UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE SEDE PUERTO MONTT

UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE SEDE PUERTO MONTT

ESCUELA DE INGENIERÍA EN INFORMACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN PARA ESCUELAS DE INGENIERÍA DE

PREGRADO EN ACREDITACIÓN

Trabajo de Titulación para optar al

Título Profesional de Ingeniero en

Información y Control de Gestión.

PROFESOR

PATROCINANTE Sr.

Manuel Alejandro Morales Serazzi

PROFESOR

CO-PATROCINANTE Sr.

Jorge Parada Morollón

GUIDO EDUARDO LEAL ALUMINI. PUERTO MONTT, CHILE 2015

Agradecimientos

Una vez adquirida la mayoría de edad, quizás sea complejo vislumbrar el futuro y el tener

claro el: ¿Quién soy?, ¿Qué es lo que quiero?, y por último, ¿Quién quiero llegar a ser?

Nuestra vida se basa sobre las decisiones que tomemos, pudiendo equivocarnos en el

camino, no obstante, no es importante el cuantas veces fallemos, sino cuantas veces

somos capaces de levantarnos y rectificar nuestras acciones para finalmente cumplir

nuestros objetivos de vida, y por supuesto, sin dejar de lado el factor más importante, la

felicidad.

Este trabajo de titulación es el fruto de un largo camino recorrido a través de mis años

de Universidad, reflejo de mis éxitos y decepciones que convergen en la experiencia de

vida adquirida a través de este proceso formativo. Este es el fin de un hermoso ciclo, en

donde nuevamente las decisiones, referentes a las oportunidades y elecciones que

tomemos, marcarán el comienzo de un nuevo camino a seguir.

A mi familia, profesores y amigos, sin su constante apoyo el llegar a este punto me

hubiese sido imposible, creyeron en mí en momentos que no me sentí capaz de lograrlo.

Mi infinito agradecimiento y aprecio a ustedes.

Guido.

i

ÍNDICE DE CONTENIDO

Resumen ...................................................................................................................... iv

Abstract ......................................................................................................................... v

1 Capítulo - Introducción ........................................................................................... 6

2 Capítulo - Objetivo General .................................................................................... 7

2.1 Objetivos Específicos ...................................................................................... 7

3 Capítulo - Marco Teórico ........................................................................................ 8

3.1 Dimensión Teórica ........................................................................................... 8

3.2 Dimensión Práctica .......................................................................................... 9

4 Capítulo - Actividades .......................................................................................... 13

5 Capítulo - Resultados ........................................................................................... 15

5.1 Identificar el posicionamiento del BSC como herramientas de administración en

las universidades. .................................................................................................... 15

5.2 Identificar las experiencias de la agencia Acredita del Colegio de Ingenieros de

Chile, sobre el uso de BSC en carreras de ingeniería. ............................................. 16

5.3 Proponer indicadores sobre las base de los criterios aplicados por la CNA. .. 17

5.4 Proponer perspectivas para los indicadores, y que se ajusten a las dimensiones

de la CNA. ............................................................................................................... 23

5.5 Aplicar, a modo de ejemplificación, el modelo propuesto a la escuela de IICG

de la UACh. ............................................................................................................. 25

6 Capítulo - Discusión ............................................................................................. 27

7 Capítulo - Conclusión ........................................................................................... 29

8 Bibliografía ........................................................................................................... 31

9 Anexos ................................................................................................................. 33

9.1 Características de los Indicadores ................................................................. 33

9.1.1 Indicador de Calidad ............................................................................... 33

9.1.2 Dimensión I – Propósitos e Institucionalidad de la Carrera o Programa .. 34

9.1.3 Dimensión II – Organización y Administración ........................................ 64

9.1.4 Dimensión III – Resultados y Capacidad de Autorregulación .................. 85

ii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nro. 1 - Indicadores de la primera dimensión ..................................................... 18

Tabla Nro. 2 - Indicadores de la primera dimensión, continuación ............................... 19

Tabla Nro. 3 - Indicadores de la segunda dimensión ................................................... 20

Tabla Nro. 4 - Indicadores de la segunda dimensión, continuación .............................. 21

Tabla Nro. 5 - Indicadores de la tercera dimensión ...................................................... 22

iii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración Nro. 1 - Mapa Estratégico Escuela de IICG ................................................ 11

Ilustración Nro. 2 - Mapa Estratégico de los criterios de la CNA .................................. 24

Ilustración Nro. 3 - Mapa Estratégico de la Escuela de IICG y su relación con los criterios

de la CNA .................................................................................................................... 26

iv

Resumen

La calidad en la Educación Superior en Chile se encuentra a cargo de una serie de

organismos, entre ellos la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). Las agencias

acreditadoras son las entidades que se encargan de otorgar una cantidad de años de

acreditación, mediante la aplicación de doce criterios que la CNA explicita en sus

documentos oficiales.

El siguiente trabajo se orienta a la creación de un Modelo de Control de Gestión,

enfocado a las escuelas de ingeniería de pregrado en Chile, que permita alinear las

estrategias internas con los criterios de la CNA para así asegurar la acreditación. Para

un ejemplo práctico del modelo, se utiliza como referencia la planificación estratégica de

la Escuela de Ingeniería en Información y Control de Gestión (IICG) de la Universidad

Austral de Chile (UACh), Sede Puerto Montt.

Los análisis efectuados a los documentos de la CNA permitieron desarrollar una serie

de indicadores de acreditación, distribuyendo estos mismos a través de los doce criterios

previamente establecidos por ésta organización. Posteriormente, se realizó un contraste

entre cada criterio y los objetivos estratégicos de la escuela de IICG, en donde se

visualizó que ambos se enfocan a fines idénticos, resultando en un ajuste completo del

modelo aplicado a ésta carrera.

Se elaboró un mapa estratégico, el cual utiliza los criterios de la CNA como objetivos

estratégicos, para posteriormente, ser distribuidos a través de una serie de perspectivas

y ejes estratégicos asociados. Este mapa permite una representación visual del modelo

desarrollado. El orden, clasificación y posterior construcción de esta estructura permitió

realizar el respectivo desglose del Balanced Scorecard, distribuyendo los indicadores

para cada objetivo estratégico.

Los resultados obtenidos permitieron distinguir que los requerimientos que exige la CNA

para asegurar la calidad de la educación superior se encuentran presentes en las

estrategias actuales, tanto de las Universidades como de las escuelas de licenciatura,

difiriendo sólo en el cómo están explicitados. Las planificaciones estratégicas de las

diversas Universidades analizadas presentan diferencias en cuanto a la estructura de su

composición, no obstante, el modelo creado permite ajustarse a cada una de éstas.

Finalmente, con respecto al propósito del presente trabajo de titulación, se destaca que

inicialmente el Modelo de Control de Gestión aplicaba sólo para escuelas de ingeniería

de pregrado, no obstante; mediante los análisis efectuados y resultados expuestos, se

llegó a la conclusión que este modelo puede ser replicado por cualquier escuela de

licenciatura de pregrado. Los documentos específicos para cada tipo de carrera

comparten una base común, en donde no se aprecian diferencias con respecto a los

criterios de acreditación, más allá de requerimientos específicos de la disciplina en

cuestión. Esta situación permite que diversas escuelas de licenciatura puedan aplicar el

Modelo de Control de Gestión desarrollado, sólo teniendo que realizar ajustes

pertinentes en caso de ser necesario.

v

Abstract

The quality in the Higher Education in Chile is in charge of a number of agencies,

including the National Accreditation Commission (CNA), an organization that grants a

number of accreditation years by completing twelve criteria from their official documents.

For quality assurance, by referring the strategic planning of the School of Information

Engineering and Management Control (IICG) of the Universidad Austral de Chile from

Puerto Montt, the following work aims at the creation of a Management Control Model,

focused on the undergraduate engineering schools in Chile, allowing the internal

strategies align with the criteria of the CNA in order to ensure the accreditation.

The analyses carried out on the CNA documents helped to develop a set of accreditation

indicators, distributing them through the twelve criteria previously established by this

organization. Subsequently, a contrast between each criterion and strategic objectives

of the IICG School was executed, allowing us to see that both criterion and strategic

objectives focus on the same purpose, resulting in a complete adjustment of the model

applied to this career.

An strategic map was developed using the criteria of the CNA as strategic objectives and

exemplifying them through a range of perspectives and associated strategic areas. This

map allows a visual representation of the developed model. The order, classification and

subsequent construction of this structure allowed to perform the respective breakdown

of the Balanced Scorecard by distributing the indicators for each strategic objective.

The results allowed to distinguish that the requirements demanded by the CNA to ensure

the quality of the higher education are present in the current strategies of both universities

and graduate schools, differing only in how they are made. The strategic planning of

various universities differ in the structure of its composition, however, the model created

can be adjusted to each of them.

Finally, about the purpose of the present work degree, it stands out initially that the

Management Control Model only applied for undergraduate engineering schools,

however; by means of the analyzes conducted and results presented, it was concluded

that this model can be replicated by any undergraduate degree school. Specific

documents for each type of school share a common ground, where there are no

differences respect to the accreditation criteria, beyond specific requirements of the

discipline in question. This situation allows that various undergraduate schools can apply

the Management Control Model developed, only having to make appropriate adjustments

if required.

Key Words: quality, management control model, undergraduate engineering schools,

National Accreditation Commision.

6

1 Capítulo - Introducción

En nuestro país existen tres organismos públicos que velan por la calidad de la

Educación, el Ministerio de Educación, el Consejo Nacional de Educación (CNED) y la

Comisión Nacional de Acreditación (CNA).

LA CNA vela por la calidad de la formación de la Educación Superior. Y lo materializa

específicamente a través de la pronunciación sobre la acreditación de carreras, centros,

institutos y universidades.

La CNA además posee la facultad de autorizar el funcionamiento de Agencias

acreditadoras independientes, pero que responden a las exigencias de la misma

Comisión.

Las evaluaciones de las “acreditadoras” se realizan sobre la base de distintos criterios,

todos previamente definidos y estandarizados por la CNA.

El presente trabajo no busca criticar o evaluar si los criterios que la CNA establece, son

o no adecuados. Este trabajo busca identificar una herramienta de control de gestión,

que según evidencia, permite gestionar eficientemente los criterios.

Nuestra evidencia está en relación a distintas experiencias de carreras universitarias en

Chile, y que han incorporado el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard o BSC)

como herramienta de “control de gestión” de su plan de desarrollo.

La evidencia ha sido proporcionada por la agencia acreditadora “Acredita” del “Colegio

de Ingenieros de Chile.

En los tres casos identificados se declara y reconoce al BSC, como “una oportunidad

para monitorear (controlar) los objetivos propuestos en forma eficiente”.

No existe una propuesta metodológica y pública de cómo operacionalizar los criterios del

CNA bajo el BSC o Cuadro Mando Integral. Empero, poseemos los criterios específicos

que se utilizan para acreditar carreras de ingeniería en Chile, sus clasificaciones y

comentarios. Información suficiente para proponer un modelo de aplicación del BSC,

transformando estos criterios en indicadores, cuantificando los niveles en logros, y

siempre sobre la base de las políticas de acreditación de la CNA.

Nuestra propuesta de modelo de aplicación, nos permitirá relacionar las tres

dimensiones de la CNA con las cuatro perspectivas clásicas de Kaplan y Norton.

Para efectos prácticos y de ejemplificación, se utilizará información de la Escuela de

Ingeniería en Información y Control de Gestión (IICG) de la Universidad Austral de Chile

(UACh), Sede Puerto Montt. Bajando la propuesta teórica a una aplicación real.

7

2 Capítulo - Objetivo General

Generar un Modelo de Control de Gestión para el plan de desarrollo de una carrera de

ingeniería, bajo los criterios de calidad de la CNA.

2.1 Objetivos Específicos

1. Identificar el posicionamiento del BSC como herramientas de administración en

las universidades.

2. Identificar las experiencias de la agencia acredita del Colegio de Ingenieros de

Chile, sobre el uso de BSC en carreras de ingeniería.

3. Proponer indicadores sobre las base de los criterios aplicados por la CNA.

4. Proponer perspectivas para los indicadores, y que se ajusten a las dimensiones

de la CNA.

5. Aplicar, a modo de ejemplificación, el modelo propuesto a la escuela de IICG de

la UACh.

8

3 Capítulo - Marco Teórico

Según la Real Academia de la Lengua española un modelo1 es un arquetipo o punto de

referencia para imitarlo o reproducirlo. Complementariamente, un modelo integrado de

control de gestión (Royero, 2006) es un conjunto de procesos que parten de las

principales áreas claves dentro del sistema organizacional con el fin de diseñar

indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados

por la organización.

