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UNIVERSIDAD APEC Escuela de Graduados Monografía para optar por el título de: Especialidad en Gestión de Recursos Humanos Título: “La auditoría de gestión en el área de Recursos Humanos del Senado de la República Dominicana (Año 2010)”. Sustentante: Nombre: Matrícula Arline Tavárez 2000-0711 Asesor: Edda Frietes, MBA Santo Domingo, D. N. Agosto, 2010
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UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Monografía para optar por el título de:
Especialidad en Gestión de Recursos Humanos
Título:
“La auditoría de gestión en el área de Recursos
Humanos del Senado de la República Dominicana (Año
2010)”.
Sustentante:
Nombre: Matrícula
Arline Tavárez 2000-0711
Asesor:
Edda Frietes, MBA
Santo Domingo, D. N.
Agosto, 2010
INDICE
DEDICATORIAS
INTRODUCCION
ADENDUM
Capítulo I. Generalidades del Senado de la República Dominicana………..2
1.1 Historia del Senado………………………………………………………………..2
1.2 Visión del Senado………………………………………………………………...16
1.3 Misión del Senado………………………………………………………………...17
1.4 Estructura del Senado……………………………………………………………17
Capítulo II. Estructura del departamento de Recursos Humanos del Senado
de la República Dominicana……………………………………………………….20
2.1 Funciones principales de la Dirección de recursos humanos………………..20
2.2 Objetivos de la Dirección de recursos humanos………………………………21
2.3 Estructura orgánica de la Dirección de recursos humanos…………………..21
2.4 Plan estratégico, visión, misión y fortalezas de la Dirección de recursos
humanos………………………………………………………………………………..23
Capítulo III. La contraloría como institución que administra la auditoría de
gestión………………………………………………………………………………....26
3.1 Descripción de la Contraloría General de la República……………………….26
3.2 Las Auditorias Gubernamentales y la Guía de Auditoria Gubernamental…..28
3.3 Objetivos de la Auditoria de Gestión……………………………………………29
Capítulo IV. Propuesta para mejora de la auditoría de gestión en el área de
recursos……………………………………………………………………………….57
4.1 Recomendaciones para promover mejoras en la auditoría de gestión……..57
4.2 Propuesta para mejora de la auditoría de gestión…………………………….58
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
DEDICATORIAS
Quiero dedicarle esta monografía a varias personas: Primeramente a Dios, por
ser la luz de mi vida que me fortalece cada día y me ayuda a seguir adelante. En
segundo lugar a mi familia, mis padres Darío y Aliz, mis hermanos Yinett,
Daribelto y Carolina. A mi hijo Moises y al que llevo en mi vientre. A todos ellos
gracias por apoyarme y darme fuerzas para mantenerme firme,
independientemente de los obstáculos que me ha tocado enfrentar. También,
quiero dedicársela a Marlene mi jefa y a Don Julio que me ayudaron y me
apoyaron para poder realizar esta Especialidad en Recursos Humanos. A todos
Gracias del Alma!.
INTRODUCCION
La elaboración de esta monografía se justifica porque permitirá determinar si la
auditoría de gestión, está relacionada con la efectividad, eficiencia y economía
de las operaciones, así como la maximización de la relación costo/beneficio al
alcanzarse los beneficios deseados, allí la importancia de su tratamiento.
El propósito de esta auditoría comprende la evaluación del desempeño
(rendimiento) del personal, la identificación de las oportunidades de mejoras en
la gestión de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de
recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas
relacionadas con el manejo del sistema de personal.
La aplicación de la auditoría de gestión en el Área de Recursos Humanos del
Senado de la República Dominicana, por su enfoque involucra una revisión
sistemática de las actividades del personal en relación al cumplimiento de
objetivos y metas (efectividad) y la correcta asignación y utilización de los
recursos humanos (eficiencia y economía). El objetivo de esta monografía es
determinar la incidencia de la Auditoría de Gestión como instrumento de
evaluación de la efectividad, eficiencia y economía de los Recursos Humanos en
el Senado de la República Dominicana.
La monografía tiene la siguiente estructura. En el Capítulo I se presentan las
Generalidades del Senado de la República donde se dan a conocer las
generalidades del Senado de la República, así como su visión, misión y
estructura orgánica. En el capítulo II se presenta la estructura del departamento
de Recursos Humanos del Senado de la República, donde se describe la
estructura del departamento de Recursos Humanos del Senado de la República,
así como sus funciones, objetivos, estructura orgánica, misión, visión y
fortalezas del mismo.
En el capítulo III se presenta la contraloría como institución que administra la
auditoría de gestión, donde se describe la institución que rige las auditorias
gubernamentales, la cual es la Contraloría General de la República, se da a
conocer como realizan las auditorias gubernamentales.
En el capítulo IV se presenta una propuesta para mejora de la auditoría de
gestión en el área de recursos humanos del Senado. El objetivo del capítulo IV
es describir una propuesta para mejora de la auditoría de gestión en el área de
recursos humanos del Senado.
ADENDUM
En el objetivo general se determinó la incidencia de la Auditoria de Gestión como
instrumento de evaluación de la efectividad, eficiencia y economía de los
Recursos Humanos en el Senado de la República.
En los objetivos específicos se pudo comprender los aspectos del planeamiento
de la auditoría de gestión, como base para determinar la efectividad, eficiencia y
economía de los recursos humanos. Se puedo determinar todos los aspectos
que comprende la fase de ejecución de la auditoría de gestión aplicada al Área
de Recursos Humanos del Senado de la República. Se analizó e interpretó la
incidencia de los informes de la auditoría de gestión aplicada al Área de
Recursos Humanos del Senado de la República. Y se Identificó la forma de
realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Senado de
la República, luego de la realización de la Auditoria de Gestión.
Uno de los principales hallazgos en esta monografía fue la obligación que tiene
el Senado de la República de rendir cuenta de la gestión, por su propia
naturaleza, ya que es un problema para los funcionarios lo que genera una
mayor demanda de información sobre los diversos aspectos que involucra la
gestión de los recursos humanos. Ello es importante, dado que la Contraloría
General de la República, las autoridades y funcionarios públicos y el público en
general, necesitan conocer, si los recursos humanos que administra la institución
se gestionan correctamente y también si están cumpliéndose los fines para los
cuales fueron nombrados o contratados y si tales fines, se logran con
efectividad, eficiencia y economía componentes principales de la auditoría de
gestión.
Capítulo I. Generalidades del Senado
de la República Dominicana
Capítulo I. Generalidades del Senado de la República Dominicana.
1.5 Historia del Senado
En todos los pueblos antiguos existía al lado del Rey una Asamblea de
ciudadanos escogidos y de alguna edad, encargada de aconsejar al monarca en
los asuntos más graves del Estado. En la antigua Roma el Senado fue formado
por Rómulo con cien Senadores a quienes llamó Patres (padres); luego los
Senadores fueron representantes designados por cada gens, que era la
comunidad de personas de ambos sexos que descendían por línea masculina y
por legítimo matrimonio de una ascendiente común. En Roma pertenecían a la
misma gens las personas nacidas de hombres libres, sin que ninguno de sus
ascendientes padeciese servidumbre.
Los Senadores tenían carácter vitalicio y su número era invariable, no obstante,
había una excepción, cuando un Senador moría el Rey estaba facultado para
nombrar un sustituto temporal, hasta la designación del suplente designado por
la gens, pero, más tarde, la costumbre del nombramiento real acabó
concediendo al Rey la elección de los Senadores. Las reuniones del Senado se
celebraban en el Concitium, en una sala llamada “bule”. Este órgano era una
autoridad consultiva, pero en la República Romana era una autoridad
deliberativa.
En la República Dominicana, el Senado nace el 6 de Noviembre del año 1844,
con el nombre de Consejo Conservador, sus miembros eran elegidos por la vía
indirecta, cada seis años, por los electores de cada Provincia, en los mismos
colegios electorales que los miembros del Tribunado. El Consejo Conservador
se componía de cinco miembros en razón de uno por cada Provincia. Los
miembros del Consejo Conservador podían reelegirse. 1
1 www.senado.gov.do
Las condiciones necesarias para poder ser miembro del Consejo Conservador,
eran:
• Estar en el goce de los Derechos Civiles y Políticos.
• Tener por lo menos treinta años cumplidos.
• Ser propietario de Bienes Raíces.
• Tener su domicilio en la Provincia que lo elige.
• Los extranjeros naturalizados podían ser miembros de este cuerpo quince
años después de su naturalización.
Las atribuciones que la Constitución le asignó a este cuerpo fueron:
• Sancionar todas las Leyes en general con la siguiente fórmula: En
nombre de la República Dominicana ejecútese la Ley N...
• Suspender la Sanción de las Leyes acordadas por el tribunado y hacer las
observaciones que juzgue oportunas.
• Proponer al Tribunado proyectos de leyes sobre aquellas materias en que
éste no tenía iniciativa exclusivamente.
• Poner en estado de acusación a sus miembros.
• Decretar la acusación del Presidente de la República y de los Secretarios
de Estado en virtud de la denuncia hecha por el Tribunado en caso de
encontrarla fundada.
• Juzgar a los jueces de la Suprema Corte de Justicia en los casos
previstos por la constitución.
• Elegir a los jueces de la Suprema Corte de Justicia y demás tribunales
inferiores, entre los candidatos propuestos por el Tribunado.
• Decidir las cuestiones que puedan suscitarse entre las Comunes y los
poderes del Estado. 2
2 www.senado.gov.do
En caso de muerte, dimisión o destitución de un miembro del Consejo
Conservador, el Tribunado procedía a su reemplazo eligiendo a un ciudadano
que reuniera todas las cualidades exigidas para ser Conservador.
El nuevo miembro solo ejercía el cargo por el tiempo que le faltaba para cumplir
su período al miembro reemplazado. Los integrantes de este cuerpo recibían
una indemnización de trescientos pesos durante cada sesión. En el año 1847 el
Presidente de este cuerpo, el señor Juan Nepomuceno Tejera defendió la
posición del Tribuno Tomás Bobadilla cuando reclamaba desde el exterior el
derecho de reintegrarse a sus funciones legislativas.
En el año 1853 los miembros del Tribunado propusieron una revisión a la
Constitución de 1844, la cual fue acogida y se convocaron ambas Cámaras para
reunirse como Congreso Revisor, en el poblado de Guerra, en enero del año
1854. Iniciados los debates, el Congreso tuvo que trasladarse a Santo Domingo,
ya que, en Guerra no se pudo reunir quórum. Los trabajos duraron hasta el 25
de Febrero y el 27 de ese mismo mes, décimo aniversario de la Independencia,
fue proclamada la segunda Constitución Dominicana.
Esta Constitución cambió el nombre Consejo Conservador por el de Senado, y al
mismo tiempo duplicó el número de sus miembros; en lo adelante este cuerpo
estaría compuesto por diez miembros, o sea, dos senadores por cada provincia.
Además de las facultades que tenían los cuerpos colegislativos se les dio la
facultad para:
• Verificar la elección del Presidente y del Vicepresidente.
• Fijar el número de miembros de los institutos armados en tiempo de paz.
• Aprobar o no los ascensos de los oficiales generales.
• Movilizar a la Guardia Nacional.
• Designar a los Arzobispos y Obispos. 3
3 www.senado.gov.do
Esta Constitución tuvo una corta vida, pues fue reformada en Diciembre de
1854, pero se distingue porque, eliminó el Sistema Bicameral y estableció por
primera vez en la historia constitucional del país el Sistema Unicameral. Los
poderes de legislación quedaron a cargo de un organismo único llamado Senado
Consultor, compuesto tan solo de siete miembros, de los cuales dos
representaban a la Provincia Santo Domingo, dos a Santiago de los Caballeros,
y la Concepción de la Vega, Azua de Compostela y Santa Cruz del Seybo
quedaron representadas por un solo senador. 4
El Senado en esta época tenía funciones, Legislativas, Judiciales y Consultoras;
pero, la más importante, la Legislativa, quedó seriamente afectada al disponerse
que si una ley dictada por el Senado Consultor era observada por el Poder
Ejecutivo, debía consultarse entre ambos poderes, hasta que llegaran a un
acuerdo. Esto destruía la supremacía tradicional del Poder Legislativo sobre el
Poder Ejecutivo, pues, éste último podía oponerse a promulgar una Ley dictada
por el Senado y no aceptar ninguna transacción, con lo que la disposición
quedaba rechazada definitivamente.
