UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · CERTIFICADO . En mi condición de Directora,...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

PROPUESTA PARA EL MANEJO DE LOS CANALES DE

COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS

(STAKEHOLDERS) DE UNA EMPRESA COMERCIAL DE LA

PROVINCIA DE PICHINCHA

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

KARINA KING BACA

DIRECTORA: INGENIERA EVE LUCÍA CERÓN PÉREZ, MBA

Quito, Ecuador

2013

ii

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a quienes creyeron a mí durante todo el proceso de estudio y no dudaron en

extender su mano para apoyarme y alentarme: mis padres, Carlos y María Fernanda; mi esposo, Carlos;

mi hermana, Estefanía; mi sobrina, Danna; mis abuelos, Aníbal, Teresa, Jorge y Sara; mi tutora/jefa,

Maarit Cruz; así como Marco y Roberto, encargados del Instituto de Posgrados de la Universidad.

¡Gracias por estar ahí, gracias por acompañarme!

iii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Karina King Baca, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis realizada sobre una

“Propuesta para el manejo de los canales de comunicación con las partes interesadas (stakeholders) de

una empresa comercial de la provincia de Pichincha”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD

CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los

que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes

de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 30 de enero de 2014

C.C. 171773110-1

[email protected]

iv

CERTIFICADO

En mi condición de Directora, certifico que la Señora Karina King Baca, ha desarrollado la tesis de

grado titulada “Propuesta para el manejo de los canales de comunicación con las partes interesadas

(stakeholders) de una empresa comercial de la provincia de Pichincha”, observando las disposiciones

Institucionales que regulan esta actividad académica, por lo que autorizo para que la mencionada

señora reproduzca el documento definitivo, presente a las autoridades de la Maestría en Comunicación

Organizacional y proceda a la exposición de su contenido bajo mi dirección.

Ingeniera Eve Lucía Cerón Pérez, MBA

Directora

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

HOJA DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

ÍNDICE DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE TABLAS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCCIÓN

JUSTIFICACIÓN

CAPÍTULO I

LA EMPRESA Y SUS STAKEHOLDERS

1.1. Mapa de Stakeholders de la empresa

1.1.1. Clasificación de los Stakeholders de la empresa

1.1.2. Elaboración del mapa de la empresa

CAPÍTULO II

EL MANEJO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

2.1. Conceptos básicos para entender la comunicación corporativa

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vi

2.1.1. Identidad Corporativa

2.1.2. Imagen Corporativa

2.1.3. Canales de Comunicación

2.1.4. Comunicación Interna

2.1.5. Comunicación Externa

2.2. Comunicación corporativa

2.2.1. Hacia un concepto global de la Comunicación Corporativa

2.2.2. Formas de comunicación corporativa

2.3. Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social

2.3.1. Responsabilidad Social: una mirada histórica desde las teorías del

desarrollo

2.3.2. Responsabilidad Social Corporativa: la habilidad de responder a

los impactos de nuestra organización

2.3.3. Comunicación y responsabilidad social

2.4. Stakeholders o Partes Interesadas

2.4.1. Stakeholders: Concepto y Metodologías de Identificación

2.4.2. Involucramiento con las partes interesadas: El papel de la

Comunicación

CAPÍTULO III

SITUACIÓN DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA

3.1. Metodología de la Investigación

3.1.1. Investigación Documental

3.1.2. Entrevistas

3.1.3. Encuestas

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3.2. Resultados

3.2.1. Análisis de los resultados de la Investigación

3.2.1.1. Resultados Investigación Documental

3.2.1.2. Resultados Entrevistas

3.2.1.3. Resultados Encuestas

CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE MANEJO DE LOS CANALES PARA LA

COMUNICACIÓN CON LOS STAKEHOLDERS DE UNA EMPRESA

COMERCIAL DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA

4.1. Comunicación Interna

4.2. Comunicación Externa

4.2.1. Comunidades Locales

4.2.2. Medios de Comunicación

4.3. Mapa General de Stakeholders por Expectativa de Comunicación

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA EN INTERNET

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Stakeholders externos entrevistados – Segmentación por género

Tabla 2.: Años de relacionamiento de los stakeholders con la empresa

Tabla 3: Conocimiento de la empresa

Tabla 4: Opinión sobre la empresa

Tabla 5: Expectativas de los stakeholders externos con relación a la empresa

Tabla 6: Calificación contribución de la empresa a la comunidad

Tabla 7: Personas de contacto en la empresa

Tabla 8: Frecuencia de contacto con la empresa

Tabla 9: Visitas a la empresa

Tabla 10: Grupos Encuestados

Tabla 11: Medios Preferidos para Información

Tabla 12: Medios Preferidos / Tema [Consolidado]

Tabla 13: Medios Preferidos / Tema (Recursos Humanos)

Tabla 14: Medios Preferidos / Tema (Salud y Seguridad)

Tabla 15: Medios Preferidos / Tema (Gerencia General)

Tabla 16: Medios Preferidos / Tema (Eventos)

Tabla 17: Medios Preferidos / Tema (Noticias)

Tabla 18: Medios Preferidos / Tema (Campañas)

Tabla 19: Medios Preferidos / Tema (Prioridades)

Tabla 20: Frecuencia Información a Empleados

Tabla 21: Claridad en los Mensajes

Tabla 22: Búsqueda de Información / Persona

Tabla 23: Búsqueda de Información / Medio

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Tabla 24: Penetración Campaña Servicio al Cliente

Tabla 25: Penetración Campaña Seguridad Industrial

Tabla 26: Penetración Campaña Salud Ocupacional

Tabla 27: Penetración Evento Feria Interna

Tabla 28: Penetración Campaña Migración Correo

Tabla 29: Prioridades Estratégicas Consideradas

Tabla 30: Prioridades Estratégicas [Consolidación]

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x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Qualitative Classes of Stakeholders

Gráfico 2: Cualificación Stakeholders

Gráfico 3: Mapa de Stakeholders de la empresa, según modelo de Mitchel,

Agle y Wood

Gráfico 4: Subclasificación de Stakeholders Expectantes de la empresa., según

modelo de Mitchel, Agle y Wood

Gráfico 5: Componentes de la Identidad Corporativa

Gráfico 6: Análisis Comparativo: Imagen, Posicionamiento y Reputación

Gráfico 7: Los tres niveles de la Comunicación Corporativa

Gráfico 8: Interacción entre empresa, sociedad y partes interesadas

Gráfico 9: Qualitative Classes of Stakeholders

Gráfico 10: Interés a lo largo del tiempo + titulares de noticias (desde 2004)

Gráfico 11: Interés geográfico (desde 2004)

Gráfico 12: Qué tan comprometidos están los visitantes con la página Web

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Propuesta para el manejo de los canales de comunicación con las partes interesadas (stakeholders) de

una empresa comercial de la provincia de Pichincha

Proposal for managing communications with stakeholders in a business in Pichincha

RESUMEN

La propuesta contenida en este documento es el resultado de la investigación y análisis de la

comunicación interna y externa de una empresa comercial, que en un marco de responsabilidad social

corporativa, busca crear, mejorar y/o afianzar las relaciones con sus partes interesadas - en este caso

específico - a través del uso efectivo de sus canales de comunicación.

El documento parte de un análisis de los alcances de la comunicación corporativa y la responsabilidad

social en el sostenimiento de una empresa, para luego abordar la investigación sobre el estado de la

comunicación interna y externa de una empresa comercial. Tras la revisión de los resultados, deviene

en una propuesta práctica para trabajar, conjuntamente, la comunicación corporativa y la

responsabilidad social corporativa, en pro de la sostenibilidad empresarial, a través de una

administración adecuada de las relaciones con las partes interesadas.

El trabajo, en general, resulta una guía teórica y metodológica, replicable en la investigación y análisis

de la comunicación corporativa y la responsabilidad social de otras empresas.

PALABRAS CLAVE: COMUNICACIÓN CORPORATIVA / CANALES DE COMUNICACIÓN /

COMUNICACIÓN INTERNA / COMUNICACIÓN EXTERNA / RESPONSABILIDAD SOCIAL

xii

ABSTRACT

The proposal contained herein is the result of the research and analysis of the internal and external

communication channels of a business within the framework of corporate social responsibility, in order

to create, improve and / or strengthen relationship with its stakeholders, in this specific case through

the effective use of its communication channels.

The paper begins with an analysis of the scope of corporate communications and social responsibility

in a sustainable business, and then approaches the status of internal and external communication in a

commercial enterprise. After reviewing the results, it becomes a practical proposition to direct

corporate communications and social responsibility towards corporate sustainability through the

adequate management of relationship with stakeholders.

The work, in general, is feasible to be replicated and use a theoretical and methodological guide for the

investigation and analysis of corporate communications and social responsibility in other entities.

KEY WORDS: CORPORATE COMMUNICATION / COMMUNICATION CHANNELS / INTERNAL

COMMUNICATION / EXTERNAL COMMUNICATION / SOCIAL RESPONSIBILITY

[1]

INTRODUCCIÓN

La presente investigación entrega al lector un breve análisis situacional de la empresa, para después

inmiscuirlo en la sustentación teórica de la comunicación y la responsabilidad social. Finalmente,

propone un esquema de análisis de la coyuntura comunicacional de la empresa, replicable para otros

pares, y acciones para migrar de una comunicación lineal hacia una relacional, más participativa e

inclusiva.

2

JUSTIFICACIÓN

Esta propuesta para el manejo de flujos y canales de comunicación con las partes interesadas

(stakeholders) de una empresa comercial de la provincia de Pichincha nace conjuntamente con el

interés de la empresa por potenciar sus medios de comunicación y comunicarse eficientemente con

públicos de interés y el interés de la autora por exponer, a través de este caso, que las empresas

sostenibles del siglo XXI buscan la creación de relaciones con sus públicos de interés para fundamentar

mejor su toma de decisiones y contar con una “licencia social” para su operación.

3

CAPÍTULO I


4

CAPÍTULO I


La presente “propuesta para el manejo de flujos y canales de comunicación con las partes interesadas

(stakeholders) de una empresa comercial de la provincia de Pichincha” se ha desarrollado in situ, es

una de las 100 empresas más grandes del Ecuador, según el ranking de las “500 Mayores Empresas del

Ecuador” publicado por la Revista Vistazo (Revista Vistazo, 2011).

La empresa pertenece, principalmente, al sector comercial del país. Tiene un alcance de ventas

nacional y sus operaciones comerciales se desarrollan en zonas en la provincia de Pichincha.

La empresa ha declarado públicamente su compromiso por una gestión respetuosa y eficiente frente a

sus clientes, empleados, comunidades de la zona de influencia y medio ambiente.

