de la capacitación entregada.Se tiene solamente la apreciación intuitiva de sus efectos favorables." Con estaexpresión se refuerzan las aseveraciones formuladas párrafos atrás. No obstante, ypese a las dificultades mencionadas por estos investigadores y mencionadas en dichoinciso, encontraron que la capacitación estaba significativamente asociada con laproductividad total de las empresas de ese ramo: de los trabajadores (r = 0.51, p <0.05) y de los gerentes y supervisores (r = 0.47, p < 0.05).

De acuerdo con los resultados anteriores sólo puede hablarse de una asociaciónentre la productividad y el dinamismo o la productividad de las empresas, por una parte,y la capacitación, por la otra. No pueden establecerse relaciones causales en el sentidode que la capacitación propicia la productividad pues pudiera ser cierta la relacióninversa: como las empresas son productivas pueden dedicar más recursos a lacapacitación. Investigaciones más detenidas deberán intentar resolver estainterrogante.

Aspecto importante aquí es el estudio del beneficio/costo de la capacitación, queen términos generales no se efectúa. Por ejemplo, en tres investigaciones sobre latemática de la capacitación, Arias y Heredia (1983, 1984, 1986), encontraron quemenos de 25 % de las empresas respondientes afirmaron efectuar este tipo de análisis.Sin embargo, este es un punto vital dentro del proceso de capacitación.

Así pues, los diversos elementos antes descritos dan una panorámica generaldel proceso de capacitación. Ahora es necesario establecer ciertas premisas sobre lascuales está construido, o sea, su filosofía.

Ejercicio 14.17

a) Para la entrevista con el responsable de la capacitación en una empresa: "¿Seutiliza el análisis de beneficio/costo de la capacitación en su empresa uorganización? ¿Razones? ¿Posibles consecuencias?"

b) La determinación del índice de beneficio/costo de la capacitación, ¿deberíaformar parte del código de ética de los capacitadores y directivos?Fundamentesu respuesta y coméntela con otros compañeros.

c) ¿Cuáles podrían ser algunas de las consecuencias organizacionales ysociales de lo anterior? Dialogue con varios compañeros al respecto. d) Para laentrevista: "¿Se determina en qué grado contribuyó (si acaso) la capacitación aelevar la productividad en su empresa u organiza ción? ¿Cuáles pueden seralgunas de las razones?"

e) Enumere algunos posibles resultados de esa carencia, en su caso. Platiquesobre este punto con otros colegas.

f) Dicha determinación, ¿debería agregarse al código de ética de los capacitadores y los directivos? Proporcione las bases de su respuesta y

compárelas con las de otros colegas.

g) ¿Qué pasos emprenderá para corregir lo necesario en relación con lospuntos anteriores como profesionista? Formule el plan respectivo.

Un aspecto fundamental aquí radica en la fijación de metas más ambiciosas unavez lograda la situación deseada. Se dará, así, pábulo a la mejoría constante, uno delos aspectos trascendentes de la competitividad.

14.7. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DECAPACITACIÓN

1. Los responsables de las áreas (jefes, en la terminología antigua), por estar encontacto directo con el personal y tener la responsabilidad de lograr ciertosobjetivos, están en mejor posición para:

a) Establecer las competencias o los comportamientos necesarios en los trabajostipo; o sea, para diseñar el perfil de alto desempeño.

b) Observar cotidianamente dichos comportamientos.

c) Detectar las necesidades de capacitación.

d) Determinar los cambios en el comportamiento posteriores a la capacitación.

En otras palabras, el responsable del área de Capacitación se convierte en unasesor de las áreas sustantivas encargadas del proceso de fabricación deartículos o de prestación de servicios.

En esta acción pueden participar también los propios trabajadores. (véasecapítulo 11).

2. La elevación de la competitividad de la empresa constituye una obligación detodos; pero, en especial, de los directivos. Por tanto, en la medida que lacapacitación contribuya a ello, recae también bajo su cargo.

3. Aun cuando sea de manera implícita, puede decirse que todos los res-ponsables tienen en mente un modelo de lo que esperan de sus colaboradores.

