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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA.
COMUNIDAD EDUCATIVA AL SERVICIO DEL PUEBLO.
UNIDAD ACADÉMICA DE INGENIERÍA QUÍMICA,
BIOFARMACIA, INDUSTRIAS Y PRODUCCIÓN.
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA.
Monografía previa a la obtención del Título de:
INGENIERO QUÍMICO.
DISEÑO PARA LA TECNIFICACIÓN DE UNA FÁBRICA
ARTESANAL DE LADRILLOS
AUTOR:
ALBERTO PATIÑO BRAVO.
DIRECTOR:
ING QUÍMICO CESAR JUELA MOSCOSO.
CUENCA – ECUADOR
2013
CERTIFICADO
El presente trabajo de investigación previo a la obtención del título de Ingeniero
Químico fue guiado satisfactoriamente por el Ingeniero Cesar Juela Moscoso, quien
autoriza su presentación para continuar con los trámites correspondientes.
…………………………………………
ING. CESAR JUELA MOSCOSO
DIRECTOR
DECLARACIÓN.
Yo, Alberto Valentín Patiño Bravo, declaro que los conceptos desarrollados,
análisis realizados y las conclusiones del presente trabajo aquí descrito es de mi autoría;
que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación personal; y que he
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen dentro de este documento escrito.
A través de la presente declaración, cedo mi derecho de propiedad intelectual
correspondiente a este trabajo, a la Universidad Católica de Cuenca, según lo establecido
por la ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y la normativa institucional vigente.
Cuenca, Mayo de 2012.
………………………………..
Alberto Valentin Patiño Bravo
Dedicatoria.
Este trabajo va dedicado a Dios quien es el pilar fundamental de mi vida, a mi familia,
especialmente a mis padres por su amor y apoyo incondicional, porque con sus sacrificios
me han dado la mejor herencia. A mis hermanos, por estar a mi lado en las alegrías y
tristezas, triunfos y fracasos.
Agradecimiento.
Agradezco de manera especial al señor Jorge Patiño propietario de la fábrica que me
permitió realizar este trabajo investigativo dentro de su prestigiosa fabrica, brindándome
todo el apoyo necesario para el mismo.
A toda mi familia que de alguna manera supieron apoyarme y brindarme su ayuda, a mis
compañeros que estuvieron en las buenas y en las malas y juntos hemos llegado a cumplir
esta meta.
Además, mis sinceros agradecimiento a todos los profesores de la Universidad que me han
brindado sus conocimientos, permitiendo mi desarrollo intelectual y personal. Y de manera
especial al Ingeniero Cesar Juela Moscoso por el apoyo que me brindó en la elaboración de
este Trabajo Final de Grado. Gracias a todos.
INDICE DE CONTENIDO
CAPITULO I
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes 1
1.1.1 Mercado actual de la empresa 1
1.2 Misión 1
1.2.1 Concepto 1
1.3 Visión 3
1.3.1Concepto 3
1.3.2 Visión Personal 3
1.3.3 Beneficio de visión empresarial 3
1.4 Objetivos 4
1.4.1 Concepto 4
1.4.2 Objetivo General 4
1.4.3 Objetivos Específicos 4
1.5 Políticas 4
1.5.1 Políticas de la Empresa 4
1.6 Análisis económico del entorno 5
1.7 Análisis Tecnológico 5
1.7.1 Descripción de la empresa 5
1.8 Análisis FODA 6
1.8.1 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas 7
1.8.2 Oportunidades 7
1.8.3 Amenazas 7
1.8.4 Fortalezas 8
1.8.5 Debilidades 8
1.8.6 Resolución del FODA para nuestra empresa 8
1.9 Estudio de mercado 10
1.9.1 Objetivos del Estudio de Mercado 10
1.9.2 Concepto de mercado 10
1.9.3 Mercado de la empresa 11
1.9.4 Oferta 12
1.9.4.1 Concepto 12
1.9.4.2 Oferta del mercado 12
1.9.5 Demanda 13
1.9.5.1 Concepto 13
1.9.5.2 Demanda a cubrir por parte de la empresa 13
CAPITULO II
ANALISIS DE PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA 15
2.1 Análisis del proceso productivo de la Empresa 15
2.1.1 Recepción de materia prima 15
2.1.2 Mezclado de Arcilla 15
2.1.3 Batido 16
2.1.4 Moldeado 17
2.1.5 Secado 17
2.1.6 Corrección de fallas 17
2.1.7 Horneado 17
2.2 Descripción del proceso de producción 18
2.2.1 Propósito, Alcance y Responsable 18
2.3 Distribución de planta 19
2.3.1 Concepto 19
2.4 Flujo gramas 20
2.4.1 Concepto 20
2.4.2 Características de los Flujo gramas 20
2.4.3 Ventajas de los diagramas de flujo 20
2.4.4 Símbolos requeridos para los gráficos 21
2.4.4.1 Operación 21
2.4.4.2 Inspección 21
2.4.4.3 Transporte 21
2.4.4.4 Almacenamiento 22
2.4.4.5 Espera 22
2.4.4.6 Actividades combinadas 22
2.4.5 Flujo grama de la Fábrica 22
2.5 Planos 26
2.5.1 Infraestructura 27
2.6 Evaluación del proceso actual de la empresa. 27
2.6.1 Análisis de valor. 27
2.6.2 Objetivo del análisis. 28
2.7 Planeación de procesos. 31
CAPITULO III
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD 33
3.1 Propuesta de tecnificación. 33
3.2 Descripción de la maquinaria. 33
3.2.1 Motor. 34
3.2.2 Molino 34
3.2.3 Banda transportadora. 34
3.2.4 Moldeadora. 35
3.2.5 Cortadora de ladrillos. 36
3.3 Proformas. 36
3.4 Selección de equipos. 37
3.4.1 El proceso de la decisión. 37
3.4.1.1 Pasos para la toma de dediciones 37
3.4.2 Aplicación de los pasos para la toma de dediciones en la fábrica 38
3.4.3 Evaluación de alternativas 39
3.4.4 Depreciación 39
3.4.5 Costos variables de la maquinaria 41
3.5 Planeación de requerimientos de materiales (MRP) 42
3.5.1 Introducción 42
3.5.2 Concepto 42
3.5.3 Objetivo del MRP 42
3.5.4 Características del sistema 43
3.5.5 Entradas de la MPR 43
3.5.6 Salidas de la MPR 43
3.6 Planeación de requerimientos de capacidad 44
3.6.1 Introducción 44
3.6.2 Concepto de capacidad 44
3.6.3 Planeación de los requerimientos de capacidad (CRP) 44
3.6.4 Capacidad Disponible 45
3.6.5 Aplicación a la fábrica del CRP 47
3.6.6 Requerimiento de capacidad de la fábrica 47
3.7 Análisis Económico Financiero 49
3.7.1 Valor Actual Neto (VAN) 53
3.7.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) 54
3.7.3 Retorno sobre la Inversión (ROI) 56
CAPITULO IV
INDICADORES DE GESTION 58
4.1 Estudio de procesos de producción 58
4.2 Análisis de Procesos Propuesto 60
4.2.1 Pasos para el Análisis de Valor Agregado 60
4.3 Evaluación de procesos 60
4.4 Implementación de indicadores para producción 62
4.4.1 Concepto de Indicadores de Gestión 62
4.4.2 Tipos de indicadores de gestión 62
4.4.3 Criterios para establecer indicadores de gestión 63
Conclusiones. 69
Recomendaciones. 70
Bibliografía. 71
INTRODUCCION.
Es de gran importancia un conocimiento total del tema, puesto que será la base
fundamental para la implementación de nuevos procesos productivos, tecnologías, sistemas
de calidad, medio ambiente y de seguridad industrial. La ejecución de nuevos procesos
productivos, dan como resultado un eficiente desempeño productivo, así mismo un
beneficio óptimo para el mejoramiento continúo de la empresa.
El diseño e implementación de cualquier sistema productivo y su posterior
informatización debe siempre estar en función de cumplir determinados objetivos, en el
caso de la administración de la producción su organización e información debe estar
encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos:
Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminución de los costos de mantenimiento.
Optimización de los recursos.
Maximización de la vida de la máquina.
Eliminación de procesos innecesarios.
Reducción de tiempos.
El siguiente trabajo está basado en la tecnificación de una fábrica artesanal de ladrillos
ubicada en la parroquia Sinincay perteneciente al señor Jorge Patiño, se ha realizado un
análisis actual de la fábrica para determinar su situación actual del mercado al cual esta
dirigida su producción, se determino la misión y posteriormente hacia donde quiere llegar.
Evaluamos nuestro mercado y se identificó la oferta y demanda existentes en el mismo.
Otro aspecto desarrollado es la Planeación y el Análisis de procesos, seguidamente
detallamos el proceso productivo de la fábrica identificamos el alcance que tiene el mismo,
utilizando herramientas como flujogramas, planos evaluamos el proceso actual de la
empresa y mediante una tabla de valor agregado clasificamos las diferentes actividades.
Luego realizamos la propuesta de tecnificación la cual consiste en la compra de una
maquina que combina las operaciones de mezclado, batido y moldeado de ladrillos, una vez
seleccionada la maquinaria a comprar se establece un plan de requerimiento de materiales y
capacidad. Seguidamente se determina la viabilidad del proyecto mediante un análisis
económico financiero utilizando indicadores como son el VAN, TIR y ROI.
Finalmente elaboramos un nuevo flujograma para la empresa basados en la compra e
implementación de la maquinaria y para el control del proceso productivo se establecen
indicadores de gestión dentro de la empresa.
DISEÑO PARA LA TECNIFICACIÓN DE UNA FÁBRICA ARTESANAL DE
LADRILLOS.
En la evaluación de proyectos es muy importante conocer la situación actual de la
empresa lo que nos permite tener una idea global de su desenvolvimiento dentro del medio,
y conocer ventajas y desventajas existentes para su potencial crecimiento. Tomando en
cuenta el nivel de desarrollo tecnológico en el ámbito industrial, las empresas que no
realizan un mejoramiento en sus procesos de producción se verán obligadas a dar un paso al
costado y tienden a desaparecer por no ser competitivas.
En el presente trabajo se desarrollo “DISEÑO PARA TECNIFICACION DE UNA
FABRICA ARTESANAL DE LADRILLOS”, realizando una evaluación de la situación
actual de la fábrica, se determino su capacidad de producción, el mercado para el cual está
dirigido su producto, la zonas a las cuales satisface mediante el estudio del mercado se
analizo el comportamiento de la demanda, basados en estos datos históricos se desarrollo su
proyección para los próximos 5 años, estableciendo la demanda insatisfecha y el porcentaje
a cubrir por parte de la empresa.
Para las empresas de manufactura es muy importante manejar información de sus
procesos que le permitan posteriormente la toma de decisiones para su mejoramiento
continuo, con técnicas aplicables para el campo industrial que representen un beneficio para
la organización respecto a costos y tiempo.