1.1. Mapa de Stakeholders de la empresa

La empresa reconoce como stakeholders a los siguientes grupos:

Empleados

o Empresa

o Subsidiaria

Comunidades Locales

o Parroquia A

Comunidad 1

Comunidad 2

Comunidad 3

o Parroquia B

Comunidad 4

Comunidad 5

Comunidad 6

Distribuidores

Proveedores

5

o Externos

o Contratistas (in situ)

Autoridades Locales

1.1.1. Clasificación de los Stakeholders de la empresa

Para clasificar a los stakeholders de la empresa se usó el modelo propuesto por Ronald K.

Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood, en “Toward a theory of stakeholder

identification and salience defining the principle of who and what really counts (Mitchel,

Agle, & Wood, 1997).

Este modelo propone evaluar a los stakeholders de una empresa de acuerdo a tres

atributos: poder, legitimidad y urgencia.

GRÁFICO 1

Qualitative Classes of Stakeholders

Fuente: (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, pág. 872)

Los stakeholders de menor prominencia o “latentes” son aquellos identificados con un

solo atributo (áreas 1, 2 y 3). Los autores consideran que estos stakeholders, si bien deben

ser conocidos, no necesitan una atención directa de la empresa. Los stakeholders de

moderada prominencia o “expectantes” son aquellos identificados con dos atributos

6

(áreas 4, 5 y 6). Los autores plantean que este grupo de stakeholders pasan de una

instancia pasiva a una activa, por lo cual la responsabilidad de la empresa sobre estos se

acrecienta y debe prestárseles mayor atención (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, págs. 873-

879).

Los stakeholders “definitivos” son aquellos que reúnen los tres atributos (área 7) y son

estos a quienes la empresa debe dar prioridad en la atención y respuesta. Son considerados

miembros de la coalición empresarial. Los individuos u organizaciones que no tengan

uno de estos tres atributos (área 8), no serán considerados stakeholders actuales o

potenciales (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, págs. 873-879)

De acuerdo a este criterio de clasificación, los stakeholders de la empresa fueron

evaluados de la siguiente manera1:

1 La evaluación de los stakeholders de la empresa fue tabulada por la autora, tras una encuesta realizada a los

miembros del Comité de Stakeholders, cuyos resultados individuales fueron clasificados como confidenciales.

7

GRÁFICO 2

Cualificación Stakeholders

STAKEHOLDERS / ATRIBUTOS P L U

EMPLEADOS

Empresa X X

Subsidiaria X X

COMUNIDADES LOCALES

Parroquia A X X

Comunidad 1 X X X

Comunidad 2 X X

Comunidad 3 X X X

Parroquia B X X

Comunidad 4 X X

Comunidad 5 X X

Comunidad 6 X X X

CLIENTES DIRECTOS X X

PROVEEDORES

Externos X

Contratistas (in situ) X X

AUTORIDADES LOCALES X X

Fuente: Empresa

8

1.1.2. Elaboración del mapa de la empresa

GRÁFICO 3

Mapa de Stakeholders de la empresa, según modelo de Mitchel, Agle y Wood (Mitchel,

Agle, & Wood, 1997)

Autora: Karina King Baca

EMPRESA

STAKEHOLDERS DEFINITIVOS

•Comunidad 1

•Comunidad 3

•Comunidad 6

STAKEHOLDERS EXPECTANTES

•Empleados

•Parroquias A y B

•Comunidad 2

•Comunidad 4

•Comunidad 5

•Clientes Directos

•Proveedores Contratistas

•Autoridades Locales

STAKEHOLDERS LATENTES

•Contratistas Externos

9

GRÁFICO 4

Subclasificación de Stakeholders Expectantes2 de la empresa., según modelo de Mitchel,

Agle y Wood (Mitchel, Agle, & Wood, 1997)


2 Para cualificar a los Stakeholders Expectantes, Mitchel, Agle y Wood proponen subclasificarlos en:

Stakeholders Dominantes (sus pedidos son legítimos y pueden influir en la empresa para ser atendidos),

Stakeholders Dependientes (en ausencia de poder, este grupo tiene pedidos que necesitan ser atendidos, pero

dependen de la decisión empresarial autónoma) y Stakeholders Imprevisibles (al no ser grupos de interés

legitimados, suelen acudir al recurso de la fuerza coercitiva, incluso violenta, para alcanzar la consecución de sus

pedidos) (Mitchel, Agle, & Wood, 1997).

STAKEHOLDERS EXPECTANTES

STAKEHOLDERS DOMINANTES

(PODER + LEGITIMIDAD)

•Empleados

•Parroquia A

•Parroquia B

•Proveedores Contratistas

•Autoridades Locales

STAKEHOLDERS DEPENDIENTES (LEGITIMIDAD +

URGENCIA)

•Comunidad 2

•Comunidad 4

•Comunidad 5

•Distribuidores

STAKEHOLDERS IMPREVISIBLES

(PODER + URGENCIA)

•N/A

10

CAPÍTULO II

EL MANEJO DE LA RESPONSABILIDAD

SOCIAL EN LA COMUNICACIÓN

CORPORATIVA

11

CAPÍTULO II

EL MANEJO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA COMUNICACIÓN

CORPORATIVA

La empresa, al ser un conjunto de individuos que intercambian permanentemente ideas, creencias y

sentimientos, es en sí misma un “universo significante” (Scheinsohn, 1996, pág. 65) en permanente

estado de comunicación; porque siendo la comunicación “consustancial a cualquier forma de relación

humana, también será consustancial a la organización” (Fernández Collado, 1991, pág. 30). De ahí

que, aunque la organización no regule sus procesos o flujos de comunicación, siempre estará

comunicando. En este contexto, la comunicación corporativa resulta un instrumento para gestionar

todos estos procesos y flujos en pro del sostenimiento de la reputación empresarial.

François Vallaeys prevé, que en un mundo como el de hoy, que él mismo denomina "bio-antropo-

esfera", toda acción, consciente o inconsciente, de las organizaciones tiene un efecto global que

“genera procesos que afectan a la totalidad del mundo humano y no-humano” (Vallaeys, 2012). La

comunicación, transversal en toda y cada una de las acciones de una organización, puede coadyuvar a

transparentar estos efectos con un doble beneficio: controlando el alcance de los mensajes que pudieran

generarse en torno a uno de estos efectos y presentando, de antemano, a la organización como un ente

responsable de su operar, capaz de tomar asunto frente a los impactos del giro de su negocio. Así es

cómo terminan vinculándose la comunicación y la responsabilidad social, entendida ésta última como

“responsabilidad por los impactos sociales y ambientales de las decisiones y acciones de las

organizaciones” (Vallaeys, 2012).

Pero, antes de entrar en detalle, entendamos bien estos dos conceptos: Comunicación Corporativa y

Responsabilidad Social.

12

2.1. Conceptos básicos para entender la comunicación corporativa

2.1.1. Identidad Corporativa

Cees van Riel define a la identidad corporativa como un conjunto de símbolos y

comportamientos mediante los cuales una organización se presenta ante sus públicos y

mediante la cual pretende ser recordada y reconocida. “La identidad corporativa es la

afirmación visual al mundo de quién y qué es la empresa – de cómo se ve a sí misma –”

(van Riel, 1997, págs. 29, 31). La identidad es propia de la organización, se desarrolla al

interior de ella como “el conjunto de características centrales, perdurables y distintivas

de una organización, con las que la propia organización se autoidentifica (a nivel

introspectivo) y se autodiferencia (de las otras organizaciones de su entorno)” (Capriotti

Peri, 2009, pág. 21). Capriotti añade que la identidad corporativa es la fusión de la cultura

corporativa – el actual ser de la organización – y la filosofía corporativa – el querer ser de

la organización – (Capriotti Peri, 2009, pág. 23).

GRÁFICO 5

Componentes de la Identidad Corporativa

(Capriotti Peri, 2009, pág. 23)

13

2.1.2. Imagen Corporativa

La imagen corporativa es “la estructura o esquema mental que una persona, grupo de

personas o entidades (un público) tiene sobre un sujeto” (Capriotti Peri, 2009, pág. 102).

Cees van Riel la define como un “conjunto de significados por los que llegamos a

conocer un objeto (…). Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos,

e impresiones que sobre un objeto tiene una persona” (van Riel, 1997, pág. 77). La

imagen corporativa es externa a la organización y aunque depende, en gran medida, en la

forma en que la organización se presenta frente a sus públicos – exposición/difusión de su

identidad – es fundamentalmente resultado de la interacción de los públicos con la

organización. Es lo que Capriotti llama una “estructura mental cognitiva que se forma por

medio de sucesivas experiencias, directas o indirectas, de las personas con la

organización” (Capriotti Peri, 2009, pág. 106) y puede conocérsela también como

reputación o posicionamiento corporativo.

GRÁFICO 6

Análisis Comparativo: Imagen, Posicionamiento y Reputación

Imagen Posicionamiento Reputación

Construc-to de

Emisión

Herramienta para

influir sobre los

públicos

Herramienta

para influir en los

consumidores

Herramienta para

influir sobre los

stake-holders

Construc-to de

Recep-ción

Asociaciones en

la mente de los

públicos

Asociaciones en

la mente de los

consumidores

Asociaciones en

la mente de los

stake-holders


2.1.3. Canales de Comunicación

Los canales de comunicación son los medios a través de los cuales se difunden los

mensajes de una organización. Estos canales pueden ser formalmente establecidos y

controlados por una organización (memos, cartas, carteleras, página Web, boletines de

prensa, revista interna, entre otros) o presentarse de manera informal o espontánea

(mensajes en redes sociales, conversaciones, protestas, entre otros) como producto de las

relaciones de los públicos de la compañía.

14

La información diseminada a través de los canales de comunicación puede tener diversos

flujos u orientaciones.

Flujo descendente: difusión de información oficial, desde los directivos de una

organización hacia los diferentes públicos de la misma. Kreps y Lucas Marín

resumen así sus funciones:

enviar órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía; proporcionar a los miembros de la

organización, información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del

mismo; facilitar un resumen del trabajo realizado; instruir a los miembros para que

reconozcan los objetivos de la organización.

(Serrano Morales, pág. 6)

Flujo ascendente: difusión de información desde las bases de una organización

hacia sus directivos. De acuerdo a Serrano Morales esta comunicación posibilita

de cierta forma la retroalimentación y permite “comprobar si la comunicación

descendente se ha producido y trasladado de forma eficaz y fidedigna” y “recoger

aportaciones procedentes de todos los rincones de la organización” (Serrano

Morales, pág. 6).

Flujo horizontal: comunicación entre pares de una organización. “Los mensajes

horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora” (Serrano Morales,

pág. 7) y permiten desarrollar lazos de cohesión entre los miembros de una

organización.

