INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“ANÀLISIS Y PROYECCIÓN DE LOS KPI’S PARA LA LOGÌSTICA DE DISTRIBUCIÒN EN FANASA”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I AL

P R E S E N T A N :

G U I S E P P E C A M A C H O G A L I C I A

J O S É L U I S A R A I Z A G A R C I A

M A G A L Y S O T O P É R E Z Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

M A Y L E N P É R E Z V A L E N C I A

MÉXICO. DF 2010

INDICE Resumen. i Introducción. ii Capítulo I. Marco Metodológico. 1.1 Planteamiento del problema. 1

1.2 Objetivo general. 3

1.3 Objetivos específicos. 3

1.4 Justificación. 3

Capítulo II. Marco Teórico y Referencial. 2.1 Datos generales de la empresa. 5

2.1.1 Historia. 5

2.1.2 Misión. 5

2.1.3 Visión. 6

2.1.4 Valores. 6

2.1.5 Estructura de la organización. 7

2.2 Cadena de suministro. 8

2.2.1 Definición. 8

2.2.2 Objetivos de la cadena de suministro. 9

2.2.3 Tipos de cadena de suministro. 9

2.2.4 Funciones de la cadena de suministro. 9

2.2.5 Etapas de la cadena de suministro. 10

2.2.6 Administración de la cadena de suministro. 10

2.2.7 Principios para la gestión de la cadena de suministro. 12

2.3 Logística. 15

2.3.1 Definición. 15

2.3.2 Objetivos principales. 16

2.3.3 Cadena logística. 17

2.3.4 Funciones del área logística. 18

2.4 KPI’s de logística. 19

2.4.1 Objetivo de los KPI’s. 22

2.4.2 ¿Qué permite un indicador ò KPI? 22

2.4.3 Identificando indicadores. 23

2.4.4 Áreas a ser analizadas. 24

2.4.5 ¿Cómo construir un indicador, KPI? 25

2.4.6 ¿Cómo determinar los KPI´s correctos para la empresa? 25

2.4.7 ¿Cómo distinguir la diferencia entre KPI´s buenos y malos? 25

2.4.8 Principales KPI’s de la logística. 25

2.4.9 Ejemplos de KPI’s. 26

Capítulo III. Análisis de la situación actual. 3.1 Análisis de la situación actual en FANASA. 28

3.1.1 Servicio al cliente. 28

3.1.1.1 Nivel de cumplimiento. 28

3.1.1.2 Calidad de facturación. 29

3.1.1.3 Pedidos no facturados. 29

3.1.2 Financiero-ventas. 29

3.1.2.1 Cancelación de pedidos. 29

3.1.3 Transporte. 29

3.1.3.1 Utilización de la capacidad. 29

3.1.3.2 Distancia, tiempo y costo de un recorrido. 30

3.1.3.3 Costo de transporte y valor de carga. 30

3.1.4 Inventarios y almacenamiento. 30

3.1.4.1 Exactitud del inventario. 30

3.1.4.2 Procesamiento de devoluciones. 30

3.1.4.3 Almacenamiento especial. 31

3.1.4.4 Nivel de cumplimiento de despacho. 31

3.2 Diagnostico. 31

3.3 Casos de estudio y éxito. 32

3.3.1 British Airways. 33

3.3.2 Bimbo. 35

3.3.2.1 Tendencias. 37

3.3.2.2 Su logística. 37

3.3.2.3 Amplia red de distribución. 38

3.3.2.4 Cadena de suministro. 38

3.3.2.5 Conclusiones. 42

3.3.3 Jumex. 44

3.3.3.1 Logística y mercadotecnia. 44

3.3.3.2 Integración por costos. 45

3.3.3.3 Estructura del sistema de distribución. 45

3.3.3.4 Distribución por ruta. 45

3.3.3.5 Visitas que venden. 46

3.3.3.6 Mayoreo y medio mayoreo. 47

3.3.3.7 Logística, precio y promoción. 48

3.3.3.8 ¡A sacarle jugo! 49

3.3.4 Ocho estrategias en logística urbana. 49

3.3.4.1 Reducción de inventarios a través de centro de distribución y cross docking. 51

3.3.4.2 Procesamiento de pedidos y atención a clientes. 53

3.3.4.3 Pedidos por lotes y por pulverización de entregas en e-commerce. 55

3.3.4.4 Logística inversa, normas y políticas de reciclado. 57

3.3.4.5 Innovaciones tecnológicas en logística. 60

3.3.4.6 Innovaciones en la tecnología de vehículos. 61

3.3.4.7 Internalización de operaciones mediante flotas dedicadas. 62

3.3.4.8 Localización de soportes en centros logísticos. 64

Capítulo IV. Propuesta. 4.1 Mapeo del proceso. 66

4.1.1 Mapeo actual del proceso. 66

4.1.2 Mapeo propuesto del proceso. 67

4.2 Identificación de etapas criticas del proceso. 68

4.3 Configuración de KPI’s aplicables. 68

4.3.1 Indicadores de servicio. 69

4.3.1.1 Pedidos entregados a tiempo. 69

4.3.1.2 Pedidos entregados completos. 69

4.3.1.3 Ciclo de la orden de compra. 70

4.3.1.4 Documentación sin problema. 71

4.3.2 Indicadores de la gestión de inventario. 72

4.3.2.1 Días de inventario. 72

4.3.2.2 Faltante de inventario. 72

4.3.3 Indicadores de la gestión logística. 73

4.3.3.1 Costo de distribución. 73

4.4 Proyección de resultados. 73

4.4.1 Calculo de indicadores de servicio. 73

4.4.1.1 Calculo de pedidos entregados a tiempo. 73

4.4.1.2 Calculo de pedidos entregados completos. 74

4.4.1.3 Calculo de ciclo de la orden de compra. 75

4.4.1.4 Calculo de documentación sin problema. 76

4.4.2 Calculo de indicadores de la gestión de inventario. 77

4.4.2.1 Calculo de días de inventario. 77

4.4.2.2 Calculo de faltante de inventario. 77

4.4.3 Calculo de indicadores de la gestión logística. 78

4.4.3.1 Calculo del costo de distribución. 78

Conclusiones. 80 Bibliografía. 81

i

Resumen. La presente tesina, constituye la integración de los conocimientos adquiridos en la formación

académica de sus integrantes, así como la investigación para plantear una propuestas para el

“Análisis y proyección de los KPI’s para la logística de distribución en FANASA”.

El objetivo general del análisis es desarrollar una propuesta de KPI’s, que logren resolver las

problemáticas y deficiencias en el proceso de distribución en la entrega total y oportuna de los

pedidos, requeridos por parte de los clientes, en las mejores condiciones, con calidad, cobertura

geográfica y eficiencia.

Explicando en el capítulo I el problema a analizar, justificando el origen del problema en la

organización.

En el capítulo II, se exponen conocimientos generales de la logística, cadena de suministro y KPI’s

de logística, así mismo será de gran utilidad para establecer los parámetros en base en la

retroalimentación que se obtenga en la recopilación de la información para el diseño de la

propuesta.

En el capítulo III, se analizará la situación actual de la empresa, mediante el cual se espera

encontrar una solución satisfactoria a la problemática que actualmente prevalece en la empresa,

complementándolo con casos de éxito de empresas de clase mundial.

En el capítulo IV, debido a lo anterior se presenta la propuesta del “Análisis y proyección de los

KPI’s para la logística de distribución en FANASA”, ya que en el desarrollo de la presente

podemos conocer la magnitud del problema, identificando las etapas criticas del proceso.

ii

Introducción. Al finalizar la segunda guerra mundial, se establece varios laboratorios farmacéuticos en nuestro

país y mediante la investigación y producción en gran escala de medicamentos, en forma gradual

empiezan a comercializar directamente su producción en las boticas. Debido a la gran aceptación

de sus productos, los preparativos medicinales de la botica se ven desplazados, hasta llegar a lo

que en nuestros días conocemos como farmacia, en donde se venden medicamentos de patente y

antibióticos.

La explosión demográfica en México, trae consigo la apertura acelerada de este tipo de negocios,

esto implicó que los gastos de operación en los laboratorios se vieran incrementados al tratar de

dar un buen servicio, ya que se requería del recurso humano para la promoción de la venta y hacer

llegar los productos en el territorio nacional.

Con el objetivo de dar un eficiente y oportuno servicio a los clientes, nace el distribuidor con lo que

significa la administración al farmacéutico al proveerlo de todos los medicamentos existentes en el

mercado, la inversión de mercancía por consecuencia se reduce y la rentabilidad del negocio se

incrementa.

Actualmente gracias a la globalización y al incremento de la competitividad, las cadenas de

suministro han tenido la necesidad de ser cada día más especializadas, tanto en el número de

eslabones que participan así como en el nivel de exigencia a cada uno de estos. Derivado de esta

tendencia, la gestión de la logística que en un principio únicamente se dedicaba tener el producto

justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, ha evolucionado y redefinido

éstas actividades aparentemente sencillas que ahora son todo un proceso. A partir de estos

cambios cada etapa del proceso incrementa su nivel de complejidad debido a las variables

involucradas, por lo que es necesario la implantación de métricas que midan el nivel de

desempeño, denominados KPI’s.

La industria farmacéutica no está excluida de este fenómeno, y dado que reporta niveles de lucro

económico altos, han surgido diversas compañías dedicadas única y exclusivamente a la

comercialización y distribución de productos farmacéuticos, sirviendo de intermediario entre los

laboratorios y las farmacias punto de venta; dentro de estas encontramos el caso de estudio

“Análisis y proyección de los KPI’s para la logística de distribución en FANASA".

Capítulo I. Marco Metodológico.

Se plantea el problema a analizar, justificando el origen del mismo en la organización FANASA.

Teniendo como objetivo el desarrollo de una propuesta de KPI’s, que logren resolver las

problemáticas y deficiencias en el proceso de distribución mediante KPI’s adecuadas y aplicables a

la organización.

1

Capítulo I. Marco Metodológico. 1.1 Planteamiento del problema.

FANASA es una empresa mexicana dedicada a la distribución y comercialización de un amplio

surtido de medicamentos, perfumería y material de curación a los diferentes segmentos de

farmacias, como cadenas, hospitales, autoservicios, gobierno y farmacias independientes. Se

conforma de 8 sucursales ubicadas en puntos estratégicos del territorio nacional (Chihuahua,

Mérida, Monterrey, Villahermosa, Matriz, León, Tijuana y Hermosillo). Conformadas con

aproximadamente 13,401 clientes.

Figura: 1.1 Mapa de las sucursales

Nos enfocaremos a la sede en la ciudad de México (matriz), para el estudio y análisis del impacto

de un sistema KPI’s aplicado a la distribución de entrega de pedidos en cada punto de venta.

En la sucursal de matriz se registran 6,000 clientes activos, que representa el 44.77% de mi total

de clientes, en FANASA, a quienes diariamente se les entregan sus pedidos.

Uno de los principales motivos de cancelación de pedidos por parte de los clientes; es la entrega

tardía (farmacia cerrada, domicilio no localizado y siniestro).

El importe de las cancelaciones registradas en el año 2009 por los motivos antes mencionados fue

del 11.45 millones de pesos representando el 30.73% con respecto al resto de los motivos, como

se muestra en la tabla 1.1.

2

MOTIVOS IMPORTE PARTICIPACIÓN

ENTREGA TARDÍA

$ 11,458,486 30.73%

SINIESTRO

DOM. NO LOCALIZADO

CERRADO

DOMICILIO ERRONEO

ERROR DE CAPTURA $ 7,634,515 20.48%

SIN SELLO SIN FIRMA $ 4,396,813 11.79%

FALTA DE EFECTIVO $ 4,064,004 10.90%

ERROR DE SURTIDO $ 2,111,776 5.66%

PEDIDO INCOMPLETO $ 2,029,058 5.44%

FALTA NOTA DE CREDITO $ 1,992,603 5.34%

MCIA PROX CADUCAR $ 1,808,789 4.85%

MCIA EN MAL ESTADO $ 1,787,954 4.80%

TOTAL $ 37,283,998 100.00%

Tabla: 1.1 Motivos de cancelaciones

La venta neta registrada el año pasado fue de 4,692.4 millones de pesos con un presupuesto de

4,574.7 millones de pesos obteniendo una cobertura del 103% con respecto a la venta.

Se cuenta con 117 rutas de reparto y 152 camionetas de 1 tonelada, ½ tonelada, 3/2 ton y

tornados de 400 kilogramos, aproximadamente cada ruta en promedio cuenta con 35 farmacias.

Figura: 1.2 Descripción de camioneta

3

1.2 Objetivo general.

Desarrollar una propuesta de KPI’s, que logren resolver las problemáticas y deficiencias en el

proceso de distribución en la entrega total y oportuna de los pedidos, requeridos por parte de los

clientes, en las mejores condiciones, con calidad, cobertura geográfica y eficiencia.

1.3 Objetivos específicos.

Realizar un mapeo del proceso de distribución.

Establecer, identificar y determinar los datos para calcular los indicadores, manteniendo

sistemas de medición estándar en el proceso.

Identificar los indicadores cuantitativos aplicados a la gestión del abastecimiento,

distribución, entregas y los flujos de información del proceso.

Determinar las etapas del proceso de distribución con mayor número de incidencias que

afecten la entrega final del producto.

Analizar las variables de las etapas críticas del proceso de distribución, para obtener KPI’s

que proporcionen datos relevantes para la eficiente distribución del producto.

Evaluar la eficiencia y eficacia de la gestión logística de la organización, así como la

utilización de la tecnología y el manejo de la información, con el ánimo de lograr un control

permanente sobre las operaciones.

Pronosticar, a corto y mediano plazo, los resultados de la propuesta de KPI’s para el

proceso de distribución.

1.4 Justificación.

La presente investigación tiene como objetivo analizar la proyección en las ventas del resultado

eficiente y eficaz de la entrega de mercancía a los puntos de ventas.

Con las ventas netas registradas el año pasado se obtuvo una participación de mercado del

12.32% como se muestra en la gráfica:

4

Participación Acumulada 2008 2009 2010

11.42% 12.32% 12.49%

Grafica: 1.1 Participación mensual de mercado

Tomando en cuenta el importe de las cancelaciones se obtendría una cobertura del 104% con

respecto al presupuesto, y la participación de mercado aumentaría uno por ciento. Para la empresa

FANASA es vital la solución de la problemática en el proceso de distribución y entrega de pedidos,

por lo que con una propuesta derivada de un análisis de las variables afectadas, y proyección de

los posibles resultados de un sistema KPI’s, derivara un plan de acción que optimice el nivel de

servicio hacia sus clientes, evite la cancelación de pedidos por llegada tardía, evite la rotulación de

la mercancía como producto no apto para la venta (merma), genere un cambio en la evaluación de

este proceso.

Como Administrador Industrial, esta investigación brinda la oportunidad de analizar la problemática

de una empresa, correlacionando esta deficiencia con herramientas actuales, todo esto desde un

enfoque empresarial que genere resultados importantes tanto en la ingeniería del proceso de

distribución, como el nivel de servicio al cliente. Generando resultados que se reflejen directamente

en el volumen de ventas y el posicionamiento en el mercado.

Como Ingeniero Industrial se aplicaran las técnicas, métodos y procedimientos que intervienen en

los procesos de distribución y de servicios en la empresa, para contribuir a la solución de

problemas con la visión productiva y un valor agregado, orientada a la calidad, competitividad,

eficiencia, eficacia y mejora continua mediante el diseño y análisis de sistemas integrales.

10.07% 10.48%

12.49%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

ene-08

abr-08 jul-08

oct-08

ene-09

abr-09 jul-09

oct-09

ene-10

Participación Mensual Promedio Móvil

Capítulo II. Marco teórico y referencial.

Se maneja la fundamentación teórica referente a logística y clasificación; así como la

conceptualización básica de herramientas actuales de KPI’s para la aplicación de las

organizaciones. Así como la historia y estructura de la empresa.

5

Capítulo II. Marco teórico y referencial. 2.1 Datos generales de la empresa.1

Figura: 2.1 Archivo FANASA.

2.1.2 Misión.

“Debemos ser la mejor opción de negocio para nuestros clientes y proveedores, de inversión para

nuestros accionistas y de desarrollo para nuestros colaboradores, innovando en la

comercialización y distribución de productos para el cuidado de la salud”.

