Unidades de negocio - diversificación relacional 300-599-1-SM

8/14/2019 Unidades de negocio - diversificación relacional 300-599-1-SM

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Sumario

Un elemento fundamental en la gestión de lasUni-dades Estratégicasde N egocios (UEN) essu dota-ción de un mayor o menor nivel de autonomía parala formulación e implementación de la estrategia denegocio, así como el establecimiento de un correctosistema de coordinación. Se pretende aclarar la rela-ción entre lasvariablesautonomía-coordinación, así como su importancia en el surgimiento de sinergiasy competenciasque generen ventajascompetitivassotenibles. Se estudiará la importancia de la estrate-gia horizontal en el éxito de una estructura empre-sarial basada en la figura de lasUEN .

1. Introducción

En el contexto actual en el que se desenvuelven losnegocios de las empresas es cada vez más difíciltriunfar, por cuanto el entorno es cada vez másdinámico, complejo, diversificado y hostil. G ranparte de esa turbulencia se puede atribuir a laenorme competencia que en cada vez más secto-res se establece: multitud de empresas luchandopor losmismos clientes.

Lasestrategias de diversificación pueden represen-

tar opcionesválidaspara afrontar dicho reto. A hora

bien, ello obliga a identificar una serie de UnidadesEstratégicasde N egocio ( UEN ) que habrá que ges-

tionar. Esta gestión deberá empezar por el estable-cimiento de unos criterios adecuadospara su deli-mitación, que podrán oscilar entre los puramenteorganizacionales hasta los formulacionales1. Unavez definidas, deberán ser coordinadas por mediode la estrategia horizontal, coordinación en la que jugará un papel fundamental el nivel de autonomíaconcedido a lasUEN . D e la correcta delimitación ygestión de lasUEN llevada a cabo por la estrategiahorizontal dependerá el que las estrategias denegocio de cada UEN puedan triunfar y desarrollarventajascompetitivas sólidas, mediante el desarro-llo de competenciascomplejasa travésdel aprove-chamiento real de lassinergiaspotencialesexisten-tes entre los negocios de una UEN y entre lasdistintasUEN.

Conviene, en primer lugar, presentar brevementecual esnuestra concepción de lasUEN . En primerlugar, consideramos que las UEN son unidades deanálisisconstituidaspor negocioshomogéneosestra-tégicamente. Dos negocios son homogéneos estra-tégicamente cuando tienen losmismosfactoresclavedel éxito. C on respecto a qué entendemos pornegocio o actividad, creemos que la concepción de

negocio bajo el prisma necesidad-tecnología-mer-

13UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO:

LA CUESTION DE LA AUTONOMIA Y LA COORDINACION

JOAQUIN CAMPS TORRESDEPARTA MENT O DE DIRECC IO N D E EM PRESAS

UN IVERSIDAD DE VALEN CIA

1 Un buen resumen de estos criterios puede encontrarse en Guerras, G arcía-Tenorio y Pérez (1994) .



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cado no sólo no es incompatible, sino que escom-plementaria a la concepción basada en lascompe-tencias.

Las A grupaciones de UEN ´s nos ofrecen los ofi-cios2 de la empresa, dependientesen última instan-

cia de los factores clave del éxito. La delimitaciónde lasUEN nos ayuda a comprender y es funda-mental a la hora de determinar el oficio de laempresa. Éste surge por un proceso de agregaciónque arranca desde el saber hacer de los individuosy concluye con las competencias complejas de lasAgrupacionesde UEN ´s..

Como ya hemos dicho, las UEN son unidades deanálisis que agrupan a negocios estratégicamentehomogéneos. D e esta manera se simplifica y «eco-nomiza» el análisis estratégico que requiere la for-mulación de lasestrategias de negocio. EstasUEN

no tienen porque tener «entidad física», esto es,existen independientemente de que estén o noconstituidas como unidadesorganizativas. Cuandoel estratega lasidentifica lo que hace es descubrir-las, no crearlas. LasUEN son unidadesde análisis, yla discusión entre si seguir criteriosformulacionalesu organizacionalesesfruto de una falta de propie-dad en el lenguaje: se pretenden llamar con nom-bressimilaresa conceptosdistintos.

Para identificar cualquier otro tipo de unidad queno responda a criterios puramente estratégicosdefiniremos las Unidades de Formulación de la

Estrategia (UFE) y lasUnidadesde Implementaciónde la Estrategia (U IE) . Lasprimerasserán lascons-tituidaspor aquellosnegociospara loscualesvamosa definir una misma estrategia de negocio, siendolassegundasaquellasunidadesorganizacionalesres-ponsablesde la implementación de la estrategia denegocio.

La situación ideal será aquella en la que lasUFE= U IE= UEN , es decir, se formula la estrategiapara aquellos negocios que la van a implementar,negocios que son estratégicamente homogéneos.Esta triple igualdad permite alcanzar los máximos

beneficios que ofrecen las UEN , y sólo se darácuando loscriteriosutilizadosen la definición de lasUFE y lasU IE sean losfijadosen el proceso de seg-mentación estratégica, esto es, los de homogenei-dad estratégica de los negocios que lascomponen,lo cual garantiza que todosellostengan losmismoso similaresfactoresclave del éxito, y requieran, portanto, similarescompetenciaspara triunfar.

Sólo cuando se de esta triple igualdad las UEN se«materializarán» en unidadesorganizacionales. Lasdificultadesque impiden esta triple igualdad son de

orden organizacional. Rechazamos, sin embargo,que estas dificultades organizacionales modifiquenla concepción de lasUEN . Sencillamente estasdifi-cultadesimpiden que lasUEN sean implantadasenla empresa, y obligan a una definición de lasUFE ylasU IE con criteriosdiferentesa losseguidosen la

definición de las UEN . Estos criterios tendrán unafuerte tendencia a ser organizacionales, y posibilita-rán la mejor agrupación de negocios de entre lasposibles, pero nunca la definición de UEN . Cree-mos, por tanto, que lasUEN serán formulacionaleso no serán, y cualquier otra definición de lasmismasserá una desvirtuación del concepto que sólopuede traer confusión.

En este trabajo pretendemosdeterminar el nivel deautonomía que tienen las UFE para formular laestrategia y el que poseen lasUIE para ponerla enpráctica. N uestro análisis no radicará, por tanto, en

definir qué negocios integrarán estasunidades, sinoen saber «quien» y «cómo» se realizará la formula-ción y la implantación de la estrategia de negocio.

Para ello vamos a realizar una serie de simplifica-ciones. C onsideraremos en primer lugar que nohay razones organizacionales que limiten nuestracapacidad de reagrupar a los negociosen lasunida-desque creamosconvenientes, de manera que ten-dremosUEN que coincidirán con lasUFE y con lasU IE, por lo que nos referiremos a ellas en generalcomo UEN . Se trata aquí de determinar si esasUEN , que agrupan una serie de actividades y queestán bajo la autoridad de un supuesto jefe deUEN 3, poseen autonomía para formular la estrate-gia y para implementarla.

Por tanto, aunque la autonomía esuna de las limi-taciones organizacionales que podía romper estaigualdad, considerando la simplificación realizada,no existe esta limitación organizacional ni ningunaotra. Ello es así por cuanto consideramos que laempresa escapaz de vencer la estructura organiza-cional tradicional, incluida la política de descentrali-zación que delimitaba la autonomía, y redefinir laagrupación de las unidades organizativas de laempresa de tal manera que se puedan crear unida-des que agrupen negocios estratégicamente inde-pendientescon directoresde unidad con autoridadsobre estosnegocios. Sin duda, la suposición esdegran alcance y muy optimista, pero una vez supe-rado este gran escollo, en el que la empresa ya havencido la autonomía tradicionalmente asignada alasunidadesen materia de agrupación de negocios,la dirección central de la empresa debe lidiar otravez con la cuestión de la autonomía, no ya paraconseguir una u otra agrupación de negocios, sino

2 Entendiendo por «oficios» la concepción que de losmismos tienen M enguzzato y Renau (1991) .3 A l producirse la triple igualdad UEN UFEUIE, y siendo lasUIE unidadesorganizativas, lasUEN se «materializan» y «toman forma física», pasando dela mente de su «descubridor» al organigrama de la empresa.



