Universidad APEC

Escuela de Graduados

MONOGRAFICO PARA OPTAR POR EL TITULO ESPECIALIDAD EN ALTA GESTION EMPRESARIAL

TITULO

Análisis del Proceso de Reclutamiento por Competencias, en el Sector de las Telecomunicaciones en Rep. Dom.:

Caso Comunicaciones M & M 2007-2008

SUSTENTANTES:

Yris Polanco Acosta 2007-1682 Adaleidys Disla 2007-1681

ASESORA: Edda Freites, MBA

Santo Domingo,D. N. Abril 2008

DEDICATORIA

A mi querida madre: Josefina Hernández, todos mis logros te lo dedico a ti,

porque eres la persona más importante en mi vida, por la cual me esfuerzo

cada día más para que puedas sentirte orgullosa de mi, hoy una vez más te

dedico mi esfuerzo.

Te Quiero Mucho.-

Adaleidys Disla

AGRADECIMIENTOS

A Dios, siempre está conmigo, nunca me desampara y confío plenamente en

él.-

A mi querido padre Juan Disla.

A mis hermanas: Ely, Anny, More y Mariam, por ser las hermanas que muchas

personas desearían tener.

A mi hermano Juan Carlos Disla, por ser un hermano ejemplar.

A mis queridas sobrinas: Lumi, Connie, Osvannie, Camila y Ashley, son muy

especiales e importantes para mí.

A Anny y Osvaldo, por su apoyo brindado siempre.

A mi compañera de Monográfico Yris Polanco.

Adaleidys Disla

DEDICATORIA

A mis extraordinarios hijos Michael y Macold, por ser mis dos extraordinarios

regalos, han sido mis dos maestro en mi vida.

Yris Polanco

AGRADECIMIENTOS

A Marino Amparo.

Quiero especialmente agradecerte por preocuparte y apoyarme en este

proyecto, siempre dándome ánimo para que siguiera adelante, sacrificándote

para que pudiera hacer realidad mi sueño. Ocupas un lugar especial en mi

vida.

A Francia Polanco.

Agradezco profundamente los comentarios y sugerencias brindadas que

enriquecieron mi espíritu, en todo el transcurrir de este proyecto.

Yris Polanco

ADENDUM

Esta investigación considera la Gestión de reclutamiento por competencias

como la base para la obtención de respuesta a las necesidades crecientes de

las empresas acerca de las demandas de personal que requieren con

determinadas competencia.

El proposito principal es proveer una alternativa donde se obtengan mejores

candidatos, poder poder aprovechar al máximo el potencial de la gente y poder

contar con un personal calificado y competente.

El Reclutamiento de personal por competencias es una técnica que los

expertos en recursos humanos, utilizan para seleccionar personal cuando su

objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y

experiencia adecuadas poseen unas competencias concretas predeterminadas

por la empresa que ofrece el empleo.

El reclutamiento por competencias capta la persona mas calificada, la cual se

ajusta a las necesidades del puesto y se adapta a la cultura de la organizción

en su conjunto.

Adiconalmente, la implementación de programas de capacitación en la gestión

por Competencias, complementa adecuadamente el proceso de selección, de

formación y de desarrollo, pues permite observar el estado y la evolución de las

competencias a través del tiempo y su verdadera ejecución.

Para poder realizar un proceso de reclutamiento basado en competencias la

empresa debe hacer explicito un modelo de gestión por competencia, vinculado

a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las

competencias.

El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la

seleccion de personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre

capacidades demostradas. Las nuevas lineas en materia de vinculacion de

personal efectivo se escriben sobre el cumplimiento de perfiles basados en

competencias,

INTRODUCCION

El modelo utilizado para la gestión de los recursos humanos puede ser la

diferencia entre los resultados obtenidos por las instituciones. Esto se

fundamenta en el hecho de que los activos intangibles constituyen el valor

fundamental de la empresa.

La gestión de recursos humanos por competencias puede dar respuestas

inmediatas y concretas a aspectos relevantes, tales como la alineación del

aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la

administración eficiente de los activos intelectuales centrado en los individuos,

la sustitución urgente de las descripciones de cargos como eje de la gestión de

recursos humanos, la evaluación del desempeño, la compensación justa,

desarrollo de los empleados, etc.

Las empresas se encuentran en una lucha continua por incrementar su

posicionamiento en el mercado, para transformarlo en rentabilidad y poder ser

exitosas. Es por ello que generan proyectos con el fin de anticiparse a

responder a situaciones que se les presenten. Creando así proyectos que

generen fortalezas para la empresa poder seguir compitiendo en un mercado

global a largo plazo.

La gestión de reclutamiento por competencias es un modelo que permite

evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada

puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el

crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización.

La función de Reclutamiento de los recursos humanos debe estar alineada con

el resto de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus

conocimientos son un factor preponderante de productividad y determinante a

la hora de establecer ventajas competitivas.

Una adecuada gestión de las competencias implica establecer los requisitos

psicológicos y requisitos actitudinales en función de los resultados que deben

ser alcanzados por los colaboradores de la organización.

