Unidad IV Planeación

8/17/2019 Unidad IV Planeación

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CURSO: Planeación y organización.

UNIDAD 4

AUTORIDAD DE LÍNEA/PERSONAL DE STAFFDELE!ACI"N DE FACULTADES DE DECISI"N

DESCENTRALI#ACI"N OR!ANI#ACI"N EFECTI$A % CULTURA OR!ANI#ACIONAL

AUTORIDAD % PODER

Temática

• Autoridad y poder.

• Delegación de facultades de decisión.

• Conceptos de autoridad en línea, personal de sta y

autoridad funcional.• Descentralización de la autoridad.

• Delegación de autoridad.

• El arte de delegar.

• Recentralización de la autoridad y balance como la

clave a la descentralización.• Evitar errores al organizar por planeación.

• Evitar la ine!ibilidad organizacional.

• "a necesidad de rea#uste y cambio.

• $acer efectivo el traba#o del personal de apoyo.

• Comprender las relaciones de autoridad.

• Evitar conictos mediante la clari%cación.

• &arantizar la comprensión de la organización.


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"a estructura organizacional proporciona un patrón de relacionesestable, lógico y claro. Dentro del cual los gerentes y empleados puedentraba#ar a efecto de alcanzar metas organizacionales. 'ara alcanzarlasse (ace necesario )ue traba#en. "as personas )ue interact*an dentro dela estructura organizacional necesitan reglas )ue le permitan (acer )ue

la estructura funcione con e%cacia.

"os gerentes establecen y aplican las reglas )ue rigen a las personas)ue act*an dentro de la estructura de una en razón de su autoridad ypoder. +i a los administradores no se les concede autoridad la facultadde e#ercer discrecionalidad en la toma de decisiones- en una medidaadecuada, es imposible )ue los diversos departamentos act*en comounidades de uida operación armonizada para el cumplimientos de losob#etivos de la empresa. a sean verticales u (orizontales, las relacionesde autoridad son los factores )ue (acen posible la organización, facilitanlas actividades departamentales y permiten la coordinación de laempresa. Antes de concentrarnos en la autoridad en una organización,conviene distinguir entre autoridad y poder.

&'U( ES LA AUTORIDAD)

+i seguimos la de%nición del Diccionario de la "engua, la autoridad es/0'otestad, facultad. 'oder )ue tiene una persona sobre otra )ue le est1

subordinada. 'ersona revestida de alg*n poder o mando.0Cada posición concreta tiene unos derec(os in(erentes )ue los titularesad)uieren del rango o título de la posición. "a autoridad por lo tanto serelaciona directamente con la posición del titular dentro de la2rganización y no tiene nada )ue ver con la persona en forma individual.


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Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona )ue (ade#ado el cargo, entrega con 3l, la autoridad )ue el mismo representa."a autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando see#erce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenesemanadas del titular de la autoridad.

45ienen los subordinados la obligación del cumplimiento de las órdenesemanadas de la autoridad, a*n cuando no sean de su agrado personal6

4De dónde obtienen autoridad los 7andos medios e 8ntermedios6

4Cu1l es el origen de la autoridad6

ORI!EN DE LA AUTORIDAD

5endríamos )ue retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado paraencontrar alg*n origen de la autoridad.

"as necesidades de supervivencia, obligaron a los (ombres a establecerunas reglas de #uego )ue les permitiera poder afrontar los peligros ycontratiempos de un medio (ostil como son los dem1s (ombres y lanaturaleza.

En esas 3pocas, la autoridad era )ue el derec(o de un superior alcumplimiento e!acto por parte de los subordinados se desarrollaba en lacima y ba#aba a trav3s de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de aba#o (acia arriba,por e#emplo/

09n nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de laempresa :, desde el momento de su nombramiento ad)uiere laautoridad )ue el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr1 laefectividad necesaria, siempre )ue los subordinados a ella, la acepten

como tal.0

;eamos cuatro re)uisitos para )ue la autoridad sea aceptada por lossubordinados/

Pri*ero: "os subordinados deber1n ser capaces de entender lacomunicación.


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Seg+n,o: El subordinado tiene )ue tener muy claro )ue es lo )ue se lepide, sino es inconsistente con los propósitos generales de laorganización.

Tercero: El subordinado tiene )ue tener claro )ue lo )ue se le pide es

compatible con sus principios 3ticos y morales, las peticiones inmoraleso faltas de 3tica deben ser desobedecidas.