4. La tarea del responsable del área de Capacitación, entonces, es apoyar a losdirectivos y supervisores principalmente en:

a) Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a dichos modelos para llegar a unperfil de alto desempeño, según la metodología tratada en el capítulo 11.

b) Procesar la información.

c) Establecer programas de capacitación con base en las necesidades.

d) Facilitar el cambio en los comportamientos, mediante los recursos yprocedimientos didácticos adecuados.

e) Evaluar los resultados de la capacitación, incluyendo el análisis debeneficio/costo, de acuerdo con los procedimientos explicados pos teriormente.

5. No existen formas rápidas, sencillas e infalibles (mágicas) de lograr todo loanterior. Cualquier método, para lograr buenos resultados, requiere esfuerzo,dedicación y tiempo. Si bien la inversión inicial en recursos de todo tipo puedeparecer cuantiosa, las actividades futuras se facilitan una vez establecidos losprocedimientos.

6. El proceso, tal como ha sido descrito, para su creación, implantación yfuncionamiento, requiere personas con talentos y capacidades y voluntad parainducir innovaciones. Si estas tareas fueran muy fáciles, bastaría encargarlas aun auxiliar de oficina o a un peón, lo cual no es el caso.

7. Cualquier instrumento puede resultar fatal o muy benéfico, todo depende delempleo que le den las personas encargadas de su manejo.

Ejercicio 14.18

a) Comente con sus compañeros de grupo los puntos anteriores. ¿Cuálesson los acuerdos y cuáles los desacuerdos? Obtenga conclusiones.

b) ¿Cómo pondrá en práctica en su ejercicio profesional los puntos anteriores enlos cuales está de acuerdo?

14.8. LAS CRISIS ECONÓMICAS,

LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

De conversaciones con diversos colegas que se encuentran laborando dentro dela línea de la capacitación, sobresale que las crisis económicas (casi permanentes) seabaten sobre los países latinoamericanos con un efecto importante: se han restringidolos presupuestos dedicados a esta función (véase también a Arias y Heredia, 1986).También muchos gobiernos disminuyen sus inversiones en educación (Ornelas, 1995).

Empero, el propósito fundamental de la capacitación es elevar la competitividad,la productividad y el nivel de vida, como se ha reiterado constantemente en párrafosprevios. Este enfoque debe cobrar mayor preponderancia en una crisis económica. Bienmirado el asunto, una de las causas principales de la inflación cotidiana es que noexiste oferta suficiente de bienes y servicios, por lo que incrementando la productividadpodrá contribuirse a combatir el fenómeno inflacionario. Expresando lo mismo en otrostérminos, la capacitación puede tener una repercusión positiva en los problemas

económicos de nuestros países.

Sin embargo, como ocurre frecuentemente, en los momentos de crisis serecortan los presupuestos de investigación y de educación, pues se consideran un lujo,en vez de una imperiosa necesidad. Esta parece una de las razones fundamentales: loscapacitadores no pueden ofrecer datos sobre las repercusiones de sus actividades; nopueden demostrar, con cifras y datos cuantitativos y cualitativos, los efectos de susacciones sobre la productividad. De poder ofrecerlos, el proceso racional sería elinverso: en las etapas de mayor dificultad económica se redoblarían los esfuerzos y seaumentarían las inversiones en capacitación pues ello conllevaría el aprovechamientode los recursos. ¡Concedido! Es muy difícil apreciar la contribución de la capacitación ala productividad si nos referimos a ciertos puestos tales como los de oficina y losejecutivos... pero no es imposible. (El lector interesado puede consultar a Arias Galicia,1994b. Este trabajo se incluye en el libro de Lecturas.)

Parece posible sacar provecho al actual frenesí (cursos, cursos y más cursos).La relativa tranquilidad brinda la oportunidad de sentarse a reflexionar sobre losmétodos que van a utilizarse para mejorar, en el futuro, la función de capacitación:brinda la oportunidad de prepararse para responder a la pregunta: ¿estamos invirtiendoo desperdiciando en capacitación?

14.9. LA CERTIFICACIÓN

Existe en muchos países, y cada vez se refuerza más, la costumbre de lacertificación, es decir, del reconocimiento (por parte de una agencia independiente) delas competencias laborales. En México, el 2 de agosto de 1995 apareció en el DiarioOficial el decreto presidencial para dar nacimiento al Consejo de Normalización yCertificación de Competencia Laboral. Con ello se pretende crear confianza en losempleadores respecto a las competencias de los trabajadores, ofreciendo a éstos unreconocimiento formal. También se dirigen mejor los esfuerzos de todos losinvolucrados. Puede significar un timbre de orgullo para los trabajadores.