2.1.1 Historia.

FANASA surge en marzo de 1996 con sede en la ciudad de México. Somos una empresa

mexicana dedicada a la comercialización y distribución de un amplio surtido de medicamentos,

perfumería y material de curación a los diferentes segmentos de farmacias, como cadenas,

hospitales, autoservicios, gobierno y farmacias independientes. En corto tiempo y como

consecuencia del crecimiento de nuestras operaciones, ampliamos nuestra cobertura al inaugurar

8 sucursales ubicadas en puntos estratégicos del territorio nacional, lo que nos permite estar más

cerca de nuestros clientes en todo el país.

Somos una empresa joven, abierta a cambios, con alta capacidad de innovación y solidez

financiera. Esto se refleja en el crecimiento constante de nuestra participación de mercado (1%

anual promedio) y en la confianza que los clientes y proveedores depositan en nosotros.

1 http://www.fanasa.com/ , recuperado Julio 2010.

6

Figura: 2.2 Archivo FANASA.

2.1.3 Visión.

“Fundamentados en nuestro capital humano, cobertura geográfica, eficiencia y calidad en el

servicio, ser la empresa de comercialización y distribución de medicamentos líder en rentabilidad”.

Figura: 2.3 Archivo FANASA.

2.1.4 Valores.

En FANASA siempre se busca hacer lo que es correcto por lo que honramos en todas nuestras

acciones los siguientes valores:

Creatividad y compromiso: Como fórmula de nuestro negocio.

Actitud de servicio y orientación a resultados: Como filosofía de trabajo.

Honradez y confiabilidad: Como distintivo de nuestra gente.

7

2.1.1 Estructura de la organización.

Figura: 2.4 Archivo FANASA.

FUENTE: http://www.fanasa.com/ , recuperado Julio 2010.

8

2.2 Cadena de suministro.

2.2.1 Definición.2

Diagrama: 2.1 Archivo FANASA

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "cadena de abasto" como:

Por cadena de suministro o cadena de abasto (en inglés, Supply Chain) se entiende la compleja

serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto

dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y

clientes.

Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "cadena de abasto" y

"¿cadena de suministro?", en la práctica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que

es común utilizar ambos términos indistintamente. Sin embargo es importante entender las

definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP),

la autoridad más importante en la materia a nivel mundial.

La cadena de abasto eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no

procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la

demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los intercambios

materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas

hasta la entrega de productos terminados al usuario final”. 2 http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_suministro, recuperado Agosto 2010.

9

2.2.2 Objetivos de la cadena de suministro.3

Promover un adecuado servicio al consumidor final.

La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad.

Capacidad de entrega de la variedad de los productos.

Balance adecuado.

2.2.3 Tipos de cadena de suministro.4

La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la

producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto,

la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias

primas.

La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se

encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los

centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.

2.2.4 Funciones de la cadena de suministro.5

Las funciones que componen la cadena de suministro interna a una empresa son:

Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la

compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para

soportar esta oferta.

Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la

operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la

organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en

términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus

instrucciones directamente a distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a

control de producción.

Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que

tenga la compañía y de la administración de la demanda, se encarga de programar la

3 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cadena-de-suministros-optimizacion-de-la-produccion.htm, recuperado Agosto 2010. 4 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cadena-de-suministros-optimizacion-de-la-produccion.htm, recuperado Agosto 2010. 5 http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, recuperado Agosto 2010.

10

producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de

insumos.

Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer

las necesidades de producción (materia prima y materiales) cuidando los tiempos de

entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.

Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas

organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los clientes y/o a su red de

distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CDs) ó no.

La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio,

medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena

predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un

fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip,

del inglés bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de

suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.

2.2.5 Etapas de la cadena de suministro.6

Suministro.

La parte del suministro se concentra en cómo, donde y cuando se consiguen y suministran

las materias primas para la fabricación de los productos terminados.

Transformación.

En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados.

Distribución.

Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red

de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los

proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes.

2.2.6 Administración de la cadena de suministro.7

6

http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, recuperado Agosto 2010. 7 http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, recuperado Agosto 2010.

11

La administración de redes de suministro es el proceso de planificación, puesta en ejecución y

control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades

del cliente con tanta eficacia como sea posible.

La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias

primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el

punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe

considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.

La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:

Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores,

instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes.

Estrategia de la distribución: Centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle

cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.

Información: Integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para

compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y

transporte.

Gerencia de inventario: Cantidad y localización del inventario incluyendo las materias

primas, productos en proceso y mercancías acabadas.

La resolución de los problemas de la cadena de suministro implica a los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales de actividades.

Estratégico.

Optimización estratégica de la red, incluyendo el número, localización y el tamaño de

almacenes, centros e instalaciones de distribución.

Sociedad estratégica con los proveedores, distribuidores y clientes; creación de los canales

de comunicación para la información y crítica; mejoras operacionales tales como muelle

cruzado, envío directo, y logística de tercera persona.

Coordinación del diseño de producto para poder integrar óptimos productos nuevos y

existentes en la cadena de suministros.

Infraestructura de las tecnologías de información con el fin de apoyar operaciones de la

cadena de fuente.

Donde, qué hacer y toma de decisiones.

12

Táctico.

Contratos de sourcing y otras decisiones de compra.

Decisiones de la producción, que incluyen la contratación, la localización y la definición del

proceso de planificación.

Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localización y la calidad del

inventario.

Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la contratación.

Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la implementación de

mejores prácticas a través de la empresa.

Operacional.

Planificación diaria de la producción y de la distribución, incluyendo todos los nodos en la

cadena de suministros.

Producción, esto es, programación para cada unidad de fabricación en la cadena de

suministros (minuto a minuto).

Planificación y pronóstico de la demanda, coordinando el pronóstico de la demanda de

todos los clientes y con todos los proveedores.

Planificación del sourcing, teniendo en cuenta la demanda actual del inventario y el

pronóstico en la colaboración con todos los proveedores.

Operaciones de entrada: El transporte de proveedores y del inventario de la recepción.

Operaciones de producción: El consumo de materiales y el flujo de mercancías acabadas.

Operaciones de salida: Todas las actividades y transporte a los clientes.

Orden de entrega, contabilidad para todos los encargos en la cadena de suministros,

incluyendo todos los proveedores, instalaciones de fabricación, centros de distribución, y

otros clientes.

Seguimiento del funcionamiento de todas las actividades.

2.2.7 Principios para la gestión de la cadena de suministros.8

8

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de

suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en

más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml#princip, recuperado Septiembre 2010.

13

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio

a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los

clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para

satisfacer estas demandas, más rápido, más barato y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte

la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos

segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo

nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros

eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria

pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:

Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de

clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de

servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes

monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que

comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística

para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se

pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con

toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los

recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el

diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el

procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda

nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.

Principio No. 4:

Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos

inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es

14

posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más cerca posible

del cliente final.

Principio No. 5:

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores

principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto

para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y

ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".

Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras

angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que

debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del

flujo de productos, servicios, información y fondos.

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las

cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse

mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que

estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a

medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación,

unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido.

Diagrama: 2.2 Elaboración propia, Julio 2010

Adopte mediciones de desempeño.

Desarrollar estrategias técnologicas.

Maneje las fuentes de suministro.

Busque diferenciar el producto.

Este atento a las señales del mercado.

Adecuar la red logística.

Segmentar a sus clientes.

15

2.3 Logística.

2.3.1 Definición.

La logística es definida por la real academia española como el conjunto de medios y métodos

necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de

distribución.9

En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado

desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la

organización de los flujos de mercancías, energía e información.

10

Figura: 2.5 Logística

La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas son el puente entre la

producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia.

La logística empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos

de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

Para el profesor Ronald H. Ballou la logística empresarial es todo movimiento y almacenamiento

que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de

consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al

consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable.11

El profesor Lambert integra el término logística en otro más general y la define como la parte de

la gestión de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y

9 http://es.wikipedia.org/wiki/Logística, recuperado Septiembre 2010. 10 Urzalai Inza Aitor. Manual básico de Logística Integral. Edit. Díaz de Santos. México. 2003. 11 Hirt Geofrey, Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante, Edit. Mc Graw Hill, México 2004.

16

efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada desde

el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los

consumidores.12

Logística es la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y

dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus

destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al

cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada

competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente.

La logística es aquella parte de la gestión de la cadena de suministro que planifica, implementa y

controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes,

servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo

de satisfacer los requerimientos de los consumidores.

13

Es una disciplina encargada de gestionar flujos de materia, energía e información; a un sistema

que debe proveer los recursos necesarios para prestar el servicio o llevar el producto: en la

cantidad requerida, con la calidad exigida, en el tiempo exigido, a un bajo costo y en beneficio de la

comunidad social.

14

2.3.2 Objetivos principales.

15

Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una

ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio

de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero

también comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos éticos…

Estos tres parámetros permiten explicar el carácter estratégico de la función logística en muchas

La misión fundamental de la logística empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y

servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,

contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la firma.

La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de

servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este

objetivo (superficies, medios de transportes, informática…) y moviliza tanto los recursos humanos

como los financieros que sean adecuados.

12 http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html, recuperado Septiembre 2010. 13 http://es.wikipedia.org/wiki/Logística, recuperado Septiembre 2010. 14 http://www.logisticaytransporte.org/, recuperado Agosto 2010. 15 http://es.wikipedia.org/wiki/Logística, recuperado Septiembre 2010.

17

empresas (la presión del entorno crea la función). Actualmente los directores de logística son

miembros de los comités de dirección de las empresas y reportan a los accionistas.

Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados: operacionales (ejecución), tácticos

(organización de la empresa) y estratégicos (planes estratégicos, prospectiva…).

2.3.3 Cadena logística.16

En negocios, la logística puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo desde

el origen hasta la entrega al usuario final. En el área militar, los expertos en logística determinan

cómo y cuándo movilizar determinados recursos a los lugares donde son necesarios. En ciencia

militar, lo importante es mantener las líneas de suministro propias e interrumpir las del enemigo y

algunos dirían que se trata del elemento más importante (puesto que una fuerza armada sin

alimentos/combustible es algo inútil).

Existen dos etapas básicas de logística:

Una optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y

de centros del almacenaje.

La otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.

Todo ello al mínimo coste global para la empresa.

Los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente para una de varias metas: evitar la

escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente referido al combustible y la

munición), reducir al mínimo el coste del transporte, obtener un bien en un tiempo mínimo o

almacenaje mínimo de bienes (en tiempo y cantidad). El flujo logístico es particularmente

importante en la fabricación just in time en la cual el gran énfasis se pone en reducción al mínimo

del stock. Una tendencia reciente en grandes cadenas de distribución es asignar estas metas a los

artículos comunes individuales, más que optimizar el sistema entero para un objetivo determinado.

Esto es posible porque los planes describen generalmente las cantidades comunes que se

almacenarán en cada localización y éstos varían dependiendo de la estrategia. El método básico

de optimizar un sistema de estándar de distribución es utilizar un árbol de cobertura mínima de

distribución para diseñar la red del transporte, y después situar los nodos de almacenaje

dimensionados para gestionar la demanda mínima, media o máxima de artículos.

16 http://www.navactiva.com/es/documentacion/la-cadena-logistica-integral, recuperado Septiembre 2010.

18

Muy a menudo, la demanda está limitada por la capacidad de transporte existente fuera de la

localización del nodo de almacenaje. Cuando el transporte fuera de un punto del almacenaje

excede su almacenaje o capacidad entrante, el almacenaje es útil solamente para igualar la

cantidad de transporte por unidad de hora con objeto de reducir picos de carga en el sistema del

transporte.

2.3.4 Funciones del área de logística.17

La función logística se encarga de la gestión de los flujos físicos (materias primas, productos

acabados) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este caso a:

Recursos (humanos, consumibles, electricidad).

Bienes necesarios a la realización de la prestación (almacenes propios, herramientas,

camiones propios, sistemas informáticos).

Servicios (transportes o almacén subcontratados).

La función logística gestiona directamente los flujos físicos e indirectamente los flujos financieros y

de información asociados. Los flujos físicos son generalmente divididos entre los “de compra”

(entre un proveedor y su cliente), “de distribución” (entre un proveedor y el cliente final), “de

devolución” (logística inversa).

Logística de compra.18

La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos

siguientes:

La planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las

previsiones de producción o venta.

La ejecución del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de importación

relacionados.

La gestión de la relación con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la

reducción de los costos logísticos).

17 http://jaibana.udea.edu.co/grupos/logistica/Modelo%20de%20Referencia.htm, recuperado Septiembre 2010. 18 http://es.wikipedia.org/wiki/Logística, recuperado Septiembre 2010.

19

Logística de distribución.19

La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos hoy conocida como DFI

(Distribución Física Internacional), de información y administrativos siguientes:

La previsión de la actividad de los centros logísticos.

El almacenamiento.

El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos

necesarios.

La preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (tránsito).

Algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto.

El transporte de distribución hasta el cliente.

Logística inversa.20

La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos

siguientes:

Recogida del producto en las instalaciones del cliente.

Puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje, embalaje

y almacenaje.

2. 4 KPI’s de logística.21

19

Hoy día se encuentra de moda establecer los KPI´s como indicadores esenciales tanto para los

planes estratégicos como para lo establecido bajo los lineamientos del Balanced Scorecard o

Cuadro de Mando Integral.

http://www.bygalicia.eu/es/claves_de_la_internacionalizacion/logistica_y_distribucion, recuperado Octubre 2010. 20 http://www.bygalicia.eu/es/claves_de_la_internacionalizacion/logistica_y_distribucion, recuperado Octubre 2010. 21 www.grupokaizen.com/bsce/Key_performance_indicators.doc, recuperado Septiembre 2010.

20

La definición de los KPI’s como “indicadores claves de desempeño” o indicadores críticos, son lo

siguiente:

Una medición significativa utilizada por si misma o en combinación con otros indicadores

claves de desempeño para monitorear que también un negocio está logrando sus objetivos

cuantificables.

Factores seleccionados que directa e indirectamente influyen en la efectividad de un

producto o proceso.

Indicadores utilizados para proveer mediciones según la prioridad definida y factores

claves de éxito de un proyecto o un sistema.

Una medida cercana del éxito de parte de una organización, o un gerente de esa parte. Un

tipo de indicador, con la diferente que el futuro de la unidad o persona depende del logro

en satisfacer las cifras.

Una medición regular basada en datos los cuales indican el desempeño de un proceso o

una línea de negocios. Indicadores de desempeño permiten un análisis de tendencia en el

tiempo y pueden incorporar formar de actuar cuando el umbral de una meta se ha

excedido.

Una medición la cual tiene importancia estratégica para una empresa o departamento. Por

ejemplo, una medición en una cadena de suministro es el desempeño del proveedor con

entregas a tiempo, la cual indicad el porcentaje de órdenes que se completaron totalmente

o antes de la fecha de solicitud.

Una medida comparativa de aspectos específicos del desempeño de un sitio web en un

periodo dado. Las cifras KPI’s de un sitio están repletas de la plétora de actividad

estadística dentro de sus archivos para resumir el desempeño de un sitio.

Key Performance Indicators (KPI´s), son también conocidos como Key Success Indicators

(KSI) son medidas financieras y no financieras utilizadas para reflejar el éxito crítico de una

organización. Estas son utilizadas en Inteligencia de Negocios (BI) para mostrar el estado

actual un negocio y recetar el curso de acción. Los KPIs difieren dependiendo de la

naturaleza de una organización. Ellos ayudan a la organización a medir el progreso hacia

las metas organizacionales.22

Key Performance Indicators (KPI´s) son métricas financieras y no financieras utilizadas

para cuantificar objetivos. Reflejan el desempeño estratégico de una organización. El acto

de monitorear los KPI´s en tiempo real es conocido como business activity monitoring.

22 http://es.wikipedia.org/wiki/KPI, recuperado Septiembre 2010.

21

Los KPI´s son frecuentemente utilizados para valorar la dificultar de medir actividades tales

como los beneficios del desarrollo del liderazgo, compromiso, servicio, y satisfacción. Los

KPI’s son típicamente atados a la estrategia de una organización.23

Los KPI’s difieren dependiente de la naturaleza de una organización y de su estrategia. Ayudan a

la organización a medir el progreso hacia el logro de las metas organizaciones, especialmente

hacia la dificultad de cuantificar el conocimiento basado en actividades.