2.1.4. Comunicación Interna

Se entiende por comunicación interna al

conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de

buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación

que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los

objetivos organizacionales

(Andrade Rodríguez de San Migel, 1991, pág. 32).

Serrano Morales resume en dos los objetivos de la comunicación interna: “desarrollar el

sentido de pertenencia de todos los miembros que conforman una organización” y

“alcanzar una autoimagen que se corresponda con la imagen global que la personalidad

corporativa define como objetivo estratégico de la compañía” (Serrano Morales, pág. 8),

15

esto es empoderar a los colaboradores en su identidad corporativa de tal manera que ésta

termine replicándose hacia el exterior para contribuir a la consolidación de buena imagen

corporativa.

2.1.5. Comunicación Externa

Se entiende por comunicación al “conjunto de mensajes emitidos por cualquier

organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar

sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o

servicios” (Andrade Rodríguez de San Migel, 1991, pág. 32).

2.2. Comunicación corporativa

2.2.1. Hacia un concepto global de la Comunicación Corporativa

Antes de llegar a una definición, Cees van Riel aclara que “el término 'corporativa' no

debe tomarse como adjetivo correspondiente de 'empresa'; debe interpretarse en este

contexto en relación con la palabra latina 'corpus', que significa 'cuerpo', o, en sentido

figurado, 'relacionado al todo'” (van Riel, 1997, pág. 27). Entonces, decir que la

comunicación es corporativa equivaldría a decir que corresponde al “conjunto total de

mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su

medio” (Fernández Collado, 1991, pág. 30); es decir la combinación de la comunicación

interna y externa de una organización.

La comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual toda

forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, está armonizada

tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base favorable para las

relaciones con los públicos de los que la empresa depende.

(van Riel, 1997, pág. 26)

Desde esta perspectiva, una buena gestión comunicación corporativa logra, de cierta

manera, unificar la identidad y la imagen corporativa para la consolidación de una marca,

entendida esta no solo como el signo que identifica a una organización y la diferencia del

resto sino principalmente como un activo intangible que crea un vínculo emocional entre

la empresa y sus públicos y consecuentemente aporta valor a la actividad comercial.

Serrano Morales, añade, además que la comunicación corporativa “reduce la posibilidad

de los flujos incontrolados de información, disminuyendo así en un alto grado el riesgo de

conflicto” (Serrano Morales, pág. 1) o posibilitando de mejor manera su gestión.

16

2.2.2. Formas de comunicación corporativa

Una vez comprendido que la comunicación corporativa abarca todas las posibles formas

de comunicación de una organización, tanto al interior, como al exterior de esta, para una

gestión adecuada de la comunicación es importante diferenciar sus diferentes formas.

Cees van Riel, hace más de una década llegó a hacer una división bastante clara y útil:

Comunicación de Marketing “contiene, principalmente, aquellas formas de

comunicación que apoyan las ventas de bienes o de servicios” (van Riel, 1997,

pág. 11). Según Bel Mallén, más allá del reducido entendimiento marketing =

ventas, “su función se centra más en el desarrollo y promoción de la marca, que

ayudará sin duda a su venta, pero que constituye su finalidad última” (Bel

Mallén, 2005, pág. 156). Esta forma de comunicación está dirigida hacia los

clientes de la organización.

Comunicación de Dirección es “la comunicación entre la dirección y los públicos

objetivo internos y externos” (van Riel, 1997, pág. 2); busca no sólo “transmitir

autoridad, sino también (…) lograr la cooperación” (van Riel, 1997, pág. 9). Está

principalmente dirigida a los públicos internos., pero en el caso de la comunicación

externa, buscaría el posicionamiento del mensaje oficial en la opinión pública.

Comunicación Organizativa “podría describirse como 'toda forma de

comunicación utilizada por la organización fuera del campo de la comunicación de

marketing” (van Riel, 1997, pág. 14). Las principales formas de comunicación

organizativa son:

relaciones públicas

comunicación ambiental

relaciones con el inversor

publicidad empresarial

comunicación interna

(van Riel, 1997, pág. 13)

Esta última forma de comunicación, la comunicación organizativa, está

directamente relacionada con las partes interesadas, es decir, con los “individuos o

grupos cuyos intereses podrían verse afectados por las decisiones y actividades de

la organización” (Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 16).

17

Es interesante también revisar la propuesta de Paul Capriotti sobre las formas de

comunicación corporativa, desde un enfoque más relacional y enmarcado en la

accesibilidad del canal. Él propone tres niveles de comunicación corporativa: “los medios

de comunicación masivos, las relaciones interpersonales y el contacto directo con la

organización”, canales a través de los cuales se logran dos tipos de información:

“información socialmente mediada e información directamente experimentada”

(Capriotti Peri, 2009, pág. 45).

GRÁFICO 7

Los tres niveles de la Comunicación Corporativa


Comunicación Masiva “engloba todos los mensajes que la organización envía a

sus públicos a través de los medios de comunicación masivos” (Capriotti Peri,

2009, pág. 46). Pueden ser los “mensajes comerciales”, propios o los difundidos

por sus pares del sector económico o cadena de valor, o las “noticias” sobre la

empresa o su sector, cuyo contenido es más complicado controlar. Este nivel de

comunicación es “unidireccional” e “indirecto” (Capriotti Peri, 2009, pág. 47).

Relaciones Interpersonales “juegan un papel importante en la formación y

modificación de la imagen de una organización, ya sea por la influencia del propio

canal o bien por el contenido de la información transmitida”. Este nivel es

18

“directo”, “bidireccional” y “fuertemente emocional” (Capriotti Peri, 2009, pág.

50) por la cercanía que tienen los actores.

Experiencia Personal se da a través del contacto directo con las organizaciones.

Puede ser comercial “por medio del uso o consumo de sus productos o servicios

(…)que redundará en un determinado grado de satisfacción” o institucional cuando

directamente “los públicos pueden experimentar de forma personal la conducta de

la organización” o indirectamente a través de “el comportamiento de la

organización a nivel social” (Capriotti Peri, 2009, pág. 53). Este nivel de

comunicación es el de mayor fiabilidad para la creación de una imagen de la

organización.

2.3. Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social

2.3.1. Responsabilidad Social: una mirada histórica desde las teorías del desarrollo

Si queremos indagar en los inicios de lo que ahora llamamos responsabilidad social,

propongo revisar brevemente qué se ha entendido por desarrollo a lo largo de este último

siglo; dado que estos términos, responsabilidad social y desarrollo, suelen estar ligados en

los discursos.

A inicios del siglo XX y en plena época de guerra, Woodron Wilson, Presidente de los

Estados Unidos de América, definió al desarrollo como “la necesidad de tomar

conciencia, enfrentar y resolver la situación de desigualdad entre los países” (Cadavid

Bringe). La desigualdad se volvió aún más evidente al término de la Segunda Guerra

Mundial y es a partir esta época donde “surge el significado contemporáneo que dividió

al mundo entre 'países desarrollados' y los 'no desarrollados', tomando como referencia

la capacidad industrial de las naciones y su proyección de crecimiento económico a

futuro” (King Baca, 2011, pág. 49). Y eran justamente estas naciones desarrolladas

quienes debían enarbolar la misión del desarrollo mundial igualitario, a través de “una

asistencia dirigida” (King Baca, 2011, pág. 49) a los países no desarrollados o

subdesarrollados. Este escenario se mantuvo estable hasta mediados del siglo XX.

Entonces el pensamiento neoliberal reveló la incapacidad de ciertos estados para

administrar sus propios planes de desarrollo y la emergencia de un nuevo ente regulador:

el mercado, que tendrá “como eje, a la empresa; como clave; la relación de

19

interdependencia; y como vehículo y sustento, la trama tecnológica de la comunicación”

(Pereira, Bonilla, & Benavides, 1998).

Un nuevo corte al concepto de desarrollo lo daría la Organización de las Naciones Unidas,

a finales de siglo, al incorporar las preocupaciones sociales y ambientales como ejes del

desarrollo. Se presenta entonces un enfoque más neoestructuralista que plantea “un

desarrollo desde dentro, es decir desde la propia realidad construyendo competitividades

para lograr un desarrollo autosustentado por el propio país, con una participación del

Estado y la empresa privada en una coalición imprescindible” (Alfaro, 2006).

De esta breve e incompleta descripción de las teorías del desarrollo (pertinente sin

embargo para la compresión de los alcances de la responsabilidad social corporativa)

podemos sacar, al menos, dos conclusiones. Primero, la responsabilidad sobre la

satisfacción de las necesidades básicas de una población ha estado históricamente en

manos de sus gobernantes, empero en el siglo XX se empieza a visibilizar la incapacidad

de ciertos estados para asegurar una mínima calidad de vida de los ciudadanos; esto, por

una parte posibilitó la aparición de organizaciones de los países “desarrollados”

enarbolando la transferencia de conocimientos y la adopción de buenas prácticas

desarrollistas para la consecución de un mejor estilo de vida, y por otra parte, la

emergencia de una responsabilidad social corporativa a ser adoptada por la empresa

privada para que esta supla, de cierta manera, las deficiencias del Estado y pueda aportar

al desarrollo de las comunidades aledañas a sus operaciones.

La nueva mirada de la responsabilidad social nace a finales del siglo XX incentivando un

trabajo tripartito entre el Estado, la empresa privada y las organizaciones sociales en pro

de un desarrollo sostenible y sustentable, respetuoso de los derechos humanos y de la

naturaleza. Esta perspectiva plantea una auto-regulación entre estos tres actores para

asegurar siempre el equilibrio en todas las acciones emprendidas. La comunicación de

consenso se erige como una herramienta imprescindible para el diálogo y el desarrollo de

planes de responsabilidad social, a todo nivel.

20

2.3.2. Responsabilidad Social Corporativa: la habilidad de responder a los impactos

de nuestra organización

Stephen R. Covey, en su libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, refiere que

la palabra “responsabilidad” alude a dos palabras: “responder” y “habilidad”, por lo que

se deduce que la conducta de una persona responsable “es un producto de su propia

elección consciente; se basa en valores, y no es producto de las condiciones ni está

fundada en el sentimiento” (Covey, 1990, pág. 100). Acojo este concepto para hacer una

primera definición de la responsabilidad social corporativa como la habilidad que tiene la

empresa privada de responder conscientemente a los impactos de su accionar y a las

necesidades de sus públicos.

La Norma Internacional ISO 26001, que ofrece una guía sobre responsabilidad social, dice

que “el reconocimiento de la responsabilidad social implica identificar los asuntos que

surgen como consecuencia de los impactos de las decisiones y actividades de una

organización, así como la manera en que esos asuntos deberían abordarse para

contribuir al desarrollo sostenible” (Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 15).

