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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CARRERA DE FINANZAS Proyecto de Investigación previo a la Obtención del Título de Ingeniero en Finanzas “Planificación Estratégica para la Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad (Asoagromuder) en la Producción y Comercialización de coco y derivados en el Periodo 2017-2022” Autor: Andrés Eduardo Cerna Trujillo Tutor: Ing. Jorge Rene Basabe Reyes QUITO, 2019
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE FINANZAS
Proyecto de Investigación previo a la Obtención del Título de
Ingeniero en Finanzas
“Planificación Estratégica para la Asociación de Producción Agropecuaria de
Mujeres Diversas Derecho y Equidad (Asoagromuder) en la Producción y
Comercialización de coco y derivados en el Periodo 2017-2022”
Autor:
Andrés Eduardo Cerna Trujillo
Tutor:
Ing. Jorge Rene Basabe Reyes
QUITO, 2019
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AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL
Yo, ANDRÉS EDUARDO CERNA TRUJILLO, en calidad de autor y titular de los
derechos morales y patrimoniales del trabajo de titulación “PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA PARA LA ASOCIACION DE PRODUCCION AGROPECUARIA
DE MUJERES DIVERSAS DERECHO Y EQUIDAD (ASOAGROMUDER) EN LA
PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE COCO Y DERIVADOS EN EL
PERIODO 2017-2022”, de conformidad con el Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA
ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN,
concedo a favor de la Universidad Central del Ecuador una licencia gratuita, intransferible y
no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines estrictamente académicos.
Conservo a mi favor todos los derechos de autor sobre la obra, establecidos en la normativa
citada.
Asimismo, autorizo/autorizamos a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de
expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad por
cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la Universidad
de toda responsabilidad.
ANDRES EDUARDO CERNA TRUJILLO
CI: 1716809585
Telf: 0987179565
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INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO
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NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR
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DEDICATORIA
La culminación de este proyecto lo dedico a Dios que me ha guiado en todos pasos para
lograr este objetivo, y a mi madre por ese apoyo incondicional, quien con su perseverancia y
constancia me dio la oportunidad de realizar mi sueño de formarme profesionalmente y
darme las fuerzas para seguir adelante pese a las adversidades.
ANDRES EDUARDO CERNA TRUJILLO
xi
AGRADECIMIENTO
Agradecimiento a Dios por poner cada palabra en mi mente para culminar un paso importe
de mis estudios
A mi Madre y a mi hermano que me han apoyado siempre en todos los pasos de mi vida y
siempre han estado para guiarme.
A mi padre que a pesar de la distancia siempre ha estado pendiente de mí y de mis estudios
en el transcurso de mi vida.
Un agradecimiento muy especial a mi novia Shirley Martínez, que es uno de mis pilares
fundamentales en todo el proceso de mi formación profesional, a la cual me quedo muy
agradecido por el esfuerzo conjunto que hemos realizado.
A mi tutor, por los buenos consejos y no dejarme que me rinda a pesar de las adversidades
del proceso.
Agradezco a CEDEAL, por darme la oportunidad de guiarme a (ASOAGROMUDER) y
poder ayudar con mi proyecto a muchas mujeres que son víctimas de violencia de género.
ANDRES EDUARDO CERNA TRUJILLO
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL ...................................................... ii
INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO ................................... iii
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR .............................................. iv
DEDICATORIA ..................................................................................................................... x
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... xi
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................ xii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................... xvi
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................... xviii
RESUMEN .......................................................................................................................... xix
ABSTRACT ......................................................................................................................... xx
CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 1
1. PLAN DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ....................................................................................................... 1
1.2. Identificación del problema ................................................................................. 3
1.3. Justificación del Tema ......................................................................................... 4
1.4. Delimitación del tema ......................................................................................... 6
1.4.1. Delimitación espacial .................................................................................................. 6
1.4.2. Delimitación temporal ................................................................................................ 6
1.5. Marco Teórico ..................................................................................................... 6
1.6. Marco Conceptual ............................................................................................. 10
1.7. Objetivos ........................................................................................................... 12
1.7.1. General ...................................................................................................................... 12
1.7.2. Específicos ................................................................................................................ 12
1.8. Hipótesis ............................................................................................................ 13
1.8.1. General ...................................................................................................................... 13
1.8.2. Especificas ................................................................................................................ 13
1.9. Metodología de Investigación ........................................................................... 14
xiii
1.10. Práctica .............................................................................................................. 15
CAPÍTULO II ....................................................................................................................... 16
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ASOCIACIÓN DE PRODUCCIÓN
AGROPECUARIA DE MUJERES DIVERSAS DERECHO Y EQUIDAD
(ASOAGROMUDER) .......................................................................................................... 16
2.1. Análisis externo ................................................................................................. 16
2.1.1. Análisis del macroambiente ...................................................................................... 16
2.1.1.1. Factores políticos..................................................................................... 17
2.1.1.2. Factores económicos ............................................................................... 19
2.1.1.3. Factores tecnológicos .............................................................................. 22
2.1.1.4. Factores sociales ...................................................................................... 24
2.1.1.5. Aspectos Legales ..................................................................................... 26
2.1.1.6. Aspectos de responsabilidad social y ambiental ..................................... 29
2.1.2. Análisis del microambiente ...................................................................................... 29
2.1.2.1. Perspectiva cliente y mercado ................................................................. 30
2.1.2.2. Perspectiva financiera ............................................................................. 33
2.1.2.3. Perspectiva procesos internos.................................................................. 34
2.1.2.4. Perspectiva Talento Humano ................................................................... 36
2.2. Análisis interno ................................................................................................. 37
2.2.1. Antecedentes de la Asociación ................................................................................. 37
2.2.2. Estructura de la organización .................................................................................... 38
2.2.3. Situación financiera de la Asociación ....................................................................... 45
2.2.3.1. Estado de resultados ................................................................................ 46
2.2.3.2. Ratios financieros .................................................................................... 52
2.3. FODA ................................................................................................................ 61
2.4. Matriz estratégica .............................................................................................. 64
xiv
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 66
3. PLAN ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN DE PRODUCCIÓN
AGROPECUARIA DE MUJERES DIVERSAS DERECHO Y EQUIDAD
(ASOAGROMUDER) .......................................................................................................... 66
3.1. Direccionamiento estratégico ............................................................................ 66
3.1.1. Definición de la misión ............................................................................................. 66
3.1.2. Definición de la visión .............................................................................................. 67
3.1.3. Valores y principios organizacionales ...................................................................... 67
3.2. Identificación de los procesos organizacionales ............................................... 70
3.2.1. Identificación de la cadena de valor ......................................................................... 70
3.2.2. Mapa de procesos ..................................................................................................... 72
3.2.3. Inventario diccionario de procesos ........................................................................... 72
3.2.4. Estructura organizacional ......................................................................................... 73
CAPÍTULO IV ..................................................................................................................... 75
4. PLANES TÁCTICOS Y OPERATIVOS ................................................................. 75
4.1. Objetivos estratégicos ....................................................................................... 75
4.2. Planes tácticos ................................................................................................... 76
4.3. Cuadro de mando integral ................................................................................. 82
CAPÍTULO V ...................................................................................................................... 87
5. FACTIBILIDAD ECONÓMICA ............................................................................. 87
5.1. Estudio financiero ............................................................................................. 87
5.1.1. Activos fijos tangibles .............................................................................................. 87
5.1.2. Activos fijos intangibles ........................................................................................... 89
5.1.3. Costos indirectos ....................................................................................................... 89
5.1.4. Gastos de venta ......................................................................................................... 91
5.1.5. Gastos administrativos .............................................................................................. 91
5.1.6. Capital de trabajo ...................................................................................................... 92
5.1.7. Inversiones ................................................................................................................ 93
5.1.8. Costos e ingresos ...................................................................................................... 95
xv
5.1.9. Estado de situación inicial ........................................................................................ 96
5.1.10. Estado de pérdidas y ganancias ................................................................................ 97
5.2. Evaluación financiera ........................................................................................ 98
5.2.1. Punto de equilibrio .................................................................................................... 98
5.2.2. Flujo de caja ............................................................................................................ 100
5.2.3. Costo de oportunidad .............................................................................................. 101
5.2.4. Valor actual neto ..................................................................................................... 101
5.2.5. Tasa interna de retorno ........................................................................................... 102
CAPÍTULO VI ................................................................................................................... 104
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 104
6.1. Conclusiones ................................................................................................... 104
6.2. Recomendaciones ............................................................................................ 106
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 108
xvi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Análisis horizontal del estado de resultados ...................................................... 46
Tabla 2. Análisis vertical del estado de resultados .......................................................... 48
Tabla 3. Análisis horizontal del estado de situación ........................................................ 49
Tabla 4. Análisis vertical del estado de situación ............................................................ 51
Tabla 5. Matriz estratégica ............................................................................................... 65
Tabla 6. Misión ................................................................................................................ 66
Tabla 7. Visión ................................................................................................................. 67
Tabla 8. Inventario de procesos ....................................................................................... 73
Tabla 9. Definición de la estrategia de valor ................................................................... 75
Tabla 10. Plan táctico ....................................................................................................... 77
Tabla 11. Cuadro de mando integral (perspectiva financiera) ......................................... 83
Tabla 12. Cuadro de mando integral (perspectiva de los clientes) .................................. 84
Tabla 13. Cuadro de mando integral (perspectiva de los procesos internos) .................. 85
Tabla 14. Cuadro de mando integral (perspectiva de aprendizaje y crecimiento) ........... 86
Tabla 15. Maquinaria ....................................................................................................... 87
Tabla 16. Equipos industriales ......................................................................................... 88
Tabla 17. Equipos de computación .................................................................................. 88
Tabla 18. Inventario ......................................................................................................... 88
Tabla 19. Investigación y diseño ..................................................................................... 89
Tabla 20. Adecuaciones de infraestructura física ............................................................ 89
Tabla 21. Empaques ......................................................................................................... 89
Tabla 22. Insumos ............................................................................................................ 90
Tabla 23. Transporte ........................................................................................................ 90
Tabla 24. Suministros y materiales para mantenimiento de la planta ............................. 90
Tabla 25. Servicios básicos .............................................................................................. 91
Tabla 26. Material de publicidad ..................................................................................... 91
Tabla 27. Servicios básicos .............................................................................................. 91
Tabla 28. Materiales de oficina ........................................................................................ 92
Tabla 29. Capital de trabajo operativo ............................................................................. 92
xvii
Tabla 30. Capital de trabajo administrativo y ventas ....................................................... 92
Tabla 31. Plan de inversiones .......................................................................................... 93
Tabla 32. Financiamiento de la inversión ........................................................................ 93
Tabla 33. Tabla de amortización ...................................................................................... 94
Tabla 34. Presupuesto de operación ................................................................................ 95
Tabla 35. Proyección de ingresos totales ......................................................................... 96
Tabla 36. Estado de situación inicial ............................................................................... 97
Tabla 37. Estado de pérdidas y ganancias ....................................................................... 97
Tabla 38. Costos fijos y variables .................................................................................... 98
Tabla 39. Flujo de caja ................................................................................................... 100
Tabla 40. Costo de oportunidad del proyecto ................................................................ 101
Tabla 41. Valor Actual Neto .......................................................................................... 102
Tabla 42. Tasa Interna de Retorno ................................................................................. 103
xviii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Análisis de liquidez de razón corriente ............................................................ 52
Figura 2. Análisis de capital neto de trabajo .................................................................... 53
Figura 3. Análisis de razón de endeudamiento ................................................................ 54
Figura 4. Análisis de autonomía financiera ..................................................................... 55
Figura 5. Análisis de rotación de cuentas por cobrar ....................................................... 56
Figura 6. Análisis de rotación de inventario .................................................................... 57
Figura 7. Análisis de cuentas por pagar ........................................................................... 58
Figura 8. Análisis de margen de utilidad ......................................................................... 59
Figura 9. Análisis de rentabilidad sobre activos .............................................................. 60
Figura 10. Análisis de rentabilidad sobre patrimonio ...................................................... 61
Figura 11. Matriz resumen FODA ................................................................................... 64
Figura 12. Cadena de valor de la Asociación .................................................................. 71
Figura 13. Mapa de procesos de la Asociación ............................................................... 72
Figura 14. Propuesta de nueva estructura orgánica en base a procesos ........................... 74
Figura 15. Mapa por perspectivas .................................................................................... 82
xix
“PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA ASOCIACION DE PRODUCCION
AGROPECUARIA DE MUJERES DIVERSAS DERECHO Y EQUIDAD
(ASOAGROMUDER) EN LA PRODUCCION Y COMERCIALIZACION DE COCO
Y DERIVADOS EN EL PERIODO 2017-2022”
RESUMEN
La investigación que se presenta a continuación es una planificación estratégica a la
asociación (Asoagromuder), para la mejora en su eficiencia y eficacia, está ubicada en la
provincia de Esmeraldas, en el cantón Borbón.
El funcionamiento de la asociación es determinado por su entorno interno y externo, por ello
la necesidad de conocer las actividades de la misma, por tal motivo el desarrollo de un plan
estratégico, el cual requiere ubicarse en la situación actual de la asociación y definir una
estrategia. En el presente proyecto tiene por objetivo desarrollar un diagnostico situacional,
mediante un análisis externo e interno, además definir estrategias y formular planes tácticos
que permita evaluar a la asociación y dar un direccionamiento eficaz.
PALABRAS CLAVES: PLANIFICACION ESTRATEGICA/ ESTRATEGIAS/ PLAN
TACTICO/ EFICIENCIA/ EFICACIA.
xx
TITLE: "STRATEGIC PLANNING FOR THE ASSOCIATION OF
AGRICULTURAL PRODUCTION OF DIVERSE WOMEN RIGHT AND EQUITY
(ASOAGROMUDER) IN THE PRODUCTION AND COMMERCIALIZATION OF
COCONUT AND DERIVATIVES IN THE PERIOD 2017-2022"
ABSTRACT
The research presented below is a strategic planning to the association (Asoagromuder), for
the improvement in its efficiency and effectiveness, is located in the province of Esmeraldas,
in the Bourbon canton.
The operation of the association is determined by its internal and external environment,
therefore the need to know the activities of the same, for this reason the development of a
strategic plan, which requires to be located in the current situation of the association and
define a strategy. The objective of the present project is to develop a situational diagnosis,
through an external and internal analysis, as well as to define strategies and formulate tactical
plans that allow to evaluate the association and give an effective direction.
KEYWORDS: STRATEGIC PLANNING / STRATEGIES / TACTICAL PLAN /
EFFICIENCY / EFFECTIVENES
1
CAPÍTULO I
1. PLAN DE INVESTIGACIÓN
1.1. Antecedentes
El coco es un producto propio de clima tropical y subtropical del océano Pacífico, su cultivo
se ha extendido por Centroamérica, el Caribe, Asia y África tropical. Los tipos de cocos se
clasifican en gigantes, enanos e híbridos y, dentro de cada grupo, existe un gran número de
variedades.
En el caso de Ecuador, las superficies más importantes del cultivo se encuentran en la
provincia de Esmeraldas, sobresaliendo la zona norte en la zona de transición de los
humedales (Bajo Borbón), es uno de los recursos en los que tradicionalmente se ha basado la
sobrevivencia económica y seguridad alimentaria de las comunidades afroecuatorianas,
habitantes ancestrales de las comunidades del Bajo Borbón.
Según las observaciones realizadas a los cultivos y por el diálogo sostenido con los
productores de las diferentes comunidades dedicadas al cultivo del coco, uno de los
problemas presentados en los cultivos es la interrupción de los frutos antes de haber cumplido
su proceso de formación y madurez, lo que ocasiona un alto porcentaje de pérdida en la
producción. Por otra parte, los cultivos son realizados de manera tradicional, sin una
planificación, por lo que se observa alta heterogeneidad de variedades y edades de las palmas,
diferentes distancias de siembra y competencia entre plantas, presencia de palmas
improductivas y falta de selección y/o mejoramiento de material genético.
2
Frente a este panorama muchas instituciones gubernamentales y no gubernamentales han
trabajado en el área con el fin de aportar para el mejoramiento de las condiciones en que se
encuentran los cultivos de coco en la zona y de esta manera mejorar la producción y
productividad y por lo mismo mejorar los ingresos de las personas y familias que tienen como
fuente principal de ingresos el cultivo y la comercialización del coco. Se han obtenido
resultados halagadores pero que no han sido suficientes y sostenibles para que el cultivo de
coco se maneje sin dificultades y mucho menos para que la economía de las personas
dedicadas a esta actividad se mejore.
La vida actual es un cambio constante, en la que es necesario tener además de gran capacidad
de adaptación una visión de mediano plazo del lugar en el que entendemos debemos estar
posicionados para continuar cumpliendo cabalmente con los objetivos asignados y dando
respuesta apropiada a los desafíos por venir. En ese sentido, el Plan Estratégico es la brújula
que indica el camino hacia la consecución de objetivos como Asociación de Producción
comprometida a la transformación de la materia prima (coco) de alta calidad y administrada
estratégicamente es aquella que define dónde quiere estar y además gestiona el cambio a
través de una agenda coherente de acciones para alcanzar ese futuro.