Un KPI’s es una parte clave de un objetivo medible, por ejemplo: "Incrementar el promedio de

utilidad por cliente de $10 a $15 para finales del año 2008".En este caso, 'promedio de utilidad por

cliente es el KPI’s.

Figura: 2.6 KPI’s Usado para calcular:

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

Nivel de la satisfacción del cliente. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.

Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el

nivel de servicio definido. Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La clave

para esto es:

Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.

Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.

23 http://msdn.microsoft.com/es-es/library/ms174875.aspx, recuperado Septiembre 2010.

22

Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su

comparación con los objetivos.

Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo.

Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's tienen que ser:24

eSpecificos (Specific)

Medibles (Measurable)

Alcanzables (Achievable)

Realista (Realistic)

A Tiempo (Timely)

Diagrama: 2.3 Elaboración Propia, Octubre 2010.

2.4.1 Objetivo de los KPI’s.25

El objetivo de los indicadores, o KPI’s, es mejorar la gestión y los resultados de la empresa.

Son herramientas:

De evaluación de la gestión.

De diagnostico.

De comunicación.

De información.

De motivación.

De mejora continua.

2.4.2 ¿Que permite un indicador o KPI?26

24

http://es.wikipedia.org/wiki/KPI, recuperado Septiembre 2010. 25

http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/KPI-Logistica-y-Supply-Chain-Indicadores/Que-son-los-indicadores-KPIs-cuadro-de-mando.html, recuperado Octubre 2010. 26http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/KPI-Logistica-y-Supply-Chain-Indicadores/Que-son-los-indicadores-KPIs-cuadro-de-mando.html, recuperado Octubre 2010.

S

M

AR

T

23

Permite el seguimiento y la animación del despliegue de la estrategia en acciones operacionales.

La estrategia, se traduce en objetivos. Los objetivos se traducen en planes de acción.

Los indicadores, o KPI’s, permiten medir el resultado de los planes de acción globalmente,

permiten:

Comunicar sobre la gestión.

Seguir los resultados de las acciones correctivas puestas en marcha.

Identificar y corregir los disfuncionamientos.

Comparar los resultados conseguidos con los objetivos.

Tener una visión sintética y exacta de los medios disponibles y de sus tasas de utilización.

Comparar su empresa con la competencia (benchmarking).

2.4.3 Identificando indicadores.27

Los indicadores de desempeño difieren de los indicadores de negocio o metas. Una escuela podría

considerar la tasa de deserción de sus estudiantes como un KPI el cual puede ayudar a la escuela

a entender la posición en la comunidad educativa, por otro lado como negocio podría no considerar

el porcentaje de ingresos por el regreso de clientes como un potencial KPI.

Pero es necesario para una organización al menos identificar sus KPI's. El ambiente clave para

identificar los KPI's son:

Tener un proceso del negocio pre-definido.

Tener claros los requerimientos de las metas y desempeño del negocio.

Tener mediciones cualitativas y cuantitativas de los resultados y compararlos con el

conjunto de metas.

Investigar la variabilidad y debilidades del proceso o los recursos para lograr las metas en

el corto plazo.

27 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/dashboard-kpi-metricas.htm, recuperado Octubre 2010.

24

2.4.4 Áreas a ser analizadas.28

Las áreas a ser analizadas por la alta gerencia son:

Cifras relacionadas con los clientes: Nuevos clientes adquiridos, situación de los clientes

actuales y atributos de los clientes.

Rotación generada por segmento de clientes: Pueden ser realizadas por medio de filtros

demográficos.

Saldos vencidos por segmento de cliente y términos de pago.

Recuperación de incobrables por medio de mejora en las relaciones con los clientes.

Análisis demográfico de individuos (clientes potenciales).

Análisis de delincuencia de clientes sobre los pagos.

Rentabilidad por cliente por segmento demográfico y segmentación de clientes por

rentabilidad.

Muchos de los KPI’s de clientes arriba mencionado son desarrollados y mejorados por medio de la

administración de las relaciones con el cliente o CRM. Esta es unas una lista inclusive que

exclusiva y describen más o menos lo que un banco quisiera hacer, pero también puede ser para

una compañía telefónica o servicios o sectores similares.

Es importante que:

Los KPI´s relacionados con los datos son consistentes y correctos.

Oportunidad de disponibilidad de los datos.

La rapidez en la disponibilidad de los datos esta siendo un aspecto crítico para todas las

organizaciones. Son comunes las demoras de uno o dos meses para obtener los datos.

Muchas organizaciones están tratando de contar con información en muy corto tiempo y con

menos demora. Por ejemplo en operaciones con un alto riesgo operativo o crediticio (tarjetas de

crédito, servicios de salud), han movido la disponibilidad de sus indicadores a una semana y en 28 http://www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_contenido, recuperado Octubre 2010.

25

algunos casos son analizados diariamente. Esto significa que los datos generalmente están

disponibles dentro de las siguientes 24 horas como resultado de la automatización.

2.4.5 ¿Cómo construir un indicador, KPI? 29

Para asegurar la constitución correcta de un indicador, o KPI, es imprescindible que sea:

Sencillo y claro: permitir a todos la identificación rápida de las informaciones claves.

Fácil y rápido a elaborar: para asegurar su publicación regular.

Pertinente: contener los datos relativos a las actividades estudiadas.

Adaptado a cada función, oficio, proyecto o más generalmente a cada necesidad.

2.4.6 ¿Cómo determinar los KPI´s correctos para una empresa? 30

Los indicadores clave de rendimiento son medidas con las que puede realizar gráficos de las

deficiencias y progreso de la empresa. Es importante elegir los indicadores que puedan solucionar

el presente y permitir realizar una planificación de futuro. La comunicación entre departamentos es

esencial a la hora de elegir qué medidas se han de tener en cuenta. La supervisión y la integración

de datos son críticas para un programa de KPI’s.

La evaluación del éxito de su organización depende de la identificación y la priorización de las

métricas que en realidad importan. El uso de métricas incorrectas le puede proporcionar una

instantánea de la empresa incompleta o irrelevante. Peor aún, los indicadores clave de rendimiento

incorrectos pueden crear una falsa confianza acerca de la dirección de la empresa.

2.4.7 ¿Cómo distinguir la diferencia entre KPI´s buenos y malos?31

29

Plantéese la necesidad de distinguir los KPI’s buenos de los malos. Las métricas malas tienden a

ser inexactas. Los KPI’s buenos necesitan una consideración de todos los factores que puedan

afectar a una determinada cifra.

http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/KPI-Logistica-y-Supply-Chain-Indicadores/Que-son-los-indicadores-KPIs-cuadro-de-mando.html, recuperado Octubre 2010. 30 http://www.microsoft.com/business/smb/es-cl/default.mspx, recuperado Octubre 2010. 31

http://www.squidoo.com/kpi1, recuperado Septiembre 2010.

26

Por ejemplo, definir simplemente un KPI como una medida de incremento de ventas no es

suficientemente específico. Este se puede generar diversas vertientes:

¿Está midiendo las ventas mediante el valor económico o mediante unidades vendidas?

¿Cómo procesa los productos devueltos?

A continuación, incorpore los objetivos al KPI.

¿Desea establecer un incremento de destino de ventas mediante volumen o aumento de

porcentaje, y durante qué período de tiempo?

Una vez que se configuran los KPI’s, la siguiente tarea es medirlos de forma precisa en las etapas

críticas del proceso de distribución.

2.4.8 Principales KPI’s de la logística.32

Diagrama: 2.3 KPI´s de la logística

Debido a la gama de variables que pueden intervenir en la configuración de un KPI, no existe un

número definido de KPI’s, como los más relevantes dentro el contexto de su aplicación en la

logística y la cadena de suministro, se pueden mencionar en el cuadro 2.2.

2.4.9 Ejemplos de KPI’s.33

Indicadores de

stock.

32 http://es.wikipedia.org/wiki/Logística, recuperado Septiembre 2010. 33 http://es.wikipedia.org/wiki/Logística, recuperado Septiembre 2010.

KPI´sStock-existencias

Aprovisionamiento

Transporte Logistica inversa

Prevision de venta

Almacen

27

Evolución del valor de stock.

Evolución de la cobertura de stock.

Evolución de la demanda.

Evolución de la obsolescencia. Evolución de valores.

Indicadores de la función suministro.

Fiabilidad de la planificación.

Plazo de entrega.

Tasa de disponibilidad. Tasa de servicio.

Evolución del número de pedidos o de líneas de pedidos.

Indicadores del almacén regulador.

Evolución del volumen tratado en cada proceso del almacén.

Coste por unidad de obra de cada proceso. Seguimiento de la utilización de las capacidades.

Tasa de servicio de cada proceso.

Productividad de cada proceso.

Indicadores del transporte.

Seguimiento de la utilización de las capacidades. Seguimiento del coste por unidad de transporte, por ruta de transporte, es decir

valorización de condiciones optimas.

Tasa de servicio.

Nivel de servicio. Ordenes despachadas a tiempo.

Tiempos de entrega.

Indicadores de la logística inversa.

Tasa de servicio.

Coste en comparación con el flujo producto. Seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logística inversa.

Capítulo III. Análisis de la situación actual

Se analizara cómo se encuentra la organización en cuanto a sus procedimientos y se va a

comparar con otras empresas de clase mundial que aplicaron los KIP’s, para estudiar la

funcionalidad en la organización.

28

Capítulo III. Análisis de la situación actual 3.1 Análisis de la situación actual en FANASA.

3.1.1 Servicio al cliente.

3.1.1.1 Nivel de cumplimiento.

Una vez generado y procesado el pedido del cliente, existen diversos motivos por los cuales este

no es entregado en tiempo y forma, esto genera que el nivel de satisfacción del cliente no sea el

optimo, lo cual en un corto y mediano plazo repercute en el crecimiento del nivel de ventas y de la

cartera de clientes.

Foto: 3.1 Nivel de servicio

3.1.1.2 Calidad de facturación.

Actualmente el proceso de facturación iniciando por la fuerza de ventas y terminando en el área de

sistemas, es causante de un número significativo de facturas emitidas con errores, tanto en el

apartado correspondiente al producto (cantidad, tipo, presentación, etc.), datos del cliente, (razón

social, RFC, domicilio), así como información general (fecha, numero de pedido, numero de

reparto, etc.). Derivado de esta problemática se tiene un reproceso que no agrega valor a la venta,

sino todo lo contrario, genera un costo innecesario; la reimpresión de una factura, el retraso de la

entrega y cobro de pedidos y la duplicación de los mismos, el costo de procesar una devolución.

Foto: 3.2 Almacen de dinámicos

29

3.1.1.3 Pedidos no facturados.

En este aspecto se analiza el procesamiento de los pedidos programados, es decir, aquellos en los

que el cliente solicita se entreguen en una fecha específica y no a la brevedad. Debido a que no se

cuenta con un procedimiento especial para este tipo de pedidos, provocan descontrol y

disparidades en las distintas áreas del proceso de distribución lo que ocasiona retrasos tanto en el

procesamiento de la información como en la entrega de producto.

3.1.2 Financiero-ventas.

3.1.2.1 Cancelación de pedidos.

Siendo la cancelación de pedidos la principal problemática en el crecimiento del volumen de ventas

y la cartera de clientes es primordial el establecimiento de métricas que permitan tener una visión

diaria de los resultados en el proceso de distribución, permitiendo que la corrección de las

causantes involucradas para lograr la eliminación del numero de ventas perdidas para la empresa.

3.1.3 Transporte.

3.1.3.1 Utilización de la capacidad.

Actualmente para el transporte local de su producto la empresa cuenta con 152 camionetas (1.5

ton. y .75 ton.) que surten las 117 rutas de reparto con un aproximado de 35 farmacias por ruta. Sin

embargo muchas ocasiones la capacidad instalada del transporte no es la misma que la capacidad

utilizada real, teniendo dos resultados: la sobrecarga de una camioneta o la insuficiencia de una

para solventar una ruta, o la asignación de transporte inadecuado para las necesidades de reparto.

Foto: 3.3 Capacidad de transporte

30

3.1.3.2 Distancia, tiempo y costo de un recorrido.

Derivado de la segmentación del mercado en diversas regiones y rutas de reparto, el recorrido de

cada una de las camionetas está definiendo la distancia y el tiempo estimado para llegar con un

cliente, y la cantidad de combustible consumido; pero debido a la cambiante situación de las vías

de comunicación en la ciudad de México, se vuelve casi imposible determinar un tiempo exacto de

recorrido que garantice el tiempo de entrega de un pedido.

3.1.3.3 Costo de transporte y valor de carga.

Al realizar la asignación de pedidos a las rutas de reparto, es indispensable valorar: la cuantía de la

mercancía por entregar en valor monetario y el costo de transportar dicha mercancía; este punto

se encuentra cubierto por la empresa por medio de un candado en la etapa de transmisión de

pedidos de forma muy básica y sin ninguna opción para el cliente minorista, por lo que en

ocasiones provoca la pérdida de ventas de dichos clientes en crecimiento.

Foto: 3.4 Costo de transporte

3.1.4 Inventarios y almacenamiento.

3.1.4.1 Exactitud del inventario.

La exactitud de la información de las existencias de productos, juega un papel primordial en la

etapa de emisión de pedidos para la fuerza de ventas, debido a que no cuenta con la información

actual en el momento que el cliente le solicita algún producto, de saber si este se encuentra

disponible para la venta; por lo que no se puede generar pedidos en el área de sistemas, ni

facturar para el cliente lo que ocasiona pérdida de tiempo, cancelación de pedidos y mala imagen

de la empresa.

3.1.4.2 Procesamiento de devoluciones.

31

Debido al alto índice de devoluciones realizadas por los clientes y la amplia gama de productos de

la empresa, es muy frecuente que el procesamiento de estas devoluciones se realice de forma

inadecuada y por ello no pueda ser reingresada al almacén para la venta, o bien, de acuerdo con la

política de devoluciones para ciertos productos, enviada a los laboratorios para su reposición.

3.1.4.3 Almacenamiento especial.

La amplia gama de productos comercializados por la empresa incluye medicamentos que debido a

su naturaleza requieren de condiciones específicas de almacenaje (temperatura, espacio,

embalaje, control), lo cual representa un costo adicional para la empresa que no se encuentra

contemplado en el precio de venta de estos productos.

Foto: 3.5 Instalaciones de almacén

3.1.4.4 Nivel de cumplimiento de despacho

Una vez procesado el pedido, este es facturado y se envía la orden de surtido al almacén para ser

despachada, debido al escaso control de calidad en este proceso, existe un amplio grado de error

en el despacho, por consecuencia los bultos de mercancía entran a las camionetas con faltantes,

documentación incompleta, pedidos incompletos; lo que provoca que al realizar la entrega de

producto, existan reclamaciones y cancelación por inconformidad.

Foto: 3.6 Clasificación de productos

3.2 Diagnostico.

32

Partiendo de la naturaleza del giro de la empresa FANASA, como comercializadora y distribuidora

de un amplio surtido de medicamentos, perfumería y material de curación a los diferentes

segmentos de farmacias, como cadenas, hospitales, autoservicios, gobierno y farmacias

independientes y de la cadena de suministro actual; se plantea como problemática principal de la

empresa la cancelación de pedidos, por parte de los clientes; es la entrega tardía (farmacia

cerrada, domicilio no localizo, siniestros, documentación incompleta), por el impacto financiero que

representa, atendiendo a las diversas causas que lo originan se obtienen como tópicos clave en el

proceso logístico de los pedidos:

Nivel de servicio al cliente.

Asignación transporte.

Gestión del almacén.

Detectando una serie de oportunidades de mejora en el actual proceso, es posible la aplicación de

nuevas etapas y sus variables correspondientes para lograr la optimización de este basándose en

la corrección y mejora continua de los aspectos anteriores.

Debido a la extensa cantidad de información que maneja la empresa en el proceso, es

indispensable contar con métricas específicamente diseñadas para arrojar información

trascendental que ayude tanto en la corrección de deficiencias, así como en la toma de decisiones.

El nivel de servicio que se le ofrece al cliente, está claramente marcado con el significativo número

de incidencias de incumplimiento de las entregas, derivado de una serie de deficiencias que

pueden ser controladas con la implementación de indicadores específicos; de igual forma la

calidad de facturación juega un papel primordial en la problemática básica de la cancelación de

pedidos, debido a que errores en la facturación influyen tanto en el surtido, entrega y cobro de las

mismas.

