Unidad3 Negociación en WORD

8/18/2019 Unidad3 Negociación en WORD

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NEGOCIACION Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

(Primera Parte)

ÍNDICE

3.1. Conceptos básicos y tipos de negociación.3.1.1. Definición de negociación.3.1.2. Elementos básicos de negociación.3.1.3. Factores !e infl!yen en negociación.3.1.". #os tipos de negociación.3.1.$. %odelos negociacionales.3.2. Infraestr!ct!ra para negociación.

3.2.1. &Cómo disting!ir entre el pacto y la relación'3.3. Fases de !na negociación( #os die) pasos de la negociación.3.". #a mo*ili)ación del poder de la negociación. +reas y l,mites.3.".1. -osiciones y poder( Negociando desde !na posición f!erte y !na dbil.3.".2. #,mites de la negociación.3.".3. -redisposición al beneficio m!t!o.3.$. /ctit!des y comportamiento en la negociación.3.$.1. /ctit!d abierta en la negociación.3.$.2. Normas para negociar con 0ito.3.$.3. #as moti*aciones en la negociación.3.$.". Concesiones.

3.$.$. Enfo!es básicos en la negociación( El principio de darrecibir.3.$.. Cómo infl!enciar en otra persona3.$.. %aniobras de !so de poder d!rante la negociación.3.$.4. #as tres reglas de oro de la negociación.3.. #os conflictos y cómo gestionarlos.

3.1. C5NCE-657 8+7IC57 9 6I-57 DE NE:5CI/CI;N

3.1.1 Definii!n "e ne#$iai!n%

/< -roceso de com!nicación( los interloc!tores intercambian opiniones ycriterios =ablando y esc!c=ando alternati*amente.

8< -articipan *arias partes afectadas por !n as!nto com>n? pero sobre el !etienen diferencias.


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E< Deben tener todas ellas @animus negotiandi @? es decir? el deseo de =acer alg!nas concesiones con la finalidad de lograr !n ac!erdo.

D< 7! obAeti*o es !n compromiso !e debe satisfacer en mayor o menor medida a todos los participantes? resol*iendo as, las diferencias originales.

3.1.& E'ement$ *i$ "e ne#$iai!n%

ELE+ENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN%

Como m,nimo participan 2 personas o gr!pos? !e tienen diferenciasrespecto de !n as!nto com>n? lo !e da l!gar a posiciones de f!er)adistintas y cambiantes.Cada gr!po o persona tiene !nos obAeti*os? p!diendo ser diferentes losobAeti*os reales de los !e se =an manifestado.Es necesario !e en s!s intereses e0istan áreas com!nes y sit!acionesde interdependencia.D!rante la negociación mantendrán !n proceso de com!nicación y esimprescindible !e asistan a las re!niones mo*idos por !n deseo de=acer alg!nas concesiones.

El carácter compleAo de la negociación es !na consec!encia necesaria de lainterrelación de los di*ersos elementos !e componen s! estr!ct!ra. En !nproceso de negociación tenemos a distintos actores o partes !e b!scan !na

sol!ción !e satisfaga s!s intereses en A!ego.Bsted debe comprender !e negociar es !n acto integral de comportamiento yen l? el negociador deber,a saber c!áles son s!s =abilidades? s!s debilidadesy fortale)as? con el fin de poder apoyar o ser apoyado en !n e!ipo de trabaAo.

-or esta ra)ón? el negociar en e!ipo es la tendencia act!al? pero ello a!mentala compleAidad del proceso? ya !e cada integrante deberá as!mir distintosroles y deberán fiAarse pa!tas organi)acionales o gr!pales. /demás? e0iste elelemento incertid!mbre !e participa en este proceso? ya !e la información!e las partes tienen es generalmente limitada. /simismo? en !na negociación

están presentes los intereses? los rec!rsos en A!ego? los *alores con !e cadaparte enfrenta el proceso y? por esto >ltimo? los aspectos ticos y moralestendrán tambin s! acción en la misma.

#a normati*idad *igente? ya sea !e e0istan normas pertinentes o !e =ayaa!sencia de ellas? tambin es !n elemento !e es necesario tener en c!entaen !na negociación determinada. En s!ma? sólo es necesario !e recordemosalg!na sit!ación en !e =ayamos tenido !e desempear el rol denegociadores para !e podamos concl!ir !e la compleAidad de este procesoconstit!ye !na de s!s caracter,sticas más rele*antes y !e? en definiti*a?determina !e no =ay instancia de negociación !e sea ig!al a otra y? por

ende? !e toda instancia de negociación es >nica.


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3.1.3. Fat$re ,-e inf'-en en ne#$iai!n.

En la estr!ct!ra de la negociación !sted se encontrará con tres elementos( los

actores? la di*ergencia y la *ol!ntad o b>s!eda de ac!erdo.

1/. L$ at$re% 7on los elementos f!ndamentales en la negociación? la !ese inicia no en el primer contacto !e tenemos con la contraparte sino antes?en la mente de las personas !e *an a negociar.

Debemos entender !e en el proceso de negociación se relacionan personas?dos o más? manifestándose la nat!rale)a =!mana? ya !e los actoresinter*ienen con todas s!s caracter,sticas personales.

&/. La "i0er#enia% Es el desac!erdo? el litigio? lo contencioso? el conflicto

declarado o latente !e separa a los actores c!ando se presenta? pero nobasta la sola separación de intereses sino !e es necesaria además laoposición de distintas pretensiones? para !e estemos ante !na di*ergencia.

Bn negociador debe poder identificar c!ál es el origen de las di*ergencias !ese plantean. Estas p!eden presentarse por problemas de com!nicación malosentendidos? problemas semánticos o @r!ido@ en los canales de información


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3.1.. L$ ti4$ "e ne#$iai!n.

#a Negociación es !na acti*idad m!y diferenciada. 7!s diferentes elementos(actores? di*ergencia? b>s!eda de ac!erdo? intereses? poderes p!edenpresentarse baAo di*ersas ponderaciones? re*estir formas distintas? responder a

*ariadas prioridades y combinarse interact!ar seg>n m>ltiples modalidades

Bna tipolog,a !e tiene gran aceptación entre los est!diosos del tema esa!ella !e considera las orientaciones integrati*a y distrib!ti*a.

I. Ne#$iai!n inte#rati0a.

En esta orientación integrati*a? los negociadores manifiestan deseos deganancias m!t!as y !na alta cooperación. Está orientada =acia el respeto delas aspiraciones del negociador con el obAeto de !e la parte contrariaconsidere el res!ltado ig!almente satisfactorio. 7e tiende a dar importancia a la

calidad de la relación entre las partes? incl!so p!ede cond!cir e*ent!almente ala modificación de los obAeti*os partic!lares y de las respecti*as prioridades?para orientarlos =acia obAeti*os de inters com>n.