El plan estratégico es un puente entre la situación actual y el futuro deseado, este modelo de
gestión permite que la Asociación, pueda traducir la estrategia en objetivos, a través de un
adecuado balance de las perspectivas Financieras, de Procesos, de Comercialización y de
Crecimiento.
Es importante señalar que el éxito del Plan Estratégico reside principalmente en la "calidad"
del procedimiento o método seguido, y en la capacidad del cuerpo Directivo, equipo
3
Gerencial, Ejecutivo y Operativo, para llevar a término el Plan logrando, sus objetivos o
resultados determinados con anticipación.
Este plan estratégico será aplicado a la “Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres
Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder), de personería jurídica perteneciente al sector
de la entidad de Economía Popular y Solidaria, ubicada en la Provincia de Esmeraldas, en el
Cantón Eloy Alfaro, en la Parroquia de Borbón, en la comunidad de Cayapa.
1.2. Identificación del problema
En el sector de la Economía Popular y Solidaria en el que se encuentra la asociación, esta no
cuenta con herramientas de administración estratégica efectivas que permitan tomar
decisiones adecuadas, dando como resultado que la asociación no sea rentable y productiva.
La planificación estratégica hoy en día se ha convertido en una necesidad de las medianas y
pequeñas empresas así como de las asociaciones con un fin común de fortalecer su presencia
en el mercado.
La gestión empresarial se controla analizando los resultados financieros al final de un periodo
determinado e indicadores que aportaran significativamente en la toma de decisiones con el
fin de comprender, desarrollar e implementar con exactitud las necesidades de la Asociación
“Asoagromuder” en un mercado de constante evolución. Es imprescindible entonces,
identificar factores claves de gestión, no solo financieros, que permitan monitorear paso a
paso las relaciones en los procesos críticos, para que se encaminen adecuadamente a los
objetivos establecidos.
4
La empresa en estudio es “Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas
Derecho y Equidad (Asoagromuder)”; dedicada a la comercialización de los derivados del
coco. Entre los objetivos principales tenemos propender, la eficacia de las actividades
económicas, provocando el uso de técnicas y tecnologías renovadoras y amigables con el
medio ambiente y el mejoramiento social de sus miembros.
Del análisis preliminar se determina que existe una administración tradicional de la empresa
carece de un sistema de planificación estratégica que permita una toma de decisiones basado
en indicadores que engloben a toda la gestión de la empresa. La carencia de sistema de control
en la administración de esta organización, lo que ocasiona serios inconvenientes en la
aplicación de políticas a implementarse en la empresa, esto evidentemente implica
variaciones en los estándares de calidad de sus productos.
Con este proyecto se fortalecerá la administración de la Asociación y su aplicación incidirá
en el control y seguimiento de objetivos permitiendo una adecuada dirección en todas sus
áreas administrativas.
1.3. Justificación del Tema
Las Asociaciones, son constituidas por personas naturales con actividades económicas
productivas similares o complementarias, con el objeto de producir, comercializar y
consumir bienes y servicios lícitos y socialmente necesarios, auto abastecerse de materia
prima, insumos, herramientas, tecnología, equipos, y otros bienes, o comercializar su
producción en forma solidaria y auto gestionada con previa autorización de la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, con sujeción a las regulaciones y a los
5
principios reconocidos en la Ley. (LOEPS, Art 18). Están sujetas a las normas de solvencia
y prudencia financiera emitidas que permitan cumplir sus obligaciones y mantener sus
actividades de acuerdo con las disposiciones legales emitidas para el efecto.
La disposición transitoria primera de la LOEPS, establece que las organizaciones que se
encuentran de la EPS-Economía Popular y Solidaria, que actualmente a esa fecha (febrero
2011), se encuentran en funcionamiento y operación, deberán adecuar sus estatutos sociales
a la nueva ley, de conformidad a las regulaciones que se dicten. Para lo cual dentro de la
nueva institucionalidad que el Estado Ecuatoriano creó está la Superintendencia de Economía
Popular y Solidaria (SEPS), entidad ante la cual todas las organizaciones debían haberse
registrado inicialmente durante el período noviembre 2012 hasta noviembre 2013.
Posteriormente se amplió este plazo y está vigente hasta mayo 2017. Fecha tope en la cual
las organizaciones deben actualizarse ante la SEPS.
La forma de gobierno y administración de las asociaciones constarán en su estatuto social,
que preverá la existencia de un órgano de gobierno, como máxima autoridad; un órgano
directivo; un órgano de control interno y un administrador, que tendrá la representación legal;
todos ellos elegidos por mayoría absoluta, y sujetos a rendición de cuentas, alternabilidad y
revocatoria del mandato. (LOEPS, Art 19)
El Plan Estratégico es una poderosa herramienta de Gestión Administrativa que incluye el
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer actual
y al camino que deben recorrer en el futuro las Asociaciones, para adecuarse a los cambios y
a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones en beneficio de sus asociados y personal.
6
La Planificación Estratégica es un instrumento importante que sirve para apoyar a la
administración de la Asociación en la toma de decisiones especialmente estratégicas, para
mejorar su desempeño financiero y social y que promuevan su desarrollo competitivo para
asegurar la supervivencia de la organización en el mediano y largo plazo.
1.4. Delimitación del tema
1.4.1. Delimitación espacial
Es presente estudio se lo realizara en la “Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres
Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder), ubicada en la Provincia de Esmeraldas, en el
Cantón Eloy Alfaro, en la Parroquia de Borbón, en la comunidad de Cayapa.
1.4.2. Delimitación temporal
Los periodos de medición serán los datos no financieros y financieros de balances de los años
2016 y 2017. Y con prospectiva de planificación 2018-2022.
1.5. Marco Teórico
La planificación estrategia consta de varias etapas de procesos como son: Principios
Corporativos (Valores y principios organizacionales), Diagnostico estratégico (Análisis
Foda), Direccionamiento estratégico (Misión - Visión, etc.), Plan táctico (Estrategias) y Plan
Operativo; los cuales dan una base para conformar un adecuado plan estratégico.
El proceso de la planeación estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y
evaluación de estrategias. La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y
misión, identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa, establecer las
7
fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias y
elegir las estrategias específicas que se han de seleccionar. La ejecución de la estrategia
requiere que la empresa cree objetivos anualizados, cree políticas, motive a los empleados y
establezca recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La ejecución de
estrategias implica desplegar una cultura que afirme la estrategia, establecer una estructura
organizacional positiva, redirigir los esfuerzos de comercialización, preparar presupuestos,
ampliar y utilizar sistemas de información y vincular la retribución de los empleados al
desempeño organizacional. A la implementación de la estrategia suele conocérsele como la
“etapa de acción” de la administración estratégica. La evaluación de estrategias es la etapa
final de la administración estratégica. Los directivos necesitan con urgencia saber si ciertas
estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal
para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras,
debido al cambio constante de los factores externos e internos. La evaluación de estrategias
consta de tres actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en
función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) medir el desempeño y 3) aplicar
acciones correctivas (Fred R. David, 2013, p 5).
Robbins Stephen, en su libro “Administración” indica con mucha claridad el proceso de la
administración estratégica, en donde se pueden aplicar las estrategias de manera general. Así
mismo plantea un proceso en donde se empieza por la realización del diagnóstico de la
situación actual, un análisis de los ambientes internos y externos que permiten identificar las
variables del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), la
formulación e implementación de estrategias y por supuesto la evaluación de resultados. A
través de la aplicación de métodos dados a conocer por este autor permite llegar a la obtención
8
de los verdaderos factores claves del éxito, es decir, a la determinación precisa de las
variables FODA que a través de las matrices se plantean las estrategias (FO – FA – DO –
DA) que apunten hacia la solución de problemas y cumplir con los objetivos que se ha
propuesto dentro del presente trabajo y de las organizaciones que se han venido formando
con el propósito de mejorar los niveles socioeconómicos de los integrantes de las
asociaciones agro productivas. Si se trata de problemas encontrados en el sector agropecuario
y específicamente de asociaciones agro productivas como la falta de planificación y modelos
de gestión para mejorar los niveles de competitividad y desarrollo local dentro de un
territorio, autores como Francisco Alburquerque guían para la estructuración de acciones que
permiten comprender el proceso que lleva a lograr este tipo de ventajas en distintos niveles,
pero además a identificar la manera como las entidades pueden desarrollarse, a tal punto que
se puede llegar a plantear estrategias de asociatividad que admitan el mejoramiento del
acceso al mercado así como la calidad y cantidad de los recursos que se posee y lógicamente
para utilizarlos eficientemente.
Lograr una sinergia de esfuerzos a través de la asociación estratégica entre actores y la
constitución de redes, constituye igualmente, una capacidad clave de las iniciativas de
desarrollo local. Dado el reducido tamaño de las empresas, sólo mediante la creación de redes
de asociatividad o cooperación entre ellas y otros actores relevantes oferentes de servicios de
desarrollo empresarial, permite enfrentar adecuadamente los retos de los cambios en mercados,
tecnologías, productos y procesos productivos, y formas de producción y gestión.
(Alburquerque 2004, p. 67)
Esto quiere decir que al detallar estos procedimientos se tiende hacia el mejoramiento de
aspectos estratégicos, tomando en cuenta que estas deben ser enfocadas en: calidad y cantidad
de la producción agropecuaria a menor costo, diferenciación a través de un producción más
limpia (agroecológica) servicios que generen calidad en el trato al medio ambiente y a su
9
recurso humano, etc. desde el punto de vista general, mientras que desde el punto de vista
específico, se llegará a determinar estrategias que permitan enfocarse en criterios de
fortalecimiento organizacional, motivación, liderazgo comunitario, mejoramiento de las
finanzas y acceso al mercado, etc.
Hay que recalcar que aparte de éste proceso también está inmerso el criterio profesional para
definir las variables FODA (factores claves del éxito), así como sus respectivos pesos y
calificaciones para la elaboración de las matrices internas y externas de evaluación, por tanto,
determinar si la asociación en estudio está aplicando eficientemente sus estrategias y
preparada a enfrentar los cambios existentes en un mercado cada día más competitivo.
El corazón del modelo es la planeación, la cual determina la dirección en la que se moverá la
organización. Un plan estratégico incluye: misión, objetivos, estrategias y metas. La misión
indica la función de la organización en el mundo, o “para qué” existe, e indica: a) la definición
del negocio o negocios en los que va a participar; b) los valores, filosofía y estándares de
comportamiento que la corporación busca desarrollar, y c) las contribuciones que se realizarán
a las diferentes clientelas organizacionales. La estrategia indica “cómo” se van a lograr los
objetivos, planes y políticas que se intentarán poner en práctica. Las metas indican los
resultados esperados de las estrategias especificadas en forma medible. Las metas son los fines
que se espera alcanzar durante el período cubierto por la planeación. Todos los elementos
juntos integran un “plan estratégico” para la organización (Valdez G 2000, p. 34,35)
En lo referente a la estructuración de estrategias de desarrollo asociativo se toma en cuenta
el proceso de planificación estratégica que varios autores como Fred David lo han
desarrollado, partiendo del análisis de la situación actual, para que esta administración sea
efectiva al momento de desarrollar gestión, pues hay que comprender que sin importar el
éxito del pasado, una asociación debe entender las necesidades de sus clientes internos y
externos, su competencia y el amplio entorno donde opera para garantizar su éxito a largo
plazo.
10
Las técnicas de asociatividad no se finalizan en conformarlas, sino comprender que ese es un
paso para fortificar una organización con proyectos y objetivos frecuentes a ser alcanzados
en el corto, mediano y largo plazo, comprendida en una visión de la asociación y negocios
para optimizar las condiciones financieras de los socios. El hecho de que las ayudas como
créditos, descuentos, dirección a la tecnología, etc. son difíciles para la asociación, sin
embargo, en la alineación de una asociación se encuentra una herramienta para acceder a
servicios. Desde otra visión la asociatividad se la debe comprender como una herramienta
para revolverse los desafíos del entorno como producción de calidad y cantidad para
comprender a los varios mercados que demandan de un producto.
Cabe recalcar que para alcanzar los objetivos económicos, las asociaciones deben obtener
una entrada a los mercados y la introducción en cadenas de valor a nivel nacional e
internacional. Esto involucra relacionarse y clasificar las actividades asociativas con los otros
representantes de una cadena para optimizar las oportunidades que brindan desde el punto de
vista tecnológico y de asistencia técnica. Además hay que indicar que obedece de la
administración pública dentro de un territorio para el progreso y crecimiento de las empresas
asociativas y comunitarias, ya que un asunto transparente, eficiente accede mejorar los
métodos de apoyo y acompañamiento desde las entidades gobernadoras del territorio y de
esta manera ir afirmando el desarrollo de las organizaciones vinculadas al ámbito productivo.
1.6. Marco Conceptual
Para un mayor entendimiento del proyecto a realizar se citará varios conceptos:
11
Estrategia: “La estrategia definida de forma amplia comprende la definición de los
objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organización”. (Serna
Gómez, 2008)
Planificación estratégica: “Es aquella que persigue objetivos a largo plazo y engloba a toda
la empresa para su análisis” (Serna Gómez, 2008).
Ventaja competitiva: La esencia de la administración estratégica consiste en alcanzar y
conservar una ventaja competitiva. Este término puede definirse como “cualquier cosa que
una empresa haga especialmente bien en comparación con las empresas rivales”.
Direccionamiento estratégico: “Las organizaciones para crecer, generara utilidades y
permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido
su direccionamiento estratégico”. (Serna Gómez, 2008)
Diagnóstico estratégico: “El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia
para el análisis de la situación actual de la compañía, tanto internamente como frente a su
entorno. Es responder a las preguntas: ¿Dónde estábamos?; ¿Dónde estamos hoy?”. (Serna
Gómez, 2008).
Eficiencia: “La eficiencia es un concepto muy importante para la administración científica.
Con el análisis del trabajo y el estudio de los tiempos y movimientos se busca la mejor manera
de ejecutar una tarea y aumentar la eficiencia del operario” (Idalberto Chiavenato, 2004, p
52).
12
1.7. Objetivos
1.7.1. General
Diseñar e implementar un Plan Estratégico para la “Asociación de Producción Agropecuaria
de Mujeres Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder), ubicada en la Provincia de
Esmeraldas, en el Cantón Eloy Alfaro, en la Parroquia de Borbón, en la comunidad de
Cayapa, en función de la misión, visión, y planes de acción efectivos, consiguiendo de esta
manera un compromiso por parte de los socios, priorizando una correcta eficiencia, eficacia
y efectividad de recursos humanos, materiales y financieros que genere beneficios a los
asociados y a la colectividad, periodo 2017-2022.
1.7.2. Específicos
Determinar la necesidad de diseñar e implementar un Plan Estratégico para la
“Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad”
(Asoagromuder), con el fin de conocer su factibilidad en la construcción del Plan
estratégico.
Analizar el manejo de la asociación en función de las áreas, administrativa legal,
técnico, y financiera, determinando así los factores que la afectan y delimitan su
crecimiento.
Identificar las falencias y debilidades que tiene la “Asociación de Producción
Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder), mediante
13
la aplicación de los instrumentos de investigación, que proporcionen información
relevante acerca de sus expectativas, contribuyendo así al logro de objetivo general.
Diseñar un modelo de aplicación que efectivice la construcción del Plan Estratégico,
el cual arroje resultados positivos, concretos y reales que nos ayuden a plantear una
solución al problema que presenta la asociación en la actualidad.
1.8. Hipótesis
1.8.1. General
¿Sería factible la implementación de un Plan Estratégico que permita mejorar la gestión
administrativa y financiera de la Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres
Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder) del Cantón Eloy, con el fin de maximizar sus
utilidades en el futuro?
1.8.2. Especificas
El bajo nivel de capacitación profesional que se presenta en los directivos actuales de
la empresa determinan que exista deficiencia en la dirección de la Asociación de
Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder).
El análisis del entorno permitirá conocer el ambiente interno y externo de la
Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad”
(Asoagromuder).
La falta de planeación estratégica afecta la eficiencia de todos los departamentos de
la Asociación.
14
La planeación estratégica ayudara a tomar las decisiones objetivamente de la
Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad”
(Asoagromuder).
1.9. Metodología de Investigación
Para el cumplimiento de los objetivos de la investigación es necesario emplear el modelo de
planeación estratégica de Humberto Serna y Arthur A. Thompson Jr. En el cual se establece
en primer lugar el análisis de la situación interna y externa de la empresa por medio de la
matriz FODA, instrumento analítico que permite identificar las debilidades y fortalezas a
nivel interno, y las oportunidades y amenazas a nivel externo. Llevado a cabo el análisis
FODA se hace necesaria la realización de entrevistas y encuestas a los miembros de la
empresa y a los clientes para determinar la situación de la empresa frente a los mismos.
También se identificará la estrategia que mejor se acople a la situación de la Asociación de
Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder), en el
mercado.
En segundo lugar, se llevará a cabo el establecimiento de los objetivos corporativos teniendo
en cuenta el análisis hecho previamente que ayudará a la Asociación a tener claro a dónde
quieren llegar (visión) y cuáles serán sus propósitos en el mediano y largo plazo. Planteadas
las metas y objetivos se establecerán las estrategias para alcanzar los objetivos de la visión,
por último, se pondrá en marcha y se ejecutaran las estrategias supervisándolas para
emprender de ser necesario medidas correctivas.