La asignación del transporte tanto las rutas de reparto como el tipo de camionetas es crítica para

la entrega de pedidos al cliente, la falta de un indicador histórico que refleje las tres dimensiones

de transportar el producto (tiempo, distancia, combustible) impide la clara determinación de un

tiempo de entrega que ayude al cumplimiento de la fecha indicada por el cliente.

3.3 Casos de estudio y éxito.

33

3.3.1 British Airways.34

Figura: 3.1 British Airways

La historia de Lord King, quien se propuso renovar totalmente British Airways (BA) en los años 80

concentrándose en sólo un KPI.

Lord King contrató a ciertos consultores para investigar sobre cuáles métricas críticas debería

concentrarse para reestructurar la aerolínea. Ellos hicieron su trabajo y volvieron diciendo a Lord

King que en realidad debería concentrarse en un factor crítico: la puntualidad en la salida y arribo

de los vuelos. Definir los factores críticos más relevantes y concentrarse en no más de 5 a 8 es

vital para cada trabajo de establecimiento de KPI’s, pero es una práctica raramente aceptada. Lord

King no pareció sorprenderse con este consejo ya que todos los que trabajan en la industria del

transporte saben de la importancia de la puntualidad en los vuelos. Sin embargo, los consultores

insistieron en que se concentrara en este aspecto y por ende en definir métricas relacionadas a las

demoras.

A partir de entonces Lord King era notificado, en cualquier lugar del mundo donde se hallase, si

algún vuelo de BA estaba demorado más allá de determinada tolerancia. Pronto los operadores de

vuelos y managers de BA sabían que apenas un vuelo estuviera demorado recibirían un llamado

de Lord King. Resultado: en poco tiempo BA ganó fama y reputación por la puntualidad en sus

vuelos.

Los KPI´s definidos para vuelos demorados fueron vinculados con los indicadores más críticos de

la línea aérea. La importancia de los KPI relacionados con la puntualidad en los vuelos puede

apreciarse por su impacto en las seis perspectivas del balance scorecard diseñado para la

empresa (las perspectivas satisfacción de empleados y medio ambiente y comunidad fueron

agregados a las cuatro perspectivas tradicionales).

34 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/revision-kpi-key-performance-indicators.htm, recuperado, Octubre

2010.

34

Cuadro: 3.1 Balanced Scorecard

De esta forma la puntualidad en los vuelos afectaba siempre a todas las perspectivas. En ese

sentido, los vuelos demorados.

Aumentan los costos de varias maneras, tales como mayores costos de aeropuertos y

el costo de alojar a los pasajeros por al menos una noche, etc.

Clientes enojados y gente afectada por los vuelos demorados, como familiares y gente

de empresa que podrían ser potenciales clientes en el futuro.

Desarrollo de una imagen negativa en la comunidad lo que engendra dificultades para

incorporar nuevo personal crítico en el futuro.

Derroche de comida y combustible. La comida caliente debe desecharse. Los pilotos

de los vuelos demorados tienden a volar a mayor velocidad para recuperar el tiempo

perdido, lo que genera mayor consumo de combustible.

Impacto negativo en el staff. Los empelados se habitúan a trabajar con malos hábitos.

Relaciones conflictivas con proveedores y cuadro de cumplimiento de servicios, lo cual

redunda en servicios de baja calidad.

Deterioro en el ambiente laboral dado que los empleados deben lidiar con pasajeros

enojados y con el stress extra que todo vuelo demorado ocasiona.

35

3.3.2. Bimbo.35

El éxito más grande de Bimbo es la distribución de los productos; es relativamente fácil hacer pan y

tener ciertos estándares de calidad, pero no es fácil distribuirlo y, mucho menos, con los criterios y

las políticas de calidad que han caracterizado la misma desde su nacimiento.

Bimbo surge en la ciudad de México con la idea de cubrir un nicho de mercado a partir de tres

aspectos importantes:

Calidad en el producto

Frescura del producto

Precio accesible

Al poco tiempo de su aparición, Bimbo advirtió que su mercado potencial podía ser más grande y

que debía ampliar su capacidad empresarial. En ese momento Bimbo toma la decisión de abarcar

toda la República Mexicana. En un principio, se empezaron a cubrir algunas regiones del país

cercanas a las fábricas que fueron surgiendo, con el fin de que el pilar de calidad del producto y de

la frescura que ofrecemos no se deteriorara.

La continua búsqueda de nuevos clientes que realiza Grupo Bimbo es una forma más de mantener

el liderazgo. Con referencia a esto el responsable de ventas comenta: “Tenemos dos sistemas

para la captación de nuevos clientes:

1) En todas nuestras envolturas contamos con una lada 800 a través del cual recibimos

solicitudes de servicio, tanto para clientes como para consumidores.

2) Nuestros jefes de ventas realizan patrullamientos que consisten en salir a la calle y ver

qué nuevas oportunidades de ventas hay.

El grupo se encuentra dividido en organizaciones: Organización Bimbo, que tiene a su cargo las

marcas Bimbo, Wonder, Milpa Real y Tía Rosa, en su línea de productos frescos; Organización

Marinela, que maneja las líneas de pastelitos y galletas y es responsable de las marcas Marinela,

35 http://www.buenastareas.com/ensayos/Bimbo-Distribucion-De-Clase-Mundial/93425.html, recuperado Enero 2010.

36

Lara y galletas Tía Rosa; Organización Ricolino, encargada de dulces y chocolates, bajo las

marcas Ricolino y Candy Max y Organización Barcel, a cargo de la línea de botanas.

Realizar el proceso de reparto a tantos establecimientos requiere de una inusitada labor. Para esto,

Bimbo creó lo que llaman “agencias de distribución”, que se encuentran localizadas en todo el país, según las exigencias de cada población. “Nosotros cubrimos toda la República y 15 países más

con estas agencias; dependiendo de la ciudad y de la complejidad de la misma, es su tamaño.

Tenemos agencias de marcas únicas, y en poblaciones pequeñas las que llamamos multi marcas,

en las que agrupamos productos de nuestras diferentes organizaciones. Estas agencias tienen

rutas de ventas, cada una con su cartera de clientes instaurada en una base de datos, que se

alimenta con las ventas realizadas cada día; de acuerdo a las necesidades de las tiendas nacen

los nuevos pedidos", explica el director.

En lo que respecta al proceso de levantamiento de las órdenes, éste se hace a través de un

sistema computarizado que permite que el vendedor, cuando regresa a la agencia, justifique los

datos de su venta y elabore su pedido, éste se procese y a través de módem la fábrica lo reciba,

después lo manufacture y lo envíe a la agencia. La fábrica no tiene un inventario, todo se hace de

acuerdo a los pedidos de cada día. La transportación del producto generalmente se realiza de

noche para que el tiempo entre la producción y el consumo sea lo más corto posible.

Acerca del proceso de venta, el director del área expone: “Nuestras ventas a los clientes

tradicionales son de contado. Nosotros llegamos, surtimos y cobramos. El cliente tiene dos

seguridades con Bimbo:

La primera es que él sabe que si un producto no se vende nosotros se lo vamos a cambiar.

Por esta razón, nuestros vendedores están capacitados para manejar de manera más

eficiente la venta a través de un sistema estadístico que nos reporta las ventas diarias del

cliente. En el caso de nuevos productos, la negociación con el establecimiento es operable

ya que si no cubre la expectativa mercantil deseada, el costo lo absorbe Bimbo en su

totalidad.

Y la segunda seguridad que tiene es que no vamos a ir sólo una vez y ya no vamos a

regresar, siempre vamos a estar con él. Por otra parte, el cliente no invierte en exhibidores,

ya que estamos conscientes que nuestro vendedor dentro del establecimiento es el

exhibidor y que, por lo tanto, es tarea de Bimbo proporcionarlo”.

“Hace algunos años teníamos una máxima en el grupo: que todos los clientes tuvieran servicio.

Hoy está siendo una debilidad, porque los costos para llegar a muchos de los clientes son muy

37

altos”, expresa el ejecutivo. Frente a ello, Bimbo se está abriendo nuevas posibilidades

distribuyendo productos de otras marcas, que no sean competencia interna y que no vayan en

contra de su naturaleza, creando rutas "multi marcas", reduciendo la frecuencia de visitas a sus

clientes y controlando el tiempo de las mismas, todo esto con un propósito: distribuir de manera

rentable.

3.3.2.1 Tendencias.

Los márgenes están bajo una mayor presión por:

a) Consumidores más informados y menos leales.

b) Concentración de los canales de venta en menos jugadores.

c) Mayor competencia.

Sólo los aumentos en productividad permiten conservar márgenes en un entorno de baja

inflación.

Los canales de distribución se fragmentan (nuevos formatos, nuevos jugadores) y se

concentran dentro de cada canal (ejemplo Wal Mart).

La presencia en el punto de venta es el “boleto de entrada” para competir. Valor de la

oportunidad (qué, cuándo, cómo).

3.3.2.2 Su logística.

Diagrama: 3.1 Logístico de Bimbo

38

3.3.2.3 Amplia red de distribución.

Grupo Bimbo tiene uno de los sistemas de distribución más grandes en América, con los kilómetros

recorridos diariamente se pueden dar 26 vueltas a la Tierra.

Diagrama: 3.2 Grupo Bimbo 3.3.2.4 Cadena de suministro.

Niveles de administración.

Diagrama: 3.3 Niveles de administración

34000 vendedores

980 centro de distribucion

25000 vehiculos

630000 puntos de

venta

ESTRATEGICA•Oficinas nacionales.

TACTICA•Gerencias regionales.

OPERATIVA•Transpotes.•Despacho.

39

En dónde optimizan la red de logística.

Diagrama: 3.4 Red logística

Consolidación de la logística.

Diagrama: 3.5 Elementos de logística

Optimización de Red

Logística

Plantas productiva

s

Puntos de venta

Equipo de transporte

Centros de distribució

n

Líneas de producción

Recepción y distribución del

pedido de ventas

Programación de la Transportación

Planear y coordinar la Fabricación

Seguimiento a los indicadores de la Operación

Seguridad Vial

Administración del Personal

40

Incrementar el uso del doble

articuladoContinuar con

la consolidación

de transportación

Inbound y Outbound

Optimizar red logística

primaria y secundaria

Incrementar la tercerización

en transportes

Atención especializada a los diferentes

canales de venta

Mejora de productividad: rendimiento,

modernización de flotilla,

sistemas de atención a

canales

Dirección del enfoque de logística.

Diagrama: 3.6 Dirección de logística

Competitividad en logística.

¿Cómo genera valor la logística?

Diagrama: 3.7 Valor de logística

ENTREGA

Generacion y cumplimiento de

pedidos.

Bajos tiempos de ciclo.

Bajos inventarios.

PRODUCCION

Cumplimiento al programa de produccion.

Optimizacion activos.

Balanceo entre eficiencia y flexibilidad.

LOGISTICA

Carga de mezcla completa.

Programa de ruteo.

Seleccion de transporte.

Red primaria y secundaria a tiempo y

eficiente.

Bajos inventarios.

COMERCIAL

Pedido adecuado.

Posicionamiento imagen.

Material punto de venta.

Promociones mercadeo.

Regresar dinero a la operacion.

41

Aspectos que generan valor agregado a la logística

Diagrama: 3.8 Valor agregado de logística.

Diagrama: 3.9 Aspectos que generan valor logístico

Como genera valor la logistica

Rentabilidad

Ventas

Costo de operacion

Capital

Capital de trabajo

Inversiones

Aspectos que generan valor

agregadoMejor Nivel de

servicio

Menor número de faltantes

Reducción en los costos

logísticos, de administración

y operación

Reducción de Inventarios

Menores ciclos de

recuperación

Desinversión en equipos,

plantas, agencias, etc.

Diferir inversiones

42

La efectividad en la logística de Bimbo depende en gran medida de elementos externos que la

apoyen para lograr su éxito:

Una infraestructura moderna y acorde a las necesidades del país.

Leyes, reglamentos y normas que apoyen la productividad.

Autoridades que promuevan la Igualdad en oportunidades tanto en transporte privado

como público.

Asociaciones fuertes que representen los intereses del sector.

3.3.2.5 Conclusiones.

La aplicación de una logística global es una muy buena herramienta, que puede producir buenas

ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la optimización en

la producción de un producto o artículo, así como obtener productos de buena calidad, abatiendo

costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.

Lo que busca la logística global es el de superar la segmentación para tratar las cosas dentro de

una globalidad. 36

En todas las empresas o cualquier unidad económica o de servicio se está sintiendo en mayor o

menor escala, por una parte el impacto de la competencia y por otra la necesidad de responder

Hoy en día las posibilidades técnicas se han incrementando, específicamente la de las

herramientas informáticas para tratar la información de manera más ágil. Representa un potencial

de progreso importante, para dominar mejor la cadena de valor, incluso más allá de las fronteras

de valor.

Cabe también mencionar que la logística global está íntimamente relacionada con la (IT) tecnología

de información, ya que tiene orígenes similares basados en sistemas de información que faciliten el

amplio conocimiento de todos los datos en cualquier momento, así como el mejor aprovechamiento

y utilización de esa información, que va en busca del mejor resultado que tenga como

consecuencia una alta competitividad.

36 http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Jumex-1/548556.html, recuperado Julio 2010.

43

eficazmente al desafío tecnológico. Hay por lo tanto un desafío para gestionar la cadena de

abastecimiento global desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.

Debido a lo anterior es que se han desarrollado programas como el de administración logística de

materiales, ya que parte precisamente de una visión aperturista, tanto en el orden teórico, como en

el de la práctica de los nuevos modelos de operación de las organizaciones, demandados por la

economía global; y busca contribuir al incremento de la competitividad y al mejoramiento de la

rentabilidad de las éstas.

Las principales ventajas y aplicaciones de la logística global son:

Comprender la dimensión espacial y temporal de los procesos que intervienen en la

satisfacción de las necesidades de los consumidores finales de un determinado mercado.

Gestionar con eficiencia y efectividad los recursos humanos, materiales y de información

que se movilizan y asignan a través de ellos, delimitando ámbitos parciales de actuación

en la planificación y dirección de sus interrelaciones.

Comprender y desarrollar aplicaciones en el ámbito de la administración y gestión

estratégica de la logística en lo que a relación de elementos físicos de la empresa y de la

utilización de sistemas se refiere.

Determinar estratégicamente la localización de centros para el aprovisionamiento,

almacenaje y distribución de bienes y servicios con criterios de eficiencia.

Administrar y controlar su funcionamiento en tiempo real asegurando la consecución de los

estándares previstos.

Evaluar los avances técnicos y organizativos que ofrecen oportunidades para mejorar la

eficiencia y efectividad de los canales existentes, comparando beneficios y costos.

Es frecuente hablar de competitividad en el mercadeo, y generalmente este concepto se vincula

únicamente a la calidad del producto y a la aceptación del intermediario de todas las exigencias del

cliente en cuanto al precio, las cantidades solicitadas y la fecha de entrega. Sin embargo, cuando

estas condiciones no son adecuadamente analizadas por la empresa, vienen los incumplimientos o

el esfuerzo por cumplir a cualquier costo.

La logística global se ha extendido al campo internacional generándose el concepto de un sistema

que integra las funciones de producción, comercialización y distribución física, para la gestión

44

estratégica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento de productos, con el flujo de

información requerida en una operación de comercio, con el objetivo de satisfacer al cliente justo a

tiempo y con calidad total. Entonces, podríamos decir que el objetivo último de la construcción del

procedimiento logístico de la empresa es la satisfacción de la demanda y es este objetivo el que

marca directa o indirectamente el ritmo de los procesos de abastecimiento, producción y

distribución, y que este concepto ha ido evolucionando con el paso del tiempo logrando eficientarse

y reforzarse para el logro de los objetivos de su aplicación.

Para ello se requiere crear un ambiente logístico en la empresa que permita la coordinación

completa de los cuatro flujos: dinero, personas, información y materiales. Esta búsqueda permite

concebir una logística integrada en la empresa, que no es otra cosa que establecer un proceso

para dirigir todas las actividades necesarias para mover y almacenar estratégicamente los

materiales y bienes, desde los proveedores, a través de la producción, hasta los consumidores

finales.