#as ra)ones para dar !na orientación integrati*a a !na negociación son lassig!ientes(

a< 7e apoya y tiende a desarrollar !n clima de confian)a? de reciprocidad y decredibilidad m!t!a.

b< /l dismin!ir los riesgos de re*isar posteriormente el ac!erdo? se aseg!ra !namayor estabilidad a la sol!ción negociada.

c< 7e presta para tomar en c!enta las relaciones entre los negociadores en elf!t!ro. Es !na negociación tanto de @proyectos@ como de @p!ntos a resol*er@ ode @rec!rsos@ a otorgar.

d< Galori)a la creati*idad? la b>s!eda de opciones constr!cti*as y dinámicas?la mo*ili)ación de ideas y de acciones n!e*as? p!esto !e se trata de pers!adir a la otra parte de trabaAar A!ntos.

e< En !n plano más general? ella es s!sceptible y se transforma en !n modocotidiano de sol!ción de problemas? de enri!ecer la c!lt!ra de emprender ycompletar los modelos tradicionales de @a!toridad@ y de @ac!erdo@.

II. La Ne#$iai!n "itri-ti0a.

Es a!ella en la c!al los negociadores dem!estran !na dbil cooperación eincl!so? en alg!nos casos e0tremos? sta no e0iste 7e da importancia? másbien? a la ganancia personal? incl!so en detrimento de los obAeti*os contrarioscom!nes. Es precisamente en este tipo de negociación en !e los poderes de!e go)an las partes entran en A!ego a fin de desempatar la posición de los

negociadores. #os A!egos @a s!ma cero@ =an sido llamados frec!entementedistrib!ti*os? por!e la sol!ción consiste en el reparto a s!ma cero de rec!rsos


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p!estos en A!ego. #o !e !na de las partes gana? a otra lo pierde.

Es necesario destacar !e? sin embargo? la clasificación de negociaciones deorientación integrati*a o distrib!ti*a es más bien de carácter pedagógico? ya!e en la realidad? la mayor,a de las negociaciones son más bien @mi0tas@.

Corresponden a !na me)cla? por ende? s!sceptibles de e*ol!cionar entrecaracter,sticas integrati*as y distrib!ti*as.

3.1.5. +$"e'$ ne#$iai$na'e.

#os @modelos negociacionales@ son a!ellos tipos !e constit!yen estilos denegociación espec,ficos y !e? al tener caracter,sticas propias? se diferencianentre s,.

Cabe sealar los sig!ientes(

:anar a toda costa H. Co=en


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formas de manip!lación@. -arecer,a !e en el modelo competiti*o todo es*álido con tal de lograr el obAeti*o prefiAado.

/l concept!ali)ar el modelo @ganarperder@? Co=en =ace !na m!y b!enadescripción de estos aspectos en el modelo competiti*o.

-rincipales caracter,sticas(

-osiciones iniciales e0tremas( se inician las negociaciones con pedidosirracionales e intransigentes? o se reali)an ofertas rid,c!las? con lo !ese afecta el ni*el de e0pectati*a del oponente. /!toridad limitada( los negociadores carecen de a!toridad o sta esm!y limitada para =acer concesiones.6ácticas emocionales( eAemplos de ellas son las actit!des e0asperadas?gritos? golpes en la mesa? act!ación como @*,ctimas@ del poder o de lamala intención no real< de la contraparte.Consideración de las concesiones del oponente como debilidades deste( si el negociador ad*ersario cede o concede determinadosaspectos? se minimi)a dic=a actit!d y no se act>a en forma rec,proca.%e)!indad en las propias concesiones( se demora c!al!ier tipo deconcesión? y c!ando al fin? l!ego de ard!as re!niones? se reali)a? implica!n pe!e,simo cambio respecto de la posición pre*ia.Ignorancia de fec=as l,mites( act!ación como si el tiempo no e0istiera y?por lo tanto? no se agotara? sin !e e0istan l,mites a este respecto.

3.&. INFRAESTRUCTURA PARA LA NEGOCIACIÓN

#a negociación es !na de las pocas f!nciones !e en la moderna empresa =aresistido la tendencia =acia los procesos de estandari)ación y los trabaAos dedep!ración. /!n!e las empresas =an reno*ado el ser*icio a s!s clientes? lafabricación e incl!so la in*estigación y desarrollo? =an deAado !e cadanegociación !ede restringida al entorno indi*id!al.

De este modo? cada negociación se plantea como !n s!ceso aislado? y sepiensa !e s! res!ltado depende del A!icio personal del negociador? de s!

e0periencia y ritmo.

Ciertamente? a los negociadores les interesa !e se considere a cadanegociación como >nica. Esto les protege de interferencias y cr,ticas. /s,? si lanegociación tiene 0ito? reciben todas las alaban)as. 7i es !n fracaso? p!edenencogerse de =ombros y decir( @6endr,an !e =aber estado all,@. 9? c!ando !ndirecti*o tratando de dar ánimos? da golpecitos en la espalda del negociador yle dice( @ 5l*,date del as!ntoK la pró0ima *e) lo conseg!irán@? el directi*o secon*ierte en !n cómplice in*ol!ntario de perpet!ar la *isión coy!nt!ral de lasit!ación.

De =ec=o? el res!ltado de la negociación no pi*ota >nicamente alrededor de lacapacidad negociadora del negociador. 6oda negociación es s!sceptible de ser


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coordinada y de recibir apoyo del mismo modo !e c!al!ier otra f!nción.

3.&.1. 7C!m$ "itin#-ir entre e' 4at$ 'a re'ai!n8

Bnas medidas de control de res!ltados más amplias p!eden pro*ocar !e losnegociadores miren más allá del negocio inmediato y se fiAen en !na relación alargo pla)o. -ero si tampoco son capaces de establecer !na clara distinciónentre los componentes de !n negocio concreto y los componentes de !narelación? tambin p!eden tener problemas.

7!ele ser normal !e los negociadores conf!ndan el negocio con la relación.6emen !e? si =oy f!er)an demasiado las cosas para lograr cerrar la meAor operación posible? p!eden poner en peligro la capacidad de s! empresa paraemprender negocios en el f!t!ro con la otra parte. 5 les as!sta !e? si dedican

demasiada atención a la relación? acabarán por ceder demasiado y cerrar !naoperación penosa. 9? a!n!e es nat!ral !e oc!rra? esta conf!sión espeligrosa. DeAa al negociador en !na posición s!sceptible de ser manip!ladopor la otra parte.

7in caer en la c!enta? son m!c=as las empresas !e sistemáticamente =an idoenseando a s!s clientes el arte del c=antaAe. El origen del problema radica enla noción de !e la relación y el negocio f!ncionan compensadamente( parameAorar !no? tienes !e estar disp!esto a sacrificar la otra y *ice*ersa.