Ambas definiciones se ajustan al propósito de este trabajo, el cual es crear un Modelo

de Control de Gestión (en adelante, MCG) que pueda ser utilizado por escuelas de

ingeniería de pregrado a lo largo de nuestro país.

El sustento referente al desarrollo del modelo descansa sobre dos dimensiones: teórica,

y práctica; que en su conjunto permitirán dar coherencia al contenido de éste documento.

3.1 Dimensión Teórica

Diversos autores se han pronunciado sobre el tema a tratar, destacando su importancia,

beneficios y cómo a través del desarrollo y utilización de una estrategia y herramientas

pertinentes puede lograrse la excelencia organizacional.

Kovacevic y Reynoso (2010) plantean: “El alineamiento estratégico se convertirá en

pieza central de la gestión empresarial, así como también la base fundamental para la

subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organización. Para poder

enfrentar este reto, dos factores son importantes: clasificar la dirección que la

organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella, y asegurarse de

alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para

lograr dicha dirección”.

Dentro de la misma temática, Kaplan y Norton (2008) señalan: “A pesar de la mayor

adopción de los sistemas de control de gestión basados en el Balanced Scorecard,

siguen existiendo brechas entre formulación de planes estratégicos de alto nivel y su

ejecución por parte de los departamentos de primera línea, los equipos de procesos y

los empleados. En parte, esta brecha entre la ejecución y las operaciones proviene de

la gran proliferación de herramientas para la formulación de la estrategia y las mejoras

operacionales ocurrida durante los últimos 30 años. El desarrollo de la estrategia

comienza con herramientas como las declaraciones de misión, valores y visión (MVM),

junto con análisis externos competitivos, económicos y ambientales, que se resumen en

las declaraciones de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA)”.

La disciplina del Control de Gestión, y en específico la herramienta del BSC, presenta

un enfoque integrador que considera una serie de factores internos y externos; y

mediante su alineación es factible el cumplir los objetivos estratégicos declarados por

las organizaciones.

1 http://buscon.rae.es/drae/srv/search?id=xzHZWdlqrDXX2u7iR2i0

9

Kaplan y Norton; (2004) detallan: “El modelo de cuatro perspectivas para describir la

estrategia de creación de valor de una organización proporciona un lenguaje que los

equipos de ejecutivos pueden usar para discutir la dirección y las prioridades de sus

empresas. Pueden ver sus indicadores estratégicos no como indicadores de desempeño

en cuatro perspectivas independientes, sino como una serie de relaciones de causa y

efecto entre objetivos de las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.”.

El resultado final de la elaboración de un BSC se ve complementado con la construcción

de un mapa estratégico, el cual enseña el detalle de las perspectivas utilizadas y los

objetivos estratégicos presentes en cada una de ellas. Un buen mapa estratégico

(Rivera, 2010) debiese contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través

de una secuencia de relaciones causales.

Kaplan y Norton; (2004) detallan: “El mapa estratégico funciona como una

representación visual de las relaciones causa/efecto entre los componentes de la

estrategia de una organización, siendo tan revelador para los ejecutivos como el

Balanced Scorecard. El modelo de mapa estratégico hecho a medida de la estrategia

particular de la organización, describe de qué modo los activos intangibles impulsan las

mejoras del desempeño en los procesos internos de la organización que tienen el

máximo potencial para proporcionar valor a los clientes, accionistas y comunidades”.

3.2 Dimensión Práctica

Innumerables instituciones de educación superior alrededor del mundo utilizan la

herramienta del BSC para plasmar su estrategia en resultados tangibles, asociando

indicadores a objetivos estratégicos.

El autor Brunner (2005) indica que: “Existe una tendencia o moda de sistemas de

administración en las últimas décadas, que han sido importadas por las universidades:

sistemas de planeamiento, programación y presupuesto, presupuesto de base cero,

administración por objetivos, Balanced Scorecard, planificación estratégica,

benchmarking, gestión total de calidad, externalización, gestión por centros de costo,

gestión por centros de valor, etc.”.

En complemento a la idea anterior, Beltrán (1999) señala que: “Los indicadores como

instrumentos del control de gestión son una herramienta valiosa y debe servir al

propósito de orientar a la entidad hacia el mejoramiento continuo. Los indicadores de

gestión, son instrumentos para medir, no solo, la utilización de los recursos financieros,

sino el resultado obtenido con la docencia, la investigación, la capacitación, la asesoría

y consultoría, la comunidad estudiantil y egresados”.

Diversas Universidades del escenario nacional, destacando las pertenecientes al

Concejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH), utilizan el BSC para el

desarrollo de su estrategia, siendo los Planes Estratégicos, o bien, Planes de Desarrollo;

el reflejo de esta aplicación.

10

Ejemplos prácticos citados por el autor Morales (2015), destacan la experiencia de las

siguientes Universidades:

1. Universidad de Los Lagos, seguirá utilizando el CMI2 en su gestión estratégica,

pues la metodología les permite precisar indicadores, responsables y plazos, y

con ello, podrán realizar el seguimiento y evaluación de las acciones estratégicas

acordadas.

2. Universidad de Playa Ancha, señaló: “Contar con una herramienta de gestión

como lo es el Cuadro de Mando Integral, facilitará esta tarea de seguimiento, de

observación y medida, a través de la comparación sistemática de los objetivos

estratégicos propuestos con los resultados que se vayan obteniendo”.

3. Universitat Jaume I de Castellón, según Toledo (2007), la UJI de España, en el

año 1999 decidió formar su propio destino, y para ello eligió utilizar una

herramienta de gestión estratégica, el CMI. Cuando la UJI decidió emprender el

proceso de planificación estratégica formal, ya se encontraba en un estado previo

de madurez organizativa.

Con respecto a la utilización del BSC a nivel de escuela de pregrado, éstas últimas

cumplen el rol de Unidades Estratégicas de Negocio pertenecientes a las Universidades,

en donde su propia estrategia se encuentra alineada a la estrategia institucional.

Sobre la escuela de ingeniería a utilizar cómo ejemplo práctico, Morales (2015) detalla

que: “Desde la Universidad Austral de Chile, la Escuela de Ingeniería en Información y

Control de Gestión (IICG) desarrolla un conjunto de acciones teóricas y prácticas

tendientes a generar competencias profesionales y técnicas en los alumnos. De esta

forma, la aplicación en la carrera de una herramienta de control de gestión moderno de

amplio despliegue (Cuadro de Mando Integral), no sólo beneficiará a la institución y en

particular a la Escuela, sino también directamente al alumnado mejorando la gestión de

la carrera, y en consecuencia, la calidad del servicio prestado a los alumnos generando

competencias teóricas y prácticas.”

Continuando la idea, Morales (2015) describe a la escuela de IICG como una Unidad

Estratégica de Negocios perteneciente a la Sede Puerto Montt de la UACh, en donde su

propia estrategia se encuentra alineada bajo la metodología de desdoblamiento del

Cuadro de Mando Integral. Este alineamiento contempla todo el nivel organizativo

involucrado: la Corporación (UACh), Sede Puerto Montt y finalmente escuela de IICG.

2 Cuadro de Mando Integral.

11

Ilustración Nro. 1 - Mapa Estratégico Escuela de IICG3

Morales (2015) señala: “El mapa estratégico de la Escuela de IICG, constituye un modelo

sistemático y ordenado desde las propuestas de valor de la Escuela.”

En relación a la efectividad de la herramienta, existe evidencia de investigaciones previas

que han implementado exitosamente el BSC en instituciones de educación superior.

Aljardali, Kaderi y Levy-Tadjine (2012), destacan que si bien el BSC es una herramienta

enfocada a organizaciones con fines de lucro, fue posible su utilización en instituciones

públicas de educación superior. Si bien esta investigación sólo hace énfasis a las

instituciones públicas, otros estudios como los de Painter (1998) y Voss (2004) han

manifestado que a pesar del contexto en el que se fundamentan; las diferencias entre

los sectores públicos y privados permiten retener los mismos modelos de gestión,

aunque su aplicación o incluso su replicación en el sector público necesite de una

adaptación inteligente.

El BSC también ha sido utilizado como herramienta de medición para evaluar la

efectividad del proceso formativo de una escuela de pregrado. Özpeynirci, Yücenurşen

y Polat (2014) implementaron ésta herramienta para la escuela de Contabilidad de la

Universidad Karamanoğlu Mehmetbey de Turquía, permitiendo así obtener resultados

cuantificables del proceso formativo, para posteriormente ser utilizados para

retroalimentar el plan de estudios.

3 Fuente: Morales (2015).

12

Finalmente, y con respecto a la calidad de la educación superior, Valle (2005) señala

que: “Si la calidad se entiende como el cumplimiento de los objetivos y propósitos

declarados (y por tanto, la misión de la organización), entonces la preocupación y

esfuerzo realizado por medir la gestión de la unidad académica resulta ser de vital

importancia, tal como lo es en cualquier organización privada que tiene que rendir

cuentas a sus dueños. Lo cierto, es que la calidad en la educación superior, es decir, el

grado de acercamiento a los propósitos generales, debieran seguir ciertos patrones

generales que no son nada más que exigencias mínimas que cada carrera en particular

debiese cumplir”.

Para el aseguramiento de la calidad, la CNA distribuye doce criterios de evaluación

dentro de tres dimensiones específicas. En agosto de 2015 esta organización presentó

los nuevos criterios de evaluación para carreras de pregrado:

1. Propósitos e Institucionalidad de la Carrera o Programa.

i. Propósitos

ii. Integridad

iii. Perfil de egreso

iv. Plan de estudios

v. Vinculación con el medio

2. Condiciones de Operación.

i. Organización y administración

ii. Personal Docente

iii. Infraestructura y recursos para el aprendizaje

iv. Participación y bienestar estudiantil

v. Creación e investigación por el cuerpo docente

3. Resultados y Capacidad de Autorregulación.

i. Efectividad y Resultado del proceso formativo

ii. Autorregulación y mejoramiento continuo

El detalle de cada criterio se presenta mediante el desglose de estos mismos, siendo

explicitados a través de una serie de puntos específicos, dejando en claro los

requerimientos necesarios para obtener la acreditación y quien es el actor encargado

(dentro del establecimiento de educación superior) de velar por el cumplimiento de dicho

requerimiento. Esto implica que existen responsabilidades que serán directamente

retribuidas a la casa de estudios (Universidades e Instituciones de Educación Superior),

unidades estratégicas de negocio (Unidades Superiores) y carreras (Escuelas de

pregrado).

Siendo éste el contexto a abordar por el trabajo de titulación, la metodología a

utilizar para el desarrollo del MCG será abordada en el capítulo siguiente.

13

4 Capítulo - Actividades

La realización de este trabajo requiere una serie de actividades asociadas, que en su

conjunto conllevarán al cumplimiento de los objetivos específicos previamente definidos;

y así repercutir posteriormente en la consecución del objetivo general.

Se presenta el detalle de las actividades a continuación:

1. Identificar el posicionamiento del BSC como herramientas de administración en

las universidades.

a. Recopilar información de Universidades que posean Planes Estratégicos

y/o de Desarrollo.

b. Analizar y describir la estructura de los Planes Estratégicos y/o de

Desarrollo.

2. Identificar las experiencias de la agencia Acredita del Colegio de Ingenieros de

Chile, sobre el uso de BSC en carreras de ingeniería.

a. Recopilar informes de acuerdos de acreditación.

b. Exponer la información referente a escuelas de ingeniería.

3. Proponer indicadores sobre las base de los criterios establecidos por la CNA.

a. Análisis de la documentación referente a los criterios de acreditación.

b. Reinterpretar criterios en forma de indicadores de acreditación.

c. Construir un panel de control para los indicadores de acreditación.

d. Describir indicadores de acreditación.

4. Proponer perspectivas para los indicadores, y que se ajusten a las dimensiones

de la CNA.

a. Asociar indicadores de acreditación a objetivos estratégicos.

b. Analizar criterios de acreditación y distribuir éstos en perspectivas

pertinentes.

c. Construir un mapa estratégico.

5. Aplicar, a modo de ejemplificación, el modelo propuesto a la escuela de IICG de

la UACh.

a. Contrastar objetivos de la escuela de IICG con el MCG creado.

b. Evaluar ajuste entre el MCG y la escuela de IICG.

Las actividades permitirán evidenciar el escenario actual en que se desenvuelven

las instituciones de educación superior con respecto a la utilización del BSC

como herramienta de gestión para su estrategia. El presente informe considera

antecedentes de instituciones públicas y privadas, sin discriminar si pertenecen

al CRUCH o su país de procedencia. Complementariamente, la visión de una

entidad externa (agencia acreditadora Acredita), permitirá validar y justificar la

importancia y beneficios que conlleva la utilización del BSC en instituciones de

esta índole.