Pueden considerarse como algunos principios de la certificación:

1. La importancia radica en la competencia para efectuar un trabajo,independientemente de cómo fue adquirida. En otras palabras, en un futuro noserá suficiente con mostrar los documentos de haber tomado algún curso sinoserá indispensable la certificación correspondiente. En el campo profesional, porejemplo, no será suficiente el título expedido por una universidad (por prestigiosaque ésta sea), se requerirá la certificación por una agencia independiente.

Así pues, importan las competencias para desempeñar con éxito un trabajo, nola forma en la cual fueron adquiridas. En otras palabras, lo verdaderamentetrascendente es el resultado y no el proceso. Puede darse el caso, entonces, queun trabajador con experiencia y conocimientos suficientes (aun cuando no hayaasistido a una escuela para adquirirlos formalmente) pase el examen decertificación, mientras un egresado de una institución educativa no sea

aprobado.

2. La certificación tendrá una vigencia limitada en el tiempo. En efecto, eldesenvolvimiento de la tecnología y el conocimiento es tan apresurado que lacaducidad es relativamente rápida. Por tanto, los trabajadores y profesionistasdeberán garantizar su actualización permanente, en beneficio de losempleadores y el público. Por tanto, se establece la necesidad constante decapacitación dentro de las empresas así como el aprendizaje de por vida paralas personas.

En algunas empresas, los trabajadores deben certificarse periódicamente (porejemplo, cada seis meses), especialmente si de multihabilidades se trata, a fin degarantizar la posesión de las mismas. Los valores se demuestran con laasistencia y puntualidad. Por tanto, pueden permanecer en una categoría (lo cualsignifica un porcentaje sobre la remuneración básica) o pasar a la inferior encaso de no ser certificados nuevamente. En este caso, pierden el porcentaje desobresueldo.

3. La certificación se hará por agencias independientes. Tradicionalmente, porejemplo, las universidades y otras instituciones educativas expedían losdocumentos probatorios. Bajo esta nueva modalidad, serán terceras partesquienes se encargarán de esta acción. Se dará mayor credibilidad así a lascertificaciones.

En México, el Ceneval (Centro Nacional de Evaluación) ya aplica exámenes decertificación a profesionistas egresados de las diversas universidades del país. Inclusoen algunas de ellas se ha sustituido el examen profesional efectuado en ellas por el delCeneval (véase el apéndice A para obtener la dirección de la página Web de estainstitución y consultar algunas estadísticas así como la misión y otros aspectosimportantes de esta institución).

Puede verse un ejemplo de certificación de competencias en una fábrica en unartículo publicado en 1995 por Arias Galicia (incluido en el libro deLecturas).

En México existe el Consejo de Normalización y Certificación de CompetenciaLaboral (Conocer) uno de cuyos propósitos es fomentar, precisamente, ladeterminación de competencias y la certificación de las mismas (véase el apéndice A).

14.10. EL DESARROLLO

En el contexto del alto desempeño, el propósito del desarrollo es el cabalflorecimiento de todos los atributos humanos, descritos en el capítulo 1, así como unafilosofía personal. Si bien antes se ha hecho referencia a la competencia laboral, centrarla atención únicamente en ella implicaría caer en una situación tecnocrática.

Los seres humanos iniciamos nuestro desarrollo desde el seno materno y loterminamos con la muerte. En todo momento y en todo lugar existen influencias sobre

la personalidad. El desarrollo primordial, de acuerdo con muchos expertos, se finca enel hogar. Las experiencias en el seno familiar conforman gran parte deldesenvolvimiento de la personalidad.

Las afirmaciones anteriores señalan el relativo influjo posiblemente ejercido porlas empresas y organizaciones en este crecimiento: las bases ya han sido sentadas enlos años anteriores, principalmente en el hogar y la escuela. Empero, como semencionó en el párrafo anterior, los seres humanos somos dinámicos y no terminamosnuestra formación durante toda la vida. No se trata de un asunto humanistaúnicamente; por el contrario, existen evidencias de que esa formación resultaimportante no sólo para el individuo sino también para las empresas y organizaciones,como se verá más adelante. Por tanto, las empresas y organizaciones deben encauzarrecursos para continuar la tarea de la formación integral de la personalidad individual(recuérdese: en capítulos anteriores se ha puesto de manifiesto que los aspectosafectivos y sociales pueden contar más que los relativos a los conocimientos y lashabilidades en cuanto al desempeño).