C+ar-o: El subordinado debe tener la capacidad profesiones, física ymental para cumplir lo solicitado por el 7ando superior. 9na demandafuera del conte!to profesional, físico o mental del subordinado, no podr1ser cumplida y por lo tanto no cumplir1 los ob#etivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD

. A+-ori,a, ,e lnea

+e denomina autoridad de línea la )ue detecta un mando para dirigir eltraba#o de un subordinado. Es la relación directa de superior


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Conocemos la de%nición de autoridad y vamos a transcribir la de poder/0Dominio, imperio, facultad y #urisdicción )ue uno tiene para mandar oe#ecutar una cosa. Acto o instrumento en )ue consta la facultad )ue unoda a otros para )ue en lugar suyo y represent1ndole pueda e#ecutar unacosa.0

"a autoridad es un derec(o cuya legitimidad se basa en la posición de la%gura de autoridad en la organización. "a autoridad forma parte delcargo desempe=ado. El poder, por otra parte, se re%ere a la capacidadde un individuo para inuenciar decisiones. 'or lo tanto/ 0 "a autoridades parte del concepto ampliado del poder> esto es, la (abilidad deinuenciar basada en la posición legítima de un individuo )ue puedaafectar las decisiones, pero no tiene )ue tener autoridad, para e#ercerinuencia.0

E#emplo/ "a secretaria privada de un 7inistro, tiene poder para facilitar odi%cultar el acceso al mismo. 'ero no tiene autoridad para imponer sucriterio.

FUENTES DE PODER

Diversos autores de%nen las bases o fuentes de poder en los siguientest3rminos/

5 Po,er coerci-i6o.7

+e reacciones a este poder por miedo a las rami%caciones negativas )uepudieran resultar si uno desobedece o no est1 de acuerdo. El podercoercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y elcontrol.


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El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. Elmando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarlestraba#os )ue les sean desagradables, despedirlos, etc. 5odas estasposibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. ?osolo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, tambi3n el

subalterno puede (acer efectivo ese poder al tener conocimiento dealguna acción u omisión del mando y se vale de ese conocimiento paraobtener venta#as de su #efe, utilizando la coerción.

5 Po,er ,e reco*1en2a.7 Es el poder contrapuesto totalmente alpoder coercitivo, ya )ue una persona cumple los deseos de otra, por)uele resulta bene%cioso> por lo tanto, )ui3n puede distribuir recompensas)ue otros ven como valiosas tendr1 poder sobre ellos. "as recompensaspueden ser cual)uier cosa )ue el otro valore.

En la estructura de la organización se utilizan las siguientes/ ,ineroe6al+acione2 4a6ora8le2 a2ignacione2 a o-ro2 -ra8a9o2 ca*8io2a o-ra2 2eccione2 e-c.

+on así mismo recompensas/ la a*i2-a, y el a1oyo 1ara la2+1eración.

5 Po,er leg-i*o.7 Representa el poder )ue uno recibe como resultadode su posición en una #erar)uía formal. "as posiciones de autoridad

incluyen la posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero elpoder legítimo en muc(o m1s amplio )ue el poder de coerción yrecompensa. El poder legítimo incluye la aceptación de un cargo dentrode la organización con conocimiento y benepl1cito de todos losresponsables de dar ese poder.

5 Po,er ,e e1er-o.7 El conocimiento, la e!periencia, la (abilidadespecial o el conocimiento especí%co sobre un tema, crean el poder dee!perto. "a especialidad y el perfecto conocimiento de la misma (acende su portador, una persona con poder de e!perto.

5 Po,er re4eren-e.7 El poder referente surge de la admiración de otro ydel deseo de ser como esa persona. "a persona con la cual te identi%casse denomina 0carism1tica0. +i admiras a alguien (asta el punto demoldear tu comportamiento o actitudes, 3l posee poder referente sobreti.


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8nvestigaciones de mercado muestran como @ob $ope, acBeline +mit(, o(n $ouseman, Carolina $errera, ulius Erving, etc., tienen poder parainuir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad deproductos. Con una poco de pr1ctica, cual)uiera de nosotros podría(acer anuncias de la misma calidad artística )ue estas celebridades,

pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el p*blico no seidenti%ca con nosotros. En una organización, el individuo carism1ticopuede inuenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, igualeso subordinados.