Otro aspecto analizado, es la evaluación del proceso de producción de la fábrica de
ladrillos. Con el uso de herramientas tales como flujo-gramas, análisis de valor de los
procesos, describiendo su capacidad, requerimiento de materiales, los distintos costos que
tiene la maquinaria que el mercado se aplico el modelo para la selección de equipo
encontrando la mejor alternativa de inversión para la fábrica.
En todo proyecto de inversión es necesario obtener parámetros que le permitan
establecer un criterio para determinar la decisión de inversión respecto a un proyecto,
enfocados en la búsqueda y obtención de indicadores financieros que determinen la
rentabilidad de la inversión.
El análisis económico financiero del proyecto esta evaluado para un periodo de
cinco años y para el desarrollo del mismo, realizando una evaluación de gastos,
financiamiento, costos de producción, depreciación de maquinaria, proyección de ingresos
necesarios para la evaluación del flujo de efectivo. Utilizando indicadores financieros como
VAN, TIR y ROI se determino la viabilidad económica del proyecto.
En la actualidad las organizaciones se ven en la necesidad de establecer
herramientas de control que permitan evaluar el desempeño de cada una de sus procesos,
los cuales deben estar dirigidos para el cumplimiento de los objetivos y metas planificados
por la empresa para un periodo determinado de tiempo. Estos métodos le permiten a la
empresa tomar acciones correctivas cuando los parámetros establecidos no se cumplen y no
se logran alcanzar las metas.
Considerando para evaluar el desempeño de una empresa es necesaria la
implementación de indicadores de gestión por ello se realiza una propuesta para
implementar indicadores de Eficiencia, Efectividad, Índice de Accidentabilidad y Recursos
Humanos Empleados los cuales nos permitirán a la empresa tener un control adecuado de
su proceso de producción.
1
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.
1.1 Antecedentes.
El siguiente trabajo investigativo se realizara a beneficio de una fábrica artesanal de
ladrillos. En estos momentos la fabrica se encuentra en producción, está ubicada en la
ciudad de Cuenca en la parroquia Sinincay en el barrio el Chorro, fue construida en el año
de 1990 y su propietario es el Sr. Jorge Patiño, hasta el momento no tiene una razón social
con la cual pueda ser identificada, sin embargo de ello su propietario se ha ganado la
preferencia de sus clientes debido a la calidad del producto que elabora. Actualmente el
mercado de esta empresa está enfocado a abastecer la demanda de los diferentes sectores de
la ciudad de Cuenca.
1.1.1 Mercado actual de la empresa.
En la actualidad la empresa tiene una producción de 8000 unidades y el 20% de la
misma está encaminada a abastecer al sector de la construcción de la parroquia y sus
sectores aledaños en donde existe un desarrollo debido al alto índice de migración que
tienen la zona, el 80% restante de la producción de la fabrica abastece a una pequeña parte
del mercado de la ciudad de Cuenca.
1.2 Misión.
1.2.1 Concepto:
La definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se
dedica) y de a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa;
orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma. La misión está
vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al
cliente. La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la
organización.
La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se
deben cambiar. “Es el enunciado que describe la razón de ser de una organización “lo que
2
somos”. Descripción de la misión debería incluir, según el caso, las respuestas a las
siguientes preguntas.
¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios)
¿Para qué o para quien lo hace? (clientes)
¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos)
¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico)
¿Proveedores? (si son indispensables para el logro de la misión)
Aplicando esta definición y esquema vamos a dar respuesta a las preguntas
planteadas para establecer la misión empresarial de la organización.
¿Qué debe hacer o producir la organización? La empresa actualmente se dedica a la
producción de ladrillos artesanales.
¿Para qué o para quien lo hace? Nuestra producción está orientada a satisfacer las
necesidades en el sector de la construcción.
¿Cómo se propone hacerlo? Garantizar nuestros productos a través de una gestión
eficiente de cada uno de los procesos que intervienen en la elaboración de ladrillos
artesanales.
¿Dónde lo hace? La fábrica está ubicada en la parroquia de Sinincay, barrio el Chorro, y el
alcance de nuestro mercado seria la ciudad de Cuenca incluyendo sus parroquias rurales y
urbanas.
MISIÓN EMPRESARIAL.
“Somos una empresa dedicada a diseñar, producir y comercializar ladrillos, cumpliendo
con estándares de calidad para satisfacer las demandas exigentes de la construcción.
Respetando a la sociedad, medio ambiente, con el fin de lograr un crecimiento sostenible y
sustentable.”
3
1.3 Visión.
1.3.1Concepto:
La Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de mediano
y largo plazo. La Visión es “externa”, orientada al mercado, y debería expresar de una
manera llamativa y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo. La
Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”. La Visión se orienta al muy largo plazo, en el
sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales.
“Es el enunciado que describe la situación futura deseada de una organización” lo que
queremos ser” o “como queremos ser” en un plazo de tiempo determinado.”
1.3.2 Visión Personal.
Crecer en conocimientos y comenzar a desenvolverse en el área de la producción y
ventas de ladrillos. (Siendo este un importante insumo para el sector de la
construcción).
Crear innovación en los procesos.
Desarrollar la empresa y hacerla de grandes utilidades y crecimiento.
Ampliar nuestro mercedo en un periodo de tiempo no mayor a 3 años.
Analizar cada uno de los mercados competitivos y enfrentarnos a la competencia.
Implementar nuevos productos tales como tejas, ladrillos en diferentes modelos,
todo lo relacionado con los cerámicos y crear locales para su distribución.
1.3.3 Beneficio de visión empresarial.
Permite visualizar los encadenamientos causa efecto, entre objetivos estratégicos de
nivel corporativo y los múltiples objetivos que se derivan en los niveles operativos
funcionales de la organización, a través de los Mapas Estratégicos.
VISIÓN EMPRESARIAL.
“CONSOLIDAR NUESTRA EMPRESA EN EL MERCADO APLICANDO ESTRATEGIAS
APROPIADAS, INNOVANDO TECNOLOGÍA, IMPLEMENTANDO NUEVOS PROCESOS Y NORMAS
DE CALIDAD CON LA FINALIDAD DE LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS”
4
1.4 Objetivos.
1.4.1 Concepto.
Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado,
de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización.
1.4.2 Objetivo General
Realizar un estudio para determinar la factibilidad de tecnificación de
lafábrica artesanal de ladrillos.
1.4.3 Objetivos Específicos.
1. Determinar la situación actualmente la empresa.
2. Realizar un análisis de procesos y actividades que se desarrollan.
3. Evaluar la factibilidad económica para la compra de equipos tecnológicos.
4. Determinar sistemas de producción eficientes que ayuden a reducir costos y a
mejorar las utilidades de la empresa.
5. Establecer indicadores que nos permitan evaluar el desempeño de la empresa en el
área de producción.
1.5 Políticas
Son instrumentos para la ejecución de estrategias que fijan reglas de acción que
deben tomarse para lograr las metas y objetivos de la empresa. Se las establece para
resolver los problemas de la organización que surgen en los cambios en la dirección de
estrategias. Por lo que es necesario implantar las partidas, métodos, procedimientos, reglas,
formas administrativas específicas para darle apoyo al trabajo que buscan las metas que se
han fijado.
1.5.1 Políticas de la Empresa.
La jornada de trabajo se realiza de 8 AM a 1 PM y de 3 PM a 6 PM.
Cada pedido se lo realiza con el 50 % de su valor económico.
Los créditos por la diferencia económica del pedido son de 30 días máximo.
5
El crédito con los proveedores son de 30 días.
Existe un 10 % de disminución en el precio si el producto es despachado en la
fábrica.
Determinar y establecer tiempos y procedimientos para cada uno de los procesos de
la empresa.
1.6 Análisis económico del entorno
En la actualidad nuestro país se desenvuelve dentro de un marco de crecimiento
para la inversión debido a las políticas gubernamentales es por esta razón que en el año
2011 Ecuador fue el país con el mayor crecimiento económico de la región. Sin embargo de
aquello la provincia del Azuay se ha convertido en un polo de desarrollo gracias a las
remesas enviadas desde el extranjero por parte de los emigrantes, la mayor parte de estos
recursos son invertidos en el sector de la construcción generando fuentes de empleo en
forma directa o indirecta, debido al gran crecimiento que ha tenido este sector durante las
dos últimas décadas. A ser el ladrillo un material necesario para el sector de la construcción
podemos decir que la fábrica es un proveedor directo de dicho material y crecimiento o una
recesión en el sector de la construcción tendrá un impacto directo en el desempeño de la
fabrica que se verá reflejado en sus ventas y por ende en las utilidades que registre la
empresa en el futuro.
1.7 Análisis Tecnológico.
La totalidad de los procesos de producción en esta fábrica se los realiza en forma
artesanal ya que no se cuenta con ningún tipo de maquinaria para la elaboración de su
producto, razón por la cual se pretende realizar un estudio de prefactibilidad para la compra
de maquinaria para la producción de ladrillos y de esta manera poder aprovechar de mejor
manera los recursos con los que cuenta la empresa.
1.7.1 Descripción de la empresa.
La empresa cuenta con la siguiente infraestructura:
Una zona de almacenamiento de arcilla de un área de 95m
Tres galpones:
6
Un galpón construido de madera, techo de teja, piso mixto de tierra y tabla que tiene
un área de 60.6m y tiene una capacidad para 1500 ladrillos moldeados.
Un galpón construido de madera, techo mixto de teja y zinc, piso mixto de concreto
y tierra que tiene un área de 34.98m y tiene una capacidad de 800 ladrillos
moldeados.
Un galpón construido de madera, techo de zinc piso de tierra que tiene un área de
67.8m y tiene una capacidad de 2000 ladrillos
Una fosa circulares hecho de ladrillo de 5 m de radio y 0.52 m de profundidad en
los cuales se realiza la mezcla de dos tipos de arcilla utilizando un conteo de 90
carretillas mas la adicción de 7 carretillas de aserrín fino, el batido de la arcilla se lo
realiza con 2 toros durante 7 horas con lo cual la arcilla queda lista para el
moldeado. Esta fosa circular tiene la capacidad para mezclar de 1800 ladrillos. Las
dimensiones de los ladrillos son largo 28cm, ancho 14cm y grosor de 8cm.
Una zona de secado construida de madera, techo de plástico piso de tierra, la cual
les permite acelerar el secado.
Un horno fabricado de ladrillo y adobe de 4 m de largo * 3 m de ancho y 8 m de
profundidad en cuyo interior se acomodan los ladrillos de forma ordenada para
realizar la cocción de los ladrillos este horno funciona a leña y su capacidad es de
8000 unidades.
1.8 Análisis FODA.
Es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar
con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,
7
podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
1.8.1 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas.