TABLA DE CONTENIDO Dedicatorias Agradecimientos Adendum Introducción

CAPITULO I Páginas Origen de la Empresa Comunicaciones M & M 1

1 Reseña Histórica 2

1.1 Misión, Visión, Principios y Valores 3

1.1.1 Misión 3

1.1.2 Visión 3

1.1.3 Principios 3-4

1.1.4 Valores 4

1.1.4.1 Honestidad 4

1.1.4.2 Trabajo 4

1.1.4.3 Austeridad 4

1.1.4.4 Manos en la Operación 4

1.2 Análisis FODA 5

1.2.1 Fortalezas 5

1.2.2 Oportunidades 5

1.2.3 Debilidades 5

1.2.4 Amenazas 6

1.3 Estructura organizativa 7

CAPITULO II

Proceso de Reclutamiento en las Empresas 8

2. Reclutamiento del Personal 8-9

2.1 Pasos para el reclutamiento 10

2.2 Entorno de reclutamiento 11

2.3 Fuentes de Reclutamiento 11

2.3.1 Amigos de Empleados Actuales 11

2.3.2 Agencias de Empleos Privadas 11

2.3.3 Anuncios 11

2.3.4 Promociones Dentro de la Compañía 12

2.4 Clases de Reclutamiento 12

2.4.1 Reclutamiento Interno 12

2.4.2 Ventajas del Reclutamiento Interno 12-

13

2.4.3 Desventajas del Reclutamiento Interno 13-

14

2.5 Reclutamiento Externo 15

2.5.1 Ventajas del Reclutamiento Externo 15

2.5.2 Desventajas del Reclutamiento Externo 15-

16

2.6 Reclutamiento mixto 16

CAPITULO III

Reclutamiento por Competencias 17

3.1 Competencias 18

3.2 Enfoque de Competencias 18 3.3 Criterios para definir Competencias 19

3.4 Componentes de las Competencias 19

3.4.1 Conocimientos 19

3.4.2 Habilidades 19

3.4.3 Rol Social 19

3.4.4 Imagen de sí mismo 19

3.4.5 Rasgos 19

3.4.6 Motivos 19

3.5 Modelo de Competencias 20

3.5.1 Entrevistas de Eventos Conductuales 20

3.5.2 Assessment 360° 20-

21

3.5.3 Observación directa del Desempeño 21-

22

3.6 Tipos de Competencias 22-

24

3.6.1 Competencias Técnicas 24

3.6.2 Competencias Conductuales 24

3.6.2.1 Trabajo en Equipo 24

3.6.2.2 Orientación al usuario 24

3.6.2.3 Flexibilidad 25

3.6.2.4 Búsqueda de información 25

3.6.2.5 Búsqueda de recursos 25

3.6.2.6 Creatividad e innovación 25

3.6.2.7 Respeto a la diversidad 25

3.6.2.8 Comunicación verbal y no verbal 25-

26

3.6.2.9 Habilidad de Escucha activa 26

3.6.2.10 Calidad de trato 26

3.6.2.11 Fomento del Empoderamiento 26

3.6.2.12 Habilidades de análisis y síntesis de la información 26-

27

3.6.2.12 Resguardo de la privacidad 27

3.6.2.13 Manejo de grupos 27

3.4 Listado de diferentes Competencias que son evaluadas

generalmente en las empresas 27

3.4.1 Tolerancia al estrés 27

3.4.2 Flexibilidad 27

3.4.3 Adaptabilidad 27

3.4.4 Tenacidad 28

3.4.5 Independencia 28

3.4.6 Integridad 28

3.4.7 Meticulosidad 28

3.4.8 Planificación y Organización 28

3.4.9 Habilidad de control 28

3.4.10 Delegación 28

3.4.11 Liderazgo 28

3.4.12 Desarrollo de subordinados 28

3.4.13 Sensibilidad organizacional 28

3.4.14 Capacidad crítica 29

3.4.15 Análisis de problemas 29

3.4.16 Capacidad de decisión 29

3.4.17 Creatividad 29

3.4.18. Análisis numérico 29

3.4.19 Espíritu comercial 29

3.4.20 Asunción de riesgos 29

3.4.21 Escucha 29

3.4.22 Comunicación oral persuasiva 29

3.4.23 Comunicación escrita 30

3.4.24 Sensibilidad interpersonal 30

3.4.25 Impacto 30

3.4.26 Sociabilidad 30

3.4.27 Trabajo en equipo 30

3.4.28 Iniciativa 30

3.4.29 Resistencia 30

3.4.30 Energía 30

3.4.31 Niveles de trabajo 30

3.4.32 Compromiso 31

3.4.33 Auto-motivación 31

3.4.34 Atención al cliente 31

3.5 Ventajas del Reclutamiento por Competencias 31

CAPITULO IV

Estudio de campo y Resultados de la Investigación 32-

38

Conclusión

Sugerencias

Bibliografía

Anexos

CAPITULO I

Aspectos Generales de la Empresa

1. RESEÑA HISTORICA

Comunicaciones M & M, fue constituida el 7 de Febrero de 1980, como subsidiaria

de la Anglo Canadian Telephone Company, iniciando sus operaciones meses más

tarde, en la ciudad de Santiago, con la instalación de la primera central telefónica

automática fuera de Santo Domingo.

Comenzó en 1980, con la instalación del cable submarino, al que siguió la estación

terrena para comunicaciones por satélite de Cambita Garabito, que llegó a

conducir más del 60 por ciento del tráfico internacional.

El cable submarino nos conecta con el mundo a través de Saint Thomas, Islas

Vírgenes. El 14 de junio de 1990 entró en operación el cable transcaribeño de fibra

óptica V Centenario que amplió los canales de comunicación de la República

Dominicana con todo el mundo, especialmente con el Caribe, Sudamérica y

Estados Unidos.

