UNIVERSIDAD APEC

Escuela de Graduados

Informe Final para Optar por el Título en:

Maestría en Gerencia y Productividad

TÍTULO:

“Propuesta de Implemetación de Certificación De Calidad (ISO 9000) en la Ciudad

de Santo Domingo, Caso Hunter Del Caribe Dominicana año 2014”

SUSTENTANTE:

NOMBRE: MATRICULA:

Maribel Diaz 2012-1288

ASESOR (A)

Edda Freites, MBA.

SANTO DOMINGO, R.D.

Abril, 2014

i

RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo general de esta investigación es diseñar una propuesta de Implementación de Certificación De Calidad (ISO 9000) para la empresa Hunter Del Caribe Dominicana año 2014. Para esta investigación el método que se ha usado es el deductivo, se utilizaran informaciones que partirán de lo general hacia lo particular enmarcado dentro de la base de un índice esquemático. La implementación de un sistema de gestión de calidad en una entidad se plantea como un proyecto, porque de esta manera se puede dimensionar la real importancia, sus costos, sus beneficios y a su vez, establecer controles que permitan evaluar el grado de avance y el logro del propósito. Es conveniente diferenciar el proyecto para implementar el sistema de gestión de calidad del sistema mismo; esto debido a que en muchas ocasiones se pueden confundir algunas actividades propias del proyecto con algunas actividades propias del Sistema.

ii

AGRADECIMIENTOS

A Dios. Pues es quien hace posible todas las cosas, permitió que cada

cuatrimestre fuera posible tanto económicamente como exitosamente en las

asignaturas, permitiendo de esta forma llegar a esta otra meta me había trazado.

A mis Padres, Luciano Díaz Y Luz Divina Florimon, quienes me han

brindado su apoyo incondicional en cuanto todo le ha sido posible, principalmente

en los cuidados a mis hijos mientras he estado en clases o haciendo trabajos de

maestría.

A mis Hijos (Bismael y Marbik) y mi esposo (Bismark), a los que le he

quite gran parte de su tiempo del que le pertenecía, pero todo lo hice por ellos en

especial por mis hijos para dejarle un legado, que en su momento este título le

sirva de inspiración a continuar superándose profesionalmente.

A Wellington Pierre compañero de trabajo y de clases, quien fue la

persona que me motivo o más bien me empujo a entrar en la maestría, gracias

Well. Entre otros compañeros de clase que una u otra forma fueron de gran

ayuda en muchas de las asignaturas, en especial a Jessy Segura y Cyntia Diaz.

Maribel Diaz

iii

Índice de Contenido

Introducción .............................................................................. 1

CAPITILO I: PARÁMETROS PARA LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD COMO ISO 9000.

1.1. Concepto de calidad .............................................................................. 3 1.2. Las normas ISO 9000 .......................................................................... 6 1.3. Las Normas ISO 9000 en el Contexto Empresarial ............................... 6 1.4. Principales Resultados ......................................................................... 8 1.5. Factores relacionados con la calidad ................................................... 17 118.6. Elementos de los que depende la calidad ....................................... 18 1.7. Parámetros de la calidad ...................................................................... 18 1.8. Dimensiones de la calidad ................................................................... 20 1.9. Calidad total ......................................................................................... 20 1.10. Mejora continua ................................................................................... 21 1.11. Redacción del manual de la calidad .................................................... 24 1.12. Obtención del certificado de calidad .................................................... 24

CAPITULO II: SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA HUNTER E IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACION EL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000. 2.1. Historia de la empresa .......................................................................... 26 2.2. Misión, visión y valores.......................................................................... 26 2.3. Perspectiva futura de la empresa .......................................................... 27 2.4. Campos aplicables a la certificación ..................................................... 28 2.5. Necesidad de implementación ............................................................. 35 2.6. Proceso de certificación ........................................................................ 36 2.7. Ventajas de la certificación ................................................................. 37 2.8. Estudios estadísticos de la certificación ISO 9000 ................................ 38

CAPITULO III: BENEFICIOS OBTENDRÍA LA EMPRESA HUNTER CON LA IMPLEMETACION DE CERTIFICACION DE CALIDAD (ISO 9000). 3.1. Modelo para el aseguramiento de la calidad ......................................... 41 3.2. Certificación de la norma de calidad .................................................... 44 3.3. Proyecto de implementación ............................................................... 46 3.4. Elementos del aseguramiento de la calidad ......................................... 48 3.5. El departamento de calidad .................................................................. 51 3.6. Control estadístico de la calidad ............................................................ 54 3.7. Actuaciones claves para la programación de la mejora continúa ......... 55

CONCLUSIONES ........................................................................................ 56 RECOMENDACIONES ............................................................................... 58 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 59 ANEXOS ..................................................................................................... 62

iv

ÍNDICE DE GRÁFICAS

1. Gráfico 1: Proceso de certificación de la calidad de operaciones

estadísticas. ...................................................................................... 14

2. Gráfico 2: Etapa de selección ........................................................... 14

3. Gráfico 3: Etapa de recolección ........................................................ 15

4. Gráfico 4: Etapa de evaluación ......................................................... 15

5. Gráfico 5: certificaciones ISO 9000 .................................................. 39

1

INTRODUCCIÓN

La calidad empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseño)

para que el producto además de estar adaptado a un proceso productivo, tenga

una vida útil garantizada (fiabilidad del producto), lo que además simplifica

considerablemente las tareas de control.

Por lo anterior es que se ha dado el interés de la realización de esta

investigación que lleva como título, “Propuesta de Implemetación de Certificación

De Calidad (ISO 9000) en la Ciudad de Santo Domingo, Caso Hunter Del Caribe

Dominicana año 2014”.

El objetivo general de la misma es diseñar una propuesta de Implemetación

de Certificación De Calidad (ISO 9000) para la empresa Hunter Del Caribe

Dominicana año 2014. Mientras que los objetivos son, determinar los parámetros

para la cerificación de calidad como ISO 9000, identificar la situación actual de la

empresa Hunter y qué razones justifican para la misma no tener implementado el

sistema de calidad ISO 9000, identificar los benficios obtendría la empresa Hunter

con la Implemetacion de Certificacion De Calidad (ISO 9000) y describir los pasos

para Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000 y su

Certificación.

Un sistema de gestión de la calidad es el resultado de la implementación de

un conjunto de procesos estructurados que sirven para recoger, organizar y

distribuir la información adecuada a las personas adecuadas, en las mejores

condiciones de costes y de tiempo, con la finalidad de poder tomar las decisiones

más adecuadas.

Es importante señalar que la norma no define exactamente el sistema de

calidad a aplicar por las empresas, sino que se limita a describir los requisitos a

los que debe dar respuesta dicho sistema de calidad.

2

Existe una abundante bibliografía sobre cómo abordar el proceso, aunque

lamentablemente apenas la hay para el caso de las bibliotecas o centros de

documentación. Pero la implementación completada de comprender y adaptar a

las exigencias de la norma es un objetivo perfectamente alcanzable y prueba de

ello es la existencia de entidades documentales de todos los tipos y tamaños

certificadas según las normas ISO 9000.

Esta investigación corresponde al tipo no experimental. La investigación no

experimental es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables.

Es decir, es investigación donde no se manipulan intencionalmente las variables

independientes. Lo que hace la investigación no experimental es observar

fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.

Esta es una investigación considerada no experimental porque se ha

realizado de forma sistemática y empírica donde las variables independientes

encontradas en el lugar de la investigación correspondiente la Implementación y

Certificación ISO 9000.

Para el desarrollo de la misma se desglosa una descripción de tres

capítulos, capítulo I: parámetros para la certificación de calidad como ISO 9000,

capítulo ii: situación actual de la empresa hunter e importancia de la

implementacion el sistema de calidad iso 9000 y el capitulo iii: beneficios obtendría

la empresa Hunter con la implemetacion de certificacion de calidad (ISO 9000).

3

CAPITILO I: PARÁMETROS PARA LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD COMO ISO 9000.

1.1. Concepto de calidad

El concepto de calidad es un concepto cambiante que ha ido evolucionando

en el tiempo, por eso conviene hacer un breve repaso a la historia y conocer las

distintas etapas por las que ha ido pasando, así como los distintos puntos de vista

que dirigentes de empresas han ido tomando y toman como referencia para

implementar un Sistema de Calidad1. Se puede hablar de seis etapas muy claras

en la evolución del concepto:

1. Etapa artesanal: Donde la calidad suponía hacer las cosas bien a

cualquier costo.

Los objetivos que perseguía el artesano eran su satisfacción personal y la

satisfacción de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. Aún hoy en

día podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo esta premisa,

sobre todo en el sector de la alimentación.