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para darleso quitarlesindependencia en la formu-lación e implementación de su estrategia. ¿A quédirectivosde UEN debo dejarleslibertad para for-mular la estrategia? ¿A cuáles libertad para imple-mentarla?¿A cuálesambaslibertades?¿A cuálesnin-guna?¿Q ué criteriosdebo seguir para responder a

estaspreguntas?. En definitiva, la empresa debe deli-mitar su política de descentralización sobre lasUEN.

D e lascuatro cuestionesque consideramos básicocontestar para una correcta aproximación al con-cepto de UEN (1.¿Q ué debemos entender pornegocio independiente? ¿Cuándo dos negociosindependientes son estratégicamente homoge-neos?.2. ¿D ebe seguirse un criterio formulacional uorganizacional en la definición de lasUEN ?.3. ¿Q uéautonomía debe atribuirse a las UEN ?.4. ¿Cuándoson necesarias las UEN ?) pretendemos dar res-

puesta a la tercera y cuarta. Para ello consideramosconveniente empezar describiendo, aunque seabrevemente, el marco estratégico e histórico en elque surgen y se desarrollan lasUEN .

2. Contexto histórico-estratégico de lasUEN

Esen el marco de lasestrategias de diversificaciónen lasque lasUEN surgen y pueden desarrollar suspotencialidades sinérgicas en la creación de com-petenciascomplejas. Consideramos por ello opor-

tuno presentar brevemente este tipo de estrategias,ya que así podremos observar el efecto que sobreellas tiene la utilización de las UEN como instru-mento de gestión.

Siguiendo a Ansoff (1976, 1984) , lasestrategiasdediversificación-expansión se extienden en un conti-num que va desde la penetración en el mercado(puramente expansiva) , hasta la diversificación con-glomeral, pasando por lasestrategiasde desarrollode mercados, desarrollo de productos, diversifica-ción horizontal, integración vertical, diversificaciónconcéntrica y diversificación conglomeral. A dop-

tando la definición de actividad o negocio de A belly Hamond (1979) , consideraremos que nosdiver-sificaremos cuando nos introduzcamos en nuevosmercados, desarrollando nuevas tecnologías parasatisfacer nuevasnecesidades.

Sin embargo, considerar que el resto de opcionesestratégicas se enmarcan dentro del campo de laexpansión no es sino una simplificación de la reali-dad. La delimitación entre la expansión y la diversi-ficación no viene dada exclusivamente por el trino-mio necesidades-tecnologías-mercados conjugado

con la variable nuevo-tradicional, sino que, tal comoafirma Strategor(1995), esta delimitación se sutilizaal introducir el concepto «competencias»: cuandouna nueva actividad requiera de nuevascompeten-cias nos adentraremos en la diversificación, mien-tras que si no requiere de nuevas competencias

estaremos ante una estrategia de expansión. Losconceptos competencias y trinomio necesidades-tecnologías-mercado son perfectamente compati-blesen la definición de la estrategia de crecimiento:según lascompetencisasnuevasque tengamosquedesarrollar para cubrir necesidadesde unosclientesdeterminados con una tecnología concreta estare-mosmáspróximosa la diversificación o a la expan-sión. Estas estrategias no constituirán, por tanto,entesindependientes, sino que se distribuirán en uncontinum que se desplace desde la expansión ( nin-guna necesidad de desarrollar nuevas competen-

cias) hasta la diversificación conglomeral (negocioscuyas competencias son totalmente nuevas) . Lafigura 1 esquematiza esta idea.

Intuitivamente no parece difícil predecir mayoresriesgos y cambios radicales en una estrategia dediversificación que en una de expansión, tal comoafirma Ansoff (1985) .

Lambin (1987) expone que el riesgo es debido alhecho de «introducirse en terrenosnuevospara laempresa». En la misma línea, Strategor(1995) plan-tea que esa mayor dificultad que entraña la diversi-ficación frente a la expansión radica en que al tra-tarse de actividadeso negocios nuevos, la empresahabrá de desarrollar las nuevas competencias querequiere ese nuevo negocio, teniendo que identifi-car factores clave del éxito distintos. A demás, lanueva actividad supone para la empresa situarse enun entorno diferente, al menosen lo que respectaal entorno específico4.

D ada esa dificultad que encierra la diversificación,parece conveniente delimitar las razones que pue-den empujarnos a ella. En este sentido, la concep-ción tradicional que considera que el deseo de cre-

cimiento es la única motivación para adoptar esaestrategia, se vuelve demasiado simple. Entre lasmultiplesrazonesque pueden empujarnosa adop-tar la arriesgada estrategia de diversificación ade-másde la ya mencionada del crcimiento, cabe citar:cuando la empresa desea alcanzar la flexibilidadpara reducir el riesgo; cuando la empresa deseacubrir sus recursos ociosos o excedentes; cuandolas oportunidadesde diversificación ofrecen renta-bilidadessuperioresa lasde la expansión; por moti-vospersonalesy preferenciasde la dirección, sobretodo cuando no se tiene suficiente información

4 Tal como veremos, una de lasventajasfundamentalesde introducir en la organización lasUEN esla reducción del riesgo al emprender estrategiasde diversificación.



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para comparar diversificación y expansión; el deseode reforzar una posición competitiva media o débil,que se traduciría en la búsqueda de sinergias con

nuevos negocios que permitan fortalecer la posi-ción competitiva en la actividad actual; la búsquedade un rejuvenecimiento de la empresa; «diversifica-ción ventana», que busca introducirse en negociospara desarrollar competenciastecnológicasque sono pueden llegar a ser fundamentales en el negociotradicional; o la «diversificación imagen», que buscaintroducirse en actividadesnuevasque debido a su«popularidad» y buena acogida social mejoren laimagen de la compañía tradicional; otra posiblerazón puede ser, no la búsqueda de sinergias, talcomo expusimos, sino el aprovechamiento de

sinergias, que abren clarasposibilidadesde negocioal facilitar el logro de lascompetencias requeridas,y el desarrollo de ventajascompetitivassostenibles.

D esde finales de los años setenta hasta nuestrosdías, podemos constatar la aparición de tres fenó-menosrelacionadoscon la diversificación empresa-rial que se han sucedido en el tiempo y que, sinduda, guardan entre ellos una fuerte relación:

1. Un proceso de descentralización, que afectósobre todo a la capacidad de la sede central demultitud de empresaspara formular lasestrategias

de negocio; esta función fue transmitida a lasdistin-tas divisiones, así como una mayor libertad paraimplementar estasestrategias5.

Lógicamente, este fenómeno vino acompañado deuna reducción del tamaño de los servicios centra-lesde lascompañías. A unque en losañossetenta seintensificó la tendencia, esta vocación descentraliza-dora nace en los años veinte-treinta con los inten-tosde divisionalización de la empresa D u Pont.

Autorescomo Porter (1988), M ossKanter (1990) ,C larke y Brennan (1990) y Campbell (1994) hantratado la cuestión, llegándose, en general, a con-clusionesmuy parecidas. La justificación del procesoradica en una serie de factores: lasgrandesempre-sastienen que dar a susnegocios la libertad y refle- jos que poseen sus competidores independientes;sensación de tiranía, ajenidad y derroche por partede losnegocioshacia susservicioscentrales; el pro-greso técnico reduce el tamaño necesario paraalcanzar economías de escala; una dirección másenfocada y motivada.