No se trata, indudablemente, de intentos (condenados al fracaso de antemano)por manipular a las personas, sino de planes para apoyar el florecimiento de lasfacultades humanas mencionadas en el capítulo 1, así como de otros elementosimportantes en la formación integral de las personas. Para ser más exitosos, los planesde desarrollo deberían conjuntarse con la planeación estratégica de la empresa uorganización, mediante los planes respectivos de planeación y gestión de la vida (véasecapítulo 9B).

Además, como ya se ha insistido a lo largo de varios capítulos, la creatividad yotras facultades humanas se convierten en elementos clave para la competitividad delas empresas y organizaciones. Por tanto, es también del interés vital de éstas elfomento de dichas facultades.

Así pues, es necesario establecer planes para lograr este propósito. Desdeluego, variará enormemente la configuración de éstos, de acuerdo con el giro de laempresa y el tipo de personal dentro de la misma. Sin embargo, a continuación semencionan, sin pretender un listado exhaustivo, algunos de los planes respectivos. Sibien, pudieran catalogarse bajo el rubro de capacitación, se ha preferido cobijarlos bajoel de desarrollo, pues no existen misiones de aprendizaje claramente definidas, ni esposible evaluar los resultados a corto plazo. Muchas de estas acciones tienen comoobjetivo propiciar la reflexión y la futura integración de conocimientos e ideas, así comoel fortalecimiento de algunas facultades humanas:

Externas

Bajo este rubro se clasifican todas aquellas acciones efectuadas con la intenciónde incrementar el capital humano de la empresa u organización recurriendo a fuentesajenas a la misma. Pueden citarse:

Becas otorgadas al personal para diversos grados escolares. En ocasiones,

incluso, se establecen convenios con instituciones educativas para que éstas atiendana grupos específicos de la empresa u organización.

Asistencia a congresos o reuniones científicas o técnicas. Este medio nosólopermite la actualización constante sino, especialmente en el ámbito internacional,también plantea la posibilidad de captar las tendencias y tecnologías futuras en unadisciplina o campo.

No sólo es importante la asistencia, sino la obligatoriedad de presentar trabajos ysometerlos a la crítica de los colegas. Uno de los valores trascendentes en muchoscongresos (sobre todo, se insiste, en el ámbito internacional) es la libre discusión de lasideas. Esta crítica permite la ampliación de los horizontes propios. Un aspecto demucha trascendencia en estos congresos es el contacto con personas interesadas en elmismo campo; con frecuencia, esta es la parte más valiosa de los congresos.

Visitas a otras empresas. El intercambio de ideas y experiencias constituye unauxiliar valioso en el desarrollo personal. Si bien en algunos casos las empresas ponenrestricciones respecto a las áreas susceptibles de ser visitadas, también es cierta laexistencia de muchas asociaciones ocupacionales y profesionales cuyo objetivo es,precisamente, el intercambio de dichas ideas y experiencias.

Pertenencia a sociedades. Precisamente, uno de los motivos para la creaciónde muchas sociedades profesionales es el intercambio de conocimientos, experienciase ideas.

Viajes de estudio. En este caso, se pretende la visita a diversas empresas asícomo a instituciones educativas o de investigación, bibliotecas, centros de informaciónu otras fuentes de conocimientos y experiencias. Desde luego, deben ser planeadascuidadosamente a fin de no convertirse en viajes de recreo. Es importante, en estesentido, la obtención del beneplácito de la institución receptora, así como elestablecimiento de un plan conjunto de trabajo.

Suscripción a revistas especializadas. El conocimiento se desarrolla a pasosagigantados. En muchos campos existen decenas de revistas especializadas en elámbito internacional. La lectura (y, mejor aún, el envío de trabajos para su posiblepublicación) constituye una magnífica oportunidad de captar las corrientes actuales yfuturas más representativas. En muchas de esas publicaciones, los trabajos sonsometidos a un arbitraje anónimo. Con frecuencia los trabajos son rechazados conobservaciones pertinentes; pero pueden ser presentados otra vez, una vez atendidaslas críticas formuladas. Así pues, la presentación de trabajos constituye unaoportunidad valiosa de desarrollo.