Esta Constitución también le adicionó al Senado, la facultad de instruir con su
opinión al gobierno en todos los casos de interés y orden público y
generalmente en todos los negocios en que el Poder Ejecutivo lo solicitara. En
este período, el Senado también se encargaba de conceder premios y
recompensas particulares a los que hayan hecho eminentes servicios a la patria
y a los que distinguieran por su civismo.
El Senado continuó con su facultad de designar a los jueces de la Suprema
Corte de Justicia, pero los demás jueces eran designados por el Poder
Ejecutivo. En Agosto de 1859 el Presidente de la Suprema Corte de Justicia, el
señor Juan Nepomuceno Tejera, renunció a su cargo, esto ocasionó tal
paralización en dicho cuerpo, que todavía en Noviembre de ese año, no se
4 www.senado.gov.do
había nombrado un sustituto, entonces, el Senado sumamente preocupado por
esta anomalía de honda repercusión social, decidió en una entrevista especial
con el señor Tejera, nombrarlo nuevamente como Presidente de la Suprema
Corte de Justicia.
En el año 1865, tan pronto el país quedó libre de las tropas españolas; el
gobierno nacional se trasladó a Santo Domingo una convención constituyente
fue convocada por el Presidente José María Cabral, para preparar una nueva
Constitución, que fue promulgada el 14 de Noviembre de ese año. Esta nueva
reforma restableció el Sistema Bicameral, al consagrar en su artículo 30 que el
Poder Legislativo se ejercía por un Congreso compuesto de una Cámara de
Representantes y otra de Senadores.
Ésta nueva Constitución le atribuyó al Senado, la facultad de poner en estado de
acusación a los funcionarios públicos que fueran denunciados por la Cámara de
Representantes. El Senado que instituyó esta constitución estuvo compuesto por
siete miembros, elegidos por el sufragio directo, todos los senadores tenían un
suplente que lo reemplazaría en caso de muerte, renuncia, o destitución o
inhabilitación del titular. Los extranjeros naturalizados podían ser senadores
después de siete años de su naturalización. El Senado por disposición de la
Constitución comenzó a iniciar sus sesiones el 27 de Febrero de cada año; en
caso de necesidad, sus sesiones podían prolongarse quince días más que las
Cámaras de Representantes.
A partir del año 1866 el Poder Legislativo estaba compuesto solamente de una
Cámara de Diputados. El Senado reapareció en el año 1878 y estaba integrado
por siete miembros. Luego todas las constituciones siguientes continuaron con el
sistema unicameral, pues en el año 1880, los Legisladores votaron por un
Congreso integrado solamente por Diputados. 5
5 www.senado.gov.do
Desde esa fecha hasta el año 1907, el país no contó con un Senado. Este
cuerpo legislativo reaparece con la Constitución de 1908, la cual consagró en su
artículo 14 que todos los poderes legislativos están conferidos a un Congreso de
la República compuesto por un Senado y una Cámara de Diputados.
En esta época el Senado estuvo integrado de senadores, elegidos a razón de
uno por cada Provincia, duraba un período de seis años y eran renovados por
terceras partes cada dos años. Las condiciones que estableció esta Constitución
para ser senadores fueron:
▪ Ser dominicano de origen y nacimiento.
▪ Gozar de los derechos civiles y políticos.
▪ Haber cumplido 35 años de edad.
En este período el Senado tenía la facultad de:
• Nombrar a los jueces de la Suprema Corte de Justicia y de los tribunales
y juzgados de primera instancias y de las Cortes de Apelación.
• Nombrar los miembros de la Cámara de Cuentas.
• Conocer de las acusaciones formuladas por la Cámara de Diputados
contra el Presidente de la República y contra los jueces de la Suprema
Corte de Justicia.
La Reforma Constitucional de 1908 le otorga al Senado un carácter permanente,
pues, en su artículo 22 establece que el mismo debe estar continuamente en
sesión. Cuando ocurrían vacantes en uno de los curules del Senado, el colegio
electoral correspondiente al senador faltante podía llenar la vacante dentro de
los sesenta días siguientes previa convocatoria del Poder Ejecutivo. Esta carta
magna extendió el período de los senadores a seis años. 6
6 www.senado.gov.do
Más tarde en el año 1924 el Poder Ejecutivo presentó al Congreso, un proyecto
de reforma constitucional, y el Senado luego de examinarlo lo tomó en
consideración, al igual que otro proyecto de reforma presentado por el senador
Nanita, en nombre de los tres partidos políticos existentes. Propuesta la urgencia
de la materia por el senador García Mella, se pasó a discutir en 1° lectura un
proyecto de decreto que declaraba la necesidad de la reforma. El 19 de Mayo
fue aprobado por el Senado, y este remitió el decreto a la Cámara de Diputados,
donde fue aprobado inmediatamente, con ligeras modificaciones.
El Senado en la sesión extraordinaria de 29 de Mayo, aceptó las alteraciones
introducidas por la Cámara Baja. Gracias a esta Constitución el Senado sufrió
varias modificaciones en lo referente a sus atribuciones, pues, le otorgó la
facultad de aprobar o no los nombramientos de carácter diplomático que
expidiera el Poder Ejecutivo.
También cuando el Presidente o el Vicepresidente fueran acusados como
autores o cómplices de otros crímenes, le competía al Senado acusarlos, para
que fueran juzgados por la Suprema Corte de Justicia. Para pronunciar una
sentencia condenatoria, el Senado necesitaba del acuerdo de las dos terceras
partes de sus miembros, y si ocurrían vacantes, el Senado escogía el sustituto
de la terna que le presentara el partido político a que perteneciera el senador
que originó la vacante. En el año 1925 el Senado y la Cámara de Diputados
aprobaron la convención de 1924, propuesta por el Presidente Horacio Vásquez,
la cual tenía por objeto obtener un préstamo que podía extenderse hasta US$
25, 000,000.00 con miras a pagar la deuda pendiente y utilizar el resto en un
programa de obras públicas. Más adelante, en 1927, el Senador Linares
presentó una moción tendiente a pedir que una Asamblea revisora modificara el
texto constitucional vigente, con el fin de obtener una armonía conveniente en la
duración de los períodos presidencial, vicepresidencial, de Diputados y de
Senadores, por medio de una elección de votación directa. 7
7 www.senado.gov.do
Esta nueva reforma fue promulgada el 15 de Junio del año 1927. Desde este
año en adelante las diversas reformas constitucionales no introdujeron nuevos
cambios a la estructura del Senado.
En el año 1935 el Senado acepto la Ley que cambió el nombre a la ciudad de
Santo Domingo por el de Ciudad Trujillo, también acepto, junto a la Cámara de
Diputados declarar a Rafael Leonidas Trujillo como Presidente vitalicio e
instituyó el 11 de Enero de cada año como el día del Benefactor. Luego, para la
época de 1940 el Senado aprobó una Ley la cual disponía que el retrato de
Trujillo fuera colocado al lado de los de Duarte, Sánchez y Mella en las escuelas
y Oficinas Públicas. En el año 1941 los senadores votaron a favor de que se les
reconocieran los derechos civiles a las mujeres y se le reconoció por primera vez
el derecho al sufragio.
En el año 1942 el voto de los Senadores favoreció a que se diera carácter
constitucional al cambio de nombre de la Capital y el período de los senadores
fue prolongado de cuatro a cinco años. En resumen el Senado para el año 1945
había votado a favor de 787 disposiciones entre leyes y resoluciones y para
1955 había votado a favor de 336 nuevas leyes y resoluciones. El 29 de Abril de
1963 se promulgó una nueva Carta magna, la cual estableció que el Senado
elegiría a todos los jueces, de ternas sometidas por la Cámara de Diputados, y
los senadores tendrían suplentes, elegidos junto con ellos cada cuatro años.
Pero derrocado el gobierno de Juan Bosch los golpistas revocaron la
constitución de 1963 y repusieron la de 1962. El 26 de Abril de ese año se
constituyó una Junta Civil y el gobierno quedó en manos de un Triunvirato
compuesto por Emilio de los Santos, Ramón Tapia Espinal y Manuel Távares
Espaillat. 8
8 www.senado.gov.do
Esta situación provocó que el 13 de Octubre el Presidente del Senado
convocara en secreto a la Asamblea Nacional, la cual desconoció al Triunvirato y
eligió como Presidente Provisional a Juan Casanova Garrido que posteriormente
fue detenido y deportado. En el año 1963 el Congreso es disuelto y el
Triunvirato, asumió para sí tanto el Poder Ejecutivo como el Legislativo,
pudiendo dictar leyes sin ninguna corta pisa. El 25 de Abril de 1965 un grupo de
militares entre los que se encontraban los tenientes coroneles Vinicio Fernández
Pérez, Giovanni Gutiérrez Ramírez, Coronel Francisco Alberto Caamaño Deñó,
Pedro B. Benoit y el mayor Eladio Ramírez Sánchez penetraron al Palacio
Nacional e hicieron capitular al Triunvirato.
Un comando militar formado por los citados militares, gobernó hasta horas de la
noche, cuando se juramentó como primer mandatario al Presidente de la
Cámara de Diputados, José Rafael Molina Ureña. El señor Ureña se juramentó
ante los representantes del Senado y de la Cámara de Diputados elegidos en
Diciembre de 1962; éste tuvo que renunciar a la presidencia dos días después y
asilarse, porque la embajada Estadounidense lo acuso de estar infiltrado y
orientado por comunistas.
El 28 de Abril de ese mismo año se produjo la intervención unilateral de los
Estados Unidos a la República Dominicana. El 4 de Mayo el Congreso juramentó
como Presidente de la República al Coronel Francisco Alberto Caamaño Deñó.
El acto tuvo lugar en el Altar de la Patria. El 31 de Agosto el gobierno
Constitucionalista del Coronel Caamaño y el de Reconstrucción Nacional
presidido por Antonio Imbert Barrera firmaron el “Acta de Reconciliación
Nacional” elaborada por la Organización de Estados Americanos OEA. De este
acuerdo surgió el gobierno provisional que presidió el señor Héctor García
Godoy. 9
9 www.senado.gov.do
En dicha acta se acordó que el gobierno duraría nueve meses y que prepararía
elecciones para Junio de 1966. Ésta acta le atribuyó funciones legislativas y
ejecutivas al Presidente, pero para promulgar ciertas leyes importantes,
necesitaba la aprobación de su gabinete. El acuerdo previó, además, la
celebración de comicios y dispuso que el gobierno que resultare electo debía
convocar una Asamblea Constituyente para dictar una nueva Constitución. 10
El 1° de Julio de 1966 el Senado junto a la Cámara de Diputados juramentó a
Joaquín Balaguer como Presidente de la República, el cual había ganado las
elecciones del 10 de Junio, preparadas por el gobierno provisional con
asistencia de la OEA. El 24 de Octubre de ese mismo año, el Partido Reformista
presenta al Senado, la moción de suprimir la Reelección Presidencial.
En Noviembre de 1966 fue proclamada la nueva constitución dominicana,
producto de los debates entre los Senadores y los Diputados reunidos en
Asamblea Nacional en virtud de las disposiciones del Acta Institucional de
Septiembre de 1965. Este nuevo texto eliminó los suplentes de los senadores,
disponiendo que en caso vacante por falta de un senador, su sustituto sería
escogido de una terna que presente al Senado, el partido al cual pertenecía el
senador faltante. Esta Constitución duró 27 años y 9 meses, siendo así la de
más larga duración en el país.
En Enero de 1973 los Senadores votaron a favor de varios préstamos por más
de cincuenta millones de pesos, destinados a completar el proyecto de la Presa
de Tavera y mejorar el Sector Agropecuario En el año 1990 el Presidente
Joaquín Balaguer empezó a realizar una serie de reformas y ajustes fiscales,
comenzó por una reforma arancelaria por decreto que redujo el pago de
impuestos a las importaciones, pero mantuvo la llamada comisión cambiaria del
veinte por ciento, cuyos recursos fueron destinados al pago de la deuda externa,
dos años después, estas reformas económicas fueron aprobadas por el Senado.