Lascríticasal proceso se centran en la duplicaciónde esfuerzosy la anulación de sinergias y capacida-des entre las unidades, recomendándose uir de lapráctica de la «descentralización con una reveren-cia casi religiosa» ( Porter, 1988), así como de las

FIGURA 1:

Viejas N uev.

N ecesida.

Tecnolog.

M ercado

Expansión pura

Penetración en el mercado

Viejas N uev.

N ecesida.

Tecnolog.

M ercado

Desarrollo productos

sustitutivos

Viejas N uev.

N ecesida.

Tecnolog.M ercado

Expansión geográfica

Viejas N uev.

N ecesida.

Tecnolog.

M ercado

D esarrollo productos

complementariosViejas N uev.

N ecesida.

Tecnolog.

M ercado

Viejas N uev.

N ecesida.

Tecnolog.

M ercado

Viejas N uev.

N ecesida.Tecnolog.

M ercado

Viejas N uev.

N ecesida.

Tecnolog.

M ercado

D iversificación conglomeral

pura

N O

¿Se necesitan desarrollar nuevas competencias?

SI

5 N os estamos refiriendo a una descentralización vertical, en la terminología de M intzberg(1984) , es decir, «la dispersión de poder formal a medidaque se desciende por la escala de autoridad lineal».



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organizaciones «anoréxicas» (M oss Kanter, 1990) ,abogando por la práctica de la «estrategia horizon-tal» o del establecimiento de «vínculoslaterales».

Esta progresión descentralizadora acentuó la ten-dencia hacia una estrategia global cuya única misión

era la de gestionar la cartera de negocios, olvidán-dose de su coordinación. Su culminación es laestructura divisional como «sistema de organiza-ción federal» ( según M arch y Simon, 1958) típicade los conglomerados internacionales, máximoexponente de la diversificación no relacional, sis-tema en el que cada división funciona como unacuasiempresa independiente, lo cual le permite,según D rucker (1946), una mayor eficiencia en cadadivisión y la unificación interna de lasmismas.

2. U na progresión desde la diversificación conglo-meral a la diversificación relacional.

La década de lossetenta y principiosde losochentafue la de lasmatricesde cartera como instrumentofundamental en la definición de lasestrategias cor-porativas (C larke y Brennan,1990). Esto condujo auna estrategia global que basaba la composición dela cartera de negociosde la empresa fundamental-mente en criterios financieros, buscando sectorescon fuerte crecimiento, sin considerar las compe-tenciasnecesariaspara entrar en ellos. Esto generóconglomerados empresariales sin ninguna relaciónentre sus componentes, que aunque en algunoscasosdisfrutaron y disfrutan de envidiablesrentabi-

lidades, en general mostraron pronto susdebilida-des8. Este fenómeno, tal como vimos, estaba ínti-mamente ligado con la descentralización vista en elpunto anterior.

Petersy Waterman (1989) describen gráficamenteel fenómeno de la vuelta a una diversificación rela-cional: «zapatero a tus zapatos». H amel y Prahalad(1990,1995) y Prahalad y Hamel (1991,1996) hancriticado también la diversificación conglomeral porconsiderarla «miope» ante el verdadero objetivode la estrategia que consiste en el desarrollo de las

core competencesy no en el crecimiento por el cre-cimiento a cualquier precio.

Porter ( 1988) explica este proceso mediante unaserie de fenómenos acaecidos: una crecienteimportancia de las sinergias como instrumentos

generadoresde ventajascompetitivas; el énfasis hacambiado desde el crecimiento hacia el afianza-miento de las ventajas competitivas; la tecnologíapermite una mayor interrelación entre lasunidadescomponentes de la organización; cuando unaempresa decide «cultivar» lassinergiasse convierteen una competidora «en múltiples puntos», y lasempresa que compiten con ella en algunosde esospuntosdeben analizarla como un todo.

3. Evolución de la teoría de la ventaja competitivahacia el concepto de «recursos y capacidades».

Tal como desarrolla Bueno (1995) , trasla teoría de

Porter (1984) sobre lasventajascompetitivasbasa-dasen la diferenciación y el liderazgo en costes seha intentado desarrollar una investigación queaclare cuálesson lasrazonesde fondo que condu-cen a una empresa a desarrollar estas ventajas,constituyéndose así la teoría de losrecursosy capa-cidades9.

N osencontraríamos, pues, con que actualmente lasgrandesempresasmultiactividad tienden hacia unafuerte descentralización, una diversificación relacio-nal y unasestrategiasde negocio coordinadasa tra-vésde la estrategia horizontal global basadas en labúsqueda de capacidadesdistintivasque lespermi-tan triunfar frente a la competencia en cada una delasactividades. La realidad, sin embargo, se apartabastante de esta imagen, o debiera apartarse si sebuscase una gestión efectiva de lasgrandesempre-sas multiactividad. La causa es que algunos de losprincipios encerrados en la descentralización, ladiversificación relacional y la búsqueda de la ventajacompetitiva a través de las capacidades distintivasson difícilesde encajar de tal manera que alcancenla congruencia. La razón fundamental esque, si bien

6 Precisamente, una de lasrazonesque da este autor para explicar esta tendencia hacia la descentralización esel desencanto surgido a finalesde lossetenta hacia el concepto «sinergia»: «parecía que la sinergia era una idea agradable, pero raramente ocurría en la práctica». Ello llevó a una diversifi-cación conglomeral, que pasaremos a describir inmediatamente, que casaba muy bien con el proceso de descentralización.7 Tal como describe M intzberg (1984), la estructura divisional surge cuando lasgrandesempresas maquinales agrupadasfuncionalmente pretendendiversificarse y surge un caosorganizativo y de coordinación, creándose divisionescon gran autonomía que en si son pequeñasorganizacionesmaqui-nales. M intzberg, sin embargo, ya introduce una cuestión interesante: la divisionalización no implica necesariamente descentralización. Es lo que des-cribe como «descentralización vertical limitada», a travésde la cual lasdecisionessobre formulación e implementación de la estrategia de negocio decada actividad pasan del ápice estratégico de la central al ápice estratégico de la división.8 Los estudios sobre qué tipo de diversificación (conglomeral o relacionada) ofrece mayores tasasde rentabilidad no han sido en absoluto conclu-yentes. Los estudios inicialesde Rumelt, ( citados por Buzzell y G ale, 1987) , mostraban resultadosclaramente favorableshacia la diversificación rela-cional, pero no tardaron en ser rebatidospor resultadosopuestos de estudiosrealizadosen G ran Bretaña. Porter ( 1987) aporta múltiplesdatossobreel poco éxito de la diversificación no relacionada en un estudio sobre empresasdel Fortune 500 que reflejaba que trascinco años, el 70% de lasadqui-sicionesno relacionadascon la actividad base eran vueltasa vender.9 La variedad terminológica, así como losdiferentespuntos de vista de los autores, hacen difícil, sino imposible, una síntesis breve de esta teoría. U n

magnífico resumen del concepto y la evolución de la teoría de los recursos y capacidades, así como una extensa bibliografía sobre la cuestión, puedeencontrarse en Fernández y Suárez (1996). N osotros utilizaremos la acepción de capacidades que dan Menguzzato y Renau (1991), subdivididas porestos autores en recursos y habilidades o competencias.



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la diversificación relacional y lasventajascompetiti-vas basadas en las capacidades parecen ser gene-ralmente aceptadas como tendencias estratégicascorrectas, la tendencia organizacional hacia la des-centralización no encaja demasiado bien con nin-guna de ellas. A sí, la diversificación relacional tiene

como ventaja estratégica fundamental las sinergiaspotencialesexistentesentre los negocios; sinergiasque no suelen convertirse en reales si se descen-traliza totalmente la organización y se les da auto-nomía total a lasunidadessin haber realizado unacorrecta formulación e implementación de la estra-tegia horizontal. Por otra parte, el desarrollo decapacidades difícilesde imitar también requerirá lafuerte colaboración entre unidades, siendo dehecho la capacidad de desarrollar sinergiasentre lasunidades una capacidad distintiva en si misma, talcomo argumentaremos.