Conferencias. En ocasiones, se presenta la oportunidad de que algún acadé-mico o ejecutivo de reconocido prestigio ofrece intercambiar sus ideas o experienciassobre algún tema específico. A menudo son las asociaciones profesionales quienespropician este tipo de acontecimientos. Tales oportunidades representan valiosasoportunidades de reflexión. Inclusive, en la actualidad, algunas instituciones educativas

o asociaciones profesionales e industriales o comerciales ofrecen teleconferenciasinteractivas, es decir, conferencias televisadas en las cuales el conferencista seencuentra en un lugar y el auditorio en otro. Pueden enlazarse de esta manera inclusoconferencistas en diversos países o regiones.

Consulta en redes. Con la tecnología moderna, el acceso rápido a bancos dedatos mundiales se convierte en una experiencia común y corriente. Así, la posibilidadde enlazarse mediante diversas redes no sólo a fuentes de información sino a laspáginas de diversas instituciones educativas y organizaciones científicas yprofesionales en el ámbito internacional permite, hasta cierto punto, la posibilidad deenterarse de las últimas novedades así como algunos intercambios de ideas yexperiencias con colegas.

Ejercicio 14.19

a) Ingrese a la red mundial (WWW) y busque las páginas de diversas ins-tituciones educativas, tanto nacionales como extranjeras.

b) Haga lo mismo con algunas asociaciones profesionales (por ejemplo:American Society for Training and Development, American PsychologicalAssociation, en el ámbito internacional).

c) Repita el paso anterior con alguna sociedad científica o profesional de su país(en México, la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal).

Internas

Las empresas y organizaciones harán bien en planificar una serie de eventos dedesarrollo, los cuales pueden catalogarse bajo dos grandes rubros:

Dirigidos. Aquí, el esfuerzo se concentra en el otorgamiento de recursos para ladiscusión y aportación de diversas posturas y técnicas relacionadas con el trabajo.Pueden citarse, los cursos, talleres o seminarios de: calidad, integración de equipos,desarrollo directivo, administración del estrés, creatividad, etc. Desde luego, eventosineludibles son los relativos a la misión, la visión, la cultura, los productos y servicios,etc., de la empresa u organización.

Este aspecto cobra cada vez mayor importancia. Por ejemplo, en relación conuna investigación entre empresas de tres ciudades en el norte de México, Carrillo,Contreras e Ibáñez (1993) escriben:

Al examinar los contenidos de los programas de capacitación impartidos, resultainteresante comprobar que no predominan en ellos los relacionados con el dominioestrictamente técnico de los procesos de trabajo... El resultado es un claro predominio(63.5 %) de los programas relacionados con aspectos organizacionales y de

administración. Introducción al trabajo, filosofía de la empresa, círculos de calidad,control estadístico del proceso, comportamiento productivo, etc., son algunos de loscontenidos mencionados con más frecuencia, lo cual habla de una política decapacitación que enfatiza la motivación de los trabajadores, la disciplina fabril y laelevación de la calidad por vía de la organización del trabajo.

Lo anterior se ve corroborado por Lara Rivero (1998), quien, al analizar lasprácticas de capacitación en dos empresas fabricantes de televisores a color, señala:

Es notorio que los contenidos preponderantes en los tres programas decapacitación preponderantes de los establecimientos no están precisamenterelacionados con las técnicas y los oficios, sino aquellos vinculados a la organización yla administración (introducción al trabajo, filosofía de la empresa, círculos de calidad,control estadístico del proceso, grupos de trabajo, etcétera (itálicas en el original).

Por su parte, Mertens (1997) en otra investigación entre empresas innovadorasen la ciudad de Toluca, México, indica que los conocimientos requeridos por tresempresas líder en relación con la planeación y la gestión son: áreas estratégicas delnegocio, fases del proceso productivo, aseguramiento de la calidad, enfoque al cliente,principios del trabajo en equipo y grupos de mejora, administración de recursos, controlestadístico del proceso y eliminación de desperdicios.

• Asignación de proyectos. Un aspecto cuyo ejercicio puede contribuirenormemente al desarrollo de los involucrados, estriba en la asignación deproyectos. Después de detectada una problemática, se responsabiliza a unapersona o a un equipo de la solución de la misma. Se trata de ejercitar elpensamiento innovador al respecto, así como la integración de diversosconocimientos y experiencias. Desde luego, la solución puede significar avancesimportantes para la empresa u organización en su competitividad. La utilizaciónde esta modalidad está relacionada con la cultura de la empresa así como con elestilo de los dirigentes.