10 www.senado.gov.do
En el año 1991 el Senado aprobó la Ley de Servicio Civil y Carrera
Administrativa 14-91 la cual estableció por primera vez en el país, un estatuto
laboral para todos los servidores civiles de la Administración Pública, a la vez
que instituyó a la ONAP como el órgano central del sistema de Servicio Civil. El
Senado mediante esta ley creó La "Carrera Administrativa", es decir, la parte
profesional y especializada instituida dentro del sistema de Servicio Civil, en la
que debe prevalecer el principio del mérito de idoneidad para ingresar,
permanecer y desarrollarse en el ejercicio de la función pública, y que excluye
toda consideración de naturaleza política, religiosa, racial o de cualquier otra
índole ajena al mérito de aptitud, para la administración de los recursos
humanos estatales.
El 14 de Enero de 1992 el Senado y la Cámara de Diputados llamaron a vistas
públicas para conocer las observaciones de la sociedad al proyecto del Código
de Trabajo, elaborado por una comisión de juslaboralistas, doctores Milton Ray
Guevara, Lupo Hernández Rueda y Rafael Alburquerque. Las disposiciones más
controversiales del proyecto fueron examinadas en sesiones celebradas los días
9 y 10 de mayo, lográndose un entendido total.
El 14 de mayo de 1992, la Cámara de Diputados sancionó con su voto favorable
y el respaldo unánime de todos los legisladores presentes en el hemiciclo el
proyecto de Código de Trabajo. El Senado de la República hizo lo mismo el 25
de mayo de 1992. En estos años los Senadores estuvieron muy ocupados
trabajando con el Código Arancelario, el cuál fue aprobado por el Congreso
Nacional en 1993. Esta reforma permitió que la economía nacional afianzara su
estabilidad y registrara un notable crecimiento. 11
11 www.senado.gov.do
Más adelante, en fecha 14 de Agosto de 1994 se reunió la Asamblea Revisora y
votó la nueva Constitución, la cual le quito al Senado el poder de designar a
todos los jueces, en su lugar se estableció que los magistrados de la Suprema
Corte de Justicia serían designados por el Consejo Nacional de la Magistratura.
El consejo quedó integrado por el Presidente de la República, el Presidente del
Senado; el Presidente de la Cámara de Diputados, un Diputado elegido por su
cámara de un partido diferente al partido del presidente; un Senador escogido
por los Senadores, de un partido diferente al del partido del presidente del
Senado; el Presidente de la Suprema Corte de Justicia y un magistrado de la
Suprema Corte de Justicia, quien hace las veces de secretario.
El Senado continuó con su facultad de nombrar a los jueces de la Junta Central
Electoral y la Cámara de Cuentas. En los meses siguientes, los partidos políticos
acordaron aprobar una nueva ley electoral, mientras el Senado designó una
nueva Junta Central Electoral, que estaba presidida por el Dr. Manuel Ramón
Morel Cerda.
En el año 1998 se celebraron elecciones parciales, hechas para renovar el
Congreso y los ayuntamientos, estaban previstas en las reformas políticas y
electorales logradas en 1994, que las separaron de las elecciones
presidenciales. En Septiembre del año 2001 los tres principales partido firmaron
un “Pacto por la Reforma Constitucional” para convocar a la Asamblea Revisora
y modificar el Artículo 89 de la Constitución que contempla los Colegios
Electorales cerrados, eliminar el requisito del cincuenta por ciento más un voto
para ganar las elecciones presidenciales e introducir la figura jurídica de la
Constituyente, para futuras modificaciones a la constitución. Esas propuestas de
reformas no se materializaron, por ese momento. 12
12 www.senado.gov.do
En Mayo del año 2002 se celebraron nuevas elecciones congresuales y
municipales, llamadas de medio término, para renovar a los miembros del
Congreso y de los Ayuntamientos del país, en estos comicios, fueron electos
150 Diputados y 32 Senadores. Tan pronto concluyeron las elecciones parciales,
la mayoría de los Senadores y de los Diputados aprobaron una ley para
convocar a la Asamblea Revisora y modificar la Constitución de la República en
los artículos mencionados anteriormente.
La Asamblea Revisora inició sus debates el 12 de Julio y la mayoría de los
asambleístas aprobaron el día siguiente restablecer la reelección presidencial
por un período consecutivo y la eliminación de los colegios electorales cerrados,
establecidos en las reformas constitucionales de 1994.
Elección de los Senadores
El texto constitucional vigente establece que, la elección de los senadores se
hace por voto directo. Este cargo es incompatible con cualquier otra función o
empleo de la administración pública, excepto la docencia. Si ocurren vacantes
de Senadores, el Senado escogerá el sustituto de la terna que le presentará el
organismo superior del partido que lo postuló.
Esta terna debe ser sometida, dentro de los treinta días siguientes a su
ocurrencia, si estuviese reunido el Congreso, y en caso de no estarlo, dentro de
los treinta primeros días de su reunión. Transcurrido el plazo señalado sin que el
organismo competente del partido hubiese sometido la terna, la Cámara
correspondiente hará libremente la elección. El Senado se compone de
miembros elegidos a razón de uno por cada Provincia y uno por el Distrito
Nacional, cuyo ejercicio dura un período de cuatro años. 13
13 www.senado.gov.do
Requisitos para ser Senador
El artículo 22 de la Constitución de la República como requisitos necesarios para
ser Senador:
• Ser dominicano en pleno ejercicio de los derechos civiles y políticos.
• Haber cumplido veinticinco años de edad.
• Ser nativo de la circunscripción territorial que lo elija o haber residido en
ella por lo menos cinco años consecutivos.
• Los naturalizados pueden ser Senadores diez años después de haber
adquirido la nacionalidad, y siempre que hubieren residido dentro de la
jurisdicción que los elija durante los cinco años que precedan a su
elección.
Atribuciones Exclusivas del Senado
• Elegir al Presidente y demás miembros de la Junta Central Electoral y sus
suplentes.
• Elegir los miembros de la Cámara de Cuentas.
• Aprobar o no los nombramientos de funcionarios diplomáticos que expida
el Poder Ejecutivo.
• Conocer de las acusaciones formuladas por la Cámara de Diputados
contra los funcionarios públicos elegidos para un período determinado,
por mala conducta o faltas graves en el ejercicio de sus funciones.
• En materia de acusación, el Senado sólo puede imponer la destitución del
cargo. La persona destituida queda, sin embargo, si hubiese lugar, a ser
acusada y juzgada con arreglo a la ley. El Senado no puede destituir a un
funcionario sino cuando lo acordare por lo menos el voto de las tres
cuartas partes de la totalidad de sus miembros. 14
14 www.senado.gov.do
Atribuciones Comunes a ambas Cámaras
• Reglamentar lo concerniente a su servicio interior y al despacho de los
asuntos que le son peculiares.
• Celebrar sus sesiones separadamente, excepto cuando se reúnan en
Asamblea Nacional.
• Reunirse conjuntamente para recibir el mensaje del Presidente de la
República y las memorias de los Secretarios de Estado.
• Tomar sus decisiones por mayoría absoluta de votos.
• Reunirse ordinariamente el 27 de febrero y el 16 de agosto de cada año.
• Reunirse extraordinariamente por convocatoria del Poder Ejecutivo.
• Elegir El 16 de Agosto de cada año sus respectivos Bufetes Directivos,
integrados por un Presidente, un Vicepresidente y dos Secretarios.
• Designar sus empleados auxiliares. 15
BASE LEGAL
1. Constitución de la República Dominicana, proclamada el 25 de julio de 2002
2. Reglamento Interno del Senado de la República, aprobado el 08 de octubre
de 2003
3. Ley 2-06 del 10 de enero del 2006, sobre Carrera Administrativa del
Congreso Nacional y su Reglamento de Aplicación
1.6 Visión del Senado
Consolidar el honorable Senado de la República como una institución capaz de
enfrentar los retos y las transformaciones que demandan los nuevos desafíos
sociales, políticos y económicos, generando legislaciones orientadas hacia la
justicia social y el bienestar común de todos los conciudadanos. 16
15 www.senado.gov.do
16 Manual de Organización y Funciones del Senado de la República, 2006.
Lograr el reconocimiento público como el primer poder del estado y, dentro del
respeto de la pluralidad, mantener un eficiente manejo legislativo, transparente y
confiable, apoyado en un equipo humano altamente motivado y comprometido,
utilizando administración estratégica y medios tecnológicos que faciliten alcanzar
la misión de la organización.
1.7 Misión del Senado
El Senado de la República en cumplimiento de la representación soberana que
el pueblo le ha conferido, como parte del Poder Legislativo del Estado, expide
las leyes y ejerce las funciones de control político mediante la fiscalización de las
inversiones presupuestales, observando los principios consagrados en la
Constitución de la República y en las leyes, dentro de un marco de equidad
social y bienestar común.
1.8 Estructura del Senado
La estructura orgánica del Senado de la República, para el cumplimiento de sus
atribuciones y despacho de los asuntos que le competen, se compone de los
siguientes órganos:
Órganos Políticos
• Pleno del Senado.
• Bufete Directivo.
• Comisión Coordinadora.
• Comisión General y Comisiones Permanentes, Especiales y Bicamerales.
• Bloques Partidarios.17
17 Manual de Organización y Funciones del Senado de la República, 2006.
Órganos de Consulta y Asesoría
• Oficina Permanente de Asesoría (OPA). Es el organismo de asesoría
común de ambas cámaras del Congreso Nacional.
• Consultoría Jurídica. Se ocupa de las tareas de asesoramiento jurídico al
Senado y asume la representación jurídica de éste ante los tribunales.
• Departamento Técnico de Revisión Legislativa. Se encarga de la revisión
formal, jurídica y lingüística de los proyectos de ley en el Senado.
• Centro de Documentación e Información del Congreso (Biblioteca). Su
función es servir de base de datos a los congresistas y facilitar
información a la ciudadanía sobre las actividades del Poder Legislativo.
Órganos de Apoyo Técnico
• Secretaria General Legislativa
• Secretaria General Administrativa
• Departamento de Coordinación de Comisiones.
• Departamento de Elaboración de Actas.
• Departamento de Transcripción Legislativa.
• Departamento de Documentación, Archivo y Correspondencia.
• Auditoría Legislativa, entre otros.18
18 Manual de Organización y Funciones del Senado de la República, 2006.
ASAMBLEA NACIONAL
ASAMBLEA DE
LEGISLADORES
(HEMICICLO)
REPUBLICA DOMINICANACONGRESO NACIONAL
Representación
Secretaría General
Administrativa
Organigrama Estructural del Senado de la República
Auditoría Interna
Comisiones Permanentes Especiales y Bicamerales
Secretaría General
Legislativa
Consultoría Jurídica
Bloques Partidarios
Comisión Coordinadora
Consejos Directivos de la Oficina Permanente de Asesoría, de Seguridad y
de la Biblioteca
BUFETE DIRECTIVO
PRESIDENCIA
GabinetePlanificación y
Desarrollo Institucional
Auditoría Legislativa
jcng-230409
OPASeguridad Biblioteca
Contraloría General
Protocolo y Ceremonial
AdministraciónFinanzasRecursos Humanos Informática
Documentación, Archivo y
CorrespondenciaDETERELCoordinación
de ComisionesTranscripción
LegislativaElaboración de
Actas
19
19 Manual de Organización y Funciones del Senado de la República, 2006.
Capítulo II. Estructura del
departamento de Recursos Humanos
del Senado de la República
Dominicana.
Capítulo II. Estructura del departamento de Recursos Humanos del Senado
de la República.
2.1 Funciones principales de la Dirección de Recursos Humanos
1. Establecer y desarrollar las políticas, normas y procedimientos para la gestión
efectiva de los recursos humanos, acorde con los mandatos de la Ley 02-06 de
Carrera Administrativa del Congreso Nacional.