Comprender que vivimos en un mundo más que globalizado, interdependiente, implica

reconocer que todo individuo genera un impacto sobre su medio social y ambiental; y

todos debemos desarrollar la habilidad de responder por estos impactos, es decir, todos

debemos hacernos responsables por nuestras decisiones y actos, incluso por sus

repercusiones en las futuras generaciones. Este principio exige la institución de “una

sociedad responsable en la que cada quien participe, según su poder (como directivo,

empresario, ama de casa, consumidor, estudiante, profesional, etc.), en el futuro digno y

sostenible de la humanidad, en coordinación con todos los demás, bajo promesa mutua de

responsabilidad” (Vallaeys, 2012). Esta responsabilidad social implica, como lo

sostendría Nietzche, de nuestra capacidad de "disponer por anticipación del futuro", es

decir de la facultad de “hacer promesas y cumplirlas” (Vallaeys, 2012).

21

La Comisión Europea define a la responsabilidad social corporativa como

…un proceso destinado a integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y

éticas, el respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores

en sus operaciones empresariales y su estrategia básica, a fin de: maximizar la

creación de valor compartido [shared value] para sus propietarios/accionistas

[owners/shareholders] y para las demás partes interesadas [stakeholders] y la sociedad

en sentido amplio; identificar, prevenir y atenuar sus posibles consecuencias adversas

[adverse impacts].

(Vallaeys, 2012)

Pero hay que tomar en cuenta algo: la responsabilidad social trasciende el cumplimiento

de la normativa legal que, en muchos casos, exige a la empresa remediaciones sociales o

ambientales, o a la estrategia de negocios que siempre busca el acercamiento a públicos

clave; la responsabilidad social es “un conjunto de compromisos de diverso orden

económico, social y medioambiental adoptados por las empresas, las organizaciones e

instituciones públicas y privadas” que defiende “un modelo económico sostenible,

responsable y con plena participación de los interlocutores sociales” (Ministerio de

Trabajo y Asuntos Sociales (España), págs. 2-3).

La responsabilidad social corporativa “trata de conseguir empresas económicamente

rentables, sostenibles medioambientalmente y socialmente responsables, tanto en el

ámbito interno como con terceros y con la sociedad” (Ministerio de Trabajo y Asuntos

Sociales (España), pág. 5). La Secretaría Central ISO enumera como beneficios

potenciales de este actuar responsable los siguientes:

Impulsar una toma de decisiones más fundamentada con base en una mejor

compresión de las expectativas de la sociedad, las oportunidades asociadas a

la responsabilidad social (incluyendo una mejor gestión de los riegos legales)

y los riesgos de no ser socialmente responsable;

Mejorar la prácticas de gestión del riesgo de la organización;

Aumentar la reputación de la organización y fomentar una mayor confianza

pública;

Apoyar la licencia social de la organización para operar;

Generar innovación

Mejorar la competitividad de la organización, incluyendo el acceso al

financiamiento y la posición de socio preferencial;

Mejorar la relación de la organización con sus partes interesadas, exponiendo

a la organización a nuevas perspectivas y al contacto con una variada gama

de partes interesadas;

Aumentar la lealtad, el involucramiento, la participación y la moral de los

empleados;

Mejorar la salud y seguridad, tanto de sus trabajadores como de sus

trabajadoras;

22

Impactando positivamente en la capacidad de una organización para

contratar, motivar y retener a sus empleados;

Obtener ahorros asociados al aumento de la productividad y eficiencia de los

recursos, la disminución del consumo de energía y agua, la reducción de

residuos y la recuperación de subproductos valiosos;

Mejorar la fiabilidad y equidad de la transacciones a través de la

participación política responsable, la competencia justa y la ausencia de

corrupción, y

Prevenir o reducir conflictos potenciales con consumidores acerca de

productos o servicios.

(Secretaría Central de ISO, 2010, págs. 22-23)

2.3.3. Comunicación y responsabilidad social

La comunicación es un proceso fundamental en el ejercicio de la responsabilidad social ya

que “muchas de las prácticas relacionadas con la responsabilidad social involucrarán

alguna forma de comunicación interna y externa”. El aporte operativo más claro de la

comunicación está en la difusión de “estrategias y objetivos, planes, desempeño y retos

en responsabilidad social”, pero su función principal es definitivamente “ayudar a

comprometerse y crear diálogo con las partes interesadas” (Secretaría Central de ISO,

2010, pág. 84), es decir, apoyar la creación de relaciones a través de medios, formales o

informales, que puedan sostenerse a través del tiempo.

2.4. Stakeholders o Partes Interesadas

Un término que he usado a lo largo de estos últimos capítulos es el de partes interesadas, grupos

o públicos de interés, que en el marco de esta investigación son equiparables entre sí y al término

inglés más conocido de stakeholders.

2.4.1. Stakeholders: Concepto y Metodologías de Identificación

De acuerdo a la Secretaría Central de ISO, una parte interesada o stakeholder es un

individuo o grupo que se ve afectado, de cualquier manera, por las actividades de una

organización y se interesa en el actuar de la organización frente a su entorno. Son

…organizaciones o individuos que tienen uno o más intereses en cualquiera de las

decisiones o actividades en una organización. Puesto que estos intereses pueden verse

afectados por una organización, se crea una relación con esta. No es necesario que la

relación sea formal. La relación creada por estos intereses existe independientemente

de que las partes sean conscientes de ello.

(Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 18)

23

Si bien, cualquier persona pudiera verse afectada por el accionar de una organización e

interesarse en este, no siempre sino en un momento específico y determinado,

operativamente, las organizaciones no las consideran stakeholders. Miremos en esta

gráfica la interacción entre la empresa, la sociedad y el medio ambiente y entre la empresa

y sus partes interesadas, para advertir cuándo recomienda la Secretaría Central de ISO

reconocer a un actor de la sociedad como stakeholder o parte interesada:

GRÁFICO 8

Interacción entre empresa, sociedad y partes interesadas


Para este modelo el factor determinante para que una relación se vuelva de interés para la

organización está en el comportamiento de los actores sociales. Si un actor social, más allá

de tener una expectativa de la organización, se interesa por sus acciones y, eventualmente,

puede actuar a favor o en contra de ellas, o ve que sus intereses pueden verse afectados

por la presencia de una organización en su entorno, entonces se convierte en un

stakeholder.

24

Comprender cómo los individuos o grupos se ven, o pueden verse afectados, por las

decisiones y actividades de la organización, hará posible identificar los intereses que

establecen una relación con la organización. Por tanto, la identificación de los

impactos de sus decisiones y actividades por parte de una organización, facilitará la

identificación de la mayoría de sus partes interesadas.


La red de Global Reporting Initiative (GRI) recomienda tomar en cuenta los siguientes

factores para identificar los grupos de interés de una organización:

Responsabilidad: Serán los grupos de interés vinculados a su organización

en virtud de normativas, contratos y/o políticas legales, económicas,

operativas.

Influencia: Serán los grupos de interés que tienen la capacidad de influir en

la consecución de los objetivos de su organización. Se incluyen en esta

categoría los que ejercen una influencia informal o los que tienen poder de

decisión formal, interna o externamente.

Proximidad: Serán aquellos grupos de interés de los que depende la

organización para su funcionamiento diario y los que viven cerca de las

instalaciones de la organización.

Dependencia: Serán los grupos de interés que más dependen de la

organización, cliente de todo tipo que dependen de sus productos y/o

servicios o proveedores para los cuales la organización representa un gran

cliente.

Representación: Los que representan instituciones clave con las cuales

interactúa su organización, como los representantes sindicales, los líderes de

la comunidad, los políticos locales, etc.

(Stitching Global Reporting Initiative (GRI), 2007, pág. 25)

Una vez identificado el listado de los grupos de interés de una organización, aún existe la

posibilidad de reducir la lista para garantizar un trabajo directo con cada uno de ellos. La

red de GRI recomienda separar a los grupos de interés entre los “directamente afectados”

y los “indirectamente afectados” a partir de estas preguntas:

¿Ejerce este grupo una gran influencia en su desempeño económico, social o

medioambiental?

¿Se ve afectado en gran medida este grupo por su desempeño económico,

social o medioambiental?

¿Este grupo ejercerá mucha influencia o se verá muy afectado en el futuro?

(Stitching Global Reporting Initiative (GRI), 2007, pág. 27)

Otra propuesta para identificar a nuestros grupos de interés o stakeholders previo a un

diálogo con ellos es la revisada en el primer capítulo de este trabajo: el modelo de Ronald

25

K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood, según el cual se puede evaluar a los

stakeholders de acuerdo a tres atributos: poder, legitimidad y urgencia.

GRÁFICO 9

Qualitative Classes of Stakeholders

Fuente: (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, pág. 872)

Los stakeholders de menor prominencia o “latentes” son aquellos identificados con un

solo atributo (áreas 1, 2 y 3). Los autores consideran que estos stakeholders, si bien deben

ser conocidos, no necesitan una atención directa de la empresa. Los stakeholders de

moderada prominencia o “expectantes” son aquellos identificados con dos atributos

(áreas 4, 5 y 6). Los autores plantean que este grupo de stakeholders pasan de una

instancia pasiva a una activa, por lo cual la responsabilidad de la empresa sobre estos se

acrecienta y debe prestárseles mayor atención (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, págs. 873-

879).

Los stakeholders “definitivos” son aquellos que reúnen los tres atributos (área 7) y son

estos a quienes la empresa debe dar prioridad en la atención y respuesta. Son considerados

miembros de la coalición empresarial. Los individuos u organizaciones que no tengan

uno de estos tres atributos (área 8), no serán considerados stakeholders actuales o

potenciales (Mitchel, Agle, & Wood, 1997, págs. 873-879).

26

2.4.2. Involucramiento con las partes interesadas: El papel de la Comunicación

La red de Global Reporting Initiative (GRI) defiende que “sin el apoyo de los grupos de

interés, la organización no puede tener éxito” (Stitching Global Reporting Initiative

(GRI), 2007, pág. 24); y este apoyo no puede conseguirse sin la creación de lazos

relacionales antecedidos por un sincero involucramiento con los stakeholders de una

organización. La Secretaría Central de ISO dice que el relacionamiento 'empresa – partes

interesadas' es fundamental “para crear oportunidades de diálogo entre una organización

y una o más de sus partes interesada” y “proporcionar una base fundamentada para las

decisiones de la organización” (Secretaría Central de ISO, 2010, pág. 4).

El involucramiento con las partes interesadas incluye el diálogo entre la organización

y una o más de sus partes interesadas. Ayuda a la organización a abordar su

responsabilidad social proporcionándole una base fundamentada para sus decisiones.


