UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · DARÍO WLADIMIR VILLEGAS CAÑIZARES...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y

CONTABLES PARA LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO

CENTINELA DE LOS ANDES UBICADA EN LA CIUDAD DE

LATACUNGA

AUTOR:

DARÍO WLADIMIR VILLEGAS CAÑIZARES

[email protected]

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA,

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

DIRECTOR:

MSC. JAIME LEONARDO CHIRIBOGA VALAREZO

[email protected]

QUITO, D.M. NOVIEMBRE 2016

ii

Villegas Cañizares, Darío Wladimir (2016). Diseño de

procedimientos administrativos y contables para la compañía de

transporte pesado Centinela de los Andes ubicada en la ciudad de

Latacunga. Trabajo de investigación para optar por el Título de

Ingeniero en Contabilidad y Auditoría Contador Público Autorizado.

Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE.140 p.

iii

DEDICATORIA

A Dios, mi guía incondicional, que en cada etapa de mi vida me ha ayudado a tomar las mejores

decisiones y me ha acompañado a alcanzar cada meta trazada, porque todo en mi mundo se mueve

bajo su voluntad.

A mis padres, por quienes y para quienes mis esfuerzos jamás serán suficientes, por su apoyo y sus

consejos, con su ejemplo, comprensión y fortaleza; me han inculcado el valor para enfrentar los

obstáculos que se han ido presentando profesional y personalmente porque con su amor me han

guiado y educado de la mejor manera.

A mis hermanas, Josselyne y Katherine, porque toda la vida estaremos unidos y mis logros serán

siempre los suyos y así apoyándome en los buenos y malos momentos que se me han ido

presentando en el camino, motivándome a conseguir los objetivos que hasta ahora he logrado.

A toda mi familia: mis abuelitos, mis tíos, mis primos; porque son mi fuerza y mi inspiración, y

porque siempre creyeron en mí.

A todas las personas que tuve el gusto de conocer durante mi carrera universitaria: profesores,

compañeros y amigos les llevaré en mi corazón.

Villegas Cañizares Darío Wladimir

iv

AGRADECIMIENTO

Mi gratitud inmensa a Dios por guiarme por el camino correcto y jamás desampararme, por darme

la sabiduría necesaria para alcanzar cada objetivo.

A mis padres por su confianza y apoyo durante mi vida estudiantil y sobre todo guiarme siempre.

A la Universidad Central del Ecuador, a sus autoridades y docentes quienes me impartieron sus

conocimientos y me fueron formando profesionalmente.

Con mucho aprecio agradezco a mi director de tesis Ing. Jaime Chiriboga, por compartir conmigo

sus conocimientos y guiarme con paciencia y dedicación durante todo el proceso de elaboración de

esta tesis.

Finalmente agradezco a todas las personas que han enriquecido mi vida con su conocimiento,

experiencias y anécdotas y que han contribuido de muchas maneras con la culminación de esta

etapa.

Villegas Cañizares Darío Wladimir

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Yo, DARÍO WLADIMIR VILLEGAS CAÑIZARES en calidad de autor del trabajo de

investigación (tesis) realizada sobre “DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES PARA LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE

PESADO CENTINELA DE LOS ANDES UBICADA EN LA CIUDAD DE LATACUNGA”,

por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos

los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente

académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos pertinentes de la

Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 23 de noviembre de 2016

Darío Wladimir Villegas Cañizares C.C. 050349872-7

[email protected]

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv

ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. ASPECTOS GENERALES ................................................................................................... 2

1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................ 2

Reseña Histórica .................................................................................................................... 2 1.1.1.

Constitución de la compañía ................................................................................................. 3 1.1.2.

Objeto social .......................................................................................................................... 3 1.1.3.

Misión .................................................................................................................................... 4 1.1.4.

Visión .................................................................................................................................... 4 1.1.5.

Políticas de calidad y seguridad ............................................................................................ 4 1.1.6.

Valores .................................................................................................................................. 5 1.1.7.

1.1.7.1. Respeto .................................................................................................................................. 5

1.1.7.2. Responsabilidad..................................................................................................................... 6

1.1.7.3. Lealtad ................................................................................................................................... 6

1.1.7.4. Trabajo en equipo .................................................................................................................. 6

1.1.7.5. Honestidad ............................................................................................................................. 6

Flota vehicular ....................................................................................................................... 7 1.1.8.

Servicios ................................................................................................................................ 7 1.1.9.

1.1.9.1. Transporte de carga a granel.................................................................................................. 8

1.1.9.2. En sacos, mercancía empacada y suelta. ............................................................................... 9

1.1.9.3. Contenedores ......................................................................................................................... 9

1.1.9.4. Carga Suelta ........................................................................................................................ 10

1.2. Objetivos ............................................................................................................................. 10

Objetivo General ................................................................................................................. 10 1.2.1.

Objetivos Específicos .......................................................................................................... 10 1.2.2.

1.3. Organigrama ........................................................................................................................ 11

Organigrama de la compañía “Centinela de los Andes” ..................................................... 12 1.3.1.

ix

CAPITULO II .................................................................................................................................. 13

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................... 13

2.1. ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................................................... 14

Macro Ambiente .................................................................................................................. 14 2.1.1.

2.1.1.1. Factor económico ................................................................................................................ 15

2.1.1.2. Factor tecnológico ............................................................................................................... 19

2.1.1.3. Factor Político ..................................................................................................................... 20

2.1.1.4. Factor social ........................................................................................................................ 22

Micro Ambiente .................................................................................................................. 23 2.1.2.

2.2. AMBIENTE INTERNO ...................................................................................................... 40

Planificación ........................................................................................................................ 41 2.2.1.

Organización ....................................................................................................................... 47 2.2.2.

2.2.1. Dirección ............................................................................................................................. 54

Control ................................................................................................................................. 57 2.2.3.

2.3. FODA .................................................................................................................................. 61

2.4. Matriz resumen .................................................................................................................... 61

2.5. MATRIZ FODA .................................................................................................................. 64

2.6. MATRIZ DE HALLAZGOS .............................................................................................. 67

CAPITULO III ................................................................................................................................. 68

3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 68

3.1. Procedimientos .................................................................................................................... 68

Definición ............................................................................................................................ 68 3.1.1.

Tipos de procedimientos ..................................................................................................... 69 3.1.2.

3.2. Manual de Procedimientos .................................................................................................. 70

Objetivos ............................................................................................................................. 70 3.2.1.

Estructura de un Manual de Procedimientos ....................................................................... 71 3.2.2.

3.3. Indicadores .......................................................................................................................... 71

Características que debe reunir un indicador ....................................................................... 72 3.3.1.

Indicadores Financieros ....................................................................................................... 72 3.3.2.

Indicadores de Gestión ........................................................................................................ 73 3.3.3.

3.4. Control Interno .................................................................................................................... 73

Definición ............................................................................................................................ 73 3.4.1.

Importancia .......................................................................................................................... 74 3.4.2.

Elementos del Control Interno: ........................................................................................... 75 3.4.3.

Principios ............................................................................................................................. 76 3.4.4.

Métodos de Evaluación de Control Interno (Facultad de Contaduría Pública, 2010) ......... 80 3.4.5.

3.5. Herramientas para la Planificación de Procesos .................................................................. 82

x

3.6. Factores de los procesos Administrativos ........................................................................... 83

3.7. Principios Administrativos (Morales Mayorga Emanuel, 2012) ......................................... 84

3.8. Estructura Organizacional ................................................................................................... 86

Clasificación ........................................................................................................................ 87 3.8.1.

Diagrama de flujo ................................................................................................................ 93 3.8.2.

CAPITULO IV ................................................................................................................................. 97

4. CASO PRÁCTICO.- “DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y

CONTABLES PARA LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO

CENTINELA DE LOS ANDES UBICADA EN LA CIUDAD DE LATACUNGA” ....... 97

4.1. Procedimientos .................................................................................................................... 97

Procedimientos administrativos .......................................................................................... 98 4.1.1.

4.1.1.1. Selección de personal .......................................................................................................... 98

4.1.1.2. Capacitación de personal ................................................................................................... 102

4.1.1.3. Elaboración de ofertas de servicios a instituciones del sector publico .............................. 106

4.1.1.4. Monitoreo y supervisión de los vehículos ......................................................................... 110

Procedimientos contables .................................................................................................. 115 4.1.2.