15
1.10. Práctica
Teniendo en cuenta los objetivos de la investigación los resultados permitirán a la Asociación
de Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder)
resolver concretamente sus problemas en la toma de decisiones, incremento de sus ingresos
y de su rentabilidad, de esta manera la Asociación tendrá un mayor posicionamiento en el
mercado y buscará un liderazgo apoyado en una ventaja competitiva sustentable en la
transformación del coco deshidratado y sus derivados en la Provincia de Esmeraldas, en el
Cantón Eloy Alfaro, en la Parroquia de Borbón, en la comunidad de Cayapa, teniendo en
cuenta que tanto sus procesos como los materiales utilizados en la producción no afectan al
medio ambiente.
Se manejarán técnicas relevantes para la obtención de la información, accediendo a realizar
un estudio detallado para cumplir con los objetivos propuestos de la investigación.
16
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ASOCIACIÓN DE PRODUCCIÓN
AGROPECUARIA DE MUJERES DIVERSAS DERECHO Y EQUIDAD
(ASOAGROMUDER)
2.1. Análisis externo
2.1.1. Análisis del macroambiente
El análisis asociativo macro tiene que ver a partir la situación interna y externa, está pensada
desde el impacto de los poderíos políticos, económicos y tecnológicos en el progreso de un
sector en particular. En el actual tema se hace un análisis reflexionando el sector económico
al que pertenece la organización y hacer notar sus inexactitudes u oportunidades existentes
por medio de los datos estadísticos expresados por los organismos agentes, además de
estudios referenciales al sector cocotero a nivel nacional, provincial y local que servirán de
base para realizar el pertinente análisis.
Posteriormente, se realiza el análisis de las potencias externas, en las que se planean las
fuerzas financieras en donde se estudiará el comportamiento de la riqueza nacional a través
de indicadores como el Producto Interno Bruto (PIB), inflación, producción del coco,
empleo, población económicamente activa, entre los más importantes. A nivel político se
suponen acciones de forma legal que enmarcan la política pública a través de legislaciones
que fortalecen el comportamiento a nivel de empresas y de los consumidores. En cuanto a la
tecnología se consideran progresos de este parte en cuanto a comunicación, información y
industrias agrícolas que originan el desarrollo del sector y de la organización en estudio.
17
2.1.1.1. Factores políticos
La capacidad de Estado concerniente al progreso socioeconómico de la sociedad se ha visto
reforzada en los últimos años por un marco legislativo que permite comenzar actividades
económicas de carácter asociativa y organizada. A nivel nacional se presenta a través de la
Economía Popular y Solidaria como una ruta de asistencia a las pymes conformadas por
sujetos que no han tenido soporte del Estado durante las últimos períodos para optimizar sus
procesos productivos y dirección a mercados nacionales e internacionales, también de
generar las situaciones para fomentar la economía popular y solidaria mediante eventos y
proyectos que permitan a las asociaciones conseguir recursos productivos para la ejecución
de proyectos asociativos en donde contenga la asistencia técnica y financiera en todas las
periodos.
La asistencia a este tipo de economías se impulsa a través de la ejecución de eventos y
proyectos que se confían a los Gobierno Autónomos Descentralizados (GAD) a través del
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización. (COOTAD)
y que en este caso se trata de los GAD Provinciales y Parroquiales, tal como se señalan en
los Artículos 42 literal (f) “Fomentar las actividades productivas provinciales, especialmente
las agropecuarias; y, Articulo 65 literal d “Incentivar el desarrollo de actividades productivas
comunitarias, la preservación de la biodiversidad y la protección del ambiente”.
Si bien es cierto, cada sector específico de la economía y que se encuentra inmersa en la parte
agropecuaria tiene sus propios procesos de decisión política no ha sido la excepción el sector
cocotero.
18
Matriz Productiva
Para la Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo, realiza el Plan Nacional de
Desarrollo 2017-2021, La matriz productiva es clave favorecer la transformación y
diversificación productiva. A largo plazo, los esfuerzos deben encaminarse a cambiar la
especialización productiva y superar la grave heterogeneidad estructural, lo que implica
afectar las bases de las estructuras económicas y productivas que hemos heredado. En el
camino hacia ello, se deben analizar las condiciones naturales, de suelo y clima, pero también
las variables socio-culturales que posee el país, para generar producción diferenciada del
resto del mundo, con lo cual se incentiva y potencia las ventajas comparativas a corto plazo
y abre las puertas para la creación de ventajas competitivas a largo plazo. Es una apuesta que
va más allá de incrementos de producción y de mayor diversificación en la misma escala. Va
hacia el potenciamiento de las capacidades del talento humano y a incorporar mayor valor
agregado a la producción nacional para establecer estándares de calidad que permitan su
diferenciación en el mercado nacional e internacional para abrir caminos hacia la producción
de nuevos elementos que resulten del fomento a la innovación.
19
Como podemos observar existen muchas políticas y bases legales para encaminar a la
asociación al existo económico y permanecía en el mercado lo cual podemos aprovechar para
direccionar estrategias que sean eficaces para expandir en el mercado nacional.
2.1.1.2. Factores económicos
Los estudios de los factores económicos desarrollan a dar una idea de cómo se ha comenzado
sobrellevando la economía nacional, pero también de cómo se programa para la
caracterización de oportunidades y amenazas para un sector financiero en específico. Es
cierto que la política actualmente busca reactivar sectores estratégicos como la minería,
20
turismo, agricultura, etc. para no obedecer de un solo producto como el petróleo y que
intensifique la economía nacional sumido en un proceso de exploración y desarrollo.
La industria ecuatoriana estimada por los expertos un caso especial dentro de Latinoamérica
se llega desarrollando en procesos normales en el sentido de no haber estado en crisis
profundas, pues los indicadores macroeconómicos como el PIB se han sostenido.
Según el Banco Central del Ecuador el Producto Interno Bruto (PIB) de la economía
ecuatoriana, en el primer trimestre del año 2018, registró un crecimiento interanual de 1,9%,
con relación al primer trimestre de 2017.
Inflación.
La inflación es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios en
un país. Para medir el crecimiento de la inflación se utilizan índices, que reflejan el
crecimiento porcentual de una canasta de bienes ponderada. El índice de medición de la
inflación es el Índice de Precios al Consumidor (IPC).
“El Índice de Precios al Consumidor (IPC), es un indicador económico que mide la evolución
del nivel general de precios correspondiente al conjunto de productos (bienes y servicios) de
consumo, adquiridos por los hogares en un período determinado de tiempo. El IPC es la
medida oficial de la inflación registrada en el país”. (INEC junio 2018)
21
“El índice de precios al consumidor (IPC) de Ecuador se ubicó en junio en un -0,27 %,
mientras que la inflación interanual cerró en -0,71 %, según el Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos” (INEC).
Causas de la Inflación.
Inflación por consumo o demanda. Esta inflación obedece a la ley de la oferta y la
demanda. Si la demanda de bienes excede la capacidad de producción o importación
de bienes, los precios tienden a aumentar.
Inflación por costos. Esta inflación ocurre cuando el precio de las materias primas
(cobre, petróleo, energía, etc.) aumenta, lo que hace que el productor, buscando
mantener su margen de ganancia, incremente sus precios.
22
Inflación autoconstruida. Esta inflación ocurre cuando se prevea un fuerte
incremento futuro de precios, y entonces se comienzan a ajustar éstos desde antes
para que el aumento sea gradual.
Inflación generada por expectativas de inflación (circulo vicioso). “Esto es típico
en países con alta inflación donde los trabajadores piden aumentos de salarios para
contrarrestar los efectos inflacionarios, lo cual da pie al aumento en los precios por
parte de los empresarios, originando un círculo vicioso de inflación.” (economia.com,
2014)
2.1.1.3. Factores tecnológicos
Dentro de este aspecto se debe dar a conocer que la misma Constitución Política del Ecuador
promueve el desarrollo tecnológico en todos los ámbitos y sectores productivos, de ahí que
al hablar de “Ciencia, tecnología, innovación y saberes ancestrales” se menciona que se
deben mejorar los niveles de calidad a través de la investigación y desarrollo tecnológico.
Art. 385, numeral 3, dice: Desarrollar tecnologías e innovaciones que impulsen la producción
nacional, eleven la eficiencia y productividad, mejoren la calidad de vida y contribuyan a la
realización del buen vivir.
Art. 386.- El sistema comprenderá programas, políticas, recursos, acciones, e incorporará a
instituciones del Estado, universidades y escuelas politécnicas, institutos de investigación
públicos y particulares, empresas públicas y privadas, organismos no gubernamentales y
personas naturales o jurídicas, en tanto realizan actividades de investigación, desarrollo
tecnológico, innovación y aquellas ligadas a los saberes ancestrales” (Constitución Política del
Ecuador, 2008, p. 174)
La política de publica con relación de investigación y desarrollo, así como vía a la
información ha sido positiva sobre todo de localidades rurales donde no contaban con
telefonía convencional y peor celular, agrandando los niveles de pobreza, ya que la vía a la
23
información es nula, esto desde un punto de panorama general, ya que cada sector de la
economía posee su propio progreso tecnológico para optimizar los niveles de creación y
competitividad.
Desde este punto de vista se puede indicar que en el cantón Eloy Alfaro en los últimos años
se ha dinamizado el adelanto en las telecomunicaciones gracias a la aplicación del sector
público y privado que han instalado sus equipos de comunicación y ya se cuenta con
telefónica convencional y celular e infocentros en donde la sociedad puede permitir acceso a
internet de forma gratuita.
En lo concerniente al adelanto tecnológico a nivel del sector cocotero es muy extenso debido
a los adelantos de los sistemas específicos de producción del coco, En la provincia de
Esmeraldas se está trabajando en este tipo de acciones, ya que por una Estrategia
Agropecuaria y de los Gobiernos Autónomos Locales se han iniciado cierto tipo de procesos
para optimizar los niveles de producción y competitividad del sector cocotero. En este caso
se deben indicar también los métodos de capacitación a nivel de fabricantes en temas de
mejoramiento de pelado, limpieza, empacado, etc. Internamente en la zona en estudio, la
mejora tecnológica ha ido avanzando en el equipamiento tecnológico. De este modo se dar a
reconocer varios entes públicos como el MAGAP, Gobierno Parroquial, Gobierno Provincial
y Gobierno Municipal trabajan en la zona de estudio promoviendo trabajos que van de la
mano con el avance tecnológico.
En la sede de Acopio de la Asociación de productores “Asoagromuder” cuenta con
maquinaria que facilita el proceso de (pelado, limpieza, empacado, secado) de la pulpa de
coco para su procesamiento
24
2.1.1.4. Factores sociales
Son aquellos que afectan el modo de vivir de las personas, incluso sus valores (educación,
salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)
Indicadores de ocupación y desempleo.
Tasa de Desempleo a nivel nacional, urbano y rural, 2010-2018.
“Para junio de 2018, la Tasa Nacional de Desempleo fue de 4,1% de la PEA, a nivel urbano
la tasa se ubicó en 5,2%, y a nivel rural en 2,0%; las variaciones tanto a nivel nacional, urbano
y rural respecto a junio de 2017 no fueron estadísticamente significativas”. INEC-ENEMDU
25
Tasa de Empleo Bruto a nivel nacional, urbano y rural, 2010-2018.
“Entre junio 2017 y junio 2018, la Tasa de Empleo Bruto6 presentó variaciones
estadísticamente significativas a nivel nacional y en el área urbana. A nivel nacional el
empleo bruto se ubicó en 63,6%, 2,0 p.p. menos que junio 2017. A nivel urbano también se
redujo en 2,0 p.p. llegando a junio 2018 al 59,9% de la PET. A nivel rural la Tasa de Empleo
Bruto se ubicó en 72,1% y no registró variación estadísticamente significativa respecto al
mismo periodo de 2017”. INEC-ENEMDU
En el ámbito cultural en el Ecuador la tendencia a comprar y pensar que el producto
extranjero es mejor se ha hecho parte de la cultura de nuestro país, sin embargo, el Gobierno
ecuatoriano a tratado de revertir este pensamiento con salvaguardas hacia nuestros productos,
prohibiciones de entrada a productos que, si puede producir nuestro país, incentiva la
producción ecuatoriana y ayuda a que estos productos se puedan exportar. Con campañas de
promoción como “Primero lo Nuestro” para que las personas consuman productos
ecuatorianos que también son de excelente calidad, para la asociación en estudio es una
26
ventaja tener una promoción estatal la cual va ayudar a que el producto tenga una mejor
acogida en el mercado nacional.
2.1.1.5. Aspectos Legales
El Gobierno actual crea beneficios tributarios a las organizaciones de Economía Popular y
Solidaria-EPS, del sector no financiero de servicios, basado en la Ley Orgánica de Régimen
Tributario Interno (LORTI), su reglamento (RLORTI) y la Ley Orgánica de Economía
Popular y Solidaria (LOEPS). La finalidad de los beneficios tributarios que gozan dichas
organizaciones, tienen la finalidad de impulsar los emprendimientos hacia el camino de las
micros, pequeñas y medianas organizaciones.
El sector que se analiza es el sector no financiero de servicios, el mismo que está conformado
por asociaciones, comunidades y cooperativas no financieras, este sector goza de varios
beneficios tributarios, dicho sector podrá estar al tanto de la correcta aplicación de los mismos
al momento de declarar sus impuestos, evitando así la salida de efectivo y mejorando la
liquidez en estas organizaciones.
Las organizaciones de Economía Popular y Solidaria gozan de varios beneficios tributarios,
el principal es estar exento del pago de impuesto a la renta como lo señala los siguientes
artículos establecidos en leyes tributarias (Servicio de Rentas Internas [SRI], 2012)
Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno
Art 9.- Exenciones: Para fines de la determinación y liquidación del impuesto a la renta,
están exonerados exclusivamente los siguientes ingresos:
27
Numeral 19.- Los ingresos percibidos por las organizaciones previstas en la Ley de Economía
Popular y Solidaria siempre y cuando las utilidades obtenidas sean reinvertidas en la propia
organización.
Para el efecto se considerará:
a) Utilidades.- Los ingresos obtenidos en operaciones con terceros, luego de deducidos los
correspondientes costos, gastos y deducciones adicionales, conforme lo dispuesto en esta
Ley.
b) Excedentes.- Son los ingresos obtenidos en las actividades económicas realizadas con sus
miembros, una vez deducidos los correspondientes costos, gastos y deducciones adicionales,
conforme lo dispuesto en esta Ley.
Numeral 20.- Los excedentes percibidos por los miembros de las organizaciones previstas en
la Ley de Economía Popular y Solidaria, conforme las definiciones del numeral anterior.
(LORTI), 2018
Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria
Art.- 139 Los actos solidarios que efectúen con sus miembros las organizaciones a las que
se refiere esta Ley, como parte del ejercicio de las actividades propias de su objeto social, no
constituyen hechos generadores de tributos; en cambio, los actos y demás operaciones que
efectúen con terceros están sujetos al régimen tributario común.
Las utilidades que pudieran provenir de operaciones con terceros y que no sean reinvertidos
en la organización, gravarán Impuesto a la Renta, tanto para el caso de la organización, cuanto
para los integrantes cuando éstos los perciban. (LOEPS ,2011 Capitulo III, De los Incentivos)
28
Las organizaciones de Economía Popular y Solidaria tienen liquidez debido a que están
exentas del pago del impuesto a la renta; podrán acogerse a este beneficio tributario siempre
y cuando sus utilidades sean reinvertidas y no repartidas. La mayoría de organizaciones se
acogen a dicho beneficio y utilizan el dinero para reinvertirlo en maquinarias de trabajo, con
el fin de brindar un mejor servicio a sus clientes y obtener mayor rentabilidad.
El sector de Economía Popular y Solidaria se ha incrementado en los últimos 3 años, debido
a los grandes beneficios tributarios y societarios que poseen estas organizaciones, lo cual ha
permitido a muchos emprendedores incursionar en este sistema económico, generando
nuevas plazas de empleo y mejorando la actividad económica para bienestar social.
Dentro de los beneficios societarios, es importante recalcar que constituir una organización
de EPS solo basta tener un capital equivalente a un salario básico unificado además los
requisitos que solicita la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria son accesibles y
fáciles de tramitar, que sencillamente lo puede realizar cualquier ciudadano.
El estado ha decidido apoyar a este sector, porque es una manera de incentivar a los
emprendedores, y lo ha hecho de diversas maneras, entre las cuales están: la prelación en el
portal de compras públicas de algunos servicios como: seguridad, limpieza, transporte,
alimentación y vestimenta; y con la exoneración de algunos tributos como: estar exentos de
retención en la fuente e IVA, y no gravar IVA cuando se realicen actos solidarios entre el
mismo sector, si lo hacen con un tercero aplica las leyes del Régimen General.
29
2.1.1.6. Aspectos de responsabilidad social y ambiental
La Responsabilidad Social Ambiental es un modelo de gestión, a través de aquellas
actividades que pueden rendir su contribución para un mundo mejor, ayudando
voluntariamente al mejoramiento social, económico y ambiental y al mismo tiempo
generando beneficios para todos. El mejoramiento ambiental, es uno de sus pilares esenciales,
a través del cual se busca promover un ambiente más sano y libre de contaminación.
