La Tendencia de la Planificacin de Recursos HumanosEl trmino planificacin de recursos humanos, de acuerdo con Cloke (2002), se refiere a como se logra establecer el control sobre el flujo de personal dentro de una empresa, tanto de los que entran como los que salen de la misma. En tal sentido requiere hacer uso de la informacin e incluso del anlisis estadstico, pues es una planificacin con fuerte carcter estratgica toda vez que ella se obliga a hacer una proyeccin de las necesidades laborales de la organizacin, incluyendo el suministro de personal y la planificacin de los necesarios para asegurar que la empresa tendr los empleados calificados cuando y donde lo requieran.En este orden de ideas, actualmente la tendencia en la planificacin de recursos humanos es hacia la denominada planificacin estratgica (Sallenave, 2004) y como tal requiere hacer uso de la informtica, los sistemas de informacin y de toma de decisiones y del anlisis estratgico, pues son las nicas herramientas que le permiten al gerente de recursos humanos el poder ser proactivo en el cumplimiento de su funcin como un participante en la formulacin de planes organizacionales estratgicos (papel este en el que hace nfasis la administracin de recursos humanos estratgica, como ahora se le conoce).El uso de los sistemas de informacin en la gestin de recursos humanos moderna, es decir la planificacin de recursos humanos estratgica deriva del tipo de informacin que ella requiere para operar, que segn Valle (2003) una de estas las de carcter exgeno, la que provienen del ambiente externo de la organizacin, que incluye los cambios predecibles en la economa o en el comportamiento del mercado, incluso de una industria en especfico as como tambin las variaciones en las regulaciones gubernamentales, especialmente las referidas a la seguridad social y las normativas laborales.La informacin de carcter endgeno, es decir, la que se originan dentro de la organizacin, se utiliza para elaborar los planes organizacionales a corto y largo plazo, en ella es relevante la cantidad de personas que van a estar en un perodo retirndose o abandonando la empresa (flujo de personal). Es as que el manejo preciso de los datos que permiten obtener ambos tipos de planificacin obliga al gerente al uso de los sistemas de informacin y de la informtica (Vaisberg, 2007), ya que de ellos depende que tengan en el tiempo justo y oportuno los insumos que le permita prever la demanda futura de los empleados, sus habilidades y promocionalidad as como la disponibilidad de diferentes personas en el mercado externo laboral.El carcter estratgico que tiene actualmente la planificacin de recursos humanos ha hecho romper el paradigma de que eran slo los departamentos de recursos humanos que se dedicaban a ello, ahora, por la celeridad del flujo de informacin y la disponibilidad del mismo en todo el estamento de toma de decisiones de la organizacin en esta planificacin participan los gerentes en lnea, sobre todo en su planificacin estratgica. A manera de resumen se presenta a continuacin un cuadro que ilustra la tendencia actual de la planificacin de recursos humanos.La Planificacin de Recursos Humanos Moderna. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Perspectivas del tiempo y de la planificacin.-Largo Plazo.-Proactiva.-Estratgica.-Integrada.

Contrato Psicolgico.Compromiso.

Sistemas de Control.Autocontrol.

Perspectivas de las relaciones con los empleados.Unitaria (individual).

Estructura preferida.-Orgnica.-Descentralizada.-Roles flexibles.

Roles.Integro en la lnea.

Criterio de evaluacin.Utilizacin mxima.