4.1.2.1. Cobranzas .......................................................................................................................... 115

4.1.2.2. Elaboración de la nómina .................................................................................................. 120

4.1.2.3. Declaración de impuestos .................................................................................................. 125

4.1.2.4. Pago proveedores .............................................................................................................. 130

4.1.2.5. Ventas ................................................................................................................................ 134

CAPITULO V ................................................................................................................................ 137

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 137

5.1. Conclusiones ..................................................................................................................... 137

5.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 138

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 139

xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1 Inflación 2016 .................................................................................................................. 15

Tabla 2.2 Tasa de interés activa ....................................................................................................... 17

Tabla 2.3 Tasa de interés pasiva ....................................................................................................... 18

Tabla 2.4 Clientes ............................................................................................................................. 24

Tabla 2.5 Conocimiento de la compañía .......................................................................................... 24

Tabla 2.6 Calidad del servicio .......................................................................................................... 25

Tabla 2.7 Precios Competitivos ....................................................................................................... 25

Tabla 2.8 Atención Recibida ............................................................................................................ 26

Tabla 2.9 Entrega del servicio .......................................................................................................... 27

Tabla 2.10 Frecuencia del servicio ................................................................................................... 27

Tabla 2.11 Recomendarían a la compañía........................................................................................ 28

Tabla 2.12 Actitud personal ............................................................................................................. 29

Tabla 2.13 Promociones ................................................................................................................... 29

Tabla 2.14 Decisión por la compañía ............................................................................................... 30

Tabla 2.15 Proveedores ................................................................................................................... 31

Tabla 2.16 Cumple necesidades ....................................................................................................... 31

Tabla 2.17 Entrega a tiempo ............................................................................................................ 32

Tabla 2.18 Calidad de producto ....................................................................................................... 33

Tabla 2.19 Entrega de producto ....................................................................................................... 33

Tabla 2.20 Actitud del cliente .......................................................................................................... 34

Tabla 2.21 Promociones proveedor .................................................................................................. 35

Tabla 2.22 Precios de la competencia .............................................................................................. 35

Tabla 2.23 Frecuencia de compra .................................................................................................... 36

Tabla 2.24 Conocimiento de proveedores ........................................................................................ 37

Tabla 2.25 Crédito brindado a sus clientes....................................................................................... 37

Tabla 2.26 Misión, Visión ................................................................................................................ 41

Tabla 2.27 Principios y Valores ....................................................................................................... 41

Tabla 2.28 Objetivos de la compañía ............................................................................................... 42

Tabla 2.29 Programa de actividades ................................................................................................ 43

Tabla 2.30 Políticas practicadas ....................................................................................................... 43

Tabla 2.31 Toma de decisión ........................................................................................................... 44

Tabla 2.32 Relación entre el directorio ............................................................................................ 45

Tabla 2.33 Buzón de sugerencias ..................................................................................................... 45

Tabla 2.34 Metas propuestas ............................................................................................................ 46

Tabla 2.35 Base legal ....................................................................................................................... 47

xii

Tabla 2.36 Estructura organizacional ............................................................................................... 47

Tabla 2.37 Instalación de computadores .......................................................................................... 48

Tabla 2.38 Procedimientos de trabajo .............................................................................................. 49

Tabla 2.39 Toma de decisiones ........................................................................................................ 49

Tabla 2.40 Lealtad con la gerencia ................................................................................................... 50

Tabla 2.41 Espacio adecuado ........................................................................................................... 51

Tabla 2.42 Opiniones del directorio ................................................................................................. 51

Tabla 2.43 Capacitación de personal ................................................................................................ 52

Tabla 2.44 Logística ayuda a choferes ............................................................................................. 53

Tabla 2.45 Manejo de las actividades .............................................................................................. 53

Tabla 2.46 Toma de decisiones para el desarrollo organizacional ................................................... 54

Tabla 2.47 Recibe información financiera ....................................................................................... 55

Tabla 2.48 Información para la facturación ..................................................................................... 55

Tabla 2.49 Facturación al cliente ..................................................................................................... 56

Tabla 2.50 Pago a proveedores ........................................................................................................ 57

Tabla 2.51 Control interno ............................................................................................................... 57

Tabla 2.52 Sistema informático ....................................................................................................... 58

Tabla 2.53 Respaldo de información ................................................................................................ 59

Tabla 2.54 Indicadores de objetivos ................................................................................................. 59

Tabla 2.55 Seguimiento de cartera ................................................................................................... 60

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 La compañía ...................................................................................................................... 2

Figura 1.2 Constitución de la compañía ............................................................................................. 3

Figura 1.3 Políticas de calidad y seguridad ........................................................................................ 4

Figura 1.4 Valores ............................................................................................................................. 5

Figura 1.5 Flota vehicular .................................................................................................................. 7

Figura 1.6 Servicios ........................................................................................................................... 7

Figura 1.7 Transporte de carga a granel ............................................................................................. 8

Figura 1.8 En sacos, mercancía empacada y suelta. ........................................................................... 9

Figura 1.9 Contenedores .................................................................................................................... 9

Figura 1.10 Carga Suelta .................................................................................................................. 10

Figura 1.11 Transporte de carga a granel ......................................................................................... 12

Figura 2.1 Análisis situacional ......................................................................................................... 13

Figura 2.2 Macroambiente ............................................................................................................... 14

Figura 2.3 Factor Económico ........................................................................................................... 15

Figura 2.4 Inflación .......................................................................................................................... 16

Figura 2.5 Tasa de intereses ............................................................................................................. 16

Figura 2.6 Tasa de Interés Activa ..................................................................................................... 17

Figura 2.7 Tasa de Interés Activa ..................................................................................................... 18

Figura 2.8 Factor Tecnológico ......................................................................................................... 19

Figura 2.9 Factor Político ................................................................................................................. 20

Figura 2.10 Factor Social ................................................................................................................. 22

Figura 2.11 Microambiente .............................................................................................................. 23

Figura 2.12 Conocimiento de la compañía ....................................................................................... 24

Figura 2.13 Calidad del servicio ...................................................................................................... 25

Figura 2.14 Precios Competitivos .................................................................................................... 26

Figura 2.15 Atención Recibida ......................................................................................................... 26

Figura 2.16 Entrega del servicio ...................................................................................................... 27

Figura 2.17 Frecuencia del servicio ................................................................................................. 28

Figura 2.18 Recomendarían a la compañía ...................................................................................... 28

Figura 2.19 Actitud personal ............................................................................................................ 29

Figura 2.20 Promociones.................................................................................................................. 30

Figura 2.21 Decisión por la compañía ............................................................................................. 30

Figura 2.22 Cumple necesidades ...................................................................................................... 32

Figura 2.23 Entrega a tiempo ........................................................................................................... 32

Figura 2.24 Calidad de producto ...................................................................................................... 33

Figura 2.25 Entrega de producto ...................................................................................................... 34

xiv

Figura 2.26 Actitud Proveedor ......................................................................................................... 34

Figura 2.27 Promociones proveedor ................................................................................................ 35

Figura 2.28 Precios de la competencia ............................................................................................. 36

Figura 2.29 Frecuencia de compra ................................................................................................... 36

Figura 2.30 Conocimiento de proveedores....................................................................................... 37

Figura 2.31 Crédito brindado a sus clientes ..................................................................................... 38

Figura 2.32 Ambiente interno .......................................................................................................... 40

Figura 2.33 Misión, Visión .............................................................................................................. 41

Figura 2.34 Principios y Valores ...................................................................................................... 42

Figura 2.35 Objetivos de la compañía .............................................................................................. 42

Figura 2.36 Programa de actividades ............................................................................................... 43

Figura 2.37 Políticas practicadas ...................................................................................................... 44

Figura 2.38 Toma de decisión .......................................................................................................... 44

Figura 2.39 Relación entre el directorio ........................................................................................... 45

Figura 2.40 Buzón de sugerencias .................................................................................................... 46

Figura 2.41 Metas propuestas ........................................................................................................... 46

Figura 2.42 Base legal ...................................................................................................................... 47

Figura 2.43 Estructura organizacional ............................................................................................. 48

Figura 2.44 Instalación de computadores ......................................................................................... 48

Figura 2.45 Procedimientos de trabajo ............................................................................................. 49

Figura 2.46 Toma de decisiones ....................................................................................................... 50

Figura 2.47 Lealtad con la gerencia ................................................................................................. 50

Figura 2.48 Espacio adecuado .......................................................................................................... 51

Figura 2.49 Opiniones del directorio ................................................................................................ 52

Figura 2.50 Capacitación de personal .............................................................................................. 52

Figura 2.51 Logística ayuda a choferes ............................................................................................ 53

Figura 2.52 Manejo de las actividades ............................................................................................. 54

Figura 2.53 Toma de decisiones para el desarrollo organizacional.................................................. 54

Figura 2.54 Recibe información financiera ...................................................................................... 55

Figura 2.55 Información para la facturación .................................................................................... 56

Figura 2.56 Facturación al cliente .................................................................................................... 56

Figura 2.57 Pago a proveedores ....................................................................................................... 57

Figura 2.58 Control interno .............................................................................................................. 58

Figura 2.59 Sistema informático ...................................................................................................... 58

Figura 2.60 Respaldo de información .............................................................................................. 59

Figura 2.61 Indicadores de objetivos ............................................................................................... 60

Figura 2.62 Seguimiento de cartera .................................................................................................. 60

xv

RESUMEN EJECUTIVO

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y CONTABLES PARA LA

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO CENTINELA DE LOS ANDES UBICADA EN

LA CIUDAD DE LATACUNGA

Centinela de los Andes Cía. Ltda., es una compañía dedicada al transporte de carga pesada, que ha

crecido significativamente en los últimos años y se ha posicionado estratégicamente, en sus inicios

sus actividades estaban centradas en empresas del sector privado, actualmente mantiene buenas

relaciones comerciales con entidades del sector público; siendo este último la clave de su

crecimiento, pero a medida que la compañía ha ido expandiéndose, se han venido presentando

inconvenientes relacionados con la gestión de procesos administrativos y financieros,

establecimiento de políticas y estrategias, implantación de controles, entre otros.

En respuesta a la necesidad de la compañía de regular sus actividades para obtener mejores

resultados, nace el presente diseño de procedimientos Administrativos y Contables para contribuir

con el desarrollo que se estima tendrá la compañía en los próximos años, con base a un análisis de

los procesos actuales y la aplicación del conocimiento.

PALABRAS CLAVE:

SISTEMA DE GESTIÓN

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVO

PROCEDIMIENTOS CONTABILIDAD

IMPLANTACIÓN DE CONTROLES

IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS

xvi

ABSTRACT

DESIGN OF ADMINISTRATIVE AND ACCOUNTING PROCEDURES FOR THE

HEAVY DUTY TRANSPORTATION COMPANY OF THE ANDES LOCATED IN THE

CITY OF LATACUNGA

Centinela de los Andes Cía. Ltda., Is a company dedicated to the transport of heavy cargo, which

has grown significantly in the last years and has been strategically positioned, in its beginnings its

activities were focused on private sector companies, currently maintains good commercial relations

with entities of the public sector ; The latter being the key to its growth, but as the company has

expanded, there have been problems related to the management of administrative and financial

processes, establishment of policies and strategies, implementation of controls, among others.