#a realidad es !e? a!n!e las relaciones y los negocios están ciertamente*inc!lados? tienden más a s!bir y baAar al !n,sono. Bna sólida relación generaconfian)a? lo !e permite !e las partes compartan información más librementey? a s! *e)? ind!ce a ac!erdos más creati*os y *aliosos? y a !na mayor *ol!ntad de contin!ar trabaAando A!ntos. -ero c!ando se desc!bre !e !naoperación no es atracti*a para !na o ambas partes? lo probable es !e ellasin*iertan menos tiempo y esf!er)o en trabaAar A!ntas? se *!el*an másca!telosas en s!s com!nicaciones y s! relación se *aya *ol*iendo más tensa odesartic!ladaK en consec!encia? serán menos capaces de generar oport!nidades creadoras de *alor *er el gráfico @El ciclo negociorelación@


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E# CIC#5 DE NE:5CI5 FE# /CI;N

La forma habi t ual

Confirmar sospechas

y percepciones

Restringir el flujo de

informaciónReducir la asunción

de riesgos y la

creatividad

Reducir el esfuerzo

invertido en

relaciones

Crear un intercambio

de valor reducido

%!c=os negociadores cometen el error de conf!ndir el contenido del negociocon !na relación más amplia. -or eAemplo? para meAorar !na relación tensa?p!eden ofrecer !na concesión en el precio. 5 para obtenerla? p!edenamena)ar con finali)ar la relación? -ero !n enfo!e de este tipo casi siempresale mal. Crea !na dinámica de enfrentamientos( los negociadores retieneninformación para proteger s!s posiciones. Eso pro*oca mayores reser*as yred!ce la creati*idad? lo !e a s! *e)? soca*a el negocio inmediato y la relacióna corto pla)o.


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Un enfoque mejor

Mejorar el

entendimiento mutuo

Compartir información sobre los

intereses de cada parte

Ampliar el alcance de

los debates

Mejorar la confianza

y la comunicaciónCrea opciones de

valor

Bn enfo!e meAor consiste en separar el negocio de la relación. C!ando los

negociadores no sienten como si necesitaran cambiar calidad de relaciones por las condiciones asociadas a cada negocio concreto? comparten informaciónmás abiertamente? de modo más creati*o y conciliador en los debates ydisc!siones. Esto origina ac!erdos más *aliosos y !nas relaciones más sólidasy fiables.

3.3. FASES DE UNA NEGOCIACIÓN% LOS DIE9 PASOS DE LANEGOCIACIÓN

Con gran frec!encia se entiende !e lo más práctico son las indicaciones sobre

! =acer o no =acer c!ado estamos en contacto con la otra parte. Nada másleAos de la realidad. Como *eremos más adelante el negociador e0pertooc!pará más tiempo en la preparación !e en la eAec!ción? a sabiendas de !e!na b!ena planificación es la meAor garant,a de 0ito.

/ contin!ación recorreremos A!ntos estos die) pasos con todo detalle.6rataremos ordenada y separadamente la preparación de la interacción ocontacto. Finali)aremos con !n caAón de =erramientas en el !e podráencontrar las principales tácticas y s!s más frec!entes contratácticas.

a< #a -reparación

1. Identificar parte.


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2. Establecer necesidades.3. FiAar obAeti*os.". E*al!ar el poder.

b< #a interacción

$. Calentamiento.. 7ondeo.. Establecer alternati*as.4. Intercambio.. Cierre.1O. Despedida.

A) La 4re4arai!n.

Es el secreto de la negociación. Es imposible tener 0ito sin preparación. En el

caso !e consiga lo !e pretend,a sin esta? no =a tenido 0ito sino s!erte. Noconf,e en el a)ar.

#a preparación es la alternati*a de la impro*isación. / pesar de !e siemprec!ando estamos interact!ando con alg!ien impro*isaremos y tendremos !nacond!cta espontánea y nat!ral? esto no !iere decir !e no sepamos en todomomento @dónde estamos@ y @=acia dónde@ !eremos ir.

1). I"entifiara 'a 4arte.

-!ede parecer !na ob*iedad pero debemos iniciar n!estra preparación?identificando claramente @!in somos@ y @!in o !ines son la otra [email protected] =ablando de !nos nombres o referencias personales. Nos referimos alos l,mites de cada !na de las partes. 7aber si realmente somos dos o más? sicon !ien *amos a negociar es con !ien tenemos el desac!erdo? =asta !p!nto es necesaria? o maneAable esta negociación.

C$nf-i$. 7e dice !e en !na ocasión preg!ntaron a Conf!cio( @%aestro? sidesp!s de *arios d,as de agotadora marc=a? =ambriento y sediento? a p!ntode desfallecer? al llegar a !na f!ente de ag!as cristalinas? se encontrara cara acara con s! peor enemigo( &P! deber,a ser lo primero a =acer'@. #a

resp!esta del maestro f!e sencilla y sabia !na *e) más( @Comprobar !erealmente se trata de t! peor enemigo@.

&). Eta'eer neei"a"e.

Es el momento de *er como tenemos n!estro poder. -ara ello =aga !na lista delo !e !sted necesita de la otra parte y a contin!ación de lo !e la otra partenecesita de !sted. 7!stit!yendo la palabra necesidad por poder ya estamos endisposición de conocer cómo y !in tiene el poder.

N!estras necesidades son el poder de la otra parte en la medida en !e

precisamos de ella para atenderlas. En sentido in*erso s!cede lo mismo. #asnecesidades de la otra parte son n!estro poder ya !e nos están sealando


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! precisa esta de nosotros. /s, p!es !na *e) listadas n!estras necesidadeses necesario priori)arlas.

/trib!ya a cada necesidad !n peso relati*o en f!nción del *alor !e tenga para!sted. Este no es !n eAercicio fácil pero es la base sobre el !e constr!iremos

todo el edificio. @7i no sabemos por!e estamos negociando no podremosorientamos más adelante.@

En el mismo sentido es con*eniente reali)ar el mismo eAercicio ponindose enel l!gar de la otra parte.

QN!estrasR necesidades Q7!sR necesidades

1 1

2 2

3 3

" "$ $

3). Fi:ar $:eti0$.

El sig!iente paso a la =ora de preparar !na negociación de formar efica) seráfiAar obAeti*os.

Caracter,sticas aconseAables a c!mplir por los obAeti*os(-ocos.Claros. /lcan)ables. prácticos.Fáciles y realistas.Consec!entes con las pol,ticas y prácticas de la empresa.Sticos.%edibles8eneficiosos para ambas partes.Con alternati*as

entables.

). E0a'-ar e' 4$"er.

Bna *e) preparada la propia banda de obAeti*os y s!p!esta o =ipoteti)ada la dela otra parte estamos en disposición de e*al!ar cómo *a ser la negociación enla *amos a tomar parte.

;) La interai!n.

-or m!c=os considerada la parte más importante? en n!estro caso no es otracosa !e la eAec!ción de lo !e =emos preparado anteriormente. #os


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elementos !e incl!iremos serán de tipo com!nicaciones y estaránrelacionados con el contacto interpersonal.

5). Ca'entamient$.

Con importantes diferencias c!lt!rales? en toda relación interpersonal nadieempie)a =ablando de intereses o entrando en materia apenas encontrarse.E0isten !na serie de fórm!las de cortes,a? sal!dos? apretones de manos? etc.!e nos oc!pan primeros instantes.

En la negociación estos primeros contactos son *itales? p!es contienen m!c=ainformación sobre cómo *a a ser el desarrollo de la tarea en com>n. Dan cla*essobre e poder? el tipo de relación? los intereses? clima? etc.