A+-ori,a, y 1o,er en la 1r;c-ica: "a paridad entre responsabilidad yautoridad es algo difícil de conseguir. "os mandos tienen m1sresponsabilidad )ue autoridad. @as1ndose en esta realidad tratan dedelegar responsabilidades en otros y e!imirse en lo posible de dar

cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizacionesorg1nicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difícilidenti%car en una persona al responsable. En consecuencia, el resultadoes )ue se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandosde protegerse a sí mismos contra el riesgo de ser llamados pordecisiones de resultados adversos.

DESCENTRALI#ACI"N DE LA AUTORIDAD

"a autoridad en una organización es sencillamente la discrecionalidad

conferida a los individuos para aplicar su propio #uicio a la toma dedecisiones y el giro de instrucciones. "a descentralización es latendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en unaestructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegación/en la medida )ue no se delega autoridad, se le centraliza. 4Cu1ntaautoridad debe concentrase o distribuirse en una organización6 @ienpodría darse la centralización absoluta en una sola persona, lo )ueimplicaría sin embargo la ine!istencia de administradores subordinados,y por lo tanto de una organización estructurada. En toda organizacióne!iste cierto grado de descentralización. 'or otra parte, no puede (aberdescentralización absoluta, ya )ue si delegaran toda su autoridad, losadministradores perderían su condición como tales, sus puestos serianeliminados y, tambi3n en este caso, la organización desaparecería.

DIFERENTES TIPOS DE CENTRALI#ACI"N


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El t3rmino centralización tiene varios signi%cados/

. CENTRALI#ACI"N DEL DESE es característica de, por

e#emplo, una compa=ía )ue opera en un solo lugar.

0. CENTRALI#ACI"N DEPARTA


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Conforme las organizaciones se (acen m1s grandes y comple#as, losadministradores de línea encuentran )ue no tienen el tiempo con lae!periencia ni lo recursos para realizar bien su traba#o. En respuestacrean funciones de autoridad para apoyar, aconse#ar y en generalreducir algunas de las cargas informales )ue tienen.

DELE!ACI"N DE AUTORIDAD

&'UE ES DELE!ACI"N)

"a delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a caboactividades especí%cas. +i no e!istiese la delegación, una sola personatendría )ue (acer todo. 5oda organización )ue se precie tieneperfectamente establecidas las condiciones de delegación necesariaspara poder llevar adelante los ob#etivos propuestos.

PROCESO DE DELE!ACI"N

'osiblemente es el capítulo de m1s importancia en el desarrollo de laorganización como un todo, sin unas pautas de delegaciónperfectamente claras, no ser1 posible cumplir los %nes concretos de ladelegación de autoridad.

"os pasos a seguir son/

. A2ignación ,e ,e8ere2:


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El responsable de la organización tiene )ue de%nir perfectamente losdeberes )ue ser1n asignados a sus mandos medios e intermedios, loscuales a su vez los trasladar1n a sus subalternos para el cumplimientode los ob#etivos propuestos.

0. Delegación ,e a+-ori,a,:

+in delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible)ue se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no sepodr1n cumplir los %nes concretos de la organización como un todo.

3. A2ignación ,e re21on2a8ili,a,:

"a delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidadcorrespondiente a la autoridad delegada. "os derec(os tienen )ue ser

acompa=ados de 0obligaciones0 y 0metas concretas0. "a autoridad sinresponsabilidad es el principio del %n de toda organización y de abusostotalmente incontrolados.

+in lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a laoperatividad de la misma, pero la )ue no puede ser delegada deninguna forma en la responsabilidad 0%nal0. "a responsabilidad %nalsiempre ser1 del 7ando )ue tiene a su cargo al subalterno en el cualdelegó. 'or lo tanto la delegación de responsabilidad no nos e!ime del

cumplimiento de la misma ante los mando )ue nos la delegaron anosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidadoen ning*n caso 0 +omos responsables de la delegación deresponsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestrossuperiores.0

>. Creación ,e con?anza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y nocompletar el proceso teniendo la con%anza necesaria en la persona en la

)ue (emos delegado.

Debemos aceptar )ue la persona en la )ue delegamos es digna denuestra con%anza. "a autoridad y responsabilidad delegada es uncompromiso para el subordinado y tiene )ue desempe=ar su traba#o dela forma m1s rela#ada posible. +i es consciente de contar con lacon%anza de su superior lograr1 las metas propuestas, al margen de los


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posibles contratiempos )ue puedan surgir en todo el proceso derealización.