In response to the company's need to regulate its activities to obtain better results, the present

design of Administrative and Accounting procedures is born to contribute to the development that

the company is expected to have in the coming years, based on an analysis of the processes And the

application of knowledge.

KEYWORDS:

MANAGEMENT SYSTEM

ADMINISTRATIVE PROCEDURES

ACCOUNTING PROCEDURES

IMPLEMENTATION OF CONTROLS

IMPLEMENTATION OF PROCESSES

INTRODUCCIÓN

El desarrollo del presente diseño de procedimientos Administrativos y Contables para la compañía

Centinela de los Andes Cía. Ltda., ubicada en la ciudad de Latacunga., está compuesto por cinco

capítulos; cada uno contiene aspectos muy puntuales que contribuyen con el desarrollo de la

presente Tesis.

La Gestión Administrativo Financiero para la compañía Centinela de los Andes Cía. Ltda.,

permitirá regular los procedimientos administrativos y contables.

El capítulo I, contiene información general de la compañía; se expone antecedentes generales

propios del sector en el que se desarrolla y de la creación de la misma. Se destaca en este capítulo

sus inicios, el detalle de sus socios y la participación de ellos en la administración de la compañía.

En el capítulo II, se analiza los factores internos y externos de la compañía. Mediante un análisis

situacional de estos factores, los que se relacionan directamente con el normal desenvolvimiento de

sus actividades y que gracias a ellos, se obtiene un enfoque bastante claro de la situación actual de

la compañía Centinela de los Andes Cía. Ltda., en este capítulo también se analiza las influencias

macroeconómicas y microeconómicas identificando así sus principales fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas mediante un análisis FODA.

El capítulo III, contiene toda la información teórica útil para el desarrollo del presente diseño, en

este capítulo se ha incorporado definiciones, importancia, elementos, características de temas que

servirán de base para evaluar y plantear un adecuado procedimiento de cada área que contribuya

eficazmente con el control del personal y de los procesos administrativos y contables que se llevan

a cabo.

En el capítulo IV, se propone el diseño de procedimientos administrativo y contables para la

compañía Centinela de los Andes Cía. Ltda., el cual comprende el diseño de la Estructura

Organizacional, funciones y responsabilidades de las unidades técnicas y administrativas,

definición de objetivos y planteamiento de estrategias y principalmente el Diseño de los

procedimientos administrativos y contables.

En el capítulo V, se exponen las conclusiones y recomendaciones, a las que se llegó al culminar el

presente trabajo de investigación, las que servirán para que la administración de la compañía

Centinela de los Andes Cía. Ltda., considere y decida aplicarlas para mejorar la calidad de sus

operaciones y alcanzar sus objetivos.

2

CAPÍTULO I

1. ASPECTOS GENERALES

ANTECEDENTES 1.1.

Reseña Histórica 1.1.1.

Figura 1.1 La compañía

En:(Google imágenes, 2016)

La compañía de transporte Centinela de los Andes parte sus actividades en el año 2012, con un grupo

pequeño de personas que sienten la necesidad de agruparse para poder tener apoyo y competir con las

grandes compañías del Ecuador y con un propósito de crecer internacionalmente, para así servir a la

comunidad empresarial.

La compañía es de amplia experiencia en el ramo, dedicada al transporte de carga pesada, ancha y larga,

a través de unidades nuevas y mantenimiento continuo, personal de conducción capacitado para

diferentes tipos de situaciones en el transporte y así brindar un servicio eficiente de calidad, cubriendo

las demandas que existe en nuestro país de una forma segura y a tiempo.

Comprometidos con la prestación de servicio de transporte de carga terrestre, con altos niveles de

seguridad para evitar robos, asaltos, y contratiempos que se presenten en las vías Ecuatorianas.

La Compañía “Centinela de los Andes”, en la actualidad desempeña sus actividades de forma abierta,

estableciendo en las operaciones que se generan diariamente y cumpliendo las instrucciones de gerencia

y presidencia para brindar un servicio de excelencia; en los últimos meses la compañía ha ido creciendo,

siendo esto una causa de redistribución, lo cual ha causado una gran incertidumbre acerca del correcto

desempeño de las operaciones.

3

Constitución de la compañía 1.1.2.

Figura 1.2 Constitución de la compañía


La compañía de transporte pesado Centinela de los Andes CIATRANSPESEAS.A. fue constituida

el 20 de julio de 2012, según escritura pública otorgada por la Notaria Segunda del Cantón

Latacunga.

DATOS DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO CENTINELA DE LOS ANDES

- DOMICILIO: En la Provincia de Cotopaxi, Cantón Latacunga

- CAPITAL: La Suma de USD 4.000,00 (Cuatro mil 00/100 dólares de los Estados Unidos

de Norteamérica); y, reformó de estatuto social por escritura pública otorgada ante el

Notario Segundo encargado del cantón Latacunga el 25 de noviembre de 2013. Fue

aprobada por la Intendencia de Compañías de Ambato, mediante Resolución No.

SC.DIC.A.2014.051 de 31 ENE. 2014; dividido en cuatrocientas diez acciones (410)

ordinarias y nominativas de un valor nominal de veinte dólares de Los Estados Unidos de

Norteamérica cada una.

- ADMINISTRACIÓN Y REPRESENTACIÓN LEGAL.- La compañía está administrada

por Directorio, Presidente y Gerente. El representante legal es el Gerente.

Objeto social 1.1.3.

Brindar servicios de calidad adaptándonos a las necesidades del cliente para transportar su

mercadería dentro y fuera de la provincia de una forma segura y confiable, con excelentes

márgenes de seguridad que disminuyen los riesgos de incidentes y accidentes de los transportistas.

4

Misión 1.1.4.

Somos una organización de servicio de transporte de carga terrestre a nivel Nacional con

reconocimiento en el mercado. Nos distinguimos por la efectividad en la operación logística, con el

compromiso de nuestros colaboradores y el constante mantenimiento de un entorno laboral

estimulante, recompensamos los buenos actores de la organización, con los cuales gestionamos y

ofrecemos una gama de servicios que satisfacen las necesidades de nuestros socios comerciales a

precios del mercado, acorde con nuestras metas.

Visión 1.1.5.

Ser una compañía líder a nivel nacional de servicio de transporte pesado a largo plazo, un modelo a

seguir a nivel internacional; mejorando continuamente la calidad de nuestros servicios a través de

la gestión del personal capacitado especializado.

Políticas de calidad y seguridad 1.1.6.

Figura 1.3 Políticas de calidad y seguridad


Centinela de los Andes está comprometida con:

1. La prestación de servicio de transporte de carga terrestre, con el buen manejo de la

mercancía, con altos niveles de seguridad para evitar que esta sea contaminada con

sustancias o elementos ilícitos.

2. Centinela de los Andes tiene como bien satisfacer las necesidades y expectativas de

nuestros socios comerciales y la protección del patrimonio de la organización.

5

3. Cuenta con el compromiso y la competencia de los proveedores y de nuestros

colaboradores, cumplimos con el marco legal y las metas de los inversionistas, así

mismo aplicamos actividades de mejora continua en los procesos de la organización.

Valores 1.1.7.

Figura 1.4 Valores


Nuestra cultura organizacional está basada en valores que marcan el direccionamiento del

servicio que brinda Centinela de los Andes, cada uno de nuestros colaboradores vive estos

valores y lo pone en práctica diariamente.

- Respeto

- Responsabilidad

- Lealtad

- Actitud de servicio

- Trabajo en equipo

- Honestidad

1.1.7.1. Respeto

En la compañía el respeto es considerado un sentimiento positivo que se refiere a la acción de

respetar; es equivalente a tener veneración, aprecio y reconocimiento por una persona o cosa, es

fundamental para lograr una armoniosa interacción social. Una de las premisas más importantes

sobre el respeto es que para ser respetado es necesario saber o aprender a respetar, a comprender al

6

otro, a valorar sus intereses y necesidades. En este sentido, el respeto debe ser mutuo, y nacer de un

sentimiento de reciprocidad.

1.1.7.2. Responsabilidad

La responsabilidad se considera una cualidad y un valor del ser humano. Se trata de una

característica positiva de las personas que son capaces de comprometerse y actuar de forma

correcta. En muchos casos, la responsabilidad viene dada por un cargo, un rol o una circunstancia.

En una compañía, los socios actúan de forma responsable, ejerciendo sus derechos y

desempeñando sus obligaciones como ciudadanos y profesionales del volante.

1.1.7.3. Lealtad

La lealtad es una virtud que se desarrolla en la conciencia y que implica cumplir con un

compromiso aun frente a circunstancias cambiantes o adversas. Se trata de una obligación que uno

tiene para con el prójimo.

Aptitud la habilidad de una persona o cosa que posee para efectuar una determinada actividad o la

capacidad y destreza para el buen desempeño de un negocio, industria, arte, o brindar un servicio.

1.1.7.4. Trabajo en equipo

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para

lograr un objetivo común.

1.1.7.5. Honestidad

La honestidad es un valor humano que significa que una persona que la tenga no sólo se respeta a sí

misma sino también al resto de sus semejantes. Sin olvidar tampoco otras características

fundamentales como serían la franqueza y, por supuesto, la verdad, es algo imprescindible en la

naturaleza del ser humano pues se convierte en pieza clave en todo tipo de relaciones.