N!estro obAeti*o es crear !n clima fa*orable a n!estras prop!estas y b!scar anclaAes de a*ance. C!al!ier fórm!la de bien*enida? sal!do? etc. no está

e0enta de significado? as, p!es transmitimos a!el mensaAe !e en f!nción den!estros intereses nos *aya ser de ay!da.

%ás !e s!gerir c!ál es la cond!cta adec!ada podr,amos listar loscomportamientos ineficaces o a e*itar.

E*itar

T -reA!)gar sit!aciones o post!ras.

T Discrepar en ob*iedades sin contenido

T %anifestar in!iet!d? prisa? etc.

T econocerse sin a!toridad para decidir.

8!scar

T -!ntos de contacto.

T Información personal >til.

T 5frecer imagen seg!ra.

T Imagen de trabaAador incansable.


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territorio. /note y compr!ebe con la otra parte c!áles son los temas a tratar.ec!erde !ien los *a proponiendo? e0ponga los s!yos !no a !no y siempre acambio de !na prop!esta por la otra parte.

D!rante esta etapa se p!eden obser*ar las primeras posiciones o intentos de

dominación. E0iste la má0ima de @!ien calla manda@. /!el !e abra máscartas inicialmente? en general? está manifestando más necesidad. 7eapr!dente preg!nte y no ol*ide la má0ima de !e(

=Ere e'a0$ "e t- 4a'ara "-e>$ "e t- i'eni$

?). Eta'eer a'ternati0a.

Esta es la parte central de toda negociación y la !e oc!pará sistemáticamentemás tiempo. D!rante esta etapa básicamente e0ploramos la totalidad de lasposiciones y n!estro obAeti*o es generar las distintas opciones? *ariantes?

oport!nidades en >ltima instancia !e nos p!eden lle*ar a !n ac!erdo. -araello es importante abrir bien la interacción.

@). Interami$.

Es el momento delicado en el !e *amos a decidir el intercambio. C!al de lospa!etes !e =emos elaborado o combinación de estos es el !e meAor aceptación tiene por ambas partes.

En este p!nto p!ede ser recomendable dar nombre a los pa!etes para poder A!gar con ellos de forma ágil. -ara ello es imprescindible !e estn anotados yp!edan ser !tili)adas por ambas partes.

7i ning!no de ellos satisface lo meAor es interr!mpir la negociación parainiciarla en otro momento !e nos permita crear n!e*as alternati*as.

). Cierre.

=E' 4rini4a' enemi#$ "e' ierre e 'a "-"a re4et$ a -4$"em$ $ne#-ir m*B

En otras palabras es más compleAo saber c!ándo cerrar !e no cómo. Estad!da o temor se debe *encer recordando c!áles son n!estros obAeti*os y c!álera n!estra meta antes de empe)ar a negociar. Bna refle0ión en este sentidodeber,a resol*er este es el momento adec!ado.

especto a la forma de cerrar? p!ede aparecer !e e0isten infinitas formas deacabar la negociación. Nada más leAos de la realidad. :eneralmente acabamos!tili)ando alg!na de las cinco alternati*as !e presentamos a contin!ación.


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Cin$ a'ternati0a a' ierre%

La concesión final ( 8ásicamente es lle*ar a cabo !n intercambiodeseado y anali)ado en fases anteriores y !e precipitará !e la otraparte acepte !e =emos llegado al final.

En resumidas cuentas( es!mir las post!ras? los intereses y lasnecesidades !e nos =an lle*ado al p!nto final p!ede ser otra de lasformas de cerrar?La pausa final ( Desp!s de !n res!men se p!ede dar la posibilidad dedarse m!t!amente !n receso fiAando !n n!e*o enc!entro en el !e cada!no lle*ará s! resp!esta definiti*a.El ultimátum( Es el cierre más d!ro? s!pone colocarse en el calleAón sinsalida !e no sea la aceptación y el ac!erdo. DeAar claro !e no =aymás alternati*as !e =a llegado el momento de decidir.La disyunti*a( %enos agresi*o !e el anterior propone !e lle*emos a laotra parte a la decisión entre dos alternati*as. Elige / o 8? y deAamosclaro !e está elección es el final de la negociación. 7! decisióncomporta inmediatamente !n ac!erdo.

1). De4e"i"a.

6anto si se =a ganado como si se =a perdido es necesario deAar !na b!enaimpresión del contacto? #a otra parte debe percibir !na b!ena impresión de lmismo? !na b!ena impresión de la organi)ación? empresa !e representemos?y !na b!ena impresión de la relación establecida.

CONSEOS PARA EL DESARROLLO DE LA FASE DE INTERCA+;IO

/ contin!ación le facilitamos los meAores conseAos !e creemos no debe ol*idar en esta etapa tan cr,tica.

C$ne:$ 1. =La $tra 4arte n$ e e' enemi#$.

No piense en la otra parte como la principal dific!ltad y obstác!lo para s!sobAeti*os. #a otra parte tambin está interesada en llegar a !n ac!erdo? por

esto está sentada frente a !sted. Interprete adec!adamente las resistencias? noson necesariamente signos de r!pt!ra sino intentos de llegar a !n ac!erdo.

C$ne:$ &. =Ue e' $n"ii$na'B.

Hable siempre en condicional( @7i aceptara lo !e me propone !err,a decir !e ... @ @7!pongamos !e acordamos U? como !edar,a ... @ @7, le ofreciese 9afectar,a esto s! prop!esta de... @ @En el caso de !e !sted aceptara lo !e lepropongo? !e podr,a compensarle@? etc. #a idea es !e se p!edan e0plorar distintas posibilidades y alternati*as *iables sin llegar a comprometerse enac!erdos antes de =aberse =ec=o !na idea completa de la sit!ación.


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C$ne:$ 3. =N$ e"a amieB.

/!n!e en s! *ocab!lario aparecerá la palabra ceder? siempre con la finalidadtáctica? realmente !n negociador Aamás cede baAo ning>n concepto. #o !e=acemos es cambiar? modificar !na posición por algo similar en la otra parte.

C$ne:$ . =N-na mara atr*B.

Cambiar !na post!ra sin esperar nada a cambio es claramente ceder y crear !n nefasto precedente. ec!erde !e ceder es regalar. 7i regalamos sinesperar compensaciones s! interloc!tor lógicamente aceptará e intentaráconseg!ir más. 7i en !n momento dado !iere retroceder en !n p!nto?constate !e se =a e!i*ocado y desee *ol*er a empe)ar? no retrocedaproponga otro escenario. 7i =a !tili)ado con*enientemente el ConseAo 1 le será

fácil proponer otra =ipótesis o condicional. @7i deAamos lo =ablado =asta estep!nto y yo le prop!siera !e empe)áramos por U? adónde nos podr,a lle*ar si...@.

C$ne:$ 5% =H-ien tiene 4ria 4ier"eB.

No tenga prisa? rec!erde !e las prisas son s! principal enemigo? le =arántomar caminos sin =aberlos anali)ado correctamente y desp!s serádemasiado tarde. El refrán de @*,steme despacio !e tengo prisa@ es la má0imae0presión. C!ando está negociando es m!y dif,cil reabrir algo ya acordado? ocambiar de post!ra sin ra)ón aparente. El error se paga? no lo cometa por !erer ir demasiado rápido.