La Aplicacin de la Informtica en la Gestin de Recursos HumanosEl proceso de globalizacin econmica que llev a la apertura de los mercados nacionales a la libre competencia, no slo supuso un incremento en la competitividad de las empresas, sino que adems condujo a una transformacin en la forma como se administraba los recursos humanos de las organizaciones, este cambio conllev a la aparicin de la gestin o gerencia de recursos humanos, a la cual tambin se le denomina gerencia del talento humano (Martnez, 2002).Todo ello supuso la adopcin de un nuevo modelo en el cual se pasaba del mbito puramente operacional y burocrtico para transformarse en uno estratgico, donde la vigilancia y control se sustituye por la sociedad y compromiso, se abandona el cortoplacismo y se apuesta por la planificacin a largo plazo, tambin se abandon el plano puramente administrativo y se privilegia el consultivo, con enfoque en el negocio buscando satisfacer al cliente y obligando al gerente de recursos humanos a ser proactivo-preventivo, donde se le evala en funcin de los resultados obtenidos y fines de la organizacin.Todo esto crea la necesidad de ser cada vez ms eficientes y para ello se requiere la aplicacin de la tecnologa informtica dentro del proceso cotidiano del negocio, procurando su eficiencia y satisfaccin en beneficio de la gestin de la compaa, siendo este uno de los pilares de un sistema de recursos humanos moderno.La bsqueda de la eficiencia y mayor competitividad, oblig a recurrir a la aplicacin de la informtica en la gestin de recursos humanos debido a que el fenmeno supuso la evolucin de la administracin de recursos humanos a gestin de recursos humanos, es decir, paso desde el cumplimiento bsico de las leyes laborales, hasta las aplicaciones que en la actualidad incorporan seleccin de personal, pago automatizado de remuneraciones, capacitacin por competencias y descripcin de cargos, entre otras.El objetivo de la aplicacin de la informtica en la gestin de recursos humanos, de acuerdo con lo expresado en la Revista Gerencia (2009), es servir y mejorar el recurso humano, y no cambiar el personal por otro. A travs de ella es posible mejorar la gestin, y establecer reglas para ir creciendo con y en la empresa.

La informtica al estar basada en sistemas computacionales electrnicos (computadoras), permite el desarrollo de softwares (programas de computacin o aplicaciones informticas) de estructura modular que facilitan la planificacin ptima de los turnos de trabajo de cada una de las personas y unidades administrativas de la empresa. Permite planificar los turnos con alcance y periodicidad variable (mensual, semestral, anual u otros perodos de tiempo). La aplicacin informtica tambin permite el desarrollo de plantillas que permiten las cargas de trabajo en cada unidad durante el perodo considerado, as como la situacin de las personas en cuanto a jornada anual y cumplimiento del rgimen de turnos, vacaciones y permisos.El uso de la informtica tambin le permite al gerente que la planificacin y gestin de recursos humanos en las unidades se lleva a cabo en conformidad con la normativa estatutaria y el rgimen interior de la empresa, ya que a travs de ella se puede desarrollar aplicaciones que contemplen la ms amplia variedad de circunstancias, optimizando en cualquier caso la asignacin de recursos humanos necesarios para la asistencia al cliente y economizando los costos del personal. Mediante el uso de la informtica se puede llevar un control en tiempo real que registra la situacin diaria y las presencias de cada persona, as como los eventos asociados al desempeo de todos los puestos de trabajo en cada una de las unidades administrativas de la empresa.Por otro lado, segn Caldern y Briceo (2007), refieren que la informtica se transforma tambin en la base del desarrollo de sistemas de informacin de gestin de recursos humanos que permite la obtencin automtica de informes, tablas de indicadores, diagramas y grficos con datos relativos a la actividad del personal y de las unidades administrativas donde se desempea, con ello se facilita considerablemente el control de gestin y optimiza la toma de decisiones de la Direccin sobre planificacin ptima y gestin de los recursos humanos.La informacin se obtiene y se presenta con distintos niveles de agregacin, tanto individualmente como por supuestos de trabajo, unidades de trabajo, reas, estas entre otras. Permite la comparacin objetiva de indicadores, proporcionando informacin comparativa sobre las personas y unidades operativas de la empresa en perodos variables de tiempo.