7

Flota vehicular 1.1.8.

Figura 1.5 Flota vehicular


Dando cumplimiento a las Resoluciones emitidas por la Agencia Nacional de Tránsito; en el

año 2012 se realiza el trámite respectivo para el registro de las unidades pertenecientes a los

socios; para de esta manera obtener el Permiso de Operaciones.

El organismo competente emite el informe favorable para la concesión de este Permiso, el

mismo que tiene vigencia hasta el año 2021; Actualmente cuenta con una flota de 82 unidades,

teniendo acceso a una ampliación de 410 unidades, todas las unidades son modernas y operables

por conductores profesionales.

Servicios 1.1.9.

Transporte de Productos:

- A granel

- En sacos y mercancía empacada y suelta

- Carga suelta

- En contenedores de importación y exportación

Figura 1.6 Servicios


8

El servicio de transporte de carga cumple la función de transportar de un lugar a otro una

determinada mercadería. Este servicio forma parte de toda una cadena logística, la cual se encarga

de colocar uno o varios productos en el momento y lugar de destino indicado.

El transporte de carga forma parte de la cadena de distribución, ya que cumple con el transporte de

productos a un determinado costo (el cual es conocido como flete). Este traslado se realiza desde el

punto de partida hacia el destino final de la mercadería, sin embargo la carga durante este trayecto

pasará por lugares de embarque, almacenaje y desembarque.

El servicio de transporte de carga, conocido por muchos como el servicio de distribución, logística,

gestión de distribución, entre otros; es una pieza importante en el proceso económico de un país,

debido a que va a incrementar o disminuir la eficiencia del servicio de transporte de carga en el

mercado y este resultado se reflejará en el nivel de competitividad y el buen servicio que las

empresas de transporte de carga ofrezcan al público.

Algo que hay que destacar del servicio de transporte de carga, es que los envíos que realizan no

son unidireccionales. Esto quiere decir que no siempre los envíos se van a realizar de productor

(punto de partida de envío) a cliente (destino final), también se pueden dan en sentido inverso de

consumidor final a productor.

1.1.9.1. Transporte de carga a granel

Figura 1.7 Transporte de carga a granel


Carga a granel es aquella mercancía sólida, líquida o gaseosa que por su cantidad, o estado es

transportada sin embalaje de ninguna clase, en medios de transporte o unidades de carga

especialmente diseñados para el efecto.

9

Carga a granel sólida: Es la carga que se transporta directamente en el furgón, como son: granos,

semillas, minerales y otros.

Carga a granel líquida: Consiste en la carga que se transporta en estado líquido, sin envases, en

tanques del buque y en demás lugares.

1.1.9.2. En sacos, mercancía empacada y suelta.

Figura 1.8 En sacos, mercancía empacada y suelta.


El embalaje se realizará en sacos de yute en donde el producto pueda conservarse de una mejor

manera para que pueda llegar a su destino con todos los estándares de calidad exigidos.

1.1.9.3. Contenedores

Figura 1.9 Contenedores


10

La mercadería de exportación e importación será transportada en contenedores que se lo realiza

desde los puertos marítimos.

1.1.9.4. Carga Suelta

Figura 1.10 Carga Suelta


La mercadería transportada en plataformas son las más comunes como el cemento, arroz, azúcar

que al ser ya cargada se lo debe tapar con una carpa para protección de la misma.

Objetivos 1.2.

Objetivo General 1.2.1.

Brindar un servicio de calidad, adaptándonos a las necesidades del cliente transportar su mercadería

dentro y fuera de la provincia, de una forma segura y confiable, con excelentes márgenes de

seguridad que disminuyen los riesgos de incidentes y accidentes de los transportistas.

Objetivos Específicos 1.2.2.

Involucrar y comprometer a nuestros colaboradores, partes interesadas mediante procesos

de inducción, sensibilización, capacitación y entrenamiento sobre los riesgos presente en

nuestro entorno de trabajo lesiones personales enfermedades, impactos socio ambientales.

Disponibilidad de sensores en las bañeras para prevenir accidentes, al momento de

descargue esto nos permite tener menos personal en el área de descarga.

Garantizar que la carga transportada llegue a su destino de una forma segura y a tiempo.

11

Mantenimiento permanente de las unidades de transporte para mayor seguridad de la carga

y de los conductores.

Brindar un buen trabajo, disciplina de servicio y con una estructura organizacional

funcional.

Organigrama 1.3.

Organigrama es un esquema de representación gráfica de la estructura organizacional de una

empresa u organización productiva, comercial, administrativa, etc., en donde se indica las

estructura de la áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones de personal, comités

permanentes, líneas de comunicación y de asesoría.

12

Organigrama de la compañía “Centinela de los Andes” 1.3.1.

Figura 1.11 Transporte de carga a granel

Departamento Contable Departamento de Operación Departamento Administrativo

Facturación

Coordinación de transporte

Secretaría

Gerente

Junta del Directorio

13

CAPITULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

En este capítulo se presenta información que será de utilidad para la investigación, pretendiendo

reunir un análisis del medio en el que se llevan a cabo las actividades económicas de la compañía

Centinela de los Andes Cía. Ltda., así como su influencia en el desarrollo económico del país;

generando fuentes de trabajo que contribuyen a disminuir la tasa de desempleo así como su

relación con proveedores, clientes y competidores

Este análisis permitirá a su vez evaluar el impacto de las medidas gubernamentales con relación al

normal desenvolvimiento de la compañía; existen ciertas políticas de gobierno que influyen de

manera directa; tales como el subsidio a los combustibles; en este caso al diésel que es el usado

para los vehículos; El tema de la matriculación y revisión vehicular regulado por Agencia Nacional

de Tránsito, el cual es un requisito indispensable para la matriculación y circulación en las

carreteras del territorio nacional.

El estado actual de la compañía de transporte pesado Centinela de los Andes , que está

comprendido de factores externos e internos mismos que influyen en cómo se proyecta la compañía

en su entorno; los cuales permitirán evidenciar y analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas que intervienen en la organización y en su entorno.

Figura 2.1 Análisis situacional


14

ANÁLISIS EXTERNO 2.1.

Para determinar el estado en el que se encuentra el entorno relacionado con el transporte de Carga

Pesada, es necesario hacer un análisis completo de todos los factores que de manera externa

influyen en el desenvolvimiento de esta industria y que influirán de una u otra manera en el normal

desarrollo de las actividades de la compañía de transporte pesado Centinela de los Andes Cía.

Ltda.; factores como; político, económico, social, tecnológico, legal, mismos que por su naturaleza

no pueden ser controlados por las decisiones del directorio de la compañía, pero que por su

existencia influyen directamente en ella y afectan sus operaciones.

La compañía Centinela de los Andes, enfrenta un mercado competitivo, dado que varias

compañías con la misma actividad manejan una alta logística, lo que obliga a estar en constante

innovación y tener estándares de calidad altos en los bienes y servicios que ofrece a sus clientes.

Macro Ambiente 2.1.1.

El Macro ambiente se lo define como elementos externos no controlables y sobre éstos se realiza el

respectivo análisis para determinar el grado de impacto sobre las actividades que desempeña la

compañía, sea esta de manera positiva (oportunidades) o negativa (amenazas) en diferentes

escenarios como:

Figura 2.2 Macroambiente


15

2.1.1.1. Factor económico

Figura 2.3 Factor económico


El factor económico tiene un gran impacto, los cambios generados por la globalización han

generado dificultades económicas en mayor o menor medida provocando un cambio en los

sistemas económicos de los países y por ende en las empresas.

Las variables con mayor influencia que se puede citar para la Compañía Centinela de los Andes,

con relación al factor económico son los siguientes indicadores económicos:

Inflación

Tasa de interés activa

Tasa de interés pasiva

Inflación

(Banco Central del Ecuador, 1990) La inflación es el incremento generalizado y sostenido de los

precios de bienes y servicios en un país. En la siguiente figura se evidencia el índice inflacionario

en el Ecuador.

Tabla 2.1 Inflación 2016

MES %

Enero 3,09%

Febrero 2,60%

Marzo 2,32%

Abril 1,78%

Mayo 1,63%

Junio 1,59%

Julio 1,58%

Agosto 1,42%

Septiembre 1,30%

2016

16

Figura 2.4 Inflación

En:( Banco Central del Ecuador, 2016)

La inflación promedio mensual previsto para el período 2016 es de 1.92%, presentando una

tendencia decreciente, enero 3,09% a septiembre 1,30%; Por lo cual existirá un incremento en

precios y una caída en los servicios prestados a los consumidores causando una AMENAZA.

- Tasa de interés

Figura 2.5 Tasa de intereses


La tasa de interés es el precio del dinero en el tiempo que se comercializa dentro del mercado

financiero. Existen varias tasas de interés a continuación se mencionan las siguientes:

3,09%

2,60%

2,32%

1,78% 1,63% 1,59% 1,58%

1,42% 1,30%

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

17

- Tasa de Interés Activa

(Carrizo, 1977) Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las

condiciones de mercado y las disposiciones del banco central, cobran por los diferentes tipos

de servicios de crédito a los usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de

la banca.