3.3.3 Jumex.

Grupo Jumex es hoy en día sinónimo de vanguardia en el mercado de los jugos y néctares.

Empresa 100% mexicana, con más de 37 años de experiencia y liderazgo en la elaboración de

productos de la más alta calidad, exporta actualmente a Estados Unidos, Centroamérica y otros

países del mundo en los cinco continentes.

En México un factor determinante del éxito de Grupo Jumex ha sido sin duda alguna su red de

“Nuestra principal diferenciación es el utilizar todos los canales de distribución, desde distribuidores

y mayoristas hasta fuerza de ventas. Somos la marca que tiene mayor presencia nacional en todos

los puntos de venta con algún producto.”

3.3.3.1 Logística y mercadotecnia

Estratégicamente las funciones de logística y mercadotecnia cada vez requieren de una mayor

integración. Sobre el papel que desempeñan actualmente estas funciones en las empresas y su

relación, el directivo explica: “Para nosotros logística juega un papel preponderante en la toma de

decisiones por el tipo de producto; es un factor clave de éxito para poder abastecer el mercado de

una manera oportuna pero al costo correcto.”

“La relación entre mercadotecnia y logística es definitiva porque si bien mercadotecnia define a

quién quiere atender y con qué características, logística es la encargada, una vez que se tiene el

producto correcto, de darle servicio a ese mercado, identificar o calificar a esos canales y definir

cómo llegar adecuadamente”.

45

3.3.3.2 Integración por costos.

El trayecto ha sido largo y fructífero, resultando en la creación de varias empresas que integran al

Grupo Jumex: Frugosa, Botemex, Jugomex y Aljimex, por mencionar algunas.

Con respecto a su integración y a las ventajas que representa, el ejecutivo platica: “La integración

vertical, en una industria de alto crecimiento y con gran competencia, le ha permitido al Grupo

tener un costo muy competitivo, sobre todo viendo el panorama de la industria alimentaria en

México, y ser una empresa muy rentable. Sí, existe un concepto de integración vertical hacia atrás

muy desarrollado, por un lado hacia lo que es la materia prima con diferentes proveedores por

regiones geográficas y por otro lado en algunas áreas estamos integrados verticalmente por

envases; trabajamos vidrio, plástico, latas, aceros y cartón, ya que cada uno de los envases

responde a una necesidad diferente del consumidor.”

3.3.3.3 Estructura del sistema de distribución.

El sistema de distribución de la empresa ha sido, en gran medida, lo que le ha garantizado la

presencia de sus productos a nivel nacional por lo que resulta interesante conocer cómo está

estructurado: “Se cuenta con un sistema de distribución para atender a todos los canales, siendo

de ellos fundamentales: el changarro o tienda pequeña y el autoservicio”, explica el directivo.

“Lo que define el sistema es el cómo atender a uno y a otro. En el caso del autoservicio es a través

de un esfuerzo con nuestro propio equipo de distribución a nivel nacional. El changarro se atiende

a través del sistema de mayoreo nacional y medio mayoreo, que tiene su propia fuerza de ventas.

Adicionalmente se cuenta con un sistema de rutas que tiene como objetivo fundamental el

mantener siempre la presencia del producto que se vende con un precio diferencial más elevado y

en algunas líneas darle mayor exposición al producto hacia el consumidor”.

Al ser una empresa que atiende a varios países y tiene presencia en todos los continentes, la

modificación y tropicalización de su red de distribución ha sido una constante. “La adaptación del

sistema de distribución varía de acuerdo con la estructura del comercio y la cultura de cada país.

En Latinoamérica los sistemas de distribución son más similares al sistema mexicano,

principalmente en los países cuya geografía y cuya cultura es parecida. Los países que se

diferencian un poco tal vez son, Chile y Argentina donde el sistema de autoservicios es más

importante que la tienda pequeña”.

3.3.3.4 Distribución por ruta.

46

“La distribución y su costo siempre son un elemento estratégico en la toma de decisiones, por lo

tanto los camiones tienen que salir completos, se debe adecuar el pedido al camión de tal manera

que sea lo más económico posible, se planea en beneficio del cliente y de los productos que más

se desplacen. La logística nos ha hecho cambiar el tipo de transporte que se utiliza. Por ejemplo,

se maneja un sistema de camionetas que tiene un radio definido ya que el costo de la camioneta

debe ser lo suficientemente rentable porque no se transportan productos que no sean de Jumex.

También existen sistemas definidos que se llaman de circuitos y consisten en que se envían los

camiones con mercancía y tienen que regresar cargados con materia prima o materiales de

empaque, con el objetivo de que los viajes siempre se aprovechen y resulten lo más económico”,

indica el director.

La definición de las rutas es un factor crítico dentro de su sistema de distribución. “Una vez que se

define una ruta de acuerdo a un censo que se estableció de la zona que se pretende atacar y se

analiza el número de puntos a cubrir, a cada ruta en un esfuerzo directo, se le asigna un cierto

número de visitas diarias. La suma de las rutas integra una zona, ésta tiene un supervisor

dependiendo de la capacidad de la ruta y de la oportunidad de crear nuevos negocios.

Normalmente se asigna en promedio un supervisor por cada ocho o nueve rutas; sin embargo hay

rutas en que por su facilidad tal vez las ampliemos en una o dos rutas más y hay zonas en que por

su complejidad las tenemos que reducir. Adicionalmente, al supervisar una zona se pueden

detectar oportunidades para abrir más puntos de venta, ampliar y modificar la zona, agregar

vendedores o, si la ruta es rentable, existe la posibilidad de fragmentarla y ofrecer un servicio con

mayor frecuencia”.

3.3.3.5 Visitas que veden.

En lo relacionado a la medición de la rentabilidad de las rutas y la colocación de productos más

eficiente, “La velocidad de los desplazamientos en las tiendas define el tiempo y la labor de venta

que necesitará cada ruta. Si cada vez que visita empieza a encontrar faltantes de producto significa

que la ruta requiere mayor servicio y en ese momento se divide.”

El que exista una mezcla adecuada de productos es fundamental en la distribución por lo que se

hacen planes de venta que promuevan líneas de productos y apoyen a los vendedores en su labor.

“Los productos tienen mayor preferencia dependiendo de la zona geográfica que ataquemos y en

algunos la competencia es mayor que en otras, lo que define la mezcla de productos. También se

cuenta con productos de mayor valor agregado y siempre existe el planteamiento de la venta para

47

adecuarnos al cliente y tratar de incorporar otros productos que en su mezcla vayan mejorando el

margen y el costo”.

“A diferencia de otros productos, no rellenamos un canal, hacemos labor de venta. Es muy

importante resaltar la diferencia, ya que en el caso de otras bebidas los vendedores solamente

reemplazan el número de rejas o de unidades que se desplazaron y las colocan de nuevo. En

nuestro caso hay que hacer labor de venta ya que el producto no tiene la misma velocidad de

desplazamiento, por lo que la capacitación y capacidad de convencimiento del vendedor resultan

importantísimas; debe convencer al señor de la tienda de manejar nuevas líneas de producto y

tratar de desplazar a la competencia por lo que la mecánica de labor de venta es un poco más

amplia”, agrega el ejecutivo.

“Hoy en día prácticamente tenemos cubierto con nuestra fuerza directa doscientos mil puntos de

venta y tal vez nos falten otros doscientos ó 250 mil. El total de detallistas en el país se estiman en

900 mil pero no nos sería rentable llegar directamente a todos por el tipo de producto, pero sí cubrir

a la mitad o al 40% de estos puntos de venta. El resto se atienden a través del sistema de mayoreo

o de medio mayoreo.”

3.3.3.6 Mayoreo y medio mayoreo.

“Los esfuerzos son complementarios, nuestro esfuerzo de distribución es completo pero complejo,

porque cuando el mayorista está consciente de que cuentas con una fuerza de distribución propia,

te ubica como un competidor. Para contrarrestar lo anterior, se utiliza un sistema de precios

diferenciales de tal manera que nunca se bloqueen a los mayoristas y siempre se proporcione un

servicio. Por otro lado también se ha detectado que hay puntos de venta en los que se prefiere el

servicio directo y otros que prefieren que los atienda el mayorista ya que éste lleva productos

adicionales a los nuestros”.

La concentración de mayoristas a escala nacional es hoy una realidad. “El número de mayoristas

se ha venido reduciendo y se está dando una consolidación. Hay mayoristas que adquieren más

fuerza que otros, unos que son muy regionales y otros que tienen una distribución inclusive de

corte nacional. El manejo de cada uno es diferente ya que a fin de cuentas lo que nos interesa es

que el producto sea siempre competitivo pero las condiciones de competencia deben ser

equitativas en cada región por lo que hay que tener mucho cuidado para que no afecte con los

precios el mercado.”

“En Jumex nos interesa que evolucione el mayorista en México, incorporando sistemas de

información logística y que controlen sus sistemas de distribución, ya que en la medida en que esto

48

suceda el sistema se volverá más ágil al conectarnos con ellos y poder trabajar en el mismo

lenguaje”, opina el ejecutivo.

Desde su punto de vista, el futuro del mayorista apunta a una constante consolidación: “Los

jugadores se van a tener que seguir consolidando. El esfuerzo de los clubes de precio en México

ha traído un cambio fundamental y para que el mayorista sea capaz de defenderse tendrá que

consolidarse y a lo mejor tendrá que dejar de ser local y volverse regional o nacional para poder

competir adecuadamente”.

3.3.3.7 Logística, precio y promoción.

En cuanto al impacto del sistema de distribución con otros elementos de la mezcla de

mercadotecnia, específicamente en lo que se refiere a los niveles de precio y al diseño y mecánica

de las promociones, el ejecutivo puntualiza: “Nuestro objetivo es que el consumidor reciba el

producto al mismo precio, por lo que se deben seleccionar descuentos que permitan hacer negocio

al mayorista o quien intervenga en la cadena de distribución sin lesionar al consumidor final. Se le

debe definir al mayorista la línea de productos que debe manejar, cómo los debe recibir y la

velocidad con que tienen que desplazarse de tal manera que siempre sea un negocio para ellos y

un negocio para nosotros sin afectar el precio final.”Otro aspecto interesante es el monitoreo de los

precios a nivel nacional en relación al sistema que manejan. Rivero señala: “Para el Grupo la

fuerza de ventas es un sistema de comunicación ya sea a través de los sistemas de detalle o de

los sistemas tradicionales de ventas. El vendedor tiene la obligación de estar constantemente

reportando los precios a nivel nacional del mercado para mantenerlos siempre en ese contexto. Se

cuenta con un sistema de información a través del cual mantenemos un control de precios que

permite competir adecuadamente y sea rentable para el mayorista o quien intervenga en la cadena

de distribución. “Las promociones impactan obviamente desde la planeación de la venta y de la

producción; logística es el centro, el motor de todo. Entonces, logística recibe el plan y ellos lo

tienen que convertir en producto terminado en manos del consumidor.

Da órdenes a las plantas, las plantas entregan el producto en donde logística quiere, llámese

nuestro centro maestro o en los diferentes almacenes. Logística coordina toda la función del

transporte de la empresa así que cuando nosotros realizamos una promoción, es un cambio a lo

habitual, que puede ser en espacio, en volúmenes, en tamaños o en costos. Es decir hay muchas

variables que intervienen en ese cambio, por lo que requieren de una atención especial de

logística,” expone Rivero.

“Si la promoción se compone de varios productos ya representa una complejidad tanto para los

sistemas tradicionales como para nuestras propias camionetas por el espacio adicional que se

49

tiene que asignar a los normalmente definidos. En términos generales tenderá a promover o a

enfatizar más productos de uno u otro, lo cual también tenderá a mover la mezcla de los

inventarios, y si nuestra meta es mantener criterios de quince días a nivel nacional en todas las

bodegas, se convierte en un problema crítico”, añade el director.

3.3.3.8 ¡A sacarle jugo!

La logística tiende cada vez más a una mayor integración con las demás funciones de las

empresas, y entre más compleja sea ésta por tamaño, diversidad y portafolio del negocio, mayor

será el impacto de la logística como un factor clave de éxito. Sobre los principales retos y

tendencias en este ámbito, el director expone: “La logística cada día va a desempeñar un rol más

importante en los negocios. En lo que respecta a la parte nacional la tendencia es a ser más

eficientes y productivos en el uso del espacio. En el ámbito internacional es más complejo, sobre

todo para los jugadores nacionales, quienes inician exportando con el enfoque del hombre camión

o el contenedor. A medida que empiezan a crecer las ventas y al incorporar una comercialización

más orientada a un mundo global, se comienzan a desarrollar sistemas de distribución de la

empresa en otros países y ahí se complica un poco más el esquema, porque se deben adecuar

empaques y relaciones comerciales para ser competitivos. Por otro lado, la logística nos obliga a

acercarnos al consumo y definir la ubicación de nuevas instalaciones productivas. En el caso del

Grupo se estableció una planta en el noreste del país para poder abastecer la región, el mercado

americano de la zona oeste y el mercado noroeste mexicano con un costo adecuado y con

productos lo más fresco posible en tiempo oportuno.

“Uno de los factores de competencia a nivel mundial es el esfuerzo logístico ya que puede

representar tener o no rentabilidad en un producto. Así de sencillo, podemos tener un

extraordinario diseño de producto, una magnífica campaña, una fuerza de ventas muy motivada,

pero si el esfuerzo logístico no lo pone en el costo y a tiempo, todo se derrumba”.

3.3.4 Ocho estrategias en logística urbana.

De acuerdo con una investigación del LTST de la UNAM, ocho nuevas tendencias en logística de

distribución física se están aplicando en el área metropolitana de la ciudad de México por

empresas de los sectores de productos de consumo, confección y textil, farmacéutica, belleza,

construcción, retail y 3PL.

Los análisis son resultado de estudios de caso focalizados en los procesos logísticos clave son:

Servicio al cliente.

Procesamiento de órdenes.

50

Gestión de inventarios.

Transporte de entrega a los puntos de venta.

Que serán la base del diseño de políticas públicas para desarrollar el plan de transporte de carga

para el área metropolitana de la ciudad de México.

En logística de distribución física urbana-metropolitana de mercancías, las tendencias globales que

marcan la innovación de los procesos son:

Reducción de inventarios mediante un sistema de centros de distribución jerarquizados y

cross docking satélites para satisfacer niveles de servicio al cliente.

Desarrollo de innovadoras alternativas para el procesamiento de pedidos y atención a

clientes.

Procesamiento de pedidos por lotes y limitación a la pulverización de las entregas en e-

commerce.

Desarrollo de procesos y operaciones en logística inversa para satisfacer requerimientos

de normas y políticas públicas de reciclado.

Introducción de innovaciones de tecnologías de la información en logística.

Innovación en la tecnología de vehículos.

Externalización de operaciones mediante operadores logísticos con flotas dedicadas.

Preferencia para la localización de soportes en centros logísticos.

Hay que resaltar que las innovaciones logísticas son la clave para la competitividad metropolitana.

En las secciones siguientes se discuten cada una de estas tendencias globales y se hace

referencia a los estudios de caso realizados durante el desarrollo de una investigación realizada

por convenio con el fideicomiso ambiental de la comisión ambiental metropolitana en la zona

metropolitana del valle de México. Si bien se mencionan las empresas en los casos, sólo se hace

referencia a la innovación en los procesos logísticos sin detallarlos para respetar acuerdos de

confidencialidad.

51

3.3.4.1 Reducción de inventarios a través de centros de distribución y cross docking.

Como los inventarios representan en promedio, para la media de las diferentes actividades

industriales, poco más de 30% de los costos logísticos, siempre existe una obsesión por reducirlos.

La diversificación del mix ofertado al mercado y las exigencias de homogeneidad del nivel de

servicio son los vectores que más disparan las existencias en distribución urbana metropolitana.

Las estrategias actuales para la reducción de inventarios son:

Limitación logística a la expansión en SKUS del mix mediante una mejor gestión del ciclo

de vida del producto.

Una mejor interacción entre marketing y logística permite gestionar el ciclo de vida del producto y

limitar la expansión en SKU del mix ofertado. Se trata de conservar los productos clásicos con

calificación A y superior, sacar del mix los productos B y de menor rotación, y controlar los tiempos

de introducción, disparo de ventas y decline de los productos nuevos, “fashion” o de entrada por

salida.