FACTORES DE CONTIN!ENCIA EN LA DELE!ACI"N

&randes problemas se presentan cuando nos (acemos las siguientespreguntas/

4Cu1nta autoridad debo delegar6

4Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor n*merode deberes6

4u3 factores debo considerar para determinar el grado de autoridad aser delegada6

'reguntas )ue tienen respuestas en los siguientes puntos/

5 Ta*a@o ,e la organización:

El tama=o de la organización ser1 el punto principal de an1lisis, a mayororganización mayor es el n*mero de decisiones )ue deben tomarse ypor lo tanto mayor cantidad de delegación para poder (acer efectivaslas mismas.

"os gerentes de organizaciones de gran tama=o solo pueden obtenerinformación limitada y generalizada, ya )ue son dependientes de losresponsables de cada uno de los departamentos ba#o su dirección.

5 I*1or-ancia ,el ,e8er o ,eci2ión:

Este par1metro se puede e!presar en t3rminos de costo e impacto sobreel presente y futuro de toda la organización. +e establecen escalas de

decisión en la organización y estas ser1n las pautas de poder de cadauno de los responsables de los diversos departamentos.

5 Co*1le9i,a, ,e la -area:

"a comple#idad de la tarea a ser delegada, ser1 la )ue establezca lacondiciones de la delegación. A medida )ue las tareas se vuelven mas


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comple#as es necesario un mayor conocimiento y especialización. "asdecisiones acerca de esta tareas ser1n delegadas en e!pertos.

5 C+l-+ra Organizacional:

"a cultura organizacional est1 apoyada en la propia cultura de losmandos y subordinados. +i la &erencia no tiene con%anza en las(abilidades de sus subordinados, la autoridad )ue ser1 delegada tendr1grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo ser1 limitativay por lo tanto poco efectivo.

5 C+ali,a,e2 ,e lo2 2+8or,ina,o2:

"as cualidades de los subordinados son la *ltima consideración decontingencia. "a Delegación re)uiere subordinados con las t3cnicas,

(abilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en formaconsecuente. +i se carece de estas (abilidades e información, el 7andosuperior no podr1 delegar autoridad y por lo tanto no podr1 e!igirresponsabilidad.

Es preciso contar con dos partes dispuestas a )ue la delegación seaefectiva/ un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto aaceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegación. +i no secumplen por las dos partes estos re)uisitos, la delegación ser1 nefasta

para el futuro de la organización.

OSTBCULOS PARA LA DELE!ACI"N EFECTI$A

En la pr1ctica, la delegación es una de las tareas m1s comple#as )uee!iste. 7uc(os piensan )ue la me#or forma de (acer una cosa bien es(acerlo ellos. +in lugar a dudas es cierto en la parte en )ue lossubordinados no est3n debidamente concienciados y preparados paraasumir la parte de responsabilidad )ue les corresponde. "os mandos enalgunos casos no est1n dispuestos a delegar por temor a los errores )ue

puedan cometer los subordinados. 2tro de los temores de los mandos es)ue sus subordinados ad)uieran amplios conocimientos y e!periencia enla realización de las responsabilidades delegadas y por lo tantoobtengan un poder )ue 0pondría0 en peligro la 0silla0 del mando.

2tra característica de ciertos mandos es el pensamiento )ue ladelegación conlleva la 0abdicación0 y no e!iste nada m1s le#os de la


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realidad. "a delegación no es abdicar la propia responsabilidad. ?odelegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progresode toda la organización. +e deben establecer los controles necesariospara proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempe=o desus subordinados. +in la e!istencia de esos controles el mando tendría

muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.

OSTBCULOS POR PARTE DE LOS SUORDINADOS

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. Enalgunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de lainformación precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad lasfunciones delegadas.

En la cultura organizacional, los subordinados )uieren evitar los riesgosde )ue son portadoras las responsabilidades. 2tro de los puntos dean1lisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidadese!tras. +in incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos dedelegación tienen una alta probabilidad de fallar.

