UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS - … · 3.1 Percepción de la calidad del servicio prestado en...

TESIS:

ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO Y LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN INSTITUCIONES

HOSPITALARIAS DEL SECTOR PÚBLICO. CASO: HOSPITAL INFANTIL DE TAMAULIPAS

Para obtener el grado de

Maestría en Dirección Empresarial con énfasis en Finanzas

Presentada por:

Adinda Guadalupe González Saldivar

Directores de Tesis:

Dr. Jesús Lavín Verástegui

Dra. Norma Angélica Pedraza Melo

C.P. Juan Cepeda García

Cd. Victoria, Tamaulipas, México Julio 2010

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS

UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA

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i

Resumen

La calidad de la atención se ha convertido en un requisito fundamental de la prestación de

los servicios de salud, lo cual conlleva la necesidad de implantar un sistema de garantía

de calidad en todas las instituciones prestadoras de estos servicios.

En este contexto, la presente investigación tiene como objetivo proponer estrategias que

contribuyan a la Administración Pública del Sector Hospitalario a conciliar conceptos

relacionados con la eficiencia de los recursos financieros y la calidad del servicio ofertado

a los usuarios, considerando que la perspectiva del paciente aparece como un indicador

significativo de la calidad del servicio, representando el aspecto más importante (Losada,

2007), puesto que la calidad con que se brinda un servicio de salud no puede separarse

de una correcta administración de los recursos financieros disponibles (Jiménez, 2004).

El desarrollo de la investigación presenta de manera general las principales

características de la Administración Pública Hospitalaria que es el contexto en dónde se

estudiará la importancia de los recursos financieros en la operatividad de los sistemas de

la atención médica y la calidad de los servicios prestados, que en éste estudio de caso

será representada por el Hospital Infantil de Tamaulipas, unidad hospitalaria de tercer

nivel de atención, ubicado en Cd. Victoria; para esto se describe el concepto de Calidad y

sus generalidades, así como la teoría del Capital de Trabajo. Precisando que con este

estudio, se da seguimiento a la investigación efectuada por Lavín (2008), en su tesis

doctoral titulada “un modelo de administración del capital de trabajo en la gestión pública

de unidades hospitalarias”.

Para medir la percepción en la calidad de los servicios ofertados, se utilizó el instrumento

SERVQUAL, aplicado a una muestra de 294 usuarios, cuyo propósito es evaluar la

calidad del servicio ofrecida por la organización. El análisis financiero se realiza a la

información de cinco periodos contables proporcionada por la Unidad de Análisis, basado

en la aplicación de la razón en base flujo de efectivo (Lavín, 2008). Con este estudio se

corrobora la necesidad de implementar estrategias para una gestión eficiente del Capital

de Trabajo en las unidades hospitalarias del sector público con el fin de mejorar la

percepción en la calidad de los usuarios y por ende en los servicios médicos otorgados.

Palabras clave: percepción de la calidad, SERVQUAL, capital de trabajo, razones

financieras, hospital de tercer nivel.




ii

ÍNDICE

Introducción........................................................................................................................1

Capítulo I. Marco Teórico ...................................................................................................4

1.1 La Administración Pública.........................................................................................4

1.1.1 La Administración Pública del Sector Salud en México ......................................9

1.1.2 Administración Pública Hospitalaria .................................................................11

1.2 Concepto de Calidad y generalidades ....................................................................16

1.2.1 La calidad del servicio en la atención médica...................................................18

1.2.2 SERVQUAL .....................................................................................................20

1.3 Normatividad Contable ...........................................................................................23

1.4 Teoría del Capital de Trabajo..................................................................................27

1.4.1 Ciclo de conversión de efectivo........................................................................29

1.4.2 La evaluación de la Administración del Capital de Trabajo: las razones

financieras ................................................................................................................32

1.4.3 Estrategias de Administración del Capital de Trabajo ......................................34

Capítulo II. Metodología de la Investigación .....................................................................39

2.1. Planteamiento del Problema..................................................................................40

2.1.1 Marco Conceptual de Estudio ..........................................................................42

2.1.2 Objetivo de Estudio ..........................................................................................44

2.2 Estrategia de investigación: Estudio de Caso .........................................................44

2.2.1 Tipo de investigación .......................................................................................45

2.2.2 Técnicas de recopilación de información..........................................................45

2.3 Descripción de la Unidad de Análisis ......................................................................49

Capítulo III. Análisis de Resultados ..................................................................................53

3.1 Percepción de la calidad del servicio prestado en la Unidad de Análisis.................53

3.1.1 Instalaciones Físicas........................................................................................53

3.1.2 Confiabilidad ....................................................................................................54

3.1.3 Respuesta Oportuna ........................................................................................55

3.1.4 Trato al paciente ..............................................................................................56

3.1.5 Empatía ...........................................................................................................56




iii

3.1.6 Costos..............................................................................................................57

3.2 Análisis de la Gestión Financiera ............................................................................61

3.2.1 Inventario .........................................................................................................65

3.2.2 Cuentas y Documentos por cobrar...................................................................66

3.2.3 Proveedores.....................................................................................................66

3.2.4 Cuentas y Documentos por Pagar ...................................................................67

Capítulo IV. Propuesta de Estrategias para la administración de los componentes del

Capital de Trabajo, Conclusiones e Implicaciones generales ...........................................69

4.1 Inventario................................................................................................................69

4.2 Cuentas por cobrar .................................................................................................72

4.3 Proveedores ...........................................................................................................72

Referencias Bibliográficas ................................................................................................75

Referencias Electrónicas ..................................................................................................78

ANEXOS ..........................................................................................................................79




iv

Índice de Gráficas

Gráfica 3.1.1: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Instalaciones

Físicas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 54

Gráfica 3.1.2: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Confiabilidad - -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -54

Gráfica 3.1.3: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Respuesta

Oportuna - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 55

Gráfica 3.1.4: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Trato al

Paciente - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 56

Gráfica 3.1.5 Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Empatía - - - - 57

Gráfica 3.1.6: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Costos - - - - -58

Gráfica 3.1.7: Promedio de las percepciones de las dimensiones del SERVQUAL - - - - 58

Gráfica 3.1.8: Brechas de dimensiones del SERVQUAL - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 60

Gráfica 3.2.2: Comportamiento del Flujo de Efectivo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 64




v

Índice de Tablas

Tabla 1.1 Actividades del sector público - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5

Tabla 1.2.1: Definiciones, filosofías y metodologías de los principales expertos de la

calidad. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 17

Tabla 1.4.1: Postulados básicos de la información financiera - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 25

Tabla 3.1.6: Promedio general de las dimensiones del SERVQUAL utilizando la escala de

Likert - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 59

Tabla 3.2.1: Determinación del Capital de Trabajo para el Hospital Infantil de Tamaulipas -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -61

Tabla 3.2.2: Estado de flujo de efectivo comparativo del Hospital Infantil de Tamaulipas - -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 63

Tabla 3.2.3: Análisis de las variaciones porcentuales en los elementos del Capital de

Trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 65




vi

Índice de Diagramas

Diagrama 1.4.1: Ciclo operativo y ciclo de efectivo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 31

Diagrama 2.1: Marco Conceptual de estudio. Caso: Hospital Infantil de Tamaulipas - - - 43

Diagrama 2.3.1: Organigrama de la Unidad de Análisis - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 52




vii

Índice de Figuras

Figura 1.1: Definición de estado, gobierno, administración pública y sector público - - - - - 4

Figura 1.1.2.1: Niveles de atención a la salud - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 12

Figura 1.2.2: Evaluación del cliente sobre la calidad del servicio - - - - - - - - - - - - - - - - - 22

Figura 2.1: Proceso de Investigación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 39




1

Introducción

La necesidad de los individuos de garantizar su salud, y en general, la necesidad de los

países de contar con individuos sanos que figuran como factor determinante de un

desarrollo progresivo, obligan al sector salud y en específico al hospital, a trabajar dentro

del contexto de la calidad y el uso eficiente de los recursos, con el objetivo de brindar un

servicio confiable y capaz de responder a las crecientes expectativas de la población

(Malagón, 2002).

La calidad de la atención se ha convertido en un requisito fundamental de la prestación de

los servicios de salud, lo cual conlleva la necesidad de implantar un sistema de garantía

de calidad en todas las instituciones prestadoras de estos servicios. Mejorar la calidad del

servicio con el objeto de satisfacer las necesidades concretas de los ciudadanos de forma

rápida, sencilla y a costo reducido, dando el máximo valor añadido a los usuarios del

servicio con los recursos disponibles (Olías,2001), es la prioridad del Sector Público de la

Salud.

Por tal motivo, la presente investigación se enfoca en analizar la percepción que tienen

los usuarios de los servicios del Hospital Infantil de Tamaulipas respecto a la calidad de la

atención recibida; así mismo, identificar las estrategias actuales de la administración de

los recursos financieros (Capital de Trabajo) de dicha unidad de análisis, con el objetivo

de proponer medidas que contribuyan a mejorar la eficiencia de los recursos financieros y

la calidad del servicio ofertado a los usuarios. Precisando que con este estudio, se da

seguimiento a la investigación efectuada en el fenómeno de análisis por Lavín (2008), en

su tesis doctoral titulada “un modelo de administración del capital de trabajo en la gestión

pública de unidades hospitalarias”.

El desarrollo de la investigación presenta de manera general las principales

características de la Administración Pública, por representar el contexto bajo el cual opera

el hospital analizado, para después definir el concepto de Administración Pública

Hospitalaria, la cual es la base en dónde se estudiará la importancia de los recursos

financieros en la operatividad de los sistemas de la atención médica y la calidad de los

servicios prestados, para esto se describe el concepto de Calidad y sus generalidades,




2

así como la Normatividad Contable vigente en el país, que sirve como introducción a la

teoría del Capital de Trabajo, la evaluación del mismo y las principales estrategias para

administrarlo, como lo son el outsourcing, los sistemas de control de inventarios y el

factoraje de las cuentas por cobrar (Lavín, 2008); todo esto constituye el marco teórico de

la investigación, presentado en el Capítulo I.

En el Capítulo II, se presenta la Metodología utilizada para realizar el estudio, la cual parte

con la representación del modelo de investigación en donde se relacionan las teorías que

dan sustento al análisis, para dar paso al planteamiento del problema de investigación, el

cual describe la importancia de la administración del Capital de Trabajo y su repercusión

en la calidad de los servicios ofertados por las instituciones públicas de salud, en

específico en la unidad de análisis.

A partir del planteamiento del problema se deriva el marco conceptual y con el propósito

de cumplir con el objetivo de la investigación se estructuran dos preguntas de

investigación, la primera orientada a la calidad del servicio público hospitalario percibido y

la segunda dirigida a la identificación de las estrategias de administración del Capital de

Trabajo. De igual manera, en éste capítulo se describe la Unidad de Análisis,

representada por el Hospital Infantil de Tamaulipas, unidad hospitalaria de tercer nivel de

atención, ubicado en Cd. Victoria.

En el Capítulo III se presenta el análisis de los resultados obtenidos de la percepción de la

calidad del servicio y el análisis de la gestión financiera. Para medir la percepción en la

calidad de los servicios ofertados, se utilizó el instrumento SERVQUAL, el cual es una

herramienta en forma de cuestionario, elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry

(1993) cuyo propósito es evaluar la calidad del servicio ofrecida por una organización,

cabe señalar que este instrumento fue adaptado por Lavín (2008) en su investigación “,un

modelo de administración del capital de trabajo en la gestión pública de unidades

hospitalarias”, quien adicionó la dimensión de costos, siendo precisamente este

cuestionario el finalmente aplicado para la presente investigación.

El cuestionario se aplicó a una muestra a conveniencia del investigador de 294 usuarios,

los cuales respondieron a una serie de preguntas basadas en un número de dimensiones

dominantes del servicio, que fueron clasificadas en instalaciones físicas, confiabilidad,




3

oportunidad de respuesta, trato al paciente y empatía agregando la dimensión de costo

(Lavín, 2008).

El análisis financiero se realiza a la información de cinco periodos contables

proporcionada por la Unidad de Análisis, basado en la aplicación de la razón en base flujo

de efectivo; la cual es una propuesta realizada por Lavín (2008) en su trabajo un modelo

de administración del capital de trabajo en la gestión pública de unidades hospitalarias.

Las propuestas de las estrategias de administración del Capital de Trabajo para mejorar la

percepción de la calidad en los servicios, así como la conclusión general conforman el

Capítulo IV del estudio, en el cual se da sustento a las preguntas de investigación, que en

términos generales corroboran los hallazgos encontrados en el estudio realizado por

Lavín (2008).

En este sentido, el estudio pretende contribuir con propuestas que permitan usar los

recursos públicos con la máxima eficiencia y al mismo tiempo, lograr satisfacer las

demandas de los ciudadanos en lo que a la calidad del servicio se refiere.




4

Capítulo I. Marco Teórico

1.1 La Administración Pública Invariablemente, el Sector Público ha jugado un destacado papel en el desarrollo

económico, contribuyendo a mejorar la asignación de recursos en la economía y a

favorecer un mejor empleo de los mismos, particularmente en la provisión y producción de

bienes y servicios públicos que el mercado no proveería a ningún precio; como son la

educación básica, salud, etc. (Ayala, 2001). Por tal motivo, se hace necesario desarrollar

los conceptos relacionados con la administración pública al constituir ésta la plataforma

institucional para la elaboración e implantación de políticas públicas que respondan a los

intereses generales de la sociedad1.

Los términos sector público, gobierno, administración pública o estado, son conceptos que

suelen usarse indiscriminadamente y de forma indistinta. Por lo que se estima necesario

definir estos en la Figura 1.1 para evitar confusiones.

1 http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=623672

Estado Incorpora las nociones de soberanía, territorio, cultura y régimen político

Gobierno Se le concibe como la representación del poder público materializada en su poder de cohersión y su capacidad de actuación sobre las fuerzas sociales

Administración Pública

Comprende el conjunto de organizaciones que operan la matriz institucional del gobierno en el ámbito del ejercicio directo de su actuar y la operación de sus políticas

Sector Público Es identificado como la conjunción de la institucionalidad pública, su organización y sus relaciones rebasando el ámbito ejecutivo para contemplar la parte pública de las relaciones sociales, políticas y económicas.

Figura 1.1: Definición de estado, gobierno, administración pública y sector público Fuente: Elaboración propia en base a Ayala (2001). Economía del Sector Público Mexicano. Editorial Esfinge


http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=623672



5

La descripción de los términos presentados en la Figura 1.1 contribuyen adoptar las

definiciones de administración pública y sector público como los más aptos para los fines

de la presente investigación.

Se considera que el sector público de la economía se desarrolló significativamente a lo

largo del siglo XX. Poco a poco el gobierno participó en la provisión de bienes y servicios

públicos asociados con la rápida urbanización e industrialización de las economías. En la

Tabla 1.1 se presentan las distintas áreas económicas que comprende:

Tabla 1.1

Actividades del sector público

Actividades

Funciones

Estratégicas

Corresponde a las funciones mínimas del

Estado como el mantenimiento de la ley, el

orden, la seguridad nacional y la defensa.

Exclusivas

Incluye la prestación de servicios que sólo

el gobierno puede realizar como el cobro

de impuestos, la seguridad pública y

educación básica.

Competitivas

El sector público compite con el sector

privado, hospitales, educación media y

superior, investigación, etc.

De Mercado

El gobierno busca la obtención de

beneficios, la rentabilidad y la competencia

en el mismo.

Fuente: Elaboración propia con base en Ayala (2001). Economía del Sector Público Mexicano. Editorial Esfinge.

Los recursos económicos de una sociedad, factores productivos y de la producción que

son apropiación pública; sus objetivos y funciones se encuentran sometidos a un




6

determinado orden institucional y legal prescrito en la Constitución y las leyes

reglamentarias que constituyen el marco normativo del sector público (Ayala, 2001).

En México, la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal establece las bases de

organización de la Administración Pública Federal en centralizada y paraestatal.

La Presidencia de la República, las Secretarías de Estado, los Departamentos

Administrativos y la Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal, integran la Administración

Pública Centralizada. Los organismos descentralizados, las empresas de participación

estatal, las instituciones nacionales de crédito, las organizaciones auxiliares nacionales de

crédito, las instituciones nacionales de seguros y de fianzas y los fideicomisos, componen

la administración pública paraestatal.2 Esto con el objetivo de crear un sistema legal más

eficiente y confiable, y por supuesto, un sistema de restricciones institucionales que

mejoren la calidad de las políticas públicas.

Según Ayala (2001) se han destacados seis aspectos en los cuáles las políticas públicas

y los arreglos institucionales han sido un factor decisivo en el desempeño económico de

los países exitosos:

Ø La promoción de la educación como un derecho universal. Existen evidencias de

que un mayor nivel educativo mejora la distribución del ingreso y aumenta la tasa

de ahorro interno.

Ø La promoción de la tecnología, siendo un elemento decisivo para incentivar la

inversión en actividades de riesgo pero portadoras de progreso técnico que

favorece el encadenamiento productivo y eleva la competitividad.

Ø Apoyar el desarrollo de un sistema financiero capaz de dirigir los recursos

financieros escasos eficientemente hacia las actividades más promisorias de

elevar la productividad y la competitividad.

Ø Invertir en infraestructura física, social e institucional, permite desarrollar o

consolidar mercados en las áreas en las cuales los precios no lo hacen posible.

Ø Prevenir la degradación ambiental y mejorar el uso de los recursos naturales. 2 http://www.funcionpublica.gob.mx/leyes/loapf2000.htm#t1


http://www.funcionpublica.gob.mx/leyes/loapf2000.htm#t1



7

Ø Crear y mantener el sistema de seguridad social que incluye el acceso a los

servicios básicos de salud.