Vemos, por tanto, que el parámetro de diseñoestructural de la organización «descentralización»(siguiendo la terminología de M intzberg), influyefuertemente en decisiones estratégicasfundamen-tales. Sin embargo, muchasveces o no podremosrecurrir a la centralización por la fuerte implanta-ción cultural de la descentralización en la compañía,o no deberemoshacerlo por no renunciar a lasevi-dentesventajasque vimosreportaba. Convivir portanto con lastres opcionesparece ser que reque-rirá de un fuerte esfuerzo tanto a nivel estratégicocomo organizacional. Es aquí donde entran a jugar

un importante papel lasUEN .

3. La autonomía como característica nointrínseca de las UEN

D e la descripción que Springer (1973) hace delsurgimiento de lasUEN en la G eneral Electric (G E),pueden deducirse dos característicasgeneralesdeéstas:

1. un conjunto de negocios estratégicamentehomogéneos

2. una autonomía absoluta en cuanto a la formula-ción de la estrategia en la UEN , siendo el únicopapel de la central el de asignador de recursosentre lasunidades.

Sin embargo, creemosque no debemos considerara la autonomía como una característica intrínseca delasUEN . A pesar de que muchosautorescritican alas UEN por considerarlas como «reinos de tai-fas»10, la autonomía no esuna característica consus-tancial a lasUEN . Esta confusión se origina por el

hecho de haber surgido en un momento en que rei-naba la diversificación conglomeral como estrategiade crecimiento predominante, pero no se puedederivar una característica del concepto de un usoparticular del mismo. Será la estrategia de descen-tralización de la empresa la que determine el grado

de autonomía de las UEN , pudiéndose dar perfec-tamente, al menos a nivel teórico, UEN con unanula autonomía tanto en materia de formulación dela estrategia de negocio ( por ejemplo, ésta es for-mulada en la central), como en materia de imple-mentación de la misma ( la UEN se constituye comomero «acatador» de ordenes, con autoridad parahacerlascumplir pero sin poder para influir en ellas) .

Bien escierto que en G E y en todaslascompañíasque en un principio implementaron el sistema deUEN en sustitución, o, mejor, en sobreposición, alsistema divisional, la estructuración de lasUEN vino

acompañada de una fuerte descentralización yautonomía de las mismas. En la actualidad, sinembargo, esta autonomía está mucho más relativi-zada, debido a los cambios en el contexto empre-sarial que describíamos y que apuntaban hacia unadiversificación relacional y una búsqueda de com-petencias. Ello demuestra que no cabe confundir elconcepto de UEN con el nivel de descentralizaciónen la toma de decisiones, pudiéndose presentaruna nula autonomía y una correcta aplicación delmismo11. C onsideramos que la postura que ligairremisiblemente a lasUEN con la autonomía con-

funde el cómo se ha aplicado en la práctica el con-cepto con el concepto en si mismo, por lo que cre-emos que se impone diferenciar claramente qué esuna UEN de qué autonomía tiene una UEN . Elgrado de autonomía de lasUEN tanto para formu-lar como para implementar la estrategia de negociono es, por tanto, una característica intrínseca de lasUEN.

Lasalternativasque en materia de autonomía tienela central respecto a cada una de lasUEN deter-mina su política de descentralización, y estarán muycondicionadaspor la cultura, el sistema de informa-

ción, el tipo de liderazgo etc. Pero todosesos ele-mentos no tienen porqué influir en la definiciónteórica de lasUEN , sólo en su aplicación práctica.El pretender mezclar la definición de lasUEN consu implementación en la organización eslo que hagenerado tantasconfusionesy críticashacia ellas.

A firmaciones del tipo «la autonomía derivada deluso de lasUEN como instrumento de planificaciónestratégica convierten a la empresa en un conjuntode departamentos estancos incapacesde desarro-

10 Porter (1988) ,C larke y Brennan (1990) y Hamel y Prahalad (1995) entre otros.11 A sí vemosque autores como C larke y Brennan ( 1990) critican vehementemente el concepto U EN ya que consideran que su total autonomía seerige como un muro que divide la empresa en comportamientosestanco individualistasy estrechosde mirasque frenan el desarrollo de sinergias ycapacidadesdistintivascompartida por toda la empresa. Se está confundiendo el instrumento con el uso que de él se hace.



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llar sinergia» , tan frecuentes en múltiples escritossobre el tema, son en si mismas un sinsentido. LasUEN no son ni buenas ni malas, no pudiéndoselesatribuir ventajaso inconvenientesdel tipo «fomen-tan lassinergias», «ahorran esfuerzosestratégicos»,«tienen mucha autonomía», «crean comporta-

mientos estancos»,... que corresponden al tipo deimplementación elegido para aprovecharlas, perono son características intrínsecasde ellas. En abso-luto defendemos, con lo dicho hasta ahora, la nulaautonomía de las UEN 12, sino la diferenciaciónentre qué esuna UEN y que autonomía posee.

4. Relaciones entre autonomía ycoordinación

Hax y Majluf (1991) , presentan la relación entrediversificación y autonomía a través de la variable

complejidad: lógicamente, la diversificación traemayor número de actividades y por tanto unamayor complejidad tanto interna como en relacióncon el entorno, imposibilitando a un alto directivoerigirse como coordinador único, por la propia limi-tación cognoscitiva del cerebro humano, que leimpide dominar y estar al día en tantos camposdeactividad. D e ahí la lógica inicial de lasUEN íntima-mente unidas a la autonomía: en las empresassinrelación fruto de la diversificación conglomeral estopermitía una extrema focalización del directivo enlos problemasde su negocio, tal como ya dijimos.

M intzberg (1984) plantea este mismo problema ensu décima hipótesis sobre los factores de contin-gencia: »cuanto más complejo sea el entorno másdescentralizada quedará la estructura». Esto, unidoa su hipótesis tercera sobre el tamaño:»cuantomayor sea la organización más compleja será suestructura, es decir, más especializadas estarán sustareas, másdiferenciadassusunidadesy másdesa-rrollado su componente administrativo», nos dauna visión bastante aproximada de las circunstan-cias que envuelven a una empresa diversificada(especialmente las grandes) y sus necesidades de

descentralización.G uerras y G arcía-Tenorio (1995) atribuyen la granautonomía inicial dada a lasU EN a tresmotivosfun-damentalmente: la búsqueda de las ventajas de ladescentralización, sobre las que hemos insistidoaquí; la diversificación conglomeral imperante en laépoca, que consideraba a la empresa como un conjunto de negocios sólo relacionados financiera-mente; la estructura multidivisional caracterizadapor estar formada por unidades organizativas (las

divisiones) con una elevada independencia opera-tiva13.

Es evidente que las nuevas tendencias hacia unadiversificación relacional plantea la necesidad decoordinar las estrategias de las UEN y reducir la

autonomía , lo que trae problemastanto en su deli-mitación como en la fijación de objetivosclaramentediferenciadosentre ellas. En una palabra, y tal comoafirman G uerrasy G arcía-Tenorio(1995) , la pérdidade independencia estratégica reduce la autonomíaorganizativa de la UEN . Esto se traduce en unanecesidad de coordinación tanto a nivel formulacio-nal como de implementación de la estrategia.

Se impone determinar cuáles serán los criteriosdeterminantesen la adopción del nivel de autono-mía de las UEN. G uerras y G arcía-Tenorio( 1995)destacan a este respecto:

1. la estrategia de diversificación.