14

Se reinterpretarán los criterios de acreditación de la CNA a modo de indicadores

de desempeño, permitiendo obtener resultados cuantificables de la consecución

de dichos criterios. Posteriormente, cada criterio será asociado a objetivos

estratégicos y distribuidos en un mapa estratégico elaborado a partir de las

dimensiones de la CNA.

Para la aplicación del MCG a la escuela de IICG, se contrastan cada uno de los

criterios de acreditación y los objetivos estratégicos de ésta, con el fin de evaluar

si ambos se enfocan a fines idénticos/similares.

Finalmente, se destaca la utilidad metodológica que posee el trabajo de titulación,

pues contribuye al desarrollo teórico de un MCG para escuelas de ingeniería de

pregrado en Instituciones de Educación Superior. La posibilidad de replicar la

experiencia en otras universidades y escuelas, constituye un aporte a la

aplicación de conocimiento innovador. El carácter innovador de esta propuesta y

su principal desafío, se basa en desarrollar un modelo de BSC adaptado a la

naturaleza funcional de escuelas de ingeniería, considerando criterios de

acreditación que aseguran la calidad de la educación.

15

5 Capítulo - Resultados

Se presenta a continuación cada uno de los resultados obtenidos mediante la ejecución

de las actividades, en el orden correspondiente y asociadas a su respectivo objetivo

específico.

5.1 Identificar el posicionamiento del BSC como herramientas de administración

en las universidades.

Dentro de las diversas Universidades consideradas del escenario nacional e

internacional, es apreciable que éstas plantean sus lineamientos y estrategias mediante

Planes Estratégicos, o bien, Planes de Desarrollo, presentando características que se

ajustan en mayor o en menor medida a la metodología clásica del Balanced Scorecard.

La Universidad de la Frontera destaca que su Plan Estratégico surge en momentos en

que han alcanzado un importante grado de madurez como institución, pero también en

momentos que surgen nuevas condiciones del entorno en el cual se desenvuelven. Cabe

destacar su elaboración fue realizada no sólo tomando en cuenta factores y análisis

internos, sino que además se integraron autoevaluaciones con fines de acreditación,

planes de mejoramiento de carreras/programas y las recomendaciones de las agencias

acreditadoras, siendo la única de las Universidades analizadas que presenta ésta

característica. Su BSC presenta la particularidad de estar definido sólo por sus ejes

estratégicos, siendo éstas las áreas prioritarias definidas en la Universidad. Asociado a

estos ejes, se plantean sus respectivos objetivos estratégicos, indicadores de

desempeño y metas.

En el ámbito internacional, la Universidad de Salamanca y la Universidad de Córdoba,

ambas de España; y del el ámbito nacional, la Universidad Católica Silva Henríquez,

presentan la misma metodología; definiendo primero sus pilares estratégicos y

planteando su Cuadro de Mando a través sus ejes estratégicos, para posteriormente

realizar el respectivo desglose de objetivos, indicadores de desempeño, iniciativas y

metas.

Otras Universidades del ámbito nacional, Universidad Andrés Bello y Universidad de

Concepción, declaran sus lineamientos y pilares estratégicos (misión, visión y valores),

para definir directamente sus objetivos estratégicos y cuál será la estrategia a seguir

para el cumplimiento de éstos. Se destaca la ausencia de ejes estratégicos y

perspectivas.

La Universidad Austral de Chile presenta la particularidad de ser la única de las

instituciones investigadas que utiliza un modelo clásico de BSC para la elaboración de

su estrategia. Esta casa de estudios declara sus pilares estratégicos, define sus áreas

críticas (ejes estratégicos) y distribuye sus objetivos estratégicos a través de las clásicas

perspectivas del BSC, siendo apreciable visualmente a través de su mapa estratégico.

16

Los ejemplos expuestos permiten apreciar, que si bien existen diferencias con respecto

al cómo está estructurada la estrategia de estas instituciones, todas coinciden en el uso

de indicadores de desempeño para controlar y cuantificar la consecución de sus

objetivos estratégicos.

5.2 Identificar las experiencias de la agencia Acredita del Colegio de Ingenieros

de Chile, sobre el uso de BSC en carreras de ingeniería.

Las experiencias prácticas de implementación del BSC en carreras de Pregrado en

Chile, se visualizaron desde el punto de vista de la acreditación, desde informes de la

Agencia Acreditadora del Colegio de Ingenieros de Chile.

A disposición del usuario, ésta agencia facilita a través de su sitio web informes de tres

carreras de ingeniería pertenecientes a Universidades del CRUCH, en donde se destaca

lo siguiente:

1. Carrera de Ingeniería en Construcción, de la Universidad de La Frontera, (2013):

“La implementación del Plan de Estudios 2010 se revisa permanentemente a

través de un Cuadro de Mando Integral con el cual se monitorea que se cumpla

no sólo con la programación sino que también con la evaluación de la eficiencia

de las metodologías y sistemas de evaluación definidos por cada asignatura.”

2. Carrera de Ingeniería Comercial, de la Universidad Católica de la Santísima

Concepción, (2009), indica como “Fortaleza” lo siguiente: “La carrera evalúa el

logro de los objetivos planteados en su Plan de Desarrollo Estratégico a través

de un interesante sistema de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

asociado a la gestión con indicadores específicos y alertas definidas”.

3. Carrera de Ingeniería en Alimentos, de la Universidad de Santiago de Chile,

(2010), indica como “Fortaleza” lo siguiente: “La carrera ha incorporado a su Plan

de Desarrollo un Cuadro de Mando Integral para evaluar el grado de

cumplimiento de sus propósitos declarados del que aún deben esperarse los

resultados de su aplicación.”

Los casos expuestos permiten constatar que la aplicación de un BSC para definir la

estrategia y controlar la operación son positivamente evaluados por la agencia Acredita,

siendo su uso destacado como una Fortaleza dentro de las carreras de ingeniería,

repercutiendo finalmente en el veredicto y resultado que la agencia otorga a las carraras

de ingeniería (años de acreditación).

17

5.3 Proponer indicadores sobre las base de los criterios aplicados por la CNA.

Cómo se expuso en el Marco Teórico, la CNA considera doce criterios de acreditación,

distribuidos en tres dimensiones diferentes. La estructura que presentan los criterios

consiste en un párrafo principal, subdividiéndose en párrafos específicos.

La metodología a utilizar consiste en la lectura y comprensión de los criterios de

acreditación, en donde se interpreta cual es el requisito implícito de cada uno.

Posteriormente estos requisitos se transforman en indicadores de acreditación. Se

presenta el siguiente panel de control (Tablas N° 1 – N°5), el cual contiene los

indicadores desarrollados. El orden presentado sigue la misma estructura que poseen

los documentos oficiales de la CNA, agrupando los indicadores a su respectivo criterio

y dimensión. La lógica es la siguiente:

Dimensión de la CNA

o Criterio de acreditación

Indicador de acreditación

El panel de control permite visualizar de forma ordenada cada uno de los indicadores

desarrollados, siendo posible visualizar a qué criterio y dimensión pertenecen; además

de proporcionar un manejo automatizado de éstos mismos.

Las categorías de medición de cada indicador (con respecto al porcentaje de

cumplimiento de éstos) se establecen mediante el criterio de evaluación de las agencias

acreditadores, para este caso en particular, se utilizó nuevamente la agencia Acredita

del Colegio de Ingenieros. Cabe destacar que estos criterios de evaluación presentan la

misma estructura que el Manual de Desarrollo de Procesos de Autoevaluación para

Carreras y Programas de Pregrado de la CNA. El documento de la agencia Acredita

presenta cuatro condiciones con respecto a la consecución de los criterios: cumple, en

desarrollo, incipiente y muy deficiente.

Cada categoría se ve representada por un porcentaje asignado: 100% si cumple en su

totalidad, 75% si se encuentra en desarrollo, 50% si es incipiente, 25% si es muy

deficiente y 0% si es inexistente; posteriormente el porcentaje individual de cada

indicador repercute en el porcentaje de consecución del criterio. Estos porcentajes se

sugieren considerando una pertinencia matemática al dividir un 100% por cada una de

las cuatro condiciones de evaluación. La condición de “inexistente” se agrega para

mantener la consistencia entre los porcentajes, y así comenzar evaluando desde cero.

Adicionalmente, cada indicador posee un código único que permite diferenciar del resto.

Utilizando la media de cada uno de los doce criterios, se calcula el porcentaje total de

consecución del cumplimiento/aplicación de los criterios establecidos por la CNA.

Los análisis efectuados permitieron desarrollar un total 123 indicadores de acreditación.

Adicionalmente, se crea un “indicador de calidad”, el cual refleja los años de acreditación

obtenidos por la carrera. El detalle específico de cada uno se verá reflejado en detalle

desde la sección de anexos, comenzando desde el punto 9.1.

18

Tabla Nro. 1 - Indicadores de la primera dimensión4

4 Fuente: Elaboración propia.

72%Indicador Codificación Cumple En Desarrollo Incipiente Muy Deficiente Inexistente Total

La Unidad Superior posee indicadores, metas y recursos para la carrera de su gestión academica Cr1P. 1 x 50%

La Unidad Superior posee indicadores, metas y recursos para la carrera de su gestión económica Cr1P. 2 x 75%

La carrera posee una misión Cr1P. 3 x 50%

La carrera posee un perfil de ingreso de alumnos Cr1P. 4 x 75%

La carrera posee un perfil de egreso de alumnos Cr1P. 5 x 75%

La carrera posee un proyecto curricular actualizado Cr1P. 6 x 75%

Los objetivos de la carrera son coherentes con la misión de la Unidad Superior Cr1P. 7 x 100%

Los objetivos de la carrera son claros y verificables Cr1P. 8 x 75%


La Unidad Superior posee planes de desarrollo con requerimientos de la carrera Cr2In. 1 x 100%

La carrera posee reglamentación específicade los derechos y deberes estudiantiles Cr2In. 2 x 75%

La carrera aplica estatutos y reglamentos referente al actuar del personal Cr2In. 3 x 75%

La información académica de la carrera es oportuna, fiel y específica Cr2In. 4 x 75%

La información administrativa de la carrera es oportuna, fiel y específica Cr2In. 5 0%

La información financiera de la carrera es oportuna, fiel y específica Cr2In. 6 x 75%

La difusión y/o publicidad de la carrera es oportuna, fiel y específica Cr2In. 7 x 0%

La carrera proporciona los servicios explicitados en el proyecto curricular Cr2In. 8 x 100%

La carrera respeta las condiciones de ingreso de los estudiantes Cr2In. 9 x 100%

Los estudiantes poseen acceso confiable y oportuno a su información académica Cr2In. 10 x 100%

La carrera posee mecanísmos de correción de registros académicos Cr2In. 11 x 75%

La carrera posee mecanísmos que garantizan el perfil de egreso Cr2In. 12 x 75%


La carrera posee un perfil de egreso de alumnos Cr3PE. 1 x 50%

La Unidad Superior posee mecanismos que garantizan la calidad del perfil de egreso Cr3PE. 2 x 100%

El perfil de egreso es consistente con la denominación del titulo entregado Cr3PE. 3 x 100%

La Unidad Superior posee mecanísmos que captan requerimientos del medio disciplinar y/o profesional Cr3PE. 4 x 100%

La Unidad Superior posee mecanísmos enfocados a la actualización del perfil de egreso Cr3PE. 5 x 50%

El perfil de egreso es preciso, completo y explícito Cr3PE. 6 x 50%

El perfil de egreso cuenta con características distintivas (cuando existan) Cr3PE. 7 x 50%

El perfil de egreso es difundido adecuadamente Cr3PE. 8 x 50%

La Unidad Superior posee mecanísmos que evalúan la consecución del perfil de egreso declarado Cr3PE. 9 x 25%

I.- Dimensión Propositos e Institucionalidad de la carrera o ProgramaCriterio 1 - Propósitos →