Este cable de fibra óptica permite el transporte de voz, data y señales de video a

alta y baja velocidad, con una altísima calidad en las comunicaciones

internacionales. Esta empresa ha tenido un gran desarrollo en el transcurso de los

años, en cuanto a comunicaciones.

Comunicaciones M & M, ofrece una amplia gama de servicios de telecomunicación

a suscriptores en la República Dominicana, inclusive servicios residenciales, de

larga distancia, de banda ancha, de cable e inalámbricos. La empresa de

telecomunicaciones opera su propia red de acceso local y un sistema celular

digital; también es dueña de sus propios cables de fibra óptica submarinos y opera

conmutadores basados en Estados Unidos, donde provee servicio de larga

distancia a los Dominicanos que llaman a sus hogares.

1.1 MISION, VISION, PRINCIPIOS Y VALORES

1.1.1 Misión

Ser una organización líder en el mercado nacional de las comunicaciones,

anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes y superando sus

expectativas con soluciones integrales de calidad mundial; excediendo los

objetivos financieros para contribuir con el crecimiento de nuestros accionistas,

generando bienestar y desarrollo para los empleados y la comunidad.

1.1.2 Visión

Garantizar calidad y valor agregado a nuestros clientes mediante soluciones

globales de servicios.

1.1.3 Principios

Nuestro trabajo contribuirá al cumplimiento de la misión, siempre que se reja por

los siguientes principios:

- Buscar la excelencia operacional enfocándonos en resultados y no en volumen

de actividades.

- Desarrollar sistemas de trabajo orientados al cumplimiento de la misión, haciendo

fácil nuestro servicio y la atención al cliente.

- Ser innovadores y creativos para proveer un servicio de máxima calidad, siendo

flexibles para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

- Respetar, apoyar y estimular al personal, proporcionándole capacitación,

autoridad y responsabilidad que le permita mejorar su desempeño y desarrollo

profesional.

- Mantener nuestro servicio a la vanguardia tecnológica.

- Trabajar en conjunto con nuestros distribuidores autorizados para crear una

relación de socios basada en el respeto, la confianza y profesionalismo.

- Aprovechar nuestras fortalezas y presencia a nivel nacional para proveer un

servicio de excelencia a nuestros clientes.

1.1.4 Valores

1.1.4.1 Honestidad

Nuestra conducta es coherente con los más altos estándares éticos, cumpliendo

con los compromisos establecidos y asumiendo siempre nuestra responsabilidad

individual y colectiva.

1.1.4.2 Trabajo

Como actividad humana lograr cubrir necesidades y al mismo tiempo, servir a los

demás. Creemos en el trabajo esforzado y en equipo; actuamos lo mejor de

nosotros para lograr transformar y mejorar de manera creativa el ambiente en que

vivimos, fortaleciendo las relaciones interpersonales.

1.1.4.3 Austeridad

Ser austero significa cuidar y utilizar eficientemente lo que tenemos, optimizar el

uso de los recursos y evitar desperdicios, implica gastar en lo necesario y

prescindir de lo inútil o superfluo.

1.1.4.4 Manos en la Operación

Nuestros líderes, conocedores de las estrategias del negocio, de los empleados a

su cargo y de las necesidades de los clientes, dirigen de manera cercana a su

personal, involucrándose todos en la operación para lograr una gestión eficiente,

que permita exceder las expectativas de nuestros clientes.

1.2 ANALISIS DE LOS ASPECTOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LA

EMPRESA.

1.2.1 ANALISIS FODA DE COMUNICACIONES M & M, S.A.

Mediante el análisis FODA, medimos a lo interno fortalezas y debilidades y, a

lo externo, oportunidades y amenazas. A través del análisis interno,

identificamos la cantidad y calidad de los recursos y capacidades de

COMUNICACIONES M & M, S.A. y las maneras de construir únicas y

habilidades distintivas o especificas de la compañía cuando se examina la

fuente de la ventaja competitiva. En el análisis del ambiente externo en que

opera la organización, pudimos identificar las oportunidades y amenazas en

el ambiente operativo de la organización que influirán en la manera en que

cumplen su misión.

1.2.2 Fortalezas

- Amplia experiencia en el mercado de las telecomunicaciones

- Buen manejo de negociación con los proveedores

- Un reconocido líder en el mercado

- Habilidades para la innovación

- Posición ventajosa en la curva de experiencia

1.2.3 Oportunidades

- Negociación con nuevos proveedores

- Una campaña publicitaria agresiva buscando ampliar la participación en

el mercado

- Ingresar en nuevos mercados o segmentos

1.2.4 Debilidades

- Abundancia de problemas operativos internos.

- Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores

clave.

- Débil red de distribución.

1.2.5 Amenazas

- Entrada de competidores foráneos con costos menores.

- Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de

gobiernos extranjeros

- Cambio en los gustos de los compradores.

Estructura Organizativa de los 3 primeros niveles

PRESIDENTE

Director

Finanzas

Director

Mercadotecnia

Director

Recursos Humanos

Director

Tecnología de Información

Gerente

Tesorería

Gerente

Mercadeo

Gerente

Ventas

Gerente

Impuesto

Gerente

Compensación

y Beneficios

Gerente

Gestión

Humana

Gerente

Voz y

Datos

Gerente

Sistemas TI

CAPITULO II

Proceso de Reclutamiento en las Empresas

23

2. RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las

vacantes. Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante

la cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las

oportunidades de empleo que pretenda llenar.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina

cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto

de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos empleados.