Los Sistemas de Informacin de Recursos Humanos y la Estrategia EmpresarialVega (2005) afirma que en su forma ms simple, un sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio, y en tal sentido es una herramienta fundamental para el desarrollo de la estrategia empresarial. Cuando este sistema trabaja y procesa datos referentes a la gestin de recursos humanos se le denomina sistema de informacin de recursos humanos.Se caracterizan por ser un sistema integrado de informacin y manejo de recursos humanos, que suele funcionar en red y entre otras cosas permite consultar y procesar informacin referente a hojas de vida de empleados y dependientes, la estructura de la planta de personal, liquidacin de nmina, pagos y descuentos de nmina, aportes a entidades externas, liquidacin de prestaciones sociales, aportes y descuentos de ley, a la vez que muestra una interfaz presupuestal, contable, seleccin y contratacin, cuotas partes, cesantas, seguridad social, vacaciones, evaluacin de desempeo, concursos, embargos, jubilaciones, certificados y procesos de gestin de la Oficina de Recursos Humanos.Su aparicin surge como consecuencia de la nueva visin de la administracin de recursos humanos, la cual adquiri el enfoque gerencial, en donde se vinculan las funciones ligares a la administracin de Recursos Humanos (proceso administrativo ligado a la contratacin, retribucin y satisfaccin de obligaciones sociales y fiscales) como al desarrollo de recursos humanos (formacin, deteccin y seleccin de colaboradores con alto potencial, desarrollo de talento, evaluacin del desempeo, etc.), a la gestin de la organizacin (estructura organizativa de la empresa, valoracin de puestos, polticas retributivas, etc.), y a los aspectos culturales y de comunicacin en la organizacin, normalmente a nivel interno pero en algunos casos tambin externo.En su forma operativa estos sistemas de informacin siguen la estructura bsica de funcionamiento, en la cual se inicia con la entrada de informacin, el almacenamiento de la misma, para continuar con el procesamiento que conduce a la emisin de o salida de informacin relevante para la toma de decisiones. La entrada de informacin es el proceso mediante el cual el Sistema de Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros sistemas o mdulos. Esto ltimo se denomina interfases automticas.El almacenamiento es una de las actividades o capacidades ms importantes que tiene un sistema de informacin de gestin de recursos humanos, ya que a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin guardada en la seccin o proceso anterior.El procesamiento de informacin, de acuerdo con Henrquez (2007), es la capacidad del Sistema de Informacin de gestin de recursos humanos para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn almacenados. Esta caracterstica permite la transformacin de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base. La salida de informacin es la capacidad de un Sistema de Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al exterior.Ahora bien, existe una estrecha vinculacin entre el sistema de informacin de recursos humanos y la estrategia empresarial, entendida esta como el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. De all que la estrategia empresarial explcita los objetivos generales de la empresa y los recursos de accin fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en el medio socioeconmico; lo que a su vez supone la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas mediante programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos completos.El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios, recursos utilizados para obtener estos objetivos y polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos; la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos humanos para alcanzar metas.

Para el desarrollo de la estrategia empresarial, desde la perspectiva de la gestin de recursos humanos se debe acometer un conjunto de actividades, resultantes de una serie de decisiones emanadas de la estrategia empresarial, y de las necesidades derivadas de la implementacin de sta donde los sistemas de informacin de recursos humanos juegan un rol protagnico, toda vez que permiten ejecutar la estrategia funcional de Recursos Humanos que persigue precisamente el disear las actividades que se incluyen en las funciones de la Gestin de Recursos Humanos, todo ello dentro de la necesidad de movilizar todos los Recursos Humanos (a todos los niveles) en torno a los objetivos generales de la empresa y las sucesivas estrategias que han de permitir lograrlos.Para Gonzlez y De la Vega (2005), el uso de los sistemas de informacin de recursos humanos permite determinar cmo se vinculan las personas con la estrategia de la empresa ya que los directivos no realizarn por s solos este ejercicio encerrados en sus reas; gracias a dicho sistema de informacin, en cada nivel cada uno de ellos reunir a los trabajadores y les implicar en la tarea de definir cmo contribuye su rea en cuestin al xito de la unidad en el nivel inmediatamente superior. En este sentido los trabajadores pueden identificar:- Los medios ms precisos para medir su xito individual y de grupo en la realizacin de inversiones que respalden el logro de la estrategia empresarial.- Los impedimentos que a su juicio estorban su capacidad para efectuar la aportacin ms eficaz posible. Es responsabilidad de la direccin, desde el departamento a la unidad empresarial, eliminar los obstculos.- Las actividades de escaso valor que sea necesario suprimir para mejorar la eficacia de la labor de las personas.

