UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONALInstituto Universitario de Tecnologa Antonio Jos de SucreCARRERA: Relaciones Industriales.MATERIA: Proceso y Desarrollo Organizacional. (7631933).4to SemestreLcdo. Oscar Zambrano.UNIDAD N3ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.Concepto y elementos claves.La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.Kast y Rosenzweig considera a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional.Especializacin del Trabajo: O divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.Departamentalizacin: Una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de la misma. La departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas,Cadena de mando: Es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: A quin acudo si tengo un problema? Y ante quin soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.Tramo de control: Determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin.Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organizacin descentralizada se puede tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen con informacin.Formalizacin: Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mnima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y cmo se debe hacer. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no est programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.La especializacin en el trabajo.Para Adam Smith (1723 1790) creador de la escuela clsica de la economa, visualizaba el principio de la especializacin de los operarios una fbrica de agujas y entonces enfatizaba la necesidad de racionalizar la produccin. Para Adam Smith el origen de la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas.Para Adam Smith la divisin del trabajo y la especializacin es positiva para la sociedad. Distingue entre: trabajo productivo aquel que genera riqueza (produccin de manufacturas), y trabajo no productivo (el ejrcito, iglesia, funcionarios) los que no aumenta la renta nacional.En el contexto en el que Adam Smith estudi el tema (cuando la Revolucin Industrial era slo un boceto, estaba en sus inicios) hizo que tuviera en cuenta los servicios como produccin, el hombre como apndice de la mquina, falta de motivacin de los trabajadores, las rigideces de la interdependencia, etc.mile Durkheim (1858 1917) socilogo francs, defiende la divisin del trabajo como algo positivo para el individuo ya que supone una regeneracin moral del individuo. Lo encuentra positivo porque socializa al hombre, le obliga a la cooperacin, a la solidaridad entre individuos. Est contra el capitalismo por lo egosta y el hedonismo que genera pero cree que la cooperacin superar el egosmo.Para Karl Marx (1818 1883) padre del socialismo cientfico, el proceso de la divisin del trabajo y la especializacin es negativo para la sociedad porque lleva la alineacin del hombre a la mquina (el capital) y le crea conciencia de clase explotada (proletariado) generando conflicto entre los distintos grupos sociales y desembocando en una lucha de clase por el poder de los medios de produccin (revolucin social).La diferencia entre Durkheim y Marx es que para Marx la divisin del trabajo acaba en la aniquilacin del propio sistema y para Durkheim es la salvacin del malo sistema capitalista.Despus de Adam Smith han estudiado la divisin del trabajo y la especializacin los siguientes autores:Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica, sealaba el anlisis del trabajo y el estudio de los tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario o trabajador con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera ms econmica mediante la subdivisin de las tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida que fuera posible, limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada operario pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los patrones descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada operario a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr la lnea de produccin (o lnea de montaje) como su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron rpidamente a todos los dems pases y a casi todos los campos de actividades. A partir de ah el trabajador perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva, durante toda su jornada de trabajo, de una operacin o tarea manual, simple y patronizada.La idea bsica era la que la eficiencia aumenta con la especializacin cuanto ms especializado fuera un trabajador, tanto mayor sera su eficiencia.Sin embargo otros autores clsicos criticaban al Taylorismo al destacar sobre la superespecializacin del trabajador por ejemplo la proposicin de Taylor sobre la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.Para Taylor se trata de prescribir exactamente el mtodo de trabajo, indicar las herramientas y material a utilizar, de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el tiempo dentro del cual la tarea debe ser cumplida, gracias al estudio de los tiempos. Esa atribucin de responsabilidad muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autmata para el cual se predetermina a priori sus gestos y ritmos. No hay aqu el problema de transmitir informaciones por la jerarqua, toda vez que esas informaciones son instrucciones detalladas que nada dejan al azar.En la teora clsica la organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. Para Luther Gulick en su obra Estudios sobre la ciencia de la Administracin la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; en verdad, es la propia razn de la organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, o sea, a la heterogeneidad. La idea bsica era la de que las organizaciones con elevada divisin de trabajo seran ms eficientes con aquellas con poca divisin del trabajo. Mientras que la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del trabajador, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin a nivel de los rganos que componen la organizacin, esto es, con los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin se puede dar en dos sentidos: vertical y horizontal.La especializacin vertical ocurre cuando en una organizacin se verifica la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin incrementando los niveles jerrquicos de la estructura. La especializacin vertical se hace a costa de un aumento de los niveles jerrquicos. Es un desdoblamiento de la autoridad. Es tambin denominada proceso escalar y se refiere al crecimiento de la cadena de mando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama, esto es, por el aumento del nmero de niveles jerrquicos.

Tres nivelesDos nivelesUn solo nivel

CBAAABCDEF

BFEDBC

DC

Por otro lado, la especializacin horizontal se presenta cuando se constata, en una organizacin, la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s. Corresponde a una especializacin de actividad y de conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de un mayor nmero de rganos especializados, a un mnimo nivel jerrquico, cada cual en su tarea. La especializacin horizontal es tambin denominada proceso funcional.

A + B + C + D

DCBA

La especializacin horizontal se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia a crear departamentos.Ms an, difcilmente ocurre la especializacin vertical sin que se presente tambin la especializacin vertical y viceversa. Ambas se complementan y difcilmente caminan separadas. Ambas, la especializacin horizontal y vertical, constituyen formas diferentes de divisin del trabajo: la especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos y diferentes tipos de las tareas ejecutadas por los rganos.