Sin embargo, Olías (2001) considera que se ha olvidado que la postura de la

administración pública hacia la sociedad se exterioriza en la prestación de servicios,

desarrollándose un sistema centralizado, jerarquizado y regulado, alejado de los

ciudadanos. El descontento de estos, que miden los servicios públicos con criterios de

mercado, supone una presión creciente de más y mejores servicios.

Por tal motivo, los países occidentales impulsan a partir de los años ochenta programas

ambiciosos de reforma administrativa conocidos generalmente bajo la denominación de

modernización o de Nueva Gestión Pública.

En este sentido, la Nueva Gestión Pública tiene que ver con la introducción en el sector

público de las técnicas y métodos del sector privado con el fin de hacer más eficientes y

más eficaces las organizaciones públicas (Olías, 2001).

En este orden de ideas, Ballart (2001) enumera algunas características de carácter

diferencial que presenta la gestión pública con respecto a la gestión privada:

Características de la Administración Pública:

1. Tiene definida su misión y su campo de actuación por la legislación o por un órgano

externo de carácter político.

2. Tiene poder sancionador y coactivo.

3. El entorno de las administraciones públicas suele ser más complejo debido a la presión

de problemas sociales no resueltos.

4. Tiene dificultad para planificar a largo plazo y se ve obligada a trabajar a corto debido al

ciclo electoral y político.

5. Elabora políticas de una amplia variedad de valores e intereses.




8

6. Tiene objetivos múltiples y complejos, dada la relevancia social de las cuestiones

tratadas; complicando su operación, medición y evaluación.

7. No siente la presión por la eficiencia económica que sienten las organizaciones

privadas, salvo que se ejerza una presión política específica externamente.

8. Distribuye de forma universal algunos bienes y servicios públicos que por su naturaleza

no es posible la exclusión de sus consumidores. En este contexto, el mercado no es

posible y debe ser substituido por la gestión pública.

9. Presenta altas demandas de transparencia y acceso a la información pública.

10. Tiene alta exigencia de justicia, igualdad, equidad y consistencia en la actuación

administrativa.

11. Tendencia a la búsqueda de seguridad sobre la base de la adopción de estructuras

centralizadas y jerárquicas.

12. Enfrenta limitantes en la utilización de los factores de producción.

13. Tiene limitaciones en su capacidad para premiar los aciertos y los éxitos o penalizar

los errores y los fracasos.

14. Motiva al personal por medio del estatus, la identificación en el servicio público o la

proximidad con el poder político.

Para Olías (2001) “el manejo de los asuntos públicos, entendido como la producción o

elaboración de bienes y servicios públicos a partir de decisiones políticas, es

relativamente reciente” (p. 3). Esta reforma ha originado que en todo el mundo exista una

creciente preocupación sobre mejorar la calidad de los servicios públicos con el objeto de

satisfacer las necesidades concretas de los ciudadanos de forma rápida, sencilla y a costo

reducido (que expresen mejor los costos), dando el máximo de valor añadido a los

usuarios del servicio (Olías, 2001); siendo éste el objetivo principal de la investigación,

proponer técnicas de administración de recursos financieros (administración del Capital de




9

Trabajo) en una institución pública del sector salud que contribuyan a mejorar la

percepción de la calidad del servicio al ciudadano.

1.1.1 La Administración Pública del Sector Salud en México

A partir de los años cuarenta se inicia una etapa en la vida económica del país,

caracterizada por el acelerado proceso de industrialización y urbanización. En esta etapa

se transforma el México preponderantemente rural en un país más urbano, con

importantes polos de desarrollo económico y con asentamientos humanos de los más

importantes en el mundo3. Incrementando la necesidad del gobierno de incorporar los

programas de salud a las políticas generales de orden social.

La salud es el sustento para el pleno desarrollo de las capacidades para el trabajo, la

educación y la cultura, por ello es un elemento imprescindible del bienestar social, siendo

un factor insustituible para el desarrollo de los pueblos. Entendida de esta manera, “la

salud constituye un derecho esencial de todos” (Malagón, Galán & Pontón, 2002).

En nuestro país, se establece en la Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos en su artículo 4°, párrafo tercero, el derecho a la protección de la salud a

través del establecimiento de servicios hospitalarios eficientes que respondan a las

necesidades de los habitantes del país. Sin embargo, los servicios de salud prestados por

las entidades federativas, como los que presta la federación a través del Seguro Popular y

otras instituciones, no son suficientes por sí solos.4 Para esto se requiere integrar el

esfuerzo de ambas partes en uno sólo que permita que los servicios de salud sean

integrales, suficientes y de calidad; y que los aspectos técnicos se conserven en una

instancia normativa de la política nacional de salud.

En este propósito el orden de gobierno que podría prestar los servicios en las condiciones

mencionadas, sin duda sería el que está más cercano a la gente, es decir, los estados e

incluso los municipios; sin embargo, la parte normativa sería necesario que se conserve

en la autoridad central como sucede hasta hoy en día.

3 http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/nom/compi/a250996.html 4 http://www.indetec.gob.mx/News/files/Ley%20Federalización%20Salud%203-04-08.pdf


http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/nom/compi/a250996.html

http://www.indetec.gob.mx/News/files/Ley%20Federalizaci



10

El origen es porque el 20 de agosto de 1996, con el aval del Ejecutivo Federal y de todos

los ejecutivos locales del país, se firmó el Acuerdo Nacional para la Descentralización de

los Servicios de Salud, el cual opera desde entonces y hasta la fecha; y, en cuyos

principios fundamentales destaca que los estados de la Federación se obligan a asumir

las responsabilidades que la Ley General de Salud les ha asignado. Se obligan a manejar

y operar directamente los servicios de salud, en el ámbito de su competencia; y, deben

manejar y operar directamente los recursos financieros con la posibilidad de distribuirlos

de forma acorde con las necesidades de los servicios y con las prioridades locales.

Finalmente el acuerdo señala que la descentralización no implicaría en medida alguna, la

desaparición de objetivos y estrategias nacionales en materia de salud, pero sí una nueva

forma de relación entre las autoridades federales, estatales y municipales, para el

establecimiento de las metas y la consecución de los objetivos.5

Para Barquín (2003, citado por Lavín, 2008), el fortalecimiento de los sistemas locales de

salud (SILOS) establecidos para servir a una población determinada en una región

específica, representan la respuesta del sector salud al proceso de democratización y

descentralización.

La descentralización es en esencia un proceso político que implica un cambio en el uso y

distribución del poder, ya sea dentro de un sector o en la sociedad como un todo.

Requiere una decisión política firme para transferir recursos financieros, humanos,

tecnológicos u otros, de igual forma, puede considerarse una manera de identificar mejor

las necesidades locales y responder en forma más adecuada a ellas, y es también una

forma de mejorar la gestión de los recursos (Barquín, 2003).

La descentralización “se considera elemento vitalizador del desarrollo de los sistemas

locales de salud” (Barquín, 2003, p. 24), que deberán ponerse en práctica en coherencia

con la organización política y administrativa del país creando la necesidad de analizar las

posibilidades e identificar los factores restrictivos y facilitadores que favorecen o inhiben la

operatividad de los procesos administrativos. De igual manera Barquín (2003, p. 24)

considera que:

5 http://www.indetec.gob.mx/News/files/Ley%20Federalización%20Salud%203-04-08.pdf





11

La descentralización, como hecho social, es un proceso esencialmente político que tiene expresiones jurídico-administrativas y que es alimentado por procesos económicos, culturales, históricos y geográficos; es una propuesta de cambio en el uso y la distribución de poder en el sector y en la sociedad. Para que el proceso se cumpla se necesitan ciertos requisitos, como:

ü Firme decisión política para llevar adelante el proceso con eficacia.

ü Transferencia del poder político necesario desde el nivel central, no solo mediante

disposiciones legales o administrativas, sino transfiriendo efectivamente los

recursos financieros, económicos, humanos y tecnológicos necesarios.

ü Desarrollo del poder político local, dado en parte por el manejo directo de los

recursos, sobre todo financieros y económicos.

ü Desarrollo de la capacidad de gestión en la prestación de servicios, lo que significa

capacidad técnica en la coordinación de recursos y en la definición, ejecución y

evaluación de las actividades de salud.

1.1.2 Administración Pública Hospitalaria

La necesidad de los individuos de garantizar su salud, y en general, la necesidad de los

países de contar con individuos sanos que figuran como factor determinante de un

desarrollo progresivo, obligan al hospital a trabajar dentro del contexto de la calidad y el

uso eficiente de los recursos, con el objetivo de brindar un servicio confiable y capaz de

responder a las crecientes expectativas de la población.

La Organización Mundial de la Salud (citado en Malagón, et al., 2002, p. 21), define el

hospital como:

Una parte integrante de la organización médica social, cuya función es la de proporcionar a la población atención médica completa, tanto preventiva como curativa. El hospital es también un centro para la preparación y adiestramiento del personal que trabaja en salud y además un campo de investigación biosocial.

Es necesario mencionar que el hospital de hoy es el resultado de una necesidad

investigada y comprobada que requiere de una estructura física funcional,

estratégicamente localizada, fruto de una cuidadosa planeación. Para Malagón (et al.,

2002), el hablar de organización estructural se está apuntando al objetivo institucional, es

decir, se están incluyendo todos los recursos (p. 27):




12

Físicos: edificio, dotación, materiales.

Humanos: administrativos, técnico-científicos, docentes.

Económicos: presupuesto, gastos imprevistos, hacia la meta de una prestación de

servicios al paciente, bajo el rigor de una estricta calidad.

Sin embargo, la organización estructural del hospital, es más compleja, en proporción con

la cobertura de servicios que va a prestar. Barquín (2003, p. 34) menciona que “con el fin

de racionalizar la atención médica y proporcionar el volumen y la calidad de las

actividades que exija la problemática de los usuarios, se ha diseñado la estrategia

llamada niveles de complejidad de la atención a la salud”.

La figura 1.1.2.1 presenta los niveles de atención que tradicionalmente se establecen de

acuerdo a los diversos grados de complejidad, los recursos disponibles y las políticas en

salud de cada región o país.

Existen distintos hospitales, de acuerdo con diferentes clasificaciones: de primero,

segundo, tercero y hasta cuarto nivel, públicos o privados, generales o de especialidades.

Figura 1.1.2.1: Niveles de atención a la salud Fuente: Elaboración propia con base en Barquín (2003). Dirección de Hospitales. Editorial McGraw Hill.

Preserva y conserva la salud de la población cuya resolución es factible mediante recursos simples

Restaura la salud, con atención a daños pocos frecuentes y de mediana complejidad

Restaura la salud a usuarios que presentan padecimientos de alta complejidad diagnóstica.

Atiende el más alto nivel de complejidad de patologías, como trasplantes e intervenciones, que demandan el concurso de varias especialidades

PRIMER NIVEL

SEGUNDO NIVEL

4° NIVEL

TERCER NIVEL




13

Sin embargo, para Navarro & Navarro (2008, p. 55), el manejo administrativo de los

hospitales:

Debe estar enfocado siempre a la solución de actividades fundamentales, como la oportunidad del suministro de recursos materiales, la presencia del recurso humano adecuado en el momento oportuno, la recuperación del recursos financiero de manera clara y efectiva, justa y equilibrada.

La clasificación de niveles de atención médica expuesta anteriormente, será el

marco de referencia para categorizar a la unidad de análisis del presente estudio

dentro del sector público hospitalario, que es el Hospital Infantil de Tamaulipas.

1.1.3 Gestión Financiera en Instituciones de Salud

Para Barquín (2003, citado por Lavín, 2008), el financiamiento en los sistemas de salud es

el principal elemento por analizar cuando se trata de mejorar determinada política

sectorial. Esto es así porque éste contribuye a subsanar las verdaderas prioridades

vigentes en cierto momento.

Como en cualquier empresa, en las instituciones de salud, la gestión financiera permite o

impide cambios necesarios para una mejor calidad del servicio. Por esta razón es

importante detenerse a reflexionar acerca de este tema, pues sin una adecuada

comprensión del mismo no será fácil desarrollar propuestas que contribuyan a mejorar

éste sector.

En primer lugar, conviene analizar las cuatro fuentes de recursos financieros que Barquín

(2003, p. 93) propone del sector salud: el tesoro general (o las rentas generales), la

seguridad social, el sector privado y el sector externo.

El tesoro nacional ha sido la principal fuente del subsector público de salud. Se constituye

en particular a partir de tributos que en general no guardan relación con el destino del

recurso, y que constituyen el recurso del Estado. Estos recursos se asignan a los

sectores, entre ellos salud, en función de negociaciones y acuerdos (Barquín, 2003).

Según Barquín (2003, p. 94) “la base de cálculo para los recursos financieros de la

seguridad social está constituida por los salarios de los trabajadores”. Sobre esta base se




14

efectúan aportes de acuerdo a proporciones y porcentajes, que varían de un país a otro,

tanto por parte de los trabajadores como de las empresas. En general, la seguridad

adopta la forma de un seguro, en donde quien aporta tiene derecho a ser cubierto ante

una serie más o menos amplia de riesgos.

El sector privado recibe recursos del Estado a través de la seguridad social, y las

personas, que aportan a través de una gran diversidad de modalidades; la forma más

tradicional es el pago por servicios privados, en el que el usuario recibe el servicio y

retribuye a quien se lo brinda conforme a una tarifa que en forma implícita o explícita ha

consentido en pagar (Barquín, 2003). Otra forma de uso cada vez más extendida la

constituye el denominado prepago, en el cual el usuario, mediante una especie de seguro,

contribuye con una suma periódica para sufragar en todo o en parte un eventual uso de

servicios de salud.

Otro factor muy importante en el financiamiento del sector salud, sobre todo en lo que se

refiere a participación gubernamental, se relaciona de manera directa con la carga fiscal.

Barquín (2003), menciona que casi en todos los países latinoamericanos se identifica una

carga fiscal relativamente baja; esto ocasiona que la mayor parte de estos países tenga

pocas posibilidades de movilizar recursos reales suficientes para hacer frente a las

necesidades financieras del sector salud. La carga fiscal, determina la posibilidad del

sector público de movilizar recursos económicos hacia ciertas metas. Por tanto, Barquín

(2003, p. 98) contempla la necesidad de “fijar una adecuada política fiscal si se quiere

disponer de más recursos para resolver los problemas del sector salud en la mayor parte

de Latinoamérica”.

1.1.3.1 Impacto de los recursos financieros en la operatividad de los sistemas de atención médica

Como se ha mencionado, los sistemas de atención médica pueden definitivamente ser

influidos por los recursos financieros que se les asigna, que para Barquín (2003, p. 118)

se traducen “no sólo en cambios en la estructura de la producción de servicios, sino

también en la calidad y costo de los mismos”.

Al respecto se enfatiza en base a Navarro, et al. (2008, p. 81) que “después de la

evaluación clínica, la evaluación económica es el estudio más utilizado para diseñar




15

tratamientos, servicios, políticas, reformas, proyectos, intervenciones y organizaciones de

salud”. No existe ninguna duda acerca de que todas las acciones médicas que se realizan

dentro de las instituciones de salud tienen un costo, este puede ser alto o bajo, pero ante

lo limitado de los recursos, el uso de éstos debe optimizarse.

El aumento continuo de la demanda de servicios y la falta de recursos económicos de los

sistemas de salud ha originado que exista una gran preocupación por el incremento

constante de los costos en los servicios de salud (Navarro, et al., 2008). Lo que hace

necesario que estas instituciones ejecuten una gran cantidad de gastos que se respaldan

en los ingresos de dinero tanto de origen gubernamental como privado que les permita

cumplir con los programas de salud. Esto se lleva a cabo a través de un presupuesto de

ingresos y de gastos que luego de aprobado, permite continuar con las gestiones para

obtener ingresos y controlar los costos y gastos (Malagón, et al., 2002).

1.1.3.2 Presupuesto

De acuerdo con Barquín (2003, p. 737) el presupuesto de un hospital es:

El instrumento administrativo que permite conocer los recursos económicos que dispone la institución para satisfacer sus necesidades, y que a medida que se va ejerciendo en el transcurso de un lapso dado se va gastando de acuerdo con un plan antes establecido.

Por lo tanto, el presupuesto, debe llenar dos requisitos fundamentales:

1. La determinación en forma clara de los recursos económicos necesarios para

satisfacer las necesidades en un periodo dado.

2. La forma en que se ha de disponer de esos fondos en forma gradual para afrontar

los compromisos económicos de acuerdo con el plan de inversión ya establecido.

En este orden de ideas, Malagón (et al, 2002, p. 435) divide el presupuesto hospitalario en

dos grandes grupos: ingresos y gastos.

Los ingresos se subdividen según su origen con el fin de definir las gestiones para

obtenerlos, según sean provenientes del gobierno, donaciones particulares, fundaciones o

producto de la venta de los servicios que se prestan; y los gastos se dividen normalmente

en servicios personales, gastos generales, gastos para la venta de servicios,

transferencias y gastos de inversión (Malagón, et al, 2002).




16

Como se puede observar, hablar del tema de los recursos financieros es un factor critico

para las organizaciones, y más para las instituciones del sector público como son los

hospitales, de allí la importancia de promover medidas o estrategias que contribuyan a la

aplicación eficiente de estos recursos en beneficio de la población o mas bien dicho de los

usuarios de los servicios de salud, puesto que en manera directa e indirecta influyen en la

percepción de la calidad, variable que se estima clave para evaluar el desempeño

hospitalario.

1.2 Concepto de Calidad y generalidades Tomando como base la información expuesta en la primera parte del marco teórico,

referente a la necesidad de la administración pública de gestionar con calidad y eficiencia,

constituyendo la única forma de satisfacer necesidades sociales, se realiza una

descripción de la teoría de la calidad, al ser ésta parte fundamental de mejores servicios

para la población.