La Responsabilidad Social es “un conjunto de prácticas de la organización que forman parte
de su estrategia corporativa y que, siguiendo fines racionales, tienen como fin evitar daños
y/o producir beneficios para todas las partes interesadas en la actividad de la empresa”.
Vallaeys (2005)
Art. 83.- Son deberes y responsabilidades de las ecuatorianas y los ecuatorianos, sin perjuicio
de otros previstos en la Constitución y la ley: Respetar los derechos de la naturaleza, preservar
un ambiente sano y utilizar los recursos naturales de modo racional, sustentable y sostenible.
(Constitución Nacional del Ecuador 2018).
2.1.2. Análisis del microambiente
En el análisis de la Asociación es transcendental conocer ciertos aspectos de relación de
quiénes directa o indirectamente tienen correlación, es decir los clientes, proveedores,
competencia, nuevas entradas y productos sustitutos. En el primer tema se trata de hacer una
observación de las particularidades de los clientes existentes y de aquellos a los que se
proporcionaba el producto durante los últimos años, de estos han sido los principales en
cuanto a cumplimento de cancelaciones en precio por cada kilo de coco, logística; ya que la
asociación mantiene una buena calidad en los productos entregados. El segundo tema de los
proveedores se consideran sus particularidades y que productos abastecen a la Asociación de
30
Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder) y sus
asociados, también de sus medios de pago y convenio, asimismo se toma en consideración a
los vendedores de coco dentro de la zona como una alianza estratégica ya que algunas socias
mantienen plantaciones de coco en los sectores aledaños. Al referirse a la competencia se
imaginan que las empresas próximas al territorio en estudio que desenvuelve la misma
actividad de producción del coco y sus derivados, se considera para enfrentarlas un
compromiso de liderazgo. En cuanto a las nuevas entradas se considera que la asociación
posee equipos con tecnología que no abastece la demanda; y en productos sustitutos existe
disponibilidad de productos cercanos al mercado nacional.
2.1.2.1. Perspectiva cliente y mercado
Clientes:
El progreso asociativo se descubre en función del transcurso de comercialización que se
mantenga con los compradores o clientes. En la actualidad los clientes para la Asociación de
Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder) son las
empresas privadas que requieren de coco deshidratado y sus derivados para la elaboración de
sus productos finales: chocolates, bebidas de coco, cremas, esencias etc. A lo largo de estos
últimos años se han incorporados entre otras las siguientes empresas a la Asociación tales
como:
Confites Magu´s
Proalimentos - Instituto de Provisiones de Alimentos
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Fioré-Vida a tu Piel
Fluir Bienestar
Live Green Superfoods
Productos del Valle-Coco Rallado
Jac Cosmética Artesanal-Jennifer Angarita Corniel. Dermocosmética.
Delico
Fleischman
Drocaras
Ecuainsumos
Formula Vegetal
La Colmena
Laboratorio Carvagu
Se considera el poder de transacción de la Asociación para con los clientes-compradores del
coco y sus derivados, cuyo valor agregado beneficiaria a las empresas comercializadoras.
En cuanto a políticas de pagos la empresa considera que los clientes antiguos se les faculta
cancelar de manera semanal y quincenal, otra manera también es la de recibir cheques para
su efectivizarían posterior. Estos documentos se encuentran a nombre de la Asociación sin
32
embargo debemos considerar que también con esta manera de pago existen cheques que no
tienen los suficientes fondos que garanticen el pago de los mismos, lo que perjudica a los
intereses de la empresa en razón que ese dinero sirve entre otras cosas la adquisición de la
materia prima (coco, sueldos y salarios).
Proveedores:
La línea de proveedores del sector cocotero es de gran importancia para la Asociación debido
a que de ellos depende la calidad de materia prima que va adquirir la Asociación. En la
provincia de Esmeraldas especialmente en el sector de San Lorenzo existe gran producción
de esta de coco por lo que en este sentido el análisis que efectúan los proveedores de la
materia prima que requiere la Asociación debe ser muy minuciosa.
El tipo de coco escogido por la Asociación cumple con las características que requiere el
proceso para la elaboración del producto terminado. Especialmente se considera el llamado
coco Manila debido a que se utiliza en su totalidad.
PRODUCCIÓN
VARIEDAD PLANTAS %
CRIOLLO 3291 32,00
MANILA 1906,00 18,53
HIBRIDO 5088 49,47
TOTAL 10285 100,00
La variedad Manila o Enano Malayo ahora la más recomendable posee las siguientes
características:
33
La planta produce mayor cantidad de cocos por mata.
Se puede sembrar a menores distancias.
Resiste más a la enfermedad del anillo rojo.
Produce de 120 a 130 cocos por planta por año.
2.1.2.2. Perspectiva financiera
Estrategia de Crecimiento.
La estrategia financiera de crecimiento tiene como base aumentar los ingresos de la
Asociación mediante la búsqueda de nuevas fuentes encaminadas al desarrollo y creación de
productos innovadores, priorizando el valor agregado de los productos, explorar nuevos
mercados que nos permita contribuir en la maximización de sus ganancias e incrementar la
cartera de clientes.
Conocer a nuestros clientes nos permite diferenciar sus necesidades con el efecto de poder
ofrecer productos y soluciones altamente especializadas en el cumplimiento de sus
expectativas.
El uso de las herramientas tecnológicas en la Asociación servirá para minimizar procesos
administrativos, con el fin de definir, monitorizar, gestionar y conseguir una estrategia
eficiente con el objetivo de aprovechar al máximo la capacidad de la planta en todas sus
áreas.
34
Estrategia de Productividad.
La estrategia financiera de productividad tiene como base el aumentar los beneficios de la
Asociación reduciendo los costes directos e indirectos, y mejorar la utilización de los activos.
Una de las estrategias es la reducción de costes en función de mejorar la estructura
organizativa de la Asociación, haciendo que cada una de las áreas cumplan sus funciones y
actividades en busca de una mejora continua.
2.1.2.3. Perspectiva procesos internos
Capacidad Administrativa
El nivel de gestión administrativa en los procesos de las diferentes áreas de la asociación
busca dar un soporte administrativo eficiente para lograr una gran ventaja competitiva que se
reflejen en resultados positivos.
Pronostico de Gestión Administrativa
Familiarizar el sistema de información contable agradable para la Asociación.
Proporcionar soporte en la planificación y control a la Asociación.
Divisar anticipadamente las necesidades de financiación de la Asociación con el fin
de buscar fuentes de financiación que permitan dar una solución eficiente.
Considerar desde el punto de vista administrativo las atribuciones de la Asociación
en lo que tenga que ver con: inversiones, precios de los productos, políticas
comerciales, etc.
35
Planificación
En relación con el largo plazo que consiste en adelantarse al futuro, eliminando el factor del
riesgo e incertidumbres, en el caso de las Asociación uno de los errores es la no planificación
del trabajo y de las actividades que deben desarrollar las distintas áreas, la clave de una
rentabilidad efectiva es la planificación a largo plazo, haciendo que los procesos sean
eficientes al momento de ejecutarlos, dando así un resultado positivo.
Organización
La asociación debe tener un plan de organización, definiendo cada una de las
responsabilidades e identificando líneas reporte en todos los aspectos de las operaciones,
incluyendo controles y delegaciones de autoridad.
Dirección
El administrador cumple la responsabilidad de ayudar a los empleados a cumplir con sus
objetivos, utilizando su potencial y al mismo tiempo contribuyendo con propósito de la
planta, por tal motivo los administradores deben conocer los papeles que desempeña cada
uno de sus colaboradores.
Control y Supervisión
La desagregación de funciones reduce el riesgo al error, ya que uno de los principales medios
de control es la separación de responsabilidades o funciones, establecer funciones
determinadas hace que el mecanismo de control sea más preciso y menos erróneo.
36
En toda organización debe existir un mecanismo de control interno y supervisión de las
transacciones diarias y de los registros correspondientes por parte de los empleados
responsables.
2.1.2.4. Perspectiva Talento Humano
Cultura Organizacional
La Asociación proyecta crear una cultura de mejora continúa promoviendo entre el personal
el deseo de trabajar y emprender mediante la asociatividad de las mujeres del sector, para así
sentirse auto realizadas por el trabajo, la comunicación abierta y directa es vía por la cual se
manejaría a los trabajadores y clientes.
La gerencia brinda confianza el empleado para que pueda colaborar con sus ideas del trabajo
diario que desempeña y así mejorar los procesos.
Infraestructura
La Asociación cuenta con la infraestructura necesaria para realizar las actividades de
transformación de coco a sus respectivos derivados como productos terminados.
La Asociación dispone de un área de pelado, lavado, rayado, secado y almacenamiento, así
como también un área administrativa (oficina) y un área de estacionamiento para los
vehículos tanto visitantes como para empleados.
En el área administrativa se encuentran todos los documentos del departamento contable, así
como de la gerencia. Y en el área de procesos toda la maquinaria respectiva.
37
2.2. Análisis interno
2.2.1. Antecedentes de la Asociación
En la Provincia de Esmeraldas, en el Cantón Eloy Alfaro, en las diferentes comunidades que
existen en la zona se fueron creando grupos de mujeres, algunos desde hace mucho tiempo
atrás, los cuales, con esfuerzo de las socias y con el trabajo en conjunto con las diferentes
zonas, se dio paso a formar los grupos de base de la antes Asamblea ahora Asociación. Estos
grupos han tenido experiencias anteriores sobre microempresa, puesto que el interés de
mejorar la situación económica siempre ha existido por parte de las socias. Los grupos que
existen, tienen diferentes niveles de participación y son los grupos bases con los cuales se
está planificando la producción de los cocotales en un sistema de red y así mismo de la
producción de derivados de cocos en el sector.
La ASOAGROMURE, es una organización que se gesta en la Asamblea Cantonal de Mujeres
de Eloy Alfaro, La Asociación de orientación productiva fue pensada y definida por la
dirigencia de la Asamblea Cantonal, como una apuesta a la Asociatividad y emprendimiento
de las mujeres de las comunidades del Manglar, que son productoras de derivado coco, con
el propósito de ir desarrollando el ejercicio de los derechos económico mediante la asociación
económica, como respuesta a mejorar las condiciones de vida de las socias y sus ingresos.
La ASOAGROMURE, se constituyó en abril de 2014, representada Administrativamente por
la Señor Gilma María Quiñonez Corozo, inscrita en Las Organizaciones de la Economía
Popular y Solidaria como persona jurídica a partir del 06 de abril del 2016, y cuenta con la
microempresa conformada por una planta procesadora de derivados del coco, acentuada en
38
un terreno de 396m2, con las normas de Ministerio de Salud para el proceso de alimentos,
que está en funcionamiento a finales del 2016 año. En el funcionamiento de la planta las
mujeres socias y las encargadas del manejo han avanzado sustantivamente en los procesos
de producción.
2.2.2. Estructura de la organización
Haciendo un analista interno de la Asociación La ASOAGROMURE que actualmente cuenta
con una estructura organizacional que se basa en los siguientes:
La Asociación está compuesta por diferentes niveles:
Junta General de Asociadas
Junta directiva
Junta de vigilancia
Ente Asesor
Gerencia
Jefa producción
Operarias
Contadora
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Junta General de Asociadas
La Junta General de Asociadas está conformada por mujeres de las comunidades que
pertenecen al Cantón Eloy Alfaro, las cuales cumplen con las Obligaciones y Derechos de
los asociados según la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y su Reglamento
General, que dictamina los siguientes:
Son obligaciones y derechos de los asociados, además de los establecidos en la Ley Orgánica
de la Economía Popular y Solidaria y su Reglamento General LOEPS-EPS-Economía
Popular y Solidaria, los siguientes:
1. “Intervenir en las Juntas Generales con voz y voto, pudiendo elegir y ser elegidos
para los cargos directivos, previo el cumplimiento de los requisitos previstos en el
presente estatuto y en su Reglamento Interno”;
2. “Ser beneficiarios de los programas de capacitación, asistencia técnica y de los
servicios que ofrezca la Asociación”;
3. “Utilizar responsablemente los bienes y servicios comunes”;
4. “Cumplir las disposiciones legales, reglamentarias, los estatutos sociales y la
normativa interna que rigen a la Asociación”;
5. “Cancelar los aportes de capital no reembolsable y las cuotas ordinarias y
extraordinarias que sean fijadas por la Junta General o la Junta Directiva”;
6. “Desempeñar las obligaciones inherentes al cargo para el que hayan sido designados”;
40
7. “Contribuir con su comportamiento al buen nombre y prestigio de la Asociación”;
8. “No incurrir en competencia desleal en los términos dispuestos en la Ley Orgánica
de la Economía Popular y Solidaria y su Reglamento”;
9. “No utilizar a la organización para evadir o eludir obligaciones tributarias propias o
de terceros, o para realizar actividades ilícitas”;
10. “Los demás que consten en el Reglamento Interno”.
La Asociación cuenta con un reglamento interno y estatuto, así como personería jurídica la
cual le acredita a forma parte de la SEPS.
En el reglamento interno se dispone algunos requisitos para integrarse a la Asociación:
Socia mayor de edad
Disponer de cédula de identidad y papeleta de votación
Perteneciente a una de las seis comunidades
Tener conocimiento sobre la producción y comercialización de coco
Comprometerse a realizar los aportes económicos definidos por la asamblea.
No tener antecedentes de mal manejo de fondos en las comunidades y otros en la
provincia.
41
Junta Directiva
El Junta directiva lo compone:
Presidenta
Secretaria
Vocal 1
Vocal 2
Vocal 3
Gerente
Son elegidas por votación, se elige un titular y una suplente. Excepto al Gerente quien puede
ser de fuera de la organización. La Junta Directiva se reunirá una vez cada 15 días para revisar
los avances de las acciones realizadas por la Gerente. Legalmente las personas que pueden
votar son las que están registradas como asociadas. Sin embargo, internamente la
organización podrá considerar a más personas en procesos de decisión, lo cual si bien no
estaría reconocido por la ley el grupo de personas legalmente constituidas podría validar la
decisión y ponerla como decisión de las asociadas.
La Junta Directiva aprueba los planes anuales y los presupuestos presentados por la Gerente
Las funciones de la Junta Directiva son:
Receptar las observaciones de las Comisiones de Vigilancia.
42
Revisar los informes de ingresos y egresos mensuales proporcionados por el Gerente.
Realizar el seguimiento a las actividades planificadas y que deben ser ejecutadas por
el Gerente.
Aprobar las compras (los valores podrán ser modificados en materias primas y otros).
Se señala la importancia de la posición de Secretaria, puesto que sobre esta persona recae la
responsabilidad de manejo de las actas de la organización y el resguardo de los documentos
legales de constitución de la Asociación. La Junta Directiva es convocada por la presidenta.
Cuando la Junta Directiva lo considere necesario podrá invitarse a otras personas con la
finalidad de tener mayores criterios sobre temas específicos, tales como funcionarios del GAD
Provincial, GAD Cantonal, MAGAP y otras organizaciones que considere tienen conocimiento
para dar ideas y sugerencias. Cabe señalar que no es para que tomen decisiones en lugar de la
Junta, sino en calidad de asesores/as. Las personas invitadas participarán con voz, pero no con
voto.
La Gerente participa en la Junta Directiva con voz, pero no con voto.
La Junta Directiva recibe un pago de “dietas” por cada día completo de trabajo, valor con el
que puede cubrir sus gastos de movilización y alimentación.
Junta de Vigilancia:
Tiene su rol principal de vigilar la gestión administrativa financiera de toda la empresa. Son
elegidas por la asamblea general. Las integrantes de las comisiones deben saber operaciones
básicas matemáticas que les permitan revisar que los ingresos y los egresos han sido
43
realizados de manera correcta. La componen de 1 a 3 persona. Se reúnen cada 15 días. A más
de lo estipulado en el estatuto, tienen entre sus funciones principales:
Revisar las compras y ventas
Verificar saldos de cuentas bancarias
Verificar manejo de caja chica
Revisar procesos de contratación
Verificar cumplimiento de obligaciones laborales y tributarias.
Hacer verificaciones de inventario
La Junta de Vigilancia, realiza las funciones que, en una empresa privada, están asignadas, a
una auditoría interna.
Ente Asesor
Dado que el compromiso con el Centro Ecuatoriano de Desarrollo y Estudios Alternativos
(CEDEAL) ante las instituciones financiadoras Fundación Española Paz y Desarrollo y la
AECID, ha sido que la planta procesadora sea de la Asociación de Mujeres, se define que la
Fundación CEDEAL se mantenga en el rol de Asesor Permanente. Asesorando a dos niveles:
1) A la Junta Directiva
2) A la Junta General de Asociadas.
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Las funciones que CEDEAL realice estarán contempladas de forma escrita y serán definidas
por la asociación, con el máximo de detalle posible. Entre las funciones de CEDEAL podrían
estar:
Ser parte de los comités de contratación del personal
Asesorar en las decisiones respecto al inicio de la planta procesadora: tales como
legalización de terreno, legalización de la organización.
Asesorar en la contratación de otros profesionales técnicos en calidad de asesores o
consultores: ejemplo: Ingeniero Civil, auditoría externa, asesoría en marketing, entre
otras.
Ser parte del comité de adquisición de maquinaria
Apoyar a la Junta de vigilancia en las tareas que la Junta lo solicite.