• Rotación de asignaciones. Aquí la pretensión es proporcionar experiencias endiversos trabajos dentro de la empresa, a fin de que las personas vayanenfrentándose a diversas problemáticas y las vayan dominando. De esta forma,las personas se hacen polivalentes. Pueden seguirse dos políticas:

a) Rotación dentro de un área. En este caso, las personas son cambiadas dentrode un mismo campo funcional. Por ejemplo: Producción, Ventas, Finanzas,etcétera.

b) Rotación en diversas áreas. Aquí la pretensión es proporcionar conocimientosy experiencias más amplias. Generalmente se utiliza con personas cuyopotencial se considera elevado, como preparación para trabajos directivos endonde se requiere tener perspectivas extensas de la empresa. De esta forma, un

dirigente va pasando (no necesariamente en este orden) por las áreas de:Mercadotecnia, Finanzas, Producción, Compras, Personal, etcétera.

Generales. Se trata de proporcionar oportunidades de ejercitación de lostalentos humanos, así como de la adquisición de conocimientos y experiencias cuyautilidad no está ligada de una manera directa e inmediata con el trabajo.

Pueden citarse: cursos, seminarios o talleres de integración familiar, higiene enel hogar, etc. Aquí es necesario emprender acciones que no puedan ser consideradascomo un intento de invadir la vida personal.

Igualmente, pueden organizarse excursiones de tipo ecológico, arqueológico, ovisitas a museos, etc. También pueden organizarse concursos de fotografía,exposiciones de pintura, cine clubes, y así sucesivamente. Es decir, se intenta llevar ala empresa u organización aspectos relacionados con los valores culturales, a fin depropiciar la formación integral.

Ejercicio 14.20

a) Visite alguna empresa y pregunte sobre las acciones de desarrollo se guidasahí. ¿Existe planificación de las mismas?

b) ¿Qué opiniones tienen sobre el desarrollo los funcionarios de esa em presa?

14.11. LOS RESULTADOS DE LA CUARTA INVESTIGACIÓN

En ocasiones anteriores, con afán de conocer cuáles eran las situacionesimperantes en el ambiente de la capacitación en México, se efectuaron variasinvestigaciones (Arias Galicia y Heredia Espinosa, 1983, 1986). En 1994 se decidióefectuar otras pesquisas al respecto (García Méndez y Heredia Espinosa, 1996).

14.11.1. Propósito del estudio

La falta de medición y evaluación de los procesos de capacitación en nuestromedio resulta familiar. En las entrevistas exploratorias que se hicieron en noviembre de1994, fecha en que se inició el proceso de la cuarta investigación, y en las tresinvestigaciones anteriormente realizadas fue fácil detectar esta carencia.

Debido a ello, resultaba ilusa la pretensión de indagar los niveles de efectividadde capacitación mediante preguntas directas a los responsables de llevarla a cabo enlas organizaciones mexicanas, a pesar de que muchos capacitadores hablan de los"buenos resultados" de sus programas. Sólo que la manera de llegar a tal conclusióndista mucho de un mínimo de rigor metodológico.

A partir de un marco de referencia (Maier, 1963), según el cual la efectividad deuna decisión está dado por la interacción entre la calidad y la aceptación de dichadecisión, se hizo un intento por inferir tanto en los niveles de calidad como de

aceptación de los programas de capacitación que se imparten. Desde luego, laextrapolación de la efectividad de las decisiones a la efectividad de la capacitación esun supuesto:

Efectividad de la capacitación = Calidad X Aceptación

Mediante el diseño de preguntas aisladas y después conjuntas (cuya par-ticularización se da a conocer en el informe completo) se infirió tanto la calidad de loseventos de capacitación que los coordinadores de esta función han impartido y laaceptación de éstos por parte de los coordinadores mismos, como la que éstosperciben que sus usuarios tienen.

Después de haber medido la calidad y aceptación de los programas decapacitación, se midieron y relacionaron con éstas diferentes variables, a fin de medir elgrado en el que se encuentran asociadas tales variables con los niveles de calidad yaceptación. En los siguientes renglones, se resumen los hallazgos principales.