PatrnDistribuyeFinanciaPatrnProduceDistribuyeFinancia

Empleado en el cargo de produccin

PatrnSupervisa

Encargado de produccinEncargado de finanzasRepresentante

OperadorOperador

La departamentalizacin.Cuando una empresa es pequea y est constituida por pocas personas, no es necesaria una distribucin formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeas empresas no requieren diferenciacin ni especializacin para diferenciar el trabajo de una persona o unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican las actividades, se ven obligadas a dividir las principales tareas empresariales para transformarlas en responsabilidades departamentales o de divisin.El concepto de departamento designa un rea, una divisin o un segmento de una empresa sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades especficas. En consecuencia, el trmino departamento o divisin se emplea con significado genrico y aproximativo: puede ser un rgano de produccin, una divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una unidad de investigacin y desarrollo o un sector de compras. En algunas empresas, la terminologa departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien definidas. Un superintendente se encarga de una divisin; un gerente, de un departamento; un jefe, de una seccin; un supervisor, de un sector. En otras empresas, la terminologa es simplemente casual y poco ordenada. De ah la dificultad de logar una terminologa universal.El diseo departamental es consecuencia de la diferenciacin de actividades en la empresa. A medida que ocurre la especializacin en el trabajo y que aparecen funciones especializadas, la empresa necesita coordinar estas diversas actividades agrupndolas en unidades mayores. De ah se deriva el principio de homogeneidad: Las funciones son homogneas en la medida en que su contenido presente semejanzas entre s. El diseo departamental es ms conocido como departamentalizacin o diseo por divisiones. La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes empresas, se relaciona con el tamao de la empresa y la naturaleza de las operaciones. Cuando la empresa crece, sus actividades no pueden ser supervisadas directamente por el propietario o el director. Esta tarea de supervisin puede facilitarse asignando a diversos departamentos la responsabilidad de las diferentes fases o aspectos de esta actividad.Tipos de Departamentalizacin.El diseo departamental o departamentalizacin presenta una variedad de tipos. Los principales tipos de departamentalizacin son:Funcional.Por productos y servicios.Por base territorial (geogrfica).Por clientela.Por proceso.Por proyecto.Matricial.Departamentalizacin funcional.Tambin denominada por funcin, departamentalizacin por funciones o incluso estructura funcional, es la organizacin basada en funciones que requieren actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con una clasificacin funcional, como finanzas, recursos humanos, mercadeo, produccin, etc. La agrupacin por reas funcionales, (conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o funcin de trabajo) refleja el nfasis en las interdependencias de procesos y de escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la especializacin, bien sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su rea especializacin, supervisndolos mediante personas de su propia especialidad o estimulando su interaccin social.

Ventajas.La departamentalizacin funcional presenta diversas ventajas. La principal de stas consiste en reflejar una diferenciacin lgica de las reas funcionales siguiendo el principio de la especializacin ocupacional de los especialistas (personal especializado en finanzas, produccin, ventas, etc.); permite distinguir y mantener el poder y prestigio de las funciones principales y simplifica el entrenamiento de personal.Limitaciones.Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La responsabilidad de generar utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional de la empresa. Por otro lado, la superespecializacin puede conducir a que el personal clave adopte puntos de vista estandarizados, y limita el desarrollo de generalistas. La estructura funcional reduce la coordinacin entre las reas funcionales de la empresa, puesto que el nfasis en las especialidades precisas distrae la atencin del resultado global de la empresa: Una de las principales limitaciones de la estructura funcional es que carece de mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La tendencia natural es llevar los problemas de coordinacin hacia los niveles ms elevados de la organizacin.La estructura funcional tiende a ser muy burocrtica. La actividad tiende a ser ms formal, lo cual requiere una estructura administrativa ms compleja (ms anlisis para formalizar el trabajo), jerarqua con mayor nmero de niveles y ms ejecutivos.Cuando la tecnologa y las condiciones ambientales externas son cambiantes e imprevisibles, es decir, cuando existe necesidad de adaptacin rpida y flexibilidad a cambios externos, el enfoque hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado porque no percibe ni visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.Aplicaciones.La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de poco cambio, que requiere ejecucin constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja en empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios y que permanezcan inalterables durante largo tiempo. Esta estructura refleja uno de los ms altos niveles de orientacin hacia el interior de la empresa, e introversin administrativa, lo cual demuestra la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.Departamentalizacin por productos o servicios.La organizacin basada en los productos o servicios incluye la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados de la empresa. Los principales deberes y tareas relacionadas con producto o servicio se agrupan y asignan a un departamento especfico para coordinar las actividades requeridas en cada tipo de salida o resultado. Uno de los resultados de esta estrategia es proporcionar unidades semiautnomas para operar dentro de grandes empresas, lo cual significa que todas las funciones requeridas para ofrecer determinado producto o servicio debern ser asignadas al mismo departamento, aunque no sean semejantes. La estructura por productos y servicios es muy comn en empresas de gran escala que tienen varias lneas de productos o servicios. En general, al comienzo, las empresas que adoptan esta estructura se organizan por reas funcionales. Al crecer la empresa, los gerentes de departamentos enfrentan problemas de tamao, la tarea gerencial se vuelve muy compleja y la amplitud de control limita la capacidad de aumentar el nmero de gerentes subordinados directamente. En este punto, la reorganizacin por divisiones de productos fue la estrategia correcta establecida en la General Motors bajo la presidencia de Sloan. Esta estrategia permite que la administracin de la cpula delegue autoridad a produccin, ventas, finanzas, etc., es decir, en funciones relacionadas con determinado producto o lnea de productos cuyos gerentes tienen la responsabilidad de conseguir utilidades.En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los resultados, lo cual facilita el empleo de la tecnologa, las mquinas y los equipos, el conocimiento, etc., y permite intensificar los esfuerzos y la coordinacin.

Ventajas.La departamentalizacin por productos o por servicios proporciona una serie de ventajas. La responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite evaluar su desempeo mediante el xito del producto o servicio; el ejecutivo de cada departamento se orienta hacia los aspectos principales de su producto o servicio pues esta estrategia enfatiza en costos, ganancias, programacin, y consideracin sobre el producto, ya que pone la mxima atencin y esfuerzo en un producto o lnea de productos y desplaza la responsabilidad de las utilidades hacia el nivel departamental; facilita la coordinacin interdepartamental pues las actividades funcionales se vuelven secundarias y estn sujetas al objetivo principal: el producto; permite la innovacin, el crecimiento y la diversificacin de productos o servicios, as como la flexibilidad, pues las unidades departamentales pueden ser mayores o menores, dependiendo del cambio en las condiciones, sin interferir la estructura organizacional general. El enfoque se basa predominantemente en los productos o servicios elaborados y no en la estructura organizacional interna de la empresa.Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con numerosos grupos de asesora, la organizacin pasa de una departamentalizacin por funciones a una departamentalizacin por productos. Ah ocurre el cambio: la departamentalizacin por productos es ms autocontenida, presenta menor costo de coordinacin, y es autosuficiente. Una unidad ser autosuficiente en la medida en que las condiciones necesarias para el ejercicio de sus actividades sean independientes de lo realizado en las dems unidades de la organizacin. En ese momento, goza de autonoma e independencia frente a las dems.Limitaciones.Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por productos o servicios son innumerables. Mientras la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un solo grupo y bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos lo dispersa en subgrupos orientados hacia los productos o servicios. Dado que la competencia tcnica del especialista depende de la interaccin con otros especialistas, la excelencia tcnica de los especialistas orientados hacia el producto se debilita o se vuelve obsoleta. Est contraindicada para circunstancias ambientales estables y para pocos productos o lneas reducidas de productos, por acarrear elevado costo operacional en estas situaciones. Adems, los empleados tienden a ser ms inseguros, por la posibilidad de desempleo o por retraso en su carrera profesional. Esta estructura hace nfasis en la coordinacin, en detrimento de la especializacin.Aplicaciones.La estructura por productos o servicios es apropiada para circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas de diferentes disciplinas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un desempeo mejor del producto o servicio. Adems, cada departamento tiene autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, venta, investigacin y desarrollo, etc. Si la empresa tiene una tecnologa estable, son ms apropiadas la departamentalizacin funcional y la organizacin lineal; no obstante, si la empresa tiene tecnologa adaptativa, son ms indicadas la departamentalizacin por producto y una fuente estructura de staff.Departamentalizacin por base territorial (o por rea geogrfica).La organizacin basada en la situacin geogrfica o territorial requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con la localizacin del sitio donde se desempear el trabajo, o el rea de mercado servidas por la empresa. La presuposicin implcita en esta estructura es que, donde los mercados estn dispersos, la eficiencia se mejorar si todas las actividades relacionadas con la tarea se agrupan en un rea geogrfica especfica. En consecuencia, las funciones y los productos o servicios, sean semejantes o no, deben agruparse sobre la base de intereses geogrficos.La departamentalizacin por base territorial la utilizan las empresas que cubren grandes reas geogrficas y mercados extensos. Es especialmente atractiva para empresas de gran escala cuyas actividades estn dispersas fsica o geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para operar fuera del pas donde tienen la sede. Es ms indicada para las reas de produccin (operaciones) y de ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre permite la descentralizacin.