2. Etapa de la industrialización: Donde el concepto de calidad fue sustituido

por el de Producción, hacer muchas cosas y muy de prisa sin importar de qué

calidad. El objetivo era satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y

aumentar los beneficios. La cantidad y el tiempo son los conceptos importantes.

3. Etapa de control final: En esta etapa lo importante ya no era la cantidad

de producto fabricado sino que el cliente lo recibiera según sus especificaciones.

La producción había aumentado considerablemente con el establecimiento del

trabajo en cadena, pero esto había producido un efecto secundario no deseado,

1Alanis Boyzo, (2001). La implantación de un sistema de calidad en un Archivo Mexicano. La

experiencia del Archivo General del Poder Ejecutivo del estado de México. Revista de Sistema Estatal de Documentación, Estado de México. Año 9, nº 1 y 2.

4

causado por el aburrimiento y la apatía de los trabajadores que originaba fallos en

el producto y el clientes descontentos.

El cliente ya no se conforma con cualquier cosa y empieza a exigir que el

producto que recibe cumpla con lo que ha especificado, lo que origina el

nacimiento del Control de Calidad entendido como Control Final. La calidad se

convierte en una especie de “servicio policial”, cuya principal tarea es garantizar

que el producto es óptimo y que cumple con los requisitos establecidos en el

pedido. El % de producto defectuoso enviado al cliente dependía de lo fuerte que

fuera la inspección final.

4.- Etapa de control en proceso: Los defectuosos que se encontraban

durante la inspección final, no sólo se producían durante el proceso de fabricación,

sino que también eran provocados por el mal estado o la “No Conformidad de la

Materia Prima Utilizada”; esto llevó a establecer nuevos puntos de inspección, por

un lado una inspección en la Materia Prima que permitiera detectar cuanto antes el

defecto y así evitar dar valor añadido a un producto defectuoso que era defectuoso

desde el principio, y por otro, una inspección durante el proceso que permitiera

detectar los defectuosos cuándo y dónde se producían.

Pero las inspecciones, a las que tanto tiempo dedicaban, en realidad no

mejoraban nada. Para lo único que servían era para constatar el número de

defectuosos que se fabrican y para evitar que llegaran al cliente. Se identificaban

los defectos y el lugar donde se producían, pero no evitaban que se produjeran. El

producto seguía llevando un costo añadido causado por los defectos de

fabricación, además del costo que suponía la propia inspección. El cliente está

descontento y ya no quiere que le enviemos sólo los productos buenos, lo que

quiere es que todos los productos que se fabriquen sean buenos y que se le

entreguen en el plazo pactado porque sabe, que en caso contrario, él estaría

pagando los defectuosos.

5

Estaba claro que había que hacer algo, y lo lógico era invertir menos dinero

en inspecciones y más dinero en la prevención de los defectos. De esta forma

surge el Control en Proceso que permite tomar Acciones Preventivas. Ya no se

trata sólo de identificar y rechazar o repasar los productos defectuosos antes de

su salida al mercado o de su envío al cliente, se trata de efectuar un control en

cada fase del proceso que permita identificar los fallos y tomar Acciones

Correctoras que eviten la aparición de los defectuosos.

5.- Etapa de control en Diseño: Se tenía controlado el proceso y se

adoptaban acciones correctoras y preventivas, pero se seguían detectando

problemas de calidad que aparecerían durante la vida útil del producto y que no

eran imputables ni a la materia prima, ni a las máquinas, ni a la mano de obra, ni

al proceso. El problema estaba n el propio diseño, se detectaban problemas

surgidos del hecho de que la especificación era irrealizable con los medios

disponibles. Esto hizo necesario abordar desde el principio la posibilidad de

realizar un producto que se ajustara a los medios disponibles y que ofreciera

garantía de “no fallo”, no sólo en el proceso de fabricación sino incluso una vez en

poder del cliente.

La calidad empieza a programarse desde el propio proyecto (en el diseño)

para que el producto además de estar adaptado a un proceso productivo, tenga

una vida útil garantizada (fiabilidad del producto), lo que además simplifica

considerablemente las tareas de control.

La calidad ya no se centra exclusivamente en el producto, empieza a formar

parte de las personas. Todos los integrantes de la organización y/o empresa

intervienen, directa o indirectamente, en cómo salga el producto final, por lo tanto,

hay que organizarse, programarse, fijar objetivos y delimitar responsabilidades.

Esta es la mejor forma para asegurar que el resultado de la actividad sea lo que se

pretende y no una sorpresa.

6

1.2. Las normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y

sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de

automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas

editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de

Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De

este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y

control de la calidad2.

Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de

Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o

servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje

común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización

ofrece.

En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con

mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad,

al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue

evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total.

Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los

nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.

1.3. Las Normas ISO 9000 en el Contexto Empresarial

El interés generado en el ámbito de la investigación por los conceptos

asociados a temas de calidad, es consecuencia de la evolución que se ha

generado a nivel empresarial. Los conceptos de satisfacción del cliente,

mejoramiento continuo, excelencia productiva, etc. están más presentes en los

diferentes niveles de la organización. Sin embargo, el conocer y gestionar la

2 Albert I. (2003) La función cultural de los Archivos. Bergara: IRARGI. Centro de Patrimonio

Documental de Euskadi, 1991. . IKERLANAK III.

7

calidad sin el reconocimiento y acreditación de un organismo competente, no son

suficiente para generar los beneficios esperados La calidad hoy en día es parte de

los requisitos mínimos para sobrevivir, ya que alcanzarla se convierte en una

estrategia de largo plazo. La calidad es rentabilidad, productividad, participación

en el mercado, es decir, son una serie de elementos que se conjugan de manera

coordinada y que en conjunto se traducen en una mayor probabilidad de éxito a

nivel empresarial.

Esto está llevando a las empresas a adoptar modelos de gestión, tomando

como base central el elemento humano y el trabajo en equipo. La creación de una

cultura organizativa está reconocida como un componente crítico para la

competitividad.

Aplicar un sistema de gestión de calidad es relevante para resolver en parte

el problema de calidad. En este sentido, la aparición de las Normas ISO, así como

la certificación, han marcado la tendencia de los sistemas de calidad en el mundo.

Aunque en un principio la certificación de los sistemas de gestión de calidad

fue adoptado por las grandes empresas, en los últimos años, empresas de

diversos tamaños y sectores han realizado el proceso de certificación como

consecuencia de las exigencias que conllevan la globalización.

La certificación en ISO 9000 no garantiza un producto de calidad, tan solo

asegura que una empresa llevará a cabo una serie de procedimientos los cuales

controlaran dicha calidad.

El auge y la evolución de la norma ISO 9000 ha permitido generar ventajas

organizativas derivadas de una mejor y más rigurosa gestión de los procesos

productivos, generando beneficios comerciales relacionados con una mejor

imagen y prestigio, los cuales, vistos desde la perspectiva académica, han sido

sobrevalorados. Esto lleva a generar unas expectativas en las empresas que

pocas veces son alcanzadas y que, en muchos casos, genera cierta insatisfacción

y motiva numerosas críticas sobre la utilidad de la certificación.

8

La ISO 9000 se originó en Europa, continente que dirige el mundo de las

nuevas certificaciones. Entre 1987 y 1995 se adoptó la ISO 9000 en 101 países

como la norma estándar de calidad y se adoptaron 125.000 certificaciones por

todo el mundo. Por esto, se especula si el marcado crecimiento de certificaciones

en ISO 9000 es dirigido por el beneficio generado por las empresas participantes o

si se trata simplemente de situar a los competidores en una clara ventaja

competitiva. A esta pregunta trata de dar respuesta un estudio realizado por

Wayhan et al que determinaron si la certificación en ISO 9000 tiene como

resultado un importante desembolso financiero.

1.4. Principales Resultados

Los estudios han llegado a diferentes conclusiones, entre las cuales se

destacan: con respecto a la implementación de las normas ISO 9000, la principal

razón fue la mejora de la calidad, seguida por la obtención de una ventaja en el

mercado y finalmente, por la satisfacción de las expectativas de los clientes. Estos

resultados fueron ratificados por estudios realizados por otros autores como Gupta

y Pongetti y Skrabec et al, los cuales descubrieron que la falta de certificaciones

ISO 9000 suponía un inconveniente en empresas estadounidenses que pretendían

hacer negocios en Europa. Por esta razón, las grandes compañías multinacionales

estadounidenses vieron que la certificación ISO 9000 no solo era un medio para

mejorar sus niveles de calidad, sino también el umbral necesario para lograr su

incorporación en el mercado Europeo.