C$ne:$


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#os pa!etes no tienen sentido si no incl!yen como m,nimo cinco temas?*ariables o aspectos con s!s respecti*as posiciones. -iense !e c!anto menos*ariables trate menos pa!etes podrá =acer y más tensa será la negociación.-iensa en la regla de @cinco por ciento@? es decir !e si trata cinco *ariablescomo propon,amos en el conseAo anterior? deber,a generar cinco alternati*as.

C$ne:$ % =Na"ie e me:$r ,-e - $:eti0$B.

7ea ambicioso en s!s prop!estas? no caiga en las !top,as y rec!erde !e paratrabaAar alineado =acia !n logro es necesario =aberlo planteado conanterioridad. 6ampoco b!s!e más? no conf,e en cambiar sobre la marc=a enf!nción de los acontecimientos.

7i =a conseg!ido lo !e pretend,a no b!s!e apro*ec=ar la ocasión para sacar más. Esta es @la a*aricia !e rompe el saco@. 7i consig!e lo !e esperabaobtener? no f!ere la sit!ación para conseg!ir llega más leAos.

C$ne:$ 1% =E''$ '$ aen t$"$B.

7ea rig!roso y parta del principio de !e la otra parte conoce s!s necesidadespor oc!ltas !e estas sean. No monte s! estrategia en el con*encimiento de!e los otros no tienen acceso a la información !e !sted dispone.

7iempre es meAor prepararse para la peor de las sit!aciones. Bna tácticaelaborada desde la posición aparentemente *entaAosa pero falsa.

C$ne:$ 11% =La -erte n$ eJiteB

#a s!erte le fa*orecerá si !sted no la necesita. Dic=o en otras palabras( DeAar ala impro*isación? la capacidad de reacción? la feli) idea en el momento A!sto. Esconfiar en la s!erte y s!stit!ir la planificación por la fort!na impro*isadora.

7i piensa !e la s!erte no e0iste y se prepara para =acer frente a lasad*ersidades c!al!ier meAora de la sit!ación pre*ista? no será otra cosa !e@!n golpe de s!erte@.

C$ne:$ 1&% =Piene en e' f-t-r$B.

7i el desarrollo de la negociación le es claramente desfa*orable y no p!edeganar s! parte por ning>n medio? piense y oc>pese de la relación. Bnanegociación perdida debe dar pie a contin!ar la relación. 7ólo la contin!idad nodará !na n!e*a oport!nidad.

#a otra parte debe !edar en disposición para *ol*er a negociar con !sted?=aya salido derrotado o sea !sted el *endedor. En la contin!idad están lasoport!nidades? para rec!perar o meAorar.

NOR+AS PARA NEGOCIAR CON KITO%


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No !tili)ar palabras como n!nca? imposible? Aamás? no? etc. .. 7i no tenemos necesidad de negociar? no negociamos. No alardear del 0ito obtenido? !e sea la otra parte la !e piense !e

=a ganado. No ponerle las cosas fáciles al contrario. #as personas se sienten más

satisfec=as con a!ellas cosas !e les =an costado m!c=o esf!er)o.

/ct!ar siempre con cierto margen de maniobra Dar la información al contrario en pe!eas dosis. No creernos todo lo !e se oye por cas!alidad. No =agas !na preg!nta si sabes !e no te *a a g!star la resp!esta. No creas todo lo !e dicen los pro*eedores. ecapit!le a men!do y res!ma antes de terminar la sesión. No =aga concesiones a menos !e consiga algo a cambio.

3.. LA +OILI9ACIÓN DEL PODER DE LA NEGOCIACIÓN MREAS YL+ITES

El -oder de la Negociación se basa en los perA!icios !e s!fren las partes si nollegan a !n ac!erdo. 7i para !na de las partes ese perA!icio no es significati*o?mientras !e para la otra es enorme? la primera ad!irirá m!c=o poder.

#a mayor parte del desplieg!e de f!er)a debe =acerse leAos de la mesa denegociación y antes de iniciar sta. No se debe rec!rrir en esta fase< a lasamena)as sobre todo las e0pl,citasnicamente debe deAarse *er la f!er)a. ElobAeti*o es despertar inters en la parte contraria sobre !na oferta concreta demanera !e no *ea otra opción !e aceptar en el trato.

E*itemos negociar con n!estros clientes o pro*eedores como @gr!poorgani)ado@. /bordmoslos !no a !no? en n!estras oficinas empe)ando por elmás dbil !e se a*endrá antes. -ara c!ando lleg!emos a los más dif,ciles se=abrán !edado solos y sin f!er)a.

En alg!nas organi)aciones los *endedores parecen compartir los p!ntos de*ista y las opiniones de los compradores con !ienes tratan. 5brando as, noestán =aciendo !so de s!s propios arg!mentos? !e a *eces ni llegan a

e0poner. #os compradores emp!Aan a los *endedores =acia el p!nto de *istaseg>n el c!al la competencia parece más f!erte y s! empresa más dbil entodos los as!ntos de importancia.

.1. P$ii$ne 4$"er% Ne#$ian"$ "e"e -na 4$ii!n f-erte -na"i'.

Ne#$ian"$ "e"e -na P$ii!n "e Inferi$ri"a"( Es preciso ganar f!er)aantes de entrar en negociación para e!ipararse con la otra parte en lo posible.Esto p!ede lle*arse a cabo mediante cr,ticas? recopilación de errores delcontrario? presión a terceras personas !e lo mediaticen? etc.K y tambin con

pe!eos detalles como traer a la otra persona a n!estro campo fábrica !oficina


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=acer? incl!so el =ec=o de esc!c=ar más !e =ablar =aciendo preg!ntastil mostrarse afect!oso y sociable? y !na *e)?sentados en la mesa =abrá !e recortarles las e0pectati*as con m!c=o tacto afin de e*itar !e se retiren de la negociación.

EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN

-ara E*al!ar el -oder de Negociación de la otra parte !e no p!ede =acersede manera e0acta ya !e ning!na de las partes tiene información completa

sobre la otra


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a< /*erig!ar las ca!sas !e propician s! actit!d negati*a y s! noaceptación del prod!cto.

b< Dar prioridad al tratamiento de la actit!d? al ser ste !n problemaprincipalmente emocional

En c!al!ier caso? nos encontrar,amos ante !na sit!ación de doble *enta? yasea en el sentido de meAorar s! predisposición =acia nosotros? n!estraempresa o n!estros ser*icios? ya sea *enciendo las obAeciones =acia elprod!cto.

En la Circ!nstancia 3 nos encontramos con !n cliente c!ya actit!d es cerradaa>n aceptando el prod!cto? lo c!al p!ede malograr la relación comercial. #al,nea de act!ación a seg!ir consistirá en a*erig!ar los moti*os !e estánca!sando la actit!d negati*a. N!e*amente p!es? nos encontrar,amos con !ncaso de GEN6/.