En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores. Las
amenazas podrían incluir los problemas de inflación, escasez de energía, cambios
tecnológicos, aumento de la población y acciones gubernamentales. En general, tanto las
amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las siguientes categorías:
factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos, factores
demográficos, mercados y competencia, y otros.
1.8.2 Oportunidades.
Las oportunidades como se ha explicado se generan en un ambiente externo, no se
tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación
directa o indirecta pueden afectar el desempeño de una institución o negocio.
La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia, ya que en
función de la seriedad del análisis se tendrá una ventana clara de lo que el exterior nos
puede proporcionar con una adecuada selección de estrategias para su aprovechamiento.
1.8.3 Amenazas.
Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de una
organización y de manera directa o indirecta afectan negativamente el que hacer
institucional, indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las
amenazas no interrumpan el que hacer de nuestra organización.
8
Que una amenaza sea la más importante para un área de una empresa, no quiere
decir que lo sea para el resto de la misma todo debe evaluarse en función de lo que nuestra
organización quiere lograr en el futuro.
Asimismo, las amenazas podrían fungir como contrapesos de las oportunidades, ya
que no todo será oportunidad ni amenaza pura, se deberá considerar ese criterio de
temporalidad en función de las situaciones.
1.8.4 Fortalezas.
Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución de carácter interno,
es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar
y que reflejan una ventaja ante las demás Instituciones.
Las fortalezas se detectan a través de los resultados, por ejemplo, el prestigio
alcanzado deriva de la calidad de los productos o servicios.
Las fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados,
por lo que resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico que permita
de una fuente confiable, evaluar los avances retrocesos de los planes y programas de cada
área y de la empresa.
1.8.5 Debilidades.
Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las
debilidades es el afectar en forma negativa y directa el desempeño de la empresa,
derivándose en malos productos o servicios. Una debilidad puede ser disminuida mediante
acciones correctivas, mientras que una amenaza, para ser reducida, solo se puede realizar
acciones preventivas. Así, las debilidades se podrían atacar con acciones de corto plazo a
efecto de eliminarlas para transformarlas en fortalezas.
1.8.6 Resolución del FODA para nuestra empresa.
Para realizar el análisis FODA de la fábrica artesanal de ladrillos del Sr. Luís Bravo
hemos tomado en consideración una serie de factores tanto internos como externos y se lo a
clasificado ya sea como fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, dependiendo de
9
las características que tenga cada uno de estos factores. Mediante este análisis podemos
tomar acciones a corto o alargo plazo que nos permita aumentar nuestras fortalezas,
aprovechar al máximo las oportunidades, disminuir las debilidades, amenazas y convertirlas
en Fortalezas y oportunidades para el crecimiento de la empresa.
RESOLUCIÓN DEL FODA DE LA EMPRESA
TABLA N.- 1
FORTALEZAS.
Materia prima propia.
Infraestructura apropiada
Calidad del producto.
Disponibilidad de espacio físico
Personal calificado.
Fabrica prestigiosa.
Ubicación de la planta.
OPORTUNIDADES.
Tecnificación de la planta.
Créditos gubernamentales.
Crecimiento de la demanda.
Alianzas con competidores.
Trabajo en equipo con constructoras.
Capacitación tecnológica.
DEBILIDADES.
Falta de tecnología.
Escases de mano de obra.
Tiempos largos de producción.
No cumplir conlos pedidas a tiempo.
Falta de carga para entregas.
AMENAZAS.
Crecimiento tecnológico de la competencia
Aumento de competidores.
Incremento de impuestos.
Precios elevados de materia prima.
Recesión en el sector de la construcción.
10
1.9 Estudio de mercado.
1.9.1 Objetivos del Estudio de Mercado.
El estudio de mercado sirve para tener una noción clara de la cantidad de
consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un
espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a
obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las características y
especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente.
Nos dirá igualmente qué tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual
servirá para orientar la producción del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dará
la información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir
en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada.
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propósito de
inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones
correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado
de la empresa.
Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución
acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su
funcionamiento.
1.9.2 Concepto de mercado.
El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones
comerciales. Por una parte se trata de un lugar físico especializado en las actividades de
vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos
tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que ahí concurren
los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios. Aquí el mercado es un
lugar físico. Por otra parte, el mercado también se refiere a las transacciones de un cierto
tipo de bien o servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de
dichos bienes o servicios. La concepción de ese mercado es entonces la evolución de un
conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de
11
mercancías específicas o servicios y además en función del tiempo o lugar. Aparece así la
delimitación de un mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial.
Esta referencia ya es abstracta pero analizable, pues se puede cuantificar, delimitar e
inclusive influir en ella.
En función de un área geográfica se puede hablar de un mercado local, de un
mercado regional, de un mercado nacional o del mercado mundial.
De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancías o de servicios.
Y en función de la competencia, sólo se dan los mercados de competencia perfecta y
de competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente teórico, pues la relación entre
los ofertantes de productos o servicios y los demandantes no se da en igualdad de
circunstancias, especialmente en periodos de crisis, no obstante, entre ambos tipos de
participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio. El
segundo, es indispensable para regular ciertas anomalías que, por sus propios intereses,
podría distorsionar una de las partes y debe entonces intervenir el Estado para una sana
regulación.
Mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener
presente para poder participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que
los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos.
Que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero sobre todo si las
posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las
cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propósitos del empresario.
1.9.3 Mercado de la empresa.
De acuerdo a las definiciones anteriores hemos determinado que el producto que
ofrece la empresa está dirigido a un sector de la población de la ciudad Cuenca que es de la
construcción específicamente, por lo que el mercado de la empresa será únicamente
sectorial y debido a la capacidad de que tiene en la actualidad la empresa estará dirigida al
mercado local que sería en la actualidad la ciudad de Cuenca.
12
1.9.4 Oferta.
Tiene relación con el comportamiento de los productores, o vendedores. Refleja la
disposición que tienen de ofrecer bienes o servicios a cambio de un pago o reconocimiento
expresado en un precio.
1.9.4.1 Concepto.
La oferta es la cantidad de bienes y/o servicios que los productores están dispuestos
a vender en el mercado a un precio determinado. También se designa con este término a la
propuesta de venta de bienes o servicios que, de forma verbal o por escrito, indica de forma
detallada las condiciones de la venta.
1.9.4.2 Oferta del mercado.
Para encontrar la oferta del mercado he recurrido a una investigación de campo para
encontrar el número aproximado de fabricas de ladrillos de la ciudad de Cuenca y su
producción mensual, por consiguiente dividí las fabricas por los sectores en lo que se
encuentra ubicadas cada una de ellas en las distintas parroquias.
Además mediante una prueba piloto realizada a 10 fabricas productoras de ladrillo
de distintas zonas y con capacidades distintas de producción se estableció un crecimiento
promedio por año del 5 % lo cual utilizaremos para la proyección de la oferta.
En lo que se refiere a la oferta de la fábrica esta tiene una producción bimensual de
16000 unidades, siendo esta insuficiente para satisfacer las necesidades de los clientes que
acuden hasta la fábrica generándose una pérdida de clientes por no tener productos
disponibles.
13
TABLA DE LA OFERTA DE LADRILLOS DE LA CIUDAD DE CUENCA POR
SECTORES.
TABLA N. 2
1.9.5 Demanda.
1.9.5.1 Concepto.
Es la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está dispuesto a
adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o
totalmente sus necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca.
1.9.5.2 Demanda a cubrir por parte de la empresa.
Un factor determinante para el crecimiento y desarrollo de la empresa será la
determinación de la demanda de ladrillos que existe dentro de la ciudad de Cuenca
que en este caso es el mercado objetivo de la empresa, para el cual está dirigida en
un corto plazo el total de la producción de la fábrica.
Para poder determinar en términos reales el consumo mensual de ladrillos dentro del
sector de construcción de la ciudad de Cuenca, hemos aplicada investigación bibliográfica
basada en datosde fuentes de información que nos explicaron que existe una mayor
demanda de lo que se oferta. Para poder suplir este faltante se opta por sustituir este
producto con otros como por ejemplo bloques, paredes de hormigón, etc.
Parroquia Numero de Fabricas Producción Mensual
Sinincay 48 290000
Sayausi 9 70000
Tejar 5 40000
TOTAL 62 400000
14
De esta manera podemos comprobar que existe un 10 de demanda insatisfecha
donde podemos aprovechar aumentando nuestra producción para poder satisfacer la
demanda faltante.
TABLA DE OFERTA DE LADRILLOS EN PORCENTAJES.
TABLA N. 3
Parroquia Porcentaje %
Sinincay 65.25 %
Sayausi 15.75 %
Tejar 9%
Total 90 %
Demanda insatisfecha 10%
Al no existir una oferta de ladrillos suficiente dentro de la ciudad para satisfacer las
necesidades de los clientes estos optan por usar otras alternativas para la construcción de
sus edificaciones como son el uso de bloques, paredes de hormigón materiales
prefabricados, o la compra de ladrillos de otras zonas como es la Costa.
Mediante el análisis de la demanda insatisfecha de ladrillos en la ciudad de Cuenca
podemos determinar que existe una gran oportunidad para el aumento de la producción de
la fábrica para los siguientes 5 años lo cual representaría un beneficio económico para la
empresa
Demandainsatisfecha
65.25 % 15.75 %
9 %
10%
%%
15
ANALISIS DE PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA.
Introducción:
En el análisis de procesos podemos descubrir muchos factores, métodos y
actividades que bien pueden estar correctamente funcionando o que pueden estar retrasando
el proceso productivo, para lo cual nos enfocaremos en general para poder mejorar algunos
procesos que nos impiden trabajar sin generar cuellos de botella.
Definición de análisis de operaciones.
El análisis de operaciones puede definirse como un procedimiento sistemático
empleado para estudiar todos los factores que afectan el método con que se realiza una
operación, para lograr la máxima economía general. A través de este estudio, se encuentra
el mejor método disponible para llevar a cabo cada una de las partes necesarias de una
operación, y se incorporan nuevos planes de manufactura y mantenimiento conforme se van
descubriendo en el continuo esfuerzo por hacer que cada trabajo dé un paso más hacia la
automatización continua.
2.1 Análisis del proceso productivo de la Empresa.
En la actualidad el proceso productivo de la empresa esta compuesto de los
siguientes subprocesos.
2.1.1 Recepción de materia prima.
En este proceso se realiza la compra de la materia prima, dos tipos de arcilla: de
color amarillo y negro donde su costo es de $ 50 dólares los 12 metros cúbicos de arcilla
respectivamente. La recepción de la arcilla se realiza en la bodega de la fabrica que tiene
una área 95 metros cuadrados que puede almacenar 120 metros cúbicos de arcilla.