SUPERACI"N DE LOS OSTBCULOS

Algunas sugerencias )ue estimamos son de gran importancia en lasuperación de obst1culos/

. C+l-+ra Organizacional Po2i-i6a.7 Es preciso )ue por las m1!imaautoridades de la organización se fomente una cultura )ue apoye lacon%anza y la aceptación de riesgos. "a delegación de autoridadconlleva los lógicos errores en su desarrollo. "os mandos no debensentirse amenazados por los errores lógicos )ue cometer1n sussubordinados, muy al contrario deben de permitir )ue la ense=anzallegue a trav3s de los errores. Así mismo los subordinados se sentir1nm1s deseosos de aceptar el compromiso si saben )ue el (acerlo no les(ar1 m1s vulnerables y medidas punitivas.

0. Clari,a, ,e la Co*+nicación.7 El subordinado )ue asume unaresponsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuandose asignan deberes, (ay )ue asegurarse de )ue los subordinadosconocen perfectamente el rango de autoridad delegada y laresponsabilidad e!igida. "os mandos informar1n en todos los casos porescrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad


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e!igida. Esta forma de actuación facilitar1 )ue el resultado sea unadelegación e!itosa.

3. Ig+al,a, ,e a+-ori,a, y la re21on2a8ili,a,.7 "a delegaciónefectiva debe de de%nir perfectamente la autoridad y responsabilidad

e!igida. +i la autoridad e!cede a la responsabilidad, se pueden creargrandes problemas )ue no condicen con el buen desarrollo de laactividad de la organización. +i la responsabilidad e!cede a la autoridad,ser1 materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. Elpunto ideal es/ autoridad y responsabilidad en proporción de igualdad.

3. Reco*1en2ar la ace1-ación ,e re21on2a8ili,a,.7 "a aceptaciónde la autoridad y la responsabilidad aumenta signi%cativamente si elsubordinado tiene una compensación lógica. Esta compensación debe

ree#arse claramente y no solo en dinero. "as promociones, condicionesde traba#o de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos )ue tienen ungran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. "ascompensaciones económicas deben de acompa=ar al reconocimientoafectivo.

>. E2-a8lecer con-role2 a,ec+a,o2.7 "os controles fortalecendebidamente el cumplimiento de los compromisos ad)uiridos por todosa los )ue se les delegó autoridad. Estos controles tiene )ue serperfectamente conocidos por todos los componentes de la organización

y saber )ue son el barómetro por el cual se medir1n sus resultados.Adem1s estos controles servir1n para la retroalimentación alsubordinado )ue cumple a cabalidad con el compromiso ad)uirido.

RECENTRALI#ACI"N DE LA AUTORIDAD % EL E'UILIRIO CO


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$en-a9a2 ,e la ,e2cen-ralización

. Descarga a la alta dirección de cierto peso de toma de decisionesy obliga a los administradores de los niveles superiores a cederautoridad.

. Alienta la toma de decisiones y la asunción de responsabilidad yautoridad.

F. Concede a los administradores mayor libertad e independencia enla toma de decisiones.

G. 'romueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo )uepuede elevar la motivación.

H. $ace posible la comparación del desempe=o de las diferentesunidades organizacionales.

I. Jacilita la identi%cación de centros de utilidades.

K. Jacilita la diversi%cación de productos.

L. 'romueve el desarrollo de los administradores generales.

Li*i-acione2 ,e la ,e2cen-ralización

. Di%culta el logro de políticas uniformes

. 8mplica mayor comple#idad en la coordinación de unidadesorganizacionales descentralizadas.

F. 'uede resultar en perdida de cierto grado de control por parte delos administradores de niveles superiores.

G. 'uede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de

administradores no cali%cados.

H. +upone gastos considerables en capacitación de losadministradores.

I. 'uede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación ycontrol inadecuados.


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OR!ANI#ACI"N EFECTI$A % CULTURA OR!ANI#ACIONAL

2rganizar supone desarrollar una estructura intencional de funcionespara un desempe=o e%caz. 'ara organizar se re)uiere de una red decentros de decisión y comunicación para coordinar los esfuerzos en

función de las metas grupales y empresariales. 9na estructuraorganizacional debe conocerse profundamente si se desea )ue funcionede manera correcta, para lo cual tambi3n es necesario )ue los principiossean efectivamente puestos en pr1ctica. ?o e!iste una modalidad *nicade organización, lo mismo )ue en ninguna otra 1rea de administración.Cada situación determina siempre lo )ue funciona me#or.

AL!UNOS ERRORES DE OR!ANI#ACI"N

A pesar de su obviedad y de su interferencia en las metas personales yempresariales, la persistencia de ciertos errores de organización es unademostración rotunda de las grandes di%cultades de la administración ode la falta de pericia de los administradores, o de ambos factores almismo tiempo.