2. Dirigir las políticas, normas y procedimientos de las divisiones de
Reclutamiento, Selección, Evaluación y Desarrollo; y de Servicios y Beneficios.
3. Dirigir la correcta aplicación de los procedimientos de empleos y cambios
internos del personal de la Institución en lo relacionado con nombramientos,
promociones, cambios en los salarios, licencias, traslados y otros cambios
internos.
4. Dirigir la planificación, organización y coordinación de los programas de
evaluación anual y sistemática del desempeño laboral para todo el personal de
la Institución
5. Establecer y aplicar las políticas, normas y procedimientos para la
administración efectiva de los salarios y servicios al personal, en lo relacionado
con asignación, reajustes, efecto financiero en nóminas, incentivos, etc.
6. Dirigir la planificación, organización y desarrollo de los programas de
capacitación del personal de acuerdo a las necesidades de la Institución.
7. Dirigir los programas de desarrollo de los recursos humanos.
8. Administrar el Sistema de Carrera Administrativa y velar por su cabal
cumplimiento.
9. Dirigir la correcta aplicación del Reglamento Interno de Trabajo y velar por el
cabal cumplimiento de las normas disciplinarias.
10. Asesorar a los directores, gerentes y encargados departamentales en la
interpretación y aplicación de las políticas, normas y procedimientos de personal
de la Institución.20
20 Manual de Organización y Funciones del Senado de la República, 2006.
11. Preparar y tramitar informes establecidos y los que le sean requeridos en
relación con las funciones bajo su responsabilidad.
2.2 Objetivos de la Dirección de Recursos Humanos Planifica, organiza, dirige y controla las actividades relacionadas con la
administración de los recursos humanos del Senado de la República. Establece
y desarrolla las políticas, normas y procedimientos para la gestión efectiva de los
recursos humanos. Administra el Sistema de Carrera Administrativa y aplica el
Reglamento Interno de Trabajo. Provee asesoría a los niveles directivos acerca
de la administración de los recursos humanos de la Institución.
2.3 Estructura orgánica de la Dirección de Recursos Humanos
• Dirección de Recursos Humanos
• División de Reclutamiento, Selección, Evaluación y Desarrollo
• Analistas de Reclutamiento, Selección, Evaluación y Desarrollo
• División de Servicios y Beneficios
• Analistas de Servicios y Beneficios21
21 Manual de Organización y Funciones del Senado de la República, 2006.
Secretario General
Administrativo
Encargado de Servicios y Beneficios
Encargado de Reclutamiento,
Selección, Evaluación y Desarrollo
Director de Recursos
Humanos
REPUBLICA DOMINICANASENADO DE LA REPUBLICA
Organigrama del Departamento de Recursos Humanos
JCNG110409
SecretariaChofer
Mensajero Interno
Analista de Reclutamiento,
Selección, Evaluación y Desarrollo
Analista de Servicios y Beneficios
Sub-Director
Médico de Turno
Enfermera Auxiliar de Archivos
Soporte Técnico Encargado. de Registro y Control
22
22 Manual de Organización y Funciones del Senado de la República, 2006.
2.4 Plan estratégico, visión, misión y fortalezas de la Dirección de Recursos
Humanos. El Planeamiento Estratégico implica formular los objetivos de corto, mediano y
largo plazo que se quiere alcanzar, para lo cual es de vital importancia definir en
primer lugar la Visión y Misión.
Los ejecutivos de la Dirección de Recursos Humanos son los responsables de
conducir la ejecución del Plan Estratégico de Recursos Humanos con la
participación efectiva de su personal a quienes se les debe dar las herramientas
necesarias para una implementación eficiente. El personal de la Dirección de
Recursos Humanos debe sentirse comprometido e identificado plenamente con
los objetivos determinados, con la finalidad de direccionar todos sus esfuerzos al
logro de los mismos.
Asimismo, se debe incentivar la participación del personal de los diferentes
departamentos de la Institución para que expresen su opinión y generen ideas
innovadoras conducentes a la mejora de la gestión en recursos humanos, de
quienes se deben conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio de
calidad.
Objetivos del plan estratégico de recursos humanos
La Dirección de Recursos Humanos se propone a:
• Orientar en el rediseño de la nueva visión y misión de la gestión
administrativa, como principal estrategia de recursos y ventaja competitiva
empresarial.
• Orientar en el diseño y aplicación de estrategias y políticas de trabajo.
• Evaluar sus políticas y cambios en las prácticas administrativas actuales.
• Mejorar las competencias humanas, técnicas y profesionales del personal
en su relación con los clientes. 23
23 Manual de Organización y Funciones del Senado de la República, 2006.
• Mejorar las competencias individuales de los funcionarios hacia un
cambio de actitud y desarrollo de habilidades para convertirse en
facilitadores del cambio organizacional.
• Orientar en la determinación y manejo de los problemas del personal.
• Establecer sistemas apropiados de coordinación y control de los
procesos.
Dentro de las ventajas que ofrece el Plan Estratégico de Recursos
Humanos, están:
• Permite el orden y la objetividad de las actividades de trabajo.
• Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados esperados.
• Disminuye el azar y la improvisación, al plantear objetivos y metas
precisas.
• Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
en la administración y gestión de recursos humanos.
• Desarrolla nuevos procesos de interacción humana mediante la
evaluación del clima y la cultura organizacional, factores básicos de
productividad.
• Ayuda a determinar los mejores valores de la organización y de las
personas, como punto estratégico básico para el cambio de actitud y
mejora en los servicios de salud.
• Logra integrar, coordinar y armonizar una gran fuerza sinérgica en la
misma dirección.
• Reduce el trabajo improductivo.
• Optimiza el uso de los recursos disponibles.
• Facilita la visión de conjunto sobre la realidad institucional y su entorno.
• Posibilita el establecimiento de un control más preciso.
Visión de la Dirección de recursos humanos
Consolidarse en el Órgano moderno que asegure a la Institución contar con un
adecuado equipo de colaboradores calificados que participa en una nueva
cultura de trabajo con sólidos valores y comprometidos en brindar los mejores
servicios al país.
Misión de la Dirección de recursos humanos
Contribuir sostenidamente a la generación de competencias y al desarrollo e
identificación de nuestros colaboradores para el logro de los objetivos
institucionales.
Fortalezas de la Dirección de recursos humanos
• Grupo humano con experiencia, participativo y comprometido con la
gestión.
• Capacidad de respuesta ante contingencias presentadas.
• Cumplimiento de pagos remunerativos en fechas programadas.
• Ejecución descentralizada de programas de capacitación.
• Ejecución de diversos programas y servicios complementarios que
brindan bienestar al personal. 24
24 Manual de Organización y Funciones del Senado de la República, 2006.
Capítulo III. La Contraloría como
institución que administra la
auditoría de gestión.
Capítulo III. La Contraloría como institución que administra la auditoría de
gestión.
3.1 Descripción de la Contraloría General de la República
La Contraloría General de la República es una dependencia de la Presidencia de
la República. La primera manifestación de lo que es esta institución, surge con la
primera Constitución dominicana promulgada en San Cristóbal en 1844, bajo la
denominación de "Consejo Administrativo". Su base legal está consignada en la
Ley de Contabilidad No. 3894, de fecha 9 de agosto de 1954, y en la Ley No. 54,
del 13 de noviembre de 1970.
La función de control que compete a esta Institución se efectúa mediante la
realización de auditorías especiales y revisiones de los registros de contabilidad
de las entidades y organismos del Gobierno central, ayuntamientos, entidades
descentralizadas y autónomas, y de cualquier persona física o jurídica que
administre o maneje fondos y bienes públicos.
Con la vista puesta en este milenio, la Contraloría está comprometida con el
proceso de modernización y actualización de sus procesos de trabajo, lo cual ha
implicado poner en contacto la estrategia general de la Institución con las
estrategias funcionales de recursos humanos y de gestión de los sistemas y
tecnologías de información.
Con ello se ha comenzado a perfilar una filosofía de trabajo basada en el mérito
del servidor público, quien debe orientar sus esfuerzos en términos de creación
de valor para nuestro cliente principal, vale decir, la ciudadanía. 25
25 www.contraloria.gov.do
Para el caso específico de la Contraloría General de la República este proceso
de creación de valor lo hemos concebido como la ejecución de un proceso
sistemático de rendición de cuentas que le garantice al ciudadano común y
corriente que la utilización de los recursos del patrimonio público se efectúa
conforme lo prescrito por las leyes y que concomitantemente, dicha ejecución se
ponga en vigor bajo un ambiente que promueva de manera explícita la eficacia y
la eficiencia de la gestión pública, ahora con espíritu empresarial que brinde
rentabilidad social.
En el área de sistemas y tecnologías de información la Contraloría General ha
conformado un equipo de trabajo para crear la infraestructura de información y
comunicación que permita mejorar los niveles de funcionamientos de las
operaciones de sus distintos departamentos y dependencias.
Entre los departamentos con programas de aplicaciones en desarrollo se
pueden mencionar: Operaciones, Dirección de Revisión y Análisis, Jurídico,
Recursos Humanos, Administrativo, Escuela Nacional de Control, Servicios
Personales Civiles entre otros.
El diseño de estas aplicaciones está basado en tecnologías de información
orientadas al usuario, lo que facilita notablemente el proceso de diseminación de
conocimientos y del aprendizaje organizacional.
Obviamente que este hecho tiende a promover una utilización más eficiente de
los recursos disponibles, así como a fortalecer la gestión de la plataforma
tecnológica que hemos concebido para nuestra institución.26
26 www.contraloria.gov.do
Esta plataforma tecnológica y de comunicación es intensiva en el uso de
tecnología de información de punta, lo cual permitirá en un plazo relativamente
corto establecer una conexión en "tiempo real" entre la Contraloría General de la
República y las demás instituciones que conforman el Sistema de Administración
Financiera del Estado: Banco de Reservas, Tesorería Nacional, Oficina Nacional
de Presupuesto, Banco Central y Crédito Público. Todos estos esfuerzos son
consistentes con la metodología y las bases conceptuales expuestas en el
Programa de Modernización del Sistema de Administración Financiera del
Estado, de forma tal, que los recursos invertidos internamente por la Contraloría
General en esta primera etapa podrán ser utilizados en posteriores desarrollos
de dicho Programa.
Lo expuesto es una síntesis apretada del programa de fortalecimiento y
actualización institucional que, paso a paso, y tesoneramente, ha venido
desarrollando esta Contraloría General de la República ante los retos planteados
por el entorno externo que continuamente nos expone a nuevas oportunidades y
amenazas, que deberán ser afrontadas con toda responsabilidad e inteligencia
por los administradores y servidores de las distintas instituciones del sector
público.
3.2 Las Auditorias Gubernamentales y la Guía de Auditoria Gubernamental
El Plan General de Auditoría, tiene como propósito articular, armonizar y
estandarizar el proceso de supervisión de la gestión fiscal a través de la
aplicación de la Auditoría Gubernamental con un Enfoque Integral. El Plan
General de Auditoría (PGA) se constituye en un instrumento armónico
encaminado a proveer los elementos, los instrumentos, los conceptos, las
actividades y los parámetros para la supervisión de la vigilancia de la gestión
fiscal, que le fue encomendada por la Ley 3894 del 08 de Agosto de 1954 la cual
crea la Contraloría General de la República. 27
27 www.contraloria.gov.do
El Plan General de Auditoría, es la programación anual del control fiscal micro, el
cual se desarrollará en una única fase y tiene el propósito de articular y
armonizar la supervisión de la gestión fiscal a través de la aplicación de la
Auditoría Gubernamental con enfoque integral en sus diferentes modalidades. El
control fiscal es un instrumento valioso que permite procurar el buen uso de los
recursos públicos, especialmente en momentos de precariedad fiscal de la
nación.
Objetivos
General
Ejercer la supervisión de la Gestión Fiscal en las entidades o las personas que
manejan fondos públicos de la Nación, articulando y armonizando su desarrollo y
aplicación a través de la Auditoria Gubernamental con enfoque integral,
optimizando la utilización del recurso humano, material, tecnológico y financiero.