Con respecto a los beneficios obtenidos por las empresas certificadas, los

estudios realizados por Elmuti indican que estas empresas lograron aumentar su

eficiencia, así como las ventas e ingresos. El Instituto de Normas Británicas estimó

que las empresas reducían los costos en un promedio del 10%. Un estudio

incorporado en la investigación de Elmuti, dividió los beneficios internos y

externos. Entre los últimos destacan la calidad, la ventaja competitiva, las

revisiones y la demanda. Los beneficios internos consistían en elaborar una mejor

9

documentación, dotar a los empleados de un mayor conocimiento sobre la calidad,

una mayor comunicación y aumento de la eficiencia. En general, las

investigaciones realizadas coincidieron en que las certificaciones de ISO 9000

tuvieron un impacto positivo en la eficiencia y desarrollaron una ventaja

competitiva con respecto a las empresas no certificadas.

Trabajos recientes sobre la búsqueda de las empresas para certificarse en

la Norma ISO 9000, han demostrado que obtuvieron dicha norma por varios

motivos: por requisitos legales, como ventaja competitiva frente a otras empresas

y para atender a las demandas de sus clientes (Anderson et al, 1999).

El estudio desarrollado por Terziovski et al busca establecer la relación que

existe entre las empresas que se certifican en ISO 9000 y las que no se certifican;

y la presencia o ausencia de un programa de Gestión de Calidad Total. Han

estudiado las diferencias entre 858 empresas certificadas y no certificadas,

ubicadas en Australia y Nueva Zelanda, a través de la interpretación de una serie

de medidas económicas. Se establece que no hay una relación significativa entre

las certificaciones ISO 9000 y las medidas económicas, excepto una mejora en el

flujo de caja de la empresa3.

Wayhan et al, desarrollaron un estudio que trataba de establecer si las

empresas certificadas en ISO 9000 presentaban una ventaja competitiva respecto

a las que no se certificaban, mediante medidas económicas. Para obtener una

respuesta, establecieron dos hipótesis, una relacionada con el impacto positivo de

la certificación ISO 9000 en el crecimiento financiero y la segunda, el impacto

positivo sobre los ingresos. Ambas hipótesis fueron rechazadas, porque

demostraron que la certificación ISO 9000 no impactaba sobre el crecimiento

económico, porque no presentaba unas ventas adicionales. Las empresas

estudiadas eran PYMES (con menos de 500 trabajadores y menos de 5 millones

3 De Fuentes R. (1998) Evolución del Concepto de calidad: una revisión de las principales

aportaciones hasta su situación en el entorno competitivo actual. Alta Dirección, 1998, nº 199.

10

de dólares de facturación al año) y multinacionales exportadoras en Europa, que

implementaban ISO 9000 como requisito para exportar y como ventaja

competitiva, aunque no lograron aumentar las ventas con esta medida. Los

resultados también demostraron que ISO 9000 mejoraba los ingresos de las

empresas, reduciendo los costos indirectos, principalmente el de ventas y gastos

administrativos, reflejándose en un aumento de las utilidades.

Anderson et al, establecieron que las empresas tardaban entre 9 y 28

meses en conseguir la certificación y en el momento justo de certificarse,

aumentaban sus ingresos, aunque estos beneficios se disipaban rápidamente. Por

ello, hacen una crítica, ya que una vez conseguida la certificación, la ventaja

adicional presentada es muy pequeña. Otros autores como Joubert, Zhu y

Scheuermann consideraban que programas como la Gestión de Calidad Total y

otros, responsables de administrar la calidad, no estaban enfocados a conseguir

mejoras continuas, sino a lograr que las empresas se certifiquen. Además, la

empresa interpretaba la certificación ISO 9000 como un indicativo de un logro,

radicando su error en la falsa creencia de conseguir un nivel de seguridad que les

otorgaba una ventaja competitiva frente a otras empresas. Con el tiempo, esta

ventaja obtenida en la preparación de la certificación desaparecía una vez lograda

la misma.

Wayhan et al, concluyeron que la razón final para implementar un sistema

de gestión de calidad ISO 9000 era compulsiva. Un ejemplo de esto era el caso de

las empresas de la industria americanas que implantaban la certificación con el

objetivo de poder exportar a Europa. Una vez implementada la certificación, la ISO

9000 era limitada para las empresas porque no contribuía para remediar todas las

ventajas competitivas que poseía la empresa en el mercado. Por ello, la

certificación ISO 9000 no implicaba ni calidad, ni mejoras financieras, sólo

certificarse y adherirse a un sistema de calidad.

El estudio realizado por Quazi y Pabdijo, analizó el impacto que tenía la

certificación ISO 9000 en la calidad de las empresas implementadas en Singapur.

11

Los resultados fueron comparados con otros estudios realizados por Rao et al, en

empresas ubicadas en Estados Unidos, México, China y La India. Ambas

investigaciones incluyeron industrias certificadas y no certificadas y revelaron que

la certificación ISO 9000 no influía en la calidad ni en los resultados de la calidad.

Otros estudios defienden la ISO 9000 desde la perspectiva de los

beneficios de obtener la certificación como: mejora del producto, calidad, eficiencia

y productividad, junto con lograr una mayor confianza del cliente y una ventaja

competitiva. También se detectaron desventajas como: demasiado papeleo y

documentación, un sistema demasiado rígido que no incentiva la creatividad y que

presenta una mejora no continua de la calidad (Barnes y Larson).

Elmuti y Kathawala demostraron, en dos plantas de una misma industria

dentro de una gran compañía Norteamericana, una certificada y otra no, que el

sistema de calidad ISO 9000, produjo un impacto positivo en la productividad de

los trabajadores y las ventas dedicadas a la exportación.

McAdam y McKeown, demostraron que certificarse en ISO 9000 si

presentaba beneficios, tales como: un mejor control del negocio, un aumento de

las ventas, una reducción de los costos, una mayor productividad y un menor

número de quejas por parte de los clientes. Las empresas que más ganaron en la

administración de la calidad total, habían empezado a usar ISO 9000 enfocándola

a factores externos como la satisfacción del cliente, así como a los factores

internos, como la eficiencia.

Las empresas Noruegas que se certificaban tenían una relación con los

resultados de la calidad obtenidos: se reducían los defectos de los productos y las

quejas por parte de los clientes; se obtenían mayores ingresos y se incrementaba

la productividad. Sin embargo, el hecho de que estuvieran certificadas en ISO

9000 tuvo una influencia pequeña en la posición que ocupaba en el mercado y en

la competitividad.

12

Los resultados de Anderson et al demostraron cómo las empresas

Norteamericanas certificadas en ISO 9000 lograron un sistema para demostrar su

calidad y para poder exportar, es decir, adoptaron ISO 9000 como una

herramienta estratégica para conseguir una ventaja competitiva en la

administración y para conseguir resultados beneficiosos con respecto a la calidad.

Sin embargo, Simmons y White llegaron a la conclusión de que las industrias

Norteamericanas certificadas, no presentaban ventajas operacionales, ni mayores

ventas en el extranjero frente a las no certificadas.

En las empresas de Singapur, Quazi et al, establecieron que la Certificación

ISO 9000 proporcionó un avance hacia las prácticas de Gestión de Calidad Total,

señalando además que a pesar de los beneficios, existían barreras arraigadas en

las mismas empresas. La conclusión del estudio realizado por Quazi et al, fue que

la certificación no tenía ningún impacto en las prácticas de la gestión de la calidad,

ni en los resultados de las empresas. El estudio demostró que las diferencias de

las prácticas de la gestión de calidad, dependían de las características de las

empresas, como por ejemplo el tamaño.

Las investigaciones acerca de los beneficios aportados no aparecen hasta

mediado de los años 90, si bien en años anteriores ya se publicaron diversas

investigaciones acerca de la motivación y las dificultades de las empresas en el

proceso de certificación según la norma ISO 9000. Esto no se debe a la carencia

de importancia, sino a la dificultad de la valoración de estos, en especial en la

utilización de unas variables objetivas que representen los verdaderos efectos de

la certificación ISO 9000. Mann y Kehoe establecen lo siguiente: “Valorar los

efectos de las iniciativas de calidad es muy difícil debido a que pocas empresas

son capaces de aislar dichos efectos, o capaces de medirlos cuantitativamente”.

Las indagaciones que analizan los beneficios aportados por la certificación

ISO 9000 se clasifican en dos tipos: las basadas en datos objetivos y las que

utilizan datos más subjetivos. Entre las primeras, lo más utilizado se basa en

valorar los beneficios a partir de las diferencias entre el valor de las empresas

13

antes y después de la certificación, como por ejemplo lo investigado por Aarts y

Vos. Este tipo de investigaciones se basan en el análisis del valor de las acciones

de las empresas y su principal inconveniente radica en la dificultad para

determinar en qué medida el cambio de la valoración de las acciones es debido a

la implementación del sistema de calidad u a otros efectos externos. Al mismo

tiempo, en los estudios se asume que las mejoras producidas por la certificación

ISO 9000 repercuten en el valor de la empresa, lo que está sujeto a discusión.