Criterio 2 - Integridad →

Criterio 3 - Perfil de Egreso →

19

Tabla Nro. 2 - Indicadores de la primera dimensión, continuación5

5 Fuente: Elaboración Propia.


La carrera posee un plan de estudios Cr4PdE. 1 x 100%

La carrera posee programas de asignaturas Cr4PdE. 2 x 100%

La carrera posee actividades curriculares Cr4PdE. 3 x 100%

El plan de estudios identifica las áreas de formación Cr4PdE. 4 x 100%

El plan de estudios explicita actividades curriculares Cr4PdE. 5 x 100%

La carrera establece objetivos de aprendizaje Cr4PdE. 6 x 100%

La carrera establece indicadores de aprendizaje Cr4PdE. 7 x 100%

El plan de estudios posee actividades teóricas y prácticas Cr4PdE. 8 x 50%

El plan de estudios considera alianzas efectivas Cr4PdE. 9 x 50%

El plan de estudios posee competencias transversales Cr4PdE. 10 x 50%

El plan de estudios es difundido formal y sistematicamente Cr4PdE. 11 x 50%

Las actividades curriculares son difundidas formal y sistematicamente Cr4PdE. 12 x 50%

La Unidad Superior incluye actividades formativas adicionales al plan de estudios Cr4PdE. 13 x 50%

La Universidad cuantifica el trabajo real de los estudiantes Cr4PdE. 14 x 100%

La Unidad Superior cuantifica el trabajo real de los estudiantes Cr4PdE. 15 x 25%

La carrera cuantifica el trabajo real de los estudiantes Cr4PdE. 16 x 25%

Los estudiantes desarrollan actividades enfocadas a la titulación Cr4PdE. 17 x 100%

Las actividades enfocadas a la titulación se incluyen en el plan de estudios Cr4PdE. 18 x 100%

La Unidad Superior evalúa el plan de estudios y/o cursos periodicamente Cr4PdE. 19 x 100%

La Unidad Superior modifica y actualiza el plan de estudios y/o cursos Cr4PdE. 20 x 100%

La Unidad Superior recoge información de los estudiantes egresados Cr4PdE. 21 x 100%

El plan de estudios considera el dominio de un segundo idioma Cr4PdE. 22 x 100%

La carrera evalua las actividades curriculares referentes al plan de estudios Cr4PdE. 23 x 100%

La Unidad Superior promueve actividades de educación continua a sus egresados Cr4PdE. 24 x 100%


La Unidad Superior cuenta con mecanísmos de vinculación con el medio Cr5VM. 1 x 100%

La Unidad Superior cuanta con mecanismos de organización y financiamiento para actividades de vinculación con el medio Cr5VM. 2 x 100%

La carrera establece objetivos para actividades de vinculación con el medio Cr5VM. 3 x 100%

La carrera otorga facilidades de conocimiento entre estudiantes y empleadores Cr5VM. 4 x 100%

La Unidad Superior vincula docentes y estudiantes con agentes y/o expertos externos Cr5VM. 5 x 50%

La carrera posee indicadores para las actividades de vinculación con el medio Cr5VM. 6 x 50%

Criterio 5 - Vinculación con el Medio →

Criterio 4 - Plan de Estudios →

20

Tabla Nro. 3 - Indicadores de la segunda dimensión6



La Unidad Superior posee normativas y reglamentación Cr6OyA. 1 x 100%

La Unidad Superior posee un cuerpo directivo calificado Cr6OyA. 2 x 100%

La carrera posee un directivo a cargo de supervisión Cr6OyA. 3 x 100%

La Unidad Superior dispone de personal capacitado Cr6OyA. 4 x 100%

La Unidad Superior dispone de personal suficiente en número Cr6OyA. 5 x 100%

La Unidad Superior dispone de personal suficiente en dedicación horaria Cr6OyA. 6 x 50%

La Unidad Superior dispone de sistemas de información enfocados a la gestión de la carrera Cr6OyA. 7 x 50%

La Unidad Superior dispone de herramientas de gestión académica Cr6OyA. 8 x 50%

La Universidad presenta instancias de comunicación y participación del personal Cr6OyA. 9 x 100%

La carrera presenta mecanísmos para enfrentar amenazas referentes al funcionamiento académico Cr6OyA. 10 x 100%

La carrera presenta mecanísmos para enfrentar amenazas económicas Cr6OyA. 11 x 100%

La Universidad compromete recursos financieros a la carrera Cr6OyA. 12 x 50%

La carrera dispone de un presupuesto anual Cr6OyA. 13 x 25%

La Unidad Superior presenta un plan de inversiones Cr6OyA. 14 x 25%


La carrera cuenta con personal docente suficiente Cr7PD. 1 x 100%

La carrera cuenta con personal docente calificado y competente Cr7PD. 2 x 100%

La carrera cuanta con personal docente permanente y altamente dedicado Cr7PD. 3 x 100%

La Universidad cuanta con un manual de procedimientos referente al recurso humano Cr7PD. 4 x 100%

La Universidad cuenta con políticas y/o mecanísmos de capacitación docente Cr7PD. 5 x 100%

La Universidad evalúa la actividad del personal docente Cr7PD. 6 x 50%

La carrera presenta instancias de comunicación y participación del personal docente Cr7PD. 7 x 25%

Criterio 7 - Personal Docente →

II.- Dimensión Organizacional y AdministraciónCriterio 6 - Organización y Administración →

21

Tabla Nro. 4 - Indicadores de la segunda dimensión, continuación7



La carrera posee infraestructura acorde a su naturaleza Cr8IyR. 1 x 100%

La infraestructura es suficiente y funcional a las necesidades del plan de estudios Cr8IyR. 2 x 100%

La Unidad Superior asegura el ingreso de docentes y estudiantes a una biblioteca Cr8IyR. 3 x 100%

La biblioteca posee recursos físicos y virtuales suficientes Cr8IyR. 4 x 100%

La Unidad Superior posee recursos tecnológicos para el proceso de ensenñanza Cr8IyR. 5 x 100%

El recurso tecnológico es suficiente en cantidad y calidad Cr8IyR. 6 x 100%

La Unidad Superior provee facilidades para llevar actividades contempladas en el plan de estudios Cr8IyR. 7 x 100%

La Unidad Superior dispone de recursos financieros para las necesidades de infraestructura y recursos Cr8IyR. 8 x 50%

La Unidad Superior equilibra el número de alumnos por curso y el total de recursos disponible Cr8IyR. 9 x 50%

La Unidad Superior cuenta con protocolos de accesibilidad universal Cr8IyR. 10 x 25%

La Unidad Superior cuenta con protocolos de seguridad Cr8IyR. 11 x 25%


Los estudiantes cuentan con acceso a información clara y oportuna Cr9PyBE. 1 x 100%

La Universidad, Unidad Superior y carrera disponen de instancias de participación estudiantil Cr9PyBE. 2 x 100%

Los estudiantes poseen acceso a servicios de apoyo complementario Cr9PyBE. 3 x 50%


La Unidad Superior incentiva a la realización de trabajos y/o estudios Cr10CeI. 1 x 100%

Existe desarrollo de material educativo por parte de los docentes en los ultimos 5 años Cr10CeI. 2 x 50%

La Unidad Superior mantiene relaciones con agentes externos dedicados a la investigación Cr10CeI. 3 x 50%

Criterio 10 - Creación e Investigación por el Cuerpo Docente →

Criterio 9 - Participación y Bienestar Estudiantil →

Criterio 8 - Infraestructura y Recursos del Aprendizaje →

22

Tabla Nro. 5 - Indicadores de la tercera dimensión8



La carrera cuenta con mecanísmos de admisión explicitos y públicos Cr11EyR. 1 x 100%

La carrera define condiciones de ingreso respecto a los requerimientos del plan de estudios Cr11EyR. 2 x 100%

La carrera provee de actividades de nivelación Cr11EyR. 3 x 100%

La carrera cuenta con políticas de técnicas y habitos de estudio Cr11EyR. 4 x 100%

La carrera cuenta con políticas de identificación de problemas Cr11EyR. 5 x 100%

La carrera cuenta con políticas de estratégias de apoyo Cr11EyR. 6 x 50%

La carrera cuenta con políticas de desvinculación de estudiantes Cr11EyR. 7 x 50%

La carrera posee mecanismos de evaluación de estudiantes Cr11EyR. 8 x 50%

Los estudiantes poseen acceso confiable y oportuno a su información académica Cr11EyR. 9 x 100%

La carrera realiza análisis de diversos escenarios de la población estudiantil Cr11EyR. 10 x 100%

Los estudiantes poseen acceso a tutorías Cr11EyR. 11 x 100%

La carrera capta y analiza información de los estudiantes egresados Cr11EyR. 12 x 100%

La carrera capta y analiza información de los empleadores Cr11EyR. 13 x 100%

La carrera calcula las tasas de ocupación de sus egresados Cr11EyR. 14 x 100%

La carrera conoce las características de empleabilidad de sus egresados Cr11EyR. 15 x 25%


La Universidad revisa permanentemente sus normativas internas Cr12AyM. 1 x 100%

La Universidad actualiza sus normativas internas Cr12AyM. 2 x 100%

La Unidad Superior realiza procesos de autoevaluación periodicamente Cr12AyM. 3 x 100%

La Unidad Superior desarrolla un plan de mejora sobre la base de un análisis FODA Cr12AyM. 4 x 100%

La Unidad Superior posee indicadores, metas y recursos para el plan de mejora Cr12AyM. 5 x 100%

La carrera considera criterios y recomendaciones e entidades de acreditación Cr12AyM. 6 x 100%

Se toman evaluaciónes externas como referencia para la autoevaluación Cr12AyM. 7 x 100%

El proceso de autoevaluación considera la participación de informantes internos y externos Cr12AyM. 8 x 100%

La carrera cuenta con sistemas de información referentes a sus ámbitos de acción Cr12AyM. 9 x 100%

El plan de mejora cuenta con el respaldo de los directivos de la Universidad Cr12AyM. 10 x 50%

La carrera cumple con las metas establecidas en su plan de desarrollo Cr12AyM. 11 x 100%

III.- Dimensión Resultados y Capacidad de Autorregulación

78%Porcentaje Total del Cumplimiento de Criterios de Acreditación →

Criterio 12 - Autorregulación y Mejoramiento Continuo →

Criterio 11 - Efectividad y Resultado del Proceso Formativo →

23

5.4 Proponer perspectivas para los indicadores, y que se ajusten a las

dimensiones de la CNA.

Considerando la estructura resultante de los indicadores de acreditación, con respecto

a su orden y clasificación, se optó por utilizar cada uno de los criterios de la CNA para

cumplir el rol de objetivos estratégicos del MCG a desarrollar, de tal manera que éstos

se asocien directamente a sus respectivos indicadores. Esta decisión se tomó sobre la

base de que estos criterios de acreditación son transversales para todas las escuelas de

ingeniería a lo largo del país.

Del análisis individual de cada criterio de acreditación, se procedió a distribuir cada uno

a través de las clásicas perspectivas del BSC (Recursos, Procesos, Clientes y

Sustentabilidad), ajustándose éstos a una determinada perspectiva sobre la base de sus

características. Adicionalmente, se propone una quinta perspectiva, Retroalimentación,

la cual responde a uno de los criterios en específico, el cual presenta características

particulares en comparación al resto.

Para una representación visual de ésta distribución, se presenta un mapa estratégico

constituido sobre la base de las tres dimensiones de la CNA previamente señaladas,

cumpliendo éstas el rol de ejes estratégicos.

Como se aprecia en la Ilustración Nro. 3 de la página siguiente, se define como

perspectiva base la Sustentabilidad, la cual posee como único objetivo estratégico el

Propósito. Siguiendo la causalidad del mapa estratégico, el Propósito influye

directamente en la perspectiva de Retroalimentación. Ésta perspectiva adicional a las

tradicionales, se encarga de apoyar la consecución de los objetivos distribuidos a través

de las diferentes perspectivas.

La siguiente perspectiva, Recursos, posee cinco objetivos estratégicos: Integridad,

Personal Docente, Infraestructura y Recursos del Aprendizaje, Organización y

Administración y Efectividad del Proceso Formativo. Estos repercuten directamente a la

perspectiva de Procesos Internos y al logro de sus respectivos objetivos: Plan de

Estudios, Vinculación con el Medio, Perfil de Egreso, Participación y Bienestar

Estudiantil, y Creación e Investigación.

Como perspectiva principal se declara a los Destinatarios, y a través de la causalidad

presentada se pretende cumplir la propuesta de valor a entregar, definiendo como

objetivo estratégico la calidad en la educación para de los estudiantes. Este objetivo

presenta un único indicador, el cual refleja los años de acreditación otorgados.

24

Ilustración Nro. 2 - Mapa Estratégico de los criterios de la CNA9


25

5.5 Aplicar, a modo de ejemplificación, el modelo propuesto a la escuela de IICG

de la UACh.

La Ilustración Nro. 2 de la página siguiente permite apreciar una representación visual

del asociamiento entre los objetivos estratégicos de la escuela de IICG y los criterios de

acreditación de la CNA. Se utiliza como base el mapa estratégico de la escuela de IICG

elaborado por Morales (2015).