En este contexto, una comunicación efectiva se constituiría como una herramienta clave

para motivar el involucramiento empresarial con sus partes interesadas. Significaría dejar

atrás los modelos unilineales que “erróneamente proponen la noción mecánica de la

comunicación como transmisión de información de fuentes activas a receptores pasivos”

cuando, “es en realidad un proceso en el cual todos los elementos actúan dinámicamente.

Por tanto, es eminentemente un caso de relaciones sociales, un fenómeno de intercambio

múltiple de experiencias y no un ejercicio unilateral de influencia individual” (Beltrán,

1981, pág. 21). De acuerdo a la Secretaría Central de ISO, una organización responsable

consideraría “los puntos de vista de las partes interesadas cuyos intereses probablemente

se vean afectados por una decisión o actividad, incluso cuando no tengan un rol formal

en la gobernenza de la organización, o no sean conscientes de estos intereses” (Secretaría

Central de ISO, 2010, pág. 13). Para las organizaciones, implicaría adoptar una forma de

comunicación denominada “comunicación en 360°”, un

'estado de diálogo constante', donde las organizaciones asumen su rol comunicador

para así generar conversaciones, agendar temas y movilizar información con sus

audiencias clientes – internos y externos. De esta forma, la comunicación en 360°

busca proyectar objetivo para posicionar, crear, convocar, descentralizar e informar

desde la comunicación, y con esto, difundir, interaccionar y generar transacción de

mensajes con los públicos escogidos como gravitantes para el negocio – esto tanto

interna como externamente.

(Véliz Montero, pág. 2)

27

CAPÍTULO III

SITUACIÓN DE LOS CANALES DE

COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA

28

CAPÍTULO III

SITUACIÓN DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA

3.1. Metodología de la Investigación

Para analizar la situación de los canales de comunicación de la empresa recurriré a tres técnicas

de investigación, cuyos objetivos y alcances se detallan a continuación:

3.1.1. Investigación Documental

Objetivo Principal: Recabar y analizar toda la información disponible sobre el

relacionamiento de la empresa con sus stakeholders.

Objetivos Secundarios:

Determinar los canales de relacionamiento vigentes de la empresa con sus

stakeholders

Determinar el tipo de información compartida con cada stakeholder

Fuentes: Departamento de Relaciones Comunitarias y Ambiente, Departamento de

Comunicación

3.1.2. Entrevistas

Objetivo Principal: Determinar las formas de relacionamiento de la empresa con sus

stakeholders externos


Identificar los medios de relacionamiento de los diferentes stakeholders externos

con la empresa

Medir la percepción de los stakeholders externos sobre la empresa

Determinar los asuntos de interés de los stakeholders externos en relación con la

empresa

Fuentes: Líderes comunitarios, autoridades locales, clientes

Cuestionario Base:

a) ¿A qué se dedica?

b) ¿Cuánto tiempo lleva viviendo aquí?

c) ¿Qué sabe sobre la empresa?

29

d) ¿Quién o quiénes son sus contactos en la empresa?

e) ¿Se reúne con estas personas? ¿Cuántas veces al año?

f) ¿Ha visitado la empresa alguna vez?

g) ¿Qué opinión tiene sobre la empresa?

h) ¿Cuál cree que es la contribución de la empresa a las comunidades locales?

i) En una escala del 1 al 5, en la que 1 significa «escasa» y 5 significa «excelente»,

¿cómo calificaría la contribución de la empresa a las comunidades locales?

j) Si fuese el director de la empresa, ¿en qué aspectos contribuiría más en la zona y

al nivel interno?

3.1.3. Encuestas

Objetivo Principal: Determinar los canales de comunicación de la empresa con sus

stakeholders internos


Identificar qué canales son usados por los stakeholders internos de la empresa

Identificar los canales preferidos de comunicación

Medir la efectividad de la comunicación interna

Fuentes: Empleados

Cuestionario Base:

a) ¿A qué grupo pertenece?

a. Ejecutivo

b. Administrativo

c. Operativo

b) ¿A través de qué medio se informa de las noticias de la empresa? Enumera del 1

al 7 - 1 es el más frecuente, 7 el que menos usas

a. Carteleras

b. Reuniones de área (Jefe/Supervisor)

c. Revista Interna

d. Compañeros de trabajo

e. Correo electrónico

f. Volantes

g. Pantallas TV

h. Otros, especifique:__________

30

c) ¿Qué medio prefiere para informarse? (2 opciones)

a. Beneficios, Feriados, Ingreso Personal (Recursos Humanos)

b. Alertas, Investigaciones, Resultados (Salud y Seguridad)

c. Información Gerencia General

d. Eventos Empresa

e. Noticias y Logros Áreas

f. Campañas, Concursos, Programas

g. Prioridades Estratégicas de la empresa

d) Califique la comunicación interna de la empresa

a. La empresa me mantiene informado

b. Los mensajes que recibo son claros

c. Sé a quién dirigir mis dudas

d. Sé de dónde obtener información

e) ¿Estuvo al tanto del desarrollo de estas campañas/eventos?

a. Servicio al Cliente

b. Seguridad Industrial

c. Salud Ocupacional

d. Feria Interna

e. Migración Correo

f) ¿Cuáles son las prioridades de la empresa? Detalle 3

3.2. Resultados

3.2.1. Análisis de los resultados de la Investigación

3.2.1.1. Resultados Investigación Documental

Los Departamentos de Comunicación, Relaciones Comunitarias, Ambiente y

Marketing proporcionaron sus planes de trabajo de 2013 y respaldos físicos y

electrónicos de los medios de comunicación vigentes. En base a esta documentación

se concluye lo siguiente:

a) Canales internos de relacionamiento.- En general estos canales buscan

alcanzar al 100% del personal para la difusión de mensajes corporativos

expresados en forma de campañas internas (con una duración mínima de tres

meses y que pueden intercalarse una con otras en la misma línea de tiempo) y

comunicaciones específicas de: resultados del negocio, avances de proyectos,

31

noticias empresariales y del paquete de compensaciones & beneficios del

personal. Los principales canales son:

i. Revista Interna.- Cuenta con un 30% más de tiraje para asegurar su

difusión entre el 100% del personal y los contratistas de la empresa.

Los contenidos se agrupan de acuerdo a los objetivos del negocio:

Salud & Seguridad, Rendimiento Industrial y Financiero, Innovación

de Producto, Desarrollo Comunitario y Protección del Medio

Ambiente y Desarrollo de Personal. Las ediciones de 2013 tuvieron un

promedio de 40 notas de 1 página y se advierte una intención en

mostrar las actividades y/o criterios del personal operativo y

administrativo de la empresa. En 2010, la revista pasó por un proceso

de reedición para reducir el texto y aumentar la parte gráfica y

paulatinamente fue incrementando su base de redactores, lo que la hizo

mucho más participativa; sin embargo, al aumentar los contenidos ha

disminuido su lecturabilidad, por lo que el equipo de comunicación

está considerando un nuevo proceso de reedición para 2014.

ii. Correo Electrónico, Fondos de Pantalla, Afiches y Carteleras.- Son

los principales canales para la difusión de las campañas internas y

mensajes corporativos cortos. Dado que el 35% del personal operativo

no dispone de acceso a un computador o a correo electrónico, los

correos electrónicos masivos y fondos de pantalla son reproducidos en

formato papel para su difusión en carteleras en formatos A3 (afiche) y

A4. En 2012, se enviaron cerca de 130 mensajes por correo

electrónico. La empresa cuenta con 25 carteleras; tras una inspección

se determinó que estas no necesariamente se actualizan

permanentemente; sin embargo, son consideradas útiles porque además

incluyen información relevante para el trabajo diario de las áreas

donde están localizadas.

iii. Volantes.- Son un canal de reciente uso, creado para reforzar mensajes

claves de la campaña de comunicación principal y para recordar la

asistencia a eventos puntuales. Se distribuyen a la salida del trabajo y

tiene especial alcance en el personal operativo y administrativo que usa

transporte de la empresa (cerca del 50%).

32

iv. Pantallas TV.- Son canales ubicados en las áreas donde labora

personal sin acceso a computador o a correo electrónico y que contiene

una serie de mensajes relacionados con los resultados de su área y

otros de interés corporativo.

v. Reuniones de Área.- Es parte de la cultura corporativa tener reuniones

diarias de planificación de trabajo y/o revisión de temas de interés. El

equipo de comunicación ha aprovechado recientemente estos espacios

para difundir mensajes de interés, ya que se ha evidenciado

empíricamente que la comunicación directa supervisor-empleado o

mando medio-subordinado es mucho más efectiva, sobre todo cuando

se requiere la movilización del personal.

b) Canales externos de relacionamiento.- La empresa se comunica de manera

recurrente con dos públicos de interés en particular: comunidades de la zona

de influencia y clientes. Con los primeros busca dar a conocer los convenios

suscritos por sus líderes y el desarrollo de proyectos a lo largo del año. Con

los clientes busca posicionar la marca corporativa y sus diferentes productos,

desarrollados en los últimos años.

i. Boletines Comunitarios.- La empresa maneja dos boletines

comunitarios para ser distribuidos en su zona de influencia. El primero

está editado en dos idiomas, y el segundo solo en español. Tienen un

tiraje de 500 unidades cada uno y se distribuye entre autoridades

locales, de forma personal, y entre comunidades, a través de sus

dirigentes. El 80% de su contenido son noticias sobre el desarrollo de

proyectos financiados por la empresa e incluyen entrevistas con

integrantes de la comunidad sobre temas varios y, generalmente, una

actividad didáctica.

ii. Página Web.- Alberga toda la información corporativa de la empresa,

con énfasis en servicio al cliente, productos y noticias corporativas (así

lo denota su home page). Su actualización no es regular, pero tiende a

no tener noticias desactualizadas. En una valoración hecha a través de

los software de medición de tráfico Google Trends y Alexa, los

resultados fueron los siguientes:

33

Google Trends.- Resultado de la búsqueda de la página Web:

“El volumen de búsquedas no es lo suficientemente elevado

para que se generen gráficos”(Google Labs). Resultado de la

búsqueda del nombre de la empresa3: el índice del volumen de

búsquedas en Ecuador es de 22, en los últimos 9.

GRÁFICO 10

Interés a lo largo del tiempo + titulares de noticias (desde 2004)

(Google Labs)

GRÁFICO 11

Interés geográfico (desde 2004)

(Google Labs)

3 Empresa multinacional, los resultados de esta búsqueda no corresponden, necesariamente, al tráfico de la página

nacional.

34

Alexa.- Resultado de la búsqueda de la página Web:

“Historical data not available for sites ranked > ~100,000”

(Alexa), sin embargo, arroja como información de los

visitantes durante los tres últimos meses, 3 vistas diarias por

visitante, con un promedio de 2:39 minutos de permanencia.