Ventajas.La departamentalizacin territorial (o por rea geogrfica) presenta diversas ventajas. Es interesante cuando las circunstancias externas indican que el xito de la empresa depende del ajuste a las condiciones y necesidades locales o regionales. Este tipo de estrategia se vuelve muy favorable cuando se presentan diferencias en las condiciones ambientales. Los factores culturales y legales son especialmente importantes en el caso de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en la estructura de los mercados internacionales, diferencias en las tecnologas y estndares divergentes en las tradiciones nacionales constituyen problemas de difcil solucin y exigen la organizacin por base territorial. Por su naturaleza, la adaptabilidad organizacional es una estrategia esencial de supervivencia y mantenimiento de la eficacia, dado que la empresa multinacional enfrenta mltiples factores externos.Al igual que en la organizacin por productos o servicios, la organizacin territorial permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeo, enfatizando en el comportamiento regional o local. Esta estrategia estimula a los ejecutivos a pensar en trminos de xito en las operaciones del territorio, en vez del xito de un departamento funcional especializado o de un producto especfico, como ocurre en las otras alternativas de agrupacin. Es un tipo de diferenciacin indicado para empresas orientadas al consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto que ciertas funciones (como compras, finanzas, recursos humanos) permanecen centralizadas en la sede principal. Si las condiciones y caractersticas locales fuesen cambiantes y dinmicas, el diseo departamental en la base territorial permite adaptacin rpida y tpica a las variaciones, sin grandes problemas. Cada departamento o divisin opera en un territorio como si fuese una empresa independiente; cada gerente de divisin puede tomar decisiones adaptadas a las circunstancias locales, fundamentndose en la proximidad y el conocimiento de los problemas locales. La organizacin territorial se orienta predominantemente al ambiente territorial, al mercado en trminos fsicos, y no a los aspectos internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus productos o servicios (como en la estructura por productos o servicios).Limitaciones.Las restricciones a la agrupacin territorial son numerosas. El enfoque territorial deja en segundo plano la coordinacin entre los departamentos, perjudicando en cierta manera el comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonoma y libertad ofrecido a las regiones o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de poder dentro de la organizacin, puesto que las reas de la empresa que fuesen geogrficamente ms amplias (mercadolgica o produccin) podran tener a su favor un potencial enorme para discutir ciertas decisiones importantes. Por otra parte, el enfoque territorial significa mayores inversiones y duplicacin en ciertos tipos de recursos (como personal, instalaciones, equipos, etc.), que deben ser distribuidos entre las diversas regiones cubiertas por la empresa.Aplicaciones.La preocupacin estrictamente territorial es una caracterstica tpica del rea mercadolgica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones (fbricas e instalaciones distribuidas territorialmente para utilizar mejor los recursos locales). Las dems reas de la empresa (finanzas y recursos humanos, investigacin y desarrollo) se vuelven secundarias y difcilmente pueden aplicarse en el nivel local de las operaciones. La agrupacin territorial aumenta el problema de control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geogrfica se aplica cuando la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores o usuarios (mediante el rea mercadolgica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de produccin (mediante el rea de produccin descentralizada).Departamentalizacin por clientela.La organizacin basada en la clientela (consumidores o usuarios o clientes) implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o agencia para la que se realiza el trabajo. Las caractersticas de los clientes (edad, nivel socioeconmico, hbitos de compras, etc.), constituyen la base de esta estrategia totalmente centrada en el cliente, que refleja el nfasis en el consumidor del producto o servicio ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la empresa trata con diferentes tipos de clientes que prestan caractersticas y necesidades diferentes. La departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo que puedan servir a un diferente tipo de cliente, cuando diferentes clientes requieren diferentes mtodos y caractersticas de ventas, diferentes servicios adicionales, etc. Cuando fuese vital para la empresa acomodarse a estas diferencias, la estructura centrada en el cliente ser la opcin ms indicada.La agrupacin por clientela generalmente ocurre en el rea mercadolgica e incluye ventas y crdito.

Ventajas.La agrupacin por clientela presenta ventajas, en especial cuando la situacin del cliente es el aspecto ms importante para la empresa. Constituye el enfoque ms sensible al entorno, por parte de la empresa, cuyo nfasis se orienta ms hacia el cliente que hacia s misma. Se recomienda cuando el negocio depende de diferentes caractersticas de productos o servicios que varan conforme al tipo y la necesidad del cliente. El cliente es ms importante que los productos o servicios, que deben ser adaptados a l y a sus necesidades, en especial cuando puede ser un individuo, otra empresa o el gobierno. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los miembros a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes y permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales mercadolgicos.Limitaciones.La departamentalizacin por clientela tiene desventajas, en especial cuando las dems actividades de la empresa se vuelven secundarias o accesorias, debido a la preocupacin compulsiva por el cliente, o cuando se sacrifican los dems objetivos de la empresa, como la utilidad, la eficiencia, la productividad, etc., en funcin de la satisfaccin del cliente.Departamentalizacin por proceso.Denominada tambin agrupacin por proceso o departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento, e incluso por el tipo de equipo. Est restringida prcticamente a aplicaciones del nivel operacional de las empresas industriales y de servicios, en especial en las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y agrupacin se realizan mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o mediante la distribucin fsica y la disposicin racional del equipo utilizado. La estrategia de agrupacin y diferenciacin est determinada por el proceso de produccin de bienes y servicios.