Del contraste realizado, se destaca que a pesar de que existen diferencias en cuanto al

nombre que poseen los criterios/objetivos se refiere, ambos buscan la consecución de

fines idénticos. Por ejemplo, entre el objetivo estratégico “Difusión” y el criterio

“Integridad”, cada uno hace énfasis en la publicidad y promoción que realiza la carrera.

Esta misma lógica se aplica para cada una de las asociaciones presentes.

Finalmente, con respecto a la evaluación de la aplicación del MCG, es apreciable cómo

ocho de los doce criterios de acreditación se encuentran directamente relacionados con

objetivos estratégicos de la escuela de IICG. Esto implica que el modelo desarrollado

abarca en su totalidad todos los objetivos estratégicos declarados por ésta carrera.

La pertinencia y efectividad de ésta evaluación con respecto a los resultados expuestos

se verán reflejados en el punto de discusión.

26

Ilustración Nro. 3 - Mapa Estratégico de la Escuela de IICG y su relación con los criterios de la CNA10


27

6 Capítulo - Discusión

Mediante la exposición de éstos resultados se da respuesta a la interrogante que aborda

este trabajo de titulación, siendo cada uno de ellos una pieza importante que repercute

a la consecución de los objetivos específicos asociados, y posteriormente, al objetivo

general planteado.

La validez y pertinencia sobre la cual se sustentan estos resultados radica en el origen

de la información, la cual se encuentra constituida únicamente por documentos oficiales

y actualizados referente a las entidades involucradas (CNA, Universidades, Escuelas), y

a su vez, la metodología utilizada para su construcción, enfocada a la disciplina del

Control de Gestión, y específicamente a la herramienta del Cuadro de Mando Integral.

Se destaca a su vez una clara interconexión entre de los resultados obtenidos de cada

Objetivo Específico, siendo apreciable una evidente relación directa entre ellos; y no

presentando limitaciones referentes a la consecución del objetivo.

Desde la dimensión de los análisis efectuados, se aprecia que la Universidad Austral de

Chile presenta un modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral, compuesto por las

clásicas cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton, además de sus respectivos

ejes estratégicos.

Tanto la Sede Puerto Montt de la Universidad Austral de Chile como la Escuela de

Ingeniería en Información y Control de Gestión aplican la metodología de

desdoblamiento del Cuadro de Mando Integral para la elaboración de su respectiva

estrategia, lo que conlleva un alineamiento entre estrategias para responder a las

exigencias de la casa de estudios.

Analizando el mapa estratégico de la escuela de IICG, se distingue que existe una gran

semejanza con el mapa estratégico creado sobre la base de los criterios de la CNA. Los

objetivos estratégicos presentes en ambos mapas se enfocan prácticamente a la

consecución de fines idénticos, difiriendo únicamente en la perspectiva donde se

encuentra inserto el objetivo, lo que resulta en un ajuste completo del modelo aplicado a

ésta carrera.

Si bien la aplicación del MCG se realizó sólo a nivel de pregrado (escuela de IICG),

aplicando este contraste utilizando las planificaciones estratégicas de las Universidades

adicionales citadas previamente en el Marco Teórico, como por ejemplo la Universidad

de la Frontera o la Universidad Católica Silva Henríquez, el ajuste se ve reflejado en los

ejes estratégicos que presentan ambas instituciones, coincidiendo con los criterios

establecidos por la CNA. Considerando la metodología del BSC, las respectivas

escuelas de éstas instituciones debiesen presentar su estrategia sobre los lineamientos

de sus instituciones, lo que implicaría el poder replicar, en el mejor de los escenarios, la

experiencia del MCG a éstas carreras de ingeniería de pregrado.

Si bien la planificación estratégica de la Universidad Austral de Chile difiere en la

estructura y metodología presentada por las demás Universidades, con respecto a la

construcción del Cuadro de Mando Integral y la presencia de perspectivas y ejes

28

estratégicos, el contraste realizado entre los criterios de la CNA y objetivos estratégicos

se ve ajustado de igual manera a la estrategia de cada Universidad, ya sea mediante los

lineamientos definidos en los ejes estratégicos, o bien, los objetivos estratégicos.

Sobre la base de este escenario, se considera que los criterios de la CNA se encuentran

presentes en las estrategias de las Universidades y/o Escuelas, tanto de manera

explícita como implícita, siendo pertinente ver estos no como una estrategia externa o

adicional a la ya existente, sino como una sola estrategia que conduzca a lograr

propuesta de valor a entregar a los destinatarios.

En consideración a lo anterior, es apreciable una clara pertinencia de utilizar los criterios

de la CNA como base influyente sobre la cual las Universidades y Escuelas construyan

los cimientos de su estrategia.

Adicionalmente, si bien el Modelo de Control de Gestión se planteó en un inicio solo para

escuelas de ingeniería de pregrado a lo largo del país, la proyección de estos resultados;

referente a su utilización, permite visualizar que cualquier Institución o Escuela de

Licenciatura podría utilizar éste modelo como herramienta base para su estrategia, esto

debido a la naturaleza generalista que presentan los criterios establecidos por la CNA.

Todos los documentos de carreras específicas provienen de una base común, lo que

implica que no existen mayores diferencias entre éstos.

Las especificaciones de cada tipo de Carrera (entiéndase Medicina, Derecho e

Ingeniería, entre otras) pueden ser corroboradas y adicionadas al modelo gracias a los

documentos específicos de la CNA, manteniendo la misma lógica y base expuesta para

el Modelo de Control de Gestión.

El trabajo de titulación deja en evidencia la importancia, validez y beneficios de la

aplicación de un BSC por parte de las instituciones de educación superior. No obstante,

son pocas las que evidencian el uso real de la herramienta, convirtiéndose más bien en

una declaración de buena práctica.

Finalmente, con respecto a las limitaciones que presentan los resultados expuestos,

puede atribuirse que los indicadores desarrollados sólo miden una condición de

cumplimiento impuesta por las agencias acreditadoras, y no entregan información más

específica (con cálculos más complejos) que pudiese requerir una escuela de

licenciatura. La planificación estratégica de la escuela de IICG presenta una serie de

indicadores propios, al igual que las demás instituciones analizadas.

Se considera pertinente y factible proponer el utilizar en conjunto ambas series de

indicadores, en donde los desarrollados para el modelo actúen como indicadores de

efecto, y los específicos de cada escuela de licenciatura operen como indicadores de

causa. Esta asociación entregará un valor agregado a los resultados, lo que permitirá

potenciar el Modelo de Control de Gestión.

Complementariamente, es recomendable aplicar una ponderación a cada indicador, en

donde el peso individual de cada uno implique un resultado diferente con respecto a la

consecución del criterio en donde se encuentra inserto.

29

7 Capítulo - Conclusión

El escenario actual de la Educación Superior en Chile requiere de instituciones, políticas,

mecanismos e incentivos que sean capaces de asegurar la calidad educación, esto

debido a la compleja situación que se ha vivido en el país desde los últimos 10 años,

donde cada vez se exige con mayor determinación una mejora sustancial en la

educación.

El Consejo Nacional de Educación (CNED), El Ministerio de Educación, a través de su

División de Educación Superior (MINEDUC) y la Comisión Nacional de Acreditación

(CNA) son los organismos encargados de velar por la calidad de la Educación del país,

mientras que las agencias acreditadoras son las encargadas de llevar a cabo la

aplicación de los criterios de la CNA para posteriormente acreditar a las instituciones y

escuelas por una cantidad de años determinada. No obstante, se destaca que las

escuelas de pregrado pueden optar voluntariamente al proceso de acreditación, ya que

éste no es de carácter obligatorio para poder llevar a cabo sus funciones.

Mediante la metodología del Cuadro de Mando Integral es posible asociar los criterios

de acreditación a los lineamientos y estrategias de cada una de las Universidades y

Escuelas, con el fin de asegurar el cumplimiento de objetivos mediante un proceso

sistemático único que facilite la consecución de la calidad.

Sobre la base de los resultados expuestos, la metodología de alineamiento entre los

criterios de la CNA y los planes estratégicos de las instituciones previamente definidas,

se considera que el modelo presentado no sólo es aplicable a las escuelas de ingeniería,

sino que también es aplicable a cualquier licenciatura de pregrado que quisiese integrar

los criterios de la CNA a su estrategia, o bien, basarse en el mapa estratégico elaborado

a partir de éstos criterios, realizando ajustes pertinentes para cualesquiera que sean las

características específicas de la escuela.

A raíz del resultado de este trabajo y la actualidad que presenta el escenario nacional,

nace la incertidumbre del cómo debiese ser promovida la educación de calidad en el

país. Con la gratuidad de la educación en vías de implementación, considerando una

eventual reestructuración de las estrategias de las Instituciones de Educación Superior,

existe una oportunidad para los organismos involucrados en la consecución de la calidad

(CNA, CNED, MINEDUC), el sugerir un modelo estratégico homogéneo a seguir, así

como sucede en el ámbito de la salud, donde el Ministerio de Salud de Chile establece

un Cuadro de Mando Integral único para Hospitales Autogestionados.

Sobre éste escenario se acrecienta la siguiente pregunta ¿Será posible crear un Modelo

de Control de Gestión que contemple a la Educación Primaria y Secundaria del país?

30

El Ministerio de Educación es el organismo encargado del desarrollo de indicadores11

respecto la Educación en Chile. De ser factible replicar un modelo sobre la base de los

puntos críticos considerados por el MINEDUC, sería posible asegurar la calidad de la

Educación del país en todos los niveles que este sistema presenta.

11 Indicadores de la Educación en Chile, Ministerio de Educación. 2002.

31

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comparison of private sector organizations with further education colleges.

Journal of Operations Management. Vol 23.

VNIVERDIDAD D SALAMANCA, ESPAÑA. 2013. Plan Estratégico General 2013 – 2018.

(Disponible en: http://www.usal.es/webusal/files/PEG-USAL-APROBADO_Cons

ejoSocial.pdf)

33

9 Anexos

9.1 Características de los Indicadores12

9.1.1 Indicador de Calidad

Perspectiva Destinatario

Indicador Años de Acreditación

Código Indicador - Responsable Universidad - Unidad Superior - Carrera

Descripción Reflejo del resultado obtenido mediante la aplicación y evaluación de los criterios establecidos por la CNA.

Frecuencia Periodo de años de

acreditación Medición Años Tiempo Pasado

Fuente Información interna – Plan de acción para la acreditación – Resultado del periodo

Meta Máxima cantidad de años de acreditación


34

9.1.2 Dimensión I – Propósitos e Institucionalidad de la Carrera o Programa

9.1.2.1 Criterio 1 - Propósito

Perspectiva Sustentabilidad

Indicador La Unidad Superior posee indicadores, metas y recursos para la Carrera de su gestión académica

Código Indicador Cr1P. 1 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad que imparte la carrera o programa planifica sus actividades académicas, establece indicadores académicos de gestión y despliega metas que orientan a la asignación de recursos.

Frecuencia Semestral Medición Porcentual Tiempo Pasado

Fuente Planificación Estratégica

Meta Cumple en un 100%


Indicador La Unidad Superior posee indicadores, metas y recursos para la Carrera de su gestión económica

Código Indicador Cr1P. 2 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad que imparte la carrera o programa planifica sus actividades académicas, establece indicadores académicos de gestión y despliega metas que orientan a la asignación de recursos.




35


Indicador La Carrera posee una misión

Código Indicador Cr1P. 3 Responsable Carrera

Descripción La carrera o programa declara su razón de ser y explicita la población estudiantil a la que se orienta, el campo ocupacional para el que se prepara a los estudiantes y el proyecto educativo que guía el respectivo proceso formativo.

Frecuencia Anual Medición Porcentual Tiempo Pasado




Indicador La Carrera posee un perfil de ingreso de alumnos



Frecuencia Medición Tiempo Pasado

Fuente Plan de Estudios


36


Indicador La Carrera posee un perfil de egreso de alumnos







Indicador La Carrera posee un proyecto curricular actualizado






37


Indicador Los objetivos de la Carrera son coherentes con la misión de la Unidad Superior


Descripción Los propósitos de la carrera o programa son coherentes con la misión institucional y cuenta con objetivos de gestión claros y verificables.


Fuente Planificación Estratégica Escuela



Indicador Los objetivos de la Carrera son claros y verificables


Descripción Los propósitos de la carrera o programa son coherentes con la misión institucional y cuenta con objetivos de gestión claros y verificables.