14.11.2. Calidad de los eventos

1. La calidad total de los eventos es independiente del lugar jerárquico que ocupa elárea de capacitación. Algunos capacitadores piensan que mientras más cercano sea elnivel jerárquico del área de la Dirección, mayores oportunidades existen de que lacapacitación sea de calidad mayor; pero esta creencia no encontró sustentación en elestudio realizado.

2. La presencia de una Comisión Mixta de Capacitación aumenta las probabilidades deque la calidad total de los eventos de capacitación sea alta. Se ignora a qué se debeesta relación; es posible que la discusión de los eventos de capacitación a realizar -cuando tal discusión toma lugarobligue a un mayor cuidado en su elaboración y puestaen marcha.

3. Los niveles de registro de horas-hombre-capacitación para trabajadores, empleados,jefes, gerentes o directores, hechos (o no) en 1994, no mostraron relación con lacalidad total de los eventos de capacitación. Esta preocupación de los capacitadorespor justificar el trabajo del área es más bien ociosa. La calidad de la capacitación esindependiente de la cantidad. Tampoco los realizados (o no) en 1995.

4. La calidad de los eventos es independiente de la cantidad de presupuesto que seejerció en 1994.

5. También es independiente del nivel de contratación de investigadores durante losúltimos 12 meses.

6. La calidad total de los eventos es independiente del grado escolar de loscapacitadores internos. Aisladamente, el posgrado sólo sirve para reducir laprobabilidad de que los eventos de capacitación tengan baja calidad; pero no para quela tengan alta. Prácticamente, quienes tienen posgrado "garantizan" que la calidad de

los eventos de capacitación será mediana.

7. Algo similar ocurre con la experiencia de los capacitadores internos. La relación entreel tiempo de experiencia y la calidad total de los eventos no tuvo sustentación. Sólopudo encontrarse, en primer lugar, que lo importante de la experiencia no son los añosde ella, sino el tenerla o no tenerla, para efectos de no tener baja calidad de loseventos; pero no para tenerla alta.

8. Contra lo esperado, la calidad total de los eventos de capacitación resultaron serindependientes de los niveles de reducción presupuestal (del primer semestre de 1995).

9. Tampoco la reducción del personal del área de capacitación se encuentra asociadacon la calidad total de los eventos de capacitación, incluido el número de instructoresinternos y la cantidad de personal a capacitar.

10. Ni la reducción de cursos extranjeros.

11. Ni la de los asesores externos.

12. Ni la del número de eventos programados.

13. Ni los costos de capacitación.

14. En cambio, la reducción de instructores externos sí parece haber afectadodesfavorablemente la calidad total de los eventos, en comparación con los casos en losque no hubo tal reducción. Sin embargo, las pocas instituciones que aumentaron lacontratación de instructores externos en esta época de crisis evitaron tal afectación a lacalidad de los eventos, pero tampoco la aumentaron.

15. Quienes no contrataron instructores externos en 1995 tuvieron más baja calidad ensus eventos de capacitación que quienes los contrataron. Sin embargo, la opinión delos usuarios sobre los eventos de capacitación tal y como los coordinadores decapacitación lo perciben, es independiente de la presencia o ausencia de losinstructores externos que fueron contratados en 1995.

16. A partir de la crisis del 95, la exigencia en la calidad de la capacitación aumentó enlugar de disminuir. Pero se exigió más a quienes la tenían alta y, en menor proporción,a quienes la tenían baja o mediana.

17. La aceptación que los coordinadores de capacitación tienen de la detección denecesidades de un evento importante de capacitación es independiente del nivel decalidad de éste.

18. La aceptación que los usuarios tienen de la detección de necesidades de un eventoimportante de capacitación -percibida por los coordinadoreses independiente del nivelde calidad de éste.

19. En cambio, la aceptación que los coordinadores tienen de la preparación del eventode capacitación importante se apoya en el nivel de calidad de éste.

20. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, de acuerdo con la percepción de loscoordinadores.

21. La aceptación que los coordinadores tienen de la ejecución del evento decapacitación importante se apoya también en la calidad de éste.

22. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, según perciben los coordi nadores.

23. La aceptación que los coordinadores tienen de la evaluación del evento decapacitación importante también se apoya en la calidad de éste.

24. Lo mismo ocurre en el caso de los usuarios, de acuerdo con las percep ciones delos coordinadores.

25. La aceptación global que los coordinadores de capacitación tuvieron sobre el eventorealizado es muy parecida a la que dicen ellos que los usuarios tienen. Las diferenciasencontradas son estadísticamente significativas, al grado de que la aceptación de loscoordinadores predice la que éstos dicen que los usuarios tienen.