2. método de crecimiento: crecimiento interno vs.crecimiento externo.

3. estrategia competitiva: estrategias exploradoras(orientadas hacia el mercado) o de diferencia-ción vs. estrategia defensiva (orientada hacia laeficiencia interna) o de liderazgo en costes.

G olden (1992) llega a la conclusión de que debencentralizarse las actividades que no dependendirectamente de la estrategia de la UEN y dejarbajo el control de ésta las actividades que sí son

fundamentales y dependientes de la estrategia denegocio de la UEN .

Compartimos prácticamente la totalidad de losprincipios que sobre el tema autonomía ofrecenG uerras y G arcía-Tenorio( 1995) , pero considera-mosconveniente precisar algunasideasque dirigiránnuestra línea de exposición. En primer lugar y comoelemento fundamental, consideramos que el ele-mento fundamental a la hora de desarrollar sinergiasy capacidades compartidas entre las UEN es lacoordinación, no la autonomía. Aunque amboscon-ceptos estén muy relacionados no pueden equipa-rarse14. N o compartimos la idea, por tanto, de quepara conseguir una mayor coordinación hay que res-tringir la autonomía de lasUEN , ni que una menorautonomía garantizará una mayor coordinación.

Teniendo en cuenta esto, una gran autonomía notiene porqué significar descoordinación, ya quepuede haber una voluntad en las UEN de coordi-narse entre ellas, coordinación no impuesta desdela central15. D el mismo modo, una absoluta centra-

12 D e hecho, tal como se verá, abogamospor dotar de la máxima autonomía posible a lasUEN .

13 Tal como describe M intzberg(1984) , lasdivisionestienen una elevada autonomía para formular e implementar lasestrategiasde losnegocios queabarcan, limitándose la labor de la sede central a gestionar la cartera estratégica, asignar recursos financieros, nombrar los directivos de lasdivisiones,realizar algunosservicioscomunesa lasdivisionesy controlar el rendimiento de lasdivisiones.



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lización y nula autonomía en las UEN no garantizauna fuerte coordinación. En este último caso,puede que la formulación de las estrategias denegocio para cada UEN se consigan coordinarmediante la centralización, pero será más difícilcoordinar la implementación de lasestrategiassi las

UEN que las van a poner en práctica, aunque nohagan más que cumplir órdenes debido a su nulaautonomía, no tengan una verdadera voluntad decoordinación. Puede resumirse la idea en elsiguiente cuadro (figura 2) :

A ) La central impone la coordinación entre lasUEN . Como hemosdicho, esuna técnica arries-gada si las UEN no tienen voluntad propia detrabajar para un objetivo común y un propósitoestratégico y una cultura compartida.

B) LasUEN se coordinan entre ellas sin que nadiese lo imponga. En realidad, esto se consigue conuna estrategia horizontal que fomente la idea deuna sola empresa, con objetivos globales y cul-tura compartidos.

C ) La central puede intentar imponer la coordina-ción, pero esta no esaceptada por lasUEN quese rebelan en cuanto tienen oportunidad eimplementan la estrategia a regañadientes. Lacentral, a pesar de vencer su primera «batalla»contra la autonomía ( han conseguido la tripleigualdad UEN= UFE= U IE), no escapaz de adop-tar la política de descentralización que desea16.

D ) Cada UEN defiende su «territorio» y se vecomo una empresa independiente, sin que lacentral quiera o pueda imponerle la coordina-ción, ya que puede considerar másconvenienteel que funcione con esta autonomía, o puede

resultarle imposible sin generar fuertes tensio-nes. En este segundo caso puede optar porestrategiasque «convenzan» a lasUEN a coor-dinarse.

Vemos por tanto, que si bien la autonomía está

fuertemente vinculada a la coordinación, no puedeconsiderarse como determinante de la misma. Porello tendremos que diferenciar entre autonomía ycoordinación a la hora de formular e implementarla estrategia.

C onsideramos necesario realizar un segundocomentario a los tresdeterminantesde la autono-mía presentados. Lastresrazonesmencionadasporlos autores delimitadoras de la autonomía de lasUEN están supeditadas a una evaluación previa atomar por parte de la central: la capacidad de coor-dinación existente entre lasUEN con la finalidad de

desarrollar capacidades y sinergias exclusivas quenos garanticen el éxito en cada uno de los nego-cios. La estrategia horizontal, en el marco de laestrategia global, será la encargada de garantizar esacorrecta coordinación.

N uestro punto de vista se puede resumir breve-mente: lostresdeterminantesdel nivel de autonomíade la UEN (en nuestra opinión «nivel de coordina-ción») corresponden a decisionesfundamentalesdela estrategia global y de negocio; tal como nosenseñala D irección Estratégica, la decisión de diversificar ycomo hacerlo debe ir precedida de un análisisinterno

que evaluará, entre otroselementos, la capacidad dela empresa para coordinarse. N o podemos preten-der, por ejemplo, diversificarnos relacionalmente sitenemosuna tradicional incapacidad de coordinaciónentre losdirectivosde nuestrasU EN y no hemosrea-lizado ninguna previsión de resolución del problema.Habrá, por tanto, una análisis conjunto y simultáneoentre lo que queremos hacer (tanto a nivel globalcomo de negocio) y que podemospermitirnosdadasnuestras capacidades de coordinación (recuérdeseque el cuarto componente de la estrategia son lassinergias) . Es decir, no una supeditación del nivel deautonomía o coordinación a las tres variables, sinouna fijación conjunta y realista.

Cuando se seleccione una diversificación relacionalhabrá una mayor conveniencia de coordinar lasUEN para así desarrollar capacidades y sinergiascompartidas, y cuando se seleccione una diversifi-

14La autonomía hace referencia al grado de independencia de cada unidad a la hora de tomar decisionessobre la formulación e implementación dela estrategia. La coordinación refleja en qué medida esasdecisiones se han tomado teniendo en cuenta lasestrategias de lasotras UEN y losobjeti-vosconjuntos de la organización.15Este fenómeno, tal como veremosmásadelante, aparecerá cuando haya una fuerte cultura y un propósito estratégico compartido por toda la orga-nización16Esmuy extraño que una empresa sea capaz de definir U EN según los criterios aquí establecidos, y sea incapaz a continuación de adoptar la estra-

tegia de descentralización que desee. Esto esasí porque las dos «batallas» contra la autonomía están fuertemente relacionadas: lasunidadesdispues-tasa reestructurarse y redefinirse, intentando alcanzar la triple igualdad, también suelen estar dispuestasa aceptar a continuación sacrificiosen mate-ria de autonomía. Lo mismo ocurre si se da el caso contrario.

FIGURA 2: LA AUT O NO MIA Y LA CO O RDINA CIO N.

N ivel de autonomíade la UEN

Bajo A lto

N ivel de A lto A Bcoordinación

entre las Bajo C DUEN



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cación conglomeral, debido a la escasa similitudestratégica entre lasUEN (de hecho incluso puedeque éstassean negocios independientes) , lasnece-sidades de coordinación serán pocas. Podemosextender el razonamiento y generalizarlo para lasestrategias de crecimiento: en un extremo se

encontraría la estrategia de expansión, que reque-riría de una máxima coordinación, y en otroextremo la diversificación conglomeral pura. Lacoordinación, por tanto, no siempre esnecesaria, eincluso hay ocasionesen que no esconveniente, yaque puede limitar la capacidad innovadora de lasUEN 17. La relación entre coordinación y tipo decrecimiento se refleja en la figura 3.

Se impone pasar a exponer las dos razones quedeterminarán la estrategia horizontal y por tanto laestrategia de coordinación que seguirá la centralrespecto a susUEN : el desarrollo de lascapacida-

desy el desarrollo de lassinergias. A mbos concep-tosveremos que están íntimamente relacionados.