Este tipo de investigaciones tiene la limitación de que se consideran

empresas grandes cuya información contable resulta fácilmente accesible por

cotizar en mercados financieros organizados, teniendo como antecedente que la

certificación es un elemento que involucra cada vez más empresas que no cotizan

en estos mercados.

Otras investigaciones se basan en datos comerciales, como las

desarrolladas por Härversjö, Heras et al, Wayhan et al, donde se busca evaluar la

incidencia de la implementación y certificación de las Normas ISO 9000 en la

rentabilidad y en las ventas de las empresas. Estos trabajos buscan valorar cual

es la situación de las empresas antes y después de la implementación y

certificación en relación a empresas no certificadas de similares características.

La mayoría de las investigaciones en este campo se obtienen de resultados

a partir de trabajos de carácter subjetivo, es decir, basadas en encuestas o

entrevistas con los responsables de la calidad. Estas investigaciones, que

únicamente evalúan el comportamiento y percepción de la empresa en un

determinado momento, presentan una posible distorsión debido a que se trata de

opiniones de datos aportados por las propias empresas. Según Wayhan et al,

“estos estudios basados en opiniones o en datos aportados por las propias

empresas, pueden estar sesgados debido a que quienes aportan la información

pueden tener cierto interés en sobrevalorar los beneficios de la certificación”.

14

15

16

Según una de las investigaciones de carácter subjetivo más importante en

este campo, como lo establecen Brown y Van der Wiele, los principales beneficios

de las certificaciones según la Norma ISO 9000, es el aumento de la conciencia

empresarial en la mejora de la calidad, aumento de la satisfacción de los clientes,

aumento del respeto de los competidores, mejoras en la gestión de la empresa,

mejoras en las relaciones con los clientes, mejoras en los productos y servicios

ofrecidos y mejoras de las relaciones internas de la empresa. Basándose en la

investigación llevada a cabo por Lee, los beneficios derivados de la certificación

pueden resumirse en la mejora del espíritu de equipo de la empresa, reducción de

los desperdicios, disminución de los conflictos personales, mejora de la eficiencia,

aumento de las ventas, atracción de nuevos clientes y la disminución de los

reclamos por parte de los clientes4.

Brecka investigó los cambios en la percepción de los beneficios de la

normativa ISO 9000 en un periodo de tiempo. Se destaca que el tiempo es un

factor relevante en el estudio de los beneficios aportados por la Norma y se

concluye que en determinadas empresas que llevan más de 5 años certificados,

obtienen más beneficios que las que se acaban de certificar. La investigación

también sugiere que los beneficios de la certificación no aparecen de inmediato,

por lo que se debe considerar como una inversión a largo plazo.

Jones et al, valoraron el impacto del tiempo en la percepción de los

beneficios recibidos. Se analizaron dos muestras, una de empresas recientemente

certificadas y otra de empresas con un registro de calidad de 3 años de

antigüedad. La investigación empírica no encuentra ninguna evidencia de que las

empresas con una certificación más antigua obtengan más beneficios que el resto.

De hecho, el trabajo indica justamente lo contrario, es decir, que las empresas con

certificaciones recientes son las que perciben más beneficios.

4UNE-EN ISO 8402:1995. Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Vocabulario.

17

En el estudio de Lee et al, los autores analizan los costos y beneficios de

las empresas registradas según la norma, resaltando las posibles diferencias

existentes dependiendo del año de certificación de las empresas. En él se

concluye que no aparecen diferencias significantes en ningún sentido, ni en

relación a los costos, ni los beneficios.

Todos los estudios mencionados, han llevado a examinar el grado de

implantación de la Norma ISO 9000 y determinar de qué factores depende dicha

implementación. Complementario a lo anterior, también existen una serie de

investigaciones enfocadas a la cuantificación de los costos y beneficios que se

podrían generar a partir de las empresas que han llevado un proceso de

implementación de las Normas ISO 9000. Ninguna de ellas clarifica totalmente los

efectos que se podrían generar en una empresa como causa de la implementación

de normas de calidad.

1.5. Factores relacionados con la calidad

Para lograr un producto o servicio de calidad se deben tomar

en cuenta diversos factores que lo afectan o influyen como lo son:

Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al

producto o servicio. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes

y empresas. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente

como para la empresa. Otros factores relacionados con la calidad son:

• Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se

ofrece.

• Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.

• Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto)

Sabiendo que las organizaciones hoy en día tienen como meta minimizar

los costos y gastos de producción, tienden a confundirse con ciertos parámetros

como son el ahorro y la calidad, una organización responsable debe estar al tanto

18

de que la evaluación de la calidad de sus materias primas, el obtener una

certificación de las mismas son el aval que les permitirá mantenerse en

el mercado.

1.6. Elementos de los que depende la calidad

Uno de los puntos más importantes en el control de calidad es el “control

basado en hechos reales” y no en la experiencia, el sentido común y la audacia.

Para poder asegurar la calidad y la satisfacción del cliente, es necesario identificar

las variables que determinan la calidad del proceso o “Características de Calidad”,

y luego determinar el estado de dichas variables a través de datos.

La toma de una correcta decisión basada en la realidad, depende de la

veracidad de los datos y de la manera en que estos datos son analizados.

1.7. Parámetros de la calidad

En términos generales describen las necesidades para o las expectativas

de un producto, que las imponen los consumidores. Una forma más completa para

caracterizar a un producto es a través de su apariencia, utilidad, confiabilidad,

entre otros. Determinadas propiedades cubren aspectos colaterales de la

producción y el consumo, incluyen la contaminación y el consumo de recursos

naturales los que también se constituyen así en parámetros de calidad.

Un parámetro de control de calidad son las especificaciones que se deben de

cumplir, manteniendo un mínimo y un máximo, pero siempre buscando tener el

promedio, el parámetro te indicara hasta donde es aceptable, a partir de que se

acepta y hasta qué grado es aceptable5.

5 UNE-EN ISO 9004-1:1995. Gestión de la Calidad y elementos del sistema de la Calidad. Parte 1:

Directrices (ISO 9004-1:1994).

19

Los parámetros de control de calidad en general según la norma ISO 9000

son:

Calidad de diseño:

• Es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su

diseño.

Calidad de conformidad:

• Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o

servicio respecto a su diseño.

Calidad de uso:

• El producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, entre otros.

1.8. Dimensiones de la calidad

Calidad científico-técnica o competencia profesional:

• Hace referencia a la capacidad de los proveedores de utilizar el más

avanzado nivel de conocimientos existente para abordar los problemas de

salud.

• Es la dimensión que mejor se entiende y más frecuentemente se mide,

significa atender de forma científica las necesidades sanitarias.

Eficacia:

• La probabilidad de beneficio que pueda proporcionar a los individuos la

aplicación de determinada tecnología en condiciones ideales de uso.

Efectividad:

• La probabilidad de beneficio de una determinada tecnología en

condiciones de uso normales, es decir, la medida en la que una

determinada práctica sanitaria mejora el estado de salud de la población

concreta que la recibe.

20

Eficiencia:

• Es el máximo de efectividad al mínimo coste. Se asume que a mayor

eficiencia mayor calidad.

Accesibilidad:

• La facilidad con que la atención sanitaria puede obtenerse en relación

con los aspectos (barreras) organizacionales, económicos y culturales.

En todo caso es importante saber si llega a quién la necesita y cuando

la necesita. Un indicador importante en relación a la accesibilidad es la

cobertura; crónicos, vacunación, número de llamadas realizadas para

poder pedir cita, tiempos en ser citados para una determinada consulta,

para una intervención quirúrgica, etc.

Satisfacción:

• Se define como la medida en que la atención sanitaria y el estado de salud

resultantes cumplen con las expectativas del usuario.

• Se trata de tener en cuenta la manera en que la atención es percibida por el

usuario y sus reacciones como consecuencia de ello.

1.9. Calidad total

La calidad total es el concepto más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. En un

primer momento se habla de control de calidad, primera etapa en la gestión de la

calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a producción.

Posteriormente, nace el aseguramiento de la calidad fase que persigue

garantizar un nivel continúo de la calidad del producto o servicio proporcionado.

21

1.10. Mejora continua.

La mejora continua emana de los objetivos fijados por la alta dirección, los

que deben incluir (al menos): la mejora de la eficiencia interna (para que la

organización permanezca económicamente competitiva), las necesidades

individuales de los clientes y el nivel de desempeño que el mercado normalmente

espera.