2.1.2 Mezclado de Arcilla.
Para obtener un ladrillo de calidad es necesario hacer un determinada mezcla de
arcilla con adicción de aserrín fino, los cuales nos determinaran la dureza, el color y el
peso de nuestro producto final que es el ladrillo.
16
La mescla se realiza con el conteo del numero carretillas ya que el dueño de la
fabrica tiene determinado dicha cantidad los cuales se determinaran en el siguiente cuadro.
MEZCLADO DE ARCILLA.
TABLA N. 4
Color de arcilla. Numero de cartillas.
Amarilla 50
Negra 40
Aserrín 10
Esta materia prima es trasportada en carretillas hacia el orificio (noque) de mezclado
y batido. Luego se produce la adición de agua para la humidificación.
Finalmente se realiza el proceso de mezclado con la finalidad de eliminar impurezas
como por ejemplo piedras, pedazos de madera, hierbas, etc. Este proceso se realiza
utilizando una pala con la manipulación de una persona durante 5 horas
2.1.3 Batido.
Este proceso se lo realiza durante una jornada de 6 horas de trabajo utilizando
ganado vacuno (2 Toros) los cuales marchan atados en forma circular dentro del área de
mezclado y batido.
Adicionalmente una persona se encarga de que los toros recorran esta área
constantemente con el fin de garantizar la calidad de la mezcla para el proceso de
moldeado.
Al igual que en el proceso de mezclado agregamos agua controlando que la pasta
sea la adecuada para el siguiente proceso.
17
2.1.4 Moldeado.
En primer lugar se prepara el espacio físico (pampa) donde se realizara el moldeado,
dejando este espacio lizo sin ondulaciones, luego se procede a regar arena sobre toda la
pampa con la finalidad de evitar que se peguen los ladrillos.
Seguidamente se transporta manualmente la mezcla batida hacia el área de
moldeado utilizando carretillas con la ayuda de una persona.
Se procede a la preparación de moldes, agua e insumos. Luego se realiza la
operación de moldeado propiamente dicho.
El cual consiste en colocar la pasta viscosa de arcilla mezclada dentro de los moldes
dependiendo del molde usado el tiempo promedio para la elaboración de cada ladrillo es de
1 minuto.
2.1.5 Secado.
El proceso de secado se realiza en el mismo lugar del moldeado durante 10 días y en
la misma posición, luego que transcurren estos 10 días se procede a virar el ladrillo con la
finalidad de acelerar el secado.
2.1.6 Corrección de fallas.
Para la corrección de fallas se utiliza cuchillos con la finalidad de eliminar las
rebabas que se desprendieron en el momento del moldeado, todo este proceso se realiza
manualmente.
2.1.7 Horneado.
Comienza con la limpieza del horno, luego se coloca los ladrillos de forma ordenada
en el interior del horno hasta llenar su capacidad que es de 8000 ladrillos.
Al final de este proceso se realiza el caldeado del ladrillo con la utilización de
madera como combustible, para la cual se toma un tiempo de 24 horas de duración después
de este tiempo se procede al serrado total de las hornillas para garantizar su cocción, una
18
vez realizado todos estos procesos se deja enfriar el horno durante 10 días para su
distribución.
2.2 Descripción del proceso de producción.
2.2.1 Propósito, Alcance y Responsable.
El propósito es Elaborar ladrillos de alta calidad con un tiempo de respuesta
mínimo El proceso de producción tiene un alcance desde la recepción de la materia prima
hasta el proceso de horneado. El responsable es el Gerente propietario.
DESCRIPCION DE PROCESOS.
TABLA N. 5
SUBPROCESO ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS REGISTRO
Recepción de
materia prima
Almacenamiento.
Gerente
propietario
Espacio físico
Recursos
económicos
Factura.
Cantidad
Mezclado de
arcilla
Molido.
Medición.
Transporte
Humidificación.
Gerente
propietario
Mano de obra.
Herramientas
Agua
Cantidad de
carretillas de
arcilla
Batido
Removido.
Control
Agregado H2O
Obreros
Mano de obra
Ganado vacuno
Agua
Tiempo
Moldeado
Limpieza
Transportado
Formado
Obreros
Mano de obra
Herramientas
Agua
Cantidad
19
2.3 Distribución de planta.
La distribución de en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos
de la forma mas satisfactoria. La distribución en planta es el sistema aplicado para
determinar el emplazamiento óptimo de los componentes que forman parte del sistema
productivo.
2.3.1 Concepto.
La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación incluye, tanto
los espacios necesarios para el movimiento de equipos, materiales, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades y servicios, así como el equipo del
trabajo del personal de taller.
Secado Virado o cambio
de posición
Obreros
Mano de obra
Temperatura
Corrección de
fallas.
Afilar cuchillas.
Corrección.
Apilado
Obreros
Mano de obra
Cuchillos
Taburete
Dimensiones
Cantidad
Horneado
Transporte
Apilado
Ajustes
Introducir leña
Encendido
Quemado
Sellado
Enfriado
Obreros
Mano de obra
Herramientas
Madera
Temperatura
Tiempo
Cantidad de
ladrillos.
20
2.4 Flujograma.
2.4.1 Concepto.
Un Flujograma es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones
que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica.
Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida
el tiempo empleado, etc.
2.4.2 Características de los Flujo gramas.
Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas
y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretación.
Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar
resumida en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su
comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.
Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin
necesidad de leer notas extensas.
Un Diagrama de Flujo es una representación gráfica de los pasos en un proceso, es útil para
determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado, productos y
servicios, por medio de símbolos. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se
relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales.
Este grafico con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el
sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo.
2.4.3 Ventajas de los diagramas de flujo.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.
21
Permiten la comprensión del proceso a través del grafico.
2.4.4 Símbolos requeridos para los gráficos.
Los símbolos requeridos para la elaboración de un Flujograma son representaciones
graficas que nos demuestran los diferentes procesos que deben pasar para obtener un
producto terminado.
2.4.4.1 Operación.
Indica las principales fases del proceso, son las actividades más importantes dentro
de un proceso productivo y se representa con el siguiente símbolo.
2.4.4.2 Inspección.
La inspección nos ayuda a verificar la calidad y la cantidad. Sólo sirve para
comprobar si una operación se ejecuto correctamente en lo que se refiere a calidad y
cantidad.
2.4.4.3 Transporte.
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un lugar a otro.
22
2.4.4.4 Almacenamiento.
Indica depósito de un objeto dentro de una bodega bajo o un almacén donde se lo
recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de
referencia.
2.4.4.5 Espera.
Indica demora en el desarrollo de los procesos.
2.4.4.6 Actividades combinadas.
Cuando se desee indicar que actividades son ejecutadas al mismo tiempo en un
mismo lugar de trabajo se combinan los signos de las tales actividades.
La selección de los símbolos dependen de los diferentes procesos que se siguen
dentro de la fábrica, por tal motivo es fundamental que se empleen de forma correcta, al
colocar un símbolo en un sitio inadecuado, cambia el sentido del Flujograma.
2.4.4.7 Flujograma de la Fábrica.
En la actualidad la fábrica artesanal de ladrillos consta con el siguiente Flujograma
de procesos.
23
FLUJOGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA.
Recepción de materia prima.
Medición de Materia prima.
Transporte de arcilla
Control de volumen.
NO
SI
Remojo de arcilla
Mezclado
Batido
Control de tiempo y humedad
NO
SI
Preparación, limpieza: área moldeado
INICIO
.
24
Transporte: mezcla al área moldeado
Moldeado
Control de unidades defectuosas.
NO
SI
Secado de ladrillo
Demora por secado.
Corrección de fallas. (Pulido)
Demora por secado total
Control de humedad.
NO
25
SI
Transporte de ladrillo al horno
Llenado del horno
Encendido del horno.
Demora para caldeado.
Control de tiempo y temperatura.
NO
SI
Demora para enfriado.
Entrega al cliente.
FIN
26
2.5 Planos.
ddf GGGgggggggg
Futuros planos de fábrica.
HORNO
GALPON 3 MOLDEADO
BODEGA DE
COMBUSTIBLE
BODEGA DE
ARCILLA
GALPON 1
SECADO
GALPON 2 MOLDEADO
ESPACIO VERDE
MEZCLADO
Y BATIDO
GALPON DE SECADO 3
BODEGA DE
COMBUSTIBLE
GALPON DE SECADO 2
BODEGA DE
ARCILLA
OFICINA VESTIDOR BAÑO
SALA DE MAQUINA
ESPACIO VERDE
HORNO
2 HORNO
1
ESTACIONAMIENTO
ESTACIONAMIENTO
GALPÓN
DE
SECADO
1
27
2.5.1 Infraestructura.
La fábrica en su totalidad trabajo de manera artesanal ya que sus procesos no se
utilizan ningún tipo de equipos tecnológicos, se encuentra ubicado en la parroquia Sinincay
barrio el choro y es propia del administrador. La fábrica consta de siguiente infraestructura:
La fabrica consta de tres galpones: dos galpones son construidos de madera, techo
de zinc el uno es de piso de tierra y el otro concreto, diseñados para el moldeo del ladrillo y
el secado; el tercer galpón está construido de madera, techo de teja piso de tabla el cual se
utiliza para moldeado, secado y bodega para almacenar el ladrillo antes de colocar en el
horno.
Un orificio (noque) que se utiliza para el mezclado y batido de la arcilla, está
construido de ladrillo el cual impide el desperdicio del agua cuando se realiza la
humidificación de la arcilla, tiene una capacidad de mezclado de 1800 ladrillos.
También consta de un horno de forma cuadrado construido en su interior de ladrillo
y su exterior de adobe con vigas de madera que impiden la desintegración del horno, su
cubierta es de madera con techo de teja; la capacidad del horno es para 8000 ladrillos.
Consta también de un espacio para la recepción de la materia prima, donde se
acomoda de manera ordenada los dos tipos arcilla y el aserrín que se utiliza para la
elaboración del ladrillo. Este espacio se encuentra al descubierto sin protecciones ni techo.
A continuación se demuestran los planos actuales de la empresa:
2.6 Evaluación del proceso actual de la empresa.
2.6.1 Análisis de valor.
El análisis de valor agregado permite clasificar las actividades que intervienen para
ofrecer un producto o servicio y ayuda a establecer la relación proporcional entre las
actividades, las cuales se dividen en actividades de valor agregado y actividades de no valor
agregado.
28
Las actividades de valor agregado (VAC) son las actividades que generan valor
para el cliente y por el cual está dispuesto a pagar. Ejemplo: calidad, precio, servicio, trato
personalizado, etc.
Las actividades de valor agregado (VAE) Son las actividades que generan
valor para la empresa y que es el resultado del beneficio ofrecido al cliente. Ejemplo:
utilidad de rentabilidad, rentabilidad sostenida, crecimiento, supervivencia, imagen, etc.
2.6.2 Objetivo del análisis.
Eliminar dentro de los procesos las actividades que no agregan valor.
Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas buscando que ellas sean,
ejecutadas de la forma más eficiente y o con el menor costo posible.
Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.
29
Análisis de valor.
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE
LADRILLOS ARTESANALES.
Unidad.
Elaborado por:
Fecha de elaboración.
VA (Real) NVA (sin valor agregado) Subprocesos
N Cliente Empresa Transporte Control Demora Actividad Unid
1 x Recepción materia prima 8
2 x Inspección M.P 2
3 x Transporte de M.P. 4
4 x Mezclado y Remojado 7
5 x Dosificación de agua 24
6 x Batido de arcilla 12
7 x Moldeado 30
8 x Corrección fallas 12
9 x Trasporte área de secado 12
10 x Llenado de horno 8
11 x Inspección temperatura 9
12 x Enfriado 16
13 x Entrega de producto F. 17
Total 161
30
Resultados para Análisis de Valor.
N. COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES TIEMPO %
1 Valor agregado al cliente 47 29.19
2 Valor Agregado para la empresa 16 9.93
3 Transporte 16 9.93
4 Control 11 6.83
5 Demora 71 44.09
6 Total =1+2+3+4+5 161 100%
7 TIEMPO DE VALOR AGREGADO= (1+2) 63
8 INDICE DE VALOR AGREGADO= (7/6) 39.13
% 100
HISTOGRAMA.
Análisis de valor agregado proceso propuesto
Luego de haber realizado el análisis del (VAC. VAE) puedo señalar que estos dos valores
son muy bajos y los valores que no generan ningún valor son muy altos debido a los
tiempos demorosos de producción y entregas tardías del material hacia los clientes, por lo
que es muy importante la tecnificación de la fábrica con la finalidad de lograr procesos
31
eficientes y eficaces pero para esto debemos planear nuestros futuros procesos con los
cuales lograremos nuestros objetivos.
2.7 Planeación de procesos.
En la planeación de procesos futuros debemos partir de los procesos actuales de la
empresa ya analizados debido a que estos nos darán luces y nos guiaran para mejorar el
nuevo flujo de procesos. A continuación señalare algunas nociones de planeación de
procesos.
Es el diseño e implantación de un sistema de trabajo que genera los productos en
condiciones determinadas.
Estas condiciones son generalmente cantidades, calidades tiempos y servicio
especificados
El proceso productivo transforma materiales e insumos en productos de mayor
valor agregado.
Planeación de de Procesos para la Fabrica.
Diseño e implantación del sistema de trabajo para la empresa.
32
PLANEACIÓN DE PROCESOS FUTUROS DE LA FÁBRICA.
TABLA N. 6
PROCESO ACTIVIDAD CANTIDAD ESPECIFICACIÓN TIEMPO
HORAS
SERVICIO
Recepción
de materia
prima
Almacenamiento
48m3
Arcilla
Amarilla 25m3
Negra 19m3
Aserrín 4m3
3
Telefónico
Proveedores
Molido
Palear hacia la
tolva.
Mezcla
48m3
Arcilla
Amarilla 25m3
Negra 19m3
Aserrín 4m3
8
Maquina.
Moldeado
Humidificación
Transporte
Batido
Formado
Descargado
8000
Ladrillos
8
Agua
Maquina
Secado Transporte
apilado
8000 Ladrillos 8 Personal
Horneado
Transporte
Apilado
Encendido
Control
8000
Ladrillos
24
Personal
Ventas
Contrato
Cargado
Controlar
Transporte
Descarga
Factura
12
Cliente
33
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD.
3.1 Propuesta de tecnificación.
Una vez realizada la evaluación del proceso productivo de la empresa encontré que
las demoras tienen el mayor porcentaje dentro de los factores evaluados lo que determina
que la empresa no pueda cumplir con los pedidos a tiempo, siendo que este sea causante de
la pérdida de clientes por consiguiente utilidades para la empresa.
Estas demoras están centradas básicamente en los proceso de batido, moldeado y
secado razón por la cual propongo la compra de una maquina productora de ladrillos esta se
encarga desde el molido de la arcilla, el batido hasta el moldeado donde el producto final
sale con menor humedad y nos evitamos del pulido.
Con la compra de esta máquina se pueden combinar actividades como el batido y el
moldeado y eliminar el pulido de los ladrillos con lo cual la empresa puede realizar las
siguientes actividades:
Incrementar las utilidades de la fábrica.
Satisfacer las necesidades urgentes de los clientes.
Tener una respuesta rápida ante el mercado cambiante.
Incrementar las utilidades de la fábrica.
3.2 Descripción de la maquinaria.
La maquina a comprar es una extrusora de arcilla compuesta por:
Un molino,
Un motor a diesel
Una moldeadora
Una banda transportadora
Una cortadora de ladrillos.
La maquinaria tiene una capacidad máxima de producción de 3500 ladrillos por día.
34
3.2.1 Motor.
Generalmente son motores usados de diesel o gasolina pudiéndose realizar una
instalación de gas para su funcionamiento, este motor debe tener una potencia mínima de
20 HP para poder generar el movimiento de la maquina.
3.2.2 Molino.
Se encarga de triturar y mezclar las arcillas mediante un tornillo sin fin y un sistema
de bandas mediante esta instalación del molino realiza de una manera rápida el proceso de
mezclado de las arcillas.
Este molino es abastecido de forma manual en su interior con un sistema de
laminado el cual se encarga de mezclar la arcilla de forma homogénea.
MOLINOS DE ARCILLA.
FOTO N. 2
Elaboración: Autor
3.2.3 Banda transportadora
Esta banda se encarga de llevar la mezcla de las arcillas realizadas por el molino
hasta la moldeadora, el movimiento de la banda esta generado por el motor.
35
La banda tiene una longitud de 5 metros y 0.6 metros de ancho, colocada desde la
parte final del molino hasta para abastecer de forma directa de materia prima a la
moldeadora.
BANDA TRANSPORTADORA
FOTO N. 3
Elaboración: Autor
3.2.4 Moldeadora.
Una vez abastecida la moldeadora se procede a batido de la mezcla en su interior
para luego mediante un sistema de inyección se da la forma de los ladrillos dependiendo del
molde que este colocado.
MOLDEADORA
FOTO N. 4
Elaboración: Autor.
36
3.2.5 Cortadora de ladrillos.
Una vez formado el ladrillo, este sale de forma ininterrumpida siendo necesario cortarlos a
una dimensión determinada, dependiendo del tipo de ladrillo, este cortador este provista del
sistema el cual se lo debe lubricar para su movimiento. Al final de la cortadora existe un
tope ajustable según la longitud del ladrillo y una cortadora de cuchillas la cual esta fija en
un soporte.
CORTADORA DE LADRILLOS.
FOTO N. 5
Elaboración: Autor
3.3 Proformas.
Para obtener la información económica necesaria para analizar la compra de
maquinaria para la elaboración de ladrillos he visto en la necesidad de acudir básicamente
a proveedores locales entre los cuales existe una diferencia muy grande en los precios de la
maquinaria entre los distintos talleres de la ciudad que se dedican a la fabricación de
maquinaria para arcilla.
PROVEEDORES Y COSTOS DE MAQUINARIA
TABLA N. 7
TALLER COSTO DÓLARES PRODUCCIÓN UNIDADES
MICROMETRO 32000 2000
MEJÍA 28000 2000
ARTE METÁLICO 11000 3000
Elaboración: Autor
37
3.4 Selección de equipos.
Las decisiones sobre un determinado proceso requieren elegir la tecnología y los
equipos. Son decisiones complejas, ya que prácticamente en todas las organizaciones de
operaciones existen varios métodos de producción posibles. La elección del mejor equipo
implica conocer el sector en cuestión, sus procesos establecidos y su tecnología. Requiere
considerar los costes, la calidad, la capacidad y la flexibilidad. Para tomar esta decisión, el
personal de operaciones prepara documentación que refleja la capacidad, el tamaño y las
tolerancias de cada opción, así como sus necesidades de mantenimiento. Cualquiera de
estos atributos puede ser el factor decisivo de la elección.
3.4.1 El proceso de la decisión.
Qué es lo que diferencia una buena decisión y una mala decisión. Una buena
decisión, suponiendo una toma de decisión analítica, está basada en la lógica, y considera
todos los datos disponibles y todas las alternativas posibles.
3.4.11 Pasos para la toma de dediciones.
1. Definir el problema y los factores que influyen en él.
El problema sobre el que se debe decidir debe ser definido de forma clara y concisa,
lo cual es, en muchos casos, el paso más importante y difícil.
2. Establecer el criterio de decisión y los objetivos.
Los directivos deben desarrollar objetivos específicos y cuantificables. La mayoría
de Las empresas tienen más objetivos que simplemente maximizar el beneficio.
3. Identificar y evaluar las alternativas.
Los directivos necesitan generar tantas soluciones al problema como les sea posible
(y en general rápidamente). A la mayoría de directivos, les gusta disponer de un amplio
abanico o conjunto de opciones, así pueden evaluar cada opción por sus méritos y
desventajas.
38
4. Seleccionar la mejor alternativa.
Ésta es la alternativa que mejor satisface y es más consistente con los objetivos
establecidos.
5. Implementar la decisión.
Poner en práctica las etapas de la decisión escogida puede ser la fase más difícil de
la toma de decisiones. La implementación implica hacer una asignación de tareas y un
calendario para su realización.
Debemos puntualizar que estos pasos no siempre se siguen uno a otro sin algún tipo
de bucle a un paso anterior. La modificación de uno o más pasos antes de llegar a la
solución final no es inusual. No obstante, tomar “buenas” decisiones en los problemas de
operaciones significa realizar los seis pasos.
3.4.2 Aplicación de los pasos para la toma de dediciones en la fábrica.
1. Definición del problema y los factores que influyen en él.
Eliminar las demoras existentes en el proceso de producción de ladrillos en la
fábrica.
2. Criterios de decisión y objetivos.
Los criterios que utilizaremos para la selección de la maquinaria necesaria para la
mejora de los procesos dentro de la fábrica estarán basados en el análisis de su costo, su
capacidad de producción.
Objetivos:
Definir la mejor alternativa económica para la compra de maquinaria para la fábrica.
Establecer la capacidad de producción de la fábrica.
39
3. Identificación y evaluación de alternativas.
TABLA N. 8
Taller Capacidad
unidades
por día
Costo en
dólares
Tiempo de
fabricación en
días
Requerimiento de
materia prima
(m3 al día)
De
operarios
Micrómetro 2000 32000 30 6 5
Mejía 2000 28000 45 6 6
Arte metálico 3000 11000 45 9 4
3.4.3 Evaluación de alternativas.
Al evaluar estas alternativas demostradas en el cuadro anterior puedo señalar que la
tercera opción es la más adecuada debido a que representa una menor inversión, mayor
productividad y menos costo operativo en el momento de la producción.