En la Circ!nstancia " tenemos !n cliente c!ya actit!d abierta y aceptación delprod!cto lo =acen procli*e a aceptar !n trato. -ero =emos de ser ca!telosos?por!e p!ede !e sólo =ayamos *endido sin !e por ello el cliente aceptetoda*,a !n compromiso. En tal caso? nos sit!ar,amos en !na sit!ación deNE:5CI/CI;N.

El meollo de todas estas circ!nstancias es lograr !e el cliente mantenga !naactit!d abierta =acia nosotros mismos? o n!estra empresa o n!estros ser*icios.7i lo conseg!imos? estaremos consig!iendo !na b!ena predisposición por parte del cliente? lo !e reperc!tirá positi*amente en la negociación.

/=ora bien? definida esta manera? *emos !e la predisposición se tiene !eobtener con algo más !e con la Habilidad de Contacto a Corto -la)onecesaria para la *enta. Concretamente? depende en mayor medida de laHabilidad de Contacto a #argo -la)o y de la capacidad para e*itar o resol*er conflictos !e tengan el negociador.

En este sentido? son b!enos dos conseAos !e ay!dan a generar !napredisposición positi*a por parte del cliente(

a< Conocer a# comprador en s!s aspectos personales y =acrselo saber as,.

b< Estar en contacto permanente con mi diente? a!n!e sea de formaindirecta.

Hasta a!, =emos =ablado de la predisposición como !na actit!d positi*a delos negociadores =acia la propia negociación y? por tanto? como !n procesocontin!o s!stentado en !na serie de acciones. 7in embargo? tambin p!edecontemplarse la predisposición como !na etapa de la entre*ista de negociaciónen la !e los negociadores nos re confirman el inters !e ambos tienen en

lograr !n ac!erdo. El inters *endrá medido por el grado de apert!ra de s!actit!d.


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3.5. ACTITUDES Y CO+PORTA+IENTO EN LA NEGOCIACIÓN

3.5.1. Atit-" aierta en 'a ne#$iai!n.

-ara ello es necesario re*isar los c!atro enfo!es o actit!des !e los

negociadores p!eden dar a s! f!nción como tales d!rante !na entre*ista.-re*iamente definamos los c!atro posibles estados del negociador(

1). GANA% /l !tili)ar la tercera persona del sing!lar? nos referimos a !napercepción !e tenemos de !e la otra parte obtiene ac!erdos por encima den!estros obAeti*os m,nimos.

&). GANO% -ercepción !e tenemos de !e la otra parte obtiene ac!erdos por debaAo de s!s obAeti*os m,nimos.

3). PIERDE% -ercepción !e tenemos de !e la otra parte obtiene ac!erdos

por debaAo de s!s obAeti*os m,nimos.

). PIERDO% /!topercepción de obtener ac!erdos por debaAo de n!estrosobAeti*os m,nimos.

7eg>n esto los c!atro posibles enfo!es o actit!des con las !e el negociador p!ede ir a !na negociación? son los sig!ientes(

1. GANAPIERDO% 5b*iamente? ir,amos perdidos a !na negociación con estaactit!d. 7i? además? se *a conformando a lo largo de la entre*ista? el costeeconómico para nosotros será m!y grande y? por lo tanto? la relación comercialno podrá ser m!y d!radera. En este caso? es necesario e0aminar detenidamente los factores !e están determinando esta actit!d por n!estraparte.

&. PIERDEGANO% /lg>n negociador p!ede desear esta sit!ación? pero más*ale preg!ntarse antes( &El otro? !edará satisfec=o' &Nos beneficiará amedio o largo pla)o' &7e considerará engaado o? incl!so? enfadado'? &Es!na sit!ación inA!sta'? &Ha =abido ab!so de poder'

3. GANAGANO% Es e*idente !e al referirnos a !na actit!d abierta nos

estamos refiriendo al :/N/:/N5? !e fa*orece la predisposición.

1. omper barreras psicológicas( -ara ello? en la etapa de predisposiciónes necesario limar aspere)as si las =ay minimi)ar las diferencias yresaltar los p!ntos en com>n.

2. /nali)ar prof!ndamente los comportamientos de los interloc!tores.

3. esponder a las moti*aciones de n!estro interloc!tor.

. PIERDEPIERDO% Desde esta posición todos los asistentes a la negociación

pierden y salen en !na sit!ación peor !e en la !e entraron.


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3.5.&. N$rma 4ara ne#$iar $n Jit$.

1< No !tili)ar palabras como n!nca? imposible? Aamás? no? etc. Btili)ar( tal *e)?etc.

2< Debemos empe)ar a negociar antes de !e la otra parte sepa !e la cosa *acon l. ecoger datos y pr!ebas de la otra parte y de las alternati*as !eofrece es !na gran *entaAa antes de empe)ar a negociarnico canal por dónde pasen todas las com!nicaciones( @Hablar con m!c=as personas de la otra parte? pero !e ellos no =ablen más !e

contigo@.

1$< C!idado con los %andos Intermedios. 7!elen estar fac!ltados para decir @no@ pero no para decir @s,@. 6rata con la persona !e p!eda decir s,.

1< 7i se está !ieto? =a)le mo*erse. 7i se m!e*e =a)le correr.

1< No =agas !na preg!nta si sabes !e no te *a a g!star la resp!esta.

14< No creas todo lo !e dicen los clientes sobre los precios de la competencia.Hablan as, por!e son clientes.

1< ecapit!le a men!do y res!ma antes de terminar la sesión.


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2O< No =aga concesiones a menos !e consiga algo a cambio.

21< No trate de ser !n sabiondo.

22< No insista sobre a!ellos temas !e presenten dific!ltades para conseg!ir

!n ac!erdo.

3.5.3. La m$ti0ai$ne en 'a ne#$iai!n.

1. El comprador !iere sentirse bien respecto a s, mismo.

2. No desea calleAones sin salida? le g!stan las alternati*as.

3. P!iere e*itar riesgos y problemas f!t!ros.

". Desea ser reconocido por s! Aefe como !n =ombre de b!en A!icio.

$. P!iere tener los conocimientos necesarios frente a s! pro*eedor y notrabaAar a ciegas.

. Desea mantener s! p!esto y recibir promociones.

. P!iere trabaAar con más facilidad y no menos.

4. Desea c!mplir s!s aspiraciones sin *iolar s! integridad.

. Desea sentir la importancia de lo !e =ace.

1O. No !iere la inseg!ridad !e conlle*a sorpresas y cambios.

11. Desea contar contigo a=ora y en el f!t!ro.

12. Desea ser esc!c=ado.

13. P!iere !e le traten con amabilidad.

1". Desea b!enas e0plicaciones de las cosas.

1$. Desea ser apreciado.

1. P!iere terminar la negociación para emprender otras cosas.

1. Desea saber la *erdad.

14. Desea !e la gente piense de l como !n =ombre =onrado? A!sto?responsable y amable.

1. Desea e!ros? prod!ctos y ser*icios.


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3.5.. C$nei$ne.

1. Bna demanda grande al comien)a de la negociación? incrementa lasposibilidades de 0ito.

2. #os perdedores =acen las cesiones más importantes en !na negociación.