SalidasEntradas

Secuencia del proceso productivo

Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas a la elaboracin de un producto o servicio especfico para determinado cliente, sea ste interno o externo. En consecuencia, es un ordenamiento de externo a extremo en las actividades, en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin y entradas y salidas identificadas con claridad. La estructura del proceso se orienta a la accin y no es jerarqua ni vertical, como en la estructura funcional. Los procesos difcilmente se conocen en las empresas, pues las personas responden por departamentos o unidades de trabajo (como cargos, tareas, etc.), pero ninguna persona es responsable por el proceso en toda su amplitud. El enfoque por proceso debe corresponder a la adopcin del punto de vista del cliente interno o externo, lo cual originan una cadena de valor: cada empleado se orienta hacia el cliente (el siguiente empleado de la cadena) hasta que por fin el proceso llega al cliente externo, el mayor beneficiado en este enfoque.Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnologa utilizada por la empresa en su estructura organizacional. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, donde las instalaciones son demasiado costosas y complejas y la distribucin fsica de las mquinas y de los equipos define la agrupacin de personas y los materiales que van a ser procesados.Ventajas.La ventaja de la departamentalizacin por proceso es la ganancia econmica proporcionada por la naturaleza del equipo o de la tecnologa, que se convierte en el foco y punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones.Limitaciones.Cuando la tecnologa utilizada experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin peca por absoluta falta de flexibilidad y adaptacin.Reingeniera de procesos.La reingeniera es el replanteamiento de los procesos empresariales y su redefinicin radical; significa reestructuracin total de los procesos empresariales para alcanzar drsticos mejoramientos en el desempeo, la calidad, los costos, la velocidad y la atencin. No es slo un mejoramiento de los procesos, sino su reestructuracin radical, drstica y fundamental. La reingeniera trata de sustituir la departamentalizacin funcional o por producto por la departamentalizacin por procesos, es decir, la orientacin vertical o jerarquizada por la orientacin horizontal. En consecuencia, pasa de departamentos funcionales a equipos de procesos.Departamentalizacin por proyectos.La organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia se utiliza en empresas que elaboran productos que exigen gran concentracin recursos y tiempo prolongado para fabricarlos.Es el caso de los astilleros navales que producen navos, las obras de construccin civil (edificios) o industrias (fbricas o hidroelctricas) que exigen tecnologa compleja, personal especializado y reunin de recursos diferentes durante la elaboracin del producto. Como el producto es de gran tamao y exige planeacin individual y detallada y un extenso perodo para la ejecucin, cada producto se trata como un proyecto especial por encargo. Esa estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir: se destacan y concentran unidades y grupos de empleados durante un largo perodo, en proyectos especficos, y se asignan los recursos necesarios para cada proyecto.La departamentalizacin proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencia imprevistas a las necesidades de cada proyecto que se va a desarrollarse y ejecutarse durante determinado periodo. Como el proyecto est definido generalmente por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema bsico. La agrupacin por proyecto representa la estrategia para lograr elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus puestos anteriores para dedicarse transitoriamente a determinado proyecto que las involucran por completo.Ventajas.La departamentalizacin por proyecto es, en el fondo, una departamentalizacin temporal por producto, cuando ste asume proporciones enormes y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica y perodos prolongados para planearlo y ejecutarlo.

Aplicaciones.La agrupacin por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el desarrollo tecnolgico. Es el caso de actividades de investigacin y desarrollo en empresas del ramo electrnico, energa nuclear, astronutica, farmacutica, etc., cuando el proyecto se refiere a la investigacin y desarrollo de un nuevo producto, para colocarlo ms tarde en la lnea de produccin. La principal tarea consiste en reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad. La administracin por proyectos est centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo y manufacturado, a partir de una enorme concentracin de recursos y de especialistas diferentes para atender especificaciones predeterminadas, orientadas casi exclusivamente a satisfacer las exigencias y necesidades de los clientes.El diseo organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la tarea es muy grande y tcnicamente compleja, acabada en s misma, como ocurre en las industrias de construccin (civil, maquinaria pesada y productos de gran tamao) y en actividades de investigacin y desarrollo. En trminos situacionales, si la tecnologa es autocontenida (esto es, autosuficiente y no depende de otras actividades u rganos para desempearse eficazmente), la estructura por proyecto es la ms indicada.

Tipos de Estructuras OrganizacionalLa Estructura Burocrtica.La estructura burocrtica es una estructura con operaciones altamente rutinarias que se alcanzan mediante la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.El principal punto fuerte de la burocracia es su habilidad para desarrollar actividades estandarizadas en una forma muy eficaz. La ubicacin de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economas de escala, mnima duplicacin de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre compaeros. An ms, las burocracias pueden trabajar bien con administradores menos talentosos, y por lo tanto, de menor costo, en los niveles medios e inferior. La saturacin de reglas y reglamentos sustituye la discrecionalidad administrativa. Las operaciones estandarizadas, unidas con alta formalizacin, permiten la centralizacin de la toma de decisiones. Por tanto, existe poca necesidad de personas que tomen decisiones, innovadores y experimentados por debajo del nivel de los ejecutivos superiores.Se ilustra una de las debilidades principales de la burocracia en el siguiente dilogo entre cuatro ejecutivos de una compaa: Oye, nada pasa en este lugar hasta que nosotros producimos algo, dijo el ejecutivo de produccin. Equivocado, coment el administrador de investigacin y desarrollo, Nada sucede aqu hasta que nosotros vendemos algo! Esta conversacin resalta el hecho de que la especializacin crea conflictos entre las subunidades. Las metas de la unidad funcional pueden hacer a un lado las metas globales de la organizacin.La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algn momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: una preocupacin obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay lugar para una modificacin. La burocracia es eficiente cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.Estructura matricial.Es una de las formas de organizacin recientemente desarrolladas, cuya utilizacin ha tenido xito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor desafo. Tambin se denomina matriz u organizacin en grid. La esencia de la organizacin matricial es la combinacin de formas de departamentalizacin funcional y de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta, de doble entrada. La organizacin funcional es vertical y la organizacin por producto o proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.Ninguna de las formas de departamentalizacin empleadas individualmente puede contener todas las interdependencias necesarias: la organizacin funcional afecta el flujo de trabajo mientras la organizacin por proyecto impide los contactos entre los especialistas situados en los diversos departamentos. Una de las maneras de abarcar todas las interdependencias entre los departamentos es mantener las interdependencias en los niveles ms altos de la jerarqua mediante la centralizacin exagerada, lo cual provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera consiste en establecer una estructura dual lnea staff. Los departamentos de lnea, que tiene autoridad formal para decidir, contienen las interdependencias principales, mientras que los departamentos de staff, cuya autoridad slo puede aconsejar, contienen las interdependencias residuales. Una tercera manera consiste en utilizar esquemas de ligacin: la organizacin preserva la estructura tradicional de autoridad, pero superpone una sobrecarga de papeles de ligacin, como comits, gerentes coordinadores, fuerzas de tareas, etc., para tratar con las interdependencias residuales, es decir, las interdependencias secundarias. Cada una de estas tres maneras favorece una base de agrupacin sobre la otra. Muchas veces, la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al emplear una estructura matricial, la empresa evita preferir una base de agrupacin y desechar otra; en vez de eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de autoridad. Con esto, la matriz sacrifica el principio de la unidad de mando y crea un delicado equilibrio de poder que distingue la estructura matricial de las dems manera de enfrentar las interdependencias.