1.11. Redacción del manual de la calidad.

El manual de calidad debe relatar a procedimientos documentados del

sistema de la calidad destinados a planificar y gerencial el conjunto de actividades

que afectan la calidad dentro de una organización. Este manual debe igualmente

cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida

para una organización.

También deben ser agregados o referenciados al manual de calidad

aquellos procedimientos documentados relativos al sistema de la calidad que no

son tratados en la norma seleccionada para el sistema de la calidad pero que son

necesarios para el control adecuado de las actividades. Los manuales de la

calidad son elaborados y utilizados por una organización para:

Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la

organización.

• Describir e implementar un sistema de la calidad eficaz.

• Suministrar control adecuado de las prácticas y facilitar las actividades

de aseguramiento.

• Suministrar las bases documentales para las auditorias.

• Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad.

• Presentar el sistema de la calidad para propósitos externos: por

ejemplo, demostrar la conformidad con las normas COVENIN-ISO 9001,

9002 o 9003.

22

• Demostrar que el sistema de la calidad cumple con los requisitos de la

calidad exigidos en situaciones contractuales.

Aunque no hay estructura ni formato requerido para los manuales de la

calidad, existen métodos para asegurar que el tema este orientado y ubicado

adecuadamente; uno de éstos sería fundamentar las secciones del manual de la

calidad con los elementos de la norma que rige el sistema. Otro enfoque aceptable

sería la estructuración del manual para reflejar la naturaleza de la organización.

Un manual de calidad puede:

• Ser una compilación de los procedimientos documentados.

• Ser una serie de ordenamientos documentados para aplicaciones

específicas.

• Ser más de un documento o nivel.

• Tener un núcleo común con apéndices apropiados.

• Tener horas numerosas divisiones posibles basadas en las necesidades

organizacionales.

La aplicación más común de un manual de calidad es empleado para

propósitos tanto de gestión de la calidad como de aseguramiento de la calidad. Sin

embargo cuando la organización considere que es necesaria una distinción en su

contenido o uso, es esencial que los manuales que describan el mismo sistema de

la calidad no sean contradictorios.

Proceso de elaboración de un manual de calidad

• Responsable en cuanto a la Elaboración: El proceso en cuanto a la

elaboración con la asignación de la tarea de coordinación a un

organismo delegado competente. Las actividades reales de redacción y

trascripción deben ser ejecutadas y controladas por dicho organismo o

por varias unidades funcionales individuales, según sea apropiado. El

uso de informes y documentos existentes puede acotar

significativamente el tiempo de elaboración del manual de la calidad, así

23

como también ayudar a identificar aquellas áreas en las cuales existan

deficiencias en el sistema de la calidad que deba ser contemplados y

corregidas.

• Uso de Referencias: Siempre que sea apropiado se debe incorporar la

referencia a normas o documentos que existen y estén disponibles para

el usuario del manual de la calidad.

• Exactitud y Adecuación: El organismo competente delegado debe

asegurar que el esquema del manual de la calidad sea exacto y

completo, y que la continuidad y el contenido del mismo sean

adecuados.

Proceso de aprobación, emisión y control del manual de la calidad

• Revisión y Aprobación Final: Antes de que el manual sea emitido, el

documento debe ser revisado por individuos responsables para asegurar la

claridad, la exactitud, la adecuación y la estructura apropiada. La emisión

de este manual debe ser aprobado por la gerencia responsable de su

implementación y cada copia de este debe llevar una evidencia de su

autorización.

• Distribución del Manual: El método de distribución del manual debe

proporcionar la seguridad de que todos los usuarios tengan acceso

apropiado al documento. La distribución puede ser facilitada mediante la

codificación de copias.

• Incorporación de Cambios: Se debe diseñar un método para proveer la

propuesta, elaboración, revisión, control e incorporación de cambios en el

manual. Al procesar cambios se debe aplicar el mismo proceso de revisión

y aprobación utilizado al desarrollar el manual básico.

• Control de la Emisión y de los Cambios: El control de la emisión y de los

cambios del documento es esencial para asegurar que el contenido del

manual está autorizado adecuadamente. Se pueden considerar diferentes

24

métodos para facilitar el proceso físico de la realización de los cambios. En

cuanto a la actualización de cada manual se debe utilizar un método para

tener la seguridad de que cada poseedor del manual reciba los cambios y

los incluya en su copia.

• Copias no Controladas: Se debe identificar claramente como copias no

controladas todos aquellos manuales distribuidos como propósitos de

propuestas, uso fuera del sitio por parte del cliente y otra distribución del

manual en donde no se prevea el control de los cambios.

1.12. Obtención del certificado de calidad

En principio, la consecución del certificado de calidad de acuerdo con este

sistema es sencilla: una vez implantado, el sistema se audita de acuerdo con el

procedimiento establecido por el propio sistema y, si el resultado de estas

auditorías es conforme, la entidad certificadora expide el certificado

correspondiente y registra la certificación.

Pero, para llegar al final, los pasos a realizar son algo más complejos. En

los párrafos siguientes intentaré explicarlos, tomando como base la experiencia

del AGUCM.

El paso previo a poner en marcha toda la maquinaria que implica la ISO

9001:2000 es la decisión. Debe recordarse lo advertido más arriba sobre para qué

sirve esta norma. Al final del proceso, el archivero que se haya decidido por él se

encontrará con un certificado que garantiza que hace las cosas de acuerdo con

unos criterios preestablecidos, pero probablemente con nada más.

En todo caso, con alguna palmadita en el hombro y, eso sí, con las

felicitaciones de los compañeros, aunque esto último estará, lógicamente, en

relación inversa al número de archivos que ya dispongan del certificado en

cuestión. La puesta en marcha de cualquier sistema de calidad implica mucho

trabajo, y no puede ocultarse que la mayor parte corresponderá al responsable de

25

calidad, figura esta que no necesariamente tiene que coincidir con el responsable

del archivo, pero que, a la vista de la situación general en materia de personal, es

bastante probable que sí coincida.

Por supuesto, una situación distinta se daría si el sistema de calidad del

archivo se engloba en otro más grande, como el de la biblioteca, como ocurre, por

ejemplo, con el Archivo General de la Universitat Jaume. Este caso implica mucho

menos trabajo, por cuanto sólo es necesario ocuparse de los procesos propios,

pero el reconocimiento final queda diluido.

Una vez decididos, es esencial buscar las alianzas adecuadas. En casi

todas las universidades existe una oficina formalmente dedicada a la calidad. La

complicidad de esta oficina es un factor de éxito clave. Del mismo modo que es

muy difícil implantar un sistema automatizado de gestión del archivo sin la

colaboración de los servicios informáticos, la puesta en marcha de un sistema de

calidad al margen de una oficina dedicada a ello es tarea casi imposible.

Esta oficina proveerá, entre otras cosas, de los cursos de formación

necesarios y previos. Como se ha podido comprobar, las normas de la familia ISO

9000 tienen su propio lenguaje, que resulta críptico la primera vez que uno se

enfrenta a ellas. Es necesaria una formación específica para su mera

comprensión, y también para su implantación. Además de la formación, esta

oficina será el contacto con la entidad certificadora que vaya a ocuparse de la

auditoría final o externa, de los cursos de formación de auditores internos, etc.

Aunque pueda parecer obvio, es importante asegurarse de la implicación de

nuestros superiores o, al menos, que no van a interferir en el proceso. Hay que

tener en cuenta que todo el proceso puede durar más de un año, y exigirá invertir

en él muchas horas que no van a poder dedicarse a otras tareas. Además de

nuestro convencimiento, el de nuestros superiores es imprescindible. El núcleo del

sistema de calidad es su documentación, es decir, la constancia expresa y escrita

de qué se hace, cómo se debe hacer y cómo se ha hecho en realidad.

26

CAPITULO II: SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA HUNTER E IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACION EL SISTEMA DE

CALIDAD ISO 9000. 2.1. Historia de la empresa.

Hunter del Caribe Dominicana S.R.L. abre sus puertas al público en

República Dominicana, el 16 de Agosto del 2005, como franquicia de Lojack

Corporation empresa dedicada al rastreo y recuperación de vehículos robados en

USA y actualmente radicadas en más 20 países de latino américa.