3. #as personas !e =acen las concesiones más pe!eas en !nanegociación? fracasarán menos.

". #os perdedores tienen la tendencia a reali)ar las primeras concesiones ycompromisos.

$. El negociador formado profesionalmente reali)a concesiones menosimportantes antes del final de la negociación.

. C!ando !n negociador reali)a !na demanda alta e inesperada al inicio de lanegociación? tiene más posibilidades de 0ito.

Re#'a ;*ia 4ara 'a C$nei!n

1. Concdete espacio s!ficiente para negociar. Empie)a alto si estás*endiendo y baAo si estás comprando? apoyando la post!ra con !n b!enra)onamiento.

2. Emp!Aa al oponente a iniciar la primera concesión y saca todas s!sdemandas mientras mantienes las t!yas oc!ltas.

3. DeAa al oponente reali)ar la concesión importante. 6> p!edes ser el primeroen ceder p!ntos de menor importancia.

". Ha) al oponente trabaAar por lo !e !iere? !e se aprecia lo !e c!esta.

$. C!anto más tarde cedas meAor? el otro le dará más importancia.

. #as concesiones reali)adas a la par !e el oponente no son necesarias. No=ay necesidad de ceder por ig!al? si l da O? t> "O y ante la prop!esta de

compartir la diferencia di !e no p!edes.

. Hay !e recibir algo por cada concesión.

4. Cede lo !e para ti tenga poco *alor y m!c=o para l.

. No ol*ides. @#o pensar@ es !na concesión e incrementa las aspiraciones deloponente.

1O. Bna promesa es !na concesión con !n porcentaAe de desc!ento.

11. Hay !e pensar en cada concesión en trminos de dinero y *alor.


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12. No te as!stes de decir no? la mayor,a de las personas lo =acen. 7i dices@no@ bastantes *eces? el oponente llegará a creerlo. Hay !e ser persistente.

13. Controla la cantidad de concesiones !e reali)as y las de t! oponente.

1". No debes a*ergon)arte de an!lar !na concesión ya reali)ada? lanegociación no termina =asta el final y el apretón de manos.

1$. No =agas incrementar las aspiraciones del oponente cediendo m!c=o yrápido.

1. -rimero pedir y l!ego ceder? y no a la in*ersa.

Re'ai$ne Per$na'e Re#'a 4ara C$ntr$'ar e' C$nf'it$ P$tenia' en

t$"a Ne#$iai!n

1. %antener como secreto t! pres!p!esto para promoción? costes? transporte?embalaAes? etc.

2. No pedir fa*ores.

3. No decir t! ni*el de a!toridad para decidir.

". C!idado con proporcionar información no necesaria. -or eAemplo? total de*entas en la )ona? problemas de t! compa,a? obAeti*os de *enta.

$. No comentar !e el cliente es importante.

. No ol*idar !e la negociación es !n proceso contin!o y permanente.

. 8!sca otras f!entes de información dentro del cliente para comprobar información y ganar @f!er)a@ interior.

4. C!idado con t!s s!posiciones respecto al cliente. -or eAemplo? 1O !epagará? adicción a la competencia? etc.

. No aceptar las primeras ofertas del cliente.

1O. No debemos reali)ar las primeras grandes concesiones.

11. Iniciar la negociación desde !n -57ICI5N/%IEN65 !e te deAe @espacio@para ceder en el f!t!ro.

12. No cedas cada *e) !e lo =ace el cliente.

13. No compartas las diferencias.

1". Define bien los l,mites de tiempo para negociar.


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3.5.5. Enf$,-e *i$ en 'a ne#$iai!n% e' 4rini4i$ "e "arQreiir.

DarQ Reiir DarQ Reiir

/mbas partes están disp!estas a dar algo para obtener lo !e !ieren y entrar

en la negociación con ese plan en mente. #os detalles =ay !e resol*er sonc!ánto y c!ándo. Esta fórm!la tiene el mayor potencial de 0ito.

DarQ Reiir ReiirQ Dar

#a fórm!la 2 tambin tiene b!enas probabilidades de 0ito por!e ambaspartes entienden !e !n b!en ac!erdo re!iere dar y recibir. Bna parte estádisp!esta a dar siempre y c!ando reciba algo a cambio. #a otra parte darádesp!s de =aber recibido. #a dific!ltad de esta fórm!la es !e el !e recibep!ede decidir c!ánto p!ede obtener antes de dar a cambio. 7i el !e recibe se*a demasiado leAos? o se espera demasiado para ser rec,proco? el !e da

p!ede decidir re*ocar las concesiones pre*ias y las partes p!eden llegar a !nestancamiento en la negociación.

ReiirQ Dar Reiir QDar

En esta fórm!la? ambas partes llegan a la negociación con la idea de !e nodarán nada =asta recibir. #legarán rápido a !n estancamiento en la negociaciónen el !e permanecerán a menos !e alg!na de las partes est disp!esta adar para recibir. 7i ning!na de las partes cede? no e0iste !na negociación.

3.5.5. C!m$ inf'-eniar en 'a $tra 4er$na.

Hay tres formas básicas de infl!enciar en la otra persona d!rante lanegociación. Estas son(

T Condicionar T %oti*ar T %anip!lar

#a forma en cómo se comporta el negociador están importante como losmismos temas !e se negocian. -!ede =aber ocasiones en !e se seanecesario acompaar !na de las tres formas de infl!enciar con m!estras deirritación o incl!so cólera? pero en general el b!en negociador garanti)ará !ese p!ede creer en l.

LA +OTIACIÓN

7obre los negociadores act>an los simples gr!pos de imp!lsos(

T 7!s propios imp!lsos personales m!c=os de ellos imponderables


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T #os !e les =acen act!ar profesionalmente por c!enta de s! empresaponderable imponderable


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LA +ANIPULACIÓN

#o principal es reconocer al negociador manip!lador. -ara ello? lo !e sere!iere es =abilidad y c!idado. En la disc!sión tal *e) pase inad*ertidod!rante alg>n tiempo? pero al cabo de !n rato empe)aremos a notar !e algo

*a mal.

Inicialmente el manip!lador? como c!al!ier otro negociador e0perimentado?=ará gala de maneras agradables? pero desc!briremos !e se e0playa en s!sobAeciones? tan pronto como asentimos en !n p!nto? pasa a otro? e incl!so*!el*e sobre el repaso original más tarde. -rocede as,? para obtener el má0imode concesiones y red!cir n!estras e0pectati*as.

El manip!lador s!ele dar poca información y tener reacciones controladas. /pla)a s! decisión y se torna e*asi*o. 7i nos pide concesiones? las en*ol*erácon arg!mentos demostrati*os de por! deberemos =acrselas? conseg!irá?

si p!ede? !e el proponente acceda a s!s demandas? !na a !na? sin ning>ncompromiso por s! parte? empe)ando por la concesión más importante ycontin!ando por las demás.

-ara oponerse a esta tcnica( 7e deberá pedir !na lista completa de s!se0igencias sobre la base !e sólo c!ando se cono)ca la totalidad se tomará!na decisión ra)onada y baAo el principio de !e e0igencia acordada? no seráobAeto de rescisión.