Gerentes FuncionalesEn la estructura matricial, que se presentar a continuacin, un gerente de proyectos o de producto (que tiene poca autoridad formal) coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas reas de la empresa, e integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos suministrados por el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El personal de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona informacin, consultora o recursos.

Gerente de Recursos Humanos

Gerente financieroGerente de ventasGerente de produccinGerentes de productos

Gerente de productoProduccin AVentas AFinanzas ARecursos Humanos A

Gerente de productoRecursos Humanos BFinanzas BVentas BProduccin B

Gerente de productoRecursos Humanos CFinanzas CVentas CProduccin C

Ventajas.Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la estructura funcional no hace nfasis en los resultados del negocio ni en la coordinacin; la estructura por producto no pormite concentrar la competencia tcnica. La ventaja del diseo matricial radica en la obtencin de ventajas de ambas estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas. La estructura matricial representa una conjuncin entre la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por producto.Cuando la empresa tiene varios productos o varios servicios, la tecnologa y el ahorro quiz no recomienden la separacin de las instalaciones de produccin o de la fuerza de ventas para cada producto: la nica manera de garantizar elevado grado de responsabilidad por la utilidad consiste en superponer un gerente de producto (con responsabilidad por la utilidad de un producto o lnea de productos) a los gerentes funcionales que administran los recursos de la empresa a travs de sus departamentos.La necesidad de tratar la creciente complejidad es una de las razones de la proliferacin de la organizacin matricial. La matriz es el empleo de equipos cruzados (funcionales y por producto o proyecto) como repuesta a la creciente complejidad interna asociada al aumento del tamao de las empresas. As mismo, est relacionada con la creciente competencia en el ambiente y las nuevas tecnologas disponibles para enfrentar la complejidad. La matriz es una respuesta organizacional al ambiente turbulento cuyas relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En consecuencia, la organizacin matricial es ms compatible con el enfoque situacional: es un diseo departamental que presenta la ventaja de unir lo nuevo y lo viejo mediante la suposicin de una estructura de proyectos a una estructura funcional. En trminos generales, cada unidad o miembro individual del staff de la estructura matricial tiene un jefe funcional y un jefe de proyecto, lo cual viola el principio universal de la unidad de mando. No obstante, aunque tal violacin pueda generar conflictos disfuncionales, en muchos casos tambin puede dar ptimos resultados relacionados con el desempeo.

Director presidente

Gerente de produccinGerente de marketingGerente administrativoGerente financiero

Confecciones

Equipo de produccin de confeccionesEquipo de marketing de confeccionesEquipo administrativo de confeccionesEquipo financiero de confecciones

Tejidos

Equipo de produccin de tejidosEquipo de marketing de tejidosEquipo administrativo de tejidosEquipo financiero de tejidos

Limitaciones.El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas: especializacin y coordinacin. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicacin de supervisin, altera la cadena de mando y debilita la coordinacin vertical, aunque mejora la coordinacin lateral.Aplicaciones.La organizacin matricial presenta las ventajas de las organizacines orgnicas. La matriz constituye una de las maneras ms particulares y flexibles y, por su propia naturaleza, depende profundamente de la colaboracin entre muchas personas. Enfatiza en la interdependencia entre departamentos, en vez de situar fronteras entre ellos, y proporciona oportunidades de delegacin, mayor contribucin personal y participacin en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la jerarqua.La Organizacin Virtual.Es una organizacin central, pequea, que contrato externamente sus principales funciones de negocio. En trminos estructurales, la organizacin virtual est muy centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin. Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten contratar funciones de fabricacin, distribucin, mercadotecna o cualquiera otra del negocio, cuando la administracin cree que otros lo pueden hacer mejor o ms barato.La organizacin virtual contrasta fuertemente con la burocracia tpica, porque tiene muchos niveles verticales de administracin y donde se busca el control por medio de la propiedad. En tales organizaciones se efecta la investigacin y desarrollo en casa, la produccin ocurre en plantas propiedad de la empresa y los propios empleados de la compaa efectan las ventas y mercadotecna. Para apoyar todo esto, la administracin tiene que emplear personal adicional, incluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organizacin virtual contrata mucha de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. Cadena de Mando.Durante muchos aos, el concepto de cadena de mando fue una piedra angular del diseo organizacional. Como ver, este concepto tiene mucho menos importancia en la actualidad, pero los gerentes contemporneos todava necesitan tomar en cuenta sus implicaciones al decir la mejor manera de estructurar sus organizaciones.La cadena de mando es la linea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define qun informa a quien. Ayuda a los empleados a responder preguntas como A quin recurro si tengo un problema? o ante quin soy responsable?No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qu hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinacin de los gerentes de una organizacin formal parte de la cadena de mando y se les otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados, stos asumen la obligacin de llevar a cabo cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa de desempeo se conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad de mando ayuda a mantener el concepto de una lnea continua de autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar slo a un gerente. Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflictos de multiples jefes pueden crear problemas.Los primeros tericos de la administracin (Fayol, Weber, Taylor y otros) estaban fascinados con los conceptos de cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Sin embargo, los tiempos cambian y lo mismo ha ocurrido con los principios bsicos del diseo organizacional. Estos conceptos son muchos menos importantes hoy en da debido a recursos como la tecnologa de la informacin. Los empleados de toda la organizacin pueden tener acceso en cuestin de segundos a la informacin que antes estaba disponible slo para los gerentes de alto nivel. Adems, con las computadoras, los empleados se comunican con cualquier otro empleado de la organizacin sin pasar por canales formales, es decir, la cadena de mando. Ms an, conforme ms organizaciones usan equipos autodirigidos e interfuncionales y se implantan nuevos diseos organizacionales con multiples jefes, los conceptos tradicionales de autoridad, responsabilidad y cadena de mando han perdido importancia.Tramos de Control.A continuacin se aborda el problema de cmo determinar la amplitud o tramo de control, uno de los ms discutidos entre los tcnicos en organizacin. Lo anterior depende logicamente de varios factores, entre los que se pueden mencionar.La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta. Indiscutiblemente la preparacin tcnica de los jefes inferiores, su experiencia y conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo, etc., favorecen el control ms amplio, en tanto que la carencia de estas cualidades exige un crecimiento vertical ms amplio.La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisoras. As operaciones poco complejas y muy semejantes, o mejor an, idnticas, permiten un mayor tramo de control.El control de varias personas es ms facil en los altos niveles que en los inferiores. Esto se debe a que el nmero de relaciones y problemas aumentan conforme se asciende en el nivel jerrquico, no en proporcin artmtica sino geomtrica.En el ao de 1933, un consultor de administracin, de nacionalidad francesa y de nombre V.A. Graicunas, inici un principio sobre el mbito, en sentido horizontal, de la autoridad delegada, y fundament su principio mediante la determinacin del nmero de relaciones existentes, lo que hizo en forma matemtica. As puso de manifiesto cmo crecen stas cuando se incrementa una unidad en un nivel de especializacin. Este fenmeno afecta al proceso directivo e impide, cuando el nmero de subordinados es muy elevado, que el jefe acte con eficacia.El principio del Ambito de Control es uno de los ms controvertidos; incluso, hay quienes desestiman su importancia y otros la exageran. Cualquiera que sea la posicin la realidad confirma su importancia. Es cierto que la administracin moderna, con la aplicacin de nuevos mtodos y principios, tolera la expansin de sus unidades de especializacin. Sin embargo, siempre aparecern los problemas relacionados con las limitaciones que tiene un jefe para dirigir directamente un nmero de subordinados superior al que realmente est en capacidad de conducir.No hay duda que a travs de la delegacin de autoridad es posible gobernar y mantener relaciones indirectas con un nmero apreciable de subordinados. Lo anterior es posible mediante la estratificacin o el crecimiento vertical, donde cada unidad es responsable directa de una cantidad determinada de subordinados, y as sucesivamente para cada unidad de la escala jerrquica. Como se evidencia, es sta una tarea de muchas personas; pero cuando hay que dirigir a esos subordinados en forma directa, el superior o jefe confronta problemas y dificultades para actuar eficazmente. Estos son consecuencias de las limitaciones humanas y del nmero de relaciones que surgen como variable dependiente de la cantidad de subordinados, y que se van a establecer entre el jefe y sus subordinados. Los planteamientos que preceden indican que no se puede crear un nmero indiscriminado de unidades de especializacin, porque hay que considerar los efectos de esa accin que quebranta los principios y, concretamente, el del Ambito de Control.En la figura siguiente ilustramos las relaciones que se mantienen entre un jefe y sus subordinados, y entre estos mismos.