GRÁFICO 12

Qué tan comprometidos están los visitantes con la página Web

(Alexa)

iii. Boletines de Prensa.- Hasta 2012, la relación de la empresa con los

medios de comunicación era directa y sin mayor impacto; situación

que respondía al interés de mantener un perfil bajo, pero que en

situaciones de crisis dejaba a la empresa en una posición reactiva. A

partir de 2013 se contrata una agencia de relaciones públicas para

retomar el contacto con periodistas y líderes de opinión y la salida de

información crece considerablemente, así como su réplica en medios,

sobre todo locales. En 2013, los boletines de prensa difundieron

información sobre nuevos productos, actividades de responsabilidad

social con comunidades y otros actores de la cadena de valor de la

empresa y eventos corporativos. Los destinatarios son variados, sin

embargo, el mayor impacto siempre está en medios locales.

iv. Reuniones con Dirigentes Comunitarios.- La empresa tiene

establecidas reuniones de seguimiento a los planes de trabajo con las

comunidades de su zona de influencia. A estas reuniones asisten los

dirigentes comunitarios, una vez al mes, y se llevan a cabo en las

instalaciones de la empresa.

35

v. Reuniones con Autoridades Locales y Nacionales.- La empresa tiene

una buena y consolidada relación con autoridades locales, por lo que

los espacios de reunión para tratar proyectos en conjunto son

frecuentes. En el caso de autoridades nacionales, las reuniones se dan

de forma esporádica y siempre bajo convocatoria de la autoridad para

la revisión de temas puntuales; de forma general, esta relación es

cualificada como buena.

vi. Reporte de Sostenibilidad.- Por tres años consecutivos la empresa ha

editado un reporte de sostenibilidad en el que comunica su desempeño

a nivel económico, social y ambiental, en un marco de responsabilidad

social. Este reporte es distribuido entre autoridades locales y

nacionales, dirigentes comunitarios, medios de comunicación, líderes

de opinión y clientes.

vii. Correos Electrónicos a Clientes y Call Center.- Estos son medios de

uso exclusivo del área comercial de la empresa para la comunicación

con sus clientes directos. Los correos electrónicos tratan temáticas

varias relacionadas al negocio y el call center recibe un promedio de

3.600 llamadas mensuales bajo estos mismos contenidos.

viii. Pauta Publicitaria.- En los últimos años, la empresa aumentado su

inversión publicitaria, con dos objetivos: posicionamiento de marca y

promoción de productos. Para posicionamiento de marca, la pauta ha

sido, generalmente, nacional y con público objetivo disperso; mientras

que para la promoción de productos, las campañas se han sectorizado y

el público objetivo ha sido más delimitado.

3.2.1.2. Resultados Entrevistas

Se entrevistaron a un total de 39 personas, entre líderes comunitarios, comuneros

cercanos a la administración, autoridades locales y clientes. El 67% de los

entrevistados aseguraron vivir más de 21 años de la zona, por lo que se han

relacionado con la empresa desde el inicio de sus operaciones.

36

TABLA 1

Stakeholders externos entrevistados – Segmentación por género


TABLA 2

Años de relacionamiento de los stakeholders con la empresa


56%

44%

Entrevistas

Hombres

Entrevistas

Mujeres

20%

13%

67%

De 1 a 10 años

11 a 21 años.

Más de 21 años

37

Todos los stakeholders externos conocen el accionar de la empresa y reconocen su

labor comunitaria, antes incluso que el giro del negocio. La contaminación es una

preocupación permanente para la comunidad, pero advierten haber visto acciones

para su control. La posibilidad de acceso a empleo es también una inquietud

frecuente.

A nivel de relacionamiento, los stakeholders externos consideran como buenas las

relaciones con la empresa; aunque advierten sentir cierta diferencia en los tratos a

las comunidades, lo que provoca disentimiento interno, que puede ser remediado

por la misma empresa.

Los principales desafíos identificados por los stakeholders en relación con la

empresa son:

Contribuir al desarrollo local, incluyendo el desarrollo económico

Reducir el impacto ambiental

Mejorar la comunicación sobre las acciones de la empresa

TABLA 3

Conocimiento de la empresa


1

22

7

4

2

2

0 5 10 15 20 25

Casi nada

Da apoyo comunitario en varios temas

Empresa industrial

Contamina, pero busca contaminar menos

Mantiene el diálogo y buenas relaciones

No contesta

¿Qué sabe sobre la empresa?

38

TABLA 4

Opinión sobre la empresa


1

1

3

3

2

3

5

4

6

2

1

4

4

3

1

0 1 2 3 4 5 6 7

Debe apoyar las necesidades/pedidos de la

comunidad

Debe dar mayor inversión al alcantarillado

Deben poner más atención a educación

Deben atender a más comunidades

Las comunidades se han acercado y no al

revés

Es un empleador serio y da estabilidad

laboral a los empleados

Ha ocasionado división comunitaria

Deben reparar daños ambientales antiguos

Al momento hay buenas relaciones

comunitarias

Es un ejemplo en seguridad industrial

Ha mejorado el manejo ambiental

Tiene buenas condiciones de trabajo

Se dio un paro por la contaminación

Empresa importante que genera empleo

Empresa solo negocia con los dirigentes

¿Qué opinión tiene sobre la empresa?

39

TABLA 5

Expectativas de los stakeholders externos con relación a la empresa

4

3

6

8

3

3

6

1

3

2

6

1

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Mejorar infraestructura básica: agua,

alcantarrillado, carreteras.

Apoyo a las necesidades

Trabajo, emprendimientos

Disminución de la contaminación

Pavimentar rutas, evitar contaminación por

polvo

Confirmar que llegue apoyo a las

comunidades

Invertir más en salud, educación.

Dar opciones de distribución de producto a

comunidades

Dar mayor información a la comunidad

Mayor contacto con las comunidades y la

empresa de forma directa

Desarrollar programas de capacitación,

educacion, salud y prevención de la …

Proyectos a mas largo plazo

Arreglar división comunitaria

Si fuese el director de la empresa, ¿en qué aspectos contribuiría más en

la zona?

40


2

8

4

1

1

2

1

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Rotar a trabajadores que no están en puestos

claves para dar mayores posibilidades a

comunidades

Proteger a las comunidades de la

contaminación

Mejorar sistemas de comunicación

Mejorar la educación de los hijos de los

empleados

Abastecimiento permanente a distribuidores

100% de trabajadores sean de comunidades

Dar mayores cupos a transportistas

comunitarios evitando monopoliios

Mantener buenas relaciones

Si fuese el director de la empresa, ¿en qué aspectos contribuiría más a

nivel interno?

41

Cuantitativamente, los stakeholders califican de forma positiva la labor de la

empresa: 3.7/5.

TABLA 6

Calificación contribución de la empresa a la comunidad

En una escala del 1 al 5,

en la que 1 significa

«escasa» y 5 significa

«excelente», ¿cómo

calificaría la contribución

de la empresa a las

comunidades locales?

1 1 1

PROMEDIO

3,72

1,5 0 0

2 3 6

2,5 2 5

3 7 21

3,5 4 14

4 10 40

4,5 4 18

5 8 40

TOTAL 39 145


42

A nivel de comunicación, el primer vínculo para el 82% de los entrevistados es el

Departamento de Relaciones Comunitarias. Un 56% mantiene contacto directo con

la empresa, en promedio dos veces al año y el 90% de ellos han visitado alguna vez

las instalaciones de la empresa para tratar temas relacionados con los proyectos

comunitarios u otras problemáticas de la comunidad. No se menciona a los

boletines comunitarios como medios de información.

TABLA 7

Personas de contacto en la empresa


82%

3% 10%

5%

¿Quién o quiénes son sus contactos en la empresa?

Relaciones

Comunitarias

Departamento de

Comercialización

Departamento de

Logistica

Gerente de Planta

43

TABLA 8

Frecuencia de contacto con la empresa


TABLA 9

Visitas a la empresa


56% 39%

5%

¿Se reúne con sus contactos de

la empresa?

Si

No

No contesta

9%

14%

73%

4%

¿Cuántas veces al año se reúne?

Una vez por

mes

Cada tres

meses

Cada seis

meses

No contesta

49%

41%

10%

¿Ha visitado la empresa alguna vez?

Oficinas

Área Industrial

No

44

3.2.1.3. Resultados Encuestas

La encuesta se llevó a cabo con un tamaño muestral de 130, de acuerdo a los

siguientes criterios:

Tamaño de universo: 300 colaboradores

Margen de error: 5%

Nivel de confianza: 90%

Nivel de heterogeneidad: 30%

60% del personal encuestado labora en el área operativa y 40% en el área

administrativa; similar división se da en el rol de empleados. En la investigación

preliminar y términos de comunicación, se evidenció que el personal del área

operativa está expuesto a menos medios directos de información (correo

electrónico, por ejemplo y ciertos eventos debido a los horarios de turno y la

imposibilidad de interrupción de sus actividades), por lo que en adelante se tomará

en cuenta este detalle para el análisis.

TABLA 10

Grupos Encuestados


60%

40%

¿A qué grupo de trabajo perteneces?

Operativo

Administrativo

45

Los resultados globales de la encuesta determinaron que los tres medios preferidos

para informarse son correo electrónico (24%), carteleras (20%) y reuniones de área

con sus jefes o supervisores (20%); sin embargo, en las encuestas del personal

operativo, los compañeros de trabajo (15%) se erigieron como medio preferido por

sobre el correo electrónico (12%). Al preguntar al personal sobre sus medios

preferidos de información por evento, los resultados se mantienen. La preferencia

por la revista interna queda en un cuarto lugar y es especialmente valorada para

información gerencial y noticias de la empresa.

TABLA 11

Medios Preferidos para Información


Carteler

as

Reunion

es de

Área

(Jefe /

Supervi

sor)

Revista

Interna

Compañ

eros de

Trabajo

Correo

Electrón

ico

Volante

s

Pantalla

s de TV

ADMINISTRATIVOS 13% 18% 17% 8% 39% 1% 4%

OPERATIVOS 26% 22% 11% 15% 12% 8% 6%

TOTAL 20% 20% 14% 11% 24% 5% 5%

0% 5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

¿A través de qué medio te informas de las noticias de la empresa?

46

TABLA 12

Medios Preferidos / Tema [Consolidado]


23%

17%

8%

3%

42%

3%

4%

Carteleras

Reuniones de área (Jefe/Supervisor)

Revista Interna

Mensajes SMS (celular)

Correo electrónico

Volantes

Pantallas TV

Medios Preferidos / Tema [Consolidado]

47

El personal prefiere que se le informe acerca de los siguientes temas a través de los

siguientes medios:

Información de Recursos Humanos (beneficios, nuevos ingresos,

feriados): correo electrónico (39%) y carteleras (27%). El personal

operativo valora más las carteleras (39%) y reuniones con sus supervisores

o jefes (19%) versus el correo electrónico (15%). El personal

administrativo prefiere el correo electrónico (79%).