Tabla 2.2 Tasa de interés activa

MES %

Enero 9,15%

Febrero 8,88%

Marzo 8,86%

Abril 9,03%

Mayo 8,89%

Junio 8,66%

Julio 8,67%

Agosto 8,21%

Septiembre 8,78%

Octubre 8,71%

2016

Figura 2.6 Tasa de Interés Activa


9,15%

8,88% 8,86%

9,03%

8,89%

8,66% 8,67%

8,21%

8,78% 8,71%

7,60%

7,80%

8,00%

8,20%

8,40%

8,60%

8,80%

9,00%

9,20%

9,40%

18

La tasa de interés activa mensual del año 2016 ha tenido variación muy notable por lo que

aumentara los intereses para poder realizar préstamos por lo tanto se lo denomina una AMENAZA.

- Tasa de interés Pasiva

(Villalva, 2016) Es el porcentaje que paga una institución bancaria a quien deposita dinero

mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen.

Tabla 2.3 Tasa de interés pasiva

MES %

Enero 5,62%

Febrero 5,83%

Marzo 5,95%

Abril 5,85%

Mayo 5,47%

Junio 6,00%

Julio 6,01%

Agosto 5,91%

Septiembre 5,78%

Octubre 5,75%

2016

Figura 2.7 Tasa de Interés Activa


La tasa de interés pasiva ha decrecido para el mes de octubre 2016 por lo que al momento de

depositar dinero no cobramos mucho interés lo cual se transforma en una AMENAZA.

5,62%

5,83%

5,95%

5,85%

5,47%

6,00% 6,01%

5,91%

5,78%

5,20%

5,30%

5,40%

5,50%

5,60%

5,70%

5,80%

5,90%

6,00%

6,10%

19

2.1.1.2. Factor tecnológico

Figura 2.8 Factor Tecnológico


En la actualidad el uso de las tecnologías se hace indispensable para alcanzar el éxito en las

organizaciones; es por esto que en toda actividad humana se utiliza equipos tecnológicos que

permiten optimizar la calidad de los productos y servicios que se ofrece. El tema de la tecnología

va de la mano con una adecuada inversión, pues como bien se sabe la tecnología es el resultado de

invertir conocimientos, tiempo y dinero.

Es de vital importancia definir el tipo de tecnología que se ha de utilizar; no es igual instalar una

fábrica de textiles con tecnología de punta que una fábrica de alimentos en las mismas condiciones,

previamente es necesario hacer un análisis del equipo que se ha de adquirir y la capacidad

económica para ponerlo en marcha.

Las compañías de transporte en el Ecuador ofrecen un valor agregado en cuanto al servicio; por

ejemplo: al hablar del transporte de mercaderías, las compañías ofrecen el monitoreo constante, de

manera que el servicio se lleva a cabo de manera normal desde su punto de partida hasta su destino

final; para esto se invierte en mecanismos como: Rastreo y Monitoreo Satelital, Frecuencias de

radio o radares que permiten a los conductores estar en comunicación constante con sus

supervisores, a través de tecnología fija, móvil e inalámbrica.

Para tener una visión más clara del funcionamiento de la tecnología del Rastreo y Monitoreo

Satelital se ha recurrido a una de las empresas que brinda esta servicio a nivel nacional conocida

como Hunter.

Rastrear con Lojack: Determina el lugar exacto de la posición del activo de riesgo, eliminando al

máximo el perímetro de error. Ej. De una intersección, se determina el número exacto de vivienda,

donde se encuentra el activo de riesgo.

20

- Uso exclusivo para rastreo de vehículos robados.

- Altísima efectividad en rastreo de vehículos robados.

Monitoreo con ubicación por GPS/GPRS: Da la zona aproximada donde se encuentra el

vehículo, es una aproximación, indica la zona, pero no el lugar preciso donde se encuentra.

Depende de la red de la compañía celular y de la cobertura que ésta pueda darle. Pero en caso de

estar en una intersección no puede indicarle el lugar exacto de vivienda, donde se encuentra el

activo de riesgo, sólo el aproximado.

- Uso exclusivo para monitorear y administrar flotas.

- Tecnología GPS / GPRS.

- Monitoreo las 24 horas por web o software especial.

- Genera reportes de velocidad, paradas, zonas restringidas, etc.

Los avances tecnológicos ayudan a mejorar y a generar mayor variedad de producción de bienes y

la prestación de servicios, haciendo posible que la compañía sea global, abierta e interconectada.

Por lo tanto constituye en una OPORTUNIDAD.

2.1.1.3. Factor Político

Figura 2.9 Factor Político


Las políticas son guías para orientar la operación; son lineamientos generales a observar en la toma

de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización se

compone de leyes y regulaciones que ayudan a fomentar la competencia, aseguran mercados justos

para los bienes y servicios además salvaguardan los intereses de la sociedad como un todo. La

21

incertidumbre política es permanente en el Ecuador, se caracteriza por la existencia del no

oficialismo lo cual genera disputas de varias índoles.

Aspectos políticos en el Ecuador (Gutierrez Aura, 2010)

El actual Estado Ecuatoriano está conformado por cinco poderes estatales:

Poder Ejecutivo

Poder Legislativo

Poder Judicial

Poder Electoral

Poder de Trasparencia y Control Social.

Poder Ejecutivo está delegado al Presidente de la República, actualmente ejercida por el Eco.

Rafael Correa, elegido para un periodo de cuatro años. Es Jefe de Gobierno, es responsable de la

administración pública. Crea Ministerios, nombra a Ministros de Estado y servidores públicos.

Define la política exterior, designa al Canciller de la República, así como también embajadores y

cónsules. Ejerce la máxima autoridad sobre las Fuerzas Armadas del Ecuador y la Policía Nacional

del Ecuador, nombrando a sus autoridades.

Poder Legislativo le concierne a la Asamblea Nacional de la República del Ecuador, elegida para

un periodo de cuatro años, es unicameral y está compuesta por 124 Asambleístas (15 por

asignación nacional). Es el encargado de redactar reglamentos, leyes, fiscalizar a los órganos del

poder público, aprobar tratados internacionales, presupuestos y tributos.

Poder Judicial se delega a la Corte Nacional de Justicia, Cortes Provinciales, Tribunales y

Juzgados. La Corte Nacional de Justicia estará compuesta por 21 Jueces para un periodo de nueve

años (no podrán ser reelectos) y se renovará un tercio de la misma cada tres años.

Poder Electoral funciona y entra en autoridad solo cada 4 años o cuando hay elecciones o

consultas populares.

Poder Ciudadano está conformado por El Consejo de Participación Social y Control Ciudadano,

la Defensoría del Pueblo, la Contraloría General del Estado y las superintendencias. Sus

autoridades ejercerán sus puestos durante cinco años. Este poder se encarga de promover planes de

transparencia y control público, así como también planes para diseñar mecanismos para combatir la

22

corrupción, como también designar a ciertas autoridades del país, y ser el mecanismo regulador de

rendición de cuentas del país.

A pesar de las diferentes ideologías que existen entre partidos y movimientos políticos el Gobierno

da apertura y permite que los emprendedores, microempresas, transporte empiecen sus actividades

y den funcionamiento de las mismas lo cual significa por lo tanto se lo considera una

OPORTUNIDAD.

2.1.1.4. Factor social

Figura 2.10 Factor Social


Se compone por elementos que afectan a los valores, principios, preferencias y conductas básicas

de la sociedad en base a lo anteriormente expuesto las personas son las que establecen sus

relaciones con los demás y consigo mismos, ya que atraen una visión del mundo formando valores

y creencias.

Entre los principales factores del desarrollo social encontramos el progreso del capital humano y el

capital social.

El capital humano hace referencia a un posible elemento de producción que depende no solo de la

cantidad, sin o también de la calidad y sobre todo del nivel de preparación y de la productividad

de los sujetos inmersos en un proceso productivo.

La sociedad se encuentra en constante cambio en función de lo que consideran aceptable y no

aceptable, estas modificaciones pueden incurrir en las actividades de los individuos hacia los

productos o servicios que ofrece el mercado. Por lo tanto este factor se lo considera como una

OPORTUNIDAD.

23

Micro Ambiente 2.1.2.

Los factores que conforman el Micro Ambiente son aquellas variables que están relacionadas con

el negocio o que nacen del giro del mismo; es decir, influyen directa e inmediatamente en la

gestión de la Compañía estableciendo situaciones de fortaleza o debilidad sobre los cuales se tiene

control con el objeto de satisfacer las necesidades del mercado.

Factores que intervienen en el Micro Ambiente:

Figura 2.11 Microambiente


- Clientes

Persona, empresa u organización que accede a recurso, productos o servicios a través de la

adquisición para el uso personal o de otra persona u empresa.

Por lo cual, un cliente es la base primordial de la compañía ya que ayuda al crecimiento

empresarial siempre y cuando brindemos con excelencia el trabajo pedido por el cliente.

La compañía Centinela de los Andes tiene más de cuatro años en el mercado brindando un

transporte de calidad y con mucha responsabilidad, tiempo en el cual ha ido acumulado diferente

tipos de clientes a su cartera, por ello actualmente posee una cantidad importante de clientes los

cuales corresponden a diferentes campos como transportación de alimentos, materia prima,

productos de exportación por ello los clientes se encuentran ubicados en diferentes ciudades del

país, en mayor número en Riobamba y Guayaquil. El servicio de transporte de carga pesado se ha

ido extendiendo con la oferta de mayor variedad y calidad del servicio lo cual detallamos las

siguientes empresas.

24

Tabla 2.4 Clientes

1. ¿Cómo llegó a conocer la compañía?

Tabla 2.5 Conocimiento de la compañía

RESPUESTA

Publicidad 50% 5

Recomendación 40% 4

Referencia 10% 1

Total 100% 10

Figura 2.12 Conocimiento de la compañía

El 50% de los encuestados conocieron a la compañía Centinela de los Andes por Publicidad, el

otro 40% por recomendación y un 10% por referencia. OPORTUNIDAD.