Relaciones Directas.

Relaciones Cruzadas

Relaciones directas de grupos

Las unidades de la estructura de sta figura las vamos a identificar con los simbolos siguientes:Gerente General = J.Jefe de produccin = AJefe de ventas = BJefe de administracin = C.Tipos de relaciones.Directas: Son las que tienen lugar entre el jefe (J) y los subordinados (A, B, C), y stas fueron ilustradas con lneas discontinuas ( ); sern siempre igual al numero de subordinados.Cruzadas: Estas son las que se realizan entre los subordinados, pero en combinaciones de 2 a 2. Por ejemplo: se lee, combinacin de N elementos (subordinados) tomados 2 a 2. As tenemos que los subordinados A, B, C mantienen las siguientes relaciones: AB, AC, BC.Directas de grupo: Son relaciones entre los subordinados, pero tomadas 2 a 2. 3 a 3, 4 a 4, , n a n.

Por ejemplo Observamos que estas comninaciones son binarias, ternarias, cuaternarias, enarias, pero en una sola direccin, es decir, de A hacia B y no de B hacia A.Ejemplo:N = 3 (3 subordinados), tenemos que las relaciones directas del grupo son:= 3

= 1

TOTAL4 = Total relaciones directas de grupo (base minima).

Formula general.A = N

N = Nmero de subordinados.A = Nmero de relaciones directas.B = Nmero de relaciones cruzadas.C = Nmero de relaciones directas de grupo.F = A + B + C.Nmero de Subordinados

12345678910

A12345678910

0136101521283645

0141126571202475021.013

A + B + C = F14102141781482835471.068

Las combinaciones anteriores son binarias, ternarias, cuaternarias, etc., pero stas pueden darse en sentido contrario: de un elemento hacia otro, y viceversa. Por ejemplo, las combinaciones se multiplican por un coeficiente que est determinado por el nmero de elementos binarios, ternarios, cuaternarios, etc.As tenemos: ; ..Si combinamos los elementos (subordinados) en la forma como se ha establecido, es decir, sobre la base de que la relacin entre dos personas es diferente segn sea la direccin de la relacin, por ejemplo, de A hacia B es una relacin y de B hacia A es otra, tenemos que tal apreciacin encuadra con los lineamientos generales de las corrientes informalistas, toda vez que Graicunas no hace su planteamiento origianal de esa manera; por lo tanto, el razonamiento anterior no pertenece al pensamiento clsico de la administracin. De acuerdo con el sealamiento anterior, la formula general ser:Formula general.A = N

N = Nmero de subordinados.A = Nmero de relaciones directas.B = Nmero de relaciones cruzadas.C = Nmero de relaciones directas de grupo.F = A + B + CNmero de Subordinados