5. Relación entre capacidades, sinergias yunidades estratégicas de negocio

Partiendo del concepto de capacidades, vamosahora a presentar una visión de estas que nosmuestre la relación de lasmismascon la autonomíade las UEN . Veremos a lo largo de este puntocomo las capacidades y las sinergias deben ser eldeterminante de la política de descentralización de

la empresa y como ambosconceptosestán íntima-mente relacionados con la autonomía y la coordi-nación de lasUEN .

Respecto a lascapacidadesconsideramosque:

Primeramente, creemosque lasventajascompetiti-vasmássólidasque permitirán triunfar a lasUEN sefundamentan en las competencias y no en losrecursos. Es el saber hacer desarrollado a lo largodel tiempo, y por tanto difícil de imitar el que per-mitirá desarrollar competencias esenciales que

satisfagan necesidades altamente valoradas por losconsumidores. N o obstante, la gestión de losrecur-sos puede transformarse en una competencia en simisma, no así la posesión de losmismos.

Establecemos la diferencia entre competenciassim-

ples, desarrolladas por las actividades de una solaUEN , y competenciascomplejas, fruto de la combi-nación de saber hacer de variasUEN . Tanto unascomo otraspermitirán desarrollar ventajascompe-titivas más fuertes que las basadas en las compe-tencias de un solo negocio, pero serán lascompe-tencias complejas las más interesantes, al ser muydifíciles de imitar por los competidores, ya queestosno esprobable que tengan una estructura deactividadessimilar a la nuestra.

En segundo lugar, la importancia de la creación delascompetencias complejasradica en la coordina-

ción de lasUEN que lasdesarrollan, no tanto en sunivel de autonomía. Las competencias complejasexigen una visión global y estructurada de su desa-rrollo ( arquitectura estratégica en la terminologíade Hamel y Prahalad), por lo que la central será, através de su estrategia horizontal, la que consigaesa coordinación tanto en la creación de lascom-petencias, como en su cesión a otrosnegociosquelas necesiten y no hayan participado en su desa-rrollo como en la aceptación por parte de esosnegocios.

En tercer lugar, lascompetencias simples, desarro-

lladas por una sola UEN , no necesitan de tantacoordinación externa para su desarrollo, ya que taly como dijimos, la UEN al establecerse como uni-dad estratégica de análisismaximiza la coordinaciónentre los negocios que la forman. Sin embargo, lacentral también tiene un papel fundamental en eldesarrollo de esa competencias: en primer lugarpuede determinar cuáles son si elimina la autono-mía en la formulación de la estrategia por parte delasUEN , y en segundo lugar puede también deter-minar cómo se desarrollan si elimina la autonomía

17 Prahalad y D oz (1986) , Buzzel y G ale (1987) entre otros.

FIGURA 3: LA CO O RDINA CIO N Y LA ESTRAT EGIA D E CRECIMIEN TO .

nula necesidad decoordinación

diversificación conglomeral:gran independencia estratégica

estrategia de crecimiento

máxima necesidadde coordinación

expansión pura:gran dependenciaestratégica

necesidad de coordinación



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de la UEN en la implementación18. Por último, y através de la estrategia horizontal, puede coordinarla transferencia de esascompetenciasal resto de laempresa.

En cuarto lugar, si la central, ademásde coordinar a

las UEN , les da autonomía, conseguimos dos ven-tajas: lasde la posibilidad de desarrollar competen-cias complejas, ya vista más arriba, y las ventajasatribuiblesa la descentralización.

En quinto lugar, para conseguir simultanear autono-mía y coordinación se hace imperativo el haberdesarrollado una cultura común y un propósitoestratégico ( Hamel y Prahalad, 1990) que aúne lasvoluntadesde nuestrostrabajadores, de tal maneraque la coordinación sea voluntaria, tanto en eldesarrollo de lascompetencias como en su trans-misión y recepción por toda la empresa19.

N o podemosdesligar la generación de competen-cias complejas mediante la coordinación de UENdel concepto de sinergia. Este ha sido estudiadopor multitud de autores20 surgiendo multitud declasificaciones y definiciones. D urán (1977), cen-trándose en el problema diversificador, afirma que«decimosque existe sinergia cuando al añadir a unaempresa una nueva área (producto-mercado) a lasya existentes, el valor de la combinación es dife-rente al que arrojaría la suma de las partes(empresa y nueva área) si actuasen independiente-mente, es decir, cuando el todo es diferente a la

suma de laspartes».En el problema de la diversificación la cuestiónsinérgica hace referencia a la necesidad de queexista cierta complementariedad positiva entre lasactividadesactualescon suscompetenciasrequeri-das y las actividades (y sus competencias requeri-das) en lasque la empresa se está planteando intro-ducirse. Si bien esta complementariedad puedellegar a ser nula en algunasestrategiasde diversifi-cación ( fundamentalmente en la diversificación con-glomeral) , lo que sí es requisito indispensable esque no sea negativa.

Porter (1988) define trestipos de sinergia: 1) Inte-rrelaciones tangibles: surgen de las oportunidadesexistentes para compartir actividadesde la cadenade valor entre lasunidadesempresariales». 2) Inte-rrelacionesintangibles: «producen ventajascompe-titivaspor medio de la transferencia de capacidadesgenéricaso conocimientosprácticossobre la formade gestionar una clase especial de actividad o hacerque sea másoriginal y obtener una ventaja que sea

superior a loscostes de transferencia de loscono-cimientos».

Interrelaciones de competidor, que se derivan delasanteriores. Si una empresa posee UEN en dife-rentessectores y pone en práctica lasinterrelacio-

nesexistentesentre losmismos, obliga a lasempre-sas de la competencia a hacer lo mismo si noquieren caer en una desventaja competitiva.

M ultitud de autores han considerado como anta-gónicoslosconceptosde UEN y sinergias. C larke yBrennan(1990) recomiendan que las compañíasdejen de centrar su atención en lasUEN . H amel yPrahalad(1995) realizan una recomendación pare-cida. Su argumentación es la clásica: los directivosde las UEN están muy centrados en ella y su altaautonomía les hace perder de vista las posiblessinergias existentes entre sus negocios y los de

otrasU EN . T ienen aún una concepción de lasUENanclada en las matrices de cartera, en donde lasUEN jugaban un papel limitadísimo dentro de suspotencialidades, y poseían una autonomía, quecomo ya hemosdicho tantasveces, acabó conside-rándose algo consustancial a lasUEN . A fortunada-mente, algunos autores empiezan a ver que lasUEN pueden favorecer algo más que las sinergiasfinancieras. El verdadero reto radica en conseguir elestablecimiento de sinergias entre las UEN , consi-guiendo los beneficiosya expuestosque presentanlasUEN y evitando, mediante una correcta coordi-nación de las mismas, el aislamiento que muchasvecesse lesachaca.

En ocasiones, la desconfianza hacia las sinergiassurge por intentar buscarlas allí donde no las hay.Este es un problema, ya planteado por Porter, noexclusivo de las sinergiasentre UEN , sino de cual-quier tipo de agrupación organizacional que se elijapara la empresa.

Los dos elementos que determinarán la estrategiaque la central seguirá con respecto a susUEN enmateria de autonomía y coordinación, fijadoscon- juntamente, tal y como vimos, con la estrategia glo-

bal y de negocio, son la autonomía y la sinergia. Sinduda se observa una relación estrecha entreambos, y de hecho en algunos momentos parecíaque se estaba hablando del mismo concepto.Vamos a intentar ahora desenmarañar la relaciónexistente entre ambos.