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento

en la mayor parte de las compañías. Los métodos de reclutamiento son muy

variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los países se encuentran

sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La única norma

universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los reclutadores

deben actuar de manera ética y objetiva.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica

las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la

dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características

de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que

solicito el nuevo empleado.

El número de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos condiciones

externas. La primera de éstas es la condición del mercado laboral. Hay ocasiones

en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un

mismo puesto.

24

El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un

conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar

los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento,

es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los

puestos o cargos a cubrirse en la organización.

Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado, una

sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e

incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de

acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo

de la organización.

2.1 Pasos para el reclutamiento

1. Necesidad de cubrir un puesto

2. Solicitud de personal

3. Descripción del puesto

4. Información del perfil del puesto

5. Análisis de la persona dentro de la organización

6. Decisión en realizar búsqueda interior

7. Definición fuentes de reclutamiento externas

8. Recepción de candidatos postulados

9. Revisión de antecedentes (curriculum)

10. Entrevistas

11. Evaluaciones específicas y/o psicológicas

12. Formación de candidaturas

25

13. Informes sobre los finalistas

14. Presentación de finalistas con cliente interno

15. Selección de ganador por cliente interno

16. Negociación de contrato con ganador

17. Oferta al postulante por escrito

18. Comunicación con candidatos no seleccionados

19. Proceso de admisión

20. Inducción y capacitación

2.2 Entorno de reclutamiento

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese

entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los

cuales los elementos más importantes son:

• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

• Políticas de la compañía.

• Planes de recursos humanos.

• Prácticas de reclutamiento.

• Requerimientos del puesto.

2.3 Fuentes de Reclutamiento:

Son todos los medios o áreas que utiliza la empresa para realizar el proceso de

reclutamiento. Estas fuentes son:

2.3.1 Amigos de Empleados Actuales: En las compañías industriales un alto

porcentaje utiliza esta fuente. La organización presupone que un buen trabajador

tiene como amigos a buenos trabajadores también.

2.3.2 Agencias de Empleos Privadas: Las agencias que cobran honorarios por la

colocación de solicitantes, son por lo general privadas y se manejan para producir

26

ganancias a sus propietarios. Su negocio se reduce a buscar aspirantes y

presentarlos bajo el aspecto más atractivo posible a los patrones en potencia. La

agencia privada, por lo regular, trata de especializarse en alguna clase particular o

tipo de empleado. Una agencia coloca tan solo a Secretarias, otra a personal de

publicidad, otra a contadores, etc.

2.3.3 Anuncios: Los anuncios de prensa, son de dos clases: el anuncio "abierto"

que identifica el nombre de la compañía que solicita trabajadores y el anuncio

"ciego", en el que al aspirante se le pide que escriba a un Apartado Postal al

cuidado del periódico. Se han entablado controversias acerca de cual es el mejor

tipo de anuncios; pero por lo general, la respuesta justa es que, al parecer, la

compañía debería identificarse si desea un solicitante de calidad elevada.

2.3.4 Promociones Dentro de la Compañía: Regla recomendable es la de

ascender desde dentro. Reclutar al personal nuevo desde los niveles inferiores

simplifica los problemas de reclutamiento. Los gerentes a menudo se eximen de

cumplir esta política, manifestando que han revisado sus cuerpos de empleados

actuales sin hallar ninguna persona adecuada para llenar las vacantes. Sin

embargo, esto quizás sea el resultado de que no cuentan con los registros

necesarios para demostrar las destrezas y las capacidades que posean sus

empleados en esos momentos.

2.4 CLASES DE RECLUTAMIENTOS

2.4.1 Reclutamiento Interno:

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados.

2.4.2 Ventajas del Reclutamiento Interno:

27

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos

de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;

Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se

ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la

expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los

candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el

período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de

admisión, etc.;

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus

jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración,

ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto;

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran

la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades

ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más

elevados y complejos;

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que

las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para

merecerlas.

2.4.3 Desventajas del Reclutamiento Interno:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para

poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están

ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no

28

ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de

frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas

consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el

propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de

crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los

empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;

cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la

organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de

suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con

personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades

en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los

subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos; cuando se

administra de manera incorrecta,

puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las

empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la

posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la

organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende

sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se

estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición

anterior; Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una

progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al

convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan

a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización

puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras

empresas; No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea

de que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz

de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace

29

mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio

humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un

aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano,

el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno

a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo

al antiguo ocupante del cargo.

2.5 Reclutamiento Externo:

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización

intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos

por las técnicas de reclutamiento.

2.5.1 Ventajas del Reclutamiento Externo:

Trae nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos

ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de

los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera

como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo,

la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente

externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

30

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la

política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la

existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas

por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa

deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato

el retorno de la inversión ya efectuada pro lo demás, hasta tal punto que muchas

empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados,

precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener

resultados de desempeño a corto plazo.

2.5.2 Desventajas del Reclutamiento Externo:

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la

elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las

fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con

recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros

compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del

cargo, resulta mayor ese período

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y

obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios,

etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que

la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.

A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las

empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula

31

un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa

inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades

dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir

barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados

pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de

deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen

de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos

están en situación de desequilibrio.

2.6 Reclutamiento mixto

Se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de

tres maneras:

- inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso

de que el primero no de los resultados deseables.

- Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se

presente el resultado esperado.