Planeación ina,ec+a,a

?o es raro encontrar empresas )ue aun conservan una estructuratradicional a pesar de (aber efectuados cambios muc(o atr1s en sus

planes y ob#etivos y de enfrentar nuevas condiciones e!ternas.

Asimismo, bien puede ocurrir )ue una compa=ía necesite cierto tipo deadministradores )ue no encuentre en ninguna parte, o )ue con igualprobabilidad descubra )ue alguno de sus administradores no se (adesarrollado al mismo ritmo en )ue ella lo (a (ec(o o ya no responde alas necesidades imperantes. En pe)ue=as empresas en crecimientosuele cometerse el error de suponer )ue los empleados originales soncapaces de crecer #unto con la compa=ía.

2tro de los principios de la planeación es la adecuada organización conbase en las personas. ?ormalmente es preciso modi%car la estructurapara tomar en cuenta a los individuos, cuyas cualidades y defectosdeben ser aprovec(ados y compensados al m1!imo.

Relacione2 con4+2a2


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"a falta de claridad en las relaciones organizacionales da lugar africciones, politi)uería e ine%ciencias. Dada la decisiva importanciatanto de al autoridad como de la responsabilidad, la confusión respectoa ella signi%ca el desconocimiento de las funciones )ue le correspondedesempe=ar a los miembros de un e)uipo de la empresa. Esto no

implica la necesidad de detalladas descripciones de funciones o laposibilidad de )ue la gente sea incapaz de traba#ar en e)uipo.

Ren+encia a ,elegar a+-ori,a, y 4ac+l-ar al 1er2onal

9na de la )ue#as m1s comunes en las organizaciones es )ue losadministradores se resisten a transferir la toma de decisiones a losniveles inferiores. En empresas en )ue es indispensable la uniformidadde las políticas y en las )ue la toma de decisiones puede ser mane#adapor uno o unos cuantos administradores, )uiz1s no se deba ni si)uiera

descentralizar la autoridad. 'ero cuellos de botellas en la toma dedecisiones, e!cesivas transferencias de pe)ue=os problemas a losniveles superiores, la sobrecarga de detalles a los altos e#ecutivos, lanecesidad permanente de apagar incendios y resolver crisis danevidencia de )ue la negativa a delegar autoridad en grado adecuado esdecisivamente un error.

De2e+ili8rio en la ,elegación ,e a+-ori,a,

2tro error de la organización es la incapacidad de mantener una

delegación e)uilibrada.En otras palabras en su af1n de descentralizar algunos administradoresllegan demasiado a le#os en la transferencia de la toma de decisiones alos niveles inferiores de la organización.

Esta transferencia puede llegar al fondo mismo de la estructura y darlugar de esta manera al desarrollo de un sistema de sat3litesorganizacionales independientes. 'ero incluso sin llegar a estose!tremos los e!cesos de la delegación de autoridad pueden provocar

fallas en la organización.


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Co*o e6i-ar errore2 ,e organización 1or *e,io,e la 1laneación

Como ocurre tambi3n con las dem1s funciones de la administración,

para una buena organización se precisa del establecimiento de ob#etivosy de una planeación ordenada.

Planeación ,e la 2i-+ación i,eal

"a b*s)ueda de una situación ideal )ue ree#e las metas de unaempresa en circunstancias dadas en el ímpetu mismo de la planeación.Esta b*s)ueda vincula el trazo de las principales líneas de organización,la consideración de la %losofía organizacional de los administradores dela empresa y el es)uema de las consecuentes relaciones de autoridad.

El organizar siempre debe tener cuidado de no de#arse cegar por lasideas mas populares acerca de la organización, por)ue lo *til para unacompa=ía bien puede no serlo para otra. "os principios de laorganización son aplicación general, pero en ella deben considerarse losantecedentes de las operaciones y necesidades de cada empresa. Espreciso )ue la estructura de una organización este (ec(a a su medida.


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e!periencia )ue se deber1 demandar, una empresa no podr1 reclutarpersonal ni capacitarlo inteligentemente.

Adem1s, la planeación de la organización puede revelar debilidades. "aduplicación de esfuerzo, la confusión en cuanto a la línea de autoridad,

la desmedida prolongación de las líneas de comunicación, los e!cesos depapeleo y la obsolescencia de ciertas pr1cticas se perciben m1sclaramente cuando la estructura organizacional real se compara con ladeseable.