Hunter fue y es la única empresa en el país que ofrece este producto

(LOJACK), Su estrategia para introducirse al mercado dominicano fue a través de

alianzas estratégicas con las distintas aseguradoras de país, entre las más

conocidas Seguros Universal, Colonial de Seguros, Proseguros entre otras, ya

para el 2008 Hunter empezó a diversificarse con nuevos productos a fines a la

seguridad, como lo son Hunter Track (GPS) y Alarmplus (Alarmas y Monitoreo)

con muy buena aceptación, actualmente la empresa cuenta con un total de

productos 7 productos en mercado convirtiéndola en la empresa líder en la

prestación de servicios de seguridad en la República Dominicana. A través de

soluciones innovadoras, garantizan con solidez el control y la protección de sus

bienes y su familia6.

2.2. Misión, visión y valores

Misión

Satisfacer constantemente las insuficiencias de nuestros clientes a través

de una gestión profesional confiable, brindando productos de calidad y un servicio

eficiente.

6Hunter del Caribe Dominicana, Doc. Online, 2013

27

Visión

Ser la empresa líder en la prestación de servicios de seguridad en la

República Dominicana a través de soluciones innovadoras, garantizando con

solidez el control y protección de los bienes de nuestros consumidores.

Valores

• Vocación de Servicio: apasionados en brindar el mejor servicio a todos sus

clientes, externos e internos.

• Excelencia: renuevan constantemente en la búsqueda de la mayor calidad en

el servicio, a nivel tecnológico y personal.

• Responsabilidad y Confianza: El compromiso asumido ante sus clientes es

responder satisfactoriamente a la confianza depositada en sus manos.

• Honestidad: Velan por el respeto a los valores que son el soporte del servicio

que su personal presta en todas las áreas y a todos los niveles.

• Lealtad: Ven a cada uno de sus clientes como la parte más importante de la

empresa y por ellos nos esforzamos cada día en ser mejores.

• Compromiso: Están comprometidos con la excelencia en su servicio y la

satisfacción a sus clientes.

• Integridad: Brindan a sus clientes un resultado de calidad acorde con la

promesa de servicio que dan al momento de ofertar su producto.

2.3. Perspectivas futuras de la empresa.

El próximo paso de Hunter del Caribe Dominicana, es convertirse en líder

en seguridad en República Dominicana, mejorando los productos existentes e

innovar con otros productos de afines a la seguridad, utilizando tecnología de

punta. Actualmente tiene posibles productos en Investigación y desarrollo lo

28

cuales entiende que serán lanzados próximamente. Así como creación de

aplicaciones tecnológicas que les permitirán ofrecer un servicio al cliente más

mejorado que les garanticen cada día la fidelización de sus clientes.

Por otra parte se encuentra en negociaciones para nuevas alianzas

estratégicas con Financieras y Dealer de todo país.

Esto es así porque la competencia es cada día más fuerte, debido a las

mismas tecnologías que se ofrecen a través de diferentes productos a nivel

mundial y no hay barreras de entrada en el país para introducción de cualquier

producto que pudiera ser sustituto a unos de los que ofrecen.

2.4. Campos aplicables a la certificación

Es probable que las empresas, en un principio, se encuentren funcionando

con sistemas de administración y control de la calidad para sus procesos

productivos; programas tales como: Acción cero defectos, Círculos de Calidad,

Control Total de Calidad, Mejora Continua de Calidad, entre otros. Estos

programas se han venido implantando en las organizaciones mucho antes de que

el proceso de aseguramiento de la calidad a través de la certificación ISO 9000

apareciera.

Sin lugar a dudas, estos procedimientos contribuirán en gran medida para

emprender el proceso de adopción de las normas ISO 9000. Esto es debido a que

la organización, en estos casos, ya tiene antecedentes de la cultura de calidad en

sus operaciones y además se encuentra en posición favorable en cuanto al

desarrollo de programas en los que se ve involucrada la organización completa y

es imprescindible el trabajo en equipo para lograr resultados exitosos.

La decisión de adoptar la certificación de estándares para asegurar la

calidad de los procesos industriales y los procesos administrativos puede tener su

origen en los lineamientos de la organización matriz de la cual se deriva la

29

empresa local, o bien pudo ser iniciativa de la alta gerencia, la cual reaccionó al

verse ante la presencia de varios factores como: la necesidad de importar la

producción hacia clientes certificados, la presencia de la competencia gracias al

efecto de la globalización o la necesidad de contar con instrumentos eficaces para

el control de la calidad7.

Los tres grandes pasos que involucra el proceso de la certificación son: la

planeación, la implantación y la consecución de la certificación. Estos procesos se

describen a continuación:

Planeación .

La etapa inicial en la certificación ISO 9000 consiste en capacitar al

personal ejecutivo de la empresa con el fin de lograr un involucramiento total,

formal y directo con los objetivos del proceso y además lograr que se dé un efecto

cascada, es decir desde los niveles superiores a los niveles inferiores haciendo

ver que el éxito de la empresa, luego de la certificación, radicará en que la norma

se convertirá en un modo de vida, en una filosofía de compromiso con la calidad.

Esta auditoría externa colaborará al buen desarrollo del proceso de certificación,

indicando los pasos necesarios que se deben seguir para culminar con éxito el

proceso.

El siguiente paso consiste en elegir una organización asesora / conductora

del proceso y desarrollo del sistema de calidad externa a la empresa que busca la

certificación, esta organización puede ser contratada en el extranjero o puede ser

nacional, todo depende del prestigio que esta organización sustente. Luego, se

deben crear los documentos que soportarán todo el Sistema de Aseguramiento de

la Calidad de la empresa, estos se componen de: el "Manual de Aseguramiento de

la Calidad", el "Procedimiento del Sistema de Aseguramiento de la Calidad", los

"Registros de Calidad" y los "Métodos de Procedimientos e Instrucciones".

7 UNE-EN ISO 9004-1:1995. Gestión de la Calidad y elementos del sistema de la Calidad. Parte 1:

Directrices (ISO 9004-1:1994).

30

Los pasos de auditoría y de la elaboración de la documentación serán

desarrollados por separado en los siguientes numerales.

Implementación

Posteriormente, se deben crear los documentos que soportarán todo el

Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la empresa, estos se componen de: el

“Manual de Aseguramiento de la Calidad”, el “Procedimiento del Sistema de

Aseguramiento de la Calidad”, los “Registros de Calidad” y los “Métodos de

Procedimientos e Instrucciones”, además de todos aquellos que sea necesario

implementar, dadas las condiciones específicas del trabajo en particular.

Consecución de la Certificación.

El siguiente paso consiste en elegir una organización asesora / conductora

del proceso y desarrollo del sistema de calidad externa a la empresa que busca la

certificación, esta organización puede ser contratada en el extranjero o puede ser

nacional, todo depende del prestigio que esta organización sustente.

Instituciones Auditoras

Durante el proceso de certificación ISO 9000 aparecen en escena cuatro

figuras que estarán relacionadas a la auditoría en la empresa:

Los organismos de certificación, también conocidos como cuerpos

certificadores, son las organizaciones que se dedican a emitir certificados ISO

9000 a las empresas. Para poder emitir estos certificados, estas organizaciones

deben poseer primero un permiso de funcionamiento. Esto se logra declarando

que operan bajo el conjunto de reglas y regulaciones que se encuentran en un

documento conocido como EN 45012. A su vez cada país opera una agencia de

acreditación gubernamental o privada que tiene la facultad para emitir permisos de

funcionamiento, durante un período fijo de tiempo, como organismo de

certificación ISO 9000. Por consiguiente, una vez que una agencia de acreditación

31

considera que una organización satisface los requerimientos EN 45012 y que ha

cancelado la cuota de inscripción correspondiente, esta organización puede operar

como organismo de certificación ISO 9000.

Organización asesora / conductora, contratada por la empresa que desea

obtener la certificación basada en el prestigio que esta sustenta, esta estará

encargada en dirigir la auditoría externa y será representada en la empresa

durante el proceso por el auditor certificado quien es un profesional contratado por

la organización asesora.

Auditores certificados, los requisitos para llegar a ser un profesional auditor

comprenden el asistir a un curso de evaluador en jefe, aprobar un examen de dos

horas de duración y dirigir al menos cinco revisiones para demostrar que

comprende las normas y que sabe revisar un sistema de aseguramiento de la

calidad y que además ha cancelado la cuota a uno de los cuerpos de certificación

de auditores como: RAB en Estados Unidos, IRCA en Reino Unido, COFRAC en

Francia, UNI en Italia, AENOR en España, INMETRO en Brasil, entre otros.

Dependiendo del grado de experiencia que muestre el auditor este puede

llegar a ser mucho más flexible y comprensivo ya que no hay una sola forma de

interpretar las normas ISO 9000. Cuando un auditor revisa un sistema no

documentado, es decir no tiene experiencia en el funcionamiento de la empresa,

este enfrenta el desafío adicional de descubrir y comprender de manera literal el

sistema al mismo tiempo que lo audita.