12345678910

A12345678910

02612203042567290

02928751864411.0162.2955.110

A + B + C = F1618441002224901.0802.3765.210

Los cuadros precedentes ilustran sobre el nmero de relaciones que se llevan a cabo en una organizacin en funcin del nmero de subordinados. Este elemento constituye una limitacin al crecimiento horizontal de una organizacin.Sin embargo, la anterior demostracin matemtica no debe tomarse como indicador absoluto, porque son muchos los factores que concurren para suavizar los efectos del crecido nmero de relaciones y que, adems, permiten la expansin horizontal de la organizacin. Muchos son los autores y pensadores que han propuesto un nmero ptimo de subordinados para un solo jefe. Por ejemplo, el propio Graicunas indic seis subordinados como nmero ptimo. Posteriormente, L. Urwick limit el nmero a cinco y le dio al mbito de control el carcter de principio y de manera definitiva. Fayol sostuvo que el nmero de unidades bajo control fuera de seis.Ulteriormente se realizaron encuestas y estudios para precisar, por va emprica, el nmero ideal, en promedio, de subordinados. Los resultados fueron los siguientes: entre ocho y nueve subordinados para las grandes empresas, y entre cinco y seis para las menores. No obstante, existen grandes empresas y ministerios cuyo mbito de control es mayor de las doce unidades.Por lo anteriormente expuesto, concluiremos, a manera de afirmacin, diciendo que no se puede establecer un nmero exacto como el ptimo para el mbito de control. En consecuencia, es casi definitivo que la expansin o contraccin del mbito de control depende de un conjunto de factores, que sern sealados en lo inmediato.La expansin se facilita con los elementos siguientes:1. Tipo de trabajo. Si ste es montono, rutinario, homogneo y simple.2. El mtodo de produccin, cuando es unitario y en serie.3. La capacidad del ejecutivo para decidir y aprovechar el tiempo, por atender y concentrarse. Condicin de dirigente con autoridad personal y gran responsabilidad, y por ltimo, facultad para diferenciar lo til de lo intil.4. El acercamiento, en el espacio, de los subordinados con respecto al superior.5. La capacidad, la autoridad y el poder de decisin de los subordinados.6. La descentralizacin de las decisiones y de las formas de operacin.7. La posicin del superior en la estructura de la organizacin y su situacin dentro de la misma.8. Confianza en la capacidad de los subordinados.9. La coordinacin del trabajo y la actitud unitaria del grupo en el mismo.10. La comunicacin limitada e infrecuente.11. La calidad personal del grupo, la supeditacin del inters particular al general, ausencia de temor ante posibles rivales y carencias de egosmo.12. Buena organizacin y sistemas modernos de sta.13. Clara y total informacin para los subordinados sobre el trabajo, sus variaciones, desarrollo y cambio del mismo.Otro factor que debe tomarse en cuenta es si el jefe cuenta o no con un staff, pues en este caso la ayuda que estos organismos o tcnicos presentan permite aumentar grandemente el tramo de control; el jefe puede pasar a los respectivos tcnicos en personal, organizacin, diseo, planeacin, etc., el estudio de sus problemas, y resolver stos con base en dichos estudios con mucha mayor rapidez y eficiencia.Debe considerarse si el tramo de control lo es verdaderamente, o si lo que parece autoridad sobre otros no es ms que un medio de comunicacin, por ejemplo: para informacin, confianza de los subordinados, etc., pero sin implicar que el superior tenga que tomar por s mismo decisiones o hacer estudios sobre aquellos que se le informa. En ste ltimo supuesto, la amplitud de control se da solamente respecto de aquellas personas cuyas acciones tienen que ser estudiadas y decididas.Puede decirse que, en terminos muy gerenciales, en los altos niveles el nmero de personas que reportan a un alto directivo deba ser entre cuatro y ocho, mientras que en los niveles de supervisin sea normal supervisar entre diez y veinte.Centralizacin y Descentralizacin.Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones. La centralizacin implica concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin, es decir, en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el nivel intermedio. En la centralizacin, todas las decisiones deben ser llevadas hacia la cpula, para que sta apruebe o decida. El dirigente debe asumir todas las decisiones dentro de la organizacin, incluso sus numerosos detalles.Cuanto mayor sea la centralizacin, ms autoridad se concentra en el nivel ms elevado de la jerarqua. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles intermedio y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cpula. Cuanto mayor sea la descentralizacin ms autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarqua, para que la ejecucin de las tareas sea ms apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del cliente que la organizacin busca. La descentralizacin exige tres condiciones fundamentales: la primera, que todas las personas involucras tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin de la organizacin y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitacin profesional de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la organizacin, y tercera es la motivacin personal para involucrarse conscientemente en los objetivos organizacionales y esforzarse con determinacin para alcanzarlos de la mejor manera posible. La ventaja de la descentralizacin, cuando va acompaada de esas tres condiciones fundamentales, consiste en que la organizacin utiliza todos los cerebros involucrados y no slo uno o algunos de ellos: el del dirigente y el de los ms prximos a ste.Ventajas y Desventajas de la Centralizacin.Ventajas de la centralizacinDesventajas de la centralizacin

1. Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visin global de la empresa.1. Las decisiones las toman administradores que estn lejos de los hechos.

2. Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organizacin, estn generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los niveles inferiores.2. Quienes toman decisiones y estn situados en la cima casi nunca tienen contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.

3. La eliminacin de los esfuerzos duplicados reduce los costos operacionales.3. Lneas de comunicacin ms largas, producen demoras prolongadas.

4. Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se origina mayor especializacin y aumenta la exigencia de habilidades.4. Los administradores situados en niveles inferiores se sienten frustrados porque no entran en el proceso de decisin.

5. Las decisiones son ms coherentes con los objetivos empresariales.5. Al involucrar muchas personas en la comunicacin, hay ms posibilidad de error y de la distorsin propia de la subjetividad.

Ventajas y Desventajas de la Descentralizacin.Ventajas de la descentralizacinDesventajas de la descentralizacin

1. Quienes ejecutan las tareas pueden tomar decisiones con ms rapidez.1. Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre departamentos.

2. Quienes toman la decisin tienen ms informacin sobre la situacin.2. Mayor costo por administrador, debido a ms entrenamiento y mejor salario de los administradores en los niveles inferiores.

3. Mayor involucramiento en las decisiones, crea mayor moral y motivacin entre los mandos medios.3. Los administradores tienden a adoptar una visin ms estrecha y pueden defender ms el xito de sus departamentos que el de la empresa como un todo.

4. Proporciona buen entrenamiento para los mandos medios.4. Las polticas y procedimientos pueden variar enormemente.

Formalizacin.Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carcter formal impone cierto ritual dentro de la organizacin. Cuando mayor sea la formalizacin, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, mtodos y procesos rgidos para acatar la legislacin vigente, archivos para guardar informacin escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares. El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs de papeles que pueden ser archivados y guardados durante aos.Cuando mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y programada se trona la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo en s, como la descripcin de ste.El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y procedimientos detallados sobre cmo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboracin de un producto.Las reglas y los reglamentos: a travs de formalizacin de reglas y procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quin puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cundo, dnde, para quin y con qu autorizacin.La formalizacin sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo con lo previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta ms hacia la confianza en las personas que hacia el nfasis en reglas y reglamentos de la organizacin, hacia la desburocratizacin y desregulacin, y hacia la libertad y participacin de las personas, que hacia la imposicin de reglas y reglamentacin.Los Sistemas de Organizacin.El Modelo Mecnico: Por lo general, ste es sinnimo de la burocracia ya que tiene una departamentalizacin extensa, mucha formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin descendente) y poca participacin de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones.El Modelo Orgnico: Es plano, utiliza equipos transjerrquicos y transfuncionales, tiene poca formalizacin, posee una amplia red de informacin (que utiliza la comunicacin lateral y ascendente, as como descendente) e involucra una alta participacin en la toma de decisiones.

Alta especializacin.Departamentalizacin rgida.Cadena de mando claro.Tramos cortos de control.Centralizacin.Alta formalizacin.Equipos transfuncionales.Equipos transjerarquicos.Flujo libre de informacin.Tramos amplios de control.Descentralizacin.Baja formalizacin.