En FEMSA Coca Cola se manejan SKUS de entrada por salida, considerando packs

promocionales (navidad y fútbol, por ejemplo).

Reducción del número de centros de distribución.

Como lo prueba un conocido teorema de inventarios, la partición de un inventario con C0 unidades

de un SKU en un único centro de distribución (CD) que permite atender con nivel de servicio s al

mercado M (es decir: s de 100 consumidores en M son satisfechos) en n CDS con C1, C2,…. Cn

unidades del SKU considerado, atendiendo con el mismo nivel de servicio s los segmentos

territoriales M1, M2,…..Mn asignados del mercado atendido, a cada CD implica que el número total

de unidades del SKU considerado será aproximadamente igual al número original de unidades en

la situación de un único centro de distribución C0, multiplicado por la raíz cuadrada de n la partición

del inventario original (es decir, el número actual de centros de distribución). Para ejemplificar: si en

lugar de un solo centro de distribución se establecen dos, el costo de los inventarios se incrementa

en 41%; y si se tuvieran tres, en 73%.

Obviamente la tendencia global más acentuada en distribución física urbana metropolitana es la de

cerrar CDS para bajar el costo logístico y realizar distribución centralizada.

52

Recientemente Unilever consolidó la operación logística de diferentes unidades de negocio,

adquiridas en los últimos años por asociación y fusión, cerrando CDS en la operación de

distribución metropolitana.

Evaluación y seguimiento de la tipología de los productos que integran el mix con base en

el nivel de rotación según segmentos territoriales del mercado atendido.

Como las empresas no ponen en el mercado un sólo producto sino una canasta o mix de

productos, el costo de los inventarios también se incrementa en la medida que este mix se

expanda diversificándose según el nivel de adaptación que se busque a las necesidades de los

clientes (customización). El nivel de rotación de cada SKU se calificará según sea de alta (A),

media (B) o baja rotación (C, D); incluso puede discriminarse más el nivel de rotación (por ejemplo:

A+, A, A-).

Esta calificación debe monitorearse continuamente. Si las condiciones del mercado y/o las

prácticas de la competencia obligan a abrir nuevos centros de distribución, para evitar la explosión

de los costos logísticos, las prácticas actuales restringen esa partición del inventario sólo a los

productos de más alta rotación.

La alianza de Aires del Campo, una prestigiosa comercializadora de productos certificados

orgánicos, con Wal-Mart considera la segmentación del mix según localización de las tiendas

Superama.

Jerarquización de inventarios con base en el nivel de rotación de los ítems en el mix.

Lo señalado en el punto anterior conduce a que los inventarios se respalden entre los centros de

distribución para asegurar bajos costos y un nivel adecuado del servicio al cliente: normalmente se

adopta un CD como central, donde se mantienen las existencias para atender con nivel de servicio

s toda la demanda de los productos C y D, y se particiona el inventario sobre toda la red de centros

de distribución sólo para los ítems A y B. Muchas veces se vigila el espectro de SKU con

calificación B para particionar solamente aquellos SKUS donde la exposición a riesgos frente a la

competencia sea mayor.

FEMSA Coca Cola segmenta el marketing mix en Centros de distribución según nivel de rotación

de cada SKU.

Gestión de niveles de seguridad en inventarios en CDS mediante respaldo de CD central.

53

Una tendencia reciente aplica una estrategia más sofisticada de diferenciación de los niveles de

servicio s1, s2,….. sn para cada segmento de mercado territorial atendido por cada centro de

distribución para un mismo SKU con nivel de rotación A, con un respaldo para rupturas de

inventario asignado a C0* (nótese que ahora C0* es mayor que Co considerado en los puntos

anteriores donde sólo existía un mismo s para todos los CDS).

La gestión de inventarios en almacenes de refacciones de distribuidoras de Nissan está protegida

con un inventario central en Toluca (y con un segundo respaldo en Los Ángeles, Estados Unidos

para los vehículos importados) y envíos de paquetería industrial por Estafeta.

Implantación de cross docking satélites para garantizar un nivel de servicio homogéneo de

atención a segmentos territoriales periféricos de mercado.

El cierre de CDS puede poner en riesgo la respuesta eficiente al consumidor (ECR), en particular

en áreas metropolitanas territorialmente extensas (como la zona metropolitana del valle de México)

y en áreas urbanas con una estructura espacial interna y red vial compleja (como en los centros

históricos).

Una estrategia para mitigar estos riesgos es la implantación de cross docking satélites de un CD,

obviamente con sólo inventario en tránsito para surtir múltiples pedidos en una jornada mediante

una familia de rutas de entrega, por ejemplo con un cross docking en una microplataforma logística

urbana en el centro histórico para integrar las unidades de carga de vehículos eléctricos para

entrega a detallistas, o para articular niveles jerárquicos en una ruta de entrega en un territorio del

mercado distante.

Por ejemplo mover producto desde un CD al final de la jornada en un vehículo articulado a una

microplataforma logística urbana en una zona periférica de acceso conflictivo —que puede obligar

a un gran tiempo de viaje si la operación se realizara durante la mañana—, para que esté

disponible al inicio de la jornada y puedan “lanzarse” temprano una o dos rutas locales de entrega.

FEMSA Coca Cola opera en la tarde en algunos centros de distribución la carga de camiones que

se envían a un parking periférico, para realizar el reparto al inicio de la mañana, reduciendo

entonces sustancialmente el recorrido troncal (o largo) para concentrarse en los recorridos locales

de entrega.

3.3.4.2 Procesamiento de pedidos y atención a clientes.

54

El procesamiento de los pedidos es uno de los cuatro procesos logísticos clave y está

intrínsecamente asociado a otros dos, que son:

La gestión de inventarios.

El servicio al cliente.

El ciclo del pedido, cuyas operaciones definen el lead time (período de tiempo entre la oportunidad

en que el cliente coloca el pedido y el momento en que lo recibe el cliente), en gran medida

depende de la manera en que se toma el pedido:

Si el cliente siempre puede ordenar un SKU del catálogo, el pedido se procesará con

base en existencia de inventarios, en el programa de producción en curso o en la

programación prevista.

El cliente estará inicialmente satisfecho porque ha encontrado lo que busca, y en muchos casos lo

que habitualmente desea encontrar; la empresa tendrá también una invaluable respuesta veraz del

mercado para fines de previsiones de marketing. Sin embargo, es posible que el pedido no pueda

ser satisfecho por algún problema en la cadena de suministro.

Como no es conveniente no integrar el pedido sobre la unidad de carga en el transporte de entrega

que generalmente es gestionado y ejecutado por un operador logístico que fue previsto en el

momento del pedido (con algún sistema tipo DRP), la tendencia actual es que el área de servicio al

cliente buscará resolver esta dificultad comunicándole al cliente la posibilidad de realizar alguna

sustitución con base en el mix disponible, o procesando un pedido incompleto con algún tipo de

compensación (descuento, regalo de artículo en promoción u otra alternativa).

Si el cliente siempre puede ordenar sólo un SKU validado del catálogo —entendiendo

por validado que hay existencia en inventarios o en el programa de producción en

curso— ningún pedido no podrá no ser atendido; la cuestión es que la empresa está

perdiendo información valiosa sobre las necesidades del mercado (a veces existe un

módulo que recoge los pedidos que no pudieron ser atendidos por cancelación

transitoria del código).

En la industria de productos de consumo masivo no duradero (alimentos procesados, abarrotes,

bebidas, productos de cuidado personal y otros), según las empresas, se combinan estas dos

modalidades: producción del catálogo (de acuerdo con los pronósticos de venta, a los que se

superponen las metas de venta) y push sobre el mercado.

Procter & Gamble tiene una logística integrada exitosa basada en un seguimiento estricto de las

tendencias del mercado.

Recepción de órdenes y producción sincrónica conforme al pull del mercado.

55

Unilever sigue de cerca los pasos de su permanente competidor, aunque se basa más en un

catalogo validado.

En lo que respecta a manufactura de productos de consumo masivo duradero (electrodomésticos,

ropa de nicho premium y otros) otra tendencia que permite reducir inventarios, mejorar el matching

entre producción y demanda y procesar más efectivamente los pedidos es el diseño de los

productos que contemplan el postacabado logístico, que lo permite customizar. Esta estrategia que

combina un enfoque push de la producción con un acabado pull del producto es un buen

compromiso para atender la demanda en mercados metropolitanos y reducir los costos logísticos

de la distribución física.

Yazbek, reconocido fabricante de camisetas, realiza una producción continua y posterior gestión de

inventario del producto sólo en blanco; lo tiñe de color en la medida en que las órdenes de los

clientes lo requieran.

Finalmente, conviene destacar que como las nuevas prácticas en el procesamiento de los pedidos

toman en cuenta los requerimientos logísticos de los clientes, cada vez cobra más fuerza la

tendencia de segmentar los clientes según los requerimientos logísticos, lo que permite el diseño

de cadenas logísticas ad hoc, que al aprovechar economías de escala (segmento de clientes),

resultan de menor costo.

3.3.4.3 Pedidos por lotes y pulverización de entregas en e-commerce.

Las prácticas logísticas en e-commerce pueden discriminarse según dos procesos clave:

El procesamiento del pedido que siempre se procesa en lotes (es decir, no en forma

continua a la recepción de cada orden, sino cuando se acumula un lote mínimo de pedidos,

en oportunidades de tiempo determinadas o según el valor del pedido supere un umbral) y

generalmente no se distingue el territorio de entrega. Esto porque usualmente sólo existe

un único centro de procesamiento de pedidos que puede también ser un verdadero Centro

de distribución de los productos A del catálogo y un vínculo tipo B2B con los Centro de

distribución de los proveedores del catálogo; en este último caso de manera cada vez

más frecuente, existe el mismo operador logístico trabajando las operaciones en ellos.

La entrega, que incluye el transporte, la cual está sufriendo cambios rápidos en las

prácticas logísticas de la distribución urbana metropolitana, según el nivel de demanda por

telecompra, de las características de la zona urbana y de la disponibilidad y aceptabilidad

56

(por el consumidor) de puntos de entrega alternativos a los domicilios declarados en la

telecompra.

Para sostener la competitividad del e-commerce con compradores en áreas urbanas, los costos

logísticos de la distribución física urbana metropolitana deben no sólo controlarse sino buscar

procedimientos alternativos para la entrega que impliquen costos menores.

En la medida en que el e-commerce se extiende cada vez más, tanto los operadores logísticos

especializados como las autoridades de los municipios están percibiendo la importancia de limitar

la pulverización de las entregas, que comienzan a generar congestión por el incremento de los

vehículos en la red vial y en la extensión del período “pico”, concentrados en las horas del final de

la tarde cuando los consumidores pueden recibir los envíos porque están de vuelta del trabajo.

Al respecto, las últimas tendencias en prácticas logísticas se concentran en involucrar al comprador

en la producción de la distribución física de lo que se llama la “última milla” del proceso de entrega,

que es donde se concentran los mayores costos. En particular se están implementando soluciones

de dos tipos:

Habilitar en puntos de venta tradicionales la entrega del producto, que en este caso

siempre tendrá un precio de descuento respecto al precio del catálogo (nótese que este

último puede ser igual o menor costo que el precio de anaquel).

Equipar puntos de afluencia —tales como las terminales de transporte público de pasajeros

(estaciones del Metro, del ferrocarril suburbano y cabeceras de líneas de autobuses),

estacionamientos públicos con localización estratégica, áreas de servicio de oficinas de

correo y locales específicos en centros comerciales— con una infraestructura de baterías

de lockers con pantallas de leyenda variable (con los códigos de los pedidos ahí ubicados

y en cuál locker se entrega) y conectadas a un software de control de abertura.

De tal manera que los consumidores pasan a retirar sus e-pedidos basados en información

enviada con anterioridad por correo electrónico que indica el lugar cercano a su domicilio donde

está el locker determinado que lo contiene, así como el código llave para su apertura y retiro (estas

experiencias se están extendiendo en las ciudades de Europa del norte, en particular en Alemania

y en los países escandinavos).

En los centros históricos y en las colonias centrales de algunas áreas metropolitanas donde están

creciendo las compras por internet a los supermercados de productos genéricos –tales como el

57

agua embotellada, los productos de limpieza y los abarrotes— o donde los mismos supermercados

ofrecen el servicio de entrega sin cargo para compras presenciales en las tiendas que superan un

monto mínimo, las autoridades municipales están implementando en cabeceras de aceras y en

“ochavas” de manzanas áreas para descarga de las vans de los operadores logísticos que están

dando servicio a los supermercados, desde las cuales parten con “diablitos” a entregar a los

diferentes edificios de departamentos.

Esto no sólo está ocurriendo de manera generalizada en ciudades europeas, sino también en

Buenos Aires, Sao Paulo y Rio de Janeiro, y recientemente se empieza a ofrecer en colonias

acomodadas de la ciudad de México.

Es importante destacar que estas operaciones están siendo realizadas en gran medida al final de

la jornada, complicando aún más la congestión del tráfico en el período pico.

En el área metropolitana de la ciudad de México la demanda basada en e-business es aún

limitada. Esencialmente la oferta es para “estar presente en el mercado” (mixup), para “dar una

oportunidad nueva a los consumidores” (Sanborn’s), y en algunos casos para inducir más ventas

presenciales a partir del catálogo en la web (Liverpool).

Cabe señalar que las ventas por internet son poco significativas para los supermercados; el “super

en su casa” se procesa y surte en la sucursal más cercana al domicilio (Superama); en este caso

aún no se han reportado “crisis logísticas” en el servicio, como han sido reportadas para otras

ciudades.

3.3.4.4 Logística inversa, normas y políticas de reciclado.

Desde la perspectiva de la logística empresarial, la logística inversa está integrada por los

procesos de gestión de:

Retorno de productos: Que fueron rechazados por agentes en el canal de comercialización o

por el consumidor final, así como “surplus” de inventarios por fin del ciclo de vida (por ejemplo:

por cambio de temporada y caducados por fecha de vencimiento, entre otros factores).

Retorno para la reutilización de envases (acondicionamiento del producto), empaques

(acondicionamiento del lote comercial) y embalajes: Acondicionamiento del producto envasado y

empacado en el vehículo del modo técnico de transporte principal en la cadena de transportación

y unidades de manejo para el producto terminado en la cadena de distribución física; para el

58

movimiento y posicionamiento de partes en el proceso de fabricación y para la gestión de

proveedores en estrategias kanban.

Reutilización de materiales: Con base en estrategias específicas ciertos materiales pueden

recuperarse para su reutilización; por ejemplo los solventes en los procesos de extracción de

aceites vegetales comestibles y los gases inhibidores de maduración en contenedores frigoríficos

específicos para frutas.

Reacondicionamiento de producto rechazado: Mediante procesos de rehabilitación y

acondicionamiento un producto rechazado puede ser nuevamente colocado en el mercado.

Manejo de residuos y/o desechos a reciclar: Como los residuos y desechos de materiales del

proceso de fabricación, los envases (si las reglamentaciones fomentan la devolución de éstos

desde los consumidores a los puntos de venta), los empaques y los embalajes (en general

consolidados en los puntos de venta al consumidor final) frecuentemente son enviados a terceros

para ser sometidos a procesos de reciclado.

Manejo de residuos y/o desechos peligrosos: Que pueden ser enviados a recicladores o a

sitios específicos para su procesamiento con el fin de disminuir su peligrosidad (por ejemplo con

tratamientos físicos, químicos, y biológicos desde el molido y el granulamiento, pasando por la

compactación hasta la incineración) y posteriormente realizar su disposición final (desde relleno

sanitario al encapsulado para confinarlo en instalaciones ad hoc).

Manejo de residuos y/o desechos: Para destrucción y disposición final.

Manejo de materiales reciclados sustitutivos: Que reducen el uso de materiales vírgenes, lo

que implica innovaciones en diseño de productos, nuevas estrategias de sourcing y desarrollo de

proveedores, así como una reingeniería de la logística de aprovisionamiento.

El conjunto de los procesos de la logística inversa señalados antes, a excepción de retorno de

productos y reacondicionamiento de producto rechazado, constituyen la problemática de lo que se

denomina logística verde.

La logística verde no es un capricho; existen por lo menos tres vectores para su impulso:

Consideraciones de costo beneficio: Productos mejores con costo de producción más bajo,

recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables.

59

Requerimientos legales: Derivados de la protección a la salud y del ambiente, de

consideraciones por costos de procesamiento de residuos, entre otras razones.