Auditor interno, esta persona es un miembro de la empresa que busca ser

certificada y es capacitada para este fin. Tal como lo indican los lineamientos ISO

10000, no es necesario que el auditor interno pertenezca al departamento que se

encontrará auditando, pero es un elemento esencial debido a que trabajará en

coordinación con la auditoría externa y además tiene la ventaja que conoce el

proceso productivo y la forma en que este se ha venido administrando previo a la

certificación.

32

Manuales y Registros De Procedimientos

La mayoría de los sistemas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad

consiste de una estructura jerárquica de documentación que por lo general se

estructuran en niveles que dependerán de la complejidad del sistema que

pretenda manejar la empresa, esta estructura rara vez excederá cuatro niveles.

La estructura del sistema de calidad se compone de: el "Manual de la

Calidad", los "Procedimientos del Sistema de la Calidad", las "Instrucciones de

Trabajo" y los "Registros".

Manual De La Calidad

Los datos que deben incluirse en el Manual de la Calidad son: nombre y

razón social de la empresa, índice, alcance y campo de aplicación, introducción a

la empresa, número de revisión, fecha de publicación, lista de distribución y

responsable, política de la calidad, objetivos de la empresa, estructura

organizacional y descripción de los elementos que se aplican.

Cada uno de los elementos anteriores deberá ser redactado

específicamente para cada caso de cada empresa, buscando cumplir con los

objetivos que se pretenden desarrollar.

Procedimientos del Sistema de la Calidad

Los ordenamientos documentados contribuyen también a la aplicación

eficaz del sistema de la calidad establecida en los objetivos siguientes: reducir la

variación de los parámetros al mínimo, factibilidad para controlar debidamente los

procesos, uniformizar los procesos, reducir la dependencia de personas, definir las

necesidades de capacitación.

33

Instrucciones de Trabajo

Algunas de las recomendaciones que se recopilaron para la redacción

efectiva tanto de procedimientos como de instrucciones de trabajo son:

• Identificar todas las escaseces que requieren de procedimientos y/o

instrucciones de trabajo.

• Dividirlas en secciones manejables.

• Obtener los documentos que ya están disponibles en planta sin aceptarlos

como válidos.

• Iniciar delineando los puntos más importantes.

• Identificar el objeto, el resultado esperado y la forma de medir si el

documento satisface los propósitos.

• Nunca se debe asumir que el lector del documento conoce de lo que se

trata de manifestar a través del documento.

• Utilizar oraciones sencillas y palabras fáciles de entender.

• Escribir lo que se piensa.

• Dar ejemplos en los anexos para facilitar la comprensión al lector.

• Evitar el uso de adverbios como “muy”, “satisfactorio”, “extremadamente” ya

que estos términos son relativos.

• Evitar el uso repetitivo de las mismas palabras.

• Poner atención a los detalles.

• Limitar los párrafos a un objetivo solamente.

• Evitar las ambigüedades.

• Evitar los modismos.

• Evitar usar demasiadas abreviaturas, de tal forma que se dificulte la lectura

del documento.

• Utilizar títulos y encabezados cortos.

• Dejar que alguien lea lo que se ha escrito y siga las instrucciones a manera

de ensayo.

34

Los Registros

Los registros de la calidad, son datos relativos a la calidad que surgen, por

ejemplo, de los resultados de distintas inspecciones y ensayos: revisión y emisión

del diseño, revisión y emisión de planos, inspecciones y ensayos de aceptación

del subcontratista, inspección y ensayos de recepción, ensayos de en proceso,

ensayos finales, ensayos de puesta en marcha y verificación práctica durante el

servicio.

Los registros de calidad pueden ser:

• Registros de revisión por la dirección

• Registros de revisión del contrato

• Registros de revisión del diseño

• Registros de revisión de verificación del diseño

• Registros de revisión de los subcontratistas

• Registros de los productos suministrados por los clientes, no aptos para

su uso

• Registros de la identificación de los productos

• Registros de la capacidad de los procesos

• Registros de la aptitud de los equipos

• Registros de la calificación del personal

• Registros de inspección y ensayo

• Registros de la calibración del equipo

• Registros de no conformidades

• Registros de investigación de no conformidades

• Registros de acciones correctivas y preventivas tomadas

• Registros de productor reprocesados y reparados

• Registros de la calidad de subcontratistas

• Registros de las auditorías internas y externas

• Registros de capacitaciones

• Registros de quejas y reclamos de los clientes

35

• Registros de no conformidades encontradas durante el servicio posventa y

las acciones correctivas tomadas

• Registros de las técnicas estadísticas utilizadas

2.5. Necesidad de implementación.

El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la

organización y su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus

competidores, sus proveedores, sus socios estratégicos. Entre los beneficios

asociados a este punto de vista externo a la empresa se pueden mencionar los

siguientes:

• Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio

actual de la organización la consideración que proporciona demostrar que

la satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa.

• Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de

acuerdo a la capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma

consistente los productos y/o servicios acordados.

• Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características

requeridas por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas

ocasiones poseer un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000

implantado y certificado.

• Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de

ingresos y de participación de mercado.

• Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y

referencia o recomendación de la empresa.

Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia,

pero al analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la

36

empresa, surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los

primeros, sino que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el

crecimiento y adecuado desarrollo de la organización.

Tomando en cuenta lo anterior, la necesidad que tiene que la empresa

Hunter del Caribe, de implementar la certificación de calidad ISO 9000, es que los

productos que ofrecen requieren de una gran operatividad lo que conlleva a que

se incumplan o se salten ciertos procedimientos, creando al final irregularidades

tanto de sistema como de documentación y a la vez afectando otras áreas.

Actualmente la organización aunque es una empresa mediana carece de

mucho controles y procedimientos es por esto la necesidad de la implementación

de la norma ISO. 9000.

2.6. Proceso de certificación

El proceso de certificación inicia desde el momento en que se selecciona al

organismo para tal efecto, el cual debe ser contactado con una anticipación de dos

a tres meses antes de la fecha planeada para la certificación.

• Pre-Auditoria. Cuando se ha implementado el sistema de calidad en

un 80%, es recomendable realizar una pre-auditoria, para evaluar el

grado de implementación del sistema y mejorar aquellas áreas

donde se obtenga una implementación débil. No es oficial y no se

toma en cuenta para efectos de certificación del sistema de calidad.

• Auditoria de Certificación. La certificación consiste en realizar una

auditoria oficial al sistema de calidad. La cual se lleva a cabo a

través de revisiones a la documentación que soporta al sistema para

verificar que se cumplirán los requerimientos de la norma aplicable y

por medio de entrevistas al personal que confirmen que las

actividades son realizadas de manera controlada.

37

Durante estas auditorías pueden surgir desconcierto del sistema de calidad,

las cuales deben ser resueltas en un tiempo no mayor a tres meses.

Después de realizar las auditorias de certificación y de resolver todas las

inconformidades (en caso de existir), el organismo certificador otorga el certificado

de cumplimiento en un plazo de seis a ocho semanas.

• Auditorias de Seguimiento. Una vez que el sistema ha sido

certificado, este es auditado cada seis meses para verificar que el

sistema de calidad continúa implementado y que ha mejorado.

2.7. Ventajas de la certificación

Los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un

proyecto destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, habitualmente

comprenden obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la

competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido

hacia la Calidad Total, o simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes.

No tan claros como estos propósitos, los beneficios de implantar

adecuadamente un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces

permanecen subyacentes, subordinados a la necesidad de concretar, en el menor

tiempo posible, los propósitos planteados.

Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de

mayor preponderancia en una empresa con un SGC adecuadamente implantado.

El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada

implantación de un SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista de

distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno.

38

2.8. Estudios estadísticos de la certificación ISO 9000

Un estudio realizado por académicos de Estados Unidos y España (ISO

Management Systems, Julio - Agosto 2002) permite concluir que la certificación

ISO 9000, lleva a un mejoramiento del desempeño financiero de las empresas.

Este equipo analizó los datos de desempeño financiero de compañías certificadas

de tres sectores de negocios en los Estados Unidos, en un periodo de 10 años

(1988-1997) contra un grupo de compañías no certificadas en los mismos

sectores.

El desempeño financiero fue medido por el retorno de la inversión. Algunos

argumentan que la inversión en la certificación ISO 9000 se paga por el

mejoramiento de los procesos traducido en mayor productividad y menores costos.

Otros dicen que el certificado contribuye además a mantener o mejorar la

participación de las empresas en el mercado.