Fuente Planificación Estratégica Escuela


38

9.1.2.2 Criterio 2 – Integridad

Perspectiva Recursos

Indicador La Unidad Superior posee planes de desarrollo con requerimientos de la Carrera

Código Indicador Cr2In. 1 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad demuestra su capacidad para avanzar responsablemente en el cumplimiento de sus propósitos mediante la existencia de planes de desarrollo que incluyen los requerimientos de la carrera o programa. Asimismo, la carrera o programa cumple sus reglamentos, obligaciones y oferta académica.


Fuente Información explícita de la carrera



Indicador La Carrera posee reglamentación específica de los derechos y deberes estudiantiles

Código Indicador Cr2In. 2 Responsable Carrera

Descripción La carrera o programa cuenta con reglamentación específica que establece los derechos y deberes de los estudiantes, tales como: carga académica prevista, calificaciones, normas relativas a la admisión, promoción, permanencia y titulación, realización de prácticas profesionales, procedimientos y disposiciones de homologación, convalidación de estudios previos, compartimiento estudiantil, entre otros.

Frecuencia Mensual Medición Porcentual Tiempo Pasado



39


Indicador La Carrera aplica estatutos y reglamentos referente al actuar del personal

Código Indicador Cr2In. 3 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad que imparte la carrera o programa respeta y aplica los estatutos y reglamentos institucionales que norman el actuar del personal docente, técnico y administrativo y, en particular, permite la organización en función de sus intereses estamentales.


Fuente Normativa Interna



Indicador La información académica de la carrera es oportuna, fiel y específica


Descripción Toda información (académica, administrativa y financiera) que se difunde sobre la carrera o programa es específica, oportuna y fiel a su realidad. El mismo criterio se aplica a la publicidad o difusión que se realiza sobre ella.




40


Indicador La información administrativa de la carrera es oportuna, fiel y específica







Indicador La información financiera de la carrera es oportuna, fiel y específica






41


Indicador La difusión y/o publicidad de la carrera es oportuna, fiel y específica







Indicador La carrera proporciona los servicios explicitados en el proyecto curricular


Descripción La carrera o programa proporciona a los estudiantes los servicios publicitados, difundidos o comprometidos, respetando las condiciones esenciales de enseñanza bajo las cuales éstos ingresaron a ella.




42


Indicador La carrera respeta las condiciones de ingreso de los estudiantes


Descripción La carrera o programa proporciona a los estudiantes los servicios publicitados, difundidos o comprometidos, respetando las condiciones esenciales de enseñanza bajo las cuales éstos ingresaron a ella.





Indicador Los estudiantes poseen acceso confiable y oportuno a su información académica


Descripción La información relativa a los procesos académicos de los estudiantes es confiable, está registrada de manera adecuada y contempla mecanismos para corregir posibles errores en los registros. Esta información está disponible oportunamente para el estudiante.


Fuente Información referente al proceso curricular


43


Indicador La carrera posee mecanismos de corrección de registros académicos


Descripción La información relativa a los procesos académicos de los estudiantes es confiable, está registrada de manera adecuada y contempla mecanismos para corregir posibles errores en los registros. Esta información está disponible oportunamente para el estudiante.


Fuente Información referente al proceso curricular



Indicador La carrera posee mecanismos que garantizan el perfil de egreso


Descripción Las carreras o programas que sean impartidos en sedes, jornadas o modalidades diferentes, reúnen un conjunto de requisitos, procesos, mecanismos y recursos que garantizan el cumplimiento de los perfiles de egreso establecidos en condiciones equiparables en todas ellas. Es decir, el objetivo es que en cualquiera de las instancias ofrecidas, los estudiantes logren los conocimientos, competencias y habilidades declaradas en dichos perfiles.


Fuente Evaluación del perfil de egreso


44

9.1.2.3 Criterio 3 – Perfil de Egreso

Perspectiva Procesos Internos

Indicador La Carrera posee un perfil de egreso de alumnos

Código Indicador Cr3PE. 1 Responsable Carrera

Descripción La carrera o programa cuenta con un perfil de egreso pertinente, actualizado, validado y conocido por a comunicad académica. Además, la carrera o programa ha establecido mecanismos sistematizados de monitoreo, evaluación y decisión conducentes a reunir evidencias sustantivas del cumplimiento del perfil de egreso.





Indicador La Unidad Superior posee mecanismos que garantizan la calidad del perfil de egreso

Código Indicador Cr3PE. 2 Responsable Universidad

Descripción La institución de educación superior en la que se imparte la carrera o programa cuenta con políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad que reafirman la consistencia entre el perfil de egreso, la misión, la visión y los propósitos institucionales.


Fuente Planificación Estratégica Carrara


45


Indicador El perfil de egreso es consistente con la denominación del título entregado


Descripción El perfil de egreso declarado por la carrera o programa es consistente con la denominación del título o grado entregado. El perfil de egreso es atingente al nivel educacional de la carrera o programa.





Indicador La Unidad Superior posee mecanismos que captan requerimientos del medio disciplinar y/o profesional

Código Indicador Cr3PE. 4 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con políticas y mecanismos destinados a captar los requerimientos del medio en el ámbito disciplinar y/o profesional que le son propios, retroalimentando su acción en los ámbitos de perfil de egreso.




46


Indicador La Unidad Superior posee mecanismos enfocados a la actualización del perfil de egreso


Descripción

La unidad que imparte la carrera o programa demuestra contar con políticas y mecanismos que le permiten conocer el estado del arte de los fundamentos científicos, disciplinarios o tecnológicos que subyacen a la formación que se propone entregar, considerándolos en la definición de los perfiles de egreso declarados. Estos mecanismos contemplan una revisión periódica del perfil de egreso, con una periodicidad equivalente, como mínimo, a la duración del plan de estudios.


Fuente Información del medio profesional



Indicador El perfil de egreso es preciso, completo y explícito


Descripción El perfil de egreso de la carrera o programa está expresado en forma precisa, completa y explícita.




47


Indicador El perfil de egreso cuenta con características distintivas (cuando existan)


Descripción El perfil de egreso considera las características distintivas de cada mención, cuando éstas existan.


Fuente Evaluación perfil de egreso



Indicador El perfil de egreso es difundido adecuadamente


Descripción El perfil de egreso es difundido adecuadamente, tanto interna como externamente, siendo conocido por la comunidad académica y el medio externo relevante.




48


Indicador La Unidad Superior posee mecanismos que evalúan la consecución del perfil de egreso declarado


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con mecanismos sistematizados y documentados de monitoreo y evaluación, que permiten demostrar que sus titulados efectivamente alcanzan el perfil de egreso declarado.




49

9.1.2.4 Criterio 4 – Plan de Estudios


Indicador La carrera posee un plan de estudios

Código Indicador Cr4PdE. 1 Responsable Carrera

Descripción La carrera o programa estructura su plan de estudios, programas de asignaturas y actividades curriculares en función del perfil de egreso (considerando lo que los estudiantes deben saber y ser capaces de hacer al término de su formación).


Fuente Plan de estudios de la Carrera



Indicador La carrera posee programas de asignaturas






50


Indicador La carrera posee actividades curriculares







Indicador El plan de estudios identifica las áreas de formación


Descripción El plan de estudios identifica las áreas de formación – general, disciplinaria, profesional y complementaria – que conducen al perfil de egreso, explicitando las actividades curriculares o de desarrollo personal tendientes a proveer una formación integral.




51


Indicador El plan de estudios explicita actividades curriculares


Descripción El plan de estudios identifica las áreas de formación – general, disciplinaria, profesional y complementaria – que conducen al perfil de egreso, explicitando las actividades curriculares o de desarrollo personal tendientes a proveer una formación integral.





Indicador La carrera establece objetivos de aprendizaje


Descripción La carrera o programa establece objetivos de aprendizaje e instrumentos de evaluación, susceptibles de verificación y pertinentes al perfil de egreso. Dichos objetivos de aprendizaje y evaluaciones pueden establecerse a nivel de cada asignatura o de ciclos (niveles) de formación).




52


Indicador La carrera establece indicadores de aprendizaje


Descripción La carrera o programa establece objetivos de aprendizaje e instrumentos de evaluación, susceptibles de verificación y pertinentes al perfil de egreso. Dichos objetivos de aprendizaje y evaluaciones pueden establecerse a nivel de cada asignatura o de ciclos (niveles) de formación).





Indicador El plan de estudios posee actividades teóricas y prácticas


Descripción

El plan de estudios considera actividades teóricas y prácticas de manera consistente e integrada. Para ello, la carrera o programa cuenta, cuando sea necesario para el logro del perfil de egreso, con alianzas efectivas con empleadores para realizar pasantías, prácticas clínicas o profesionales de calidad, durante su desarrollo, de modo de que los estudiantes logren los conocimientos, habilidades y la disposición necesaria para ejercer eficazmente su futura actividad ocupacional.




53


Indicador El plan de estudios considera alianzas efectivas


Descripción

El plan de estudios considera actividades teóricas y prácticas de manera consistente e integrada. Para ello, la carrera o programa cuenta, cuando sea necesario para el logro del perfil de egreso, con alianzas efectivas con empleadores para realizar pasantías, prácticas clínicas o profesionales de calidad, durante su desarrollo, de modo de que los estudiantes logren los conocimientos, habilidades y la disposición necesaria para ejercer eficazmente su futura actividad ocupacional.


Fuente Plan de estudios de la Carrera – Contacto agentes externos



Indicador El plan de estudios posee competencias transversales


Descripción El plan de estudios incluye el desarrollo de competencias transversales o genéricas, tales como: comunicación oral y escrita, pensamiento crítico, solución de problemas, desarrollo de relaciones interpersonales, autoaprendizaje e iniciativa personal, trabajo en equipo y uso de tecnologías de información.




54


Indicador El plan de estudios es difundido formal y sistemáticamente


Descripción El plan de estudios y las actividades curriculares correspondientes se dan a conocer de manera formal y sistemática a los estudiantes.


Fuente Medios de comunicación internos



Indicador Las actividades curriculares son difundidas formal y sistemáticamente


Descripción El plan de estudios y las actividades curriculares correspondientes se dan a conocer de manera formal y sistemática a los estudiantes.


Fuente Medios de comunicación internos


55


Indicador La Unidad Superior incluye actividades formativas adicionales al plan de estudios

Código Indicador Cr4PdE. 13 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad que imparte la carrera o programa, de manera coherente con los lineamientos institucionales, incluye en ella actividades formativas que promueven el comportamiento ético, la responsabilidad social e individual, la construcción de ciudadanía y la democracia, en un marco de inclusión, de respeto a la diversidad, a los derechos humanos y al medio ambiente.





Indicador Se cuantifica el trabajo real de los estudiantes

Código Indicador Cr4PdE. 14 Responsable Universidad

Descripción La institución, unidad y la carrera o programa dispone de un sistema que permite cuantificar el trabajo académico real de los estudiantes en unidades comparables (créditos u horas cronológicas), según un estándar razonado y proporcional definido en el reglamento académico de la institución de que se trate. Se sugiere adherir, de preferencia, al Sistema de Créditos Transferibles (SCT-Chile).


Fuente Actividades Curriculares


56


Indicador La Unidad Superior cuantifica el trabajo real de los estudiantes







Indicador La Carrera cuantifica el trabajo real de los estudiantes






57


Indicador Los estudiantes desarrollan actividades enfocadas a la titulación


Descripción Para el proceso de titulación o graduación, los estudiantes desarrollan una o más actividades en las que demuestran su capacidad para integrar la formación disciplinaria y profesional recibida de acuerdo al perfil de egreso definido. Dichas actividades son parte del plan de estudios y son consideradas dentro de la duración declarada de la carrera o programa.





Indicador Las actividades enfocadas a la titulación se incluyen en el plan de estudios


Descripción Para el proceso de titulación o graduación, los estudiantes desarrollan una o más actividades en las que demuestran su capacidad para integrar la formación disciplinaria y profesional recibida de acuerdo al perfil de egreso definido. Dichas actividades son parte del plan de estudios y son consideradas dentro de la duración declarada de la carrera o programa.




58


Indicador La Unidad Superior evalúa el plan de estudios y/o cursos periódicamente


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con políticas y mecanismos para evaluar periódicamente el plan de estudios y los cursos ofrecidos, proponer modificaciones y mantenerlo actualizado en todas sus sedes, jornadas y modalidades, cuando las haya.





Indicador La Unidad Superior modifica y actualiza el plan de estudios y/o cursos


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con políticas y mecanismos para evaluar periódicamente el plan de estudios y los cursos ofrecidos, proponer modificaciones y mantenerlo actualizado en todas sus sedes, jornadas y modalidades, cuando las haya




59


Indicador La Unidad Superior recoge información de los estudiantes egresados


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa recoge información en el medio relevante respecto de la situación de ocupación y desempeño de los egresados de la misma y utiliza los antecedentes obtenidos para actualizar y perfeccionar los planes de estudio.