- Reclutamiento externo e interno simultáneos: se debe preferir candidatos

internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones.

32

CAPITULO III

Reclutamiento por Competencias

3 RECLUTAMIENTO POR COMPETENCAS

3.1 Competencias

33

Son características personales, que se manifiestan en forma de conductas, que

predicen el desempeño excelente.

Cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y que pueda

demostrar la diferencia de una manera significativa, entre un desempeño excelente

y un desempeño adecuado.

Consiste en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes,

valores, conocimientos, capacidades cognoscitivas o de conducta.

3.2 Enfoque de Competencias El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de

personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre capacidades

demostradas. Las nuevas líneas en materia de vinculación de personal efectivo se

escriben sobre el cumplimiento de perfiles basados en competencias.

La simplificación en las atiborradas y muchas veces inoperantes descripciones de

puestos se facilita enormemente con conceptos como el de los niveles de

desempeño y las áreas de competencias antes de que la tradicional y desgastada

forma de bautizar puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores

que interactúan a niveles similares y con altos grados de interdependencia.

3.3 Criterios para definir Competencias

- Definir criterios de desempeño

- Identificar muestra

34

- Recoger información

- Identificar tareas y requerimientos en materia de competencias para cada tarea

- Validar el modelo de competencias

- Aplicar modelo al subsistema de recursos humanos: selección, entrenamiento y

capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño, etc.

3.4 Componentes de las Competencias

3.4.1 Conocimientos:

Información acumulada en un área particular .

3.4.2 Habilidades:

Demostración conductual de experticia

3.4.3 Rol Social:

La imagen que la persona proyecta a los demás

3.4.4 Imagen de sí mismo:

Sentido de identidad y valor de una persona

3.4.5 Rasgos:

Disposición para comportarse de cierta manera.

3.4.6 Motivos:

Comportamiento de una persona por logro, afiliación o poder.

Atraer a aquellas personas que realmente interesan en relación con el perfil.

Si el procedimiento es eficaz, atraerá suficiente cantidad de candidatos para

bastecer el proceso de selección.

3.5 Modelo de Competencias

35

Es una agrupación de Competencias indispensables para alcanzar los retos y

objetivos que se persiguen en el cargo, rol o en la Organización

Se interrelacionan entre sí y reflejan el éxito en el desempeño para esa

Organización.

3.5.1 Entrevistas de Eventos Conductuales

Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones

interesadas en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas,

por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeño de

sus funciones.

3.5.2 Assessment 360°

Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario,

donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en

relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que

sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a

comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden

también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus

superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto

internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se

obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.

Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década

de los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los

ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que "el jefe es

la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados", ya en

este caso, tiene en cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y

que lo ven actuar.

36

El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo

no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma

anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular

de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.

Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de

políticas más claras reclutamiento interno, basadas en los resultados de la

evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de

trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en

base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor

facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y

estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada

respecto a áreas claves del desempeño "difíciles de medir" como son el liderazgo, la

comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de

problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el

desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y

procesamiento de la información que se obtiene.

3.5.3 Observación directa del Desempeño

Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un

modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento.

La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de

ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico

determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral

en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los

grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de

organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también

emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar.

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores,

37

consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los

comportamientos de los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo,

se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la

formación de equipos de trabajo, entre otros.

3.6 Tipos de Competencias

Estas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un

conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas

específicas.

Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren

dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un

trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos,

habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea

concreta.

Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que

posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se

consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar

más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis

de la función directiva.

Las competencia directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias

estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose

en el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López ( 1998), según

el cual:

La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico,

38

desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la

empresa.

Una estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades

de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una

estrategia válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa

para conseguir un valor económico futuro. Por lo tanto, la función directiva incluye,

además de una dimensión estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.

Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener

buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la

resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de

relaciones efectivas.

Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a

los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que

según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la

capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la

empatía, la delegación, el “coaching” y el trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas

competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente

empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se

presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz

de la persona con su entorno.

Distintos autores proponen y presentan sendas listas de "competencias requeridas",

sean estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham

(1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o supra-

competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz

(1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que

como bien refiere Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios

especialistas de Recursos Humanos de una determinada empresa, en función de

39

confeccionar un sistema de competencias propio, y que en su gran mayoría aún

permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por la empresa para su

consumo.

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su

estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un

rendimiento superior, empleando para esto unas.

Las competencias en la mayoría de las empresas son divididas en Técnicas y

Conductuales.

3.6.1 Competencias Técnicas

La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la

persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en

obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias

requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que

este individuo ya ha utilizado estas competencias en el pasado.

Proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y deben

llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.

3.6.2 Competencias Conductuales

Es la capacidad de determinar las metas y prioridades de una tarea o proyecto

estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye los mecanismos

para asegurar la calidad del trabajo y el seguimiento de las acciones previstas para

el logro de los procesos en curso.

3.6.2.1 Trabajo en Equipo:

40

Es la capacidad para participar activamente en la consecución de una meta común,

subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo.

3.6.2.2 Orientación al usuario:

Hace referencia a la actitud y disposición para satisfacer las necesidades del

usuario, asegurándose de conocer adecuadamente sus expectativas e intentando

satisfacerlas.

3.6.2.3 Flexibilidad

Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas situaciones, con personas y

grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista

encontrados.