Realizar la transferencia de los bienes muebles e inmuebles a la Asociación de
acuerdo a los compromisos establecidos con los organismos financiadores y con
documentos legales adecuados al marco legal para las organizaciones del sector no
financiero popular y solidario.
Otras que sean definidas de forma escrita por la Asociación.
45
Organigrama actual de la Asociación
2.2.3. Situación financiera de la Asociación
Para analizar la situación financiera de la asociación se debe tener en cuenta aspectos
cuantitativos y cualitativos, por eso se debe comparar las cifras con las metas, explicar el
porqué de algunas tendencias, la disminución o aumento de algunas partidas de los Estados
Financieros.
46
2.2.3.1. Estado de resultados
Análisis horizontal:
Tabla 1. Análisis horizontal del estado de resultados
Cuenta Detalle 2016 2017 Variación
absoluta
Variación
relativa
4 Ingresos 91.538,88 82.042,43 -9.496,44 -10,37%
4.1.01 Ventas netas de mercadería 91.538,88 82.042,43 -9.496,44 -10,37%
5 Costos 67.013,30 62.466,61 -4.546,69 -6,78%
5.1 Costo de ventas
5.1.01 Costo de ventas mercadería
5.1.01.01 Costo de ventas 28.878,55 36.219,01 7.340,46 25,42%
5.2.02.01 Sueldos y salarios 15.293,80 10.183,31 -5.110,50 -33,42%
5.2.02.02 Beneficios sociales 3.443,72 3.104,57 -339,14 -9,85%
5.2.03 Servicios prestados 13.446,28 9.220,05 -4.226,23 -31,43%
5.2.04 Costos indirectos de fabricación 5.950,95 3.739,67 -2.211,28 -37,16%
6 Gastos 12.094,09 7.201,88 -4.892,21 -40,45%
6.1 Gastos de administración
6.1.01 Gastos de administración 5.557,47 3.468,69 -2.088,78 -37,59%
6.1.01.01 Sueldos y salarios 2.852,60 1.693,05 -1.159,56 -40,65%
6.1.01.02 Beneficios sociales 642,22 533,68 -108,54 -16,90%
6.1.01.03 Otros gastos de personal 844,96 501,36 -343,60 -40,66%
6.1.01.04 Servicios básicos 51,70 204,27 152,58 295,14%
6.1.01.05 Combustibles 254,85 195,25 -59,60 -23,39%
6.1.01.06 Mantenimiento y reparación 707,00 155,53 -551,47 -78,00%
6.1.01.07 Suministros y materiales 102,66 23,74 -78,92 -76,88%
6.1.01.08 Fletes envíos correspondientes 101,47 161,81 60,34 59,46%
6.1.02 Gastos de venta 6.158,64 2.736,71 -3.421,93 -55,56%
6.1.02.01 Sueldos y salarios 2.238,00 799,78 -1.438,22 -64,26%
6.1.02.02 Beneficios sociales 522,76 237,39 -285,37 -54,59%
6.1.02.03 Otros gastos de personal 162,96 311,67 148,72 91,26%
6.1.02.04 Arriendos y alquileres 2.856,00 1.040,00 -1.816,00 -63,59%
6.1.02.05 Honorarios profesionales 3,63 2,59 -1,04 -28,73%
6.1.02.06 Fletes envíos clientes 174,52 235,06 60,54 34,69%
6.1.02.07 Gastos empaque 111,25 48,38 -62,87 -56,51%
6.1.02.09 Promoción y publicidad 89,52 61,84 -27,68 -30,92%
6.2 Gastos financieros y otros 377,98 996,48 618,50 163,63%
6.2.01.01 Intereses pagados 0,00 790,09 790,09 100,00%
6.2.01.02 Otros gastos financieros 361,92 206,38 -155,53 -42,97%
6.2.02.02 Otros gastos no deducibles 16,07 0,00 -16,07 -100,00%
Fuente: ASOAGROMUDER (2018)
Elaborado por: Andrés Cerna
47
Los resultados del análisis horizontal del estado de resultados, tal como se muestra la tabla
anterior, exponen un decrecimiento, con respecto al año 2016, del 10,37% lo que corresponde
a 9.496,44 dólares menor que el año anterior. En cuanto al costo de venta el mismo mantuvo
un comportamiento similar a las ventas, cayendo en el 2017 en un 6,78%, de igual manera
sucede con los gastos de administración y ventas que decrecen en un 40,45%. Con respecto
a los gastos financieros, su comportamiento es incremental, con respecto al 2016, con un
valor de 618,50 dólares, lo que equivale a un incremento del 163,63%.
48
Análisis vertical:
Tabla 2. Análisis vertical del estado de resultados
Cuenta Detalle 2016 % 2017 %
4 Ingresos 91.538,88 100,00% 82.042,43 100,00%
4.1.01 Ventas netas de mercadería 91.538,88 100,00% 82.042,43 100,00%
5 Costos 67.013,30 73,21% 62.466,61 76,14%
5.1 Costo de ventas
5.1.01 Costo de ventas mercadería
5.1.01.01 Costo de ventas 28.878,55 31,55% 36.219,01 44,15%
5.2.02.01 Sueldos y salarios 15.293,80 16,71% 10.183,31 12,41%
5.2.02.02 Beneficios sociales 3.443,72 3,76% 3.104,57 3,78%
5.2.03 Servicios prestados 13.446,28 14,69% 9.220,05 1,12%
5.2.04 Costos indirectos de fabricación 5.950,95 6,50% 3.739,67 4,56%
6 Gastos 12.094,09 13,21% 7.201,88 8,78%
6.1 Gastos de administración
6.1.01 Gastos de administración 5.557,47 6,07% 3.468,69 4,23%
6.1.01.01 Sueldos y salarios 2.852,60 3,12% 1.693,05 2,06%
6.1.01.02 Beneficios sociales 642,22 0,70% 533,68 0,65%
6.1.01.03 Otros gastos de personal 844,96 0,92% 501,36 0,61%
6.1.01.04 Servicios básicos 51,70 0,06% 204,27 0,25%
6.1.01.05 Combustibles 254,85 0,28% 195,25 0,24%
6.1.01.06 Mantenimiento y reparación 707,00 0,77% 155,53 0,02%
6.1.01.07 Suministros y materiales 102,66 0,11% 23,74 0,03%
6.1.01.08 Fletes envíos correspondientes 101,47 0,11% 161,81 0,02%
6.1.02 Gastos de venta 6.158,64 6,73% 2.736,71 3,34%
6.1.02.01 Sueldos y salarios 2.238,00 2,44% 799,78 0,97%
6.1.02.02 Beneficios sociales 522,76 0,57% 237,39 0,29%
6.1.02.03 Otros gastos de personal 162,96 0,18% 311,67 0,38%
6.1.02.04 Arriendos y alquileres 2.856,00 3,12% 1.040,00 1,27%
6.1.02.05 Honorarios profesionales 3,63 0,00% 2,59 0,00%
6.1.02.06 Fletes envíos clientes 174,52 0,19% 235,06 0,29%
6.1.02.07 Gastos empaque 111,25 0,12% 48,38 0,06%
6.1.02.09 Promoción y publicidad 89,52 0,10% 61,84 0,08%
6.2 Gastos financieros y otros 377,98 0,41% 996,48 1,21%
6.2.01.01 Intereses pagados 0,00 0,00% 790,09 0,96%
6.2.01.02 Otros gastos financieros 361,92 0,40% 206,38 0,25%
6.2.02.02 Otros gastos no deducibles 16,07 0,02% 0,00 0,00%
Fuente: ASOAGROMUDER (2018)
Elaborado por: Andrés Cerna
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Del análisis vertical del estado de resultados, se pudo determinar que la cuenta más influyente
en los resultados del ejercicio es la referente al Costo de Venta con el 73,21% en el 2016,
aunque se observa incremento de dicho porcentaje en el año 2017 con un 76,14%,
mostrándose con ello un decrecimiento en la eficiencia de sus operaciones, dado
esencialmente por el aumento en el costo de los insumos. De forma general la eficiencia de
las operaciones de la Asociación se observa en la cuenta de Utilidad del Ejercicio, la cual
muestra un decremento en el periodo analizado, así como el porcentaje que ocupan de las
ventas, siendo de 10,38% con respecto al 2016.
Estado de situación:
Análisis horizontal:
Tabla 3. Análisis horizontal del estado de situación
Cuenta Detalle 2016 2017 Variación
absoluta
Variación
relativa
1 Activos
1.1 Activo corriente 155.837,42 168.012,16 12.174,74 7,81%
1.1.01 Efectivo 927,69 0,00 -927,69 -100,00%
1.1.02 Cuentas por cobrar clientes 19.028,54 39.119,83 20.091,29 105,59%
1.1.03 Otras cuentas por cobrar 2.815,55 1.770,50 -1.045,05 -37,12%
1.1.03.05 Crédito tributario impuesto a la renta 0,00 718,62 718,62 100,00%
1.1.04 Inventarios 133.065,64 126.403,21 -6.662,42 -5,01%
1.2 Activo fijo 342,87 3.066,73 2.723,86 794,43%
Total del activo 156.180,29 171.078,88 14.898,60 9,54%
2 Pasivo
2.1 Pasivo de corto plazo 35.470,90 158.385,36 122.914,47 346,52%
Total del pasivo 35.470,90 158.385,36 122.914,47 346,52%
3 Patrimonio
3.1 Patrimonio 112.467,31 4.489,60 -107.977,72 -96,01%
Resultado del ejercicio 8.242,07 8.203,92 -38,15 -0,46%
Total del patrimonio 120.709,39 12.693,52 -108.015,87 -89,48%
Total pasivo y patrimonio 156.180,29 171.078,88 14.898,60 9,54%
Fuente: ASOAGROMUDER (2018)
Elaborado por: Andrés Cerna
50
Los resultados del análisis horizontal en el estado de situación, muestran en el caso de los
activos un incremento de 9,54% para el 2017 lo que representa 14.898,60 dólares, ocasionado
en gran medida por el aumento de la cuenta de cuentas por cobrar cuyos valores se
incrementaron en 20.091,29 dólares, siendo de 19.028,54 dólares en el 2016 y 39.119,83 en
el 2017, cuyo valor representa un 105,59%. Contrario a esto la cuenta inventarios disminuyó
durante el periodo, siendo de 133.065,64 dólares en el 2016 y 126.403,21 dólares en el 2017,
lo que representó un 5,01%.
El comportamiento de los pasivos durante el período analizado, muestra un crecimiento
general de 122.914,47 dólares para el 2017, lo que significa un 346,52% mayor que el año
2016, lo que es causado por la falta de liquidación de cuentas pendientes.
Por último, los resultados del patrimonio revelan un decrecimiento de 108.015,87 dólares, es
decir, un 89,48% menos que el año anterior, igualmente está influenciado por la inversión en
inventarios y las cuentas por cobrar a clientes.
51
Análisis Vertical:
Tabla 4. Análisis vertical del estado de situación
Cuenta Detalle 2016 % 2017 %
1 ACTIVOS
1.1 Activo corriente 155.837,42 99,78% 168.012,16 98,21%
1.1.01 Efectivo 927,69 0,59% 0,00 0,00%
1.1.02 Cuentas por cobrar clientes 19.028,54 12,18% 39.119,83 22,87%
1.1.03 Otras cuentas por cobrar 2.815,55 1,80% 1.770,50 1,03%
1.1.03.05 Crédito tributario impuesto a la renta 0,00 0,00% 718,62 0,42%
1.1.04 Inventarios 133.065,64 85,20% 126.403,21 73,89%
1.2 Activo fijo 342,87 0,22% 3.066,73 1,79%
Total del activo 156.180,29 100,00% 171.078,88 100,00%
2 Pasivo
2.1 Pasivo de corto plazo 35.470,90 100,00% 158.385,36 100,00%
Total del pasivo 35.470,90 100,00% 158.385,36 100,00%
3 Patrimonio
3.1 Patrimonio 112.467,31 93,17% 4.489,60 35,37%
Resultado del ejercicio 8.242,07 6,83% 8.203,92 64,63%
Total del patrimonio 120.709,39 100,00% 12.693,52 100,00%
Total pasivo y patrimonio 156.180,29 171.078,88
Fuente: ASOAGROMUDER (2018)
Elaborado por: Andrés Cerna
El análisis vertical, revela que la composición de los activos está dada en el año 2016 por un
22,71% de pasivos y un 77,29% de patrimonio mostrándose el bajo nivel de endeudamiento
de la Asociación, sin embargo, se ha de señalar que para el año 2017 se presenta totalmente
lo contrario puesto que los pasivos corresponden al 92,58% y el patrimonio al 7,42% lo que
demuestra el alto nivel de endeudamiento que tiene actualmente la Asociación.
52
2.2.3.2. Ratios financieros
Análisis de liquidez:
Figura 1. Análisis de liquidez de razón corriente
Elaborado por: Andrés Cerna
Los resultados de la razón corriente muestran un bajo índice de endeudamiento de la
Asociación, en el año 2016, tal es el caso de la razón corriente en la que se observa que por
cada dólar de pasivos a corto plazo se cuenta con 4,39 dólares de activos corrientes, valores
que disminuyen más en el 2017 a 1,06 dólares de activos corrientes por cada dólar de pasivos
a corto plazo, lo que muestra un alto nivel de endeudamiento que ha adquirido la Asociación
en tan sólo un año de ejercicio.
2016 2017
Razón corriente 4,39 1,06
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Razón corriente
53
Capital neto de trabajo:
Figura 2. Análisis de capital neto de trabajo
Elaborado por: Andrés Cerna
Un análisis de los valores necesarios para cubrir la deuda a corto plazo adicional a los montos
de activos corrientes, se muestra en los resultados del Capital Neto de Trabajo, cuyos montos
arrojan un superávit de 120.366,52 dólares en el 2016, valores que disminuyen en el 2017
llegando a 9.626,79 dólares, lo que podría convertirse en un déficit de efectivo que en un
futuro no permitiría cubrir la deuda a corto plazo.
2016 2017
Capital neto de trabajo 120.366,52 9.626,79
0,00
20.000,00
40.000,00
60.000,00
80.000,00
100.000,00
120.000,00
140.000,00
Capital neto de trabajo
54
Análisis de endeudamiento:
Figura 3. Análisis de razón de endeudamiento
Elaborado por: Andrés Cerna
Con respecto al análisis de endeudamiento de la Asociación, los resultados muestran un bajo
nivel de endeudamiento. En tal sentido los resultados de la razón de endeudamiento muestran
que en el año 2016 se necesita 23% del total de activos para lograr cubrir el total de pasivos,
requerimientos que se incrementan de una manera crítica para el año 2017 puesto que
actualmente se necesita del 93% de los activos para cubrir la deuda corto plazo, es decir, por
cada dólar de activos que posee la Asociación se cuenta con 0,93 de pasivos.
2016 2017
Razón de endeudamiento 0,23 0,93
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
Razón de endeudamiento
55
Autonomía financiera:
Figura 4. Análisis de autonomía financiera
Elaborado por: Andrés Cerna
Por último, los resultados del análisis de la autonomía financiera muestra en el año 2016 un
resultado favorable, debido que para el año 2016 se cuenta con 3,40 dólares de patrimonio
por cada dólar de pasivos de la Asociación, valores que se reducen de manera crítica para el
año 2017 bajando a tan sólo 0,08 centavos por cada dólar de pasivos, lo que actualmente
equivale a cubrir solamente el 8% del total de pasivos con el patrimonio de la Asociación.
2016 2017
Autonomía financiera 3,40 0,08
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Autonomía financiera
56
Rotación de cuentas por cobrar:
Figura 5. Análisis de rotación de cuentas por cobrar
Elaborado por: Andrés Cerna
Los resultados de las razones de actividad muestran un decremento en la rotación de las
cuentas por cobrar e inventarios. En el caso particular de la rotación de las Cuentas por Cobrar
para el año 2016 se realizaron un total de 48,11 veces lo que equivale a un ciclo de cada 8
días, ciclo que llegó a 20,97 días en el 2017, lo que equivale a un ciclo por cada 17 días, lo
que le hace a la Asociación menos eficiente en la recuperación de las cuentas por cobrar de
los clientes.
2016 2017
Veces 48,11 20,97
Días 8 17
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Rotación de cuentas por cobrar
57
Rotación de inventario:
Figura 6. Análisis de rotación de inventario
Elaborado por: Andrés Cerna
En cuanto a la rotación del inventario, el mismo se redujo en sus niveles de rotación siendo
para el 2016 de 5,04 veces al año, lo que equivale a una rotación de un inventario cada 72
días, para el año 2017 dicho nivel de rotación llega a 4,94 veces al año, lo que corresponde
igualmente a una rotación cada 74 días, lo que muestra que la Asociación se muestra
ineficiente para rotar el inventario.
2016 2017
Veces 5,04 4,94
Días 72 74
72
72
73
73
74
74
4,88
4,90
4,92
4,94
4,96
4,98
5,00
5,02
5,04
5,06
Rotación de inventario
58
Rotación de cuentas por pagar:
Figura 7. Análisis de cuentas por pagar
Elaborado por: Andrés Cerna
La rotación de las cuentas por pagar muestra un decrecimiento, debido a que en el 2016
representa aproximadamente cada 1,89 días, ciclo que se incrementa a 3,94 días en el 2017,
es decir, la Asociación asume compromisos en un menor lapso de tiempo.