El diccionario de la Real Academia Española (citado en Varo, 1994, p. 7) define el

concepto de calidad como “la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa

que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie”.

Sin embargo, a lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios, al

igual que las metodologías para lograrla. Ejemplo de ello es el siglo XX, que sirvió como

escenario para que un conjunto importante de conocimientos, con el objetivo de lograr la

calidad superior surgieran. Durante este siglo, varios expertos en el campo de la calidad,

aportaron conceptos y enseñanzas que han permitido sentar las bases sobre las que se

pretende mejorar su nivel. Para Gryna, Chua, & Defeo (2000), cinco nombres merecen

mención particular: William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum,

Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.

A manera de introducción al tema, se presenta la tabla 1.2.1 en donde se muestra la

definición, filosofía y metodología de cada uno de estas autoridades de la calidad.




17

Tabla 1.2.1:

Definiciones, filosofías y metodologías de los principales expertos de la calidad.

Experto Definición Filosofía Metodología W. Edwards

Deming

Cualquier cosa que el

cliente necesite y quiera.

Sobrepasar las

necesidades y

expectativas del cliente.

Ciclo de Deming:

planear, hacer,

verificar, actuar.

Mejora continua.

Control estadístico de los procesos.

Catorce puntos para construir una

cultura de calidad.

Joseph M.

Juran

Adecuación al uso.

Apto para usarse.

Trilogía de la calidad:

planeación, control y

mejora de la calidad.

Autocontrol.

Secuencia universal de mejoramiento.

Espiral de la calidad.

Kaoru

Ishikawa

Satisfacer los requisitos

de economía, utilidad y

oportunidad de los

consumidores.

Calidad antes que

utilidades a corto plazo.

Respeto a la

humanidad.

La calidad empieza y

termina con la

educación.

Control de calidad en toda la empresa.

Círculos de calidad.

Herramientas de calidad: gráfica de

Pareto, diagrama de causa-efecto,

estratificación, hoja de verificación,

histograma, diagrama de dispersión.

Armand V.

Feigenbaum.

Ingeniería, fabricación y

mantenimiento a través

de los cuales el producto

o servicio satisfará las

expectativas del cliente.

Control total de calidad.

Costos.

Definir las características de la calidad

que son importantes.

Establecer estándares.

Planear mejoras en los estándares.

Establecer controles eficaces sobre los

factores que afectan la calidad del

producto.

Phillips B.

Crosby

Cumplir con los

requisitos.

Cero defectos desde la

primera vez.

Cambios a través de las seis C:

compresión, compromiso,

competencia, comunicación,

corrección, continuidad.

Fuente: Navarro y Navarro.(2008).Hacia una nueva administración de Hospitales. Trillas, pág. 165.

Para Duque (2005) en el concepto puro de calidad se encuentran dos tendencias: la

calidad objetiva y la calidad subjetiva. “La calidad objetiva se enfoca en la perspectiva del

productor y la calidad subjetiva en la del consumidor” (p. 70).

Vázquez (et al., 1996, citado en Duque, 2005, p.70) considera que “la calidad objetiva es

una visión interna de la calidad, pues es vista desde un enfoque de producción”. De igual

forma este mismo autor se refiere a la calidad subjetiva como una visión externa, ya que




18

dicha calidad se obtiene a través de la determinación y cumplimiento de las necesidades,

deseos y expectativas de los clientes.

El cambio en la visión objetiva de la calidad del servicio se originó dada la activa

interacción entre el comprador y el proveedor, introduciendo el concepto de calidad del

servicio percibida, que implica el juicio subjetivo del cliente sobre el servicio que recibe

(Losada & Rodríguez, 2007).

De acuerdo con este razonamiento, la evaluación de la calidad del servicio en salud debe

realizarse aun a partir de criterios subjetivos, los cuales posteriormente se pueden usar y

trasladar a parámetros objetivos de desempeño.

1.2.1 La calidad del servicio en la atención médica

La definición de buena calidad de los servicios de salud es difícil y ha sido objeto de

muchos estudios (Jiménez, 2004). La dificultad estriba en que la calidad es un atributo del

que cada persona tiene su propia concepción pues depende directamente de intereses,

costumbres, nivel educacional, entre otros factores.

Varo (1994, p. 15) define el concepto de calidad, aplicado a la atención médica, como “la

capacidad que, con distinto grado, puede tener una organización o un acto concreto de

asistencia sanitaria para satisfacer las necesidades de los consumidores de servicios de

salud”.

Para Kerr & Trantown (1969, citado en Losada y Rodríguez, 2007, p. 239) los servicios de

salud son los prestados por el personal de salud de hospitales, consultorios y clínicas, con

el propósito de conservar o restablecer la salud.

Históricamente, el establecimiento de normas para la evaluación de la calidad de la

atención médica ha sido responsabilidad del personal médico, pero en la actualidad la

perspectiva del paciente aparece como un indicador significativo de la calidad del servicio

en el área de la salud, y puede representar la perspectiva más importante (Losada &

Rodrígez, 2007, p. 249).




19

La conceptualización y medición de la calidad del servicio en salud se ha abordado desde,

por lo menos, dos enfoques: el primero nace con los trabajos de Donabedian (1980 y

1988), quien define la calidad en servicios de salud como la habilidad de alcanzar

objetivos deseables haciendo uso de medios legítimos. Esta definición tiene una

perspectiva técnica, y en ella los objetivos deseables se refieren a un apropiado estado de

salud, y relega a un plano inferior las perspectivas de los pacientes en cuanto al servicio

que se les presta.

El segundo enfoque sostiene que la percepción de un paciente sobre la prestación del

servicio determina, su nivel de calidad. Para Losada & Rodríguez (2007, p. 242) esta

definición es consecuente con la literatura sobre la calidad del servicio y vincula una visión

personal y subjetiva de ellos.

En este sentido, la calidad en los servicios de salud puede dividirse en dos dimensiones:

la técnica y la funcional (Donabedian, 1980). “La calidad técnica se refiere a la exactitud

del diagnóstico médico y el ajuste de las especificaciones profesionales de los

procedimientos aplicados. La calidad funcional se relaciona con la manera en la cual el

servicio es prestado al usuario” (Losada & Rodríguez, 2007, p. 243). En este orden de

ideas, una atención de calidad deberá concluir invariablemente con la satisfacción de los

usuarios (pacientes y familiares) y con la calidad de los servicios recibidos (Aguirre, 2008).

Por tal motivo, en los últimos años, los países han tenido importantes transformaciones en

la organización de su Sistema Nacional de Salud, que han involucrado la calidad de la

atención como uno de los pilares fundamentales de la prestación de los servicios de salud

(Malagón, et al., 2002).

La tendencia actual es la de considerar la calidad de la atención como una propiedad

compleja, que puede ser sometida a un análisis y a una evaluación aceptable, que “lejos

de ser perfecta, sea suficiente para los propósitos prácticos de generar información que

permita la toma de decisiones, dirigidas a proporcionar una atención de buena calidad

para los usuarios de los sistemas de seguridad social en salud” (Malagón, et al., 2002, p.

561)




20

Para Ramírez, Najera & Nigenda (1998) evaluar la calidad de la atención desde la

perspectiva del usuario es cada vez más común. A partir de ello, es posible (p. 2):

Obtener del entrevistado un conjunto de conceptos y actitudes asociados en relación con la atención recibida, con los cuales se adquiere información que beneficia a la organización otorgante de los servicios de salud, a los prestadores directos y a los usuarios mismos en sus necesidades y expectativas.

1.2.2 SERVQUAL

El desarrollo de la escala SERVQUAL, por parte de Parasuraman (et al., 1988, citado en

Losada & Rodríguez, 2007, p. 250) “es una de las mayores contribuciones a la medición

de la calidad funcional para un amplio rango de servicios, entre los cuales se encuentra la

salud”.

SERVQUAL es un instrumento o herramienta, en forma de cuestionario, elaborado por

Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propósito es evaluar la calidad del servicio ofrecida

por una organización, es decir, que el SERVQUAL puede ser usado para medir la calidad

del servicio en una amplia variedad de empresas, ya que permite flexibilidad suficiente

para adaptarse a cada caso particular. La clave de esto radica en ajustar el cuestionario a

las características específicas de cada servicio en cuestión, de modo que los resultados

puedan identificarse directamente con la calidad de la empresa6.

Zeithaml (1988) define la calidad como la superioridad o excelencia; por extensión, la

calidad percibida se puede entender como el juicio de un consumidor acerca de la

excelencia total o superioridad de un producto o servicio.

Oliver (1980, citado en Losada & Rodríguez, 2007, p. 241) define el concepto de

expectativas como “pensamientos que crean en el consumidor un marco de referencia a

partir del cual hace juicios comparativos entre lo esperado y lo percibido”. Las

percepciones son definidas como creencias (o ideas) del cliente con respecto al servicio

recibido o experimentado y surgen de elementos como la operación total del servicio, la

6 http://pcadillo.wikispaces.com/SERVQUAL?f=print


http://pcadillo.wikispaces.com/SERVQUAL?f=print



21

apariencia del proveedor o aspectos diversos relacionados con éste (Losada & Rodríguez,

2007).

Los datos para el SERVQUAL se recogen vía encuestas a una muestra de clientes. En

estas encuestas, los clientes responden a una serie de preguntas basadas en un número

de dimensiones dominantes del servicio, las cuales han sido identificadas por Zeithaml,

Parasuraman y Berry. Estas dimensiones son (Zeithaml, et al, 1993):

Ø Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y

materiales de comunicación.

Ø Fiabilidad: habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y

cuidadosa.

Ø Capacidad de respuesta: disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un

servicio rápido.

Ø Profesionalidad: posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la

ejecución del servicio.

Ø Cortesía: atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto.

Ø Credibilidad: veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee.

Ø Seguridad: inexistencia de peligros, riesgos o dudas.

Ø Accesibilidad: accesible y fácil de contactar.

Ø Comunicación: mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que

puedan entender, así como escucharles.

Ø Comprensión del cliente: hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus

necesidades.

Identificar las deficiencias en la calificación de una o más de las dimensiones propuestas

por el modelo, comparando los resultados de las expectativas o deseos del consumidor

frente a un proveedor y sus percepciones con respecto al servicio percibido, permite

identificar problemas ocultos que interfieren en la prestación de una mejor calidad en el

servicio.




22

En la figura 1.2.2 se muestra el modelo de evaluación del cliente sobre la calidad del

servicio en que se basa la metodología SERVQUAL.

Como se ha estado mencionado, en este modelo se establece que el cliente espera un

servicio (expectativa) que supone recibirá; consciente o inconscientemente evalúa ciertas

características (dimensiones del servicio) durante la prestación del mismo, lo que le

permite tener impresiones al respecto (percepción) y emite un juicio una vez terminado

éste. El SERVQUAL es definido por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) como un

instrumento resumido de escala múltiple, que las empresas pueden utilizar para

Elementos Tangibles

Crit

erio

s so

bre

la c

alid

ad d

el s

ervi

cio

Servicio esperado

Calidad percibida en el servicio

Servicio percibido

Comprensión del cliente

Fiabilidad

Capacidad de Respuesta

Profesionalidad

Cortesía

Credibilidad

Seguridad

Accesibilidad

Comunicación

Figura 1.2.2: Evaluación del cliente sobre la calidad del servicio Fuente: Zeithalm; Parasuraman y Berry (1993). Calidad Total en la Gestión de Servicios. Editorial Díaz de Santos, pág. 26.




23

comprender mejor las expectativas y percepciones que tiene los clientes respecto a un

servicio (p. 205).

Al respecto se enfatiza que en la actualidad la perspectiva del paciente aparece como un

“indicador significativo de la calidad del servicio en el área de la salud, y puede

representar la perspectiva más importante” (Losada, 2007, p. 249), por tal motivo el

SERVQUAL constituye un instrumento de gran importancia para medir la percepción de la

calidad de los usuarios.

En este sentido, desde el punto de vista de los gestores o administradores de la atención

médica, la calidad con que se brinda un servicio de salud no puede separarse de una

correcta administración de los recursos financieros disponibles, puesto que si no se tienen

en cuenta, el alcance de los servicios será menor que el supuestamente posible (Jiménez,

2004).

Por lo tanto, el presente trabajo se enfoca en analizar la percepción que tienen los

usuarios de los servicios del Hospital Infantil de Tamaulipas respecto a la calidad de la

atención recibida; así mismo, se identificarán las estrategias de administración de sus

recursos financieros (Capital de Trabajo) que contribuyan a mejorar la percepción en la

calidad del servicio.

1.3 Normatividad Contable Al considerar que una correcta administración de recursos, influye en brindar una mejor

calidad en los servicios (Jiménez, 2004), se presenta la necesidad de realizar un análisis

a los estados financieros de la Unidad Hospitalaria, objeto de estudio.

Por tal motivo, se realiza una descripción de la Normatividad Contable vigente en México,

en la cual se presentará en términos generales los lineamientos que rigen la elaboración

de la información financiera.

Para tal efecto, se considera necesario definir el concepto que el Consejo Mexicano para

la Investigación y desarrollo de Normas de Información Financiera (2009, p. NIF A-1-8) da

al término información financiera:




24

…es información cuantitativa, expresada en unidades monetarias y descriptiva, que muestra la posición y desempeño financiero de una entidad, y cuyo objetivo esencial es el de ser útil al usuario general en la toma de sus decisiones económicas. Su manifestación fundamental son los estados financieros. Se enfoca esencialmente a proveer información que permita evaluar el desenvolvimiento de la entidad…

Desde sus inicios, la normatividad contable ha tratado de encontrar un adecuado soporte

teórico para sustentar la práctica contable y para guiar conceptualmente la emisión de

normas particulares, desechando con ello planteamientos apoyados en la experiencia,

uso o costumbre (NIF, 2009). El Consejo Mexicano para la Investigación y desarrollo de

Normas de Información Financiera (CINIF) ha establecido alcanzar este objetivo a través

de la revisión de los conceptos teóricos contenidos en el marco conceptual (MC)

mexicano para adecuarlo al entorno actual en que se rige la normatividad a nivel

internacional, con el fin de alcanzar la convergencia internacional (NIF, 2009).

Como primer fase, el CINIF estableció un soporte teórico integrado por conceptos básicos

estructurados en forma lógica y deductiva que tiene como objetivo esencial dotar de

sustento racional a las Normas Información Financiera (NIF), las cuales sirven de (NIF,

2009, p. NIF A-1-3):

marco regulador para la emisión de los estados financieros, haciendo más eficiente el proceso de elaboración y presentación de la información financiera de las entidades económicas, evitando o reduciendo, en lo posible, las discrepancias de criterio que puedan resultar en diferencias sustanciales en los datos que muestran los estados financieros

Permitiendo de esta manera estructurar la teoría contable y establecer los límites y

condiciones de operación de su sistema de información, estableciendo como principal

objetivo desarrollar, en beneficio de la sociedad, normas de información financieras

transparentes, objetivas y confiables, relacionadas con el desempeño de las entidades

económicas7.

Por tal motivo, el CINIF crea y establece una regulación formal del sistema del registro de

las operaciones de las entidades, definiendo los postulados básicos sobre los cuales debe

operar dicho sistema.

7 http://www.cinif.org.mx


http://www.cinif.org.mx



25

Los postulados son “fundamentos que rigen el ambiente en el que debe operar el sistema

de información contable” (NIF, 2009, p. NIF A-1-11) y (NIF, 2009, p. NIF A-2-8):

a) Surgen como generalizaciones o abstracciones del entorno económico en el que

se desenvuelve el sistema de información contable;

b) Se derivan de la experiencia, de las formas de pensamiento y políticas o criterios

impuestos por la práctica de los negocios, en un sentido amplio;

c) Se aplican en congruencia con los objetivos de la información financiera y sus

características cualitativas.

En este sentido, los postulados básicos vinculan al sistema de información contable con el

entorno en el que éste opera, permitiendo al emisor de la normatividad contable, al

preparador y al usuario de la información, una mejor comprensión del ambiente en el que

se desenvuelve la práctica contable.

La tabla 1.4.1 presenta los ocho postulados básicos establecidos por las NIF (2009) en la

serie A de las Normas de Información Financiera.

Postulado Definición

Sustancia económica

La sustancia económica debe prevalecer en la delimitación y operación del sistema de información contable, así como en el reconocimiento contable de las transacciones, transformaciones internas y otros eventos, que afectan económicamente a una entidad.

Entidad Económica

La entidad económica es aquella unidad identificable que realiza actividades económicas, constituidas por combinaciones de recursos humanos, materiales y financieros, conducidos y administrados por un único centro de control que toma decisiones encaminadas al cumplimiento de los fines específicos para los que fue creada; la personalidad de la entidad económica es independiente de la de sus accionistas, propietarios o patrocinadores.

Negocio en Marcha

La entidad económica se presume en existencia permanente, dentro de un horizonte de tiempo ilimitado, salvo prueba de lo contrario, por lo que las cifras en el sistema de información contable, representan valores sistemáticamente obtenidos, con base en las NIF. En tanto prevalezcan dichas condiciones, no deben determinarse valores estimados provenientes de la disposición o liquidación del conjunto de los activos netos de la entidad.

Devengación contable

Los efectos derivados de las transacciones que lleva a cabo una entidad económica con otras entidades, de las transformaciones internas y de otros eventos, que la han afectado económicamente, deben reconocerse




26

contablemente en su totalidad, en el momento en el que ocurren, independientemente de la fecha en que se consideren realizados para fines contables.

Asociación de costos y gastos

con ingresos

Los costos y gastos de una entidad deben identificarse con el ingreso que generen en el mismo periodo, independientemente de la fecha en que se realicen.