El primer efecto sinérgico surge cuando aparecenlas competencias simples. El saber hacer dispersopor losnegocios integrantesde lasUEN escoordi-

18 Ambasfuncionesvimos que lasdesempeñaba la estrategia de negocio. También influirá esta estrategia, por tanto, en el desarrollo de competen-ciassimples.19 Función de la estrategia horizontal.20 A este respecto puede verse Ansoff (1976) , D urán (1977) , Prahalad y D oz (1986), Buzzell y G ale (1987) , Itami y Roehel (1987) , Porter (1988) ,Campbell y Luchs( 1994), G rant (1994).



nado por la estrategia de negocio y permite el sur-gimiento de una competencia simple más valiosaque la simple suma de los «saber hacer» que lacomponen.

Igualmente, el surgimiento de las competencias

complejases fruto de un efecto sinérgico: conoci-mientosy tecnologíasdispersosy por si solos«inú-tiles», al coordinarse y compartirse generan com-petenciascomplejascon una mucho mayor utilidad.Este efecto sinérgico se basa, tal y como expusimos,en la coordinación entre las UEN que debe esta-blecer la estrategia horizontal.

Pero la relación entre competencia y sinergia no selimita a este efecto. U na vez establecida la compe-tencia compleja, vimos que la estrategia horizontaltenía otra misión: el expandirla por todaslasUENque, aunque no hubieran participado en su desa-

rrollo, podían utilizarla en su beneficio. Vuelve aaparecer el efecto sinérgico: variasactividadescom-parten una competencia ya desarrollada sin queésta se consuma. Eslo que Itami( en Itami y Roehl,1987) vimos que denominaba sinergia estática, ocon una expresión mucho más intuitiva, «ventajagratuita». Fruto de este efecto sinérgico que per-mite la expansión de la competencia compleja portodaslasunidadesque la requieran se consigue quela competencia se fortalezca y se haga aun máscompleja y, por tanto, valiosa: cada UEN que utilicela competencia la enriquecerá con susconocimien-

tosy tecnologíasparticularesya que la empleará ensu negocio y verá en qué medida responde a lasnecesidades de sus clientes, modificándola en loque considere oportuno (en función de la autono-mía que tenga concedida por la estrategia horizon-tal para hacerlo) .

Pero esta expansión que genera un efecto sinérgicono tiene porque limitarse a las UEN existentesenla empresa. La coordinación de las competenciaspor parte de la central permite detectar los«espa-cios blancos» de Hamel y Prahalad, de tal maneraque una oportunidad de negocio pueda ser apro-

vechada gracias al surgimiento de una nueva com-petencia combinación de competencias varias yaposeídas por la empresa, de tal manera que surjauna competencia más fuerte y compleja, difícil-mente imitable por los competidores. D e estamanera, el crecimiento de la empresa viene deter-minado por el efecto sinérgico que supone el apro-vechar competencias ya desarrolladas en nuevosnegociosclaramente relacionados.

Por último, lascompetenciasy lassinergiasvuelvena relacionarse en la política de crecimiento de laempresa. Tal como veíamos en el párrafo anterior,

el crecimiento puede ser fruto de la detección denuevas oportunidades a cubrir con una combina-ción de nuestrascompetencias. Pero el crecimiento

también puede producirse porque losnegocios enlos que estamos utilizando nuestrasya fortalecidasy enriquecidascompetenciascomplejasempiezan apasar de una etapa de madurez a una de declive.Una vez másla búsqueda de la sinergia determinala estrategia de diversificación que elegiremos: nos

introduciremosen aquellosnegociosque requieranlas competencias que ya poseemos, generándoseasí la denominada por Itami ( en Itami y Roehl,1987) sinergia dinámica, perpetuándose a lo largodel tiempo la amortización de la competencia ini-cialmente desarrollada, que sin duda requerirá deinversionespara su mantenimiento y adaptación alos cambios de los consumidores, inversiones queserán ampliamente superadaspor losrendimientosde una competencia aprovechable a lo largo detanto tiempo.

Cualquiera que sea la razón que nos empuje aadoptar una estrategia de diversificación, de lasvis-tas en la introducción, podemos concluir que ladiversificación relacional se presenta como la másadecuada. Esto esdebido al nuevo marco de análi-sis, basado en lascompetencias del conjunto de laempresa y no del negocio en exclusiva. N o es portanto una variación cualitativa con respecto a unaelección estratégica en la que se consideren losnegocios independientemente, sino cualitativa o degrado: la nueva estrategia de desarrollo de compe-tencias, que tiene a la UEN y las sinergias comopilares básicos, amplía enormemente el campo

potencial de actuación de la empresa frente a lavisión primitiva que tenía como unidadesde análisislos negocios independientesy suscompetencias.

El mismo proceso de expansión de la competenciapuede producirse igualmente para las competen-cias simples, aunque, lógicamente, con menor inci-dencia sobre las ventajas competitivas, dada sumayor simplicidad y, por tanto, facilidad en su imita-ción.

La figura 4 resume nuestra exposición.

D e todo lo dicho hasta ahora pueden extraerse

dos consecuencias importantes:

a) La estrategia horizontal está enfocada a la gene-ración de sinergias. Aunque las competenciasson el origen mismo de las ventajas y conoci-mientos, su nacimiento y fortalecimiento seríaimposible sin la búsqueda del efecto sinérgico.Tal vez podamosenfocarlo desde el lado contra-rio: la ventaja competitiva basada en una compe-tencia compleja esrealmente fuerte si se ha pro-ducido una sinergia positiva.

b) La capacidad de coordinación que establece la

estrategia horizontal sobre sus UEN es en simisma una competencia enormemente com-pleja y por tanto de gran valor. D e hecho la

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143

capacidad de coordinación hemos visto que esenrealidad la capacidad de generar sinergiaspositivas,erigiéndose la sinergia como una fuente de compe-tencias y como una competencia en si misma, queradica en la central y se aplica sobre lasUEN .

La estrategia horizontal coordinará la formulación eimplementación de la estrategia de negocio de cadaUEN , aunque tanto la formulación como la imple-

mentación se realicen autónomamente. Se conse-guirán así simultáneamente lasventajasde la auto-nomía y la coordinación. H ay que destacar a laestrategia horizontal como el eslabón que une laestrategia global con la estrategia de negocio, per-mitiendo que la búsqueda de la ventaja competitiva,componente fundamental de la estrategia de nego-cio, sea congruente con loscomponentesprimero(ámbito de actuación), segundo (capacidades) ycuarto (sinergias) .

La estrategia horizontal se enmarca dentro de laglobal y por lo tanto será formulada e implemen-

tada desde la central, debiendo realizar dos misio-nesfundamentalmente: a) deberá instaurar una cul-tura corporativa y un propósito estratégico quelimen los impedimentos organizacionales que noslimitan la libertad de definición y de gestión de lasUEN 21; b) deberá coordinar estasUEN .

Hamel y Prahalad (1995) consideran que para con-seguir esta coordinación voluntaria de lasUEN , noimpuesta desde la central, se requerirán tres ele-mentos (figura 5): la arquitectura estratégica (plangeneral y abierto, pero estructurado, de qué capa-

cidadesdebe ir desarrollando la empresa para queel futuro no le coja desprevenida, con un objetivoclaro, que será el de satisfacer las necesidades delos clientes) ; el propósito estratégico (es el sueñoque se persigue al imaginar el futuro y que, por defi-nición, debe ser utópico, en apariencia inalcanzablecuando se está al principio del proceso estratégico) ;una estrategia horizontal que consiga que todos losmiembros de la empresa asuman el propósito y la

arquitectura estratégica.