50%

10%

40%

Publicidad Recomendación Referencia

CLIENTE TIPO DE PRODUCTO

UNION CEMENTERA NACIONAL

PLANTA CHIMBORAZO

CLINKER

HOLCIM GUAYAQUIL CLINKER

HOLCIM LATACUNGA PUZULANA

HOLCIM LATACUNGA CEMENTO

BIOALIMENTAR GRANOS, SOYA

25

2. ¿La calidad del servicio es?

Tabla 2.6 Calidad del servicio

RESPUESTA

Alta 80% 8

Media 20% 2

Baja 0% 0

Total 100% 10

Figura 2.13 Calidad del servicio

El 80% de los encuestados opina que la calidad del servicio recibido de la Compañía Centinela de

los Andes es alta, el 20% que es media y un 0% que es baja. Es una OPORTUNIDAD.

3. ¿Los precios son competitivos con el mercado?

Tabla 2.7 Precios Competitivos

RESPUESTA

Si 50% 5

No 20% 2

Desconozco 30% 3

Total 100% 10

80%

20%

0%

Alta Media Baja

26

Figura 2.14 Precios Competitivos

El 50% de los encuestados opina que los precios ofertados por la Compañía Centinela de los Andes

son competitivos, el 20% opina que no son competitivos y un 30% desconoce. Por lo cual es una

OPORTUNIDAD.

4. ¿La atención recibida por la compañía es?

Tabla 2.8 Atención Recibida

RESPUESTA

Excelente 90% 9

Buena 10% 1

Regular 0% 0

Total 100% 10

Figura 2.15 Atención Recibida

50%

20%

30%

Si No Desconozco

90%

10%

0%

Excelente Buena Regular

27

El 90% de los encuestados opina que la Atención recibida por el personal y directivos de la

Compañía Centinela de los Andes es excelente, el 10% opina que es buena y ninguno que es

regular. Es una OPORTUNIDAD.

5. ¿Los tiempos de entrega del servicio son?

Tabla 2.9 Entrega del servicio

RESPUESTA

Semanal 60% 6

Quincenal 20% 2

Mensual 20% 2

Total 100% 10

Figura 2.16 Entrega del servicio

El 60% de los encuestados opina que la entrega del servicio es semanal y un 20% dice que es

quincenal y mensual y así cumpliendo conforme el plazo descrito en el contrato u oferta convenida

con la Compañía Centinela de los Andes. OPORTUNIDAD.

6. Evalúe la frecuencia del servicio

Tabla 2.10 Frecuencia del servicio

RESPUESTA

Siempre 70% 7

A veces 30% 3

Nunca 0% 0

Total 100% 10

20%

20% 60%

Semanal Quincenal Mensual

28

Figura 2.17 Frecuencia del servicio

El 70% de los encuestados solicitan siempre el servicio con la Compañía Centinela de los Andes,

el 30% solicita el servicio a veces y ninguno opina que nunca. Por lo cual se considera una

OPORTUNIDAD.

7.- ¿Recomendarían a la compañía?

Tabla 2.11 Recomendarían a la compañía

RESPUESTA

Siempre 70% 7

A veces 30% 3

Nunca 0% 0

Total 100% 10

Figura 2.18 Recomendarían a la compañía

70%

30%

0%

Siempre A veces Nunca

40%

40%

20%

Siempre Casi siempre Nunca

29

El 40% de los encuestados opina que siempre recomendarán a la Compañía Centinela de los Andes

con otras empresas, el 40% opina que casi siempre recomiendan y un 20% a veces. Por lo cual es

una OPORTUNIDAD.

8.- ¿La actitud del personal hacia usted es?

Tabla 2.12 Actitud personal

RESPUESTA

Excelente 50% 5

Buena 30% 3

Regular 20% 2

Total 100% 10

Figura 2.19 Actitud personal

El 50% de los encuestados opina que la actitud del personal de la Compañía Centinela de los Andes

es excelente, el 30% opina que es bueno y el 20% que es malo. Por lo cual se considera una

OPORTUNIDAD.

9.- ¿La compañía le ha ofrecido promociones?

Tabla 2.13 Promociones

RESPUESTA

Siempre 40% 4

Casi Siempre 40% 4

Nunca 20% 2

Total 100% 10

50%

30%

20%

exelente bueno regular

30

Figura 2.20 Promociones

El 40% de los encuestados opina que siempre y casi siempre existen promociones y un 20% opina

que nunca hay promociones. Es una OPORTUNIDAD.

10.- Que le hizo decidirse por Centinela de los Andes

Tabla 2.14 Decisión por la compañía

RESPUESTA

Promociones 30% 3

Precios 50% 5

Marketing 20% 2

Total 100% 10

Figura 2.21 Decisión por la compañía

40%

40%

20%

Siempre Casi siempre Nunca

30%

50%

20%

Promociones Precios Marketing

31

El 50% de los encuestados escogieron el servicio por los precios y un 30% por las promociones que

brinda la compañía y el 20% por marketing. Por lo cual es una OPORTUNIDAD.

- Proveedores

Los proveedores son muy importantes dentro de las operaciones de una compañía debido a que son

la base de lo que posteriormente la empresa va ofrecer a sus clientes por tal motivo la elección de

los mismos debe ser adecuada

La compañía Centinela de los Andes ofrece servicios de transporte de calidad por tal manera exige

a los proveedores calidad.

Tabla 2.15 Proveedores

PROVEEDOR TIPO DE PRODUCTO

IMPORTADORA ANDINA LLANTAS

SEMAYARI LLANTAS

LLANTAS M&M SERVICIOS LLANTAS

MORENO CHICAISA JESSICA PAOLA REPUESTOS

MECANICOS

LUBER FILTROS DIVINO NIÑO LUBRICANTES

AR TRAILERS REPUESTOS

ESTACION DE SERVICIO VIRGEN DE LAS

MERCEDES

COMBUSTIBLE

11.- ¿Cree que el producto que presta cumple las necesidades requeridas?

Tabla 2.16 Cumple necesidades

RESPUESTA

Altos 60% 3

Medios 30% 5

Bajos 10% 2

Total 100% 10

32

Figura 2.22 Cumple necesidades

El 60% de las personas encuestadas opina que el servicio entregado por el proveedor es bueno y un

30% es aceptable a la Compañía Centinela de los Andes, y un 10% opina que no es satisfactorio.

Por tanto es una OPORTUNIDAD.

12.- ¿La entrega del producto es a tiempo?

Tabla 2.17 Entrega a tiempo

RESPUESTA

Altos 60% 3

Medios 30% 5

Bajos 10% 2

Total 100% 10

Figura 2.23 Entrega a tiempo

30%

60%

10%

Altos Medios Bajos

40%

50%

10%

Si No Nunca

33

El 40% de las personas encuestadas opina que la entrega el producto los proveedores se ha

cumplido conforme el plazo descrito con la Compañía Centinela de los Andes, pero 50% opina que

casi nunca lo entrega a tiempo y un 10% nunca entrega el producto. AMENAZA.

13.- ¿La calidad del producto/servicio es?

Tabla 2.18 Calidad de producto

RESPUESTA

Altos 70% 7

Medios 20% 2

Bajos 10% 1

Total 100% 10

Figura 2.24 Calidad de producto

El 70% de las personas encuestadas opina que la calidad del servicio y/o producto de los

proveedores es alta, el 20% opina que la calidad es media y el 10% opina que es baja. Por lo cual es

una OPORTUNIDAD.

14.- ¿Dónde le entrega el producto?

Tabla 2.19 Entrega de producto

RESPUESTA

Oficina 30% 3

Destino del Proveedor 40% 4

Courier 30% 3

Total 100% 10

70%

20%

10%

Alta Media Baja

34

Figura 2.25 Entrega de producto

El 30% de las personas encuestadas dice que los servicios y/o productos se los entrega en la oficina

de la compañía, el 40% lo tiene que ir a retirar en el establecimiento del proveedor y el 30% se lo

envía por Courier. Por tanto es una AMENAZA.

15.- ¿La actitud de su cliente es?

Tabla 2.20 Actitud del cliente

RESPUESTA

Excelente 30% 3

Buena 40% 4

Regular 30% 3

Total 100% 10

Figura 2.26 Actitud Proveedor

30%

40%

30%

Oficina Destino del proveedor Curier

30%

40%

30%

exelente bueno regular

35

El 30% de las personas respondió que la actitud del proveedor es excelente para atender, el 40%

dice que si es bueno y el 30% dice que es irregular. Por lo cual se considera una AMENAZA.

16.- ¿Usted como proveedor ofrece promociones?

Tabla 2.21 Promociones proveedor

RESPUESTA

Siempre 60% 6

Casi Siempre 30% 3

Nunca 20% 2

Total 100% 10

Figura 2.27 Promociones proveedor

El 60% de las personas encuestadas menciona que como proveedores si ofrecen promociones

de los productos, un 30% casi siempre da promociones y un 30% dice que no hay promociones.

Por lo cual se considera una OPORTUNIDAD.

17.- ¿Los precios de la competencia son?

Tabla 2.22 Precios de la competencia

RESPUESTA

Altos 60% 6

Medios 30% 3

Bajos 10% 2

Total 100% 10

30%

60%

10%

36

Figura 2.28 Precios de la competencia

El 60% de las personas encuestadas opina que los precios de acuerdo a la competencia son altos, un

30% son más o menos y un 10% bajos por lo cual si están acordes a la competencia. Lo cual es una

OPORTUNIDAD.

18.- ¿Con que frecuencia sus clientes le efectúan sus compras?