Valuación

Los efectos financieros derivados de las transacciones, transformaciones internas y otros eventos, que afectan económicamente a la entidad, deben cuantificarse en términos monetarios, atendiendo a los atributos del elemento a ser valuado, con el fin de captar el valor económico más objetivo de los activos netos

Dualidad económica

La estructura financiera de una entidad económica está constituida por los recursos de los que dispone para la consecución de sus fines y por las fuentes para obtener dichos recursos, ya sean propias o ajenas.

Consistencia

Ante la existencia de operaciones similares en una entidad, debe corresponder un mismo tratamiento contable, el cual debe permanecer a través del tiempo, en tanto no cambie la esencia económica de las operaciones.

Tabla 1.4.1: Postulados básicos de la información financiera Fuente: Elaboración propia con base en las Normas de Información Financiera (2009)

Los postulados básicos dan pauta para explicar “en qué momento” y “cómo” deben

reconocerse los efectos derivados de las transacciones, transformaciones internas y otros

eventos, que afectan económicamente a una entidad (NIF, 2009). Aplicados en conjunto

con los objetivos de los estados financieros señalados en la NIF A-3 y los requisitos de

calidad establecidos por la NIF A-4, Características cualitativas de los estados financieros,

y con las normas restantes que comprenden la serie NIF A, los postulados contribuyen a

la generación de información financiera útil para la toma de decisiones.

Una vez descrita la normatividad contable bajo la cual se elaboran los estados financieros

de entidades tanto lucrativas, como sin ánimo de lucro, se desarrolla la teoría del Capital

de Trabajo, en la cual se enfocará el análisis financiero realizado en la presente

investigación, por considerar que éste tiene una participación de vital importancia en la

supervivencia y desarrollo de cualquier entidad económica.




27

1.4 Teoría del Capital de Trabajo

El término de Capital de Trabajo se originó con el legendario mercader estadounidense,

quien solía cargar su carro con numerosos bienes y recorrer una ruta para venderlos.

Dicha mercancía recibía el nombre de capital de trabajo porque era lo que realmente se

vendía, o lo que “rotaba por el camino” para producir utilidades. Por lo tanto, el carro y el

caballo eran financiados con “capital de trabajo”, el mercader solicitaba en préstamo los

fondos necesarios para comprar la mercancía, estos préstamos se conocían como

prestamos de capital de trabajo y tenían que ser reembolsados después de cada viaje

para demostrar al banco que el crédito era sólido. Si el mercader era capaz de reembolsar

el préstamo, el banco le extendía otro, entonces se decía que los bancos que utilizaban

este procedimiento empleaban políticas bancarias seguras (Besley & Brigham, 2001).

En la actualidad, la administración financiera a corto plazo, también denominada

administración del capital de trabajo, es la encargada de administrar los activos y los

pasivos circulantes en todos los tipos de empresas, indistintamente de que sean públicas

o privadas. La importancia de ésta, radica en el hecho de que el valor de una empresa no

puede maximizarse en el largo plazo a menos de que sobreviva en el corto. De hecho

para Besley & Brigham (2001) “la razón principal por la cual fracasan las empresas es

porque no pueden satisfacer sus necesidades de capital de trabajo” (p. 597).

Una vez descrita la importancia que la calidad de los servicios de salud ha adquirido en

los últimos años y la cual será analizada desde la perspectiva de la satisfacción en los

usuarios (apartado 1.2.1); la presente investigación adopta su segundo enfoque a

analizar, el cual se relaciona con la administración del capital de trabajo, dado que una

administración sólida del mismo, es el requisito para la supervivencia de cualquier

empresa.

Por tal motivo, resulta conveniente examinar a detalle el concepto Capital de Trabajo, ya

que es importante señalar que no todos los autores coinciden en su definición.

Para Moreno & Rivas (2002) el Capital de Trabajo representa el ciclo financiero a corto

plazo de la empresa, que se puede definir como el tiempo promedio que transcurre entre




28

la adquisición de materiales y servicios, su transformación, su venta y finalmente su

recuperación convertida en efectivo.

Según Perdomo (2002) el concepto de Capital de Trabajo es la diferencia que existe entre

el activo y el pasivo circulante:

CT = AC – PC

Donde “Capital de Trabajo es igual al activo circulante menos el pasivo circulante, o bien

parte del activo circulante que se financia con préstamos a largo plazo” (p. 17).

Gitman (2007, p. 491) considera que el capital de trabajo neto se define como “la

diferencia entre los activos corrientes de la empresa y sus pasivos corrientes”. Cuando los

activos corrientes exceden a los pasivos corrientes, la empresa tiene un capital de trabajo

neto positivo. Cuando los activos corrientes son menores que los pasivos corrientes, la

empresa tiene un capital de trabajo neto negativo.

Sin embargo, para fines de esta investigación, se adopta el concepto de Capital de

Trabajo, conforme a la propuesta de Gámez, Banda y Tirado (2004, p. 19), la cual define

al Capital de Trabajo “como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante o

a corto plazo”.

En este sentido es necesario mencionar que se considera como los principales activos

circulantes, al efectivo, inversiones en valores negociables a corto plazo, cuentas por

cobrar y a los inventarios; y como los principales pasivos a corto plazo, se incluyen entre

los más importantes, las cuentas y documentos por pagar y los pasivos acumulados.

Según Gitman (2007) la administración financiera a corto plazo se dedica a administrar

cada uno de los activos corrientes y pasivos corrientes de la empresa para lograr un

equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo que contribuya positivamente al valor de la

misma.

Los activos corrientes, denominados comúnmente capital de trabajo, representan la parte

de la inversión que circula de una forma a otra en la conducción ordinaria del negocio.




29

Esta idea abarca la transición continua del efectivo a los inventarios a cuentas por cobrar

y de nuevo al efectivo (Gitman, 2007).

Los pasivos corrientes representan el financiamiento a corto plazo de la empresa que se

vencen (deben pagarse) en un año o menos. Estas deudas incluyen generalmente los

montos que se deben a proveedores (cuentas por pagar), empleados y gobiernos (deudas

acumuladas) y bancos (documentos por pagar), entre otros (Gitman, 2007).

De igual forma, Besley & Brigham (2001, p. 597) consideran que “la administración

financiera a corto plazo o administración del capital de trabajo, se refiere a la

administración de los activos y los pasivos circulantes”.

En este sentido, el proceso administrativo del capital de trabajo se formaliza con el

modelo de ciclo de conversión de efectivo, el cual centra la atención en el plazo de tiempo

que corre desde que la compañía hace pagos hasta que recibe los flujos de entrada de

efectivo.

1.4.1 Ciclo de conversión de efectivo

Como ya se hizo notar, el concepto de administración del capital de trabajo tuvo su origen

en el antiguo mercader yanqui, quién solicitaba fondos en préstamo para formar

inventarios, los vendía para liquidar los préstamos bancarios y posteriormente repetía el

ciclo una y otra vez (Besley & Brigham, 2001). Esto permite ilustrar el efecto que tal

actividad tiene sobre las cuentas de capital de trabajo de la empresa. El concepto general

ha sido aplicado a operaciones más complejas, y es de utilidad cuando se analiza la

eficacia del proceso administrativo del capital de trabajo, el cual se formaliza con el

modelo del ciclo de conversión de efectivo.

Besley & Brigham (2001) definen al ciclo de conversión de efectivo como el “plazo que

transcurre desde el pago efectuado por la compra de la materia prima necesaria para

manufacturar un producto hasta la cobranza de las cuentas asociadas con la venta de

dicho producto” (p. 606). Quedando de la siguiente manera:




30

En donde:

• Edad promedio de inventario. Consiste en el plazo promedio de tiempo que se

requiere para convertir los materiales en productos terminados y posteriormente

venderlos. El periodo de conversión de inventarios se calcula dividiendo el

inventario entre el costo de los artículos vendidos por día.

• Periodo promedio de cobro. Consiste en el plazo promedio de tiempo que se

requiere para convertir en efectivo las cuentas por cobrar de la empresa, es decir,

para cobrar el efectivo que resulta de una venta. El periodo de cobranza de las

cuentas por cobrar también se conoce como días de venta pendientes de cobro y

se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre el promedio de ventas a crédito

por día.

• Periodo promedio de pago. Tiempo promedio que transcurre desde la compra de

los materiales y mano de obra, y el pago de efectivo de los mismos. Se calcula

dividiendo las cuentas por pagar entre las compras diarias a crédito.

Como se mencionó, el ciclo de conversión de efectivo es la cifra neta resultante de la

suma aritmética de los tres periodos que acaban de definirse, por consiguiente, “el ciclo

de conversión del efectivo es igual al tiempo durante el cual una unidad monetaria (peso),

se encuentra invertida en activos circulantes” (Besley & Brigham, 2001, p. 608).

Con el objetivo de ejemplificar lo mencionado, se presenta el diagrama 1.4.1, que

muestra las actividades operativas a corto plazo y los flujos de efectivo de una empresa

manufacturera típica junto con la línea del flujo de efectivo.

Ciclo de conversión del

efectivo

Periodo de conversión de

inventarios

Periodo de cobranza de las

cuentas por cobrar

Periodo promedio de las cuentas por

pagar + = -




31

Diagrama 1.4.1: Ciclo operativo y ciclo de efectivo.

En este orden de ideas Gitman (2007, p. 537) propone las siguientes estrategias para

administrar el ciclo de conversión del efectivo:

ü Rotar el inventario tan rápido como sea posible sin desabastos que ocasionen

pérdidas de ventas.

ü Cobrar las cuentas por cobrar tan rápido como sea posible sin perder ventas

debido a técnicas de cobranza muy agresivas.

ü Administrar el tiempo de correo, procesamiento y compensación para reducirlos al

cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los proveedores.

ü Pagar las cuentas por pagar lo más lento posible sin perjudicar la calificación de

crédito de la empresa.

Colocación de la orden

Venta de productos terminados Recepción de efectivo

Materias primas compradas

Llegada de la Materia Prima

Periodo del inventario Periodo de las cuentas por cobrar

Tiempo Periodo de cuentas por pagar

La empresa recibe la factura

Pago en efectivo de la materia prima

Ciclo operativo

Ciclo de efectivo

Línea de tiempo del flujo de efectivo y de las actividades operativas a corto plazo de una empresa

manufacturera típica.

El ciclo operativo es el periodo que transcurre desde la llegada de las mercancías hasta la recepción del efectivo. El ciclo de efectivo empieza cuando se paga efectivo por los materiales y termina cuando se recibe efectivo al ser saldadas las cuentas por cobrar.

Diagrama 1.6: Ciclo operativo y ciclo de efectivo.

Fuente: Ross, Westerfiel & Jaffe (2000). Finanzas Corporativas. Ed. McGraw Hill, México, p 826




32

1.4.2 La evaluación de la Administración del Capital de Trabajo: las razones

financieras Malagón (et al., 2000, p. 443, citado en Lavín, 2008) enuncia las relaciones más usadas

en el medio de la salud, en forma de coeficientes, porcentajes o razones, agrupadas en

categorías según se orienten hacia el estudio de la posición financiera (liquidez,

endeudamiento o apalancamiento). Sin embargo, para fines de la presente investigación,

sólo se presentan las razones enfocadas a describir el grado de liquidez de la institución,

así como las relacionadas con la eficiencia operativa del hospital, por ser los coeficientes

que más contribuyen a estudiar la administración del capital de trabajo en cualquier

institución.

Las razones de liquidez miden la capacidad de endeudamiento a corto plazo en las

organizaciones. En seguida se describen las más importantes Malagón (et al., 2000, p.

444):

La razón corriente presenta los activos corrientes divididos por los pasivos corrientes o de

corto plazo y es una medida generalmente aceptada para determinar la solvencia a corto

plazo. En este sentido, se observa que los activos corrientes comprenden cajas, bancos,

inversiones a corto plazo, cuentas por cobrar e inventarios y los pasivos corrientes

consisten en cuentas por pagar, documentos por pagar a corto plazo, la parte de las

deudas a largo plazo que se cumplen dentro del periodo contable, impuestos por pagar y

otros gastos acumulados.

La prueba de tesorería, también llamada prueba ácida o razón de rapidez, toma los

activos monetarios divididos por pasivos a corto plazo. Se calcula deduciendo los

inventarios de los activos corrientes y dividiendo el residuo por los pasivos corrientes.

Sirve para medir la capacidad del hospital para afrontar las deudas de inmediata

exigibilidad. Es una medida de solvencia a corto plazo que no toma en cuenta los

inventarios porque son de menor liquidez y porque en su liquidación frecuentemente se

presentan algunas pérdidas.

Las razones de eficiencia operativa miden la objetividad con que el hospital maneja sus

recursos invertidos en cada tipo de actividad. Una de estas razones es la denominada




33

rotación de la cartera, la cual se obtiene al dividir el valor de la cartera entre el cociente

resultante del valor de los servicios prestados a crédito y los días del año.

Es preciso ser cuidadoso al analizar este coeficiente pues su validez puede cambiar con

el incremento de la prestación de servicios, la época que se escoja para hacer la

estimación, los contratos existentes, el cálculo de la cartera incobrable y su composición a

30, 60 y 90 días. De igual forma, es importante advertir que a los ingresos totales deben

restarse las sumas obtenidas por donaciones, contribuciones, subsidios o auxilios e

intereses, para que así sólo se tomen en cuenta los ingresos operacionales, es decir, el

valor de los servicios médicos hospitalarios prestados.

Mediante un cálculo similar al utilizado para la razón de rotación de cartera, se puede

analizar el nivel de existencia de inventarios en almacenes y farmacias en términos de los

días que supondría agotar las existencias de los mismos, utilizando la razón de rotación

de inventarios, expresando esta razón conforme al número de veces que rotan las

existencias o inventarios.

1.4.2.1 Razón en base en flujo de efectivo

Como se ha mencionado, las razones financieras expuestas, son uno de los sistemas

más utilizados para realizar el análisis financiero de entidades, especialmente del sector

empresarial. Por medio de este conjunto de instrumentos se puede lograr la medición de

la eficacia y comportamiento histórico de la empresa; sin embargo, es sabido, que los

indicadores obtenidos mediante su aplicación, no siempre reflejan la posición financiera

real, sino sólo una perspectiva amplia de la situación económica de la entidad.

Ejemplo de ello, se refleja en que una alta razón circulante no asegura que una empresa

cuente con el efectivo que necesita para cubrir sus necesidades; si los inventarios no

pueden venderse, o si las cuentas por cobrar no pueden cobrarse de manera oportuna, la

seguridad aparente reflejada en una alta razón circulante puede ser ilusoria (Besley &

Brighman, 2001).

Por tal motivo, para realizar el análisis financiero a las cuentas integrantes del capital de

trabajo, objeto de estudio de la presente investigación, se adopta la propuesta realizada




34

por Lavín (2008), quien ha considerado proponer indicadores que muestren información

más real sobre el comportamiento financiero del Capital de Trabajo.

Para lo anterior, Lavín (2008, p. 132) propone:

Hacer un análisis del Capital de Trabajo relacionando resultados del Estado de Flujo de Efectivo con las cuentas de Balance para determinar la variación real en el flujo de efectivo evidenciando su origen y su aplicación en los componentes del Capital de Trabajo.

A continuación se presenta el indicador en forma de razón:

La elaboración de los Flujos de Efectivo permite conocer el comportamiento de la liquidez

durante el periodo analizado, por medio del origen y aplicación de recursos de operación,

de inversión y de financiamiento, lo cual ayudará a determinar la variación de efectivo y el

grado de eficiencia en la administración del Capital de Trabajo.

El estudio aplicado a la Unidad de Análisis mediante éste indicador, permitirá observar de

manera real y objetiva la capacidad del hospital para administrar su capital de trabajo,

permitiendo identificar oportunidades de mejora que puedan ser enfrentadas mediante la

aplicación de estrategias que contribuyan a mejorar la eficiencia en la administración de

los recursos.

1.4.3 Estrategias de Administración del Capital de Trabajo En este escenario las estrategias de administración de Capital de Trabajo cobran vital

importancia, por lo que se menciona las siguientes:

Saldo de la cuenta a analizar presentado en el B.G. del año inmediato anterior

Variación de la cuenta a analizar E.F.E.

Razón base

en E.F.E =




35

1.4.3.1 Outsourcing

La subcontratación u outsourcing se define como una estrategia empresarial, por medio

de la cual una organización delega funciones preferiblemente no centrales, que realizaba

internamente, a una empresa especializada (Torres & Ángel, 2004); es decir, la propiedad

de los activos productivos involucrados en la actividad objeto de la subcontratación se

transfieren a un tercero que se convierte en proveedor de la empresa.

Básicamente se trata de una modalidad8, según la cual determinadas organizaciones,

grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte

del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la

operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el

fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad

en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin

incorporarse formalmente.

La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma

incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución,

ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se

necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la

organización. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que

consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y

servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a

una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la

empresa.

1.4.3.2 Sistemas de control de inventario Para que las empresas mantengan su competitividad, es necesario definir una

metodología que permita estimar las políticas de control de inventarios, que considere la

naturaleza aleatoria de la demanda de productos y los tiempos de espera para el

8 http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml



36

suministro (Gutiérrez & Vidal, 2008). A pesar de que actualmente existe un completo

conjunto de modelos y métodos de solución para dar soporte a las decisiones del sistema

de inventarios, no existe una metodología clara y unificada que brinde dicho soporte.