Específicos
• Articular el proceso auditor con el control fiscal macro y con el proceso de
responsabilidad fiscal, que permitan obtener informes sobre la gestión
fiscal, el sistema de control interno.
• Articular el proceso auditor con la participación ciudadana, vinculando las
organizaciones no gubernamentales, sindicales, (etc.), a través del control
fiscal participativo.
• Retroalimentar el proceso de responsabilidad fiscal con los resultados que
se obtengan del proceso auditor.
• Lograr resultados de auditoría oportunos a fin de informar a las
autoridades y a la ciudadanía sobre la Gestión realizada por los
administradores de fondos públicos.
• Realizar un control fiscal objetivo e integral de las entidades públicas a
través de equipos multidisciplinarios.28
28 www.contraloria.gov.do
Planeación
La planeación es la herramienta mediante el cual se define el período de tiempo
dentro del cual se realiza la programación y la ejecución de las auditorías dentro
del control fiscal micro, con el fin de que la Contraloría General de la República
produzca los informes sobre la supervisión de la gestión fiscal de los sujetos de
control para una supervisión fiscal determinada.
El propósito consiste en dar oportunidad de la presentación de los informes de
auditoría, de tal manera que la evaluación de la gestión de la administración
pública para un período determinado sea presentada dentro de los tiempos
establecidos en el plan, es decir, que los resultados sirvan como base para la
elaboración de los Informes.
La planeación permitirá pronunciamientos de informes de auditoría oportunos,
dado que la información generada por la administración pública sujeto de control
de la CGR sobre una supervisión fiscal, será procesada y analizada de forma
oportuna.
El desarrollo del PGA 2005 inicia el 1° de enero y se extiende al 31 de diciembre
del 2005, con informes firmados y comunicados y planes de mejoramiento a
conformidad, de ser procedente a más tardar al 15 de diciembre del 2005. La
programación del (PGA) se desarrolló en los meses de enero y febrero del 2005.
Política Institucional
Para efectos del PGA 2005, en las diferentes actuaciones de auditoría que se
programen y desarrollen, se debe tener un énfasis especial en:
• Programación y ejecución presupuestal.
• Evaluación y seguimiento de los planes estratégicos y planes de acción.29
29 www.contraloria.gov.do
• Saneamiento contable y financiero.
• Evaluación del control interno
• Contratos de prestación de servicios y de consultoría
• Convenios con agencias de cooperación internacional
• Transferencias para salud y educación (Seguridad Social)
Metas
Cuantitativamente, la programación del Plan General de Auditoría año 2005,
correspondiente a la Gestión fiscal de los sujetos de control fiscal 2005, se
puede resumir señalando que el mismo cubrirá el 100% en lo conveniente a
Gestión Pública, es decir se supervisarán todas las entidades que conforman el
Gobierno Central.
Estrategias
El Programa de Modernización y Fortalecimiento Institucional tiene como
propósito apoyar el mejoramiento de la gobernabilidad, mediante el
fortalecimiento de la CGR, para convertir la entidad en un agente real y efectivo
de cambio que contribuya al propósito de transformar el Estado y la sociedad.
Este reto se podrá alcanzar a través de la modernización de sus técnicas y
procesos en el ejercicio de un control fiscal independiente, autónomo, eficaz y
proactivo.
El Programa de Modernización busca:
• Fortalecer institucionalmente a la CGR para conformar una moderna
organización administrada gerencialmente.
• Promover la participación de la ciudadanía en el ejercicio del control fiscal
a la gestión pública.30
30 www.contraloria.gov.do
• Capacitación y entrenamiento para que el recurso humano posea una
formación básica y oportuna para desarrollar destrezas y habilidades, que
se le actualice permanentemente, de tal forma que contribuya a lograr de
manera eficiente, eficaz y económica los Objetivos de la Entidad.
• La CGR empleará las facultades y medios disponibles para informar al
Gobierno y a la ciudadanía sobre los resultados de la Gestión
Fiscalizadora.
Requerimientos
La CGR debe comprometer a los sujetos de control Fiscal a brindar un espacio
físico adecuado a las comisiones de auditores y a suministrarles la información y
la colaboración necesarias para un trabajo oportuno y eficiente. Más aun cuando
el tiempo de los auditores en las entidades será disminuido en la cantidad en
que su presencia no sea imprescindible. Para una normal ejecución del PGA, es
indispensable el compromiso de la Administración en cuanto a los recursos
financieros y más exactamente en lo relacionado con viáticos y pasajes, con el
fin de que permitan los desplazamientos oportunos para una adecuada
ejecución de las Auditorías y así obtener Informes con Calidad total;
consecuentemente con las restricciones presupuestales en materia de viáticos y
pasajes. 31
La Guía de Auditoría Gubernamental
La Guía de Auditoría Gubernamental describe las normas, y prácticas de
auditoría que deben ser adoptadas y formalizadas por la Dirección de Auditoría
Gubernamental de la Contraloría General de la República para el desarrollo de
la auditoría con estricto apego a las mismas.32
31 www.contraloria.gov.do 32 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Objetivo:
Desarrollar las evaluaciones como una actividad independiente y objetiva de,
aseguramiento y consulta que agregue valor y mejore las operaciones de las
institucionales dentro del ámbito de aplicación de la Ley 10-07. Se enfoca en
ayudar a dichas instituciones a cumplir sus metas y objetivos mediante un
enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los
procesos de gestión de riesgos, control y gobernabilidad.
Rol:
La Dirección de Auditoria e Investigaciones Especiales tiene como
responsabilidades las establecidas por la Contraloría General de la República,
las funciones de revisión, evaluación y supervisión.
Estándares de la Profesión:
El personal de la Dirección de Auditoria e Investigaciones Especiales debe
regirse y cumplir con las disposiciones de la Ley 41-08, que establece entre
otras cosas, el Código de Ética del Servidor Público y los estándares para la
práctica profesional de la evaluación y exámenes en las entidades bajo el
ámbito de la Ley 10-07, deben formar parte de los procedimientos operativos del
departamento, constituyendo un addendum de su manual.
Autoridad:
La autoridad es concedida de manera completa, libre y con acceso ilimitado en
cualquier momento a todos los libros, archivos, valores y documentos de las
instituciones, así como a otras fuentes relacionadas con sus actividades. Se
solicita a todos los empleados que ayuden a nuestros auditores e
investigadores en el cumplimiento de sus funciones. 33
33 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
De igual forma podrán solicitar a cualquier funcionario o empleado en la forma,
condiciones y plazo que se estime conveniente, los informes, datos y
documentos necesarios para realizar los distintos procesos y sus actividades
según la Ley 10-07. Los Documentos e informaciones entregados a nuestros
auditores durante la revisión, serán manejados de manera organizada,
prudente y confidencial.
Organización:
La Dirección de Auditoría e Investigaciones Especiales reportará
administrativamente y funcionalmente al Contralor General de la República,
constara con varios Departamentos y Divisiones, a fin de cumplir con sus
distintas funciones.
Independencia:
Todas las actividades de evaluación ,supervisión e investigación deberán
permanecer libres de influencias de cualquier elemento dentro de la
organización, incluyendo aspectos del tipo de auditoría, alcance,
procedimientos, frecuencia, tiempo o contenido de reportes, para de esta
manera mantener la independencia y la objetividad necesaria en la elaboración
de los reportes. Los Auditores Internos no tendrán responsabilidad operacional o
autoridad directa sobre cualquiera de las actividades que ellos revisan., por
ende, no deben desarrollar ni instalar sistemas o procedimientos, preparar
registros o comprometerse a cualquier otra actividad que sería normalmente
auditada.
Alcance de la Auditoria e investigaciones especiales:
Una vez evaluado el Sistema de Control Interno del área a examinar , se
identificaran los niveles de riesgos , se conocerá la estructura del sistema y la
calidad del desempeño en llevar a cabo las responsabilidades asignadas para
lograr las metas y objetivos establecidos por la institución. 34
34 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Esto incluye:
• Evaluar el Sistema de Control Interno en sus cinco componentes:
Ambiente de
• Control, valoración y Administración de Riesgos, Actividades de Control,
Información y Comunicación y Monitoreo y Evaluación.
• Aplicar pruebas sustantivas para determinar la confiabilidad e integridad
de la información financiera y operacional y los técnicas a utilizar para
identificar, medir, clasificar y reportar tales informaciones
• Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento con las
políticas, normas, planes, procedimientos, leyes y regulaciones que
podrían tener impacto en operaciones y reportes.
• Revisar los medios de salvaguardar los activos y verificar la existencia,
ubicación y condiciones de los mismos.
• Revisar los mecanismos de prevención de pérdidas operacionales,
fraudes e irregularidades.
• Revisar y valorar la economía, eficiencia y eficacia de los recursos
utilizados por la institución para alcanzar sus metas y objetivos.
• Revisar y evaluar las operaciones, actividades y proyectos para
comprobar si los resultados son consistentes o están alineados con los
objetivos y metas institucionales.
• Revisar operaciones específicas a solicitud del Contralor General de la
República.
• Monitorear y evaluar la efectividad del sistema de administración del
riesgo de la Institución.
• Ofrecer asesoría a las diferentes instituciones del Estado Dominicano en
cuanto a la eficiencia y eficacia de sus procesos internos
• Recomendar mejoras a políticas, normas y procedimientos del sistema
de control interno como producto de las evaluaciones realizadas. 35
35 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
• Dar seguimiento al cronograma de implementación de acciones
correctivas, tanto de adecuación como de efectividad y eficiencia, en
cumplimiento a lo establecido en el Articulo No.19, del Reglamento de
Aplicación No. 491-07.
Evaluación Periódica
El Auditor Gubernamental deberá periódicamente evaluar si el propósito,
autoridad y responsabilidad, como fueron definidos en este documento,
continúan siendo adecuados para que la auditoria o investigación cumpla sus
objetivos. El resultado de esta evaluación periódica debe ser comunicado al
Contralor General de la República.
Políticas del departamento de auditoría e investigaciones especiales
Los procesos de Auditoria e investigación constituye una actividad
independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar
valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una institución a
cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para
evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos.
Las actividades de exámenes Gubernamentales son ejercidas en ambientes
legales y culturales diversos, dentro de las instituciones que varían en
propósitos, tamaño y estructura, y por personas de dentro o fuera de la misma
.Estas diferencias pueden afectar la práctica de la auditoria en cada ambiente
.Sin embargo, el cumplimiento de las normas es esencial para el ejercicio
profesional de los auditores actuantes. Las políticas son normas generales que
señalan el camino a seguir para lograr los objetivos de una organización. 36
36 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Las políticas pueden ser generales cuando sirven de guía a todos los
integrantes, o particulares cuando se establecen en forma específica para un
área, departamento, sección o grupo en la organización .Se caracterizan por ser
flexibles, indicando los límites dentro de los cuales se encuentra el campo de
quienes poseen la responsabilidad de tomar decisiones.
Planificación específica:
Los auditores deben desarrollar y redactar un plan para cada trabajo, que
garantice la optimización de los recursos humanos, materiales y financieros
asignados para alcanzar la metas y los objetivos trazados por la autoridad
competente, a través de la Orden de Trabajo o Credencial generada para tales
fines.
El proceso de planificación debe estructurarse con las siguientes partes:
1.-Recepción de la Orden de Trabajo por el Supervisor y el Encargado del
equipo asignado, para realizar el examen.
2.-Presentación del equipo de los auditores asignados ante las autoridades de
la entidad a ser evaluada.
3.-Mediante la aplicación de distintas técnicas de auditoría, se inicia el proceso
de evaluación de su sistema de control interno, cumpliendo con las normativas
establecidas en la Ley No 10-07, que en su Artículo No.24, divide este
proceso en cinco componentes.
4.-Con los resultados de la Evaluación del Control Interno, los autores
actuantes determinaran el alcance del examen a realizarse y sus objetivos.
5.-Elaborar el memorándum de planificación, que incluirá las informaciones
siguientes: Antecedentes, Naturaleza de institución, base jurídica, Alcance,
Objetivos, Debilidades, Presupuesto, Cronograma, Productos a obtener, entre
otros.37
37 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
6.-Distribución y asignación a los auditores de las áreas a examinar con sus
respectivos programas de auditoría sobre las actividades a desarrollar y la
preparación y diseño de los distintos papeles de trabajo a utilizar.