Responsabilidad social: Generalmente impulsada por organizaciones no gubernamentales y

asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más

seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay

un posicionamiento mercadotécnico en un segmento premium orgulloso de consumir de manera

“correcta”.

La utilización de envases, empaques y embalajes de materiales reciclados y reciclables es la mejor

estrategia para la gestión de la basura doméstica; es la manera de reducir al máximo la utilización

de insumos vírgenes y de generar la menor cantidad de residuos que deben desecharse.

Diversos fabricantes de productos de consumo masivo no duradero envasados en PET liderados

por FEMSA Coca Cola han promovido la creación de ECOCE para el reciclado de estos envases.

La planta de procesamiento aún trabaja a menos de un tercio de su capacidad por las deficiencias

en los sistemas de logística inversa: no todos los puntos de venta tienen contenedores para que

los consumidores dispongan los envases vacíos, tampoco existen compactadoras en los sitios

donde se esperaría mayor carga del producto a reciclar y no existen vehículos con las máquinas

que pre-procesen los envases en el período de transporte.

Sin embargo, lo más grave es la escasa conciencia ecológica de los consumidores: cada vez más

el territorio metropolitano se transforma en un gigantesco basurero al aire libre de botellas de PET

utilizadas en los refrescos, cada vez más en el drenaje de la ciudad se observan obstrucciones

derivadas de las botellas de PET, cada vez más los basureros públicos reciben productos de PET y

cada vez está más cerca un grave accidente de emisión de compuestos clorados a la atmósfera

derivado de la posible quema de botellas de PET, que si ocurre en época de lluvias conduciría a

una lluvia ácida masiva letal para las escasas zonas boscosas que restan en el valle de México.

Entre las autoridades metropolitanas en las ciudades de países de mayor desarrollo relativo, en

concertación con las empresas, se integran programas que buscan eliminar al máximo posible las

necesidades de envases, empaques y embalajes, reutilizar (rellenar envases, recuperar

empaques, adoptar embalajes reutilizables), evitar el doble envase/empaque, mejorar el

desempeño del sistema producto-envase, aligerar el envase (reducir el espesor y adoptar

materiales reciclados innovadores), diseñar el envase con menos materiales y más austero dentro

de las normas exigidas para su desempeño, incrementar la cantidad de producto ofrecida al

consumidor y diseñar envases, empaques y embalajes comprimibles y/o compactables.

En la sustitución de materiales vírgenes es donde existe más experiencia: desde el cambio de

vidrio por PET en botellas para volver al vidrio (como en Suiza y en el sur de Alemania, donde

60

están prohibidos los envases de PET), hasta el cambio de tarimas de madera por otras de

materiales composite con reciclados (como está cada vez más extendido en Europa).

Las normativas establecen símbolos para señalar qué envases, empaques y embalajes se derivan

de materiales reciclados, son reciclables y son reutilizables.

Las tecnologías para reciclar se innovan, haciendo que los residuos a desechar disminuyan, y para

los que aún deben desecharse también mejoran las tecnologías para el relleno sanitario o se

recupera energía de las incineraciones produciéndose calefacción urbana.

La participación de operadores logísticos especializados en el manejo de materiales para reciclar y

la respuesta de los consumidores que adoptan los centros de acopio que promueven autoridades y

empresas en centros comerciales y supermercados, así como en la vía pública, está cambiando el

perfil de la demanda de transporte de basura doméstica.

Finalmente, también es necesario señalar aspectos de la logística inversa no incluídos en la

logística verde, en particular:

Gestión de rechazos en e-commerce: Conforme se extiende el e-commerce y su modelo de

negocios que garantiza completa satisfacción o devolución del dinero, cada vez existirán

más retornos por rechazo si los B2C/B2B no son más selectivos en la formulación del

catálogo y exigentes en la certificación de proveedores.

Gestión de producto caducado: Las dificultades para realizar dos reposiciones en una misma

jornada pueden empujar producto sobre anaqueles (si hay lugar, como ocurre en mayor

medida en los supermercados en las ciudades latinoamericanas que en las europeas) más

allá de la demanda del mercado y si las normas de caducidad se vigilan efectivamente

podría existir un transporte de retorno que no siempre puede operarse sobre los vehículos

de entrega.

3.3.4.5 Innovaciones tecnológicas en logística.

En logística de distribución urbana metropolitana de mercancías las innovaciones en tecnologías

de información (TI) son rápidamente adoptadas por el impulso de las prácticas que inducen los

supermercados (cuyas ventas ya significan más de 30% de las ventas detallistas en una ciudad).

Entre las innovaciones en TI que serán cada vez más utilizadas en las operaciones logísticas de

las empresas pueden citarse:

61

Radiofrecuencia para la recepción de mercancía y gestión de inventarios en anaqueles.

Software transaccional para resurtido automático y pedidos especiales y para la

comunicación del estatus de pedidos.

GPS en vehículos, computadora a bordo y gestión de la entrega.

Y próximamente SKU en chip para agilizar el paso por cajas registradoras.

Hace poco menos de cinco años que los proveedores estrella —Bimbo, FEMSA, Sabritas y

Nestlé— de Wal-Mart disponen de información de cada uno de los puntos de venta en cada una de

las tiendas. Esto permite definir el mix según segmentos territoriales del mercado y rediseñar la

cadena de suministros en términos de resurtidos automáticos, parciales, compensatorios y

emergencias de acuerdo con los ritmos (pull) de cada punto en la geografía metropolitana.

La gestión de acuses de recibo de las entregas de UPS se realizan en el área metropolitana de la

ciudad de México con firma digitalizada, desde el mismo momento en que el sistema fue instalado

para todas las operaciones en Norteamérica.

Entre las innovaciones en TI que están ganando terreno en la gestión de las autoridades

municipales con respecto a la demanda de flujos de carga sobre la estructura vial destaca la

gestión de estacionamientos transitorios en la vía pública para operaciones de carga y descargas,

con cobranza mediante telepeaje e información de disponibilidad a través de señalización con

paneles de leyenda variable, también disponible sobre sitio web de la autoridad municipal y/o de la

comunidad metropolitana (accesible para el departamento de gestión de tráfico del operador

logístico, e incluso para el chofer si dispone de computadora a bordo con internet satelital).

Asimismo, destacan los sistemas de ayuda a la administración de rutas de distribución de

operadores logísticos y empresas, por medio de información municipal online sobre la situación del

tráfico y la congestión.

Esto con la utilización de cámaras de video, algoritmos de reconocimiento de patrones para el

cálculo de aforos y modelos de asignación de flujos sobre la red, con resultados de estimación de

flujo y congestión, también disponibles en sitio web bajo los lineamientos anteriores.

3.3.4.6 Innovaciones en la tecnología de vehículos.

62

La distribución urbana metropolitana de mercancías es cada vez más exigente en cuanto a

innovaciones tecnológicas en los vehículos utilizados.

Las tendencias globales señalan que los diferentes componentes para el vehículo objetivo son:

Unidad van con puertas corredizas a ambos lados y compuerta trasera, piso bajo y techo

alto que permita el desplazamiento del operador de pie desde la cabina de conducción.

Motores híbridos diesel turbo cargado/eléctrico.

Vehículos eléctricos para distribución física en centros históricos y áreas peatonales.

Innovación en chasís con materiales composite para bajar tara y aumentar la capacidad de

carga útil.

Aseguramiento de cadenas de frío para la distribución física de productos agroalimentarios.

Equipamiento con navegador GPS y computadora a bordo.

Las operaciones de distribución física metropolitana con los nuevos freigthliners para carga urbana

utilizados por Ryder como operador logístico de JUMEX, las nuevas van Mercedes Benz diesel

utilizadas por FedEx y DHL y los equipos de refrigeración innovadores italianos adquiridos por

transporte y distribución en la flota dedicada para los restaurantes VIPS son ejemplos

emblemáticos de la reciente introducción de vehículos con nuevas tecnologías en la zona

metropolitana del valle de México.

3.3.4.7 Externalización de operaciones mediante flotas dedicadas.

La externalización de operaciones logísticas mediante 3PLS es una tendencia irreversible. Es

importante señalar que, según el Instituto Mexicano de la Competitividad, mientras que en Brasil el

nivel de externalización de operaciones alcanza a más de 35% y en Argentina unos 30%, en

México aún no se externaliza más de 23%.

Con base en una extensa investigación anterior apoyada en estudio de casos puede afirmarse que

las causas que promueven la externalización de operaciones con operadores logísticos son: el

aumento de facturación en un ambiente altamente competitivo y necesidad de concentrarse en el

core business, la ampliación de la cobertura geográfica del mercado atendido y exigencia de

63

homogeneidad en el nivel de servicio, la mejora continua del servicio al cliente y la reducción del

ciclo de vida del producto.

Son también razones el desarrollo de nuevas formas de distribución en punto de venta, la

diversificación del mix ofertado y segmentación para diferentes nichos de mercado, la ampliación

de la oferta con productos de terceros con la marca propia, la realización de tele-ventas y la

necesidad de una distribución física capilar.

Mientras que los pretextos subyacentes en la decisión empresarial de externalizar son evitar altas

inversiones periféricas al core business, transparentar costos logísticos, ganar economías de

competencia, disponer herramientas teleinformáticas sofisticadas para la gestión de los procesos

logísticos, facilitar el acceso a innovaciones tecnológicas en logística para ganar competitividad y

utilizar la logística como estrategia extrema para agregar valor.

Por otro lado, las estrategias para implantar la tercerización son muy variadas, e incluyen

alternativas tales como externalizar el departamento logístico interno, contratar servicios logísticos

de terceros, establecer alianzas estratégicas con 3PLS, participar en proyectos de benchmarking

logístico con consultoras externas y comprar servicios de consultoras especializadas como 4PL.

Asimismo, el estudio dio a conocer que los resultados que las empresas obtuvieron después de

tercerizar las operaciones logísticas son: mayor rentabilidad de activos disponibles, mejora en la

gestión del sistema logístico, focalización de los recursos en el core business, aprovechamiento del

know how de los especialistas, mejora de la productividad, costos logísticos claros y menor riesgo

en la selección de ubicaciones de soportes logísticos.

Figura: 3.2 Flotas Dedicadas

64

Las empresas líderes en la fabricación de productos de consumo masivo externalizan cada vez

más sus operaciones logísticas y las tendencias indican que se busca desarrollar operadores

logísticos especializados que dispongan (con medios propios y/o de terceros) de:

Centros de distribución parcialmente dedicados.

Flotas dedicadas con vehículos de servicio customizado (temperatura y atmósfera controlada

y unidad de carga que permite procesar pedidos fuera de preventa, entre otros aspectos).

Desarrollo de microplataformas logísticas urbanas para cross docking y/o redistribución con

vehículos más pequeños y adaptados y/o diablitos.

Ryder integró en renta a una flota propia dedicada para distribución metropolitana de JUMEX

algunos vehículos que habían sido adquiridos por este fabricante de bebidas antes de la decisión

corporativa de externalizar estas operaciones.

Transporte y distribución, con exitosos servicios dedicados a Nestlé en el área metropolitana de la

ciudad de México, recientemente afronta el desafío de la distribución en las principales ciudades

del país.

3.3.4.8 Localización de soportes en centros logísticos.

Una de las tendencias globales de mayor interés para el diseño de políticas públicas en lo que

respecta a la gestión de los flujos de vehículos de la demanda de transporte metropolitano de

carga es la preferencia empresarial de establecer y/o buscar soportes logísticos de plataforma, es

decir, preferir la localización de la infraestructura propia o de operadores logísticos para la logística

de la distribución física en centros o parques logísticos.

Figura: 3.3 Centros de Distribución

65

Si bien toda ruptura, ya sea de la unidad de carga o de la tracción, implica costos, la operación con

base en centros logísticos permite a las empresas una gestión de las restricciones derivadas de los

reglamentos municipales y enfocarse en una distribución física urbana lo más cercana a la

centralizada para evitar los costos de las entregas con paradas múltiples.

Una arquitectura logística con soportes logísticos corporativos en centros logísticos facilita a las

empresas la gestión de flujos extrametropolitanos que se realizan con unidades de carga grandes

(tráilers, fulles, dollies y demás) mediante cross docking y el diseño de rutas que atiendan un

número reducido de puntos de venta relativamente contiguos, aproximando la gestión de entregas

a la manera centralizada.

Exel Logistics, actualmente una filial de DHL, está prefiriendo instalaciones en San Martín Obispo

en el norte de la zona metropolitana del valle de México. Mientras que Kuehne + Nagel ha

instalado sus operaciones dedicadas de gestión de inventario y procesamiento de pedidos para los

laboratorios farmacéuticos líderes en el parque industrial FINSA cercano a Xochimilco, una

localización al sur de la metrópoli, muy adecuada para transferir el almacén de productos

terminados de las plantas de producción en la colonia del Valle.

El uso de micro-plataformas logísticas urbanas para la entrega en centros históricos y en áreas

conflictivas permite una operación rentable (por el tamaño de la unidad de carga para el recorrido

troncal) y eficiente (ya sea con unidades eléctricas o con diablitos, se pueden alcanzar de manera

razonable, más segura y confiable los puntos de entrega).

Para la distribución física de productos de consumo masivo de alta rotación FEMSA Coca Cola y

Sabritas incorporaron vehículos eléctricos y micro-plataformas logísticas urbanas. Un estudio

reciente propuso una infraestructura de este tipo para el sector de la industria del vestido, el cual

fue recibido con interés por los empresarios.

Capítulo IV. Propuesta.

Se proyectarán los diversos tipos de KPI’s y se recomendaran los indicadores que más se

adecuen a la organización para la solución de sus problemas.

66

Capítulo IV. Propuesta. 4.1 Mapeo del proceso.

4.1.1 Mapeo actual del proceso.

Producto de la observación del proceso logístico actual iniciando con la visita del cliente y concluyendo con la entrega del producto de la

empresa FANASA, y en función de los eslabones involucrados, se presenta el mapeo del proceso de los pedidos con la finalidad de tener

un panorama real y práctico para la detección de las etapas críticas del proceso. (ver diagrama 4.1)

Diagrama: 4.1 de proceso actual

67

4.1.2 Mapeo propuesto del proceso

Derivado del análisis de la situación actual del procesamiento de pedidos de la empresa FANASA y partiendo del estudio de casos de éxito

de empresas de clase mundial en el proceso de distribución, se obtiene una amplia visión de herramientas actuales que permiten cubrir las

área de oportunidad detectadas en el procesamiento de pedidos. Así mismo se pretende establecer el inicio de un sistema con mejores

estándares de control, implementando procedimientos de revisión y verificación de información, así como también los requerimientos

necesarios para la distribución de la mercancía para los diferentes eslabones del proceso. (Ver fuente 4.1)

Fuente: 4.1 Elaboración propia Julio 2010

68

4.2 Identificación de etapas criticas del proceso.

ÁREA

ETAPA CRÍTICA

Ventas Envió de requisición de mercancía.

Sistemas Revisión de disponibilidad de mercancía.

Sistemas Envió de sugerencia de productos alternos.

Almacén Escaneo y entrega de productos.

Almacén Sellado de bulto.

Distribución Verificación de documentación.

Distribución Asignación de ruta.

Distribución Verificación de documentos por farmacia.

Prevención de Pérdidas Verificación de documentación con pedidos.

Fuente: 4.2 Elaboración propia Julio 2010

4.3 Configuración de KPI’s aplicables.

Como anteriormente se ha mencionada dentro del trabajo el contar con KPI’s en las compañía es

una base importante para medir los resultados del cómo estamos realizando nuestros procesos.

Los indicadores logísticos que propondremos para FANASA se clasificaran de acuerdo a los

siguientes procesos. (Ver fuente 4.3)

Fuente: 4.3 Elaboración propia Julio 201

Indicadores logisticos

Indicadores de Gestión de

Logística.

Indicadores de Gestión de Inventarios.

Indicadores de Servicio.

69

4.3.1 Indicadores de servicio.

Con estos indicadores buscaremos medir el nivel de servicio FANASA brinda a sus clientes, tanto

internos como externos; así como el servicio que nos da nuestro proveedor.

4.3.1.1 Pedidos entregados a tiempo.

Mide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o

periodo pactado con el cliente.