La gestión de inventarios se deriva de la importancia que tienen las existencias para la

empresa y, por lo tanto, la necesidad de administrarlas y controlarlas. Su objetivo consiste

fundamentalmente en mantener un nivel de inventario que permita, a un mínimo de costo

un máximo de servicio a los clientes (Parada, 2009). Un sistema que se usa para disminuir al mínimo la inversión en inventario, es el

denominado justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés, just-in time). Su filosofía es que

los materiales deben llegar justo en el momento en que se requieren. Como su objetivo es

disminuir al mínimo la inversión en inventario, un sistema justo a tiempo no utiliza ninguna

existencia de seguridad (o usa muy poca), por lo tanto, debe existir muy buena

coordinación entre los empleados de la empresa, sus proveedores y la empresa de envío

para garantizar que las entradas de materiales lleguen a tiempo. Este sistema usa el

inventario como una herramienta para lograr la eficiencia destacando la calidad de los

materiales utilizados y su entrega oportuna (Gitman, 2007).

Al considerar al inventario como una inmovilización financiera, se plantea como una de las

estrategias básicas en el manejo del efectivo, la rotación del inventario tan rápidamente

como sea posible a fin de evitar el agotamiento de las existencias, lo que puede ocasionar

la interrupción del proceso de producción o servicios (Parada, 2009).

Ante esta situación, se presenta la necesidad de combinar la estrategia de un sistema

justo a tiempo con una clasificación de artículos objeto de suministro, que permita

identificar la estrategia a seguir en cada grupo del inventario, para evitar costos excesivos

de ruptura y mantenimiento, mejorando con esto la satisfacción del cliente.

Por tal motivo, es generalizada la tendencia de diferenciar la gestión del inventario en

dependencia de las características de los artículos que lo componen, ya que un sistema

eficiente de control, no tratará por igual a todos los renglones en existencia, sino que

aplicará métodos de control y análisis, en correspondencia con la importancia económica

relativa de cada producto y la demanda del mismo (Parada, 2009).




37

Tomando en consideración lo expuesto, se fundamenta el aporte del economista Wilfredo

Pareto, quién realizó un estudio de la distribución de los ingresos, en el cual observó que

una gran parte de los mismos, estaba concentrado en las manos de un pequeño

porcentaje de la población. Este principio se conoció como la Ley Pareto y establece que

“hay unos pocos valores críticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de

concentrarse en los valores críticos y no en los insignificantes” (Parada, 2009, p. 173).

Basándose en el principio de Pareto y en sus propias experiencias prácticas, en 1951, el

estadounidense H. Ford Dickie, citado en Parada (2009), presentó un método de

clasificación que respondía al siguiente planteamiento general: “en cualquier inventario,

una pequeña fracción determinada en términos de elementos, representa una fracción

mayoritaria en términos de efectos” (p.174). Desde el punto de vista de la efectividad

económica, este planteamiento fundamenta la necesidad de clasificar el inventario y de

llevar a cabo un control selectivo.

En este orden de ideas, Parada (2009), menciona algunos criterios en los cuales podría

clasificarse el inventario, entre los cuales destacan: valor del consumo, importancia del

artículo, precio, movimiento del artículo, dificultad en el aprovisionamiento, estabilidad de

la demanda a lo largo del tiempo, entre otros.

1.4.3.3 Factoraje de cuentas por cobrar

El factoraje9 es la prestación de un conjunto de servicios administrativo-financieros que

realiza la Compañía de Factoraje, a un cliente (empresa vendedora), respecto de la

facturación a corto plazo, originada por la venta de mercancías o prestación de servicios,

y que le cede la citada empresa vendedora a la Compañía de Factoraje.

Consiste en la compra de los créditos originados por la venta de mercancías a corto

plazo. Es un tipo de préstamo de negocios que ocurre cuando una empresa vende sus

cuentas por cobrar a otra ofreciendo un descuento, a fin de tener el dinero por adelantado;

el Factoraje ha sido una solución para muchas empresas, que presentan problemas de

administración de capital de trabajo.

9 http://es.wikipedia.org/wiki/Factoraje


http://es.wikipedia.org/wiki/Factoraje



38

Los costos del factoraje, como en la mayoría, de las operaciones, financieras tiene dos

componentes: interés y comisión.

Los costos no son fijos sino que se estudian en función de:

• Las características del factoraje, si es con recurso o sin recurso.

• Las características del cedente, nivel de facturación, importe medio de las

facturas, el sector de actividad, número de deudores, plazos medios de

vencimiento.

• Las características del deudor, país en el que se encuentra, nivel de riesgo,

antigüedad como cliente del cedente etc.

El tipo de interés aplicado al descuento de las deudas (factoring convencional) se sitúa en

función del mercado, más un margen comercial, tal y como ocurre en las operaciones de

descuento comercial. El devengo y pago de este tipo de interés se efectúa en el momento

que el cedente recibe el pago por anticipado.

Por lo que respecta a las comisiones, y en función de los servicios obtenidos, se sitúan en

una banda que suele oscilar entre el 0,50% y el 2,50% sobre el importe total de las

facturas. En el caso de que haya un alto volumen de créditos pero el valor medio de los

mismos sea bajo, el factor suele cobrar además una tarifa de manipulación. Éstas tarifas

de factoraje se devengan y pagan en el momento de la cesión del crédito. En principio, el

factoring puede aparecer caro en muchas empresas, en comparación a los servicios de la

banca; no obstante, además de considerar las ventajas frente al descuento comercial, u

otra alternativa financiera, es posible que muchas empresas se sorprendan si comparan el

costo del factoraje con el costo de la banca, considerando las compensaciones y las

retenciones que se ven obligados a efectuar con éstos últimos10.

10 http://es.wikipedia.org/wiki/Factoraje





39

Capítulo II. Metodología de la Investigación Para la realización de este estudio, se siguió una serie de etapas para su ejecución, las

cuales se esquematizan de manera general en la Figura 2.1.

Figura 2.1: Proceso de Investigación Fuente: Elaboración propia, a partir de Lavín (2008).

Administración pública

Administración pública del sector salud en México

Administración Pública Hospitalaria

Teoría del Capital de Trabajo

Evaluación de la Administración del Capital de trabajo

Razón en B.F.E

Calidad y generalidades

Calidad del servicio en la atención médica

SERVQUAL

Planteamiento del problema

Objetivo de Estudio

Preguntas de Investigación

Método de recopilación de información

Análisis y codificación de resultados

CONCLUSIONES




40

Como se observa en la Figura 2.1, el diseño metodológico del presente estudio se

fundamenta en la propuesta metodológica de Lavín (2008). Se inició con la revisión de la

literatura, lo que permitió conformar el marco teórico del estudio, esta sección se ha

presentado en el Capítulo 1.

Posteriormente, con fundamento en los antecedentes y marco teórico referencial, se

delimitó y definió el planteamiento del problema, así como el diseño metodológico para

ejecutar la investigación. Con la finalidad de presentar los resultados del estudio.

A continuación se presenta, el planteamiento del problema, el marco conceptual y las

preguntas de investigación del estudio.

2.1. Planteamiento del Problema Una población sana permite proyectar planes de desarrollo, con buena garantía de éxito,

en este sentido, la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su artículo

4°, párrafo tercero, establece el derecho a la protección de la salud a través del

establecimiento de servicios hospitalarios eficientes que respondan a las necesidades de

los habitantes del país. La salud pasa de ser una consideración de segundo orden, a una

estrategia insustituible dentro de la política general del bienestar (Malagón, et al., 2002).

Sin embargo, el descontento de los ciudadanos que miden los servicios públicos con

criterios de mercado crea una presión creciente de más y mejores servicios, ya que en la

actualidad, la referencia para juzgar la provisión de servicios públicos no sólo se basa en

criterios nacionales en función de los recursos disponibles, sino también en la oferta de

servicios que proporciona el mercado, y en la oferta disponible en contextos nacionales

foráneos (Olías, 2001).

Por tal motivo, surge el interés de valorar a la institución de salud dentro del contexto de la

calidad total como una única estrategia para el éxito, con el objetivo de hacerla confiable y

capaz de responder a las crecientes expectativas que tiene el individuo de garantizar su

salud (Malagón, et al., 2002). Según Losada (2007), hoy en día, la perspectiva del

paciente aparece como un indicador significativo de la calidad del servicio y puede

representar la perspectiva más importante.




41

En consecuencia, en los últimos años, los países han tenido importantes

transformaciones en la organización de su Sistema Nacional de Salud, que han

involucrado la calidad de la atención como uno de los pilares fundamentales en la

prestación de los servicios (Malagón, et al., 2002).

En el país, según el ex Secretario de Salud, Julio Frenk (2001), a pesar de los avances

que se han dado en materia de salud en el último medio siglo, la calidad, constituye, al

igual que la protección financiera, retos fundamentales que tienen que ver con el trato a la

población y el riesgo de experimentar gastos catastróficos al atender la salud.

Estos retos tienen un determinante común, la inversión insuficiente que, en forma

histórica, se ha realizado en materia de salud en el país, lo cual ha conducido una serie

de rezagos crónicos. El hecho se ha resentido de manera directa en la infraestructura y

capacidad hospitalaria, en la suficiencia de recursos humanos, materiales y financieros;

en la modernización tecnológica y de equipamiento de las unidades médicas; en la

capacitación, profesionalización, actualización y especialización de médicos y enfermeras;

en suma, en la calidad de los servicios de salud otorgados y, de ahí, en la satisfacción de

los usuarios (Frenk, et al., 2001).

Esto representa, que los sistemas de atención médica pueden ser influidos

definitivamente por los recursos financieros que se les asigna, que se traducen no sólo en

cambios en la estructura de la prestación de servicios, sino también en la calidad y costo

de los mismos (Barquín, 2003).

La escasez de recursos de las instituciones de salud en el sector público, a consecuencia

de su dependencia con las asignaciones presupuestales, plantea la necesidad del

desarrollo e implementación de estrategias pertinentes para la administración del Capital

de Trabajo (Barquín, 2003), que permita usar los recursos eficaz y eficientemente, con la

finalidad de que al aprovechar mejor los recursos, el excedente puede aplicarse para

apoyar otras acciones o proyectos médicos; alineando las acciones hacia una gestión

enfocada en la calidad de los servicios y la satisfacción de los usuarios.

Por tal motivo, la presente investigación se enfoca en analizar las estrategias de

administración de Capital de Trabajo que contribuyan a mejorar la calidad de los servicios




42

prestados, ya que desde el punto de vista de los gestores o administradores de la

atención médica, la calidad con que se brinda un servicio de salud no puede separarse de

una correcta administración de los recursos financieros disponibles, puesto que si no se

tienen en cuenta, el alcance de los servicios será menor que el supuestamente posible

(Jiménez, 2004). Lo anterior, conduce a materializar el problema de investigación de la

siguiente manera, el cual se basa en la problemática presentada por Lavín (2008) en su

estudio “un modelo de administración del capital de trabajo en la gestión pública de

unidades hospitalarias”:

¿CÓMO ES ACTUALMENTE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN EL HOSPITAL INFANTIL DE TAMAULIPAS Y CUÁLES SON LAS ESTRATEGIAS PARA EFICENTARLO QUE CONTRIBUIRÁN A MEJORAR LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS? En este orden de ideas, es necesario hacer notar que el desempeño del sistema de salud

debe medirse con el logro de los objetivos que se ha propuesto en relación con los

recursos disponibles, ya que no se puede pedir a los ciudadanos que esperen a que haya

mejores condiciones financieras para que puedan gozar de servicios médicos de calidad11.

Para esto es necesario identificar estrategias que permitan mantener el control de costos

de forma tal que no sobrepasen los ingresos presupuestales.

2.1.1 Marco Conceptual de Estudio

Con el propósito de establecer las relaciones posibles que conducirán a alcanzar el

objetivo de la investigación, del Planteamiento del Problema y del Marco Teórico se

seleccionan los factores clave a investigar, formando así el marco conceptual de estudio

para desarrollar el trabajo de investigación, el cual se presenta en el Diagrama 2.1.

11http://www.medigraphic.com/espanol/e-htms/e-gaceta/e-gm2001/e-gm01-5/em-gm015d.htm.


http://www.medigraphic.com/espanol/e-htms/e-gaceta/e-gm2001/e-gm01-5/em-gm015d.htm



43

Como se observa en el Diagrama 2.1, la investigación parte de la descripción general de

la Administración Pública para después enfocarse a la Gestión Pública Hospitalaria, en

donde se analizan los constructos de Calidad y de Capital de Trabajo. Lo anterior porque

se estima que la administración financiera influye directamente en la percepción de la

calidad de los servicios, por lo que se propone identificar estrategias de administración del

Capital de Trabajo que coadyuven a mejorar la calidad de los servicios prestados, con el

fin de mejorar la percepción de la calidad en los usuarios de los servicios públicos

proporcionados por la unidad de análisis.

2.1.1.1 Preguntas específicas de Investigación Con el propósito de cumplir con el objetivo general de la investigación, en el marco de

seguimiento al estudio efectuado por Lavín (2008), se estructuran las preguntas

específicas de investigación:

PI 1. ¿Cuál es la percepción de la calidad de los usuarios de los servicios del Hospital

Infantil de Tamaulipas?



Hospitalaria

Calidad en el servicio

Administración del Capital de

Trabajo

Estrategias de Administración del Capital

de Trabajo que coadyuvarían a mejorar la

percepción de la calidad de los servicios prestados

Generar una mejor percepción en la calidad de los servicios hospitalarios

Diagrama 2.1: Marco Conceptual de estudio. Caso: Hospital Infantil de Tamaulipas. Fuente: Diseño propio, elaboración en base a Lavín (2008).




44

PI 2. ¿Cuáles son las estrategias de la Administración del Capital de Trabajo en el

Hospital Infantil de Tamaulipas?

Al responder las preguntas de investigación se determinará la forma de administrar el

capital de trabajo en la Unidad de Análisis y la percepción de la calidad que ésta genera

en los pacientes del hospital; de igual manera se identificarán los factores de la

administración del capital de trabajo que podrían mejorarse, y esto a su vez impactar de

mejor forma en la percepción de la calidad de los servicios prestados por el Hospital

Infantil de Tamaulipas. Lo anterior en el marco de análisis del estudio efectuado por Lavín

(2008).

2.1.2 Objetivo de Estudio

Analizar la administración del capital de trabajo proponiendo estrategias que coadyuvarían

a mejorar la percepción de la calidad de los servicios prestados por el Hospital Infantil de

Tamaulipas.

Como se observa en el marco conceptual diseñado para este estudio, después de

responder a las preguntas de investigación específicas relacionadas con la actual

administración del capital de trabajo en la unidad de análisis y la percepción de calidad

que ésta genera, se pretende identificar las estrategias/recomendaciones para eficientar

la administración del capital de trabajo que mejorarían la calidad de los servicios

prestados en el hospital Infantil de Tamaulipas.

2.2 Estrategia de investigación: Estudio de Caso Como se ha mencionado, para la realización de éste estudio, se seleccionó como unidad

de Análisis al hospital Infantil de Tamaulipas con el objetivo de observar situaciones ya

existentes, haciendo énfasis en que no se estudia al hospital a modo de institución sino la

estrategia de administración de capital de trabajo y la percepción de la calidad de los

servicios que presta a la sociedad (Lavín, 2008).

Por tal motivo, la estrategia de administración empleada será la de Estudio de Caso, por

ser una de las estrategias usadas para realizar investigación en problemas relacionados

con empresas y organizaciones. Yin (1991), citado por Lavín (2008) plantea que un




45

Estudio de Caso es una investigación empírica que analiza un fenómeno contemporáneo

dentro de su contexto real, en especial cuando los límites entre el fenómeno y el contexto

no son claramente evidentes.

2.2.1 Tipo de investigación

Para dar respuesta a las preguntas de investigación planteadas en este estudio se aborda

la investigación con enfoque cuantitativo en la vertiente del estudio del Capital de Trabajo

utilizando técnicas de análisis e interpretación de estados financieros proporcionados por

el Hospital Infantil de Tamaulipas.

La variable de calidad requirió llevar a cabo una estrategia de campo, entablando una

relación directa con los usuarios para recabar información respecto a su percepción en la

calidad de los servicios prestados por la Unidad de Análisis, para este propósito se aplicó

el instrumento SERVQUAL descrito en el marco teórico, con la adaptación realizada por

Lavín (2008).

Al contrastar estos dos elementos de análisis se pretende explicar la relación de las

estrategias de administración de Capital de Trabajo y su efecto en la percepción de la

calidad de los servicios ofertados, así como proponer estrategias que optimicen el manejo

de los recursos y contribuyan a mejorar la calidad en los servicios, con fundamento en la

metodología de análisis propuesta por Lavín (2008).

2.2.2 Técnicas de recopilación de información Para la elaboración del marco teórico, se requirió hacer investigación documental en

distintas fuentes impresas y en publicaciones disponibles en línea (Páginas Web) por

medios electrónicos, la cual permitió recabar un conjunto de conceptos indispensables

que ofrecen elementos de contenido a la investigación.

Para fines de análisis de las estrategias de administración del Capital de Trabajo se

requieren fuentes documentales directas como son los estados financieros de la Unidad

de Análisis que en este caso está representada por el Hospital Infantil de Tamaulipas;

para este análisis se eligió el período 2004 - 2008; éste periodo de cinco años permite dar




46

seguimiento a las estrategias de manejo del Capital de Trabajo en un período constante

con registros contables institucionales de la unidad de análisis para esos años (Lavín,

2008).

En lo referente a la calidad del servicio, en este estudio, la evaluación de la calidad de la

atención hospitalaria se orienta a la medición de la percepción del usuario de los servicios

de salud, para esto se recabó información primaria mediante la escala más conocida para

la medición de la calidad del servicio, la cual es el instrumento adaptado (Lavín, 2008) del

SERVQUAL.

Como se menciona en el marco conceptual el instrumento SERVQUAL se estructura en

dimensiones de calidad percibida; sin embargo, para efectos de éste estudio, las

dimensiones analizadas serán: elementos tangibles, confiabilidad, capacidad de

respuesta, seguridad y empatía; ajustando el instrumento a una dimensión más, la cual se

orienta a la percepción del nivel del costo del servicio al paciente (Lavín, 2008).