3.4.4 Depreciación.
La depreciación o amortización es la pérdida de valor que sufren las instalaciones y
equipos durables por efecto del paso del tiempo, esto es, de su vida útil. El empresario debe
considerarlo en sus costos previendo que al término de su vida útil debe reponerlos y por lo
tanto, debe hacer un ahorro para ese momento. En el caso de nuestra empresa tenemos que
considerar el monto del costo de depreciación de acuerdo a la tabla siguiente:
40
Tabla de depreciación (Taller Micrómetro).
TABLA N. 9
Equipos y
muebles
Valor en
dólares
Vida útil en
años
Depreciación
anual
Depreciación
mensual
Maquinaria 32000 10 3200 266.67
Computadora 700 5 140 11.67
Escritorio/sillas 300 5 60 5
TOTAL 283.34
Tabla de depreciación (Taller Mejía).
TABLA N. 10
Equipos y
muebles
Valor en
dólares
Vida útil en
años
Depreciación
anual
Depreciación
mensual
Maquinaria 28000 10 2800 233.34
Computadora 700 5 140 11.67
Escritorio/sillas 300 5 60 5
TOTAL 250.01
41
Tabla de depreciación (Taller Arte Metálico).
TABLA N. 11
Equipos y
muebles
Valor en
dólares
Vida útil en
años
Depreciación
anual
Depreciación
mensual
Maquinaria 11000 10 1100 91.67
Computadora 700 5 140 11.67
Escritorio/sillas 300 5 60 5
TOTAL 108.34
3.4.5 Costos variables de la maquinaria.
Los costos variables unitarios, en este caso, se identifican con las materias primas
que intervienen en el proceso de elaboración en forma directa y la mano de obra del
personal requerido para cada caso.
Análisis de costos variables para la selección de equipo.
TABLA N. 12
Materia
prima
Costo $ Costo
unitario de
PM
Mano de
obra directa
Costo $ Costo
unitario de
MO
6m3 20 0,01 5 50 0,025
6m3 20 0,01 6 60 0,03
9m3 30 0,01 4 40 0,013
42
La tercera opción siempre va hacer la más conveniente para cualquier volumen de
producción debido a su bajo costo en comparación a las dos opciones anteriores.
3.5 Planeación de requerimientos de materiales (MRP).
3.5.1 Introducción:
Para que la empresa pueda lograr un óptimo proceso sin demoras las materias
primas se deben adquirir previo a un programa de inventarios el cual dará gestión para
elegir cuales son las necesidades constantes de la empresa.
La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es asegurar su disponibilidad en la
cantidad deseada, en el momento y lugar adecuado.
Más adelante sé vera que el MRP (planificación de las necesidades de materiales) es
más que una simple técnica de gestión de inventarios. Este tipo de sistema sigue un enfoque
jerárquico y nacen como una técnica informatizada de gestión de stocks de fabricación y de
programación de la producción, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un PMP.
3.5.2 Concepto.
En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes,
subensambles y otros materiales depende del plan de producción, para el producto final.
Por tanto, es posible determinar qué cantidad de pares o componentes será necesaria en
cada periodo de tiempo.
Los métodos para la planeación de requerimientos de materiales explotan los
inventarios y controlan el tamaño de los lotes de producción de las numerosas partes que
intervienen en la fabricación del producto final.
3.5.3 Objetivo del MRP.
El objetivo gerencial al utilizar la planeación de requerimientos de materiales es
evitar faltantes de inventario de manera que la producción fluya adecuadamente de acuerdo
43
con los planes y reducir los niveles de inversión en los inventarios de materias primas y de
trabajo en proceso.
3.5.4 Características del sistema.
Está orientado a los productos concretos que hay que generar (no considera familias
de productos): a partir de las necesidades de éstos, manifestadas en el PMP,
planifica las de los componentes necesarios.
Es prospectivo: la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos.
Realiza un decolaje de tiempo de las necesidades de los ítems, en función de los
tiempos de suministro de los componentes que requieren los proveedores externos o
internos para cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de emisión y plazos de
entrega de los pedidos.
El MRP originario no toma en cuenta las restricciones de capacidad de producción.
Se maneja a partir de una base de datos integrada que debe ser empleada por las
diferentes áreas de la empresa.
3.5.5 Entradas de la MPR.
MPS de productos terminados
Inventario, tamaño de lote y tiempo de entrega
Información de la lista de materiales.
3.5.6 Salidas de la MPR.
Información para la CRP
Información para elaborar órdenes
Información para reprogramar el MPS
44
Información para actualizar inventarios
Reportes para gerencia y ventas.
3.6 Planeación de requerimientos de capacidad.
3.6.1 Introducción:
La administración de la capacidad se preocupa de proveer los recursos necesarios.
Esta sección mira más de cerca la cuestión de la capacidad: lo que es, cuánta hay
disponible, cuanta se requiere, y como equilibrar la prioridad y la capacidad.
3.6.2 Concepto de capacidad.
La capacidad de una instalación productiva se refiere a la cantidad de producto que
ésta puede obtener por unidad de tiempo, los recursos o activos disponibles y en
condiciones de funcionamiento normales.
3.6.3 Planeación de los requerimientos de capacidad (CRP).
El plan de requerimientos de capacidad (CRP) ocurre en el nivel del plan de
requerimientos de materiales. Es el proceso de determinar en detalle la cantidad de mano de
obra y recursos de maquinaria necesarios para lograr la producción requerida.
La información necesaria para un CRP consta de órdenes abiertas de taller,
liberación de orden planeada, rutas, estándares de tiempo, tiempos de entrega y las
capacidades del centro de trabajo. Esta información puede obtenerse a partir de lo siguiente.
Archivo de orden abierta.
Una orden de taller abierta aparece como recibo programado en el plan de
requerimiento de materiales. Es una orden liberada para una cantidad de partes que deben
ser manufacturadas y completadas en una fecha específica.
45
Archivo de ruta.
Archivo de ruta. Una ruta es el camino que sigue el trabajo desde un centro de trabajo a
otro centro de trabajo para irse completando. Las rutas se especifican en una hoja de ruta, o
un sistema basado por computadora, en un archivo de ruta. Un archivo de ruta debe existir
para cada componente que se fabrica y debe contener la siguiente información:
Operaciones que deben desempeñarse
- Secuencia de operaciones
- Centros de trabajos que se utilizarán
- Centros de trabajo alternos posibles
- Herramientas necesarias para cada operación
- Tiempos estándar
- Tiempo para establecerse
- Tiempo para corridas de producción por pieza.
Archivo del centro de trabajo.
Un centro de trabajo esta compuesto de una cantidad de máquinas o trabajadores capaces de
hacer el mismo trabajo. La maquinaria normalmente será similar así que no hay diferencias
en la clase de trabajo que las máquinas pueden hacer o con la capacidad de cada una. Un
archivo de centro de trabajo contiene información acerca de la capacidad y los tiempos de
movimiento, espera y de hacer cola asociadas con el centro.
3.6.4 Capacidad Disponible.
Planta y equipo.
Esto se relaciona con los métodos utilizados para hacer el producto. Si el método es
cambiado, por ejemplo, se utiliza una máquina más rápida, cambiara la producción.
Similarmente si se agregan más máquinas al centro de trabajo, la capacidad cambiará.
46
Esfuerzo de trabajo.
Esto se relaciona con la velocidad o paso en el que se hace el trabajo. Si cambia el paso
de la fuerza de trabajo, quizá produciendo en un tiempo dado, la capacidad se verá alterada.
Tiempo estándar.
El contenido de trabajo de un producto se expresa como el tiempo requerido para hacer
el producto utilizando un método dado de fabricación. Utilizando las técnicas de estudio de
tiempo, se puede determinar el tiempo estándar para un trabajo, esto es, el tiempo que le
tomaría a un operador calificado el hacer el trabajo trabajando a un paso normal.
Niveles de Capacidad.
La capacidad necesita ser medida por lo menos en tres niveles: Máquina o trabajador
individual. Centro de trabajo. Planta, la cual puede considerarse como un grupo de centros
de trabajo diferentes.
Para determinada la capacidad disponible hay dos maneras de determinar la capacidad
disponible: medición y cálculo. La capacidad demostrada (medida) se calcula a partir de los
datos históricos. La capacidad calculada o tasada se basa en el tiempo disponible, la
utilización y la eficiencia.
En nuestro caso utilizaremos la capacidad calculada o tasada la cual está basada en el
tiempo disponible, la utilización y la eficiencia.
Tiempo disponible.
El tiempo disponible es la cantidad de horas en las que se puede utilizar el centro de
trabajo. Por ejemplo, un centro de trabajo que trabaje un turno de ocho horas durante cinco
días a la semana está disponible cuarenta horas por semana. El tiempo disponible depende
de la cantidad de máquinas, la cantidad de trabajadores y las horas de operación.
47
3.6.5 Aplicación en la fábrica del CRP.
La fabrica contara con una maquina que trabajara 3 días a la semana por 8 horas y el
requerimiento de mano de obra para esta máquina es de 4 personas los cuales laboran 5 días
a la semana 8 horas al día, por consiguiente tendrá el tiempo disponible siguiente:
Tiempo disponible de la maquina.
TABLA N. 13
De maquinas De horas por día De días por
semana
Tiempo disponible
maquina
1 8 3 24
Tiempo disponible de la mano de obra.
TABLA N. 14
# De trabajadores # De horas por día # Días por semana Tiempo disponible
(trabajadores)
4 8 5 160
3.6.6 Requerimiento de capacidad de la fábrica.
La capacidad de la fábrica de producción está basada en la especificaciones
proporcionada por el fabricante de la maquina las cuales nos da una producción de 5000
unidades diarias y requiere de 4 operarios para su funcionamiento.
Hemos estimado que la maquina trabajara 3 días a la semana en jornadas de 8 horas
debido a la infraestructura con la que cuenta la planta la cual tiene un área que se puede
48
almacenar 8000 unidades por semana. Los dos días restantes de la semana se los utilizaría
para la preparación de la arcilla, y secado del producto, debiendo completar 2 lotes de 8000
unidades para realizar el proceso del horneado de los ladrillos, con lo cual se espera tener
una producción mensual de 32000 ladrillos y esta sería nuestra capacidad estimada.
Entradas de la CRP.
Información de la MRP
Capacidades de carga de todas las estaciones de trabajo.
Cambios posibles en la capacidad.
Hoja de ruta.
Salidas de la CRP.
Reportes para carga de las estaciones
Afinamiento de la MRP
Información para ajustes de capacidades
Información para reprogramar el MP.
Para el caso de la los requerimiento de capacidad están dados en función de las
especificaciones técnicas proporcionadas por los proveedores entre las cuales podemos
señalar las siguientes.
Capacidad de la maquina 5000 unidades diarias.