Tabla 2.23 Frecuencia de compra

RESPUESTA

Semanal 15% 2

Mensual 25% 2

Trimestral 30% 3

Anual 30% 3

Total 100% 10

Figura 2.29 Frecuencia de compra

30%

60%

10%

Altos Medios Bajos

15%

25%

30%

30%

semanal mensual trimestral anual

37

El 15% de los encuestados respondió que tiene pedidos semanal de sus clientes, el 25% lo hace

mensual, un 30% lo hace trimestral y un 30% anual. Lo cual es una AMENAZA.

19.- ¿Su empresa como se da a conocer?

Tabla 2.24 Conocimiento de proveedores

RESPUESTA

Publicidad 50% 5

Recomendaciones 40% 4

Referencias 10% 1

Total 100% 10

Figura 2.30 Conocimiento de proveedores

El 50% de los proveedores se dieron a conocer mediante publicidad, un 40% por recomendación y

un 10% por referencia de otros proveedores. Es una OPORTUNIDAD.

20.- ¿El tiempo de crédito que acepta como compañía es?

Tabla 2.25 Crédito brindado a sus clientes

RESPUESTA

Semanal 20% 2

Quincenal 20% 2

Mensual 60% 6

Total 100% 10

50%

10%

40%

Publicidad Recomendación Referencia por otros proveedores

38

Figura 2.31 Crédito brindado a sus clientes

El 60% de las personas encuestadas opina que el proveedor les paga mensualmente, un 20% que es

quincenal y semanal. Por tanto es una OPORTUNIDAD.

- Competencia

Hablar de la competencia es hablar del motor de los negocios; en la actualidad la competencia deja

como resultado en la economía de un país un aumento en la productividad; ésta obliga a las

empresas a estar a la vanguardia de los cambios existentes en el medio, pues saberse elegido por un

cliente es un incentivo para la organización y a su vez representa una gran responsabilidad más aún

cuando se tiene por clientes a personas o empresas con un alto prestigio y trayectoria, como

consecuencia de ello, las empresas se esmeran cada día en ser mejores y lograr ser reconocidas; es

por esto que en este tema intervienen algunas variables que le permiten a la organización ser más

competitiva.

Emprendimiento, innovación y crecimiento son algunos de los factores más importantes para

alcanzar un alto nivel de competitividad; sin embargo cabe señalar que existen otros factores

diferenciadores que no se debe dejar pasar:

1.- Preocuparse constantemente del área de investigación y desarrollo a fin de incorporar nuevas

tecnologías en su organización.

2.- No olvidar la capacitación, tanto gerencial, así como de la mano de obra, para mejorar el

desarrollo competitivo de la empresa.

3.- Búsqueda constante de nuevos mercados que permitan ofrecer productos diferenciados.

20%

20% 60%


39

4.- Disponer de capital de trabajo que posibilita el óptimo funcionamiento del negocio.

5.- No descuidarse nunca de contar con flujos de caja positivos.

Debido a que en el Ecuador existe un mercado con amplia competencia a nivel del Pymes, la

diferenciación de los productos o servicios entre una empresa u otra se basa en la estructura de

precios que actualmente es muy rígida, lo que ubica a las empresas en un círculo bajo de valor

agregado, que no le permite competir eficientemente en la esfera nacional e internacional.

Hablando de las exigencias de la demanda en el sector del Transporte de Carga Pesada, se puede

concluir que los clientes prefieren un servicio de calidad, oportuno, seguro y a un precio

económico; lo que implica que la compañía de transporte debe estar organizada de tal manera que

cumpla con los requisitos antes mencionados para lo cual deberá contar con los siguientes recursos:

Vehículos: Estos deben ser relativamente nuevos; según la normativa ecuatoriana de

depreciaciones; deben tener como promedio 5 años de antigüedad, lo que significa que su

año de fabricación debe estar entre el 2010 y 2011 de manera que estén dentro del periodo

de vida útil.

Accesorios y repuestos; los vehículos utilizados deben estar con llantas en perfecto estado,

accesorios de primeros auxilios, que cuente con herramientas en caso de emergencia

mecánica.

Documentación actualizada; es indispensable que el conductor porte sus documentos de

identificación: cédula, papeleta de votación, licencia; así como los documentos del

vehículo: matrícula, seguro vehicular actualizados.

Personal operativo: La contratación de personal capacitado para operar los vehículos, que

posean licencias de conducir para vehículos pesados (Tipo E), que tengan conocimientos

de mecánica en general, que no posean antecedentes penales; así también personal para

supervisión y despacho que estén igualmente capacitados con conocimientos de logística y

mecánica en general.

Es una situación patrimonial en la cual los agentes económicos tienen la libertad de ofrecer bienes

y servicios aptos en el mercado, y de elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios

40

Capacidad de una empresa u organización para desarrollar y mantener ventajas comparativas

(habilidades, recursos, conocimientos, atributos, etc.) que le permitan disfrutar y sostener una

posición destacada en el entorno socio económico en que actúan.

La compañía está en posibilidad de mantener una ventaja competitiva porque cuenta con recursos y

capacidades valiosos, se distingue en sus ofertas diferentes especificaciones técnicas de los

productos de alta calidad, servicio personalizado y garantía de sus productos.

COMPAÑÍAS QUE CONSIDERAMOS COMPETENCIA

COOPERATIVA TRANSPORTE MAGDALENA

COOPERATIVA DE TRASPORTE ELOY ALFARO

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO 31 DE DICIEMBRE

TRANSPORTES PUZULANEROS

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO SULTANA DE LOS ANDES

Al ser compañías que se dedican a la misma actividad y licitan en las empresas que lo hace la

compañía. Por lo tanto se lo considera una AMENAZA.

AMBIENTE INTERNO 2.2.

El ambiente interno está compuesto por elementos que se encuentran dentro de la organización,

incluyendo a los empleados actuales, la administración y en especial la cultura corporativa que

define el comportamiento del empleado.

El ambiente interno está conformado por:

Figura 2.32 Ambiente interno

AMBIENTE INTERNO

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

http://www.losrecursoshumanos.com/la-cultura-corporativa/

41

Planificación 2.2.1.

1.- ¿La compañía Centinela de los Andes tiene definida su misión y visión?

Tabla 2.26 Misión, Visión

RESPUESTA

Si 40% 4

No 60% 6

Total 100% 10

Figura 2.33 Misión, Visión

La compañía cuenta con una misión y visión, un 40% lo conoce, pero un 60% de encuestados dice

que no conoce. Es una DEBILIDAD.

2.- ¿El personal conoce los principios y valores institucionales?

Tabla 2.27 Principios y Valores

RESPUESTA

Siempre 30% 3

A veces 30% 3

Nunca 40% 4

Total 100% 10

40%

60%

Si No

42

Figura 2.34 Principios y Valores

Las personas encuestadas responden un 30% que siempre practican los valores como también dicen

que a veces y un 40% dice que nunca. Se ve reflejada una DEBILIDAD.

3.- ¿Los objetivos de la compañía son?

Tabla 2.28 Objetivos de la compañía

RESPUESTA

Corto Plazo 60% 6

Mediano Plazo 20% 2

Largo Plazo 20% 2

Total 100% 10

Figura 2.35 Objetivos de la compañía

30%

30%

40%

Siempre A veces Nunca

60% 20%

20%

Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

43

Un 60% de los encuestados dice que son a corto plazo los objetivos, un 20% dice que es a mediano

y largo plazo por tanto, esto se constituye una FORTALEZA.

4.- ¿El programa de actividades se lo revisa?

Tabla 2.29 Programa de actividades

RESPUESTA

Mensual 60% 6

Trimestral 30% 3

Semestral 10% 1

Total 100% 10

Figura 2.36 Programa de actividades

Un 60% de los encuestados indica que tiene un programa de actividades mensuales, un 30%

trimestral y un 10% semestral. Lo cual es una DEBILIDAD.

5.- ¿Las políticas son practicadas?

Tabla 2.30 Políticas practicadas

RESPUESTA

Mensualmente 30% 3

Trimestralmente 30% 3

Semestralmente 40% 4

Total 100% 10

60%

30%

10%

Mensual Trimestral Semestral

44

Figura 2.37 Políticas practicadas

En la compañía un 30% practica mensualmente y trimestralmente, y un 40% que se lo practica

trimestralmente. Por tanto es una DEBILIDAD.

6.- ¿La información para la toma de decisiones se presenta?

Tabla 2.31 Toma de decisión

RESPUESTA

Semanal 40% 4

Quincenal 30% 3

Mensual 30% 3

Total 100% 10

Figura 2.38 Toma de decisión

30%

30%

40%

Mensualmente Trimestralmnte Semestralmente

40%

30%

30%


45

De las personas encuestadas un 40% dice que brinda información mensual y un 30% lo pasan

semanal y quincenal. Esto es una DEBILIDAD.

7.- ¿Con que frecuencia tienen relación entre directivos y socios?

Tabla 2.32 Relación entre el directorio

RESPUESTA

Diaria 30% 3

Semanal 20% 2

Mensual 50% 5

Total 100% 10

Figura 2.39 Relación entre el directorio

De las personas encuestadas, un 50% dice que la relación directa entre directivos y socios son a

diario un 30% es semanal y un 20% que es mensual. Lo cual es una FORTALEZA.

8.- ¿El buzón de quejas y sugerencias se lo lee?

Tabla 2.33 Buzón de sugerencias

RESPUESTA

Semanal 80% 8

Mensual 20% 2

Nunca 0% 0

Total 100% 10

50%

30%

20%

Diario Semanal Mensual

46

Figura 2.40 Buzón de sugerencias

De las personas encuestadas un 80% opina que si leen semanalmente el buzón de quejas y

sugerencias en la oficina y un 20% que se los lee mensualmente. Por lo cual dicho resultado es una

FORTALEZA.

