Unidad VII Admin is Trac Ion - Resumen

7/31/2019 Unidad VII Admin is Trac Ion - Resumen

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Administracin IUnidad VII: Administracion

Juan Pablo Rainone

Gerente Omnipotente: idea de que los gerentes son responsables directos del xito o el

fracaso de una organizacin

Gerente simbolico: idea de que los gerentes tienen un efecto limitado en los principales

resultados de la organizacin debido a la gran cantidad de factores que no estan bajo su

control.

La cultura de la organizacin

Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y

que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera.

En toda organizacin hay valores, simbolicos, ritos, mitos y usos que han evolucionado

con el tiempo. Estos valores, simbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el

tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los

empleados y como reaccionan a su mundo.

Cultura organizacional: el modo como hacemos las cosas)

La cultura es una percepcion. Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o

experimentan en la organizacin.

La cultura de la organizacin es una expresion descriptiva. Se refiere a la manera en que

los integrantes perciben la organizacin, no lo que les gusta. Describe, no evalua.

Dimensiones de la cultura de una organizacin:

Atencion a los clientes: grado en que se espera que los empleados dan muestras de

exxactitud, analisis y atencion a los detalles.

Orientacion a los resultados: grado en que los gerentes se centran en los resultados mas

que en la manera de alcanzarlos.

Orientacion a las personas: grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los

efectos en la gente de la organizacin.

Orientacion a los equipos: grado en que el trabajo se organiza en quipos mas que en

individuos

Energia: Grado en que los empleados son energicos y competidores en lugar decooperadores

Estabilidad: grado en que las decisiones y actividades de la organizacin tienen al

mantenimiento del status quo

Innovacion y riesgos: grado en que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos.

Culturas fuertes y debiles

Que la cultura de una organizacin sea fuerte, debil o haya algun punto comun entre ellas

depende de factores como su tamao, antigedad, rotacion de los empleaos y fuerza conque se origino la compaa.

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El origen de la cultura

El origen de la cultura de una organizacin manifiesta la vision o la mision de sus

fundadores que proyectaron una imagen de lo que debe ser la organizacin.

Como se obtiene la cultura de una organizacin

Por ejemplo, durante el proceso de seleccin de empleados los gerentes juzgaran a los

candidatos no solo de acuerdo con los requisitos de los puestos, sino tambien por su

capacidad de ajustarse a la organizacin.

La organizacin debe ayudar a sus empleados a adaptar su cultura mediante la

socializacion de hacer las cosas.

Como aprenden la cultura los empleados.

La cultura se transmite a los empleados de varias maneras. Las mas importantes son las

anecdotas, los ritos, los simbolos materiales y el lenguaje.

Anecdotas: las anecdotas de una organizacin son narraciones sobre hechos o personas

significativas, casos de los fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del

pasado.

Ritos: los ritos corporativos son secuencias repetidas de actividades que expresan y

refuerzan los valores de la organizcion, las metas que son mas importantes y que personas

son importantes.

Simbolos materiales cuando ested entra en varios negocios, tiene impresin del luagar:

formal, casual, divertido, serio? Estas impresiones demuestran el poder de los simbolos

materiales para crear la personalidad de una organizacin.

Lenguaje: muchas organizaciones y unidades usan el lenguaje como modo de identificar a

los miembors de un cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de que

aceptan la cultura y de que estan dispuestos a conservarla.

Como afecta la cultura a los gerentes

La cultura de una organizacin es especialmente importante para los gerentes, porque

define lo que pueden hacer y lo que no.

Planeacion

Grado de riesgo que entraan los planes

Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes

Grado en que la direccion investiga el ambiente.

Organizacin

Cuanta autonomia debe incorporarse en los puestos de los empleados

Que hagan las tareas individuos o equiposGrado en que los gerentes de los departamentos. Tratan unos con otros.



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Direccion

Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfaccion de los empleados

Que estilos de liderazgo son apropiados

Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los constructivos

Control

Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus principias

acciones

Que criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeo de los empleados.

Que repercusiones traera excederse en el presupuesto.

Creacion de una cultura etica

Una cultura que tiene mas posibilidades de formar normas eticas elevadas es aquella que

tolera los riesgos, su agresividad es poca o moderada y se enfoca en los medios tantocomo en los resultados. Los gerentes de esta cultura estan autorizados a correr riesgos e

innovar, se les invita o no entregarse a una competencia desenfrenada y prestan atencion a

como se consiguen las metas, ademas de cuales son estas.