Con estos dos modelos en mente, ahora estamos preparados para contestar esta pregunta: Por qu estn estructuradas algunas organizaciones a lo largo de lneas ms mecnicas que otras siguen las caractersticas orgnicas? Cules son las fuerzas que influyen en el diseo seleccionado? En las siguientes pginas presentaremos las fuerzas principales que se han identificado como causa o determinantes de la estructura de una organizacin.Estrategia.La estructura de la organizacin es un medio que ayuda a la administracin a alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organizacin, es apenas lgico que la estructura y la estrategia tengan una estrecha vinculacin. Ms especficamente, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la administracin hace un cambio significativo en la estrategia de su organizacin, ser necesario modificar la estructura para dar lugar y apoyo a este cambio. La mayora de los marcos actuales de estrategia se centran en tres opciones: innovacin, minimizacin de costos e imitacin.Estrategia innovadora: Estrategia que enfatiza la introduccin de nuevos productos o servicios importantes. No significa simplemente una manera de realizar cambios sencillos o cosmticos de las ofertas anteriores, sino una estrategia de innovaciones significativas y exclusivas.Estrategia de minimizacin de costos: Estrategia que destaca el uso de estrictos controles de costos, evita los gastos innecesarios de innovacin o mercadotecnia y el recorte de precios. Estrategia de imitacin: Estrategia que busca desplazarse hacia nuevos productos o mercados slo cuando se haya demostrado su viabilidad. Las organizaciones que siguen sta estrategia tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Tratan de minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de obtencin de utilidades. Su estrategia es no entrar en nuevos productos o en nuevos mercados hasta que los innovadores hayan comprobado su viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian.

Tamao de la organizacin.Existe bastante evidencia que apoya la idea que el tamao de una organizacin afecta considerablemente su estructura. Por ejemplo, las grandes organizaciones aquellas que suelen emplear 2.000 personas ms tienden a poseer ms especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles verticales y ms reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. Sin embargo, la relacin no es lineal. Ms bien, el tamao afecta la estructura a un porcentaje decreciente. El impacto del tamao se vuelve menos importante a medida que se expande la organizacin. Por qu es as? En esencia, una vez que una organizacin tiene alrededor de 2.000 empleados, ya est bastante mecanizada. Unos 500 empleados adicionales no tendrn mucho impacto. Sin embargo, la integracin de 500 empleados en una organizacin que slo tiene 300 miembros, probablemente genere un cambio hacia una estructura ms mecnica.Tecnologa.El tema comn que diferencia a las tecnologas es su grado de rutina. Por esto queremos decir que las tecnologas tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen operaciones tan diversas como la restauracin de muebles, fabricacin de zapatos a la medida e investigacin gentica.Qu relaciones se han encontrado entre la tecnologa y la estructura? Aunque la relacin no es demasiado fuerte, encontramos que las tareas rutinarias estn asociadas con el taller o fbrica y son ms departamentalizadas. Sin embargo, es ms fuerte la relacin entre la tecnologa y la formalizacin. Los estudios muestran consistentemente que la rutina est asociada con la presencia de manuales de operacin, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. Por ltimo, se ha encontrado una relacin interesante entre la tecnologa y la centralizacin. Parece lgico que las tecnologas rutinarias estn asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologas no rutinarias se basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas y se caracterizan por la delegacin de la toma de decisiones. Esta posicin ha encontrado cierto apoyo. Sin embargo, una conclusin ms general es que la relacin tecnolgica centralizacin se ve moderada por el grado de formalizacin. Tantos los reglamentos formales como la toma de decisiones centralizada son mecanismos de control, y la administracin puede sustituir una por otra. Las tecnologas rutinarias deben estar asociadas con el control centralizado si existe un mnimo de reglas y reglamentos. Sin embargo, si hay mucha formalizacin, la tecnologa rutinaria puede estar acompaada por la descentralizacin. De esta manera, anticiparamos que la tecnologa rutinaria llevara la centralizacin, pero slo si la formalizacin es baja.Ambiente.El ambiente de una organizacin est compuesto de aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella, que pueden afectar potencialmente su desempeo. stas suelen incluir proveedores, clientes, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presin pblica y otras parecidas.Por qu se puede ver afectada la estructura de una organizacin por su ambiente? A causa de la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estticos (cambian poca fuerzas en su ambiente) Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no hay nuevos adelantos tecnolgicos introducidos por los competidores actuales, o hay poca actividad realizada por los grupos de presin pblica que influya en la organizacin. Otras organizaciones enfrentan ambientes muy dinmicos (reglamentos gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisicin de materias primas, cambio constante en las preferencias de productos por parte de los consumidores, etctera). Los ambientes estticos crean considerablemente menos incertidumbre para los administradores que los dinmicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza a la eficacia de una organizacin, la administracin tratar de reducirla al mnimo. Una forma de reducir la incertidumbre en el ambiente es realizando ajustes en la estructura de la organizacin.Existen tres dimensiones claves para cualquier ambiente de una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad.La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede soportar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos, que pueden servir de amortiguador a la organizacin en tiempo de escasez relativa. Por ejemplo, una capacidad abundante da margen para que una organizacin pueda cometer errores, no as la escasez de capacidad. En 1995, las empresas que operaban en el negocio de software para multimedia tenan ambientes de abundancia relativa, mientras que las que estaban en el negocio de proporcionar servicios burstiles totales no lo tenan.El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de volatilidad. Cuando existe un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinmico. Esto hace difcil que la administracin pronostique con precisin las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisin. En el otro extremo est un ambiente estable.Por ltimo, se necesita evaluar el ambiente en trminos de complejidad, es decir, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogneos y concentrados. Es decir, las empresas cuidan de cerca a la competencia. En contraste, se llama complejos a los ambientes caracterizados por su heterogeneidad y dispersin. Es decir, parece que cada da hay otro nuevo nio en la cuadra, con los que tienen que tratar los competidores.Entonces podemos decir que las organizaciones que operan en ambientes que se caracterizan como escasos, dinmicos y complejos, enfrentan el mayor grado de incertidumbre. Por qu? Porque hay poco margen para el error, gran impredecibilidad y un conjunto de elementos diversos en el ambiente que hay que controlar constantemente.Dada esta definicin tridimensional del ambiente, podemos ofrecer algunas conclusiones generales. Existe evidencia que relaciona el grado de incertidumbre ambiental con las diferentes disposiciones estructurales. Ms especficamente, mientras ms escaso, dinmico y complejo sea el ambiente, ms orgnica debe ser la estructura. La estructura mecnica se preferira ms en un ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.16 | Pgina