Por lo general, son las empresas líderes las que hacen énfasis en la

adopción de mejores prácticas de aseguramiento de la calidad para promover el

desempeño y la competitividad. La identificación y cuantificación de los

establecimientos certificados en ISO 9000, contribuye al conocimiento de la cultura

y actitud empresarial hacia el empleo de dichos métodos. También contribuye la

identificación de la composición y distribución de las certificaciones por regiones

en la evaluación de la capacidad exportadora y competitiva del país.

En el mundo, el número de certificaciones otorgadas ha aumentado

sistemáticamente desde 1991, año en que se otorgó el primer certificado ISO

9000. La mayor tasa de incremento se registró en el periodo comprendido entre

Diciembre 31 del 2000 y Diciembre 31 de 2001 (101.198 certificaciones

otorgadas). Hasta finales de Diciembre del 2002, se habían otorgado en el mundo

por lo menos 561.747 certificados ISO 9000 en 159 países. La región con mayor

número de certificaciones es el continente europeo, con 292.970, en 51 países. El

39

país del mundo con mayor número de certificaciones hasta diciembre 2002 era

China, seguido de Italia y Reino Unido.

En Centro y Sur América, el número de certificaciones otorgadas muestra

un crecimiento, con la mayor tasa (2,8% promedio) en el año 2001. En Diciembre

del 2002 se habían otorgado 13.660 certificaciones en 33 países de esta región.

En primer lugar se encontraba Brasil con 7900, seguido de Argentina con 2260 y

de Colombia con 1838.

Fuente: The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 certificates (2002)

En México, hasta diciembre del 2002 se otorgaron 2508 certificaciones.

Este país en Norte América ocupa el tercer lugar, después de USA (38927) y

Canadá (12371). Ya que la diferencia con estos dos países es considerable, es

recomendable compararlo con los países líderes en Sur América, situación que lo

colocaría en segundo lugar después de Brasil y muy cerca de Argentina.

40

Pese al incremento registrado en el 2002 (10%), se presenta una

disminución en la tasa de crecimiento para el año 2002 , así como una

disminución en el número de certificaciones otorgadas en este mismo año

respecto al año anterior en muchos países del mundo. Lo anterior tiene que ver

con la transición a la nueva versión de la norma, cambio que obligó a las

empresas a cumplir nuevos requisitos bastante exigentes, para lo cual tuvieron

plazo hasta el 31 de Diciembre del 2003.

41

CAPITULO III: BENEFICIOS OBTENDRÍA LA EMPRESA HUNTER

CON LA IMPLEMETACION DE CERTIFICACION DE CALIDAD (ISO

9000).

3.1. Modelo para el aseguramiento de la calidad

Esta norma es aplicable conforme a las exigencias especificadas, sirve para

asegurar, por parte de un proveedor únicamente la fase de los controles y pruebas

finales.

OGALLA, F. en su libro “Sistema de gestión. Una guía práctica”, pág. 245,

afirma que “[…] el modelo para el aseguramiento de la calidad, es la herramienta

que permite controlar los efectos económicos y no económicos de la actividades

de la empresa […]”.

El modelo es adecuado para las empresas con un nivel de producción o

servicios bajo y simplemente se pretende asegurar un nivel de inspección y control

adecuado en los servicios ofrecido.

Las exigencias de la norma

Estas exigencias se clasifican en 20 rúbricas, su cumplimiento depende de

la norma de aseguramiento de calidad seleccionada. Si la empresa requiere del

uso de la norma ISO 9001 implica cumplir con cada uno de los 20 elementos,

mientras que con la norma ISO 9002 es menos numerosa la exigencia de

responder a las rúbricas, de la misma forma será menor con la norma ISO 9003. A

continuación se mencionan cada uno de los elementos para cumplir con la norma.

• Responsabilidad de la dirección, sistemas de calidad, control del

contrato, control de diseño, control de los documentos, compras,

producto proporcionado por el comprador, identificación y

descripción del producto o servicio, control de los procesos, controles

42

y pruebas verificación de los equipos de control, de dimensión y de

prueba.

• Estado de los controles y de las pruebas, control sobre el servicio

ofrecidos, acciones correctivas, sostenimiento, almacenamiento,

acondicionamiento y reparto, registros relativos a la calidad,

auditorías internas de calidad, formación, servicios post-venta y las

técnicas estadísticas.

Los enfoques del sistema

Es la aplicación que tiene como objetivo dar importancia a la comprensión y

cumplimiento de los requisitos especificados dentro de la organización. La

necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, obteniendo

de ello resultados del desempeño y eficacia del proceso, así como, la posibilidad

de la mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas.

El cliente.

Es misión de la dirección que el sistema de calidad y los procedimientos

aseguren la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos que

hay establecido en éste.

La organización tiene que establecer un sistema para el establecimiento de

sus especificaciones de actuación basadas, no solamente en sus posibilidades y

conveniencias, sino también, y de manera fundamental, en las necesidades

expresadas o implícitas del cliente.

Las posibilidades de que dichas necesidades o requisitos no hayan sido

claramente entendidas por la organización son muy elevadas, dado que su

enunciado y su matización pueden ser difíciles de expresar y el cauce de

comunicación puede sobreabundar en intermediarios.

43

No se considera necesario hacer alusión a este compromiso, ni en el

manual, ni en los procedimientos, pero deberá tenerse en cuenta para la redacción

de los documentos relacionados con los apartados mencionados en la norma.

Los procesos

Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado

en procesos en un sistema de gestión de calidad, conviene hacer una reflexión

acerca de cómo la norma ISO 9001:2000 establece las estructuras para llevarlo a

cabo.

La propia norma ISO 9001:2000 sistema de gestión de la calidad, establece

dentro de su apartado de introducción, la promoción de la adopción de un enfoque

basado en procesos en un sistema de gestión de la calidad para aumentar la

satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Con la norma ISO 9001:2008 la empresa podrá determinar el seguimiento y

la medición a realizar, y lo necesario para proporcionar la evidencia de la

conformidad del servicio ofrecido con los requisitos determinados.

La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el

seguimiento y medición de norma puedan realizarse de una manera coherente con

los requisitos de medición.

El liderazgo

• Los líderes de la empresa establecerán el establecimiento del propósito

y la orientación de la organización, estos deberán crear y mantener un

ambiente interno.

• En el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro

de los objetivos de la organización.

44

La participación del personal

El personal en todos los niveles, es la esencia de una organización y su

total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de

la organización.

3.2. Certificación de la norma de calidad

El proceso de certificación inicia desde el momento en que se selecciona el

organismo para tal efecto, el cual debe ser contactado con una anticipación de dos

a tres meses antes de la fecha planeada para la certificación.

Según HANSEN, G en su libro “Control de calidad: teoría y aplicaciones”,

pág. 236, afirma que “[…] cuando se ha implementado el sistema de calidad en un

80%, es recomendable realizar una pre-auditoría, para evaluar el grado de

implementación del sistema y mejorar aquellas áreas donde se obtenga una

implementación débil […]”.

La pre-auditoría no es oficial y no se toma en cuenta para efectos de

certificación del sistema de calidad. La certificación consiste en realizar una

auditoría oficial al sistema de calidad.

Esta auditoría se lleva a cabo a través de revisiones a la documentación

que soporta el sistema, para verificar que se cumplen los requerimientos de la

norma aplicable y por medio de entrevistas al personal que confirmen que las

actividades son realizadas de manera controlada.

El cumplimiento

El cumplimiento y eficacia de la acción correctiva para EVANS, J. en el libro

Administración y Control de Calidad”, pág. 108, afirma que “[…] se deberían

verificar de acuerdo con un procedimiento apropiado. Esta verificación puede ser

parte de una auditoría posterior […]”.

45

La norma ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de

gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el

cumplimiento de sus requisitos.

La mejora de competitividad

Siendo conscientes de la importancia que tiene el personal en el desarrollo

del sistema de calidad y de los procesos planificados, la organización cuidará

extremadamente de su motivación y competencia para el desempeño de las

tareas encomendadas. En este sentido, deberá estudiar detalladamente las

actividades a llevar a cabo y establecer los requisitos personales necesarios para

desempeñarlas.

Para cada una de las actividades estudiadas, seleccionar a las personas de

la organización más idóneas para desempeñarlas, una vez seleccionado el

personal, determinar las necesidades de formación necesarias para cubrir con

eficacia la totalidad de las actividades que han de realizar.

El talento humano

El objetivo es enriquecer al capital humano de la empresa, desarrollar el

nivel personal, para que éste posteriormente comparta sus conocimientos con la

organización.

El propósito del Capital Humano es lograr el valor del conocimiento creado

por las personas que se desempeñan dentro de la organización, para que de esta

forma crezcan de manera personal y profesional, y que aporten conocimiento a la

empresa aumentando su productividad.

46

3.3. Proyecto de implementación