Requerimiento de mano de obra para el funcionamiento de la maquina 4 operarios.
Otro factor que analizamos es la superficie con la que cuenta la planta la misma que
tiene una capacidad para almacenar 8000 ladrillos por semana, esto se convierte en una
restricción, ya que nos permitiría utilizar la maquina tan solo tres días a la semana y los dos
49
días restantes se plantifica emplearlos en el proceso de secado y en el abastecimiento de
materia prima e insumos.
Resumen de requerimiento de capacidad teórica de la fabrica.
TABLA N. 15
Capacidad mensual 32000
Requerimiento de materia prima
Arcilla amarilla 60m3
Arcilla negra 36m3
Aserrín 10m3
Requerimiento de insumos
Madera 36 m3
Combustible 36 gls
Agua 16m3
Requerimiento de mano de obra 4
3.7 Análisis Económico Financiero
Para el financiamiento de este proyecto es necesario realizar un préstamo debido a
que el propietario de la fábrica no cuenta con capital propio, el propietario está aportando
con toda la infraestructura.
50
El préstamo que se necesita para el desarrollo de este proyecto es de 11,000 dólares
los cuales se realizara en el banco del estado (CORPORACIÓN FINANCIERA
NACIONAL).
Los $11000 se los conseguirá mediante un préstamo en la CFN a 5 años plazo con
una tasa del 11% y cuyos pagos de interés y capital están resumidos en la siguiente tabla de
amortización.
Tabla de amortización de deuda Corporación Financiera Nacional.
TABLA N. 16
Monto 11000 dólares
Taza 11% anual
Plazo 5 años
Dividendos 10 cuotas
PERIODO DIVIDENDOS
DE CAPITAL
PAGO DE
INTERÉS
SALDO DE
CAPITAL
CUOTA
1 1100 605 9900 1705
2 1100 544.5 8800 1644.5
3 1100 484 7700 1584
4 1100 423.5 6600 1523.5
5 1100 363 5500 1463
6 1100 302.5 4400 1402.5
7 1100 242 3300 1342
51
8 1100 181.5 2200 1281.5
9 1100 121 1100 1221
10 1100 60.5 0.000 1160.5
11000 3327.5 14,327.5
FLUJO DE EFECTIVO ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO.
TABLA N. 17
INGRESOS 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Unidades vendidas 384000 399360 414720 430080 445440
Precio de venta 0.36 0.36 0.36 0.36 0.36
ventas 138240 143769.6 149299.2 154828.8 160358.4
Gastos y costes
Costos de
producción
Materia prima 4080 4243.2 4412.92 4589.43 4773
Mano de obra 14880 15475.2 16094.2 16737.96 17407.47
Costos de ventas 2400 2496 2595.84 2699.67 2807.65
Total costos
directos
21360 22214.4 23102.96 24027.06 24988.12
Utilidad bruta 116880 121553.2 126196.24 130801.74 135370.28
Gastos de
operación
Combustible 466.56 485.22 504.63 524.81 545.80
Madera 9216 9584.64 9968 10366.72 10781.38
52
Mantenimiento 450 450 450 450 450
Energía eléctrica 300 300 300 300 300
Agua 400 400 400 400 400
Total costos de
operación
10922.5 11219.8 11622.63 12041.53 12477.18
Utilidad bruta de
operación
105957.5 110333.4 114573.6 118760.2 122893.1
Gastos
financieros
Gastos de
depreciación
1300.08 1300.08 1300.08 1300.08 1300.08
Amortización 3349.5 3107.5 2865.5 2623.5 2381.5
Financieros 2200 2200 2200 2200 2200
Interés 1149.5 907.5 665.5 434.5 181.5
Total gastos
financieros
7999.08 7515.08 7031.08 6558.08 6063.08
Utilidad antes de
impuestos
97958.4 102818.3 107542.52 112202.12 116830.02
Impuestos 40% 39183.36 41127.3 43017 44880.8 46732
Utilidad neta 58.775,1 61.691 64.525,5 67.321,3 70.098
Préstamo
bancario
11000 0 0 0 0
Inversiones 13000
Flujo de caja 69.775,1 61.691 64.525,5 67.321,3 70.098
53
3.7.1 Valor Actual Neto (VAN).
Conocido también como valor presente neto (VPN), este método consiste en restar
al valor actual (VA) la inversión inicial (Io), de tal forma que si esta diferencia es cero o
mayor de cero, el proyecto se considera viable y se acepta, caso contrario se rechaza.
VAN = VA – Io
VAN ≥ 0 El proyecto se acepta.
VAN < 0 El proyecto se rechaza.
En el proyecto de la empresa tenemos lo siguiente:
Remplazando en la formula obtenemos los siguientes resultados de nuestro
proyecto:
VAN = $ 233.057,09
I F1 F2 F3 F4 F5
Inversión
Años 1 2 3 4 5
13.000 69.775, 1 61.691 64.525,5 67.321,3 70.098
54
Conclusión:
Con los valores proyectados en el flujo de efectivo para los próximos cinco años y
traídos a su valor actual neto podemos determinar que el proyecto es viable y se lo acepta,
debido a que la inversión que debe realizar la fabrica para la compra de maquinaria,
equipos y la adecuación de la infraestructura dentro de la planta se la puede recuperar y
obtener utilidades por un monto de $ 233.057,09 que representa la suma de los flujos de
efectivo trasladados a su valor actual y restada la inversión.
Para este caso he utilizado una tasa de descuento del 11% de la Corporación
Nacional Financiera ya que esta entidad es la que se va a encargar del financiamiento del
proyecto.
3.7.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Este método consiste en igualar la inversión inicial, con la suma de los flujos
actualizados a una tasa de descuento (i) supuesta, que haga posible su igualdad, si la tasa de
interés (i) que hizo posible la igualdad es mayor o igual al costo de capital (K), el proyecto
se acepta, de lo contrario se rechaza.
Para determinar la tasa de interés, que haga posible que la suma del valor actual de
los flujos sea igual al de la inversión, las tasas se suponen, buscando que la diferencia entre
el valor actual (VA) y el de la inversión (Io), sea mínima, hasta lograr una cantidad positiva
(VA > Io) y otra negativa (VA < Io)”.
Formulas Para el cálculo del TIR.
55
En donde:
Si.
TIR ≥ K El proyecto se acepta
TIR < K El proyecto se rechaza.
En el proyecto de nuestra empresa tenemos lo siguiente:
Como ya se calculó el valor actual (VA) y se empleó una tasa de interés del 11 %,
en donde existió una diferencia de $ 233.057,09 entre el valor actual y la inversión, la
única forma de que la Io = VA, es aumentando la Tasa de interés.
56
Conclusión:
Hemos encontrado que la TIR del proyecto es del 391 %. con lo cual podemos decir
que el proyecto se acepta debido a que es mayor a la tasa activa de los bancos que es 11 % (
CFN).
Pero sin embargo de lo cual este no es indicador confiable ya que para nuestro caso
existen procesos de reinversión durante el periodo tres y este indicador es recomendable en
casos en los cuales existe un solo proceso de inversión al comienzo del proyecto es decir en
el año cero.
Por esta razón a pesar que este indicador nos da un rendimiento del 310% nos
vemos en la necesidad de valernos de otros indicadores para determinar la viabilidad del
proyecto.
3.7.3 Retorno sobre la Inversión (ROI).
El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un
indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la tasa de variación
que sufre el monto de una inversión (o capital) al convertirse en utilidades (o beneficios).
El ROI lo podemos usar para evaluar una empresa en marcha: si el ROI es menor o
igual que cero, significa que los inversionistas está perdiendo dinero; y mientras más alto
sea el ROI, significa que más eficiente es la empresa al usar el capital para generar
utilidades .Pero, principalmente, el ROI se usa al momento de evaluar un proyecto de
inversión: si el ROI es menor o igual que cero, significa que el proyecto o futuro negocio
no es rentable (factible); y mientras mayor sea el ROI, significa que un mayor porcentaje
del capital se va a recuperar al ser invertido en el proyecto. Asimismo, el ROI nos permite
comparar diferentes proyectos de inversión, aquel que tenga un mayor ROI será el más
rentable y, por tanto, el más atractivo.
57
ROI = (( Utilidades- Inversión)/ Inversión)*100
ROI= 2.380
Resultados del análisis del ROI de la fabrica.
RIO1= 4.52
RIO2= 4.74
RIO3= 4.96
RIO4= 5.17
RIO5= 5.39
Conclusión:
Todos los años se presenta un retorno sobre la inversión relativamente alto en
comparación al monto invertido inicialmente realizado por la empresa lo que nos indica que
el proyecto es viable y la inversión a la maquinaria se la debe realizar debido a las
utilidades que esta generaría a futuro en beneficio de la fabrica.
Inversión Utilidades
Año 1 2 3 4 5
13000 58775.1 61691 64525.5 67321.3 70098
58
INDICADORES DE GESTION.
4.1 Estudio de procesos de producción.
He analizado el nuevo proceso en el cual he combinado varias actividades como son
mezclados, batido y moldeado los cuales se realizan en la máquina de forma continua y
evita las demoras existentes dentro de estos procesos.
Elevando la producción de la fábrica para de este manera cumplir con los pedidos de
los clientes abasteciendo en una parte la demanda insatisfecha existente en el mercado.
A continuación presento los flujos propuestos para la empresa y un análisis de valor
de los mismos.
59
Diagrama de Flujo Propuesto.
Recepción de materia prima.
Control de calidad.
NO
SI
Transporte.
Mezclado y Molido
Dosificación de agua
Batido
Tecno formado (moldeado)
NO
SI
Transporte del ladrillo área de secado
Demora secado
Llenado de horno.
Demora de caldeado y enfriado.
Entrega al cliente
INICIO
FIN
60
4.2 Análisis de Procesos Propuesto.
4.2.1 Pasos para el Análisis de Valor Agregado.
Para hacer el análisis de valor agregado de las actividades partimos con el Flujo
grama de procesos, para obtener la secuencia de actividades. Luego mediante el uso
de la hoja de medición de tiempos de proceso obtenemos los tiempos
correspondientes de cada una de las actividades.
Ingresar las actividades en el cuadro de análisis de actividades siguiendo la
secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad y más tarde colocar
los tiempos de cada actividad.
Una vez que se ha completado el cuadro se contabiliza los datos por tipo de
actividad obteniendo así el número y el tiempo total por tipo de actividad.
Con los datos anteriores, calcular el índice de Valor Agregado.
4.3 Evaluación de procesos.
TABLA N. 17
ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE
LADRILLOS. Unidad Elaborado por: Fecha de elaboración.