Algunos de los mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los usuarios pueden

ser el análisis de quejas y/o cuestionarios aplicados directamente a pacientes y usuarios.

Considerando que la mejor forma para recabar información de utilidad relacionada con la

percepción de la calidad es mediante la aplicación del SERVQUAL fue necesario

determinar una muestra representativa de la población a estudiar. Para esto se determinó

la cantidad de pacientes que se deben entrevistar para tener información adecuada con

un error estándar menor de 0.015 al 90% de confiabilidad.

La unidad de análisis cuenta con 7 consultorios que trabajan 2 turnos de lunes a viernes,

dando atención a 10 pacientes programados para el turno matutino y 7 pacientes para el

vespertino, lo que resulta en una población atendida de 595 pacientes de consulta externa

en un periodo de 5 días, además de 8 pacientes programados para los sábados; de igual

manera el Hospital Infantil de Tamaulipas atiende alrededor de 500 pacientes semanales

en el área de urgencias, los que daría una población total de 1,103 pacientes semanales:




47

10 pacientes en el turno matutino x 7 consultorios = 70 pacientes

(+) 7 pacientes en el turno vespertino x 7 consultorios = 49 pacientes

(=) 119 pacientes diarios x 5 días, lunes-viernes = 595 pacientes

(+) consulta del día sábado = 8 pacientes

(=) Total de pacientes de consulta externa = 603 pacientes

(+) pacientes semanales del área de urgencias = 500 pacientes

(=) Total de pacientes atendidos semanalmente = 1,103 pacientes

Para determinar el tamaño de la muestra se usó la siguiente fórmula, con fundamento en

Lavín (2008):

Nnn´/1´

+=η

Siendo

2

2

´σsn =

Sabiendo que:

( )2σ es la varianza de la población respecto a determinadas variables;

s2 es la varianza de la muestra la cual se determina en términos de probabilidad

como s2 = p(1-p);

se es el error estándar;

(se)2 es el error estándar al cuadrado

Sustituyendo:

N = 1,103

se = 0.015

( )2σ = (se)2 = (0.015)2 = 0.000225 s2 = p(1-p) = 0.90(1-0.9) = 0.09

Por lo que n´ = s2 = 0.09 = 400

( )2σ 0.000225

n = n´ = 400 = 294 1 + n´/N 1 + 400/1103




48

Para la aplicación del SERVQUAL se determinó una muestra de 294 pacientes

seleccionados a conveniencia para el estudio, conforme se contactaban en el área de

urgencias y consulta externa que aceptaran dar respuesta a dicho instrumento.

El instrumento SERVQUAL utilizado en esta investigación se presenta en el Anexo 1

detallado a nivel pregunta por dimensión.




49

2.3 Descripción de la Unidad de Análisis

El presente Estudio de Caso toma como Unidad de Análisis el Hospital Infantil de

Tamaulipas, Unidad Hospitalaria de tercer nivel de atención en Ciudad Victoria,

Tamaulipas.

Nombre: Hospital Infantil de Tamaulipas.

Ubicación: Calzada Gral. Luis Caballero. Esq. con Av. de los Maestros s/n Ciudad

Victoria, Tamaulipas.12

Teléfonos: (01-834) 318-69-00 Conmutador

(01-834) 312-74-62 Teléfono-Fax

Historia

El Hospital Infantil de Tamaulipas fue inaugurado oficialmente el 4 de junio de 1984 por

el Lic. Miguel de la Madrid Hurtado, Presidente Constitucional de la República Mexicana

en ese entonces y en presencia del Gobernador del Estado Dr. Emilio Martínez

Manaoutou. Inició labores el 9 de junio del mismo año, ofreciendo al público consulta de

urgencias y consulta externa.

12 http://www.hospitalinfantiltamaulipas.gob.mx/default2.htm


http://www.hospitalinfantiltamaulipas.gob.mx/default2.htm



50

Anteriormente el estado de Tamaulipas no contaba con un centro dedicado

especialmente a la atención médica pediátrica, esta se encontraba encomendada a

consultorios privados o centros médicos sin personal calificado en el área de atención

médica pediatra y sin apoyo tecnológico que pudiera solucionar los problemas de salud.

Esto obligaba a la población a emigrar a otros Estados e incluso a la capital del país,

cuando contaban con recursos económicos o en algunos casos, con el apoyo de alguna

institución o club de servicio.

Desde su inicio contó con las especialidades de pediatría, cirugía pediátrica,

neonatología, oftalmología, traumatología, hematología, odontopediatría, dermatología,

anestesiología y radiología. Posteriormente se ha ido incluyendo subespecialidades

como cardiología, cirugía cardiovascular, endocrinología, anatomía patológica entre

otras.

Visión

Ser un órgano rector de la salud infantil, autosuficiente, con categoría de instituto de

investigación, formador y transformador de recursos, constituido por individuos con alta

calidad técnica y humana, comprometidos con su papel social de atención integral a la

salud de la niñez, por la alegría de verlos sanos.

Valores Organizacionales

• Responsabilidad

• Calidad humana

• Honestidad

• Compromiso

• Ética

Política de calidad

En el Hospital Infantil de Tamaulipas, “somos una institución formada por profesionales

que satisfacen las necesidades de nuestros usuarios en base al Trabajo en Equipo,

Espíritu de Servicio y Capacitación permanente para lograr la mejora continua”.




51

Objetivos de calidad

ü Dar seguimiento al 100% de las encuestas, reclamaciones y quejas del Hospital

Infantil de Tamaulipas.

ü Mantener el servicio en cada uno de los requerimientos del usuario con una

calificación de bueno a un nivel del 80% en la evaluación de las encuestas.

ü Aumentar la capacitación del personal de ventanilla y las áreas que lo soportan

en un 20% más en relación al año anterior.

Área de influencia

EL servicio del Hospital Infantil de Tamaulipas está orientado a la población menor de 19

años del Estado de Tamaulipas.

Con base en los resultados preliminares del Censo General de Población y Vivienda del

2000, el estado de Tamaulipas tiene una población total de 2'747,114 habitantes

distribuidos en 43 municipios; el 41.73% de ellos se encuentra en los municipios de

Reynosa, Matamoros y Nuevo Laredo.

Del total de la población, el 39.33% son menores de 19 años, es decir, 1’080,656.

El Hospital Infantil de Tamaulipas es una institución de tercer nivel que atiende pacientes

referidos de instituciones de salud en su mayoría del estado pero recibiendo también

pacientes de otros estados en especial del norte de Veracruz y San Luis Potosí.

Se atiende a pacientes sin cobertura de servicios de salud de otras instituciones, esto es

población abierta, y población derechohabiente generada por convenios realizados con

diversas instituciones. Además se cuenta con un área de hospitalización para servicio

privado. En seguida se presenta el organigrama de la Unidad de Análisis, diagrama

2.3.1, el cual está diseñado de acuerdo al manual de organización de las unidades

hospitalarias de tercer nivel.




52

Diagrama 2.3.1: Organigrama de la Unidad de Análisis Fuente: http://www.hospitalinfantiltamaulipas.gob.mx/estructura.htm

SECRETARÍA DE SALUD DE TAMAULIPAS

DIRECTOR

SUBDIRECCIÓN MÉDICA

DELEGADO SINDICAL COMITÉS

SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

DIVISIÓN MÉDICA

DIVISIÓN DE ASISTENCIA QUIRURGICA

DIVISIÓN DE SERVICIOS PARAMEDICOS Y AUXILIARES DIAGNOSTICO

DIVISION DE ENFERMERIA

DIVISION DE ENSEÑANZA E

INVESTIGACIÓN

CONSULTA EXTERNA

NEUMO-LOGÍA E INHALOTE-RAPIA

TERAPIA INTENSIVA

CARDIOLO-GIA

ONCOLO-GIA

HEMATOLO-GIA

ESCOLA-RES

EPIDEMIO-LOGIA

LACTANTES

RADILOGIA

NEONATO-LOGIA

URGENCIAS

PSICOLOGIA

ALERGIA E INMUNOLO-GIA CLINICA

NEFROLO-GIA

GENETICA

NEUROLO-GIA

ENDOCRI-NOLOGIA

PATOLOGIA

ANESTE-SIOLOGIA

CIRUGIA PLASTICA

TRAUMA-TOLOGIA

NEUROCI-RUGIA

OFTAMO-LOGIA

OTORRI-NOLOGIA

UROLOGIA

CIRUGIA PEDIATRA GENERAL

CIRUGIA CARDIO-VASCULAR

ESTOMA-TOLOGIA

CIRUGIA MAXILO-FACIAL

PUERICUL-TURA

ARCHIVO CLINICO

NUTRICION

FARMACIA

TRABAJO SOCIAL

LABORA-TORIO CLINICO

BANCO DE SANGRE

SUPERVI-SION POR TURNOS

ENFERME-RA JEFA DE SERVICIOS

ENFERME-RA ESPE- CIALISTA

ENFERME-RA GENERAL

ENFERME-RA AUXILIAR

ENSEÑAN-ZA

EDUCA-CION DE POSGRADO

EDUCACION MEDIA CONTINUA

BIBLIOTECA

EDUCACION SATELITAL

EDICIONES MÉDICAS

INVESTI-GACION

INFORMA-TICA

RECURSOS MATERIA-LES

RECURSOS FINANCIE-ROS

RECURSOS HUMANOS

MANTENI-MIENTO

SERVICIOS GENERAL

ALBERGUE


http://www.hospitalinfantiltamaulipas.gob.mx/estructura.htm



53

Capítulo III. Análisis de Resultados

3.1 Percepción de la calidad del servicio prestado en la Unidad de

Análisis

En seguida se representan gráficamente los resultados recopilados de la información

proporcionada por los usuarios que accedieron a responder el instrumento. Para fines de

esta investigación se utilizó la escala Likert que consta de 5 puntos, siendo el número 1

(extremadamente insatisfecho) y el número 5 (extremadamente satisfecho) utilizada en la

herramienta SERVQUAL que fue modificada por Lavín (2008) en su estudio “Un modelo

de administración del Capital de Trabajo en la Gestión Pública de Unidades

Hospitalarias”, para recabar información de la calidad percibida por los usuarios de los

servicios de la unidad hospitalaria analizada, la cual se aplicó para esta investigación por

tratarse de igual manera del estudio de un hospital del sector público y por tener el

instrumento una fiabilidad del 95%, lo cual le permite ser utilizado para medir la

percepción de la calidad en el presente estudio.

Los resultados se procesaron construyendo una matriz de consolidación de información,

la cual se presenta en el Anexo 2, haciendo posible el análisis de los resultados

clasificados de acuerdo a las dimensiones para medir la percepción de la calidad en el

presente estudio.

3.1.1 Instalaciones Físicas Como ya se mencionó la escala utilizada para medir la percepción de la calidad que

tienen los usuarios de la Unidad de Análisis tiene como más alto puntaje el número 5,

representando las expectativas de los usuarios.

De acuerdo a la gráfica 3.1.1, obtenida de los resultados en la dimensión de elementos

físicos, se observa que tres de los componentes de esta dimensión: equipo moderno,

equipamiento profesional y cuidado de instalaciones e instrumental obtuvieron un puntaje

promedio de las percepciones superior a los 4 puntos, siendo el elemento instalaciones

agradables el que obtuviera el puntaje promedio mas bajo de esta dimensión con 3.97

puntos mostrando baja percepción en calidad de las instalaciones del Hospital.




54

Gráfica 3.1.1: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Instalaciones Físicas Fuente: Elaboración propia en base a resultados del instrumento de evaluación de la percepción de la calidad del usuario.

3.1.2 Confiabilidad En lo relacionado a la dimensión de confiabilidad, las respuestas obtenidas arrojaron un

puntaje promedio de 4.35 en el componente obtienen el servicio que le prometieron y de

igual forma, 4.35 puntos en mantienen registros sin errores, obteniendo una percepción

de la calidad cerca a la expectativa de los usuarios.

Gráfica 3.1.2: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Confiabilidad Fuente: Elaboración propia en base a resultados del instrumento de evaluación de la percepción de la calidad del usuario.




55

Sin embargo, la percepción que los usuarios tienen de la calidad, podría mejorarse al

implementar estrategias que coadyuven a mejorar los componentes de esta dimensión en

términos de entrega de resultados de laboratorio, horarios de citas, tiempos de espera y

evitando confusión en la administración de información de carácter administrativo de

servicio al paciente.

3.1.3 Respuesta Oportuna En la dimensión de respuesta oportuna, el componente informan de los servicios ofrecidos

a los pacientes obtuvo un puntaje promedio de 4.38 puntos, representando una brecha en

relación con las expectativas de los usuarios de .62 puntos, la cual podría reducirse

implementando un mejor sistema de comunicación entre los empleados de la unidad de

análisis y los usuarios.

Gráfica 3.1.3: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Respuesta Oportuna Fuente: Elaboración propia en base a resultados del instrumento de evaluación de la percepción de la calidad del usuario. En lo referente al segundo componente de esta dimensión, están dispuestos a ayudar a

los pacientes, se obtuvieron 4.41 puntos, siendo el puntaje promedio más alto alcanzado

en todos los componentes de las dimensiones del SERVQUAL mostrando con ello que los

usuarios perciben que la disposición que los empleados de la Unidad de Análisis reflejan

para ayudar a los pacientes es de calidad.




56

3.1.4 Trato al paciente Los resultados obtenidos en esta dimensión arrojan 4.36 puntos en el componente

capacidad de atender los problemas de los pacientes siendo el promedio más alto

alcanzado en esta dimensión, seguido del componente tienen el conocimiento para

responder a las preguntas de los pacientes con 4.22 puntos, reflejando una satisfacción

en la calidad de los servicios.

Gráfica 3.1.4: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Trato al Paciente Fuente: Elaboración propia en base a resultados del instrumento de evaluación de la percepción de la calidad del usuario. De igual manera, mediante la codificación de los resultados, se obtuvieron puntajes

superiores a los 4 puntos en los dos componentes restantes de esta dimensión. 4.16

puntos en la capacidad de infundir confianza en el paciente y 4.04 puntos en el elemento

son amables en todo momento; sin embargo, comparados con los promedios obtenidos

por los componentes de otras dimensiones estos puntajes son relativamente bajos,

encontrando una oportunidad de desarrollo para el personal, proponiendo la impartición

de cursos de capacitación que les permita mejorar su desempeño en esta área.

3.1.5 Empatía La evaluación realizada en la dimensión de empatía arrojó como resultado una

insatisfacción en cuanto al horario adecuado para las consultas, al obtener un promedio




57

de 3.64 puntos, la puntuación más baja en esta dimensión, revelando falta de atención a

las necesidades de los pacientes.

Gráfica 3.1.5 Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Empatía Fuente: Elaboración propia en base a resultados del instrumento de evaluación de la percepción de la calidad del usuario. En cuanto a los otros dos componentes de esta dimensión, los usuarios perciben una

calidad en el trato humano de 4.20 puntos y de 4.39 en la atención individualizada,

revelando una buena percepción en la calidad de estos servicios.

3.1.6 Costos

Para esta investigación se agregó una dimensión más al instrumento SERVQUAL, la cual

incluye la percepción que tiene el usuario en relación con el costo que tiene que cubrir por

los servicios que recibe de la Unidad de Análisis (Lavín, 2008), esta dimensión está

compuesta por las preguntas costos menor que todos, igual que todos los públicos, igual

que los privados, reflejando una percepción similar en cuanto a que el costo es menor que

todos los servicios públicos e igual que todos los servicios públicos, considerando que de

ninguna manera es igual que el de las instituciones privadas.




58

Gráfica 3.1.6: Percepción de calidad de los pacientes en la Dimensión de Costos Fuente: Elaboración propia en base a resultados del instrumento de evaluación de la percepción de la calidad del usuario. Se obtuvo el promedio de las dimensiones evaluadas en la Unidad de Análisis reflejando

el comportamiento de cada dimensión, las cuales son representadas en la grafica 3.1.7.

Gráfica 3.1.7: Promedio de las percepciones de las dimensiones del SERVQUAL Fuente: Elaboración propia en base a resultados del instrumento de evaluación de la percepción de la calidad del usuario.

Como se observa en la gráfica, la dimensión de instalaciones físicas obtuvo un promedio

general de 4.17 puntos, la cual puede ser mejorada si se le presta mayor atención y




59

cuidado al mantenimiento de la infraestructura de la institución eficientando la

programación de gasto de mantenimiento anual, el cual se vincula con el Capital de

Trabajo requerido para la operatividad de la institución.

Por otra parte, las dimensiones que reflejaron la mejor percepción de calidad fueron las de

confiabilidad y respuesta oportuna obteniendo una puntuación de 4.35 y 4.39 puntos

respectivamente.

En términos de las dimensiones de trato al paciente y empatía las respuestas recabadas

reflejan un promedio de 4.19 puntos para la primera y de 4.07 para la dimensión de

empatía siendo esta ultima la que refleja la más baja valoración por parte de los usuarios.

Al utilizar la escala Likert misma que maneja SERVQUAL reducida a 5 niveles, se obtiene

un porcentaje por dimensión el cual consta de 20 por ciento cada uno, permitiendo

observar en forma más clara el nivel de satisfacción en que se encuentran los usuarios de

los servicios que presta la Unidad de Análisis. Su implementación permite interpretar los

resultados obtenidos del instrumento SERVQUAL como se muestran en la tabla 3.1.6.