CO


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Moontz, $arold/ 5oda estructura organizacional, incluso una de%ciente, sepuede representar en forma gr1%ca puesto )ue un diagrama simplementese=ala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneasprincipales de autoridad. 9n autor considera )ue los organigramas son*tiles instrumentos de organización y nos revelan/ 0"a división de

funciones, los niveles #er1r)uicos, las líneas de autoridad y responsabilidad,los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal oasesoramiento del departamento, los #efes de cada grupo de empleados,traba#adores, entre otros> y las relaciones )ue e!isten entre los diversospuestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma.0

Segn el conce1-o ,e organigra*a e2-e *+e2-ra:

9n elemento %guras-"a estructura de la organización"os aspectos m1s importantes de la organización

"as funciones"as relaciones entre las unidades estructurales"os puestos de mayor y aun los de menor importancia"as comunicaciones y sus vías"as vías de supervisión"os niveles y los estratos #er1r)uicos"os niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización"as unidades de categoría especial.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por e#emplo,para relaciones publicas, para formación de personal, %scalización einspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización,

evaluación de cargos, entre otros.

$en-a9a2 ,e lo2 Organigra*a2

El uso de los organigramas ofrece varias venta#as precisas entre las )uesobresalen lassiguientes/

2bliga a sus autores aclarar sus ideas.'uede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones detraba#o en la compa=ía, me#or de lo )ue podría (acerse por medio de una

larga descripción.7uestra )ui3n depende de )ui3n8ndica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de unacompa=ía, sus puntos fuertes y d3biles.+irve como (istoria de los cambios, instrumentos de ense=anza y medio deinformación al p*blico acerca de las relaciones de traba#o de la compa=ía.+on apropiados para lograr )ue los principios de la organización operen.8ndica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran


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a laorganización

De26en-a9a2 ,e lo2 organigra*a2:

?o obstante las m*ltiples venta#as )ue ofrece el uso de los organigramas, alusarlos nose deben pasar por alto sus principales defectos )ue son/Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad de#ando porfueramuc(as relaciones informales signi%cativas y las relaciones de información.

?o se=alan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aun)uesería posibleconstruirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentesgrados de

Autoridad, 3sta en realidad no se puede someter a esta forma demedición. Adem1s si se dibu#aran las distintas líneas indicativas derelaciones informales y de canales de información, el organigrama se(aría tan comple#o )ue perdería su utilidad.Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o comoera, m1s bien como es en realidad. Algunos administradores descuidanactualizarlos, olvidando )ue la organización es din1mica y permiten)ue los organigramas se vuelvan obsoletos. 'uede ocasionar )ue elpersonal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Li*i-acione2 ,e lo2 Organigra*a2:

+i bien es cierto )ue uno de los elementos m1s importantes de laorganización lo constituyen sus recursos (umanos y las relacionesinformales )ue entre individuos y grupos se producen, el intentar larepresentación gr1%ca de dic(as relaciones, din1micas y sub#etivas,forzaría a )ue los organigramas se tornaran comple#os, de a)uí )ue una de las limitaciones de 3stos es )ue e!presan *nicamente las

relaciones formales entre los órganos )ue integran las dependencias oentidades. 5ampoco puede representarse en los organigramas el u#o y las cargasde traba#o y muc(o menos las relaciones de comunicación )ue e!istenentre los diversos órganos )ue componen la dependencia.Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden losorganigramas presentar información incompleta en cuanto a larealidad, por lo )ue resulta conveniente se=alar )ue, si lo )ue se


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re)uiere realizar es un an1lisis minucioso, debe recurrirse siempre alau!ilio de información en instrumentos complementarios.

+ímbolos y referencias convencionales de mayor uso en unorganigrama "íneas llenas sin interrupciones/ son a)uellas )ue indicanautoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía #er1r)uica.

"as líneas llenas verticales indican autoridad sobre. "as (orizontalesse=alan especialización y correlación.


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Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadroindica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la %gura geom3trica

indica relación de apoyo.

CO


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considera con%dencial, por)ue las líneas formales de comunicación soninadecuadas para difundirlas o por)ue se trata del tipo de información)ue #am1s se daría a conocer de manera formal.

'uesto )ue todas las modalidades de organización informal satisfacen

necesidades esenciales de comunicación (umana, las redes naturales derelaciones son inevitables, pero tambi3n valiosas.

Unidad IV Planeación

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