3.6.2.4 Búsqueda de información:

Es la disposición constante por saber más de las cosas. Involucra la capacidad para

realizar un trabajo sistemático, en un determinado lapso de tiempo, para obtener la

máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles.

3.6.2.5 Búsqueda de recursos:

Es la disposición y preocupación por contar con todos aquellos recursos necesarios

para desarrollar un trabajo de calidad. Involucra la capacidad para seleccionar y/o

adaptar las estrategias de búsqueda, de manera de satisfacer los requerimientos de

la tarea.

3.6.2.6 Creatividad e innovación

Es la capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas

o situaciones, requeridas por la tarea en desarrollo, el tipo de usuario o la población

objetivo hacia la cual se dirige la acción.

41

3.6.2.7 Respeto a la diversidad:

Es la capacidad para aceptar las diferencias. Implica valorar y respetar las

diferencias de significado, opinión y costumbres, adaptando el quehacer profesional

y los servicios ofertados, de modo de satisfacer las necesidades y respetar los

derechos de cada persona que consulta.

3.6.2.8 Comunicación verbal y no verbal:

Involucra la habilidad para comunicarse en forma clara y precisa. La comunicación

verbal se traduce en fluidez verbal, riqueza de vocabulario, precisión de los

conceptos y palabras utilizadas, así como en la originalidad de las expresiones

verbales utilizadas.

La comunicación no verbal se expresa en el uso de la mirada y contacto visual, la

forma de saludar, la expresividad facial, la utilización de la sonrisa y los silencios, el

tono, timbre y volumen de la voz, la gestualidad de manos y brazos y la postura

corporal de forma pertinente. Por último, implica la capacidad de adaptar la

comunicación al contexto y a las características del interlocutor.

3.6.2.9 Habilidad de Escucha activa:

Es la disposición a comprender lo que el usuario quiere expresar. Implica la

capacidad de adecuar el mensaje y la forma de comunicación a las características y

necesidades del usuario. Involucra también la habilidad para reconocer cuándo es el

momento más apropiado para intervenir: hacer preguntas, expresar ideas, clarificar

conceptos.

3.6.2.10 Calidad de trato:

La calidad de trato hace referencia a las características que asume la interacción

proveedor(a)-usuario. El trato de calidad implica la dignificación del/a usuario como

persona, más allá que como portador de una dolencia, buscando que toda

interacción se encamine al fortalecimiento de la individuación y la autovaloración.

La calidad de trato condiciona, tanto adhesión y protagonismo de los usuarios

42

respecto del cuidado individual y colectivo de su salud (cuando es un trato digno),

como indiferencia o distanciamiento de la institución de salud (cuando existe mal

trato).

3.6.2.11 Fomento del Empoderamiento:

Es la capacidad para generar, fomentar y reforzar en los usuarios, las habilidades

para la toma de decisiones autónomas respecto de su salud. Implica reconocer al/la

usuario como protagonista de su cuidado, fomentando y respetando sus derechos.

Por último, se relaciona directamente con el consentimiento informado.

3.6.2.12 Habilidades de análisis y síntesis de la información:

Alude a la capacidad que tiene una persona para organizar cognitivamente su

trabajo. Implica la capacidad para desagregar el todo en partes, identificar

problemas, reconocer la información significativa, establecer prioridades,

buscar y coordinar datos relevantes, identificar secuencias temporales y/o

relaciones causales. Involucra además la habilidad para organizar la información y

presentarla de forma clara y resumida.

3.6.2.12 Resguardo de la privacidad:

Es la disposición y habilidad para proteger el ámbito privado de los usuarios.

Involucra el trato adecuado del cuerpo resguardando su intimidad en el proceso de

atención, el respeto por la confidencialidad de la información vertida, así como la

obligación del ejercicio del secreto profesional que recae en los prestadores de

servicios de salud.

3.6.2.13 Manejo de grupos:

Es la capacidad para orientar la acción de un grupo humano con el objetivo de

alcanzar determinadas metas. Implica la habilidad para motivar e inspirar confianza,

alentando la participación de cada miembro del grupo en acciones con una dirección

determinada.

43

Involucra también la habilidad para entregar retroalimentación, reformulando los

desacuerdos y conflictos en pro del logro del objetivo común.

3.4 Listado de diferentes Competencias que son evaluadas generalmente en

las empresas

3.4.1 Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o

oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.

3.4.2 Flexibilidad: acidad para modificar el comportamiento propio (es decir,

adoptar un tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta.

3.4.3 Adaptabilidad: Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno

cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o

personas.

3.4.4 Tenacidad: Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que

éste quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un

periodo razonable.

3.4.5 Independencia: Actuación basada en las propias convicciones en lugar de en

el deseo de agradar a terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión

o una línea de acción.

3.4.6 Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales,

organizacionales y éticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.

3.4.7 Meticulosidad: Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en

todas las áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia.

44

3.4.8 Planificación y Organización: Capacidad para establecer eficazmente un

orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar

una meta.

3.4.9 Habilidad de control: Reconocimiento de la necesidad de control y del

mantenimiento de éste sobre métodos, personas y asuntos; implica la toma

decisiones que aseguren este control.

3.4.10 Delegación: Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras

responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.

3.4.11 Liderazgo: Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más

apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecución de un objetivo.

3.4.12 Desarrollo de subordinados: Desarrollo de las habilidades y aptitudes de

subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos

actuales y futuros.

3.4.13 Sensibilidad organizacional: Capacidad para percibir el impacto y las

implicaciones de decisiones y actividades en otras partes de la empresa.