INSTALACIONES

FISICAS CONFIABILIDAD OPORTUNIDAD DE RESPUESTA

TRATO AL PACIENTE EMPATÍA COSTOS

PROMEDIO SEGÚN

ESCALA DE LIKERT

83.40% 87.00% 87.86% 83.89% 81.50% 62.81%

PROMEDIO GENERAL 4.05 = 81.08 % Tabla 3.1.6: Promedio general de las dimensiones del SERVQUAL utilizando la escala de Likert Fuente: Elaboración propia en base a resultados del instrumento de evaluación de la percepción de la calidad del usuario. En la tabla 3.1.6 se presenta el promedio general de satisfacción de los usuarios de la

Unidad de Análisis, el cual fue de 4.05 lo que equivale a 81.08% del rango de porcentaje

de satisfacción en la escala de Likert, indicando que se tiene un rango satisfactorio según

la percepción del cliente. Sin embargo, éste puede elevarse mediante una correcta

aplicación de recursos a los componentes de las dimensiones con percepciones bajas de

calidad, implementando estrategias de administración del Capital de Trabajo enfocadas

hacia el mejoramiento del servicio, contribuyendo así a elevar los indicadores de calidad

en el servicio ofrecido.




60

Al utilizar la herramienta SERVQUAL, se analiza el comportamiento del promedio de las

calificaciones de percepciones, considerando que los clientes esperan recibir un servicio

extremadamente satisfecho. En la gráfica 3.1.8 se muestra la brecha que existe entre lo

que el cliente espera (expectativas) y lo que el cliente percibe.

Gráfica 3.1.8: Brechas de dimensiones del SERVQUAL Fuente: Elaboración propia en base a resultados del instrumento de evaluación de la percepción de la calidad del usuario. En la gráfica se muestran las brechas que existen entre las expectativas y las

percepciones de los clientes, lo que quiere decir que, es la diferencia que existe entre lo

que el contribuyente espera obtener del servicio y lo que ha recibido de él, al analizar la

gráfica se observa que la dimensión más cercana es oportunidad de respuesta, seguida

de, confiabilidad, trato al paciente, instalaciones físicas, empatía y por último costos.

Esta información da respuesta a la pregunta de investigación relacionada con la

percepción de la calidad del servicio público hospitalario en el Hospital Infantil de

Tamaulipas, revelando una percepción global de la calidad del 81.08%, encontrando a la

dimensión de costos como la menos eficiente y a la dimensión de oportunidad de

respuesta como la de mejor calidad.




61

3.2 Análisis de la Gestión Financiera De acuerdo a lo expuesto en el marco teórico, la calidad con que se brinda un servicio de

salud no puede separarse de una correcta administración de los recursos financieros

disponibles (Jiménez, 2004). Por tal motivo, se presenta la necesidad de realizar un

análisis a los estados financieros proporcionados por el Hospital Infantil de Tamaulipas,

los cuales abarcan los cinco periodos comprendidos del año 2004 al 2008; con el objetivo

de identificar las estrategias de Administración de Capital de Trabajo de la Unidad de

Análisis, al considerar que éste tiene una participación de vital importancia en la

supervivencia y desarrollo de cualquier entidad económica, ya que según Besley &

Brigham (2001), las empresas no podrían sobrevivir en el largo plazo, a menos de que

sean administradas eficientemente en el corto.

En este sentido, es importante recordar que para fines de esta investigación, el concepto

de Capital de Trabajo se define como la diferencia entre el activo circulante y el pasivo

circulante o a corto plazo; el cual es representado en la tabla 3.2.1, con los datos

proporcionados por la Unidad de Análisis.

Tabla 3.2.1:

Determinación del Capital de Trabajo para el Hospital Infantil de Tamaulipas.

CONCEPTO 2004 2005 2006 2007 2008 Caja 28,824.37 42,135.21 58,337.67 69,275.86 24,054.75 Bancos 139,792.91 123,898.90 488,220.09 559,706.58 1,383,362.34 Almacén 4,152,908.23 5,984,414.13 5,267,752.87 4,723,945.73 6,187,242.82 Cuentas y doc por cobrar 3,408,957.41 9,609,387.94 14,456,177.45 10,337,613.83 7,469,991.02 Total de Activo Circulante 7,730,482.92 15,759,836.18 20,270,488.08 15,690,542.00 15,064,650.93 Proveedores 1,355,333.73 4,275,398.65 5,102,976.99 4,932,619.47 8,239,583.93 Cuentas y doc por pagar 972,694.67 1,183,636.57 1,692,057.01 1,448,326.81 1,421,253.35 Total de Pasivo Circulante 2,328,028.40 5,459,035.22 6,795,034.00 6,380,946.28 9,660,837.28 CAPITAL DE TRABAJO 5,402,454.52 10,300,800.96 13,475,454.08 9,309,595.72 5,403,813.65 Fuente: Elaboración propia, utilizando información de la Unidad de Análisis Para determinar el grado de eficiencia en la administración del Capital de Trabajo se

realizará de manera detallada el análisis individual de las cuentas de: almacén, cuentas y

documentos por cobrar, proveedores y cuentas y documentos por pagar, con el fin de

identificar el manejo que se les ha dado durante el periodo estudiado.




62

Es necesario hacer notar que, en repetidas ocasiones las organizaciones se conforman

con el análisis de las razones financieras, sin embargo, para objetivos de la presente

investigación resulta incompleto este análisis, pues en muchas ocasiones un resultado

positivo de las mismas, no coincide del todo con la afirmación de que se administre

eficientemente cada una de las cuentas corrientes de la empresa.

Por tal motivo, para realizar el análisis financiero a las cuentas integrantes del capital de

trabajo, se adopta la propuesta realizada por Lavín (2008), quien ha considerado proponer

indicadores que muestren información más real sobre el comportamiento financiero del

Capital de Trabajo.

Para esto, relaciona resultados del Estado de Flujo de Efectivo con las cuentas de

Balance, para determinar la variación real en el flujo de efectivo evidenciando su origen y

aplicación durante el periodo analizado.

La elaboración de los Flujos de Efectivo permite conocer el comportamiento de la liquidez

durante el periodo a estudiar, por medio del origen y aplicación de recursos de operación,

de inversión y de financiamiento, lo cual ayudará a determinar la variación de efectivo,

que es esencial no sólo para mantener o acrecentar la operación de una entidad, sino

también para poder resarcir a sus acreedores y a sus propietarios, en el caso de

entidades con propósitos de lucro, los recursos que se le han canalizado.

La importancia del estado de flujo de efectivo radica no sólo en el hecho de dar a conocer

el impacto de las operaciones de la entidad en su efectivo; sino que su importancia

también radica en dar a conocer el origen de los flujos de efectivo generados y el destino

de los flujos de efectivo aplicados (NIF, 2009, p. NIF B-2-8).

En este sentido, y una vez determinado el capital de trabajo en la tabla 3.2.1, se

presentan los flujos de efectivo del Hospital Infantil de Tamaulipas por los cinco periodos a

analizar, los cuales pueden ser observados en la tabla 3.2.2.




63

Tabla 3.2.2:

Estado de flujo de efectivo comparativo del Hospital Infantil de Tamaulipas

CONCEPTO 2005 2006 2007 2008 Utilidad del Ejercicio 4,905,723.10 3,166,744.57 4,518,446.59 3,905,782.07 (+/-) RECURSOS DE OPERACIÓN Almacén 1,831,505.90 716,661.26 543,807.14 1,463,297.09 Cuentas y doc por cobrar 6,207,807.19 4,838,880.96 4,118,563.62 2,867,622.81 Proveedores 2,920,064.92 827,578.34 170,357.52 3,306,964.46 Cuentas y doc por pagar 210,941.90 508,420.44 243,730.20 27,073.46 4,908,306.27 2,786,220.92 4,248,283.04 4,684,216.72 (+/-) RECURSOS DE INVERSIÓN Activo Fijo 1,402,578.27 3,024,314.22 3,209,152.80 2,305,633.73 Efectivo necesario o sobrante para actividades de financiamiento

1,405,161.44 -2,643,790.57 5,557,576.83 1,527,199.08

(+/-) RECURSOS DE FINANCIAMIENTO Patrimonio 1,402,578.27 3,024,314.22 3,209,152.80 2,305,633.73 Retiro 8,684,304.95 1,402,578.27 3,024,314.22 5,475,152.15 2,305,633.73 INCREMENTO DE EFECTIVO 2,583.17 380,523.65 82,424.68 778,434.65 MAS: Saldo inicial de efectivo 168,617.28 166,034.11 546,557.76 628,982.44 IGUAL: Saldo final de efectivo 166,034.11 546,557.76 628,982.44 1,407,417.09 Fuente: Elaboración propia en base a Normas de Información Financiera IMCP 2009, utilizando información de la Unidad de Análisis De acuerdo a la normatividad contable vigente en México, es necesario mencionar que los

estados financieros proporcionados por la Unidad de Análisis y los cuáles son utilizados

para realizar el análisis financiero de la investigación, se presentan expresados en las

unidades monetarias de poder adquisitivo en las que cada uno de ellos fue emitido

originalmente, al ser emitidos en un entorno económico que es calificado como no

inflacionario. Para tal efecto, el CINIF (2009) en la NIF B-10 menciona que “se considera

que el entorno económico es no inflacionario, cuando la inflación acumulada de los tres

ejercicios anuales anteriores es menor que el 26%” (p. NIF B-10-9).




64

En forma complementaria a los estados de flujo de efectivo comparativos del Hospital

Infantil de Tamaulipas presentados en la tabla 3.2.2, se presenta la gráfica 3.2.1, con el

objetivo de visualizar mejor la variación de efectivo durante los periodos analizados.

Gráfica 3.2.2: Comportamiento del Flujo de Efectivo Fuente: Elaboración propia en base a Lavín (2008). Un modelo de administración del capital de trabajo en la gestión pública de unidades hospitalarias, utilizando información de la Unidad de Análisis. Una vez elaborados los flujos de efectivo, se incluye al diagnóstico un análisis detallado

del capital de trabajo, utilizando las variaciones presentadas en los Flujos de Efectivo de

cada periodo, relacionadas con las cifras del Balance General, el cual se presenta en el

Anexo 3. Como ya se ha mencionado, este análisis es una propuesta realizada por Lavín

(2008), con el objetivo de obtener datos que reflejen de manera más real, la

administración de las cuentas.

La tabla 3.2.3 muestra los resultados arrojados de la aplicación de éste indicador a las

cuentas que conforman el Capital de Trabajo, cuyas cifras se obtuvieron mediante los

estados financieros de los años 2004 a 2008 que proporcionó la Unidad de Análisis.




65

Tabla 3.2.3:

Análisis de las variaciones porcentuales en los elementos del Capital de Trabajo

RAZÓN 2005 2006 2007 2008 ALMACEN

Variación del E.F.E 1,831,505.90 716,661.26 543,807.14 1,463,297.09

Saldo en B.G. al inicio del periodo 4,152,908.23 ⁼ 44%

5,984,414.13 ⁼ 12%

5,267,752.87 ⁼ 10%

4,723,945.73 ⁼ 31%

CUENTAS Y DOC POR COBRAR

Variación del E.F.E 6,207,807.19 4,838,880.96 4,118,563.62 2,867,622.81


9,609,387.94 ⁼ 50%

14,456,177.45 ⁼ 28%

10,337,613.83 ⁼ 28%

PROVEEDORES

Variación del E.F.E 2,920,064.92 827,578.34 170,357.52 3,306,964.46


4,275,398.65 ⁼ 19%

5,102,976.99 ⁼ 3%

4,932,619.47 ⁼ 67%

CUENTAS Y DOC POR PAGAR

Variación del E.F.E 210,941.90 508,420.44 243,730.20 27,073.46

Saldo en B.G. al inicio del periodo 972,694.67 ⁼ 22%

1,183,636.57 ⁼ 43%

1,692,057.01 ⁼ 14%

1,448,326.81 ⁼ 2%

Fuente: Elaboración propia en base a Lavín (2008). Un modelo de administración del capital de trabajo en la gestión pública de unidades hospitalarias, utilizando información de la Unidad de Análisis. En seguida se presenta una descripción por rubro, de los resultados obtenidos a través

del análisis financiero propuesto. Esto proporcionará un conocimiento más adecuado

sobre la administración de cada una de las cuentas corrientes y así mismo, identificará los

posibles problemas, con vistas a subsanarlos con el tiempo.

3.2.1 Inventario El análisis financiero aplicado sobre el rubro de inventario, el cual es denominado por la

Unidad de Análisis como almacén, mostró que para el año 2005 la inversión en este rubro

aumentó un 44%, aumentado la aplicación de recursos en $1´831,505.90; sin embargo en

los próximos dos años hubo una desinversión en esta cuenta, que aunque mínima

contribuyó al mejoramiento del flujo de efectivo de esos años. En 2006, el saldo de la

cuenta de almacén era de $5´267,752.87 disminuyendo un 12% con respecto al 2005;

esta desinversión continúa en 2007 con $543,807.14, es decir, en un 10% durante ese

periodo para quedar en $4´723,945.43 en ese mismo año. Para 2008, el saldo de este

rubro se incrementó a $6´187,242.82 reflejando una inversión del 31%, representando

una aplicación de recurso de $1´463,297.09.




66

Cabe destacar que para un análisis más a detalle de la cuenta de almacén sería

necesario realizar un estudio del equipo, instrumental y material de consumo que integran

el rubro, con el objetivo de determinar cuáles de sus componentes tiene una mayor

rotación durante el periodo contable para realizar una mayor aplicación de recursos en los

mismos e identificar los elementos de menor movimiento, con el fin de aplicar menos

recursos en éstos y no adquirir cantidades superiores a las necesarias que puedan

quedar obsoletas o caducar y afectar con esto el flujo de efectivo al invertir de más en

inventario que no tiene mucha demanda.

3.2.2 Cuentas y Documentos por cobrar En 2004, el saldo que presentaba esta cuenta ascendía a $3´408,957.41 el cual se

incrementó drásticamente a $9´609,387.94 en el año 2005 reduciéndose la cobranza un

182% de un año a otro, reflejando con ello una gran ineficiencia en la administración de la

cuenta; para el año 2006 este saldo se incrementó $4´846,789.51 disminuyendo la

cobranza en un 50% más, es decir de 2004 a 2006 el saldo de este rubro aumentó

$11´047,220.05. Para 2007 se logró cobrar el 28% del saldo de 2006, disminuyendo a $

10´337,613.83 en ese año; de igual manera en 2008 se logró la cobranza de

$2´867,622.81 representando un 28% con respecto al año anterior para quedar con un

saldo de $7´469,991.02 al cierre del ejercicio.

Como se observa, el manejo de éste rubro mostró gran inestabilidad durante el periodo de

estudio, demostrando deficiencias en el sistema de cobranza del hospital y por

consecuencia en uno de los rubros integrantes del Capital de Trabajo, que como se ha

mencionado tiene una influencia directa con la calidad en los servicios que reciben los

usuarios de la institución.

3.2.3 Proveedores En seguida se muestran los resultados obtenidos de la aplicación de las razones en base

a Flujo de Efectivo durante el periodo de estudio a la cuenta de proveedores de la Unidad

de Análisis.




67

En 2005 el saldo de la cuenta aumentó a $4´275,398.65 un índice de 215% con respecto

a 2004, incrementando con esto $2´920,064.92 su obligación con los proveedores; para

2006 el incremento continuó en un 19% llegando al cierre del ejercicio a contraer una

obligación de $5´102,976.99 la cual se redujo un 3% en 2007 para después volver a

incrementarse de $4´932,619.47 en ese año a $8´239,583.03 en 2008, es decir, un 67%

más con respecto a 2007.

Como se observa en el análisis realizado, la cuenta de proveedores tuvo un incremento

de $1´355,333.73 en 2004 a $8´239,583.93 en 2008, es decir, se incrementó un 507% en

un lapso de cuatro años lo cual podría afectar su imagen crediticia ante los proveedores.

3.2.4 Cuentas y Documentos por Pagar Al inicio del periodo de análisis el rubro de cuentas y documentos por pagar contaban con

un saldo de $972,694.67 el cual se incrementó un 22% obteniendo un financiamiento de

$210,941.90 en 2005; de igual forma para el año 2006 el saldo de la cuenta aumentó 43%

quedando al cierre del ejercicio en $1´692,057.01; sin embargo para 2007 se realizó una

aplicación de recurso de $243,730.20 para disminuir este rubro un 14% y quedar en

$1´448,326.81. En 2008 se repitió la aplicación de recursos en esta cuenta pero en menor

cantidad, disminuyendo $27,073.46, es decir un 2% con respecto a 2007 y quedar al final

del periodo de estudio en $1´421,253.35.

Los resultados obtenidos mediante el análisis financiero permiten identificar las

estrategias predominantes de la administración del Capital de Trabajo en la Unidad de

Análisis: ineficiencia en el sistema de cobranza del hospital y un inadecuado manejo de la

cuenta de proveedores, dando respuesta a una de las preguntas de investigación objeto

de este estudio.

Estas estrategias afectan el Capital de Trabajo mediante el incremento del saldo del rubro

cuentas por cobrar, lo cual impacta directamente al flujo de efectivo disminuyéndolo y

evidenciando la incapacidad de la Unidad de Análisis para recuperar adeudos. De igual

manera, no se observa una adecuada capitalización del uso de financiamiento vía

proveedores, a pesar de reflejarse un incremento en el saldo de esta cuenta, en cambio sí

podría originar una mala imagen crediticia del Hospital. En este contexto, la percepción de




68

la calidad de los servicios prestados por la Unidad de Análisis se ve afectada, reflejando

un índice de percepción global de 81.08%, el cual podría elevarse mediante un cambio en

la estrategia de administración del Capital de Trabajo.