La manera en que mediremos este indicador será de siguiente manera:

Como se deberá calcular este indicador:

NUMERO DE PEDIDOS ENTREGADOS ÷ TOTAL DE PEDIDOS SOLICITADOS

SECTOR PROVEEDOR

(Externo) CLIENTE (Interno)

CLIENTE (Externo)

TIPO DE

SERVICIO

Laboratorio.

Almacén.

Punto de Venta.

NOMBRE

Pedidos entregados a tiempo.

Entregas a tiempo.

Pedidos

recibidos a

tiempo.

DESCRIPCIÓN

Este indicador auto-evaluará

la gestión en la entrega

oportuna de pedidos, por parte

del proveedor.

Corresponde a los

pedidos entregados a

tiempo para su

distribución.

Mide los pedidos

entregados en

tiempo a los

puntos de venta.

Fuente: 4.4 Elaboración propia Agosto 2010 4.3.1.2 Pedidos entregados completos.

70

Con este indicador podremos medir el nivel de cumplimiento de la compañía en la entrega de

pedidos completos al cliente, es decir, establece la relación entre lo solicitado y lo realmente

entregado al cliente.

Como se deberá calcular este indicador:

NUMERO DE PEDIDOS ENTREGADOS TOTAL DE PEDIDOS

PEDIDOS RECIBIDOS COMPLETOS SOLICITADOS

SECTOR PROVEEDOR

(Externo) CLIENTE (Interno)

CLIENTE (Externo)

TIPO DE SERVICIO

Laboratorio.

Almacén.

Punto de

Venta.

NOMBRE

Pedidos entregado completos.

Entregas completas.

Pedidos

recibidos

completos.

DESCRIPCIÓN

Este indicador auto-evaluará la

gestión en la entrega de pedidos

completos.

Corresponde a los

pedidos entregados

completos para su

correcta distribución.

El cliente mide

los pedidos

recibidos

completos

desde

proveedores.

Fuente: 4.5 Elaboración propia Agosto 2010 4.3.1.3 Ciclo de la orden de compra.

Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre entre el momento en que el

cliente realiza el pedido y el momento en que éste recibe físicamente la mercancía.

Este indicador no corresponde a la capacidad de respuesta de un proveedor, lo que mide es la

longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento.

71

Como se deberá calcular este indicador:

PROMEDIO DE LOS TIEMPOS DE ATENCIÓN DE LOS PEDIDOS ENTREGADOS / RECIBIDO

SECTOR PROVEEDOR

(Externo)

CLIENTE

(Interno)

CLIENTE

(Externo)

TIPO DE SERVICIO

Laboratorio.

Almacén.

Punto de Venta.

NOMBRE

Ciclo de la Orden de

Compra.

Ciclo del

Pedido

Interno.

Ciclo de la Orden de la

Compra.

DESCRIPCIÓN

Este indicador evaluara el

tiempo que transcurre

entre el proceso de

generación de pedidos y

la entrega física de los

proveedores.

Evalúa la

gestión

interna,

Evalúa el tiempo que

transcurre entre el

proceso de generación

de pedidos y la entrega

física de los mismos al

cliente.

Fuente: 4.6 Elaboración propia Agosto 2010

4.3.1.4 Documentación sin problema.

Mide el porcentaje de facturas generadas por la compañía sin ningún error.

Este indicador no corresponde a la capacidad de respuesta de un proveedor, lo que mide es la

longitud en tiempo de la cadena de abastecimiento.

Como se deberá calcular este indicador:

# TOTAL DE FACTURAS GENERADAS (RECIBIDAS) SIN PROBLEMAS

# TOTAL DE FACTURAS GENERADAS (RECIBIDAS)

72

SECTOR PROVEEDOR

(Externo)

CLIENTE

(Externo)

TIPO DE

SERVICIO

Laboratorio.

Punto de Venta.

NOMBRE

% Documentación

generada sin problemas.

% Documentación recibida

sin problemas.

DESCRIPCIÓN

Evalúa su gestión en la

generación de facturas

sin problemas al cliente

Medirá las facturas que el

cliente reciba sin

problemas.

.

Fuente: 4.7 Elaboración propia Agosto 2010

4.3.2 Indicadores de gestión de inventario.

4.3.2.1 Días de inventario.

Con este indicador determina para qué periodo de tiempo en promedio la empresa mantiene

inventarios.

Como se deberá calcular este indicador:

COSTO PROMEDIO DEL INVENTARIO (DIAS DEL PERIODO)

COSTO NETO DE LA MERCANCIA VENDIDA

4.3.2.2 Faltante de inventario.

Mide la ruptura de inventarios en el almacén para tener la capacidad de abastecerlos puntos de

venta.

Como se deberá calcular este indicador:

73

NUMERO DE ITEMS EN EL PROCESO NO DISPONIBLES

NUMERO TOTAL DE ITEMS QUE DEBEN ESTAR DISPONIBLES

4.3.3 Indicadores de la gestión logística

A partir de estos indicadores se medirá la eficiencia de la gestión logística de la compañía,

teniendo en cuenta la asignación de recursos a este tipo de actividades y el m anejo de las

herramientas que definen en la red distribución de la empresa.

4.3.3.1 Costo de distribución.

Se medirán básicamente el siguiente elemento:

El impacto que tienen los costos de distribución sobre la operación total de la compañía.

Como se deberá calcular este indicador:

COSTO DE DISTRIBUCIÓN DEL PERIODO ÷ VENTAS NETAS

4.4 Proyección de resultados.

Se recomienda a la empresa Fanasa estudiar el desempeño de cada mes teniendo en cuenta los

eventos que de alguna manera puedan haber afectado el comportamiento del indicador.

4.4.1 Cálculo de los indicadores de servicio.

4.4.1.1 Cálculo de pedidos entregados a tiempo.

Para el cálculo se debe tener en cuenta lo siguiente:

Los pedidos urgentes generados por el cliente deben hacer parte del cálculo.

Un pedido podrá ser considerado como recibido a tiempo a pesar de que el cliente lo registre en el

sistema de información en un momento posterior a la recepción física de la mercancía.

Por ejemplo, si la mercancía debe ser almacenada temporalmente para posteriores verificaciones o

porque no hay sistema de información en el momento de la recepción, la fecha de recibo de la

74

mercancía deberá ser la del arribo físico de la misma y no la de su ingreso al sistema de

información.

Si se presentan ampliaciones en el plazo de entrega establecido inicialmente, debido a problemas

por parte del proveedor, relacionados con su capacidad de entregar en la fecha inicialmente

pactada, se considerará que el pedido no fue entregado a tiempo, aunque se haya cumplido con el

tiempo de entrega acordado en la segunda oportunidad.

Cuando hay la posibilidad de realizar entregas parciales, si cualquiera de las entregas no cumple

con las condiciones estipuladas de plazo de entrega, la orden de compra en su totalidad deberá

ser afectada, considerándose como no entregada a tiempo.

Ejemplo:

La empresa Fanasa, recibió durante el periodo de enero a diciembre del año anterior, un total de

150.000 órdenes de compra. De ese total de pedidos, llegaron a las instalaciones de sus clientes,

en el periodo acordado o en las fechas establecidas, 115.500 pedidos.

% Entregas a Tiempo = 115.500 = 77%

150.000

El nivel de cumplimento en Pedidos Entregados a Tiempo es del 77% 4.4.1.2 Cálculo de pedidos entregados completos.

Para calcular el "Total de referencias solicitadas para el periodo X" se suma el número de

referencias de cada pedido que debe entregarse en el período X. Es decir, si una referencia hace

parte de varios pedidos, ésta tendrá que sumarse por cada uno de los pedidos solicitados.

Para el cálculo en unidades de producto, dicha unidad debe definirse en la forma en que

habitualmente el producto se solicita en la orden de compra (unidad de comercialización detallista

o no detallista).

Para el cálculo del indicador en pedidos, se considera un pedido como entregado/recibido

completo, aquel que contiene todas las unidades solicitadas, de cada una de las referencias

contenidas en el pedido.

Para el cálculo se debe tener en cuenta lo siguiente:

75

Un pedido puede ser considerado completo aunque no haya sido entregado en la fecha estipulada;

por ejemplo, un pedido es completo cuando se presentan varias entregas parciales.

Los pedidos urgentes solicitados por el cliente deben hacer parte del cálculo.

Ejemplo:

La empresa Fanasa, por ejemplo recibió 5 pedidos durante un periodo. A continuación se presenta

para cada uno de ellos el número de unidades solicitadas y unidades entregadas de cada pedido:

No de pedidos 1 2 3 4 5 Total

Unidades solicitadas 1,000 2,000 1,500 2,200 1,000 7,700

Unidades entregadas

de cada pedido

990 2,000 1.400 2.100 990 7,480

Fuente: 4.8 Elaboración propia Agosto 2010

La empresa Fanasa, recibió pedidos por un total de 7,700 unidades. Las unidades entregadas en

respuesta a estos pedidos fueron 7,480.

% Pedidos Entregados Completos en Unidades de Producto = 7.480 = 97% 7.700

Es decir, el nivel de cumplimento de pedidos entregados completos en unidades de producto es del

97%.

4.4.1.3 Cálculo de ciclo de la orden de compra.

Para el cálculo se debe tener en cuenta lo siguiente:

El tiempo de atención de cada pedido debe calcularse como la diferencia entre la fecha de

recepción de la mercancía (timbre de recepción) y la fecha de generación de la orden de compra

por parte del cliente (esta fecha de generación de la Orden de Compra debe ser la fecha contenida

en el pedido; cuando se utiliza EDI, corresponde a la fecha de envío del mensaje).

76

El Ciclo de la Orden de Compra debe ser especificado de forma agregada, teniendo en cuenta

cualquier tipo de entrega que realice la empresa.

La unidad de medida en la que se expresa el indicador es horas.

Ejemplo:

La empresa Fanasa, presentó en un periodo, los siguientes ciclos de orden de compra:

No de pedidos 1 2 3 4 5

Ciclo de la orden de compra (Días

hábiles) 45 48 43 44 44.5

Fuente: 4.9 Elaboración propia Agosto 2010

El promedio del Ciclo de la Orden de Compra es de 44.9 horas.

El cliente realiza una orden de compra el día martes, 15 febrero a las 10:00 AM. Luego de 2 horas

la orden de compra llega a la compañía proveedora, y se inicia el proceso de alistamiento del

producto por un período de 8 horas.

Al día siguiente, siendo las 8:00 AM el transportador recoge la mercancía e inicia el proceso de

transporte. Este último tarda 1 día en hacer la entrega. El pedido llega físicamente a las

instalaciones del cliente el día 17 de febrero, a las 6:30 AM.

Ciclo de la orden de compra: 44.5 horas. 4.4.1.4 Cálculo de documentación sin problema.

Para el cálculo del porcentaje de incidencia de cada una de las causales identificadas, se debe

tomar como base el total de facturas sobre las cuales se tengan identificados los problemas. Esto

implica que las facturas con problemas, cuya causa no ha sido identificada, no se deben incluir en

el cálculo.

Ejemplo:

La compañía Fanasa, generó un total de 250.000 facturas en el periodo de enero a diciembre del

año anterior. De ese total de facturas, 215.000 no tuvieron ningún problema y concordaban

perfectamente con los pedidos despachados.

77

% Documentación sin problemas: = 215.000

= 86 % 250.000

Es decir, que la documentación en un 86 % no presenta ningún problema y fue aceptada por el

cliente.

4.4.2 Cálculo de indicadores de la gestión de inventario.

4.4.2.1 Cálculo de días de inventario.

El costo promedio del inventario corresponde al saldo de inventarios a fin de mes (en unidades

monetarias). Cuando el periodo evaluado incluye varios meses, el costo promedio del inventario

corresponde al promedio de los saldos de inventario a fin de mes de los meses evaluados.

Esta medición se realiza en días, y en lo posible, se debe efectuar también por separado para cada

categoría de productos que se maneje.

Ejemplo:

Durante el período de enero a marzo del año anterior, la empresa Fanasa registró un costo de

ventas del orden de $1.500 millones de su categoría principal de producto. Mensualmente se

presentaron los siguientes costos de inventario a fin de mes.

Enero 31 Febrero 28 Marzo 31 Costo promedio del inventario

Costo de inventario $100,000,000 $150,000,000 $125,000,000 $125,000,000

Fuente: 4.10 Elaboración propia Septiembre 2010

Días de Inventario = 125.000.000

Para calcular el comportamiento del indicador en un periodo largo de tiempo, en el cual se

realizaron varias mediciones, se debe aplicar el promedio a los diferentes resultados parciales. Lo

* 90 = 7.5 días 1.500.000.000

Es decir la empresa Fanasa mantiene 7.5 días de inventario.

4.4.2.2 Cálculo de faltante de inventario.

78

óptimo es llevar a cabo mediciones diariamente sobre todos los ítems, pero en caso de no tener

capacidad, la empresa puede realizar estos seguimientos con frecuencias semanales, quincenales

o mensuales y en cada seguimiento cubrir diferentes agrupaciones de productos.

Ejemplo:

La empresa Fanasa, tomando en cuenta solo 7 productos. En los seguimientos realizados la

semana anterior se encontró lo siguiente:

Semana

Referencias 1 2 3 4 5 6 7 8

PROMEDIO

Número de referencias que

presentaron ruptura

2 1 0 0 2 1 3 0

Número de referencias a las

que se hizo seguimiento

7 7 7 7 7 7 7 7

Resultado diario (%) 28.57% 14.29% 0.00% 0.00% 28.57% 14.29% 42.86% 0.00% 16.07%

Fuente: 4.11 Elaboración propia Septiembre 2010

Faltantes de inventario = 16.07%

El cálculo debe ser realizado por área de distribución y los puntos de ventas, este último reportado

diariamente por la fuerza de ventas (representante).

4.4.3 Cálculo de indicadores de la gestión de logística.

4.4.3.1 Cálculo del costo de distribución.

Para el cálculo se debe tener en cuenta lo siguiente:

Las operaciones de distribución, se encuentran agrupadas en dos áreas de acuerdo con los costos

que generan:

• Costos de Almacenamiento y

• Costos de Transporte

79

Ejemplo:

La empresa Fanasa, en el periodo de enero a diciembre del año anterior, presentó un total de

$150, 000,000 en costos de distribución.

El total de unidades de embalaje que despachó fue de 70.000. Las ventas anuales alcanzaron los

$1.500.000.000.

El impacto de los costos de distribución sobre la operación de la empresa fue:

% Costos Distribución Anuales = 150.000.000 = 10% Ventas Anuales 1.500.000.000

Costos Distribución Anuales = 150.000.000 = $2142.8/Unidad despachada Unidades de Embalaje Despachadas 70.00

80

Conclusiones.

Gracias al análisis del proceso de distribución de la empresa, partiendo de la visita al cliente por

parte de un agente de ventas, y terminando con la entrega de mercancía; se detectaron aéreas de

oportunidad que de ser aprovechadas pueden establecer el inicio de un sistema con mejores

estándares de control, implementando procedimientos de revisión y verificación de información. De

esta forma se determinaron etapas críticas del proceso actual que contribuyen al incremento en el

número de incidencias del problema inicial: el lastre que genera la cancelación de pedidos para el

crecimiento de la empresa FANASA.

Nivel de cumplimiento de las entregas.

Calidad de facturación.

Pedidos no facturados.

Cancelación de pedidos.

Utilización de la capacidad.

Distancia, tiempo y costo de un recorrido.

Costo de transporte y valor de carga.

Exactitud del inventario.

Procesamiento de devoluciones.

Almacenamiento especial.

Nivel de cumplimiento de despacho.

Una vez planteado la situación actual y la detección de las causas que originan el problema a

solucionar, y gracias al estudio de los procesos, herramientas y estrategias aplicados con éxito por

empresas de clase mundial, se obtiene un argumento solido con el cual se fundamenta la

implantación de KPI´s como herramienta inicial de medición de desempeño para los procesos

detectados y definidos como críticos, de esta forma de proponen los tópicos:

Pedidos entregados a tiempo.

Pedidos entregados completos.

Ciclo de la orden de compra.

Documentación sin problema.

Días de inventario.

Faltante de inventario.

Costo de distribución.

Cada uno proporcionara información real y precisa que sirva para la aplicación de mejores

controles del proceso, objetiva toma de decisiones, y de esta forma iniciar la reducción en el

crecimiento del mercado de la empresa derivado del concepto: cancelación de pedidos.

81

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