Fuente Información del medio



Indicador El plan de estudios considera el dominio de un segundo idioma


Descripción En el caso que el perfil de egreso de una carrera o programa tenga como requerimiento el dominio de un segundo idioma, dicho conocimiento se exigirá en los procesos de admisión o se proveerán oportunidades de aprendizaje, ejercicio y evaluación, vía el plan de estudios.


Fuente Plan de estudios


60


Indicador La Carrera evalúa las actividades curriculares referentes al plan de estudios


Descripción La carrera o programa cuenta con políticas y mecanismos que aseguran que los contenidos que se entregan, las habilidades y competencias que se adquieren y las actitudes que se desarrollan en las diversas actividades curriculares, cubren adecuadamente las especificaciones del plan de estudios.





Indicador La Unidad Superior promueve actividades de educación continua a sus egresados


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa identifica y promueve actividades de educación continua de sus egresados.




61

9.1.2.5 Criterio 5 – Vinculación con el Medio


Indicador La Unidad Superior cuenta con mecanismos de vinculación con el medio

Código Indicador Cr5VM. 1 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con políticas y mecanismos destinados a interactuar con el medio, lo cual permite captar los requerimientos de éste, en el ámbito disciplinar y profesional que le son propios, retroalimentando el perfil de egreso, plan de estudios, selección del cuerpo docente y proyección ocupacional de los estudiantes.


Fuente Documentación referente a la vinculación con el medio



Indicador La Unidad Superior cuanta con mecanismos de organización y financiamiento para actividades de vinculación con el medio


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta, de manera consistente con los lineamientos institucionales, con instancias y mecanismos formales y sistemáticos para organizar, financiar y ejecutar las actividades de vinculación con el medio.




62


Indicador La Carrera establece objetivos para actividades de vinculación con el medio

Código Indicador Cr5VM. 3 Responsable Carrera

Descripción La carrera o programa define y prioriza las actividades de vinculación con el medio en aquellos campos de interacción que son demandados por los grupos sociales y son pertinentes a su ámbito, estableciendo los objetivos precisos de las actividades de vinculación con el medio.





Indicador La Carrera otorga facilidades de conocimiento entre estudiantes y empleadores


Descripción La carrera o programa otorga facilidades para el conocimiento mutuo entre sus estudiantes y eventuales fuentes ocupacionales de la profesión.




63


Indicador La Unidad Superior vincula docentes y estudiantes con agentes y/o expertos externos


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa promueve la vinculación de docentes y estudiantes con ideas, información y trabajos de profesionales y agentes o expertos externos a la institución.





Indicador La Carrera posee indicadores para las actividades de vinculación con el medio


Descripción La carrera o programa monitorea las actividades de vinculación con el medio y evalúa su impacto en función del cumplimiento de objetivos.




64

9.1.3 Dimensión II – Organización y Administración

9.1.3.1 Criterio 6 – Organización y Administración


Indicador La Unidad Superior posee normativas y reglamentación

Código Indicador Cr6OyA. 1 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad cuenta con normativa y reglamentación que le dan estabilidad y sustentabilidad a la carrera o programa.


Fuente Normativa interna – Planificación Estratégica



Indicador La Unidad Superior posee un cuerpo directivo calificado


Descripción La unidad que imparte la carrera cuenta con un cuerpo directivo calificado y con dedicación suficiente para cumplir con las responsabilidades, funciones y atribuciones establecidas.


Fuente Dotación de personal


65


Indicador La Carrera posee un directivo a cargo de supervisión

Código Indicador Cr6OyA. 3 Responsable Carrera

Descripción La carrera o programa cuenta con al menos un directivo que supervisa la asignación de tareas, provisión de los recursos, el registro y procesamiento de la información para el control de gestión y, convoca a los docentes, el personal de apoyo y a las demás instancias que concurren para impartir la carrera o programa, según lo establecido en el plan de estudios.





Indicador La Unidad Superior dispone de personal capacitado


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa dispone de personal administrativo, técnico y de apoyo debidamente capacitado, suficiente en número y con dedicación horaria en relación con la jornada-modalidad, como para cumplir adecuadamente sus funciones y cubrir las necesidades de desarrollo del plan de estudios.




66


Indicador La Unidad Superior dispone de personal suficiente en número







Indicador La Unidad Superior dispone de personal suficiente en dedicación horaria






67


Indicador La Unidad Superior dispone de sistemas de información enfocados a la gestión académica


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con sistemas de información y herramientas de gestión académica y administrativa adecuadas a las necesidades de gestión y comunicación en la carrera o programa.


Fuente Información interna



Indicador La Unidad Superior dispone de herramientas de gestión académica


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con sistemas de información y herramientas de gestión académica y administrativa adecuadas a las necesidades de gestión y comunicación en la carrera o programa.




68


Indicador La Universidad presenta instancias de comunicación y participación del personal

Código Indicador Cr6OyA. 9 Responsable Universidad

Descripción La institución en que se imparte la carrera o programa cuenta con instancias para la comunicación y participación del personal administrativo, técnico y de apoyo, que facilitan las actividades para el cumplimiento de los propósitos institucionales.


Fuente Programación de actividades internas



Indicador La Carrera presenta mecanismos para enfrentar amenazas referentes al funcionamiento académico


Descripción La carrera o programa cuenta con políticas y mecanismos que le permiten enfrentar amenazas sustanciales a su buen funcionamiento académico o su estabilidad económica.




69


Indicador La Carrera presenta mecanismos para enfrentar amenazas económicas


Descripción La carrera o programa cuenta con políticas y mecanismos que le permiten enfrentar amenazas sustanciales a su buen funcionamiento académico o su estabilidad económica.





Indicador La Universidad compromete recursos financieros a la carrera

Código Indicador Cr6OyA. 12 Responsable Universidad

Descripción La institución ha comprometido recursos financieros que garantizan la sustentabilidad de la carrera o programa y que aseguran la permanencia proyectada de los estudiantes de ésta en el tiempo.


Fuente Plan Operativo Universidad


70


Indicador La Carrera dispone de un presupuesto anual


Descripción La carrera o programa dispone de un presupuesto anual actualizado y fundamentado, que le permite mantener condiciones adecuadas para su funcionamiento con mecanismos eficaces de control presupuestario.


Fuente Presupuesto anual carrera



Indicador La Unidad Superior presenta un plan de inversiones


Descripción Existe un plan de inversiones en ejecución que imparte la carrera o programa, acorde a sus planes de desarrollo y que fortalece el proyecto educativo de aquella.


Fuente Planificación Estratégica Unidad Superior


71

9.1.3.2 Criterio 7 – Personal Docente


Indicador La Carrera cuenta con personal docente suficiente

Código Indicador Cr7PD. 1 Responsable Carrera

Descripción

La dotación, permanencia y dedicación del personal docente garantiza la implementación del plan de estudios, en cuento al cumplimiento de la docencia directa y actividades propias del proceso de enseñanza aprendizaje (evaluaciones, trabajos prácticos, preparación de tareas y ejercicios, uso de tecnologías de información y la comunicación), como también respecto de la supervisión del proceso de enseñanza-aprendizaje y la atención y guía de los estudiantes fuera del aula.





Indicador La Carrera cuenta con personal docente calificado y competente


Descripción La carrera o programa demuestra disponer, en su conjunto, de docentes calificados y competentes para desarrollar el plan de estudios de acuerdo a sus propósitos y perfil de egreso. La calificación y competencia del personal docente considerará las necesidades disciplinares en cuanto a la formación académica recibida y su formación pedagógica, trayectoria en el campo científico, profesional, técnico o artístico, según corresponda.




72


Indicador La carrera cuanta con personal docente permanente y altamente dedicado


Descripción La carrera o programa dispone de un núcleo de docentes/académicos de alta dedicación y permanencia, que en su conjunto lideran y le dan sustentabilidad en el tiempo al proyecto educativo, y permiten cubrir las necesidades del plan de estudios en todas las sedes, jornadas y modalidades.





Indicador La Universidad cuanta con un manual de procedimientos referente al recurso humano

Código Indicador Cr7PD. 4 Responsable Universidad

Descripción La institución a la que pertenece la unidad o programa, cuenta con normas y mecanismos conocidos de selección, contratación, evaluación, promoción y desvinculación de los docentes, los que se aplican de manera formal y sistemática, pudiendo disponer de normas esenciales para dicha unidad.


Fuente Normativa interna


73


Indicador La Universidad cuenta con políticas y/o mecanismos de capacitación docente


Descripción La institución cuenta con políticas y mecanismos de perfeccionamiento que permiten la actualización y capacitación de los docentes de la carrera o programa, tanto es los aspectos pedagógicos como en los disciplinarios y profesionales.


Fuente Normativa interna – Dotación de personal



Indicador La Universidad evalúa la actividad del personal docente


Descripción La institución cuenta con mecanismos que permiten la evaluación de la actividad del personal docente dela carrera o programa – en particular la información sobre los resultados de aprendizaje – los que se aplican de manera efectiva y sistemática en la administración de dicho personal. Estos mecanismos consideran, para la calificación de los docentes, la opinión de estudiantes, jefaturas y pares.




74


Indicador La Carrera presenta instancias de comunicación y participación del personal docente


Descripción La carrera o programa cuenta con instancias de comunicación y participación de los docentes, claramente establecidas y conocidas, que facilitan la coordinación con las autoridades de la carrera respecto a las materias que son propias de sus funciones docentes.




75

9.1.3.3 Criterio 8 – Infraestructura y Recursos del Aprendizaje


Indicador La Carrera posee infraestructura acorde a su naturaleza

Código Indicador Cr8IyR. 1 Responsable Carrera

Descripción

La carrera o programa posee infraestructura acorde a su naturaleza (como ser: aulas, laboratorios, talleres, bibliotecas, equipos, campos clínicos y experimentales, recursos computacionales, entre otros) suficiente y funcional a las necesidades del plan de estudios y a la cantidad de estudiantes. La propiedad de las instalaciones e infraestructura – o los derechos de la institución sobre ellos aseguran el desarrollo actual y futuro de la carrera o programa, y la calidad de la formación proporcionada a los estudiantes.





Indicador La infraestructura es suficiente y funcional a las necesidades del plan de estudios

Código Indicador Cr8IyR. 2 Responsable Carrera

Descripción

La carrera o programa posee infraestructura acorde a su naturaleza (como ser: aulas, laboratorios, talleres, bibliotecas, equipos, campos clínicos y experimentales, recursos computacionales, entre otros) suficiente y funcional a las necesidades del plan de estudios y a la cantidad de estudiantes. La propiedad de las instalaciones e infraestructura – o los derechos de la institución sobre ellos aseguran el desarrollo actual y futuro de la carrera o programa, y la calidad de la formación proporcionada a los estudiantes.




76


Indicador La Unidad Superior asegura el ingreso de docentes y estudiantes a una biblioteca

Código Indicador Cr8IyR. 3 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad asegura a sus docentes y estudiantes el acceso a una biblioteca que disponga de instalaciones, equipos, personal especializado y procesos técnicos que permitan proporcionales a una adecuada atención. La biblioteca se constituye en un sistema de información con acceso a redes.


Fuente Infraestructura y recursos



Indicador La biblioteca posee recursos físicos y virtuales suficientes


Descripción

La biblioteca cuenta con los recursos de información, físicos o virtuales (textos, libros, revistas científicas y otros materiales necesarios para desarrollar las actividades de la carrera o programa) debidamente actualizados, respetando los derechos de la propiedad intelectual, concordantes con las necesidades del perfil de egreso, el plan de estudios y las orientaciones y principios institucionales. Igualmente, existen espacios físicos disponibles para el estudio, ya sea individual o grupal.




77


Indicador La Unidad Superior posee recursos tecnológicos para el proceso de enseñanza


Descripción La unidad superior dispone de recursos tecnológicos, computacionales y de apoyo al proceso de enseñanza aprendizaje, suficientes en cantidad, calidad y actualización. Dichos recursos contribuyen al desarrollo de las actividades propias de la carrera o programa, en sus aspectos pedagógicos, disciplinarios y profesionales.





Indicador El recurso tecnológico es suficiente en cantidad y calidad


Descripción La unidad superior dispone de recursos tecnológicos, computacionales y de apoyo al proceso de enseñanza aprendizaje, suficientes en cantidad, calidad y actualización. Dichos recursos contribuyen al desarrollo de las actividades propias de la carrera o programa, en sus aspectos pedagógicos, disciplinarios y profesionales.