TABLA 13

Medios Preferidos / Tema (Recursos Humanos)


Carteler

as

Reunion

es de

área

(Jefe/Su

pervisor

)

Revista

Interna

Mensaje

s SMS

(celular)

Correo

electrón

ico

Volante

s

Pantalla

s TV


OPERATIVOS 39% 19% 7% 8% 15% 4% 8%

TOTAL 27% 13% 6% 7% 39% 2% 5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Beneficios, Feriados, Ingreso Personal (Recursos Humanos) [¿Qué medio

prefieres para informarte?]

48

Información de Salud y Seguridad (alertas, investigaciones, resultados):

correo electrónico (45%) y carteleras (27%. El personal operativo valora

más las carteleras (42%) y las reuniones con sus supervisores o jefes (18%)

van a la par del correo electrónico (17%). El personal administrativo

prefiere el correo electrónico (83%).

TABLA 14

Medios Preferidos / Tema (Salud y Seguridad)


Carteler

as

Reunion

es de

área

(Jefe/Su

pervisor

)

Revista

Interna

Mensaje

s SMS

(celular)

Correo

electrón

ico

Volante

s

Pantalla

s TV


OPERATIVOS 43% 18% 8% 3% 17% 4% 7%

TOTAL 27% 14% 5% 3% 45% 3% 4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Alertas, Investigaciones, Resultados (Salud y Seguridad) [¿Qué medio

prefieres para informarte? ]

49

Información de Gerencia General: correo electrónico (45%) y reuniones

con sus supervisores o jefes (18%). El personal operativo equipara a estos

medios (21% y 20% respectivamente) con las carteleras (23%) y la revista

interna (20%). El personal administrativo prefiere el correo electrónico

(76%) y las reuniones con sus supervisores o jefes (17%).

TABLA 15

Medios Preferidos / Tema (Gerencia General)


Carteler

as

Reunion

es de

área

(Jefe/Su

pervisor

)

Revista

Interna

Mensaje

s SMS

(celular)

Correo

electrón

ico

Volante

s

Pantalla

s TV


OPERATIVOS 23% 20% 20% 1% 21% 6% 10%

TOTAL 14% 18% 12% 1% 45% 4% 6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Información Gerencia General [¿Qué medio prefieres para informarte? ]

50

Información sobre eventos: correo electrónico (44%) y carteleras (26%).

El personal operativo prefiere las carteleras (38%) y el personal

administrativo el correo electrónico (77%).

TABLA 16

Medios Preferidos / Tema (Eventos)


Carteler

as

Reunion

es de

área

(Jefe/Su

pervisor

)

Revista

Interna

Mensaje

s SMS

(celular)

Correo

electrón

ico

Volante

s

Pantalla

s TV


OPERATIVOS 38% 16% 6% 5% 19% 10% 6%

TOTAL 26% 11% 7% 4% 44% 6% 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Eventos Empresa [¿Qué medio prefieres para informarte? ]

51

Noticias: correo electrónico (34%), reuniones con supervisores o jefes

(24%) y carteleras (20%). En el personal operativo los resultados se

mantienen similares, pero hay preferencia por las carteleras (32%). En el

caso del personal administrativo la preferencia es por el correo electrónico

(55%).

TABLA 17

Medios Preferidos / Tema (Noticias)


Carteler

as

Reunion

es de

área

(Jefe/Su

pervisor

)

Revista

Interna

Mensaje

s SMS

(celular)

Correo

electrón

ico

Volante

s

Pantalla

s TV


OPERATIVOS 32% 26% 12% 2% 17% 1% 9%

TOTAL 20% 24% 13% 2% 34% 1% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Noticias y Logros Áreas [¿Qué medio prefieres para informarte? ]

52

Información sobre campañas: correo electrónico (48%) y carteleras

(28%). En el personal operativo los resultados se mantienen similares, pero

hay preferencia por las carteleras (44%). En el caso del personal

administrativo la preferencia es por el correo electrónico (79%).

TABLA 18

Medios Preferidos / Tema (Campañas)


Carteler

as

Reunion

es de

área

(Jefe/Su

pervisor

)

Revista

Interna

Mensaje

s SMS

(celular)

Correo

electrón

ico

Volante

s

Pantalla

s TV


OPERATIVOS 44% 18% 5% 4% 22% 6% 1%

TOTAL 28% 12% 4% 3% 48% 4% 1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Campañas, Concursos, Programas [¿Qué medio prefieres para

informarte? ]

53

Información sobre prioridades estratégicas: correo electrónico (39%) y

reuniones con supervisores o jefes (32%). En el personal operativo hay una

preferencia menor, pero importante, por las carteleras (23%).

TABLA 19

Medios Preferidos / Tema (Prioridades)


Carteler

as

Reunion

es de

área

(Jefe/Su

pervisor

)

Revista

Interna

Mensaje

s SMS

(celular)

Correo

electrón

ico

Volante

s

Pantalla

s TV


OPERATIVOS 23% 32% 10% 6% 22% 0% 8%

TOTAL 14% 32% 6% 3% 39% 0% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Prioridades Estratégicas [¿Qué medio prefieres para informarte? ]

54

En la medición de la comunicación interna, solo el 3% del personal aseveró que la

empresa no lo mantiene informado; igual porcentaje se registró en respuesta a la

falta de claridad de los mensajes. Frente a las dos preguntas, el personal

administrativo se siente mejor y más claramente informado que el operativo (71%

vs. 63% y 79% vs. 64% respectivamente).

TABLA 20

Frecuencia Información a Empleados


TABLA 21

Claridad en los Mensajes


ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS TOTAL

SI 71% 63% 67%

A Veces 26% 33% 29%

No 3% 3% 3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

La empresa me mantiene informado [Califica la comunicación interna

de la empresa]


SI 79% 64% 72%

A Veces 18% 33% 25%

No 3% 3% 3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Los mensajes que recibo son claros [Califica la comunicación interna

de la empresa]

55

En cuanto a saber a quién dirigir sus dudas, una cuarta parte del personal (26%)

respondió “a veces”, el 61% si y el 13% no. En la búsqueda de información el

personal operativo (66% si sabe de dónde obtener información) se siente más

seguro que el administrativo (45% si, 41% a veces). 13% no lo sabe.

TABLA 22

Búsqueda de Información / Persona


TABLA 23

Búsqueda de Información / Medio



SI 64% 58% 61%

A Veces 27% 25% 26%

No 9% 18% 13%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Sé a quién dirigir mis dudas [Califica la comunicación interna de la

empresa]


SI 45% 66% 55%

A Veces 41% 21% 32%

No 14% 13% 13%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Sé de dónde obtener información [Califica la comunicación interna de

la empresa]

56

En 2013 existieron 4 temáticas principales difundidas a través de todos los medios

internos de comunicación de la empresa. Al preguntar a los colaboradores si

estuvieron al tanto de las mismas, estos fueron los resultados positivos:

Servicio al Cliente: 88%

TABLA 24

Penetración Campaña Servicio al Cliente



SI 94% 88% 91%

NO 6% 13% 9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Servicio al Cliente [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas

campañas/eventos?]

57

Seguridad Industrial: 96%

TABLA 25

Penetración Campaña Seguridad Industrial



SI 97% 95% 96%

NO 3% 5% 4%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Seguridad Industrial [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas

campañas/eventos?]

58

Salud Ocupacional: 88%

TABLA 26

Penetración Campaña Salud Ocupacional



SI 100% 77% 88%

NO 0% 23% 12%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Salud Ocupacional [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas

campañas/eventos?]

59

Feria Interna: 87%

TABLA 27

Penetración Evento Feria Interna



SI 95% 78% 87%

NO 5% 22% 13%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Feria Interna [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas

campañas/eventos?]

60

Migración Correo: 65%

TABLA 28

Penetración Campaña Migración Correo


En todos los casos, el personal operativo está menos informado que el

administrativo. En la campaña de Seguridad Industrial, los resultados positivos de

ambos grupos casi se equiparan (97% vs. 95%); esto puede atribuirse a la incidencia

de los mandos medios en la diseminación de la información; ya que en esta

campaña, se motivó sistemáticamente su participación (lo que no ocurrió en los

otros casos). En el caso de la campaña por la migración de correo, la brecha es

mucho más grande (95% vs. 33%) ya que la mayoría del personal operativo no

dispone de acceso a correo electrónico, por lo que los mensajes (electrónicos en un

100%) solo llegaron a los usuarios de este medio digital.


SI 95% 33% 65%

NO 5% 67% 35%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Migración Correo [¿Estuviste al tanto del desarrollo de estas

campañas/eventos?]

61

Dado que el objetivo principal de la comunicación interna es alinear al personal con

los objetivos de la empresa, se preguntó sobre las prioridades de la empresa y estos

son los resultados: de 15 prioridades mencionadas, en primer lugar está la

Seguridad (32%), le siguen el Servicio al Cliente (12%), y la Salud y Medio

Ambiente (ambas con 10%) .

TABLA 29

Prioridades Estratégicas Consideradas


32%

6%

10%

7%

2%

4%

10%

7%

12%

4%

3%

1%

1%

1%

1%

Seguridad

Fiabilidad Equipos

Medio Ambiente

Desarrollo de Personas

Producción

Ventas

Salud

Producto de Calidad

Servicio al Cliente

Reducción de Costos

Comunicación

Mejoramiento Continuo

Cumplir con las Leyes

RSE, Stakeholders

Transparencia

¿Cuáles son las prioridades de la empresa?

Detalle al menos 3

62

En la práctica, en 2013, las prioridades comunicadas a través de diferentes medios

fueron: Salud y Seguridad, Rendimiento Industrial y Financiero, Innovación en

Producto y Servicio, Ambiente, Desarrollo Comunitario y Desarrollo de Personal.

Al consolidar las prioridades bajo estas temáticas, todas estas fueron mencionadas

en este orden: Salud y Seguridad (42%), Innovación en Producto y Servicio (21%),

Rendimiento Industrial y Financiero (15%), Ambiente (10%), Desarrollo de

Personal (7%) y Desarrollo Comunitario (1%). La comunicación también fue

considerada y recibió un 3%.