2016 2017
Veces 1,89 3,94
Días 193 93
0
50
100
150
200
250
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
Rotación de cuentas por pagar
59
Análisis de rentabilidad:
Figura 8. Análisis de margen de utilidad
Elaborado por: Andrés Cerna
El análisis de la rentabilidad de la Asociación muestra un decrecimiento de la misma en el
período analizado, siendo en el caso particular del margen de utilidad de 0,09 en el 2016, lo
que equivale a que la Asociación alcanza una utilidad de 0,09 centavos por cada dólar de
ventas que la empresa obtiene. Dichos valores se reducen a 0,01 en el 2017, mostrándose en
ello la reducción de la eficiencia de las operaciones.
2016 2017
Margen de utilidad 0,09 0,01
0,00
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
0,07
0,08
0,09
0,10
Margen de utilidad
60
Rentabilidad sobre los activos:
Figura 9. Análisis de rentabilidad sobre activos
Elaborado por: Andrés Cerna
Con respecto a la rentabilidad que muestran que los activos de la Asociación, para el año
2016 se alcanzaba 0,05 centavos de utilidad por cada dólar de activos que cuenta, valores que
se mantienen en el año 2017.
2016 2017
Rentabilidad sobre activos 0,05 0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
0,05
Rentabilidad sobre activos
61
Rentabilidad sobre el patrimonio:
Figura 10. Análisis de rentabilidad sobre patrimonio
Elaborado por: Andrés Cerna
Por último, la rentabilidad sobre el patrimonio muestra un incremento en el período 2016-
2017. De forma general la Asociación alcanza una utilidad de 0,07 centavos por cada dólar
de patrimonio que esta presenta en el 2016, valores que se incrementan a 1,83 dólares por
cada dólar en el 2017.
2.3. FODA
“Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que puedan
favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de
los objetivos establecidos por la empresa”. (Koenes, 1995)
Una vez culminado el análisis FODA se busca aprovechar los puntos fuertes que tiene la
Asociación y de esta manera sacar el mayor beneficio partiendo de las oportunidades que
ofrece el mercado y reducir las amanezcas detectadas corrigiendo y neutralizando los puntos
2016 2017
Rentabilidad sobre elpatrimonio
0,07 1,83
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
2,00
Rentabilidad sobre el patrimonio
62
débiles que tiene la institución. Es una de las herramientas más útiles, efectivas y de fácil
aplicación por lo que se puede aplicar en las organizaciones indistintamente del tamaño o
actividad que desarrolle.
Para dar inicio a un adecuado análisis se debe determinar cada una de las variables que
afectan a la Asociación ya sean externas o internas e irlas segmentado por categorías ya sea
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Oportunidades
Alta demanda en productos relacionados.
Apoyo financiero y técnico brindado por ONG.
Oferta de materia prima en el mercado nacional.
Amenazas
Inestabilidad en precios.
Ingreso de coco de países vecinos.
Variabilidad de precios en la materia prima.
La competencia maneja mejores tiempos de entrega de los productos
Fortalezas
Disponibilidad de mano de obra asociativa.
63
Maquinaria en buen estado.
Excelente calidad del producto.
Personal motivado para el emprendimiento de la Asociación.
Debilidades
Falta de organización para comercializar la producción.
Poco conocimiento profesional.
Deficiente control interno.
Bajo potencial de crecimiento
64
Matriz resumen FODA
Figura 11. Matriz resumen FODA
Elaborado por: Andrés Cerna
2.4. Matriz estratégica
Es una herramienta que permite el desarrollo de cuatro tipos de estrategias: las estrategias
FO, permite describir las fuerzas, con el propósito de aprovechar las oportunidades; las
estrategias DO, permiten de las debilidades, aprovechando las oportunidades; las estrategias
FA, usa las fuerzas para neutralizar las amenazas; y, las estrategias DA, comprimen las
debilidades y evitan las amenazas.
FORTALEZAS
Disponibilidad de mano de obra
asociativa.
Maquinaria en buen estado.
Excelente calidad del producto.
Personal motivado para el
emprendimiento de la Asociación.
DEBILIDADES
Falta de organización para
comercializar la producción.
Poco conocimiento profesional.
Deficiente control interno.
Bajo potencial de crecimiento
OPORTUNIDADES
Alta demanda en productos
relacionados.
Apoyo financiero y técnico brindado
por ONG.
Oferta de materia prima en el mercado
nacional.
Demanda de productos transformados
del coco.
AMENAZAS
Inestabilidad en precios.
Ingreso de coco de países vecinos.
Variabilidad de precios en la materia
prima.
Escaza gestión de productividad en la
economía popular y solidaria.
La competencia maneja mejores
tiempos de entrega de los productos
FODA
Tabla 5. Matriz estratégica
Internas
Externas
Fortalezas
1. Disponibilidad de mano de obra asociativa.
2. Maquinaria en buen estado.
3. Excelente calidad del producto.
4. Personal motivado para el emprendimiento de la
Asociación.
Debilidades
1. Falta de organización para
comercializar la producción.
2. Poco conocimiento profesional.
3. Deficiente control interno.
4. Bajo potencial de crecimiento
Oportunidades
1. Alta demanda en productos relacionados.
2. Apoyo financiero y técnico brindado por
ONG.
3. Oferta de materia prima en el mercado
nacional.
4. Demanda de productos transformados del
coco.
Estrategias – FO
Incrementar el volumen de ventas
Incrementar la rentabilidad de la organización.
Diseñar e implementar un sistema de gestión
financiera
Constituir un sistema de gestión de talento
humano
Estrategias – DO
Establecer la dirección estratégica
Diseñar e implementar un sistema
de control de la gestión estratégica
Implementar un sistema de gestión
de inventarios
Amenazas
1. Inestabilidad en precios.
2. Ingreso de coco de países vecinos.
3. Variabilidad de precios en la materia
prima.
4. Escaza gestión de productividad en la
economía popular y solidaria.
5. La competencia maneja mejores tiempos
de entrega de los productos
Estrategias – FA
Diagnosticar el entorno interno y externo en que
se desenvuelve la organización
Diseñar un sistema de gestión de la calidad, bajo
normas internacionales
Realizar estudios de mercado, para conocer las
necesidades de los consumidores
Analizar y diseñar un portafolio de servicios de
acuerdo a las necesidades del mercado
Establecer un plan de marketing
Estrategias – DA
Implementar un sistema de gestión
por procesos
Implementar una organización
acorde a las perspectivas internas
de la Asociación y a las
necesidades del mercado
Elaborado por: Andrés Cerna
65
66
CAPÍTULO III
3. PLAN ESTRATÉGICO DE LA ASOCIACIÓN DE PRODUCCIÓN
AGROPECUARIA DE MUJERES DIVERSAS DERECHO Y EQUIDAD
(ASOAGROMUDER)
3.1. Direccionamiento estratégico
Considerando el análisis estratégico de la organización, se debe definir de manera adecuada
el direccionamiento estratégico de la misma, para lo que consideramos tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
3.1.1. Definición de la misión
La misión es el porqué, propósito, terminación o razón de ser de la organización.
Tabla 6. Misión
Ord. Pregunta Descripción
1. ¿Cuál es la denominación jurídica de la
asociación?
Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres
Diversas Derecho y Equidad” (Asoagromuder)
2. ¿Cuál es el propósito básico de la
organización?
Comercialización de productos derivados del
coco (aceite y coco deshidratado)
3. ¿Cuáles son las competencias
distintivas en la organización?
Organización y desarrollo de procesos de
comercialización de productos de coco, para satisfacer
las necesidades y generar ingresos, basadas en
relaciones de solidaridad, colaboración y reciprocidad.
4. ¿Quiénes son los clientes de la
organización?
Empresas privadas que requieren de coco deshidratado
y sus derivados para la elaboración de sus productos
finales: chocolates, bebidas de coco, cremas, esencias
etc.
6. ¿Cuáles son los valores que agregamos
al producto?
Eficacia de las acciones económicas,
promoviendo el uso de técnicas y tecnologías
innovadoras y sustentables con el medio ambiente
y el mejoramiento social de sus miembros. Elaborado por: Andrés Cerna
67
Por lo que la misión para la Asociación será “Asoagromuder, es una organización dedicada
a la comercialización de los derivados del coco, que propende a la eficiencia de las
actividades económicas para contribuir al mejoramiento social de sus miembros”.
3.1.2. Definición de la visión
La visión es la vía al cual se destina la organización a largo plazo y sirve de ruta para orientar
las decisiones estratégicas.
Tabla 7. Visión
Ord. Pregunta Descripción
1. ¿Cuál sería el éxito como sería 3 años
después?
Ser la primera opción de las empresas privadas que
requieren de coco deshidratado y sus derivados
para la elaboración de sus productos.
2. ¿Qué logros nos gustaría alcanzar
dentro de algunos años?
Brindar productos de calidad bajo la eficacia de las
actividades económicas, impulsando el uso de
técnicas y tecnologías innovadoras.
3. ¿Qué innovaciones podría hacerse en
ámbito institucional a futuro?
Disponer de maquinaria de alta tecnología con la
finalidad procesar técnicamente la materia prima para
gestionar una certificación alimentaria bajo normas
internacionales
4. ¿Qué otras perspectivas de las partes
interesadas se podría integrar?
Ser representantes a nivel provincial, nacional e
internacionalizar el producto.
Elaborado por: Andrés Cerna
Por lo que la propuesta de la Visión para la Asociación sería: “Proyectarse como organización
líder e innovadora en la comercialización de productos derivados de coco, con el fin de lograr
la complacencia de nuestros clientes”.
3.1.3. Valores y principios organizacionales
La elaboración de valores fundamentales bien pensadas y significativas es fundamental para
la estrategia de crecimiento de la Asociación a largo plazo.
68
Pasión:
Cambiamos el mundo del trabajo, un trabajo a la vez con calidad y eficiencia.
Nos apasiona la gente: nuestros colegas, asociados y clientes.
Hacemos una diferencia para las personas cada año.
Encontramos personas que trabajan, les damos experiencia y la oportunidad de
construir su futuro.
Sencillamente, lo que hacemos no es un trabajo, es nuestra pasión.
Espíritu emprendedor:
Constantemente tomamos iniciativas para empoderar a las personas y enriquecer las
sociedades.
Nos apropiamos y defendemos nuestros propios resultados.
Actuamos sobre las oportunidades.
Aprendemos rápido del éxito y el fracaso.
Inspiramos a los demás y buscamos continuamente soluciones innovadoras.
Responsabilidad:
Queremos ser líderes en la industria.
69
Nuestro objetivo es proporcionar más oportunidades de trabajo para más personas.
El trabajo es una necesidad básica y un derecho básico: al encontrar a las personas el
trabajo correcto, les proporcionamos a ellos y a sus familias un ingreso, un estado y
un futuro.
Promover la diversidad, la igualdad y la inclusión en la fuerza laboral en la
organización.
Lideramos con el ejemplo, actuamos con integridad y respeto.
Ofrecemos capacitación constante y momentos de esparcimientos a los miembros de
la organización a nuestras comunidades.
Espíritu de equipo:
Trabajamos juntos como un equipo.
Compartimos ideas y mejores prácticas.
Ayudamos a nuestros colegas a crecer personal y profesionalmente.
Trabajamos arduamente y nos divertimos en lo que hacemos.
Centrada en el cliente:
Vivimos por y para el éxito de nuestros clientes, queremos ser su mejor elección y la
mejor de su corazón.
70
Construimos relaciones duraderas con nuestros clientes.
Les proporcionamos el mejor talento a tiempo y soluciones a medida.
Creamos valor para nuestros clientes.
Les ayudamos a ser competitivos a través de la flexibilidad.
3.2. Identificación de los procesos organizacionales
3.2.1. Identificación de la cadena de valor
Una cadena de valor es un conjunto de actividades que realiza una organización que opera
en una industria específica para entregar un producto o servicio valioso para el mercado. Del
estudio a la actual distribución organizativa, normativa y las funciones de cada área, se pudo
constituir la cadena de valor de la Asociación:
Figura 12. Cadena de valor de la Asociación
Elaborado por: Andrés Cerna
71
72
3.2.2. Mapa de procesos
El mapa de procesos mostrará una visión general de la Asociación, en donde también se
empatan los procesos que lo forman, así como sus relaciones principales.
PROCESOS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
PRINCIPALES
PROCESOS DE
SOPORTE
DESARROLLAR
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
ENTENDER
MERCADOS Y
CLIENTES
GESTIONAR
RELACIONES
EXTERNAS
GESTIONAR LA
CALIDAD Y EL
CAMBIO
DISEÑO Y
DESARROLLO
I+D PRODUCTO PROCESO
PROCESO DE
GENERACIÓN DE
DEMANDA
PROMOCIÓN VENTAS
ATENCIÓN
AL
CLIENTE
PROCESOS DE
SATISFACCIÓN DE
DEMANDA
GESTIONAR
RECURSOS HUMANOS
GESTIONAR
RECURSOS
FINANCIEROS
GESTIONAR SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
GESTIONAR
INFRAESTRUCTURACOMPRAR ALMACENAR ENTREGAR
Figura 13. Mapa de procesos de la Asociación
Elaborado por: Andrés Cerna
3.2.3. Inventario diccionario de procesos
A continuación, se muestra el inventario de los procesos de la Asociación:
73
Tabla 8. Inventario de procesos
Macro procesos Procesos
Gestión estratégica
1. Junta General
2. Junta Directiva
3. Junta de Vigilancia
4. Gerencia
5. Ente Asesor
Gestión productiva
6. Gestión de productos
7. Gestión de la calidad
Gestión administrativa y financiera
8. Gestión del talento humano
9. Gestión contable y financiera
10. Gestión logística
Gestión de comercialización
11. Investigación de mercados
12. Gestión de ventas
Elaborado por: Andrés Cerna
3.2.4. Estructura organizacional
Bajo la identificación del inventario por procesos y con el propósito de mantener un adecuado
sistema de gestión administrativa, a continuación, se presenta una estructura orgánica para la
Asociación, considerando lo establecido en la normativa interna de la organización.
74
Gerencia
ComercialAdministrativo
FinancieroProducción
Contabilidad
Talento Humano
Operarias
Logística
Ventas
Control de calidad
Postventas
Junta General
Junta Directiva
Junta de Vigilancia
Ente Asesor
Figura 14. Propuesta de nueva estructura orgánica en base a procesos
Elaborado por: Andrés Cerna
75
CAPÍTULO IV
4. PLANES TÁCTICOS Y OPERATIVOS
4.1. Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son componentes fundamentales del plan estratégico y por lo
general se establecen a largo plazo, los mismos que están alineados con la misión y la visión
de la Asociación.
Tabla 9. Definición de la estrategia de valor Procesos Estrategia de valor Objetivos estratégicos
Gestión estratégica Diseñar e implementar la planificación
estratégica
1. Diagnosticar el entorno interno y externo en
que se desenvuelve la organización
2. Establecer la dirección estratégica
3. Incrementar la rentabilidad de la Asociación
4. Diseñar e implementar un sistema de control de
la gestión estratégica
Gestión productiva Implementar un sistema de gestión de
la productividad
5. Implementar un sistema de gestión por
procesos
6. Implementar una organización acorde a las
perspectivas internas y a las necesidades del
mercado
7. Plantear un sistema de gestión de calidad, bajo
pautas internacionales
Gestión
administrativa y
financiera
Optimizar la gestión administrativa y
financiera
8. Diseñar e efectuar un sistema de gestión
financiera y contable
9. Establecer un sistema de gestión de talento
humano
10. Implementar un sistema de gestión de
inventarios
Gestión de
comercialización
Mejorar y incrementar la participación
de la Asociación en el mercado en el
que se desenvuelve
11. Incrementar el volumen de ventas
12. Realizar estudios de mercado, para conocer las
necesidades de los consumidores
13. Analizar y diseñar un portafolio de productos
de acuerdo a las necesidades del mercado
14. Establecer un plan de marketing
Elaborado por: Andrés Cerna
76
4.2. Planes tácticos
Los planes tácticos son planes de acción a corto plazo que desglosan objetivos y estrategias
mayores en tareas más reducidas y accionables. Para establecer los planes tácticos, se deben
tomar en cuenta los objetivos principales que constituyen su estrategia para la creación de
valor.
Tabla 10. Plan táctico
Período
Años
Responsables
2018 2019 2020 2021 2022
Trimestre 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Actividades:
1. Ajustar y planificar estrategias X X
Gerente,
Jefes de Departamentos
2. Analizar e inventariar (codificación)
la volumen tecnológico. X X
Jefe Administrativo Financiero,
Contador
3. Mejorar el uso de la tecnología X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Gerente,
Jefes de Departamentos
4. Mejorar la contenido tecnológico X X
Gerente,
Jefe de Producción
5. Salvaguardar los derechos de
propiedad industrial e intelectual X X
Jefe de Producción,
Control de Calidad
6. Divisar nuevas oportunidades de
negocio X X
Jefe de Producción,
Jefe Comercial
77
78
7. Forjar ideas sobre nuevos conceptos,
productos y/o empaques particulares
e innovadores dentro una línea
definida de productos.