78


Indicador La Unidad Superior provee facilidades para llevar actividades contempladas en el plan de estudios


Descripción La unidad provee las facilidades necesarias para llevar a cabo prácticas profesionales, salidas a terreno, trabajos de titulación y de tesis o cualquier otra actividad contemplada en el plan de estudios.





Indicador La Unidad Superior dispone de recursos financieros para las necesidades de infraestructura y recursos


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con los recursos financieros necesarios para satisfacer sistemáticamente las necesidades de provisión, reposición, mantenimiento y actualización de la infraestructura, equipos y recursos para la enseñanza.




79


Indicador La Unidad Superior equilibra el número de alumnos por curso y el total de recursos disponible


Descripción La unidad académica que imparte la carrera o programa cuida que exista un adecuado equilibrio entre el número de alumnos que ingresan a cada curso y el total de recursos disponibles, considerando sus docentes, su infraestructura, equipamiento y presupuesto.


Fuente Infraestructura y recursos – Total de estudiantes



Indicador La Unidad Superior cuenta con protocolos de accesibilidad universal


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con protocolos de accesibilidad universal y seguridad, que son aplicados rigurosamente en recintos, instalaciones y recursos del aprendizaje.




80


Indicador La Unidad Superior cuenta con protocolos de seguridad


Descripción La unidad que imparte la carrera o programa cuenta con protocolos de accesibilidad universal y seguridad, que son aplicados rigurosamente en recintos, instalaciones y recursos del aprendizaje.




81

9.1.3.4 Criterio 9 – Participación y Bienestar Estudiantil

Perspectiva Procesos

Indicador Los estudiantes cuentan con acceso a información clara y oportuna

Código Indicador Cr9PyBE. 1 Responsable Universidad

Descripción Los estudiantes de la carrera o programa cuentan con información clara y oportuna sobre los servicios, beneficios y ayudas ofrecidos por la institución, el Estado y otros organismos afines.


Fuente Difusión interna



Indicador La Universidad, Unidad Superior y Carrera disponen de instancias de participación estudiantil

Código Indicador Cr9PyBE. 2 Responsable Universidad – Unidad Superior - Carrera

Descripción La institución, unidad y la carrera o programa facilitan el desarrollo de mecanismos e instancias de participación y organización estudiantil para canalizar inquietudes intelectuales, sociales, deportivas, artísticas y buscar soluciones a problemas académicos.




82


Indicador Los estudiantes poseen acceso a servicios de apoyo complementario

Código Indicador Cr9PyBE. 3 Responsable Unidad Superior

Descripción Los estudiantes de la carrera o programa – en todas sus sedes, jornadas y modalidades – disponen de servicios de apoyo complementarios a la docencia, accesibles y con los horarios de atención necesarios, tales como: cafeterías, recintos deportivos, transportes y otros, que permiten a los estudiantes tener una experiencia educacional satisfactoria.




83

9.1.3.5 Criterio 10 – Creación e Investigación Formativa por el Cuerpo Docente


Indicador La Unidad Superior incentiva a la realización de trabajos y/o estudios

Código Indicador Cr10CeI. 1 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad que imparte la carrera o programa promueve, incentiva, gestiona y verifica que sus docentes generen, publiquen o expongan trabajos y estudios conducentes a mejorar la docencia en la consecución del perfil de egreso.





Indicador Existe desarrollo de material educativo por parte de los docentes en los últimos 5 años

Código Indicador Cr10CeI. 2 Responsable Carrera

Descripción Los docentes que en su conjunto constituyen el núcleo de alta dedicación y permanencia de la carrera o programa, han desarrollado, en los últimos 5 años, materiales educativos que contribuyen a la enseñanza en dicha carrera o programa.

Frecuencia Anual Medición Porcentual Tiempo Futuro

Fuente Labor del cuerpo docente

Meta Al menos el desarrollo de 1 material en el periodo de 5 años

84


Indicador La Unidad Superior mantiene relaciones con agentes externos dedicados a la investigación

Código Indicador Cr10CeI. 3 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad a cargo de la carrera o programa mantiene relaciones académicas con centros, grupos, redes o programas dedicados a la investigación formativa para mejorar la docencia.


Fuente Relaciones con agentes externos


85

9.1.4 Dimensión III – Resultados y Capacidad de Autorregulación

9.1.4.1 Criterio 11 – Efectividad y Resultado del proceso Formativo


Indicador La carrera cuenta con mecanismos de admisión explícitos y públicos

Código Indicador Cr11EyR. 1 Responsable Carrera

Descripción La carrera o programa cuenta con reglamentos y mecanismos de admisión explícitos y de público conocimiento. Estas normas son aplicadas de manera sistemática en la admisión y son consistentes con las exigencias del plan de estudios. La carrera o programa explica su sistema de admisión especial cuando corresponda.





Indicador La carrera define condiciones de ingreso respecto a los requerimientos del plan de estudios


Descripción La carrera o programa toma en cuenta condiciones de ingreso de los estudiantes con respecto a los requerimientos del plan de estudios y provee recursos y actividades para la nivelación, toda vez que se requiera.




86


Indicador La carrera provee de actividades de nivelación ( en caso de ser requerido)


Descripción La carrera o programa toma en cuenta condiciones de ingreso de los estudiantes con respecto a los requerimientos del plan de estudios y provee recursos y actividades para la nivelación, toda vez que se requiera.





Indicador La carrera cuenta con políticas de técnicas y hábitos de estudio


Descripción La carrera o programa ha articulado políticas y mecanismos para: Fortalecer los hábitos y técnicas de estudio de sus estudiantes


Fuente Organización de actividades


87


Indicador La carrera cuenta con políticas de identificación de problemas


Descripción La carrera o programa ha articulado políticas y mecanismos para: Tener una identificación temprana de problemas en la retención y progresión, aplicando medidas correctivas.





Indicador La carrera cuenta con políticas de estrategias de apoyo


Descripción La carrera o programa ha articulado políticas y mecanismos para: Intervenir con estrategias de apoyo, para el mejoramiento de resultados de los estudiantes, cuando sea apropiado.




88


Indicador La carrera cuenta con políticas de desvinculación de estudiantes


Descripción La carrera o programa ha articulado políticas y mecanismos para: Desvincular a estudiantes de la carrera o programa cuando corresponda, de acuerdo a la reglamentación vigente.





Indicador La carrera posee mecanismos de evaluación de estudiantes


Descripción La carrera o programa posee mecanismos de evaluación aplicados a los estudiantes, que permiten verificar el logro de los objetivos de aprendizaje definidos en el plan de estudios y programas de asignaturas. En particular, cuando el plan de estudios considera prácticas, la carrera o programa ha diseñado evaluaciones para medir la profundidad y amplitud de las experiencias vinculadas a ellas logradas por los estudiantes.




89


Indicador Los estudiantes poseen acceso confiable y oportuno a su información académica


Descripción La carrera o programa cuenta con registros sistemáticos del rendimiento académico de sus estudiantes, quienes tienen acceso a la información de su avance. La carrera o programa evalúa la progresión de todos sus estudiantes, de manera desagregada (por sede, jornada y modalidad) cuando corresponda.


Fuente Registro del labor docente



Indicador La carrera realiza análisis de diversos escenarios de la población estudiantil


Descripción La carrera o programa realiza un análisis sistemático de las causas de deserción, retención, progresión, asignaturas críticas y tiempos de titulación de los estudiantes, considerados por cohortes y, en caso de ser necesario, define y aplica acciones tendientes a su mejoramiento, resguardando el cumplimiento del perfil de egreso y toma de decisiones respecto a los resultados obtenidos.


Fuente Análisis de información interna


90


Indicador Los estudiantes poseen acceso a tutorías


Descripción Los estudiantes de la carrera o programa tienen acceso a mecanismos de orientación o tutoría cuando sea necesario.





Indicador La carrera capta y analiza información de los estudiantes egresados


Descripción La carrera o programa aplica mecanismos que le permiten contar con análisis de información y análisis de la opinión y seguimiento de egresados y empleadores. Dicha información es utilizada para retroalimentar la formulación de las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, el perfil de egreso y el plan de estudios.


Fuente Análisis de información externa


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Indicador La carrera capta y analiza información de los empleadores


Descripción La carrera o programa aplica mecanismos que le permiten contar con análisis de información y análisis de la opinión y seguimiento de egresados y empleadores. Dicha información es utilizada para retroalimentar la formulación de las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, el perfil de egreso y el plan de estudios.





Indicador La carrera calcula las tasas de ocupación de sus egresados


Descripción La carrera o programa conoce las tasas de ocupación y características de empleabilidad de sus titulados/graduados y utiliza esta información para retroalimentar el perfil de egreso y el plan de estudios, realizando el ajuste necesario entre la formación impartida y los requerimientos del medio laboral.




92


Indicador La carrera conoce las características de empleabilidad de sus egresados


Descripción La carrera o programa conoce las tasas de ocupación y características de empleabilidad de sus titulados/graduados y utiliza esta información para retroalimentar el perfil de egreso y el plan de estudios, realizando el ajuste necesario entre la formación impartida y los requerimientos del medio laboral.




93

9.1.4.2 Criterio 12 – Autorregulación y Mejoramiento Continuo

Perspectiva Retroalimentación

Indicador La Universidad revisa permanentemente sus normativas internas

Código Indicador Cr12AyM. 1 Responsable Universidad

Descripción La institución a la que pertenece la carrera o programa revisa permanentemente sus normativas internas, actualizándolas cuando es necesario e informando de los cambios oportunamente.





Indicador La Universidad actualiza sus normativas internas

Código Indicador Cr12AyM. 2 Responsable Universidad

Descripción La institución a la que pertenece la carrera o programa revisa permanentemente sus normativas internas, actualizándolas cuando es necesario e informando de los cambios oportunamente.




94


Indicador La Unidad Superior realiza procesos de autoevaluación periódicamente

Código Indicador Cr12AyM. 3 Responsable Unidad Superior

Descripción La unidad que imparte la carrera o programa realiza periódicamente procesos de autoevaluación.





Indicador La Unidad Superior desarrolla un plan de mejora sobre la base de un análisis FODA


Descripción En el proceso de autoevaluación, la unidad identifica las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del proyecto educativo, a partir de lo cual desarrolla un plan de mejora realista y verificable, que contiene indicadores y metas, responsables, plazos y recursos asociados.


Fuente Información interna y del medio


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Indicador La Unidad Superior posee indicadores, metas y recursos para el plan de mejora


Descripción En el proceso de autoevaluación, la unidad identifica las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del proyecto educativo, a partir de lo cual desarrolla un plan de mejora realista y verificable, que contiene indicadores y metas, responsables, plazos y recursos asociados.


Fuente Información interna y del medio – Planificación estratégica



Indicador La Carrera considera criterios y recomendaciones e entidades de acreditación

Código Indicador Cr12AyM. 6 Responsable Carrera

Descripción La carrera o programa utiliza instrumentos que le permiten progresar y fortalecer su capacidad de autorregulación, considerando los criterios de autoevaluación y las recomendaciones que impartan entidades de acreditación reconocidas.


Fuente Criterios de entidades de acreditación reconocidas.


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Indicador Se toman evaluaciones externas como referencia para la autoevaluación


Descripción El proceso de autoevaluación considera la participación de informantes claves /internos/externos – docentes, estudiantes, egresados y empleadores – y, el informe de autoevaluación es conocido y respaldado por la comunidad de la carrera o programa.





Indicador El proceso de autoevaluación considera la participación de informantes internos y externos


Descripción El proceso de autoevaluación considera la participación de informantes claves /internos/externos – docentes, estudiantes, egresados y empleadores – y, el informe de autoevaluación es conocido y respaldado por la comunidad de la carrera o programa.




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Indicador La Carrera cuenta con sistemas de información referentes a sus ámbitos de acción


Descripción La carrera o programa cuenta con sistemas que le permiten disponer de información valida y confiable acerca de sus distintos ámbitos de acción.


Fuente Plataforma informática – Información interna



Indicador El plan de mejora cuenta con el respaldo de los directivos de la Universidad


Descripción El plan de mejora para la carrera o programa cuenta con el respaldo de los directivos de la institución y de la unidad, lo que se manifiesta en un plan de inversión que cuenta con el financiamiento necesario.




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Indicador La carrera cumple con las metas establecidas en su plan de desarrollo


Descripción La carrera o programa cumple consistentemente las metas establecidas dentro de los sucesivos planes de desarrollo de la unidad en que opera, asegurando la calidad de la formación impartida.


Fuente Planificación estratégica


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