TABLA 30

Prioridades Estratégicas [Consolidación]


42%

15%

21%

10%

1%

7%

3%

1%

Salud y Seguridad

Rendimiento Industrial y Financiero

Innovación en Producto y Servicio

Ambiente

Desarrollo Comunitario

Desarrollo de Personal

Comunicación

Otros

¿Cuáles son las prioridades de la empresa? [Consolidación]

63

CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE MANEJO DE LOS

CANALES PARA LA COMUNICACIÓN CON

LOS STAKEHOLDERS DE UNA EMPRESA

COMERCIAL DE LA PROVINCIA DE

PICHINCHA

64

CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE MANEJO DE LOS CANALES PARA LA COMUNICACIÓN CON

LOS STAKEHOLDERS DE UNA EMPRESA COMERCIAL DE LA PROVINCIA DE

PICHINCHA

4.1. Comunicación Interna

La investigación demostró que la comunicación interna de la empresa funciona bien; los

empleados, en su mayoría, se sienten informados y, aún cuando no estén seguros de ello,

reconocen estar al tanto de las principales campañas de la empresa y son capaces de identificar

correctamente las prioridades de la misma.

Los canales de comunicación preferidos indican a la empresa en dónde debe aunar esfuerzos;

así, para el personal administrativo, los medios más eficientes son el correo electrónico y las

reuniones con sus supervisores o jefes; para el personal operativo, además de estos dos canales,

las carteleras son un medio importante, y en muchos casos, prioritario.

Para alcanzar un nivel óptimo en la comunicación interna, la empresa debería:

Trabajar en los mensajes para que estos sean claros y concisos;

Capacitar y motivar a sus supervisores o jefes para que adopten su rol de intermediarios

de la información y potenciadores de la comunicación; esto es ser nodos en los

intercambios informativos horizontales y verticales para asegurarse de que la

información no solo se difunda, sino que sea además comprendida por sus subordinados

y que las respuestas o reacciones que generen retornen al emisor para hacer los ajustes

correspondientes, a tiempo, y fomentar un proceso de mejora continua en el sistema

comunicación.

Dado que las carteleras son un medio altamente valorado por el personal operativo, la

empresa debería pensar en una reingeniería de las mismas, que pase desde el análisis de

su ubicación hasta el establecimiento de un proceso de actualización constante de la

información.

65

Una deficiencia hallada en la información es la correspondiente al Desarrollo

Comunitario, pese a la ingente inversión que ésta realiza y al número de actividades que

se desarrollan mensualmente. Para solventar esta deficiencia, se recomienda establecer

un canal directo de información, una reunión semestral, por ejemplo, en la que se

informe al personal sobre las acciones de la empresa en su entorno y, paralelamente,

fortalecer el programa interno de voluntariado, mediante el cual el personal pueda

involucrarse en las actividades de desarrollo comunitario y ser luego embajadores de la

información entre sus compañeros y familia.

La reunión semestral informativa propuesta anteriormente, puede también ser

aprovechada para difundir información sobre el desempeño del negocio, las

expectativas de la gerencia y otras noticias de interés.

La revista interna es un medio secundario que debería ser repensado para potenciar su

utilidad. Se recomienda aumentar su periodicidad y disminuir la cantidad de contenidos,

así como simplificar los mensajes, para que tener un mayor impacto.

Es necesario implementar canales de comunicación que motiven la participación del

personal y su retroalimentación; las reuniones con jefes o supervisores son un ejemplo

para romper con los esquemas lineales de relacionamiento, pero es imprescindible que

haya una decisión conjunta de abrir estos espacios hacia la inclusión.

4.2. Comunicación Externa

Como se ha sostenido a lo largo de este trabajo, conocer a sus stakeholders permite a la empresa,

principalmente, una toma de decisiones mejor fundamentada y una gestión de riesgos más

acertada. En la investigación documental y en las entrevistas realizadas, se pudo verificar que las

principales debilidades de comunicación externa son aquellas relacionadas al accionar de

responsabilidad social de la empresa, frente a las comunidades aledañas y la sociedad en general,

por lo que las recomendaciones descritas líneas abajo se centrarán en esto.

A nivel de autoridades locales y nacionales, la empresa realiza un acertado esfuerzo de

comunicación y puede sostenerse que la relación es estratégicamente bien mantenida a fin de

contar con un respaldo que brinde legitimidad a la empresa frente a la sociedad.

La comunicación de marketing ha ido incrementándose en los últimos años, como un esfuerzo

de posicionamiento de marca a través de medios masivos y como una estrategia de fidelización a

66

través de servicios adicionales a la venta. El trabajo directo con clientes finales es algo que

puede potenciarse; la “experiencia personal” de la que hablábamos en el capítulo dos, puede

convertirse en una herramienta eficiente de posicionamiento y fidelización, incluso a un costo

menor, siempre y cuando ésta sea sostenida y permita la creación de espacios de relacionamiento

directo con el consumidor final.

Como oportunidades de mejora generales, podemos mencionar:

4.2.1. Comunidades Locales.- Por el contexto social que rodea a la empresa, en los

últimos años ésta ha propiciado un acercamiento con las comunidades aledañas a sus

operaciones, a través de un relacionamiento directo con sus líderes. Esto ha permitido

posicionar a la empresa como un ente socialmente responsable, preocupado por la

comunidad y el cuidado del medio ambiente; sin embargo, esta percepción se va

diluyendo en los grupos de población que no son cercanos a los líderes democráticamente

elegidos, por lo que reforzar la comunicación a este nivel es importante. La empresa

dispone de dos boletines comunitarios que son distribuidos a través de los líderes, pero

estos no necesariamente llegan a manos de toda la población; y muchas de las acciones

que la empresa emprende en su entorno no se conocen. En un contexto de mejora, la

empresa debería participar y crear nuevos espacios para comunicarse con la población

local, por ejemplo, las asambleas comunitarias, talleres participativos (espacios ya

establecidos) o jornadas de puertas abiertas (espacios a crearse).

4.2.2. Medios de Comunicación.- La relación con los medios de comunicación, a lo

largo de los años, ha sido intermitente y reactiva. La empresa considera no poder generar

suficientes noticias de interés como para ser proactivos con la emisión de información y

generar más noticias positivas que negativas; sin embargo, aunque esto sea un limitante

real frente a medios de cobertura nacional, es un hecho que los medios locales están más

abiertos a recibir información, aun cuando ésta no sea coyunturalmente decisiva. Esta

apertura debe ser aprovechada a través del establecimiento de lazos cercanos entre medios

y autoridades de la empresa, de tal forma que, en un momento de crisis, los medios sientan

que pueden acudir a la empresa a recibir información de primera mano y terminen

contrastando adecuadamente las fuentes para generar noticias más equilibradas. Para este

segmento es importante mantener un espacio de consulta actualizado; por lo que se

recomienda aprovechar de mejor manera la página Web para este fin.

67

4.3. Mapa General de Stakeholders por Expectativa de Comunicación

Stakeholder Interlocutor Canal de

Comunicación

Expectativa

Empleados Departamento de

Recursos Humanos

Departamento de

Comunicación

Gerencias,

Jefaturas de Área

Correo Electrónico

Carteleras

Reuniones de Área

Reuniones

Generales

Revista Interna

Permanecer informado sobre

asuntos de interés (evolución

indicadores relativos a su trabajo,

compensaciones & beneficios,

eventos, noticias que impacten su

trabajo, etc.)

Recibir reconocimiento por su

desempeño extraordinario

Sentirse involucrados en la toma

de decisiones

Comunidades Departamento de

Relaciones

Comunitarias y

Ambiente

Boletines

Comunitarios

Reuniones con

dirigentes

comunitarios

Asambleas

comunitarias (como

invitados)

Jornadas de Puertas

Abiertas

Llamadas

telefónicas

Correos

Electrónicos

Oficios

Mantenerse informados sobre

asuntos de interés general

(cuidado del medio ambiente,

desarrollo de proyectos

comunitarios, opciones de

empleabilidad, etc.) a través de

una comunicación directa

Autoridades

Locales

Gerencia de

Operaciones

Departamento de

Relaciones

Comunitarias y

Ambiente

Departamento

Legal

Llamadas

telefónicas

Correos

Electrónicos

Oficios

Reuniones

Formales

Reporte de

Sostenibilidad

Garantizar el cumplimiento de las

leyes

Establecer alianzas estratégicas

para proyectos en conjunto

68

Autoridades

Nacionales

Gerencial General

Departamento de

Relaciones

Comunitarias y

Ambiente

Departamento

Legal

Oficios

Reuniones

Formales

Reporte de

Sostenibilidad

Garantizar el cumplimiento de las

leyes

Clientes Departamento

Comercial

Departamento de

Marketing

Departamento de

Servicio al Cliente

Llamadas

telefónicas

(asesores

comerciales y

servicio al cliente)

Correos

electrónicos

Reuniones de

negocios (visitas

programadas o

eventos de

fidelización) o de

capacitación

Página Web

Reporte de

Sostenibilidad

Contar con suficiente stock de

producto y un margen de

ganancia razonable

Ser apoyados con una estrategia

de promoción a nivel nacional.

Ser informados sobre cambios

que afecten el desempeño del

negocio

Proveedores Departamento de

Compras

Llamadas

telefónicas

Correos

electrónicos

Reuniones

Formales

Oficios

Pauta Publicitaria

Cumplimiento de las obligaciones

de pago

Participación en procesos de

licitación transparentes

Establecimiento de relaciones a

largo plazo

Opinión Pública Departamento de

Comunicación

Página Web

Boletines de Prensa

Reporte de

Sostenibilidad

Pauta Publicitaria

Transparencia en la información

de interés público

69

CONCLUSIONES

Las empresas, al ser organizaciones conformadas por individuos, se convierten en entes en

permanente estado de comunicación, por lo que la gestión de sus procesos y flujos de

comunicación se vuelve imprescindible frente a la necesidad de crear una reputación

corporativa sostenible que apoye el desarrollo de un negocio sustentable.

Uno de los pasos más importantes para la gestión de la comunicación, es la identificación de

los públicos de interés, partes interesadas o stakeholders, no solo para identificar a quién

quiero comunicar qué, sino principalmente para administrar adecuadamente las relaciones que

se establezcan y las expectativas que se generen en relación al accionar de la empresa.

La comunicación corporativa es un proceso fundamental para el sostenimiento de la

responsabilidad social de una empresa, ya que se constituye en un instrumento de gestión de

todas las formas de comunicación y en la base del establecimiento de las relaciones con los

stakeholders.

La responsabilidad corporativa es una habilidad de comunicación: la habilidad de las empresas

para responder consciente y fundamentadamente a los impactos de su accionar y a las

necesidades de sus públicos.

La adecuada gestión de la comunicación y responsabilidad corporativa permite a las empresas

administrar las expectativas de los stakeholders para una toma de decisiones mejor

fundamentadas y un mejor manejo de los riesgos reputacionales.

La comunicación corporativa, hoy en día, busca romper los esquemas lineales de

relacionamiento – transmisión de información - y sustituirlos por esquemas inclusivos y

participativos de relacionamiento, bases de la responsabilidad social corporativa.

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