X X
Jefe de Producción,
Jefe Comercial
8. Generar conceptos y productos,
posibles de ser alcanzados por la
Asociación.
X X X X X X X X X X X X Jefe Comercial, Supervisores
9. Desarrollar nuevas capacidades para
nuevos productos X X X X X X X X X X X X Jefe Comercial, Supervisores
10. Realizar el estudio para modificar o
mejorar los productos vigentes para
satisfacer necesidades no cubiertas
del clientes existente.
X X X X X X X X X Jefe Comercial, Supervisores
11. Aplicar los procesos de
transformación del producto X X Jefe de Producción, Supervisores
12. Establecer normas de control de
calidad X X
Gerente,
Jefes de Departamentos
79
13.
14. Recopilar la información afín con los
indicadores claves de competitividad X X
Gerente,
Jefes de Departamentos
15. Identificar las raíces del problema y
sus posibles soluciones X X X X X X X X X X X
Gerente,
Jefes de Departamentos
16. Comprobar el mejoramiento
alcanzado con la formación de las
soluciones
X X X X X X X X X X X X X
Gerente,
Jefes de Departamentos
17. Agregar al siguiente período de
planeación los arreglos necesarios
que se hayan comprobado en la fase
de verificación.
X X X X
Gerente,
Jefes de Departamento
18. Verificar los características, las
cantidades, la localización y el
movimiento de los materiales que
utiliza la Asociación.
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Gerente,
Jefes de Departamentos 79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
79
80
19. Comprobar el ingreso a la
Asociación de todas las materias
primas recibidas y disponerlas
convenientemente, según las
distintas unidades a que sean
destinadas.
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Jefe de Producción,
Jefe de Comercial
20. Realizar el mantenimiento y cuidado
de todas las materias primas que
ingresan a la planta
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Jefe de Producción,
Control de Calidad
21. Preparar, recopilar y enviar las
materias primas, herramientas y
accesorios necesarios para la
producción.
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Jefe de Producción,
Supervisores
22. Mantener un stock eficiente de
insumos y materiales para el normal
desenvolvimiento de las actividades
operativas(equipo de protección para
los trabajadores)
X X X X X X X X X X X X
Jefe de Producción,
Supervisores
81
23. Supervisar a los proveedores en todo
lo relacionado a la adquisición de
insumos y materia prima.
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Jefe de Producción,
Supervisores
24. Mantener la planta física en buenas
condiciones de funcionamiento y
eficiencia, mediante la aplicación de
normas de seguridad industrial
X X X X X X X X X X X X
Jefe de Producción,
Control de Calidad
25. Realizar el control de pagos de
servicios básicos que requiere la
planta para su normal
desenvolvimiento
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Contabilidad
26. Coordinar eficientemente todos los
factores asociados con el transporte X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Jefe de Producción,
Logística
Elaborado por: Andrés Cerna
82
4.3. Cuadro de mando integral
Los objetivos estratégicos de la Asociación, estarán reflejados en el diseño de un cuadro de
mando integral, para realizar el análisis de la evolución de las estrategias, para que en el caso
que se presenten desviaciones, se establezcan acciones correctivas que permitan a la
administración al cumplimiento eficiente de los objetivos planteados, medido desde cuatro
perspectivas: finanzas, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento.
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
GESTIÓN DE OPERACIONES
PRECIO PRODUCTO FUNCIÓN SOCIOS
SELECCIÓN SERVICIO MARCA
GESTIÓN DE CLIENTES
GESTIÓN DE CALIDAD
MEJORAMIENTO CONTINUO
CALIDAD
CAPITAL HUMANO
CAPITAL TECNOLÓGICO
CAPITAL DE LA ORGANIZACIÓN
MEJORAR ESTRUCTURA
COSTOS
OPTIMIZAR UTILIZACIÓN
ACTIVOS
VALOR AGREGADO
CLIENTE
MEJORAR RENTABILIDAD
Figura 15. Mapa por perspectivas
Fuente: Kaplan y Norton (2002)
Elaborado por: Andrés Cerna
83
Tabla 11. Cuadro de mando integral (perspectiva financiera)
Estrategia de valor Objetivos estratégicos KPI Frecuencia Meta Variaciones
Óptimo Tolerable Definiciente
PERSPECTIVA FINANCIERA
Optimizar la gestión
administrativa y
financiera
Diseñar e implementar un sistema
de gestión financiera
𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =Activo corriente
Pasivo corriente Mensual 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 á𝑐𝑖𝑑𝑎 =Activo corriente − inventarios
Pasivo corriente Mensual 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Establecer un sistema de gestión de
talento humano
𝑃𝑇𝑅 =Horas producidas
Número horas hombre∗ 100 Diario 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
𝑃𝑇𝑅 =Valor servicio precios constantes
Número de personal ocupado∗ 100 Diario 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Implementar un sistema de gestión
de inventarios
𝐸𝑃𝑅 =Pedidos rechazados
Total de órdenes de compra recibidas∗ 100 Diario 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
𝐶𝑈𝐷 =Costo total operativo bodega
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠∗ 100 Diario 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
𝑁𝐶𝐷 =Número de despachos cumplidos
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠∗ 100 Diario 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
NVP =Pedidos recibidos fuera de tiempo
Total de pedidos recibidos∗ 100 Diario 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Fuente: Kaplan y Norton (2002)
Elaborado por: Andrés Cerna
84
Tabla 12. Cuadro de mando integral (perspectiva de los clientes)
Estrategia de valor Objetivos estratégicos KPI Frecuencia Meta Variaciones
Óptimo Tolerable Definiciente
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
Mejorar la
participación de la
Asociación en el
mercado en el que se
desenvuelve
Incrementar el volumen de ventas
𝑀𝐶 =Venta real del producto
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜∗ 100 Diario 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
𝑉𝑃 =Valor del servicio
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎∗ 100 Diario 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
𝐶𝐿 =Costos totales logísticos
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎∗ 100 Diario 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Realizar estudios de mercado, para
conocer las necesidades de los
consumidores
𝐴 =Número de actividades
Total de actividades∗ 100
Por
proyecto
100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Analizar y diseñar un portafolio de
servicios de acuerdo a las
necesidades del mercado
𝑃𝑃 =Nuevos productos
Total productos∗ 100
Por
proyecto
100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Establecer un plan de marketing 𝐴 =Número de actividades
Total de actividades∗ 100
Por
proyecto
100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Fuente: Kaplan y Norton (2002)
Elaborado por: Andrés Cerna
85
Tabla 13. Cuadro de mando integral (perspectiva de los procesos internos)
Estrategia de valor Objetivos estratégicos KPI Frecuencia Meta Variaciones
Óptimo Tolerable Definiciente
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Implementar un
sistema de gestión de
la productividad
Implementar un sistema de gestión
por procesos 𝐴 =
Número de actividades
Total de actividades∗ 100
Por
proyecto 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Implementar una organización
acorde a las perspectivas internas y
a las necesidades del mercado
𝐴 =Número de actividades
Total de actividades∗ 100
Por
proyecto
100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Diseñar un sistema de gestión de la
calidad, bajo normas
internacionales
𝐴 =Número de actividades
Total de actividades∗ 100
Por
proyecto
100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Fuente: Kaplan y Norton (2002)
Elaborado por: Andrés Cerna
86
Tabla 14. Cuadro de mando integral (perspectiva de aprendizaje y crecimiento)
Estrategia de valor Objetivos estratégicos KPI Frecuencia Meta Variaciones
Óptimo Tolerable Definiciente
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Diseñar e
implementar la
planificación
estratégica
Diagnosticar el entorno interno y
externo en que se desenvuelve la
organización
𝐴 =Número de actividades
Total de actividades∗ 100
Por
proyecto 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Establecer la dirección estratégica 𝐴 =Número de actividades
Total de actividades∗ 100
Por
proyecto
100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Incrementar la rentabilidad de la
Asociación 𝐴 =
Número de actividades
Total de actividades∗ 100
Por
proyecto 100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Diseñar e implementar un sistema
de control de la gestión estratégica 𝐴 =
Número de actividades
Total de actividades∗ 100
Por
proyecto
100% x>66% x> 33%-66% x< 32%
Fuente: Kaplan y Norton (2002)
Elaborado por: Andrés Cerna
87
CAPÍTULO V
5. FACTIBILIDAD ECONÓMICA
La factibilidad económica está definida por los costos y gastos para la realización del plan
estratégico y tiene correlación con la infraestructura, recursos humanos y materiales, materia
prima, proveedores y la meta de incrementar la productividad, el volumen de ventas y la
rentabilidad de la Asociación. Asimismo, se ha determinado una tasa de inflación, que de
acuerdo al INEC, para el mes de diciembre de 2018 es del 0,19%.
5.1. Estudio financiero
5.1.1. Activos fijos tangibles
Corrientes:
Maquinaria:
Tabla 15. Maquinaria
Detalle Cantidad Unidad
Costo
unitario
Costo total
Cuarto frío 1 Unidad 5.000,00 5.000,00
Ralladora de coco 1 Unidad 1.500,00 1.500,00
Deshidratador de 4 bandejas 1 Unidad 2.500,00 2.500,00
Quemadores 2 Unidad 1.000,00 2.000,00
Horno secador 2 Unidad 800,00 1.600,00
Total 12.600,00
Elaborado por: Andrés Cerna
88
Equipos industriales:
Tabla 16. Equipos industriales
Detalle Cantidad Unidad
Costo
unitario
Costo total
Licuadora industrial 1 Unidad 1.500,00 1.500,00
Filtradora de agua 2 Unidad 500,00 1.000,00
Selladora de plástico 4 Unidad 50,00 200,00
Caldero industrial 8 Unidad 115,00 920,00
Total 3.620,00
Elaborado por: Andrés Cerna
Equipos de computación:
Tabla 17. Equipos de computación
Detalle Cantidad Unidad
Costo
unitario
Costo total
Computadora portátil 1 Unidad 800,00 800,00
Impresora multifuncional 1 Unidad 250,00 250,00
Total 1.050,00
Elaborado por: Andrés Cerna
No corrientes:
Inventario:
Tabla 18. Inventario
Descripción Cantidad Unidad Costo
unitario
Costo
total
Coco para deshidratación 3.200 l 0,40 1.280,00
Coco para aceite 4.000 1 0,40 1.600,00
Benzonato de sodio 4 1 1,00 4,00
Total 2.884,00
Elaborado por: Andrés Cerna
89
5.1.2. Activos fijos intangibles
Investigación y diseño:
Tabla 19. Investigación y diseño
Detalle Cantidad Unidad
Costo
unitario
Costo
total
Investigación y diseño 1 Unidad 500,00 500,00
TOTAL 500,00
Elaborado por: Andrés Cerna
Adecuaciones de infraestructura física:
Tabla 20. Adecuaciones de infraestructura física
Detalle Cantidad Unidad
Costo
unitario
Costo total
Servicios técnicos 400 m2 25,00 10.000,00
Materiales de construcción 400 m2 50,00 20.000,00
TOTAL 30.000,00
Elaborado por: Andrés Cerna
5.1.3. Costos indirectos
Empaques:
Tabla 21. Empaques
Detalle Cantidad
Costo
unitario
Costo
mensual
Costo anual
Empaques plásticos con logo 600 0,2 120,00 1.440,00
Botellas 1 litro con logo 100 2,00 200,00 2.400,00
Empaques de cartón con logo 70 0,75 52,50 630,00
Total 372,50 4.470,00
Elaborado por: Andrés Cerna
90
Insumos:
Tabla 22. Insumos
Detalle Cantidad
Costo
unitario
Costo
mensual
Costo anual
Gas 15 kg. 8 3,50 28,00 336,00
Total 28,00 336,00
Elaborado por: Andrés Cerna
Transporte:
Tabla 23. Transporte
Detalle Cantidad
Costo
unitario
Costo
mensual
Costo anual
Transporte 20 10,00 200,00 2.400,00
Total 200,00 2.400,00
Elaborado por: Andrés Cerna
Suministros y materiales para mantenimiento de la planta:
Tabla 24. Suministros y materiales para mantenimiento de la planta
Detalle Cantidad Unidad Costo
unitario Costo total
Detergente (1 kg) 12 kg 1,30 15,60
Cloro 5 Galón 2,05 10,25
Fundas de basura 20 paquete 1,02 20,40
Desinfectante 5 Galón 2,23 11,15
Jabón 100 Unidad 0,40 40,00
Shampoo 100 Sachete 0,40 40,00
Escobas 6 Unidad 1,50 9,00
Trapeadores 6 Unidad 4,00 24,00
Total 170,40
Elaborado por: Andrés Cerna
91
Servicios básicos:
Tabla 25. Servicios básicos
Detalles Valor mensual Valor anual
Agua 200,00 2.400,00
Combustible 150,00 1.800,00
Energía eléctrica 250,00 3.000,00
Total 600,00 7.200,00
Elaborado por: Andrés Cerna
5.1.4. Gastos de venta
Publicidad y propaganda:
Tabla 26. Material de publicidad
Detalles Valor mensual Valor anual
Material impreso (volantes y
afiches) 50,00 600,00
Total 50,00 600,00
Elaborado por: Andrés Cerna
5.1.5. Gastos administrativos
Servicios básicos:
Tabla 27. Servicios básicos
Detalles Valor mensual Valor anual
Agua 20,00 240,00
Combustible 150,00 1.800,00
Energía eléctrica 20,00 240,00
Telefonía Fija 25,00 300,00
Internet 50,00 600,00
Total 265,00 3.180,00
Elaborado por: Andrés Cerna
92
Útiles y materiales de oficina:
Tabla 28. Materiales de oficina
Detalle Cantidad Unidad Costo
unitario Costo total
Hojas 1 Paquete 3,10 3,10
Bolígrafos 4 Unidad 0,25 1,00
Lápices 6 Unidad 0,15 0,90
Portapapeles 3 Unidad 1,80 5,40
Marcadores 2 Paquete 0,92 1,84
Borradores 4 Unidad 0,45 1,80
Libreta de Notas 2 Unidad 3,90 7,80
Folder 1 paquete 10,50 10,50
Grapas 1 paquete 2,40 2,40
TOTAL 34,74
Elaborado por: Andrés Cerna
5.1.6. Capital de trabajo
Operativo:
Tabla 29. Capital de trabajo operativo
Detalles Valor mensual Valor bimestral
Costo de mercancías 2.307,20 4.614,40
Costos indirectos 1.370,90 2.741,80
TOTAL 3.678,10 7.356,20
Elaborado por: Andrés Cerna
Administración y ventas:
Tabla 30. Capital de trabajo administrativo y ventas
Detalles Valor mensual Valor bimestral
Gastos de ventas 50,00 100,00
Gastos administrativos 299,74 599,48
TOTAL 349,74 699,48
Elaborado por: Andrés Cerna
93
5.1.7. Inversiones
Plan de inversiones:
Tabla 31. Plan de inversiones
Detalle Valor
Activo fijo
Maquinaria 12.600,00
Equipos industriales 3.620,00
Equipos de computación 1.050,00
Total activo fijo 17.270,00
Activo diferido
Adecuaciones 10.000,00
Investigación y diseño 500,00
Total activos diferidos 10.500,00
Capital de trabajo
Operativo 7.356,20
Administración y ventas 699,48
Total capital de trabajo 8.055,68
Total 35.825,68
Elaborado por: Andrés Cerna
Financiamiento de la inversión:
Tabla 32. Financiamiento de la inversión
Tipo de financiamiento Valor Porcentaje
Financiamiento propio 10.747,70 30%
Financiamiento bancario 25.077,98 70%
Elaborado por: Andrés Cerna
94
El financiamiento de la inversión de lo pude realizar en base a un préstamo solicitado a través
de la Corporación Financiera Nacional, destinado para el fomento productivo, hasta el 70%
del valor de la inversión, con pagos semestrales y a una tasa de interés preferencial del 8,66%.
Tabla de amortización del préstamo:
Tabla 33. Tabla de amortización
Semestres Capital Interés Pago capital Cuota
0
1 $25.077,98 $2.171,75 $1.677,62 $3.849,37
2 $23.400,36 $2.026,47 $1.822,90 $3.849,37
3 $21.577,46 $1.868,61 $1.980,76 $3.849,37
4 $19.596,70 $1.697,07 $2.152,29 $3.849,37
5 $17.444,41 $1.510,69 $2.338,68 $3.849,37
6 $15.105,73 $1.308,16 $2.541,21 $3.849,37
7 $12.564,51 $1.088,09 $2.761,28 $3.849,37
8 $9.803,23 $848,96 $3.000,41 $3.849,37
9 $6.802,82 $589,12 $3.260,24 $3.849,37
10 $3.542,58 $306,79 $3.542,58 $3.849,37
TOTAL $13.415,71 $25.077,98 $38.493,68
Fuente: CFN (2018)
Elaborado por: Andrés Cerna
95
5.1.8. Costos e ingresos
Presupuesto de operación:
Para la determinación del presupuesto de operación se ha considerado una operación inicial
del 80% de la capacidad instalada de la planta, con una tasa de crecimiento anual del 5%,
hasta llegar al 100% en el año 2022.