Creacion de una cultura de innovacion

Retos y participacion: cuando participan los empleados, se motivan y se dedican a

las metas a largo plazo y el xito de la organizacin.

Libertad: grado en que los empleados definen independientemente su trabajo,

ejercen su buen juicio y toman la iniciativa en las actividades cotidianas. Confianza y franqueza: grado en que los empleados se apoyan y respetan unos a

otros.

Tiempo para las ideas: tiempo con que cuentan los individuos para reflexionar en

las ideas nuevas antes de actuar.

Sentido del humor: cuanta espontaneidad, diversion y ligereza hay en el centro de

trabajo.

Solucion de conflictos grado en que los individuos toman desiciones y resuelven

los problemas para el bien de la organizacin y no de acuerdo a sus intereses

personales.

Polemicas: cuanto se acepta que los empleados expresen sus opiniones y

propongan sus ideas para que se revisen y se tomen en cuenta. Riesgos: cuanto toleran los gerentes la incertidumbre y la ambigedad y cuanto se

premia a los empleados por correr riesgos.

Creacion de una cultura sensible a los clientes

Si el servicio a clientes se traducen en estos resultados, es evidente que lo gerentes

quieren crear una cultura sensible a los clientes.

Cmo es una cultura sensible a los clientes? De las investigaciones se desprende que

siempre estan presentes seis caracteristicas

Propios empleados Pocas reglas, procedimientos, y normas rigidas



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Uso de empowerment (los empleados deciden a discrecion que se necesita para

satisfacer a los clientes)

Saber escuchar

Claridad de funciones

Empleados concientes de su deceo de complacer a los clientes.

Espiritualidad y cultura de la organizacin.

Espiritualidad en el trabajo es el reconocimiento de que las personas tienen una vida

interior que alimenta y se alimenta con un trabajo significativo en el contexto de la

comunidad.

Las organizaciones que promueven una cultura espiritual aceptan que las personas tienen

una mente y un espiritum que buscan un significado y una finalidad en su trabajo, y que

quieren tratar con otros seres humanos y ser parte de una comunidad.

Los empleados buscan los medios para contrarrestar las tendiones y presiones del ritmo

turbulento de la vida

Sentido intenso de una finalidad: las organizaciones espirituales erigen sus culturas

alrededor de una finalidad significativa. Las utilidades son importantes, pero no son el

principal valor de la organizacin.

Enfoque en el desarrollo de los individuos: las organizaciones epirituales reconocen el

merito y el valor de los individuos. No solo dan empleo, sino que tratan de crear culturas

en las que los trabajadores crezcan y aprendan

Confianza y franqueza: la organizaciones espirituales se caracterizan por la confianzamutua, la honestidad y la franqueza. Los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores y

se muestran extremadamente animados ante empleados, clientes y proveedores.

Otorgamiento a los empleados

El notable ambiente de confianza de las organizaciones espirituales, cuando se combina

con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento, lleva a los gerentes a facultar a

los empleados para que tomen la mayor parte de las decisiones relacionadas con el

trabajo. Los gerentes confian en que los empleados tomaran decisiones meditadas y

conscientes.

Tolerancia de la libre expresion de los empleados la ultima caracteristica que distingue alas organizaciones espirituales es que no ahogan las emociones de los empleados.

Permiten que las personas sean naturales, que expresen su estado de animo y sus

sentimientos sin sentirse culpables ni con miedo a reprimendas.

ENTORNO:

El termino ambiente externo se refiere a las fuerszas e instituciones fuera de la

organizacin que pueden influir en su desempeo. El ambiente externo esta formado por

dos componentes: el entorno especifico y el general.



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Entorno especifico: abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en

las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecucion de las

metas de la organizacin. El entorno especifico de cada organizacin es unico y cambia

con las condiciones.

Las fuerzas que lo componen son: los clientes, proveedores, competencia y grupos de

presion.

CLIENTES las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes. Los

clientes o compradores son los que absorben la produccion de la organizacin.

PROVEEDORES otras organizaciones que suministran materiales y equipo.

COMPETENCIA todas las organizaciones tienen uno o mas rivales

GRUPOS DE PRESION: los gerentes deben aceptar que hay grupos de presion que

pretenden influir en las acciones de las organizaciones.

Entorno General

El entorno general comprende las condiciones economicas, politicas y legales,

socioculturales, demograficas, tecnologicas y mundiales que pueden incidir en la

organizacin.

CONDICIONES ECONOMICAS


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