VA (Real) N Cliente Empresa Transporte Control Demora Actividad Unid
1 x Recepción materia prima 8
2 x Inspección M.P 2
3 x Transporte de M.P. 4
4 x Mezclado y Molido 7
5 x Dosificación de agua 24
6 x Batido de arcilla 12
7 x Tecno formado 30
8 x Cortado de ladrillo 12
9 x Trasporte área de secado 12
10 x Llenado de horno 8
11 x Inspección temperatura 9
12 x Enfriado 16
13 x Entrega de producto F. 17
Total 161
61
Resultados para Análisis de Valor.
TABLA N. 18
N. COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES TIEMPO %
1 Valor agregado al cliente 59 36.64
2 Valor Agregado para la empresa 52 32.3
3 Transporte 16 9.93
4 Control 11 6.83
5 Demora 23 14.28
6 Total =1+2+3+4+5 161 100%
7 TIEMPO DE VALOR AGREGADO= (1+2) 111
8 INDICE DE VALOR AGREGADO= (7/6) 68.94
% 100
HISTOGRAMA.
Análisis de valor agregado proceso propuesto
GRAFICA N. 19
Los nuevos procesos propuestos son efectivos ya que nos permite eliminar procesos que no
generan valor al cliente ni a la empresa, también estamos reduciendo esfuerzos físicos y
demoras los cuales implicaban grandes gastos económicos e insatisfacción al cliente.
y0
20
40
36.64 32.3 9.93 6.83 14.28
1 2 3 4 5
y
y
Valor al
cliente
Valor a
empresa
Transporte Control Demora
62
Con la propuesta de tecnificación de la fábrica se espera eliminar las demoras, transportes
innecesarios y algunas preparaciones ya que en la máquina de la cual se evaluó la compra
se realizan de forma combinada dentro de ellas varias actividades.
4.4 Implementación de indicadores para producción.
4.4.1 Concepto de Indicadores de Gestión.
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o
una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes del
proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo
de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas
anuales o reducción de costos en manufactura.
4.4.2 Tipos de indicadores de gestión.
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión. Los indicadores de gestión se
clasifican en seis tipos:
1. Ventaja competitiva.
2. Desempeño financiero.
3. Flexibilidad.
4. Utilización de recursos.
5. Calidad de servicio.
6. Innovación.
63
Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios"
para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia
(producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el
nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
4.4.3 Criterios para establecer indicadores de gestión.
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de
características, entre las que destacan: Relevante (que tenga que ver con los objetivos
estratégicos de la organización), Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación
y justa comparación), Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus
valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable
y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).
Indicador 1
He determinado este indicador debido que es un factor crítico en el proceso de
producción de ladrillos.
Ya que dentro de este proceso intervienen factores que impiden el cumplimiento de
la producción mensual planeada.
La producción actual de la planta es de 8000 unidades al mes y con las mejoras
planteadas pretendemos elevar la producción de la planta a 32000 unidades por mes
es decir un 400 %.
Razón por la cual vamos a comparar la producción real planeada pretendiendo
alcanzar al menos un 90% de la producción real media de la planta, esto nos dará un
indicador de eficiencia del proceso de producción.
Con una variación del 10 % tanto hacia arriba como hacia abajo.
FÓRMULA: Producción real mensual× 100
Producción esperada mensual
INDICADOR Eficiencia de producción
64
Ejemplo de registro para control de producción mensual.
TABLA N. 20
Mes Producción real Producción esperada
1 29800 32000
2 31327 32000
3 32000 32000
4 32200 32000
5 30456 32000
6 31364 32000
7 29749 32000
8 36389 32000
9 33001 32000
10 31004 32000
11 32000 32000
12 34632 32000
TABLA N. 21
Descripción del gráfico.
Este grafico de control nos servirá para analizar causas por las cuales no se cumplió
la producción media esperada y así establecer mejoras dentro de los procesos.
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
GRAFICA DE CONTROL DE PRODUCION
Meses
U
n
i
d
a
d
e
s
P. R.
P. E.
LS=36389 X=32000 LI=29749
65
Este proceso tiene un rango de tolerancia desde 29749 hasta 36389 y si hubieran
valores fuera de este intervalo se tendría que evaluar cuáles fueron las causas por las cuales
se produjeron estos cambios y tomar dediciones para optimizar nuestro proceso de
producción.
Tablero de control para el proceso de producción.
TABLA N. 21
Indicador Unidad Frecuencia Meta Limite
Superior
Limite
Inferior
Eficiencia de
producción
Mensual 32000 36389 29749
Indicador 2
Este indicador lo establezco debido a que tiene un impacto positivo en la
generación de ingresos para la empresa.
Lo que quiero determinar son el número de unidades vendidas mensualmente
contra el número de unidades producidas.
Ya que no siempre se podrá vender la totalidad de la producción y de esta
manera se genera inventarios lo cual representa un costo significativo para la empresa.
La producción planeada de la planta es de 32000 unidades esperando tener una
producción para satisfacer las necesidades inmediatas de los clientes.
FÓRMULA:Número de unidades vendidas al mes x 100
Producción real mensual.
INDICADOR Efectividad de proceso
66
Tablero de control para efectividad del proceso.
TABLA N. 22
Indicador Unidad Frecuencia Meta Limite
Superior
Limite
Superior
Efectividad % Mensual 100% 100% 90%
Indicador 3
INDICADOR
Indicador de Recursos Humanos Empleados.
Este indicador entrega una relación del número de recursos humanos
empleados al momento del control, respecto a lo que inicialmente se había programado,
utilizando como unidad de medición las horas - hombre. Su determinación se realiza de
acuerdo a la siguiente ecuación:
FÓRMULA: IERH = ((ΣHHp / ΣHHr) – 1))*100
Donde IERH representa el índice de recursos humanos empleados, ΣHHp es el total de
horas - hombre programadas para el período y ΣHHr, representa el total de horas - hombre
realmente utilizadas en el período, todo al momento de realizar el control.
Cabe señalar que si IERH es negativo, ello indica que al momento de control se ha
utilizado una cantidad de horas - hombre mayor que la programada, en tanto que si es igual
a 0, significa que va de acuerdo al programa y si el valor obtenido es positivo, ello indica
que se ha usado menor cantidad de recurso humano que el que se tenía presupuestado a la
fecha de realizar el control.
INDICADOR Recursos Humanos Empleados
67
Tablero de Control para Recursos Humanos.
TABLA N. 23
Indicador Unidad Frecuencia Meta Limite
Superior
Limite
Inferior
Recursos
Humanos
Empleados
# Mensual 0 0.25 -0.75
Registro para el Control de Recursos Humanos Empleados.
TABLA N. 24
Registro de Horas-Hombre Utilizadas al Mes
Indicador: Recursos Humanos Empleados
# de Semana Horas-Hombre Utilizada Horas-Hombre Programada
1
2
3
4
Total Total
Responsable:
Indicador 4.
Relaciona el número de lesionados, en un período de tiempo, con el promedio de
trabajadores de la empresa, en el mismo período. Para obtener la proporción en porcentaje,
el resultado se multiplica por 100.
FÓRMULA: LA =No de Lesiones x 100
Total de Trabajadores.
INDICADORÍndice de Accidentabilidad
68
De acuerdo a la duración de la obra el período puede ser quincenal, mensual o semestral. Se
recomienda hacerlo en forma mensual, períodos demasiado largos puede ocultar o
disminuir algún efecto importante debido a situaciones puntuales.
Registro para el Control de Accidentes de la Fábrica.
TABLA N. 25
Registro de Control de Accidentes de la Fabrica
Indicador Índice de Accidentabilidad
Hora:
Fecha:
Nombre del trabajador: N.- Sección Causas Descripción de
Lesión
Frecuencia de
medida
1
2
3
4
5
6
7
Responsable:
Conclusiones Con respecto a los Indicadores.
El producto está garantizado debido a la calidad de las materia prima utilizadas
dentro de nuestros procesos, razón por la cual la empresa evalúa la posibilidad de
emplear la planta y como consecuencia la productividad se incrementara en un 400
%, con esto se reducirá a un más el tiempo de entrega y así satisfacer la necesidades
de nuestro clientes.
Proceso de Producción,
Dentro de este proceso vemos necesario establecer estándares claros para la
elaboración de ladrillos.
Implementar indicadores para evaluar la eficiencia y efectividad del proceso.
71
BIBLIOGRAFÍA
GOMEZ CEJAS Guillermo. Sistemas Administrativos, Análisis y Diseños. Editorial
Mc Graw Gil. Año 1.997.
Reingeniería de Procesos. Curso de Graduación 2011 Ing. Marco Reinoso.
Indicadores De Gestión. www.tblgroup.com.
HERNÁNDEZ Abraham Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión.
Distribución en Planta. (RICHAR Muster).
FERNÁNDEZ SÁNCHEZ Esteban. Estrategias de Producción.
Fundamentos generales empresariales.
www.monografias.com.
www.gestiopolis.com
69
CONCLUSIONES.
La fábrica artesanal de ladrillos en la cual se elaboró el presente trabajo en la
actualidad tiene una capacidad de producción de 8000 unidades al mes, dicha capacidad es
insuficiente para satisfacer la demanda del mercado.
Esta fábrica tiene una participación en el mercado del 2.75% siendo su mercado
objetivo el sector de la construcción de la ciudad de Cuenca.
En el análisis del proceso de producción actual de la fabrica las demoras es el factor
que tiene el más alto porcentaje con un 60.42% por lo que la empresa no puede cumplir con
sus pedidos en forma oportuna.
Con la propuesta de tecnificación el requerimiento de materiales para una capacidad
instalada de 32000 unidades al mes es el siguiente.
REQUERIMIENTOS DE MATERIALES MENSUALES PARA EL NUEVO
SISTEMA DE PRODUCCION
Insumos 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana
Arcilla 24m3
24m3
24m3
24m3
Aserrín 2.5m3
2.5m3
2.5m3
2.5m3
Combustible 10gls 10gls 10gls 10gls
Madera 18m3
18m3
agua 4m3
4m3 4m
3 4m
3
Mediante los indicadores financieros utilizados para la evaluación de este proyecto
como son VAN, TIR y ROI podemos determinar que este es económicamente viable.
70
Valor Actual Neto.
VAN = $ 233.057,09
Tasa interna de retorno
TIR = 391 %.
Retorno sobre la inversión.
ROI1 = 4,52
ROI2 = 4.74
ROI3 = 4.96
ROI4 = 5.17
ROI5 = 5.39
Con la tecnificación de la fabrica se elevara su capacidad de producción y como
consecuencia de este aumento se esperan subir sus ventas y utilidades para lo cual se van a
establecer indicadores de gestión para realizar la medición del desempeño de la empresa
durante los próximos 5 años.
RECOMENDACIONES.
Viabilizar el proyecto ya que significa una oportunidad de crecimiento para la
fábrica.
Proporcionar a la empresa de una razón social para que pueda ser conocida en el
mercado y atraiga a nuevos clientes.
Desarrollar una campaña de publicidad para dar a conocer los productos que ofrece
la fábrica.