Tabla 34. Presupuesto de operación
Descripción Años
2018 2019 2020 2021 2022
Costos directos
Materia prima directa 27.686,40 29.472,69 31.265,67 33.065,36 34.871,77
Costos indirectos 16.450,80 16.482,06 16.513,37 16.544,75 16.576,18
Total costos directos 44.137,20 45.954,75 47.779,04 49.610,11 51.447,95
Gastos de operación
Ventas
Publicidad 600,00 601,14 602,28 603,43 604,57
Total gastos ventas 600,00 601,14 602,28 603,43 604,57
Administrativos
Generales administrativos 3.596,88 3.603,71 3.610,56 3.617,42 3.624,29
Amortización 6.100,00 6.100,00 6.100,00 6.100,00 6.100,00
Depreciaciones 712,00 712,00 712,00 712,00 712,00
Total gastos administrativos 10.408,88 10.415,71 10.422,56 10.429,42 10.436,29
Financieros
Intereses préstamos 4.198,22 3.565,68 2.818,84 1.937,05 895,91
Total gastos financieros 4.198,22 3.565,68 2.818,84 1.937,05 895,91
Total gastos de operación 15.207,10 14.582,54 13.843,69 12.969,89 11.936,78
TOTAL 59.344,30 60.537,29 61.622,73 62.580,00 63.384,73
Elaborado por: Andrés Cerna
96
Ingresos totales:
Para estimar los ingresos totales, se tomó en consideración la información sobre la capacidad
técnica de la nueva maquinaria y equipo, con lo que se contaría con un incremento en la
producción para atender la demanda insatisfecha, para lo cual se estima establecer una
operación inicial del 80% de la capacidad instalada de la planta, con una tasa de crecimiento
anual del 5%, hasta llegar al 100% en el año 2022, considerando la duración del proyecto a
5 años.
Tabla 35. Proyección de ingresos totales
Año
%
capacidad
operativa
Producción anual PVP Ingresos anuales Total de
ingresos Coco
deshidratado
Aceite
de coco
Coco
deshidratado
Aceite
de coco
Coco
deshidratado
Aceite de
coco
Capacidad
instalada 100% 7.200 1.200
Año 2018 80% 5.760 960 5,50 60,00 31.680,00 57.600,00 89.280,00
Año 2019 85% 6.120 1.020 5,51 60,11 33.723,95 61.316,28 95.040,23
Año 2020 90% 6.480 1.080 5,52 60,23 35.775,56 65.046,47 100.822,03
Año 2021 95% 6.840 1.140 5,53 60,34 37.834,84 68.790,62 106.625,46
Año 2022 100% 7.200 1.200 5,54 60,46 39.901,82 72.548,76 112.450,58
Elaborado por: Andrés Cerna
5.1.9. Estado de situación inicial
El estado de situación inicial muestra la conformación de los activos, pasivos y patrimonio
en la etapa inicial del proyecto.
97
Tabla 36. Estado de situación inicial
Activos
Activo corriente
Caja - Bancos 8.055,68
Subtotal activo corriente 8.055,68
Activo fijo
Maquinaria 12.600,00
Equipos industriales 3.620,00
Equipos de computación 1.050,00
Subtotal activo fijo 17.270,00
Activo diferido
Adecuaciones 10.000,00
Investigación y diseño 500,00
Subtotal activo diferido 10.500,00
Total activos 35.825,68
Pasivos
Pasivo no corriente
Préstamo Bancario 25.077,98
Subtotal pasivo no corriente 25.077,98
Total pasivo 25.077,98
Patrimonio
Capital social 10.747,70
Total patrimonio 10.747,70
Total pasivo + patrimonio 35.825,68
Elaborado por: Andrés Cerna
5.1.10. Estado de pérdidas y ganancias
Determina la situación de los ingresos, costos, gastos y utilidad o pérdida que podría
presentarse durante la vida útil del proyecto.
Tabla 37. Estado de pérdidas y ganancias
Detalle Años
2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos por ventas 89.280,00 95.040,23 100.822,03 106.625,46 112.450,58
( - ) Costo total 59.344,30 60.537,29 61.622,73 62.580,00 63.384,73
( = ) Utilidad Bruta Ventas 29.935,70 34.502,95 39.199,31 44.045,46 49.065,85
( - ) 15% utilidad de trabajadores 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
( = ) Utilidad antes impuesto a la renta 29.935,70 34.502,95 39.199,31 44.045,46 49.065,85
( - ) 22% impuesto a la renta 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
( = ) Utilidad líquida ejercicio 29.935,70 34.502,95 39.199,31 44.045,46 49.065,85
Elaborado por: Andrés Cerna
98
5.2. Evaluación financiera
Permite establecer un análisis del flujo de fondos y los riesgos del proyecto, con el objeto de
determinar un eventual rendimiento de la inversión que se va a realizar.
5.2.1. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es un punto de balance entre ingresos y egresos, su cálculo se lo realiza
en base al método matemático en función de la capacidad instalada y de las ventas.
Tabla 38. Costos fijos y variables
Descripción Fijos Variables
Año 1
Costos directos
Materia prima directa 27.686,40
Costos indirectos 16.450,80
Total costos directos 44.137,20
Gastos de operación
Administrativos
Generales administrativos 3.596,88
Amortización 6.100,00
Depreciaciones 712,00
Total gastos administrativos 10.408,88
Ventas
Publicidad 600,00
Total gastos ventas 600,00
FINANCIEROS
Intereses préstamos 4.198,22
Total gastos administrativos 4.198,22
TOTAL 15.207,10 44.137,20
Elaborado por: Andrés Cerna
PE en función de la capacidad instalada:
99
𝑃𝐸 =CF
VT − CV∗ 100
𝑃𝐸 =15.207,10
89.280,00 − 44.137,20∗ 100
𝑃𝐸 = 33,69%
PE en función de los ingresos:
𝑃𝐸 =CF
1 −CV𝑉𝑇
𝑃𝐸 =15.207,10
1 −44.137,2089.280,00
𝑃𝐸 = 30.075,45
El punto de equilibrio se produce cuando la Asociación trabaja a una capacidad del 33,69%
y tiene ventas por 30.075,45 dólares.
100
5.2.2. Flujo de caja
Permite establecer la cobertura de las necesidades de efectivo a lo largo del proyecto.
Tabla 39. Flujo de caja
Descripción
Años
2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos
Ventas 89.280,00 95.040,23 100.822,03 106.625,46 112.450,58
Total ingresos 89.280,00 95.040,23 100.822,03 106.625,46 112.450,58
Egresos
Costos de Producción 59.344,30 60.537,29 61.622,73 62.580,00 63.384,73
Total egresos 59.344,30 60.537,29 61.622,73 62.580,00 63.384,73
Utilidad bruta en ventas 29.935,70 34.502,95 39.199,31 44.045,46 49.065,85
( - ) 15% utilidad de trabajadores 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Utilidad antes de impuesto a la renta 29.935,70 34.502,95 39.199,31 44.045,46 49.065,85
( - ) 22% impuesto a la renta 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Utilidad líquida 29.935,70 34.502,95 39.199,31 44.045,46 49.065,85
Amortización diferidos 6.100,00 6.100,00 6.100,00 6.100,00 6.100,00
Depreciaciones 712,00 712,00 712,00 712,00 712,00
Utilidad neta 36.747,70 41.314,95 46.011,31 50.857,46 55.877,85
Depreciaciones -712,00 -712,00 -712,00 -712,00 -712,00
Flujo neto de caja 36.035,70 40.602,95 45.299,31 50.145,46 55.165,85
Elaborado por: Andrés Cerna
101
5.2.3. Costo de oportunidad
El costo de oportunidad representa el cálculo determinado entre las perspectivas que tienen
los inversionistas sobre el proyecto, más el porcentaje de la tasa de interés establecido para
la cancelación del crédito. Para el caso del presente proyecto se ha considerado un costo de
oportunidad de los accionistas en un 15% y la tasa de interés establecida por la CFN del
8,66%.
Tabla 40. Costo de oportunidad del proyecto
Financiamiento CFN Financiamiento propio
70% 30%
Tasa interés CFN Perspectiva de los inversionistas
8,66% 15,00%
6,06% 4,50%
Elaborado por: Andrés Cerna
El costo de oportunidad para este proyecto es 10,56%.
5.2.4. Valor actual neto
Permite establecer el valor presente de los flujos de costos e ingresos que se generan durante
el proyecto.
102
Tabla 41. Valor Actual Neto
Años
Flujo neto
anual
Factor actualización
Valor actualizado
10,56%
0 - 35.825,68 - 35.825,68
1 36.035,70 1,1056200 32.593,20
2 40.602,95 1,2223956 33.215,88
3 45.299,31 1,3515050 33.517,67
4 50.145,46 1,4942510 33.558,93
5 55.165,85 1,6520738 33.391,88
166.277,57
130.451,89
Elaborado por: Andrés Cerna
Factor de Actualización =1
(1 + i)n
VAN = ƩFNA – INVERSIÓN INICIAL
VAN = 166.277,57 – 35.825,68
VAN = 130.451,89
5.2.5. Tasa interna de retorno
Es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una inversión.
103
Tabla 42. Tasa Interna de Retorno
Flujo neto
Actualización
Factor actualización
VAN menor
Factor actualización
VAN mayor
108% 109%
- 35.825,68 - 35.825,68
36.035,70 0,4807692 17.324,85 0,4784689 17.241,96
40.602,95 0,2311391 9.384,93 0,2289325 9.295,33
45.299,31 0,1111245 5.033,86 0,1095371 4.961,95
50.145,46 0,0534253 2.679,03 0,0524101 2.628,13
55.165,85 0,0256852 1.416,95 0,0250766 1.383,37
35.839,63 35.510,75
13,95 - 314,93
Elaborado por: Andrés Cerna
TIR = Tm + Dt(VAN menor)
(VAN menor − VAN mayor)
TIR = 108 + 1 (13,95
328,88)
TIR = 108,04%
104
CAPÍTULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
La “Asociación de Producción Agropecuaria de Mujeres Diversas Derecho y
Equidad” (ASOAGROMUDER), tiene personería jurídica perteneciente al sector de
la entidad de Economía Popular y Solidaria, ubicada en la Provincia de Esmeraldas,
en el Cantón Eloy Alfaro, en la Parroquia de Borbón, en la comunidad de Cayapa.
Los miembros de la asociación no cuentan con los suficientes elementos necesarios
para lograr los objetivos deseados, por lo que es indispensable que con una
planificación estratégica se capacite a los miembros de la organización con la
finalidad de darles a conocer elementos y aspectos de suma importancia como son: el
capital humano, marketing, técnicas de comercialización, estándares de calidad y
productividad.
Del diagnóstico situacional que se realizó a ASOAGROMUDER, se determinó que
la organización actualmente se enfrenta a condiciones del mercado altamente
cambiantes y competitivos, donde la Asociación no ha podido enfrentar con éxito las
amenazas o aprovechar las oportunidades, debido a que su modelo de negocio carece
de estrategias para evolucionar y adaptarse a las circunstancias cambiantes de los
mercados, lo que ha provocado una baja participación en el mercado, un bajo volumen
105
de ventas y reducción volumen de su rentabilidad, poniendo en riesgo la
sostenibilidad de la organización.
La propuesta de plan estratégico proporcionará a la Junta General, Junta Directiva y
a la gerencia la hoja de ruta para alinear las actividades funcionales de la organización
para lograr los objetivos deseados, guiando las discusiones de la administración y la
toma de decisiones para determinar los recursos y presupuesto; y lograr que aumente
la eficiencia operativa, con lo que se puede contar con un enfoque orientado y bien
estructurado para convertir todos los esfuerzos de ventas y marketing en los mejores
resultados posibles para ayudar a aumentar la rentabilidad y la participación de
mercado.
En este mismo sentido, se desarrollaron objetivos estratégicos como componentes
fundamentales del plan estratégico establecidos a largo plazo, los mismos que están
alineados con la misión y la visión de la Asociación. Asimismo, los planes tácticos
serán planes de acción a corto plazo que desglosarán los objetivos y estrategias
mayores en tareas más reducidas y accionables, midiendo aquellos objetivos
fundamentales que representan su estrategia para la creación de valor.
Los resultados de la evaluación económica, estableció que la rentabilidad de la
implementación del plan estratégico en un plazo de 5 años es positiva, para lo que se
requiere de una inversión de 35.825,68 dólares, que puede ser financiado en un 30%
por los miembros de la Asociación y el 70% mediante de un crédito orientado al
emprendimiento proporcionando por la CFN en pagos semestrales y a una tasa activa
106
del 8,66%. Asimismo, la evaluación financiera mostró un VAN de 130.451,89 dólares
y una TIR del 108,04%, lo que confirma la vialidad financiera del proyecto.
6.2. Recomendaciones
Se recomienda la implementación del plan estratégico para la Asociación,
considerando que su aplicación práctica se podría convertir en una herramienta
estratégica para mejorar el nivel socio-económico de sus asociadas.
Acoplar los productos a las necesidades de los consumidores, mediante un análisis
adecuado de la demanda del mercado, lo que podría proporcionar a la Asociación una
mayor proyección para disponer de nuevos clientes, que generen un mayor nivel de
ventas e incrementen la rentabilidad de la organización.
Se debe capacitar a las asociadas en el manejo de elementos productivos,
considerando la futura adquisición de maquinaria y equipos, así mismo difundir de
manera continua el plan estratégico, para que la Asociación mejore su sistema
productivo y su participación en el mercado, incrementando su nivel de rentabilidad,
para mejorar la calidad de vida de sus asociadas.
Es necesario una continua revisión de las acciones contempladas en la planificación
estratégica, transformando el plan estático en un sistema que proporcione
retroalimentación del desempeño estratégico para la toma de decisiones, lo que
permitirá que el plan evolucione, crezca y se adapte a las circunstancias cambiantes
del mercado, volviendo a la Asociación más competitiva y sostenible.
107
Reconocer y superar los desafíos comunes asociados con el crecimiento de la
organización es esencial para que la Asociación continúe creciendo. Por lo que de
manera crucial, se debe asegurar que exista un adecuado sistema de evaluación y
control de la estrategia, aplicando los instrumentos que se plantean en esta propuesta,
para no poner en riesgo la aplicación del plan estratégico y la sostenibilidad de la
organización.
108
BIBLIOGRAFÍA
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http://suia.ambiente.gob.ec
110
ANEXOS
ESTADO DE RESULTADOS
Cuenta Detalle 2016 2017
4 Ingresos 91.538,88 82.042,43
4.1.01 Ventas netas de mercadería 91.538,88 82.042,43
5 Costos 67.013,30 62.466,61
5.1 Costo de ventas
5.1.01 Costo de ventas mercadería
5.1.01.01 Costo de ventas 28.878,55 36.219,01
5.2.02.01 Sueldos y salarios 15.293,80 10.183,31
5.2.02.02 Beneficios sociales 3.443,72 3.104,57
5.2.03 Servicios prestados 13.446,28 9.220,05
5.2.04 Costos indirectos de fabricación 5.950,95 3.739,67
6 Gastos 12.094,09 7.201,88
6.1 Gastos de administración
6.1.01 Gastos de administración 5.557,47 3.468,69
6.1.01.01 Sueldos y salarios 2.852,60 1.693,05
6.1.01.02 Beneficios sociales 642,22 533,68
6.1.01.03 Otros gastos de personal 844,96 501,36
6.1.01.04 Servicios básicos 51,70 204,27
6.1.01.05 Combustibles 254,85 195,25
6.1.01.06 Mantenimiento y reparación 707,00 155,53
6.1.01.07 Suministros y materiales 102,66 23,74
6.1.01.08 Fletes envíos correspondientes 101,47 161,81
6.1.02 Gastos de venta 6.158,64 2.736,71
6.1.02.01 Sueldos y salarios 2.238,00 799,78
6.1.02.02 Beneficios sociales 522,76 237,39
6.1.02.03 Otros gastos de personal 162,96 311,67
6.1.02.04 Arriendos y alquileres 2.856,00 1.040,00
6.1.02.05 Honorarios profesionales 3,63 2,59
6.1.02.06 Fletes envíos clientes 174,52 235,06
6.1.02.07 Gastos empaque 111,25 48,38
6.1.02.09 Promoción y publicidad 89,52 61,84
6.2 Gastos financieros y otros 377,98 996,48
6.2.01.01 Intereses pagados 0,00 790,09
6.2.01.02 Otros gastos financieros 361,92 206,38
6.2.02.02 Otros gastos no deducibles 16,07 0,00
111
ESTADO DE SITUACIÓN
Cuenta Detalle 2016 2017
1 Activos
1.1 Activo corriente 155.837,42 168.012,16
1.1.01 Efectivo 927,69 0,00
1.1.02 Cuentas por cobrar clientes 19.028,54 39.119,83
1.1.03 Otras cuentas por cobrar 2.815,55 1.770,50
1.1.03.05 Crédito tributario impuesto a la renta 0,00 718,62
1.1.04 Inventarios 133.065,64 126.403,21
1.2 Activo fijo 342,87 3.066,73
Total del activo 156.180,29 171.078,88
2 Pasivo
2.1 Pasivo de corto plazo 35.470,90 158.385,36
Total del pasivo 35.470,90 158.385,36
3 Patrimonio
3.1 Patrimonio 112.467,31 4.489,60
Resultado del ejercicio 8.242,07 8.203,92
Total del patrimonio 120.709,39 12.693,52
Total pasivo y patrimonio 156.180,29 171.078,88