Las dos funcionesde la estrategia horizontal estáníntimamente relacionadas, ya que conforme mejorse haya realizado la primera con mayor facilidad serealizará la segunda. Pero antesde poder llevarlasacabo la estrategia horizontal se habrá tambiénencargado del proceso de segmentación estraté-gica, que le proporcionará una información valiosí-sima sobre los negocios que debe coordinar. Si seformula e implementa una correcta estrategia hori-

FIGU RA 4: LA RELAC IO N EN TRE LAS CA PAC IDA D ES Y LAS SIN ERG IAS EN LA BUSQ UEDA D E VEN TA JAS CO M PETIT IVAS.

Conocimientos,cualificacionesy

tecnologíasdispersos por las

UEN

Competenciascomplejas

Competenciassimple

Saber hacerdisperso por los

negocios de la UEN

Expansiónde la

competencia

Competenciacompleja más

fuerte

Política dediversificación

relacional

Efectosinérgico

Efectosinérgico

Efectosinérgico

Efectosinérgico

Efectosinérgico

21 Tal como presentan Bartlett y Ghosal (1991), «el logro no consiste en crear una estructura matricial, sino en crear una matriz en lasmentesdenuestros directivos».

FIGU RA 5: LAS CO M PETENCIA S CO M O ELEM EN TO D EL

PRO CESO ESTRA TEGICO .

Propósitoestratégico

Arquitecturaestratégica

C ompetenciasPequeños

retos

A largo plazose consigue

Estrat. horizontal



zontal lasventajascompetitivasa desarrollar por laestrategia de negocio tienen muchas más posibili-dades de aparecer, al aparecer el efecto sinérgicoen el desarrollo de competencias.

Por último, cabe plantearse cuando son necesarias

las UEN . Para contestar esta pregunta hemos derecordar nuestra concepción de UEN como unidadde análisis, como mera agrupación de negocios,imaginada en la mente del estratega que haya reali-zado la segmentación estratégica, y cuyo descubri-miento sólo se plasmará en una unidad organiza-cional si la definición de las UFE y de las UIEcoincidían con ellas. Pero no vamos a tratar esacuestión, que ha sido objeto de estudio en aparta-dos anteriores. N o se trata aquí de delimitar queempresas podrán implementar el concepto deUEN , sino de a cuáleslesinteresará.

D e la definición de UEN se pueden extraer rápida-mente conclusionessobre a qué empresaslescon-vendrá intentar utilizarlasen su beneficio. D ado quelasUEN son un instrumento útil en la simplificacióndel análisis estratégico que requiere la formulaciónde las estrategias de negocios, serán las empresasmultiactividad cuyos negocios tengan ciertassimili-tudes que permitan establecer entre ellos factoresclave del éxito similares. La variedad de entornosasí como la propia complejidad interna de laempresa diversificada harán recomendable el usode lasUEN .

En este tipo de empresas la UEN jugará un papelfundamental, tal y como hemosvisto a lo largo detodo el trabajo, papel que se puede resumir a gran-desrasgosen:

— Son el primer eslabón en la generación de com-petencias simples: tal como vimos restringen laautonomía de los negocios que las integranhasta hacerlosdesaparecer como entesestraté-gicamente autónomos, maximizando así la coor-dinación de susactividadesy por tanto lassiner-gias que dan como fruto las competenciassimples.

— Son un segundo eslabón muy conveniente en lageneración de lassinergias que producen com-petencias complejas: la coordinación de lasUEN , y su agrupamiento en las denominadasBasesEstratégicasvimos que permitían el surgi-miento de estascompetencias.

— Facilitan y economizan el análisis estratégico: sivarios negocios tienen factores clave del éxitosimilaresya que son estratégicamente homogé-neos, no tiene demasiado sentido realizar unanálisis individual para cada uno.

Lasempresasmultiactividad que hayan seguido unadiversificación conglomeral y cuyos negocios seancompletamente heterogéneos estratégicamente

hablando no requerirán del uso de UEN por unasencilla razón: en ellos no existen las UEN . Talcomo las definimos las UEN no son creadas, sinodescubiertas. En estas empresascon factores clavedel éxito tan diferentesentre susnegociosesimpo-sible agruparlosy pretender que una misma estra-

tegia de negocio sirviese para todosellos. En reali-dad, cada uno de los negocios sería en si mismouna Agrupación de UEN ´ s. Por reducción alabsurdo, una empresa que sólo poseyese un nego-cio tampoco podría definir UEN , o podría conside-rar ese negocio como una UEN . En cualquiera delos casos de poco le serviría, ya que difícilmentepodría extraer lasventajasatribuidasa lasmismas.

6. Conclusiones

Tradicionalmente se ha considerado que las UEN

son unidadescon completa autonomía tanto parala formulación como para la implementación de laestrategia de negocio, lo que ha originado la mayo-ría de lascríticasque éstashan venido soportando.Consideramos que esta autonomía no es unacaracterística intrínseca de las UEN , sino una con-secuencia del contexto histórico en el que surgie-ron, marcado por la descentralización y la diversifi-cación conglomeral. En el marco actual, en el quese han revisado esas tendencias estratégicas, conuna mayor preponderancia de la diversificaciónrelacional acompañada de una búsqueda de venta-

jas competitivas basadas en competencias sólidas,lasUEN no sólo no tienen, sino que no deben, serdepartamentos estancos independientes del restode la empresa. La autonomía, si bien seguirá siendoconveniente, vendrá condicionada por el nivel decoordinación.

El interés de la dirección no debe dirigirse hacia laautonomía, sino hacia la coordinación, ya que apesar de ser dosvariablesrelacionadas, esta relaciónpuede venir muy matizada por múltiples factores,talescomo la cultura común, un propósito estraté-gico compartido, una tradición de cooperación, etc.

Sólo una coordinación voluntaria de lasUEN con-seguirá un triple efecto sinérgico que permitirá eldesarrollo de competencias tanto simples comocomplejas, permitiendo a la organización simulta-near lasventajasde la descentralización y la autono-mía simultáneamente. Será la estrategia horizontal,en el marco de la estrategia global, la responsable dedesarrollar el marco en el que surja esa cooperaciónvoluntaria entre las UEN , centrándose su labor en:instaurar una cultura corporativa y un propósitoestratégico que limen los impedimentos organiza-cionalesque noslimitan la libertad de definición y degestión de lasUEN ; deberá coordinar estasUEN .

La UEN , bien definida y gestionada, aparece comoun instrumento imprescindible en el desarrollo de

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sinergias y ventajas competitivas sotenibles, queguiará la estrategia de diversificación claramentehacia la diversificación relacional, buscando lassiner-gias dinámicas, debido al nuevo marco de análisis,basado en las competencias del conjunto de laempresa y no del negocio en exclusiva. Este nuevo

marco de análisis permite que la toma de decisio-nes estratégicas respecto a los niveles y tipos dediversificación se hagan con un mayor control delriesgo que siempre implican este tipo de estrate-gias. N o es, sin embargo, una variación cualitativacon respecto a una elección estratégica en la que seconsideren los negocios independientemente, sinocualitativa o de grado: la nueva estrategia de desa-rrollo de competencias, que tiene a la UEN y lassinergias como pilares básicos, amplía enorme-mente el campo potencial de actuación de laempresa frente a la visión primitiva que tenía como

unidadesde análisis los negocios independientesysuscompetencias.

Serán las empresas multiactividad cuyos negociostengan ciertas similitudes que permitan establecerentre ellosfactoresclave del éxito similareslasmásinteresadasen intentar implantar lasUEN . La varie-dad de entornos así como la propia complejidadinterna de la empresa diversificada harán recomen-dable el uso de las UEN . Lasempresasmultiactivi-dad que hayan seguido una diversificación conglo-meral y cuyos negocios sean completamenteheterogéneos estratégicamente hablando no

requerirán del uso de U EN por una sencilla razón:en ellosno existen lasUEN . Tal como lasdefinimoslasUEN no son creadas, sino descubiertas.

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Unidades de negocio - diversificación relacional 300-599-1-SM

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