3.4.14 Capacidad crítica: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de

actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde

un punto de vista racional.

3.4.15 Análisis de problemas: Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar

datos pertinentes al respecto, reconocer la información relevante y encontrar las

posibles causas del mismo.

3.4.16 Capacidad de decisión: Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones,

tomar parte en algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.

45

3.4.17 Creatividad: Capacidad para proponer soluciones imaginativas en

situaciones de negocios. Innovación. Capacidad para identificar alternativas

radicales en contraposición con los métodos y enfoques tradicionales.

3.4.18. Análisis numérico: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos

numéricos, por ejemplo, datos financieros y estadísticos.

3.4.19 Espíritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del

negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de

manera pertinente para maximizar el éxito.

3.4.20 Asunción de riesgos: Emprendimiento de acciones que envuelvan un

riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

3.4.21 Escucha: Capacidad para entresacar la información importante de una

comunicación oral. Las preguntas y las reacciones en general demuestran una

escucha "activa".

3.4.22 Comunicación oral persuasiva: Capacidad para expresar ideas o hechos

claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista

propio.

3.4.23 Comunicación escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de

forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.

3.4.24 Sensibilidad interpersonal: Conocimiento de los otros, del ambiente y de la

influencia personal que se ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideración

por los sentimientos y necesidades de los otros (atención, no confundir con

"comprensión").

3.4.25 Impacto: Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa

impresión a lo largo del tiempo.

46

3.4.26 Sociabilidad: Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas.

Locuaz, abierto y participativo.

3.4.27 Trabajo en equipo: Disposición para participar como miembro totalmente

integrado en un equipo del cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe;

colaborador eficaz incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no

está directamente relacionado con intereses personales.

3.4.28 Iniciativa: Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptación

pasiva de los mismos, visión de oportunidades en ellos. Da lugar a la acción.

3.4.29 Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de

decepción y/o rechazo.

3.4.30 Energía: Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad indicado.

Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar duro.

3.4.31 Niveles de trabajo: Establecimiento de grandes metas o modelos de

conducta para uno mismo, para los otros y para la empresa. Insatisfecho con el

promedio del rendimiento.

3.4.32 Compromiso: Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la

empresa, se traduce en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea

en beneficio propio.

3.4.33 Auto-motivación: Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir

una satisfacción personal. Necesidad alta de alcanzar un objetivo con éxito.

3.4.34 Atención al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando un

compromiso total en la identificación de cualquier problema y proporcionando las

soluciones más idóneas para satisfacer sus necesidades.

47

3.4 Ventajas del Reclutamiento por Competencias

- Identifica plenamente al trabajador competente y productivo.

- Ayuda a disminuir las posibilidades de fracaso de la selección.

- Disminuye costos en reclutamiento y rotación de personal.

- Ayuda a aumentar la calidad de la selección.

- Permite identificar puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que

garantizan los resultados.

- Permite asegurar que los nuevos talentos que ingresan a la empresa cumplan con

las competencias, pues se lleva a cabo un reclutamiento eficiente que se basa en el

establecimiento de criterios para filtrar candidatos.

48

CAPITULO IV

Estudio de campo

El estudio de Campo fue realizado mediante la técnica de encuesta como

instrumento para recolectar y medir informaciones. El diseño utilizado en la

investigación fue la transversal ya que describiremos y analizaremos los impactos

de la implementación de un sistema de reclutamiento por competencias en una

empresa de Telecomunicaciones.

49

Para la investigación seleccionamos una muestra de 15 personas, que han utilizado

el sistema de reclutamiento por Competencias.

Resultados de la Investigación: 1. ¿Conoce el sistema por competencia? a) Si b) No

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

SI 15 100

NO 0 0

15 100%

100%

0%

a) si

b) no

Estos datos muestran que el 100% de los encuestados conoce el sistema por competencias. 2. ¿Cree que se marcaría la diferencia con la implementación de un nuevo sistema de reclutamiento por competencia? a) Si b) No

50

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

SI 11 73

NO 4 27

15 100%

73%

27%

a) si

b) no

Muestran que el 73% de los encuestados cree que marcaría la diferencia y el 27% cree que no. 3. ¿Como ve el proceso actual de reclutamiento? a) Bueno b)Regular c)Mala

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

BUENO 5 33

REGULAR 7 47

MALA 3 20

15 100%

33%

47%

20%

a) Bueno

b) Regular

c) Mala

Los resultados de la pregunta No. 3 nos arrojan que un 33% ve el proceso actual de reclutamiento como Bueno, mientras que un 47% lo ve como regular y solo un 20% Mala. 4. ¿Considera que existen fallas en el proceso de reclutamiento por competencias?

51

a) Si b) No

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

SI 10 67

NO 5 33

15 100%

67%

33%

a) Si

b) No

Vemos como las personas en un 67% para una mayoría contra un 33% considera que existen fallas en el proceso de reclutamiento por competencia. 5. ¿Aportaría este cambio a la obtención de mejor personal? a) Mucho b)Moderado c)Poco

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

MUCHO 7 47

MODERADO 6 40

POCO 2 13

15 100%

47%

40%

13%13%

a) Mucho

b) Moderado

c) Poco

Aquí nos muestra como los entrevistados creen en un 47% que el cambio aportaría mucho a la obtención de un mejor personal, un 40% dice que moderado y un 13% dice que poco.