Competencias, calidad y cantidad del personal en el momento oportuno

Para que lo anteriormente expuesto se cumpla debe haber un control interno, el cual se entiende como el proceso que ejecuta la administracin con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categoras: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la informacin financiera y cumplimiento de polticas, leyes y normas. El mismo posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las compaas de acuerdo a las caractersticas administrativas, operacionales y de tamao; los componentes son: un ambiente de control, una valoracin de riesgos, las actividades de control (polticas y procedimientos), informacin y comunicacin y finalmente el monitoreo o supervisin.La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes estn aplicados a cada categora esencial de la empresa convirtindose en un proceso integrado y dinmico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, polticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrnseco a la administracin de la entidad y busca que esta sea ms flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeo porcentaje de incertidumbre.Por esta razn se hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categora a la cual fue diseado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones errneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratacin de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores ticos as como la correcta asignacin de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicacin del mismo, cada persona es un eslabn que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicacin del control interno.La organizacin debe estar siempre en cabeza de la administracin o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo funcin del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluacin o supervisin independiente del sistema con el fin de garantizar la actualizacin, eficiencia y existencia a travs del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, as mismo es conveniente mantener una correcta documentacin con el fin de analizar los alcances de la evaluacin, niveles de autorizacin, indicadores de desempeo e impactos de las deficiencias encontradas, estos anlisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicacin de las polticas en funcin de la consecucin de los objetivos para su correcta evaluacin.La comprensin del control interno puede as ayudar a cualquier entidad pblica o privada a obtener logros significativos en su desempeo con eficiencia, eficacia y economa, indicadores indispensables para el anlisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.DEFINICION Y OBJETIVOSEl Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.Completan la definicin algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en s mismo. Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos. Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conduccin. Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn.Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y servicios de la calidad esperada. Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraudes o irregularidades. Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la misma. Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs de informes oportunos.Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento.Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versin amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. COMPONENTESEl marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin: Ambiente de control Evaluacin de riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin SupervisinEl ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno.Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultneamente se capta la informacin relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias.El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la evaluacin de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede tambin poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin.No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.Estrategia empresarial:La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos ms prolficos y estudiados de la gestin de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la sntesis que realiza de los elementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran inters porque marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus ms denigrantes fracasos. La estrategia no es ms que una decisin sobre las metas, objetivos y acciones de la organizacin para prosperar en su entorno. La toma de estas se produce tras un anlisis del entorno de la organizacin, sus mercados y sus competidores.La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos. Las acciones que prepara no consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir de forma inmediata un determinado objetivo. Tambin consisten en programas mediante los que se crean capacidades para mejorar la consecucin de esos objetivos en el futuro. La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y conseguir una posicin competitiva favorable en los mismos. Esto conlleva la decisin sobre tres aspectos:- Seleccin de los clientes a los que se va a servir.- Seleccin de la proposicin de valor que se les proporcionar.- Seleccin de las capacidades que permitirn crear valor tanto a los clientes como a los accionistas.La estrategia implica elecciones, tomar unos caminos y descartar otros. As, las soluciones de compromiso que tratan de evitar las tomas de posicin suelen ser castigados duramente. Estas elecciones permiten apreciar que las decisiones de segmentacin, posicionamiento y diferenciacin son vitales en la estrategia. Como tambin lo es decidir y cultivar meticulosamente las capacidades necesarias para desarrollarla. estrategia. Como tambin lo es decidir y cultivar meticulosamente las capacidades necesarias para desarrollarla. El propsito de la estrategia es mejorar la posicin respecto a los competidores. En el caso de las administraciones e instituciones no lucrativas pasa por desarrollar en profundidad su misin de una forma eficiente en costes. En el de las empresas pasan por construir y utilizar una ventaja competitiva que les permita satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a sus accionistas. Las estrategias se conciben pensando en desplegarlas durante un periodo determinado, el horizonte de planificacin. Este horizonte ha de ser acorde con las caractersticas del sector. En sectores estables, con pocos jugadores, con unas barreras de entrada elevadas, que requieren unas inversiones a largo plazo, los horizontes sern relativamente largos dado que las inversiones crearn compromisos muy duraderos. En cambio, en sectores con un constante flujo de jugadores, con una tecnologa cambiante e inversiones que rpidamente se convierten en obsoletas, el horizonte ser muy corto.Normalmente la estrategia se desarrolla mediante un proceso formal cuyos resultados se plasman en un plan estratgico. Este sirve para comunicar dicha estrategia a otros niveles, ya sea a los estamentos superiores para su evaluacin y aprobacin o a los inferiores para su implementacin. En el caso en el que la estrategia se refiere a una nueva unidad de negocio o empresa, el documento en el que se plasma se acostumbra a denominar plan de negocio o plan de empresa.

BIBLIOGRAFIA

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