7-Organización y clasificación general de las distintas carpetas que conforman
los papeles de trabajo tanto de los archivos de planificación, permanentes y
corriente.
8.-Comunicación de Resultados a través de la preparación del informe borrador
para ser revisado y aprobado por la autoridades competentes de la C.G.R.
9-Discusión del informe borrador con los autoridades responsables de la entidad
evaluada y posterior envió mediante carta de gerencia comunicando los
resultados definitivos del informe a los ejecutivos de la referida entidad.
10- Elaboración del cronograma de Seguimiento y Monitoreo de las
recomendaciones
plasmadas en el informe, salvo aquellos casos, que por su relevancia se
adopten otras medidas.38
38 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
CONTROL INTERNO
Definición y Objetivos
Se entenderá por Control Interno el proceso bajo rectoría y evaluación
permanente de CGR, ejecutado por la Dirección Superior y los servidores
públicos de cada entidad u organismo bajo el ámbito de la Ley 10-07, diseñado
para: 39
39 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
• Proporcionar seguridad razonable de la adecuada recaudación y el
debido manejo e inversión del los recursos públicos.
• Lograr los objetivos institucionales de:
• Efectividad, eficiencia y economía operacional
• Protección de activo
• Confiabilidad de la información
• Responsabilidad, transparencia, legalidad y probidad de la gestión
• Cuidado y protección del ambiente
• Rendir cuentas de la gestión institucional
Párrafo:
La evaluación del control interno a que se refiere el presente artículo, se hace en
perjuicio de la evaluación que corresponde a la Cámara de Cuentas en el
ejercicio del control externo, según el artículo No. 22 de la Ley 10-07.
COMPONENTES PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO
• Ambiente de control
• Evaluación de riesgos
• Actividades de control
• Información y comunicación
• Supervisión 40
40 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
El siguiente gráfico ilustra lo anterior.
Ambiente Control
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el
accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo
tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre
las conductas y los procedimientos organizacionales. 41
41 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección,
la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la
importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la
influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su
trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas
previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el
establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos
efectivos en una organización.
• Los principales factores del ambiente de control son:
• La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el
compromiso de todos los componentes de la organización, así como su
adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
• Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y
desarrollo del personal.
• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
• En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Consejos
Directivos y Comités de auditoría con suficiente grado de independencia y
calificación profesional. 42
42 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Evaluación de Riesgos
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que
afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y
análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los
neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar
puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (internos y
externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien
aquellos no son un componente del control interno, constituyen un requisito
previo para el funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las
operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser
explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales
y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y
determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser
específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los
globales de la institución.
• Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
• Una estimación de su importancia / trascendencia.
• Una evaluación de la probabilidad/ frecuencia
• Una definición del modo en que habrán de manejarse
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de
los riesgos asociados con el cambio. 43
43 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de
los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia
y las posibilidades que los mismos pasen inadvertidos para quienes están
inmersos en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del
impacto potencial que plantean:
• Cambios en el entorno
• Redefinición de la política institucional
• Reorganizaciones o reestructuraciones interna.
• Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes
• Nuevos sistemas, procedimientos y tecnología
• Aceleración de crecimiento
• Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través
de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado
de las variaciones.
Actividades de Control
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un
reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente
hacia la prevención y neutralización de los riesgos. 44
44 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y
cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se
disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden
agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén
relacionados:
• Las operaciones
• La confiabilidad de la información financiera
• El cumplimiento de leyes y reglamentos
• En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo
suelen ayudar también a otros: las operaciones pueden contribuir a los
relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al
cumplimiento normativo, y así sucesivamente.
• A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
• Preventivo / Correctivos
• Manuales / Automatizados Informáticos
• Gerenciales o Directivos
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y
es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les
competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones. La gama
que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de control
interno, pero no constituye la totalidad de las mismas.
• Análisis efectuados por la dirección
• Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas
funciones o actividades. 45
45 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
• Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y
autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos,
análisis de consistencia, prenumeraciones.
• Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y
registros.
• Segregación de funciones
• Aplicación de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las
tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la
gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la
adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el
acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las
aplicaciones. A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta
profesional calificada y anticipada desde el control.
Información y Comunicación
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les
corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben
manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el
mejor logro de los objetivos. La información relevante debe ser captada,
procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los
sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema
para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. 46
46 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Está conformada no sólo por los datos generados internamente sino por
aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la
toma de decisiones. Los sistemas de información permiten identificar, recoger,
procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y
externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través
de rutinas previstas a tal efecto.
No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde
con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes,
evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre
indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y
actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas
exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor
seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para
tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquel resulta de gran
trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad,
actualidad, exactitud y accesibilidad.
Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz
comunicación externa que favorezcan el flujo de toda información necesaria, y
en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan
importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional,
canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el
trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad
y sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción
vale más que mil palabras. 47
47 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Supervisión
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y
eficiencia, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un
nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los
sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los
mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente
su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables.
Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión
que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo
es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos
modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes
que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan repuestas
dinámicas a las circunstancias sobresalientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes
consideraciones:
Su alcance y frecuencia determinados por la naturaleza e importancia de los
cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes
aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada. Son
ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (auto
evaluación), la auditoría interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas
especialmente por la dirección), y los auditores externos.
Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y
técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. 48
48 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real el sistema: que los
controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como
una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines
perseguidos. Existen controles informales que, aunque estén documentados, se
aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de
documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil
al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La
naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se
necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
• Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
• El alcance de la evaluación
• Las actividades de supervisión continuadas existentes
• La tarea de los auditores internos y externos
• Áreas o asuntos de mayor riesgo
• Programa de evaluaciones
• Evaluaciones, metodología y herramientas de control.
• Presentación de conclusiones y documentación de soporte
• Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través
de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a
efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el
impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto
las personas responsables de la función o actividad implicada como las
autoridades superiores. 49
49 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
Conclusión
En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la interrelación de
los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de riesgos, actividades
de control, Información y comunicación, y supervisión) genera una sinergia
conformado un sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios
del entorno. Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles
se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se
acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la
institución.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:
• Se fomentan la calidad, las iniciativas y las delegaciones de poderes.
• Se evitan gastos innecesarios.
• Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes. 50
3.3 Objetivos de la Auditoria de Gestión
Los objetivos principales de la Auditoria de Gestión que se puede señalar son
los siguientes:
• Verificar la existencia de objetivos, planes coherentes y realistas.
• Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las
mismas.
• Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles
establecidos.
• Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de
operación y la eficiencia de los mismos. 51
50 Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República. 51Whittington, O. Ray. Pany, Kart. Arango Medina, Gladis. (2000). Auditoría: un enfoque integral.
McGraw-Hill.
Eficacia de la auditoría de gestión
La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los
objetivos previstos es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los
resultados previstos, la evaluación de la eficacia en una entidad no puede
realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en lo que los
objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados.
Alcance y enfoque del trabajo de auditoría de gestión
La Auditoria de Gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de
evaluación de la gestión han de diseñarse para cada caso específico
pudiéndose extender a casos similares. No existen principios de gestión
generalmente aceptados que estén codificados, sino que se basan en la práctica
normal de gestión. Las recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y
adaptadas al área examinada, analizando las causas de las ineficacias y sus
consecuencias. En la Auditoria de Gestión, el desarrollo concreto de un
programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad.
Planeamiento
El planeamiento de la auditoria se refiere a la determinación de los objetivos y
alcance de la auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la metodología a
aplicarse y la definición de los recursos que se consideren necesarios para
garantizar que el examen cubra las actividades más importantes de la entidad,
los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales. El planeamiento
garantiza que el resultado de la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga efectos
productivos. 52
52 Blanco Luna, Yanel. (2004). Normas y procedimientos de la auditoria integral. ECOE EDICIONES.
Su realización cuidadosa reviste especial importancia cuando evalúa la
efectividad, eficiencia y economía en las entidades, o proyectos
gubernamentales, dado que los procedimientos que se aplican son complejos y
variados. Por ello, este proceso pretende establecer un adecuado equilibrio
entre los objetivos y alcance de auditoría, el tiempo disponible para ejecutarla y,
el número de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel
óptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoria.
La fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestión comprende dos etapas:
a. Revisión General:
– Conocimiento inicial de la entidad a examinar.
– Análisis preliminar de la entidad.
– Formulación del plan de revisión estratégica.
b. Revisión Estratégica:
– Ejecución del plan.
– Aplicación de pruebas preliminares e identificación de criterios de auditoría.
– Identificación de los asuntos más importantes.
– Formulación del reporte de revisión estratégica.
– Preparación del Plan de Auditoria.
Ejecución
La fase de ejecución de la Auditoria de Gestión está focalizada básicamente, en
la obtención de evidencias suficientes, competentes y pertinentes sobre los
asuntos más importantes (áreas de auditoría) aprobados en el plan de auditoría.
No obstante, algunas veces, como consecuencia de este proceso se determinan
aspectos adicionales por evaluar, lo que implica la modificación del plan de
auditoría. 53
53 Blanco Luna, Yanel. (2004). Normas y procedimientos de la auditoria integral. ECOE EDICIONES.
Toda labor en la auditoria debe ser controlada a través de programas de trabajo.
Tales programas definen por anticipado las tareas que deben efectuarse durante
el curso de la auditoria y se sustentan en objetivos incluidos en el plan de
auditoría y en la información disponible sobre las actividades y operaciones de la
entidad consignada en el informe de revisión estratégica.
Una de las actividades más importantes de la fase de ejecución, es el desarrollo
de hallazgos. El término hallazgo en auditoria tiene un sentido de recopilación y
síntesis de información específica sobre una actividad u operación, que ha sido
analizada y evaluada y, que se considera de interés para los funcionarios a
cargo de la entidad examinada. Usualmente, se utiliza en un sentido crítico,
dado que se refiere a deficiencias que son presentadas en el informe de
auditoría.
Dentro del proceso de ejecución de la auditoria, el auditor brinda a los
funcionarios y servidores de la entidad examinada, que están o podrían estar
afectados por el informe, la oportunidad de efectuar comentarios y aclaraciones
en forma escrita (u otra) sobre los hallazgos identificados antes de presentar el
informe.
Estos comentarios y cualquier revelación importe que se presenten, deben
reconocerse y discutirse en el informe en forma apropiada y objetiva. Ningún
informe de auditoría debe emitirse sin escuchar a los funcionarios responsables
de la entidad examinada, quienes tienen la oportunidad de presentar sus
comentarios sobre los hechos que se observan.
Un aspecto importante del desarrollo de las observaciones que en esencia,
involucran los elementos propios del hallazgo de auditoría (condición y criterio),
es la identificación de las causas y efectos actuales o posibles de las
deficiencias detectadas durante la fase de ejecución. 54
54 Blanco Luna, Yanel. (2004). Normas y procedimientos de la auditoria integral. ECOE EDICIONES.
La identificación oportuna de las razones que ocasionaron la situación negativa y
por qué se mantiene (causa), así como la cuantificación de las consecuencias
reales o potenciales (efecto) en términos financieros, constituyen una manera
efectiva para interesar a los funcionarios de la entidad responsables de adoptar
correctivos en forma oportuna.
En base a la evidencia de auditoría reunida y a través de la evaluación de las
opiniones vertidas por los funcionarios de la entidad, el auditor puede arribar a
conclusiones concretas sobre las deficiencias identificadas durante la fase de
ejecución. Las observaciones y conclusiones, deben estar acompañadas de
recomendaciones para los funcionarios a cargo de la entidad examinada, a fin
de corregir las deficiencias identificadas y evitar en el futuro su repetición.
Los papeles de trabajo son los documentos elaborados u obtenidos por el
auditor durante las fases de planeamiento y ejecución, los cuales sirven como
fundamento y respaldo del informe. Los papeles de trabajo son revisados por el
auditor encargado y el supervisor responsable, con el objeto de establecer si son
pertinentes a la auditoria, documentan en forma adecuada la evidencia obtenida
y guardan consistencia internamente.