3.5.?. +ANIO;RAS DE USO DE PODER DURANTE LA NEGOCIACIÓN

E0isten c!atro tipos de maniobras de !so de poder d!rante la negociación.Estas son(

La $ai!n La initai!n La In(tr -i!n La 4er(-a(i!n

#as dos primeras son empleadas frec!entemente por los compradores f!ertesmientras !e las seg!ndas s!elen ser empleadas por los b!enos *endedores.

Estas maniobras de poder p!eden ser combinadas con las estrategias !econd!cen a infl!enciar la aptit!d de la otra persona.

Con anterioridad tratamos la importancia del poder en la negociación yproponemos estrategias para a!mentar n!estro poder antes de entrar ennegociación. /=ora *eremos como podremos =acer !so de n!estro poder en eltransc!rso de la negociación. Esto es lo !e llamamos? las maniobras depoder(

La $ai!n% #a emplean !ienes tienen !n sólido poder de negociación y


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desagrada notablemente a la otra parte !e? m!c=as *eces? no tiene otroremedio !e aceptar. Es posible !e le*ante deseos de re*anc=a adoptandoformas m!y desagradables.

Es !na maniobra a e*itar? pero si =emos de rec!rrir a la f!er)a? =agámoslo de

manera y cont!ndente? a fin de !e la otra parte no p!eda contraatacar.Entonces? c!ando este esperándolo peor? dmosle !na oport!nidad deacercarse a n!estra post!ra sin merma de s! dignidad.

La initai!n% 7e trata de conceder a la otra parte algo *alioso !e le =agam!c=a falta y !e ser,a s!ficiente para *encer s! resistencia. Con la incitaciónse =ace cambiar el e!ilibrio de toda la negociación. El pago de !na prima? elofrecimiento de !na bonificación o de !n obse!io? de más ser*icios? másprod!ctos? la promesa de !n negocio contin!ado? el ofrecimiento de !ndesc!ento especial? etc.

La intr-i!n% Destinada a modificar la actit!d general o las creencias de laotra parte. -!ede ser costoso o m!y dif,cil cambiar la escala de *alores de laotra parte. El proceso es m!y parecido al de pers!asión as, !e les tratamosconA!ntamente.

La 4er-ai!n% Es a!ella maniobra de !so de poder por la !e pretendeidentificar los .intereses nat!rales de la otra parte con la operación en s, misma.7e p!ede apelar a la ra)ón presentando cifras


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. Concedamos alg!na *entaAa adicional. Debemos mencionarlainmediatamente desp!s del precio.

4. -or >ltimo res!miremos las *entaAas? n!estros arg!mentos y A!nto con la otraparte? calc!lemos s!s beneficios br!tosK ac!m!lemos estos beneficios a lo

largo de !n pla)o largo de tiempo.

3.5.?. LAS TRES REGLAS DE ORO DE LA NEGOCIACIÓN

1. #a negociación a largo pla)o2. Hemos de g!ardar en todo momento !na imagen y actit!d tica3. #as b!enas negociaciones son las !e satisfacen a ambos bandos.

3.


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ORIGEN DE LOS CONFLICTOSRELACIONADOS CON EL

PUESTORELACIONADOS CON LAS

PERSONAS5bAeti*os Com!nicación

E0pectati*as de ol #idera)go

6omas de decisiones Inf l!encia

Normas

A) C$nf'it$ re'ai$na"$ $n e' PUESTO DE TRA;AO.

#a in*estigación indica !e entre !n $O y !n 4OV de las personas en el m!ndooccidental no se enc!entran en s! trabaAo ideal.

Nadie !iere admitir? desp!s de =aber pasado *arios aos est!diando? !e =a

tomado !na decisión e!i*ocada. /demás? a!ellos !e contratan a laspersonas no !ieren admitir !e =an decidido mal en el proceso de selección.Este tipo de conflictos son los más serios para las personas y s!sorgani)aciones? debido a !e la mayor parte de las personas pasa !n altoporcentaAe de s!s *idas en el trabaAo.

/dicionalmente? este tipo de conflictos p!ede desencadenar conflictosinterpersonales? ya sea en el trabaAo o en el =ogar. Bn empleado p!ede estar presente !n 1OOV del tiempo? pero está operando a la mitad de s! capacidad.

#a e0istencia y co=esión del e!ipo está condicionada por la integración y

consec!ción de obAeti*os? pero p!ede oc!rrir !e los obAeti*os seandesconocidos? poco claros o bien !e .=aya contraposición de intereses.

C!ando los obAeti*os personales están en contraposición con los del gr!po obien con los de la organi)ación en c!anto a =orarios? e0pectati*as depromoción no satisfec=as? etc...


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T &En ocasiones tiene la sensación !e le piden tareas !e no lecorresponden'

T &E0isten obAeti*os !e no p!ede c!mplir por!e =ay alg!ien !e no =ace lo!e debe =acer'

T &7e le pide !e =aga demasiadas tareas a la *e)'

T &Esas demandas proceden de *arias personas'

Debemos =acer frente y resol*er los conflictos creados por(

La teni!n "e r $'E' $nf'it$ "e r $'

La ami#e"a" "e r $'

La teni!n "e r$'( problemas !e e0perimenta !n indi*id!o c!ando debesatisfacer los re!isitos !e le impone !n rol. -or eAemplo? no estar preparadopara as!mir determinadas responsabilidades.

E' $nf'it$ "e r$'( c!ando tenemos !e dar resp!esta a demandasincompatibles entre si. -or eAemplo? el mando intermedio? !e debe satisfacer las e0pectati*as del s!bordinado y de los mandos de ni*el Aerár!ico s!perior.

La ami#e"a" "e r$'( los roles poco definidos y conf!sos crean inseg!ridad.-or eAemplo? no tener claro el p!esto !e se oc!pa ni las tareas propias de

ste.

#legado este p!nto? es necesario !e estas e0pectati*as se aclaren y negocienentre todos los miembros. 7e trata de com!nicar ! es lo !e se espera delos demás e0pectati*as reciprocas


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;) C$nf'it$ re'ai$na"$ $n LAS PERSONAS.

C!ando e0isten diferencias en las sig!ientes tendencias cond!ct!ales ym!c=as otras


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dependencia.

Identificadas las ca!sas posibles del conflicto podemos a*an)ar en s!resol!ción. Desde !n conte0to cooperati*o la persona p!ede reaccionar cediendo ante el conflicto c!ando considera !e ceder es meAor !e

enfrentarse


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!e la relación y com!nicación Interdepartamental se *e afectada de formanegati*a. #as energ,as se dedican a otras cosas y no a conseg!ir la misión dela organi)ación.

%!c=os de los problemas deri*an de !n es!ema mental en el !e se

establece la incl!sión de alg!nos y la e0cl!sión de otros.

#os gr!pos? sin l!gar a d!das? tienen fronteras y los indi*id!os tienenconciencia de pertenencia o no pertenencia a estos gr!pos endogr!po *ers!se0ogr!po


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Unidad3 Negociación en WORD

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