En este sentido se puede decir que las deficiencias en la administración del Capital de

Trabajo inhiben la optimización en el manejo de los recursos financieros, afectando

directamente la percepción de la calidad de los usuarios, corroborando los resultados

obtenidos por Lavín (2008) en su tesis doctoral un modelo de administración del capital de

trabajo en la gestión pública de unidades hospitalarias. De esta manera, y mediante las

respuestas obtenidas de las preguntas planteadas en esta investigación, se presenta una

propuesta de estrategias de administración del Capital de Trabajo que coadyuven a

mejorar la percepción de la calidad de los servicios prestados en el Hospital Infantil de

Tamaulipas.




69

Capítulo IV. Propuesta de Estrategias para la administración de los componentes del Capital de Trabajo, Conclusiones e

Implicaciones generales Tomando como base los resultados recopilados de la información proporcionada por los

usuarios que accedieron a responder el instrumento para medir la percepción de la

calidad de los servicios del Hospital Infantil de Tamaulipas, y el Análisis Financiero

aplicado a los estados financieros de los años 2004 al 2008 de esta unidad de análisis, se

presentan las conclusiones determinadas en el marco del objetivo y las preguntas de

investigación establecidas en el presente estudio.

Sobre la percepción de la calidad de los servicios del Hospital Infantil de Tamaulipas, se

identificó un índice de percepción global de 81.08%, encontrando a la dimensión de

costos como la menos eficiente y a la dimensión de oportunidad de respuesta como la de

mejor calidad. Sin embargo, de forma general se concluye que una eficiente

administración de los recursos financieros contribuiría a elevar éste índice de percepción

de la calidad de los usuarios mediante un cambio en las estrategias de administración del

Capital de Trabajo. Por ello se discuten las estrategias de administración recomendadas

en aquellos componentes del Capital de Trabajo que representaron en esta investigación

áreas de oportunidad, y sobre los cuales se estima coadyuvarán a mejorar la percepción

de la calidad de los servicios prestados en la Unidad de Análisis.

En este contexto, el enfoque propuesto se fundamenta en eficientar la administración de

los componentes básicos del Capital de Trabajo descritos en el marco teórico, y en base

al análisis financiero que se realizó en esta investigación para el Hospital Infantil de

Tamaulipas, detallando en cada componente lo siguiente:

4.1 Inventario Como se mencionó en el apartado 1.4.3.2 del marco teórico, a pesar de que actualmente

existe un completo conjunto de modelos y métodos de solución para dar soporte a las

decisiones del sistema de inventarios, no existe una metodología clara y unificada que

brinde dicho soporte. Por tal motivo, en el presente trabajo se realizan dos propuestas

relacionadas con la clasificación de los artículos en el almacén, ya que un sistema




70

eficiente de control de inventarios, no tratará por igual a todos los renglones en existencia,

sino que aplicará métodos de control y análisis, en correspondencia con la importancia de

los mismos (Parada, 2009).

Como primer propuesta, se fundamenta el aporte del economista Wilfredo Pareto, cuyo

principio se conoció como la Ley Pareto que establece que “hay unos pocos valores

críticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse en los valores

críticos y no en los insignificantes”. En este sentido, se recomienda dividir el inventario en

dos grupos (Lavín, 2008) como un método de clasificación que responde al planteamiento

general que considera que “en cualquier inventario, una pequeña fracción determinada en

términos de elementos, representa una fracción mayoritaria en términos de efectos”

(Dickie, 1951).

Por lo que se recomienda una administración basada en el 80/20, en donde el grupo de

artículos que constituyan el 80% del inventario se clasifiquen en familias de productos,

basadas en el costo de adquisición y el índice de rotación (Parada, 2009) y para el 20%

restante se sugiere utilizar la tercerización con lo que “se obtendría una optimización de

usos de recursos y se aseguraría la respuesta oportuna a los usuarios” (Lavín, 2008, p.

143).

En lo referente al grupo de familias que conformen el 80% del inventario, Parada (2009)

propone clasificar los productos en cuatro cuadrantes que se denominan de la siguiente

forma:

• Productos de alto riesgo: alto costo de adquisición y un bajo índice de rotación.

• Productos estratégicos: alto costo de adquisición y un alto índice de rotación.

• Productos de poco riesgo: bajo costo de adquisición y un bajo índice de rotación.

• Productos preferenciales: bajo costo de adquisición y un alto índice de rotación.

Las estrategias propuestas para cada familia de productos se describen a continuación:

Ø Productos de alto riesgo:

• Reducir las existencias de este tipo de productos

• Buscar proveedores que ofrezcan un mejor precio de compra, y




71

• Analizar el nivel de inventario y su correlación con la demanda.

Los productos clasificados en este cuadrante son considerados de lento movimiento, por

lo que deben controlarse rigurosamente, ya que pueden incrementar los costos de

almacenaje e incidir negativamente en los flujos de efectivo de la Unidad de Análisis.

Ø Productos estratégicos:

• Se recomienda estudiar el mercado de proveedores para obtener menores

precios de compras, y

• Aplicar modelos de compras con rebajas de precios.

Este tipo de productos representan una inversión financiera significativa y responden a la

demanda del mercado, al tener un alto índice de rotación.

Ø Productos de bajo riesgo:

• Considerar la no existencia de inventarios de seguridad, proponiendo el

abastecimiento mediante el sistema justo a tiempo.

Ø Productos preferenciales:

• Se sugiere evaluar con periodicidad la política de compra de estos productos,

así como el nivel de servicio de sus suministradores y de los clientes.

Estos productos son considerados de alta demanda en el proceso de servicio de la

organización.

Establecer estrategias diferenciadas para cada producto o grupo de productos del

inventario mejoraría el proceso de toma de decisiones, al permitir una evaluación integral

de cada producto, previniendo costos excesivos de mantenimiento.

De igual forma, la implementación de estas estrategias provocaría una optimización del

uso de los recursos y un incremento en el índice de percepción de la calidad en la

dimensión de respuesta oportuna al garantizar a los usuarios la existencia del material

requerido oportunamente.




72

4.2 Cuentas por cobrar Los resultados obtenidos mediante el análisis financiero en este rubro reflejan la

incapacidad de la Unidad de Análisis para recuperar adeudos; para lo cual se propone

realizar un estudio de las cuentas por cobrar que se tengan con las diversas instituciones

que registren adeudos con la unidad, con el fin de identificar las cuentas que se cobran en

el tiempo establecido e implementar acciones que permitan recuperar los saldos vencidos,

recomendando la contratación del factoraje financiero (Lavín, 2008), que permita a la

Unidad de Análisis enfocarse a la realización de su actividad principal, servir a los

usuarios.

De otra manera, se propone la realización de estudios socioeconómicos a los usuarios de

la Unidad Hospitalaria con el fin de identificar la capacidad de pago de los pacientes y

firmar pagarés con los montos establecidos (Lavín, 2008), permitiendo mayor certidumbre

en la recuperación de las cuentas por cobrar, evitando así la generación de cuentas

incobrables.

El departamento de trabajo social realiza una evaluación económica del paciente, según

la cual se puede colocar en varios niveles, en dónde los más altos dejan algún remanente

que va a incorporarse al presupuesto operativo de la entidad (Navarro, et al., 2008). En

este sentido y con el fin de optimizar el flujo de efectivo mediante la obtención de los

ingresos, se propone el cobro de contado otorgándole mayor responsabilidad al

Departamento de Trabajo Social en la identificación de los usuarios que tengan capacidad

económica para realizar el pago de manera inmediata (Lavín, 2008).

4.3 Proveedores Este componente del Capital de Trabajo presenta una gran relación con el rubro de

almacén, al ser los proveedores quiénes surten a la Unidad de Análisis de los bienes para

su funcionamiento, así que es necesario realizar el análisis mediante la Ley Pareto

propuesto en el rubro de almacén para realizar las compras en forma rigurosa,

identificando los medicamentos y materiales representativos en base a su movilidad y

montos de inversión, de igual manera, se reitera la propuesta de establecer políticas de

abastecimiento con los proveedores que permitan la eliminación de faltantes mediante un




73

programa de envíos que coincida con la demanda, es decir, abastecimiento de inventario

justo a tiempo (Gitman, 2007) evitando de esta manera la compra de bienes innecesarios

que sólo impactan negativamente en el flujo de efectivo de la Unidad de Análisis (Lavìn,

2008).

Por otra parte, sería necesaria la firma de convenios con los proveedores que surtan los

materiales que requieren mayor utilización de recursos (productos estratégicos) en dónde

se negocien precios de compra favorables para la institución (Parada, 2009), a cambio de

surtir los materiales de manera exclusiva por medio de ellos.

De igual manera, se propone establecer acuerdos en dónde se procure que el periodo

promedio de pagos a los proveedores sea más amplio que el periodo de recuperación de

las cuentas por cobrar de la Unidad de Análisis (Gitman, 2007), permitiendo incrementar

el uso de efectivo, capitalizando de esta manera el uso de financiamiento vía proveedores

(Lavìn, 2008).

Se considera necesario mencionar, que la calidad de un producto o servicio no depende

solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de los

productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los

proveedores para que estos asuman la responsabilidad en la consecución del fin común:

la satisfacción del cliente.

En resumen, las propuestas realizadas se enfocan a la reducción del costo del inventario,

la optimización de las cobranzas, la optimización de las compras y la optimización del

periodo de pago a proveedores, con el objetivo de mejorar la salud financiera de la

institución, eficientando el uso de los recursos, lo cual repercute en la mejora de la calidad

del servicio ofertado (Lavín, 2008). Cabe mencionar que las propuestas realizadas para

optimizar la administración del Capital de Trabajo, no implican la modificación de la

asignación de recursos presupuestales a la Unidad de Análisis, sino generar las

condiciones que permitan eficientar el uso de los recursos, que son limitados, para

mejorar la percepción de la calidad de los servicios e incrementar la satisfacción del

ciudadano (Lavín, 2008).




74

De igual manera, es importante hacer notar que la medición de la calidad y la eficiencia en

el uso de los recursos de un servicio de salud en la Administración pública hospitalaria es

una tarea compleja (Jiménez, 2004), ya que las empresas del Estado, en este caso, las

del sector salud, no están destinadas a cumplir con el objetivo básico financiero de las

empresas con ánimo de lucro, sino que su interés primordial es generar bienestar para los

usuarios. En éste sentido las prioridades empresariales orientadas a aumentar el capital

de los propietarios, en las entidades capitalistas, se subordina al objeto social de la

organización en el caso de los hospitales públicos (Arroyave, 2001), por tal motivo el

destino de los recursos financieros que podrían resultar de una eficiente administración de

los mismos, podría utilizarse en la implementación de un programa de adiestramiento al

personal que incluya la capacitación en el trato amable a los pacientes, que repercute en

la dimensión de trato al paciente, así como en la dimensión de empatía, ofreciendo

orientación sobre el trato humano y la atención individualizada ofrecida.

En los sistemas públicos y gratuitos el Estado financia los servicios de salud y es el mayor

interesado en que éstos sean brindados con calidad y eficiencia. La falta de control y

evaluación de estos dos atributos en este tipo de servicios se reflejará a la larga en una

disminución de las posibilidades reales para brindar todos los servicios sociales, de ahí la

importancia de impulsar la elaboración de estudios que contribuyan a diseñar sistemas

que permitan eficientar la administración en este sector.

Implicaciones para futuras investigaciones Ø Los resultados determinados en este estudio, no pueden generalizarse a todas las

unidades hospitalarias de Tamaulipas, por lo que sería relevante continuar con

mayores investigaciones bajo la metodología propuesta por Lavín (2008), a fin de

lograr en lo posible la validez externa.

Ø Es relevante considerar la posibilidad de realizar estudios en el ámbito del sector

de salud privado, para efectuar análisis comparativos que permitan identificar las

mejores prácticas de gestión y que puedan ser transferidas, en la medida de lo

posible, hacia el sector público, a fin de elevar la percepción de la calidad de los

servicios públicos por los usuarios.




75

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79

ANEXOS ANEXO 1: INSTRUMENTO SERVQUAL Estimado Paciente del Hospital General Dr. Norberto Treviño Zapata, Su opinión es muy importante para identificar las áreas de mejora de la calidad de nuestro servicio, por esta razón le pedimos su colaboración para responder las siguientes preguntas. La información que contiene solo será usada para fines del estudio que se realiza para este fin por la Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y Administración Victoria. Por favor marque el número que corresponde a su respuesta, la escala va de (1) no estoy de acuerdo a (5) totalmente de acuerdo. Fecha y día ……………………………… Área…………………………………... Turno……………………………………… Género……………………………….. Desacuerdo De acuerdo

I. Instalaciones Físicas Equipo Moderno Instalaciones agradables Equipamiento profesional Cuidado de instalaciones e instrumental

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

II. Confiabilidad Obtiene el servicio que le prometieron Mantienen registros sin errores

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

III. Oportunidad de Respuesta Informan de los servicios ofrecidos a los

pacientes Están dispuestos a ayudar a los pacientes

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

IV. Trato al Paciente Capacidad de atender los problemas de los

pacientes. Capacidad de infundar confianza en el

paciente Son amables en todo momento Tienen el conocimiento para responder a las

preguntas de los pacientes

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

V. Empatía Dan atención individualizada Trato humano Horario adecuado para consultas

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

VI. Costos Menor que todos Igual que todos los públicos Igual que los privados

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5




80

ANEXO 2: MATRIZ DE CONSOLIDACIÓN DE ENCUESTAS Matriz de consolidación de los comentarios y observaciones de los usuarios

DIMENSIÓN PROMEDIO INSTALACIONES FISICAS 4.17 Equipo moderno 4.33 Instalaciones agradables 3.97 Equipamiento profesional 4.14 Cuidado de instalaciones e instrumental 4.23 CONFIABILIDAD 4.35 Obtiene el servicio que le prometieron 4.35 Mantienen registros sin errores 4.35 OPORTUNIDAD DE RESPUESTA 4.39 Informan de los servicios ofrecidos a los pacientes 4.38 Están dispuestos a ayudar a los pacientes 4.41 TRATO AL PACIENTE 4.19 Capacidad de atender los problemas de los pacientes 4.36 Capacidad de infundar confianza en el paciente 4.16 Son amables en todo momento 4.04 Tienen el conocimiento para responder a las preguntas de los pacientes 4.22 EMPATÍA 4.07 Dan atención individualizada 4.39 Trato humano 4.20 Horario adecuado para consultas 3.64 COSTOS 3.14 Menor que todos 3.87 Igual que todos los públicos 3.91 Igual que los privados 1.64




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ANEXO 3. ESTADOS FINANCIEROS DEL HOSPITAL INFANTIL DE TAMAULIPAS

BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE: 2004 2005 2006 2007 2008 ACTIVO CIRCULANTE CAJA 28,824.37 42,135.21 58,337.67 69,275.86 24,054.75 BANCOS 139,792.91 123,898.90 488,220.09 559,706.58 1,383,362.34 ALMACEN 4,152,908.23 5,984,414.13 5,267,752.87 4,723,945.73 6,187,242.82 CUENTAS Y DOC POR COBRAR 3,408,957.41 9,609,387.94 14,456,177.45 10,337,613.83 7,469,991.02 TOTAL DE ACTIVO CIRCULANTE 7,730,482.92 15,759,836.18 20,270,488.08 15,690,542.00 15,064,650.93 TOTAL DE ACTIVO FIJO 6,637,265.19 8,039,843.46 11,064,157.68 14,273,310.48 16,578,944.21 TOTAL DE ACTIVO DIFERIDO 4,031.89 3,500.00 3,500.00 3,500.00 3,500.00 TOTAL DE ACTIVO 14,371,780.00 23,803,179.64 31,338,145.76 29,967,352.48 31,647,095.14 PASIVO CIRCULANTE PROVEEDORES 1,355,333.73 4,275,398.65 5,102,976.99 4,932,619.47 8,239,583.93 CUENTAS Y DOC POR PAGAR 972,694.67 1,183,636.57 1,692,057.01 1,448,326.81 1,421,253.35 TOTAL DE PASIVO CIRCULANTE 2,328,028.40 5,459,035.22 6,795,034.00 6,380,946.28 9,660,837.28 PATRIMONIO PATRIMONIO 6,637,265.19 8,039,843.46 11,064,157.68 14,273,310.48 16,578,944.21 RESULTADO DE EJ. ANTERIORES -3,390,971.90 5,406,486.41 10,312,209.51 4,794,649.13 9,313,095.72 RESULTADO DEL EJERCICIO 8,797,458.31 4,905,723.10 3,166,744.57 4,518,446.59 -3,905,782.07 TOTAL PATRIMONIO 12,043,751.60 18,352,052.97 24,543,111.76 23,586,406.20 21,986,257.86 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 14,371,780.00 23,811,088.19 31,338,145.76 29,967,352.48 31,647,095.14




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ESTADO DE RESULTADOS DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE:

2004 2005 2006 2007 2008

INGRESOS 93,400,833.70 95,059,695.59 110,918,560.61 126,053,537.98 139,262,993.26

EGRESOS:

SERVICIOS PERSONALES 66,606,286.14 69,825,551.63 80,738,620.06 89,210,587.98 103,004,752.13

SERVICIOS GENERALES 2,632,247.39 2,614,603.97 4,114,988.72 5,715,536.63 30,298,984.15

MATERIALES Y SUMINISTROS 15,342,398.20 16,311,238.62 20,377,639.04 23,399,813.98 7,559,405.32 ADQUISICIONES DE BIENES MUEBLES E INM. 22,443.66 1,402,578.27 2,520,568.22 3,209,152.80 2,305,633.73

TOTAL DE EGRESOS 84,603,375.39 90,153,972.49 107,751,816.04 121,535,091.39 143,168,775.33

RESULTADO DEL EJERCICIO 8,797,458.31 4,905,723.10 3,166,744.57 4,518,446.59 -3,905,782.07




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