Los informes de la auditoría de gestión
La culminación del trabajo y la comunicación de los resultados conseguidos
forman la elaboración del informe de la Auditoria de gestión que presenta
diferencias importantes con el informe tradicional de Auditoría financiera tanto su
estructura, como en la forma de comunicar los hechos. Antes de la emisión del
informe final se deben realizar reuniones con los responsables del área auditada
a lo largo del desarrollo del trabajo, a fin de presentarse los hallazgos
preliminares para su discusión, ver soluciones posibles para las debilidades
encontradas. 55
55 Blanco Luna, Yanel. (2004). Normas y procedimientos de la auditoria integral. ECOE EDICIONES.
Elaborar un proyecto de informe con conclusiones generales a la terminación del
trabajo, que pueden ir acompañadas de las recomendaciones posibles, entrega
del proyecto para su conocimiento y posterior discusión con los responsables del
área auditada, buscando su aceptación, elaboración del informe definitivo
solicitando respuesta a las recomendaciones y su envío a la dirección o
gerencia. 56
Objetivo de la auditoria de recursos humanos
Es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y
condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su
costo o prácticas y condiciones que deben incrementarse.
Contenido del informe
El informe de Auditoría de gestión debe incluir los siguientes puntos:
– Antecedentes y motivaciones del informe.
– Descripción del área auditada.
– Información general incluyendo cargos, responsables y sus campos de
responsabilidad.
– Objetivo y alcance de la Auditoria, y la metodología empleada.
– Indicadores de eficacia, eficiencia y economías utilizados.
– Asuntos de importancia relevantes y constataciones importantes hechas
durante la Auditoria.
– Puntos fuertes y puntos débiles detectados.
– Evaluación de la eficacia, eficiencia y grado de economía.
– Conclusiones y recomendaciones sobre las causas y efectos de los puntos
débiles observados. 57
56 Blanco Luna, Yanel. (2004). Normas y procedimientos de la auditoria integral. ECOE EDICIONES. 57
Whittington, O. Ray. Pany, Kart. Fonseca Luna, Oswaldo. (2000). Auditoria Gubernamental Moderna
(12° Edición), Colombia. McGraw-Hill
– Recomendaciones, con observaciones o comentarios de los responsables del
área auditada.
– Como parte final del trabajo de Auditoria, se debe establecer un adecuado
seguimiento a los informes, mediante la revisión de las conclusiones con los
responsables de las diferentes áreas auditadas, las que deberán aplicar las
recomendaciones y sugerencias para corregir las deficiencias y corregir mayores
eficiencias.
Evaluación del desempeño
Se refiere a la evaluación del desempeño obtenida por una entidad. Esta
evaluación implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus
actividades con: los objetivos, metas, políticas y normas establecidos por la
legislación o por la propia entidad, y otros criterios razonables de evaluación. 58
58 Whittington, O. Ray. Pany, Kart. Fonseca Luna, Oswaldo. (2000). Auditoria Gubernamental Moderna
(12° Edición), Colombia. McGraw-Hill
Capítulo IV. Propuesta para mejora
de la auditoría de gestión en el área
de Recursos Humanos del Senado de
la República.
Capítulo IV. Propuesta para mejora de la auditoría de gestión en el área de
Recursos Humanos del Senado de la República.
4.1 Recomendaciones para promover mejoras en la auditoría de gestión
La naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la
Auditoria de Gestión es variable. En algunos casos, pueden formularse
recomendaciones sobre asuntos específicos; sin embargo, en otros casos,
después de analizar el costo/beneficio de implementar recomendaciones sobre
actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir que la propia
entidad lleve a cabo un estudio más profundo del área específica y adopte las
mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias.
Los criterios referidos al carácter integral de la Auditoria, orientada a evaluar los
beneficios económicos/sociales obtenidos en relación con el gasto ejecutado y
su vinculación con las políticas gubernamentales, así como la flexibilidad que
permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas previstas, constituyen
postulados que guíen el ejercicio de la Auditoria de Gestión. 59
Identificación de oportunidades de mejoras
El incremento de las condiciones de efectividad, eficiencia y economía,
constituyen las categorías bajo las cuales pueden clasificarse las mejoras en las
operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante el
análisis de información, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de
ella, observando el proceso de operaciones, revisando los informes internos del
pasado y presente y, ejercitando el juicio profesional basado en la experiencia
del auditor o en otras fuentes. 60
59 Bohlander, George W. (2008). Administración de recursos humanos. Cengage Learning Editores.
60 González, Susana Delgado. Ventura Belén, Ena. (2005). Recursos humanos. Thomson-Paraninfo.
4.2 Propuesta para mejora de la auditoría de gestión
La aplicación de la auditoría de gestión en el Área de Recursos Humanos del
Senado de la República, por su enfoque involucra una revisión sistemática de
las actividades del personal en relación al cumplimiento de objetivos y metas
(efectividad) y la correcta asignación y utilización de los recursos humanos
(eficiencia y economía).
El Senado de la República hasta el momento no ha experimentado con un
sistema de información de recursos humanos que le permita satisfacer un mejor
cumplimiento de los deberes y obligaciones de los trabajadores y que repercuta
en la satisfacción de los mismos. Pero, ya está en propuesta la compra de un
sistema de información de recursos humanos donde todos los empleados
podrán registrarse por sí solos a través de la intranet para así administrar de una
mejor forma toda la información de los recursos humanos de esta institución.
Otra propuesta seria evitar tanta intromisión política al momento de la
contratación de personal, ya que, esto impide en muchas ocasiones que se
contrate al personal mas calificado para los puestos vacantes. La auditoría de
gestión y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican, evolucionan
con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento
dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la
incorporación de nuevos empleados, defectos en la formación y supervisión,
restricciones de tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta políticas
adicionales. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configuró la
auditoría de gestión en un principio también pueden cambiar, reduciendo su
capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. 61
61 Puchol, Luis. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. Ediciones Díaz de Santos.
En consecuencia, la dirección de recursos humanos del Senado de la República
tendrá que determinar si la auditoría de gestión es en todo momento adecuada y
su capacidad de asimilar los nuevos riesgos. 62
62 Puchol, Luis. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. Ediciones Díaz de Santos.
CONCLUSIONES
En relación a la auditoría de gestión los resultados obtenidos en la investigación;
permiten establecer, que la evaluación realizada contribuye en gran medida con
la efectividad, eficiencia y economía de los recursos humanos.
El adecuado planeamiento de la auditoría de gestión, sin ninguna duda, facilita la
determinación de la efectividad, eficiencia y economía del Área de Recursos
Humanos del Senado de la República.
La preparación de programas de auditoría, la aplicación de técnicas, pruebas y
obtención de evidencias de auditoría permiten la elaboración de hallazgos de
auditoría, observaciones, conclusiones y recomendaciones del Área de
Recursos Humanos.
Las medidas correctivas para optimizar la gestión de los recursos humanos, sólo
se puede llevar a cabo si se analiza e interpreta correctamente el contenido de
los informes de la auditoría de gestión. La supervisión o monitoreo llevadas a
cabo en forma permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas
correctivas adoptadas por el Área de Recursos Humanos, hasta obtener la
eficiencia y eficacia del Área.
Mediante la aplicación de la Auditoría de Gestión, es posible realizar ajustes, si
fuera el caso, a los planes y programas del Área de Recursos Humanos para su
gerenciamiento óptimo.
RECOMENDACIONES
a. Las organizaciones como el Senado de la República tienen tres
características básicas. En primer lugar, existen para cumplir un propósito
definido. En segundo lugar, se basan en la información. En tercer lugar, son
completamente flexibles y totalmente adaptables. Reaccionan con rapidez y con
eficacia ante los cambios de su entorno que afecten a su capacidad para cumplir
su propósito definido. En este contexto recomendamos utilizar la auditoría de
gestión como la mayor fuente de información que permitirá flexibilizar y adaptar
la organización y administración de acuerdo con los resultados obtenidos.
b. Que siendo la auditoría de gestión una herramienta de la evaluación de la
efectividad, eficiencia y economía de los recursos humanos del Senado de la
República y siendo éstos los más importantes de la institución, recomendamos
su aplicación en forma trimestral, a fin de obtener el mayor provecho de esta
actividad profesional.
c. Dada la importancia de la Auditoria de Gestión, recomendamos se fomenten
eventos o seminarios que traten sobre esta actividad y establecer cómo se
constituye en instrumento importante de evaluación, con la finalidad de que el
profesional que egrese de las universidades tenga conocimientos claros y
suficientes sobre este tipo de examen.
d. Recomendamos, que los directivos de las instituciones públicas y privadas
faciliten la realización de este tipo de auditoría porque permite determinar si
están lográndose los resultados o beneficios previstos por la normativa
institucional y de no ser así aplicar las medidas correctivas del caso.
BIBLIOGRAFIA
1. Blanco Luna, Yanel. (2004). Normas y procedimientos de la auditoria
integral. ECOE EDICIONES.
2. Bohlander, George W. (2008). Administración de recursos humanos.
Cengage Learning Editores.
3. González, Susana Delgado. Ventura Belén, Ena. (2005). Recursos
humanos. Thomson-Paraninfo.
4. Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
5. Manual de Organización y funciones del Senado de la República, Año
2006.
6. Mondy, R. Wayne. Noe, Robert M. (2005). Administración de recursos
humanos. Pearson Educación.
7. Puchol, Luis. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. Ediciones
Díaz de Santos.
8. Valero Matas, Jesús Alberto. Lamoca Pérez, Miguel. Fernández Acebo,
Jerónimo. Galindo Calvo, Pablo. (2005). Recursos humanos. Tecnos.
9. Whittington, O. Ray. Pany, Kart. Arango Medina, Gladis. (2000).
Auditoría: un enfoque integral. McGraw-Hill.
10. Whittington, O. Ray. Pany, Kart. Fonseca Luna, Oswaldo. (2000).
Auditoria Gubernamental Moderna (12° Edición), Colombia. McGraw-Hill.
Internet
www.monografias.com/.../auditoria-gubernamental/auditoria
gubernamental.shtml
www.gestiopolis.com/.../normas-de-auditoria-gubernamental.htm
www.senado.gov.do
www.contraloria.gov.do
www.map.gob.do
www.google.com.do
ANEXOS
UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Monografía para optar por el título de:
Especialidad en Gestión de Recursos Humanos
Título:
“Anteproyecto: La auditoría de gestión en el área de Recursos Humanos del Senado de la República Dominicana (Año 2010)”.
Sustentante:
Nombre: Matrícula
Arline Tavárez 2000-0711
Asesor:
Edda Frietes, MBA
Santo Domingo, D. N.
Junio, 2010
1. Selección y definición del tema de investigación:
El presente estudio se realizará en el Senado de la República, con motivo de
llevarse a cabo la investigación sobre la eficiencia, eficacia y economía de los
recursos humanos de esta entidad, habiendo para el efecto intitulado del
siguiente modo: La auditoría de gestión en el área de Recursos Humanos
del Senado de la República Dominicana (Año 2010).
2. Planteamiento del problema de investigación:
La gestión de los recursos humanos del Senado de la República descansa en
una compleja estructura de relaciones formales que vinculan a las dependencias
entre sí, quienes para el cumplimiento de sus fines interactúan a todo nivel en la
entidad y pese a ello se presentan problemas en la captación, asignación,
desempeño y administración en general de este importante recurso institucional.