26. Sin embargo, la aceptación global que los coordinadores tuvieron del evento decapacitación es importante, dependiendo del nivel de calidad total con que se hizo ensus diversas fases.

14.11.3. Análisis de conglomerados

Los resultados anteriormente listados fueron producto de inferenciasestadísticas. Existen métodos más poderosos para visualizar las variables en conjunto.Uno de estos métodos es el de análisis de conglomerados (cluster analysis), medianteel cual pueden obtenerse perfiles o características conjuntadas. Se encontró que:

a) El nivel de posgrado de los capacitadores está asociado con un bajo nivel deexperiencia en capacitación y un nivel medio de calidad global de los eventos decapacitación.

b) En oposición al perfil anterior, aparece otro en el que la escolaridadsubprofesional y de licenciatura están asociadas con una aceptación media quelos usuarios tienen de los eventos de capacitación, y baja de los propioscoordinadores.

c) El nivel alto de aceptación de los usuarios -que los coordinadores decapacitación perciben- está asociado también a un nivel alto de aceptación deéstos, aunque tal percepción se apoya en un nivel alto de la calidad de los

eventos. Sin embargo, la opinión de los usuarios sobre el servicio decapacitación es sólo mediana, de conformidad con lo informado por los propioscoordinadores.

d) Con apoyo en las informaciones de los coordinadores, los usuarios que tienenuna alta opinión sobre el servicio de capacitación paradójicamente tienen, almismo tiempo, un bajo nivel de aceptación global de los eventos de capacitación,ahí donde los coordinadores tienen un mediano nivel de aceptación.

e) La baja calidad de los eventos de capacitación está asociada con un nivelmedio de experiencia de los capacitadores.

14.11.4. Interpretación de los conglomerados

Parece ser que los coordinadores o gerentes de capacitación que respondieronel cuestionario dan una importancia particular a la escolaridad de los instructores, apesar de que el posgrado y el bajo nivel de experiencia se funden y dan lugar a unamediana calidad de los eventos. No aparece un conglomerado donde un alto nivel deescolaridad y un alto nivel de experiencia se junten y asocien con la calidad de loseventos.

Cuando la escolaridad es inferior a la de los posgrados, los coordinadores decapacitación tienen un bajo nivel de aceptación de los eventos de capacitación yperciben un nivel medio de aceptación por parte de los usuarios.

Esta preocupación por tener mayor escolaridad, en lugar de mayor beneficio dela capacitación, independientemente de la educación formalmente adquirida, parece seruna importante creencia de los coordinadores de capacitación, que no tienesustentación en este estudio. La acreditación de una maestría, por ejemplo, sólo parecegarantizar un mediano nivel de calidad de los eventos que se llevan a cabo. Y esposible que las maestrías "al vapor" no provean a los capacitadores que las cursan deuna mejor preparación metodológica o una aplicación de ésta a la evaluación de losprogramas.

Por otra parte, se asocian los niveles medios de experiencia a una baja calidadde los eventos de capacitación. En este sentido, no sólo se piensa que loscapacitadores deben tener una alta escolaridad; también se cree tácitamente que debeexistir un alto grado de experiencia. La pregunta sería, ¿un alto grado de experiencia enqué? ¿En la impartición de los eventos? ¿En la fundamentación de éstos? ¿En surigurosa evaluación, tal vez?

Llama mucho la atención que el nivel de aceptación que los coordinadoresacusan de los eventos de capacitación sea tan predictiva de la que dicen que losusuarios tienen, así como la paradoja de que, ahí donde los usuarios tienen un bajogrado de aceptación por los eventos de capacitación, aparezca una favorable opinióndel servicio que los coordinadores de capacitación otorgan. Dada la aparentecontradicción, se antoja que esta supuesta favorable opinión sea más forzada que

genuina.

A la pregunta de si en nuestro medio, ¿es la capacitación ciencia, experiencia ocreencia?, hay mayor evidencia para sustentar lo último que lo primero...

Ejercicio 14.21

a) ¿Cuál fue su aprendizaje (si hubo alguno) en este capítulo?

b) ¿Cómo utilizará dicho aprendizaje en su práctica profesional?