52

6 ¿En que medida considera usted son importantes las competencias para desempeño de un nivel o puesto en la empresa? a) Mucho b)Moderado c)Poco

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

MUCHO 6 40

MODERADO 8 53

POCO 1 7

15 100%

40%

53%

7%

a) Mucho

b) Moderado

c) Poco

Las respuestas nos muestran las consideraciones de nuestros encuestados vemos que en un 40% dice que son importante las competencia para desempeño de un nivel o puesto en la empresa, un 53% dice que moderado y un 7% poco. 7. ¿Le gustó participar en el nuevo proceso de reclutamiento? a) Si b) No

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

SI 8 53

NO 7 47

15 100%

53% 47%47%a) Si

b) No

53

A un 53% de los encuestados le gustó participar en el nuevo proceso de reclutamiento, mientras que al 47% no. 8.¿Que impacto considera usted marcaría la implementación del sistema en la motivación? a) Alto b)Bajo

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

ALTO 12 80

BAJO 3 20

15 100%

80%

20%

a) Alto

b) Bajo

Los encuestados tiene altas expectativas en cuanto al impacto que marcaría la implementación del sistema de motivación por lo que el 80% respondió alto mientras q bajo solo un 20%. 9.¿Le gustaría que le den oportunidad para demostrar sus competencia? a) Si b) No

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

SI 14 93

NO 1 7

15 100%

54

93%

7%

a) Si

b) No

A casi todos les gustaría demostrar sus competencias lo que en este sentido abarca un 93% y solo un 7% dice que no le gustaría. 10. ¿Sabe usted lo que es competencia laboral? a) Si b) No

CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE

SI 14 97

NO 1 7

15 100%

93% 7%7%a) Si

b) No

En un 93% sabe lo que es la competencia laboral, pero un 7% no lo sabe.

55

CONCLUSION

De acuerdo a la informacion maneja, podemos concluir que la pertinencia de la

capacitación con las demandas laborales nos da el insumo para elevar la calidad

de los empleos.

la alta automatización de la insdustria exige especialización y movilidad de la

mano de obra en hombres y mujeres que deben enfrentar los cambios rápidos

de un mundo global que puede arrasar con el empleo estructural y volver

incompetentes a los trabajadores en pocos años.

Para poder desarrollar la competencia humana se requiere calidad en la

educación que transforma y eleva la productividad de la fuerza de trabajo.

La competencia laboral es una respuesta eficiente para manejar la oferta y la

demanda de mano de obra que requieren las empresas, ante las nuevas

condiciones que registra el orden económico del mercado actual.

Este nuevo planteamiento le exige al personal un aprender a hacer

especialmente al operario que se debe capacitar en mayores y mejores

conocimientos, habilidades y actitudes que en el pasado.

El éxito de la competencia laboral se evidencia cuando identifica y constituye

nuevos campos del saber que satisfagan las próximas necesidades de las

empresas globalizadas, es decir, que el saber es una función creciente del

tiempo por las grandes transformaciones que permanentemente suceden.

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencias

facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento.

56

El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue

con la capacitación del candidato frente a tales competencias.

Para poder realizar un proceso de reclutamiento basado en competencias la

empresa debe hacer explicito un modelo de gestión por competencias, vinculado

a la velocidad de la dirección y con una clara especificación de las competencias

que, en ese caso, se convierten en un lenguanje común entre la gerencia y los

colaboradores.

Las ventajas que obtiene una empresa de la formación basada en competencias

se comienza a observar en el hecho de que las empresas han empezado a

reconocer la principal fuente de diferenciación y competitividad en su gente. Se

recogen cada día más experiencias de organizaciones empresariales que

orienten sus esfuerzos competitivos a fortalecer su archivo humano.

SUGERENCIAS

De acuerdo a las conclusiones y los datos manejados en este estudio

presentamos a continuación algunas sugerencias.-

- La empresa debe mejorar sus resultados a través de la obtención de personal

que posea las competencias necesarias, apoyándose en el reclutamiento por

competencias.

- Consideramos conveniente que al momento de reclutar personal interno ya sea

para promoción o reubicación, se tomen en cuenta las competencias que posee

el empleado al momento de ser evaluado.

- Que la empresa garantice a los empleados una constante retroalimentación de

acuerdo a como desarrollen sus competencias,

57

- Que la empresa se formule objetivos claros y precisos a fin de encaminar el

nuevo modelo de reclutar hacia óptimos resultados,

- Que se capacite al personal en cuanto al sistema de competencias para que

conozca y se integre al mismo y vea cuales son los beneficios que ofrece y que

puede seguir creciendo en base a ellos.

- La empresa debe revisar el proceso actual con el fin de detectar puntos

favorables que podrían mejorarse dentro del proceso.

- Recomendamos que la gerencia de Recursos Humanos planifique el desarrollo

profesional y planes de carrera con el fin de poder mantener una lista de

posibles candidatos para promociones según surjan las vacantes.

- Se debe tomar en cuenta en primera instancia la utilización del recurso interno

ya que representa un beneficio económico importante para la institución y un

factor motivacional para los empleados.

58

BIBLIOGRAFIA

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7ma. Edición. Editora Granica. Argentina, 2005.

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Granica. Argentina, 1998.

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Werther, W, Administración de Personal y Recursos Humanos, 4ta. ed., Mexico, Editorial MCGRAW-HILL., 1999. Werther, William. Administración de Personal y Recursos Humanos. Editora

McGraw Hill. s.l.e, 2000.

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