“Las autoridades y funcionarios a cargo de la gestión de los recursos humanos,
tienen la obligación de realizar una efectiva rendición de cuentas de sus
actividades a las dependencias y organismos superiores y ante la sociedad, tal
como lo establecen las normas generales del sector público y las específicas de
la entidad, la misma que viene experimentando observaciones que conllevan
responsabilidad funcional”. (1)
“La obligación de rendir cuenta de la gestión, por su propia naturaleza, es un
problema para los funcionarios lo que genera una mayor demanda de
información sobre los diversos aspectos que involucra la gestión de los recursos
humanos. Ello es importante, dado que la Contraloría General de la República,
las autoridades y funcionarios públicos y el público en general, necesitan
conocer, si los recursos humanos que administra la institución se gestionan
correctamente y también si están cumpliéndose los fines para los cuales fueron
nombrados o contratados y si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y
economía componentes principales de la auditoría de gestión”. (1)
(1) Manual de organización y funciones del Senado de la República, Año 2006
“El Área de Recursos Humanos del Senado de la República tiene la
responsabilidad de administrar los recursos humanos en forma apropiada y de
acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron
autorizados. Pero esto no viene realizándose de esta forma debido a la
intromisión política, falta de planificación y otros aspectos coyunturales. Para
evitar los problemas que se vienen presentando y salvar la responsabilidad
administrativa, civil o penal las autoridades y funcionarios están obligados a
establecer, mantener y evaluar periódicamente el sistema de control interno de
la entidad como base de la auditoría de gestión, que es la evaluación de
evidencias, realizada con el fin de proporcionar resultados sobre el rendimiento
de los recursos humanos”. (1)
“La auditoría de gestión aplicada al Área de Recursos Humanos, constituye
parte importante del proceso de rendición de cuentas al cual se refiere la Guía
de Auditoria Gubernamental cuando se refiere a este tipo de auditoría, en vista
que conduce a una opinión independiente en torno al grado en que los
funcionarios cumplen sus responsabilidades con efectividad, eficiencia y
economía. Los recursos humanos, valga la redundancia, es el recurso más
importante de toda entidad, por tanto esta área debe ser permanentemente
evaluada, mediante la aplicación de la Auditoria de Gestión, para determinar el
cumplimiento de sus funciones, el grado de capacitación, perfeccionamiento,
idoneidad, moral y ética que disponen los recursos humanos de la entidad. La
auditoría de gestión aplicada al Área de Recursos humanos es un examen
objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de
proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento)
de esta área, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso
de este importante recurso, para facilitar la toma de decisiones por parte de los
responsables”. (2)
(1) Manual de organización y funciones del Senado de la República, Año 2006
(2) Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República
El Senado de la República es uno de los cuerpos legislativos que actúan, por
regla general, dentro del Sistema Bicameral, esta institución representa a las
provincias que componen el Estado. Puede afirmarse que el Senado es un
cuerpo compuesto de personas de ciertas calidades que tiene por principal
misión ejercer el Poder Legislativo juntamente con la Cámara de Diputados,
utilizando para el efecto ingentes cantidades de personal asistencial y
administrativo que es necesario evaluar su desempeño mediante la aplicación
de la auditoría de gestión.
3. Objetivos de la investigación:
OBJETIVO GENERAL:
Determinar la incidencia de la Auditoria de Gestión como instrumento de
evaluación de la efectividad, eficiencia y economía de los Recursos Humanos en
el Senado de la República.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditoría de gestión, como
base para determinar la efectividad, eficiencia y economía de los recursos
humanos.
2. Determinar todos los aspectos que comprende la fase de ejecución de la
auditoría de gestión aplicada al Área de Recursos Humanos del Senado de la
República.
3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditoría de gestión
aplicada al Área de Recursos Humanos del Senado de la República.
4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas
adoptadas por el Senado de la República, luego de la realización de la Auditoria
de Gestión.
4. Justificación de la investigación:
La elaboración de este trabajo se justifica porque permitirá determinar si la
auditoría de gestión, está relacionada con la efectividad, eficiencia y economía
de las operaciones, así como la maximización de la relación costo/beneficio al
alcanzarse los beneficios deseados, allí la importancia de su tratamiento.
El propósito de esta auditoría comprende la evaluación del desempeño
(rendimiento) del personal, la identificación de las oportunidades de mejoras en
la gestión de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de
recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas
relacionadas con el manejo del sistema de personal.
La auditoría de gestión ha permitido identificar oportunidades de mejoras,
mediante análisis de información de recursos humanos, entrevistas con
funcionarios de la entidad, observando el proceso de administración de personal,
revisando los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio
basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.
También la auditoría de gestión determina en qué medida se están logrando los
resultados o beneficios previstos por la normativa legal, porque permite
establecer si la entidad capta, asigna y utiliza sus recursos humanos de manera
eficiente y económica; determinando si el área ha cumplido con las leyes y
reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía, y establece si los
controles gerenciales implementados en la dependencia son efectivos y
aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.
De otro lado el presente trabajo pretende destacar aspectos relativos a
procedimientos rigurosos que aplica el área de Recursos Humanos del Senado
de la República, que retardan la solución de los casos de la institución.
5. Marco de referencia (teórico -conceptual)
A) MARCO TEORICO
CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE LA AUDITORIA DE
GESTION
(1) DEFINICION
Según la guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría, es un examen
objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de
proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento)
de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad,
eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma de
decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y
mejorar su responsabilidad ante el público.
La Auditoria de Gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un
profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la
gestión con relación a los objetivos generales de la entidad, su eficiencia como
organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista
competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la
misma y la actuación de la dirección.
(2) GESTION
Es la actuación de la dirección y abarca la razonabilidad de las políticas y
objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y los
mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos.
(3) EFICIENCIA
El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos o
producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por
otro. Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados
obtiene un resultado máximo, o que con unos recursos mínimos mantiene la
calidad y cantidad de un servicio determinado.
(4) EFICACIA
Existe eficacia cuando una determinada actividad con servicio obtiene los
resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para
obtener dichos resultados.
CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS DEL SENADO DE LA REPUBLICA
(1) ¿QUÉ ES EL ESTADO?
El Estado es aquel conjunto de organizaciones que en su totalidad poseen la
facultad de establecer las normas que guiarán una determinada sociedad,
ejerciendo su poder en un territorio previamente establecido. Esta soberanía
permite que dentro de los poderes de un Estado se puedan encontrar otras
importantes instituciones, como lo son las Fuerzas Armadas, la policía y la
administración pública.
(2) ¿QUÉ ES EL SENADO?
El Senado de la República es uno de los cuerpos legislativos que actúan, por
regla general, dentro del Sistema Bicameral, esta institución representa a las
provincias que componen el Estado.
(3) RECURSOS HUMANOS
Los ejecutivos de la Dirección de Recursos Humanos son los responsables de
conducir la ejecución del Plan Estratégico de Recursos Humanos con la
participación efectiva de su personal, y de los Órganos Desconcentrados a
través de los encargados de unidades y divisiones, a quienes deben dar las
herramientas necesarias para una implementación eficiente.
El personal de la Dirección de Recursos Humanos debe sentirse comprometido
e identificado plenamente con los objetivos determinados, con la finalidad de
direccionar todos sus esfuerzos al logro de los mismos.
Asimismo, se debe incentivar la participación del personal de las diferentes
unidades orgánicas de la Institución para que expresen su opinión y generen
ideas innovadoras conducentes a la mejora de la gestión en recursos humanos,
de quienes debemos conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio de
calidad.
B) MARCO CONCEPTUAL
(1) CONTROL DE CALIDAD
Conjunto de métodos y procedimientos implementados dentro de la Contraloría
General de la República u otra entidad auditora para obtener seguridad
razonable que la auditoria llevada a cabo y el informe correspondiente cumplen
con las Normas de Auditoria Gubernamental.
(2) CONTROL INTERNO GERENCIAL
Comprende en un sentido amplio, el plan de organización, política,
procedimientos y prácticas utilizadas para administrar las operaciones en una
entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas, así
como los sistemas para medir, presentar informes y monitorear la ejecución de
los programas.
(3) CRITERIOS DE AUDITORIA
Comprende la norma con la cual el auditor mide la condición. Es también la meta
que la entidad está tratando de alcanzar o representa la unidad de medida que
permite la evaluación de la condición actual. Igualmente, se denomina criterio a
la norma transgredida de carácter legal–operativo o de control que regula el
accionar de la entidad examinada.
(4) EFECTIVIDAD
Se refiere al grado en el cual un programa o actividad logra sus objetivos y
metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o
fijados por otra autoridad.
(5) EFICIENCIA
Está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o
entregados y los recursos utilizados para este fin, en comparación con un
estándar de desempeño establecido.
(6) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Proporciona el marco dentro del cual se planean, ejecutan, controlan y
supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos o metas establecidos.
(7) EVALUACION DE PERSONAL
Tiene como finalidad detectar las competencias, recursos y motivaciones,
actuales y potenciales, de las personas ya integradas en la empresa o
aspirantes a formar parte de ella.
6. Aspectos Metodológicos:
El tipo de Estudio que se utilizará para esta investigación será el método
deductivo y de análisis, ya que, señalaré las verdades particulares contenidas
explícitamente en la situación general e identificaré cada una de las partes que
caracterizan una realidad. De esa manera se establece la relación causa-efecto
entre los elementos que componen el objeto de esta investigación.
7. Tabla de contenido.
a. Introducción
b. Adendum
c. Tabla o Índice
Capítulo I. Generalidades del Senado de la República
El objetivo del capítulo I es conocer las generalidades del Senado de la
República, así como su visión, misión y estructura orgánica.
1.1 Historia del Senado
1.2 Visión del Senado
1.3 Misión del Senado
1.4 Estructura del Senado
Capítulo II. Estructura del departamento de Recursos Humanos del Senado
de la República.
El objetivo del capítulo II es describir la estructura del departamento de Recursos
Humanos del Senado de la República, así como sus funciones, objetivos,
estructura orgánica, misión, visión y fortalezas del mismo.
2.1 Funciones principales de la Dirección de recursos humanos
2.2 Objetivos de la Dirección de recursos humanos
2.3 Estructura orgánica de la Dirección de recursos humanos
2.4 Plan estratégico, visión, misión y fortalezas de la Dirección de recursos
humanos.
Capítulo III. La contraloría como institución que administra la auditoría de
gestión.
El objetivo del capítulo III es describir la institución que rige las auditorias
gubernamentales, la cual es la Contraloría General de la República, dar a
conocer como realizan las auditorias gubernamentales.
3.1 Descripción de la Contraloría General de la República
3.2 Las Auditorias Gubernamentales y la Guía de Auditoria Gubernamental
3.3 Objetivos de la Auditoria de Gestión
Capítulo IV. Propuesta para mejora de la auditoría de gestión en el área de
recursos humanos del Senado.
El objetivo del capítulo IV es describir una propuesta para mejora de la auditoría
de gestión en el área de recursos humanos del Senado.
4.1 Recomendaciones para promover mejoras en la auditoría de gestión
4.2 Propuesta para mejora de la auditoría de gestión
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
8.- Bibliografía Preliminar
1. Blanco Luna, Yanel. (2004). Normas y procedimientos de la auditoria
integral, ECOE EDICIONES.
2. Bohlander, George W. (2008). Administración de recursos humanos.
Cengage Learning Editores.
3. González, Susana Delgado. Ventura Belén, Ena. (2005). Recursos
humanos. Thomson-Paraninfo.
4. Guía de Auditoria Gubernamental de la Contraloría Gral. De la República.
5. Manual de Organización y funciones del Senado de la República, Año
2006.
6. Mondy, R. Wayne. Noe, Robert M. (2005). Administración de recursos
humanos. Pearson Educación.
7. Puchol, Luis. (2007). Dirección y gestión de recursos humanos. Ediciones
Díaz de Santos.
8. Valero Matas, Jesús Alberto. Lamoca Perez, Miguel. Fernández Acebo,
Jerónimo. Galindo Calvo, Pablo. (2005). Recursos humanos. Tecnos.
9. Whittington, O. Ray. Pany, Kart. Arango Medina, Gladis. (2000).
Auditoría: un enfoque integral. McGraw-Hill.
10. Whittington, O. Ray. Pany, Kart. Fonseca Luna, Oswaldo. (2000).
Auditoria Gubernamental Moderna (12° Edición), Colombia. McGraw-Hill.
Internet
www.monografias.com/.../auditoria-gubernamental/auditoria
gubernamental.shtml
www.gestiopolis.com/.../normas-de-auditoria-gubernamental.htm
www.senado.gov.do
www.contraloria.gov.do
www.map.gob.do
www.google.com.do