9.- ¿Las metas propuestas por los directivos son cumplidas en?

Tabla 2.34 Metas propuestas

RESPUESTA

Mensual 30% 3

Trimestral 30% 3

Semestral 40% 4

Total 100% 10

Figura 2.41 Metas propuestas

80%

20%

0%

Semanal Mensual Nunca

30%

30%

40%

Mes Trimestral Semestral

47

De las personas encuestadas un 40% dice que las metas propuestas por los directivos son

presentadas semestralmente y un 30% que son mensual y trimestral. Dicho resultado es una

DEBILIDAD.

10.- ¿La compañía se fundamenta bajo una base legal?

Tabla 2.35 Base legal

RESPUESTA

Si 80% 8

No 20% 2

Total 100% 10

Figura 2.42 Base legal

De las personas encuestadas un 80% responde que si tiene base legal y un 20% que no lo tiene.

Dicho resultado es una FORTALEZA.

Organización 2.2.2.

1.- ¿Cuenta con una estructura organizacional?

Tabla 2.36 Estructura organizacional

RESPUESTA

Grande 30% 3

Mediano 30% 3

Pequeño 40% 4

Total 100% 10

80%

20%

Si No

48

Figura 2.43 Estructura organizacional

Un 40% de las personas encuestadas dice que la compañía cuenta con una estructura organizacional

pequeña pero un 60% dividido en 30% cada uno como grande y mediano. Por tanto es una

DEBILIDAD.

2.- ¿La instalación de las computadoras son las adecuadas para la oficina?

Tabla 2.37 Instalación de computadores

RESPUESTA

Si 30% 3

No 70% 7

Total 100% 10

Figura 2.44 Instalación de computadores

30%

40%

30%

Grande Mediano Pequeño

70%

30%

Si No

49

Un 30% de las personas encuestadas dice que la compañía cuenta con un adecuado equipo de

cómputo pero un 70% dice que no cuenta. Por lo tanto, dicho resultado es una DEBILIDAD.

3.- ¿Los procedimientos de trabajo son detallados?

Tabla 2.38 Procedimientos de trabajo

RESPUESTA

Si 40% 3

No 60% 7

Total 100% 10

Figura 2.45 Procedimientos de trabajo

Un 40% de las personas encuestadas dice que la compañía cuenta con específicos procedimientos,

60% dice que no cuenta. Por lo tanto, dicho resultado es una DEBILIDAD.

4.- ¿La gerencia con qué frecuencia toma decisiones?

Tabla 2.39 Toma de decisiones

RESPUESTA

Semanal 80% 8

Mensual 0% 0

Nunca 20% 2

Total 100% 10

Si No

50

Figura 2.46 Toma de decisiones

De las personas encuestadas un 80% dice que si se toma decisiones semanalmente y un 20% dice

que no se toma decisiones. Es una FORTALEZA.

5.- ¿Los personas son leales con la gerencia?

Tabla 2.40 Lealtad con la gerencia

RESPUESTA

Si 70% 7

No 30% 3

Total 100% 10

Figura 2.47 Lealtad con la gerencia

80%

20%

0%

Semanal Mensual Nunca

70%

30%

Si No

51

De las personas encuestadas un 70% dice que si son leales con la gerencia pero un 30% nos dice

que no son leales. Es una FORTALEZA.

6.- ¿Tienen el espacio adecuado entre escritorios?

Tabla 2.41 Espacio adecuado

RESPUESTA

Si 60% 6

No 40% 4

Total 100% 10

Figura 2.48 Espacio adecuado

De las personas encuestadas un 60% dice que si son adecuados los espacios entre escritorios pero

un 40% dice que no son los adecuados. Por tanto es una DEBILIDAD.

7.- ¿La gerencia con qué frecuencia toma en cuenta las opiniones de los socios?

Tabla 2.42 Opiniones del directorio

RESPUESTA

Semanal 30% 3

Mensual 60% 6

Anual 10% 1

Total 100% 10

60%

40%

Si No

52

Figura 2.49 Opiniones del directorio

De las personas encuestadas un 60%, son tomados mensualmente, un 30% es semanal y un 10%

anual. Esto es una FORTALEZA.

8.- ¿Se capacita al personal de la compañía?

Tabla 2.43 Capacitación de personal

RESPUESTA

Semanal 20% 2

Mensual 20% 2

Anual 60% 6

Total 100% 10

Figura 2.50 Capacitación de personal

30%

60%

10%

Semanal Mensual Anual

20%

20% 60%

Trimestral Semestral Anual

53

De las personas encuestadas un 60% dice que se les capacita anualmente al personal y un 20% se lo

hace semestral y trimestral. Por lo tanto, dicho resultado se toma como DEBILIDAD.

9.- ¿El personal de logística brinda ayuda a los choferes de la compañía?

Tabla 2.44 Logística ayuda a choferes

RESPUESTA

Si 30% 3

No 70% 7

Total 100% 10

Figura 2.51 Logística ayuda a choferes

De las personas encuestadas un 30% opina que si han obtenido ayuda los choferes de la compañía,

pero un 70% dice que no les brinda ayuda el personal de logística. Esto es DEBILIDAD.

10.- ¿Existe políticas y procedimientos por escrito para el manejo adecuado de las actividades que

desarrolla la compañía?

Tabla 2.45 Manejo de las actividades

RESPUESTA

Si 70% 7

No 30% 3

Total 100% 10

30%

70%

Si No

54

Figura 2.52 Manejo de las actividades

De las personas encuestadas indicaron que si cuentan con políticas y procedimientos de la

compañía con un 70%, y un 30% que no existe Por lo cual, en el proceso de organización que tiene

la Compañía, se detectó una FORTALEZA.

2.2.1. Dirección

1.- ¿La compañía toma decisiones de cambio a situaciones que impidan el desarrollo

organizacional?

Tabla 2.46 Toma de decisiones para el desarrollo organizacional

RESPUESTA

Cada año 60% 6

Cada dos años 30% 3

Cada cinco años 10% 1

Total 100% 10

Figura 2.53 Toma de decisiones para el desarrollo organizacional

70%

30%

Si No

60%

30%

10%

Cada año Cada dos años Cada cinco años

55

La compañía si toma decisión de cambio, un 60% lo hace anualmente, cada dos años un 30% y un

10% cada 5 años. Por lo tanto este resultado es una FORTALEZA.

2.- ¿La gerencia recibe información financiera que le permita tomar decisiones oportunamente?

Tabla 2.47 Recibe información financiera

RESPUESTA

Mensual 60% 6

Semestral 40% 4

Anual 0% 0

Total 100% 10

Figura 2.54 Recibe información financiera

Un 60% de encuestados opina que recibe información financiera mensual y un 40% semestral por

lo cual la información financiera la recibe constantemente. Cuyo resultado es una FORTALEZA.

3.- ¿El transportista trae la información para la facturación?

Tabla 2.48 Información para la facturación

RESPUESTA

Semanal 20% 2

Quincenal 30% 3

Mensual 60% 6

Total 100% 10

60%

40%

0%

Mensual Semestral Anual

56

Figura 2.55 Información para la facturación

Un 10% de encuestados responde que presenta semanalmente, un 30% quincenal y un 60%

presenta mensualmente. Por lo tanto es una DEBILIDAD.

4.- ¿La facturación a clientes es?

Tabla 2.49 Facturación al cliente

RESPUESTA

Semanal 20% 2

Quincenal 50% 5

Mensual 30% 3

Total 100% 10

Figura 2.56 Facturación al cliente

10%

30%

60%


50%

20%

30%

Quincenal Semanal Mensual

57

Un 50% de encuestados dice que la facturación es quincenal, un 20% que es semanal y un 30% que

es mensual. Por lo tanto el resultado es una FORTALEZA.

5.- ¿Los pagos a proveedores se los realiza mediante?

Tabla 2.50 Pago a proveedores

RESPUESTA

Transferencia 30% 3

Cheque 50% 5

Efectivo 20% 2

Total 100% 10

Figura 2.57 Pago a proveedores

Un 50% de encuestados responde que los pagos a proveedores se los realiza mediante cheque, un

30% mediante transferencia y un 20% en efectivo. Por lo tanto el resultado se toma como

FORTALEZA.

Control 2.2.3.

1.- ¿La compañía cuenta con un sistema de control interno?

Tabla 2.51 Control interno

RESPUESTA

Transferencia 30% 3

Cheque 50% 5

Efectivo 20% 2

Total 100% 10

30%

50%

20%

Tranferencia Cheque Efectivo

58

Figura 2.58 Control interno

Un 40% de encuestados detalla que cuenta con un control interno adecuado para la compañía y un

60% que no tiene un control interno por lo tanto dicho resultado es una DEBILIDAD.

2.- ¿El sistema informático de la empresa es?

Tabla 2.52 Sistema informático

RESPUESTA

De punta 30% 3

Lento 60% 6

Obsoleto 10% 1

Total 100% 10

Figura 2.59 Sistema informático

40%

60%

Si No

30%

60%

10%

De punta Lento Obsoleto

59

Un 30% dice que el sistemas informático es de punta, un 60% que el sistema es lentos y un 10%

totalmente obsoletos. Por lo tanto es una DEBILIDAD.

3.- ¿La información se saca respaldos?

Tabla 2.53 Respaldo de información

RESPUESTA

Diario 20% 3

Semanal 20% 6

Mensual 60% 1

Total 100% 10

Figura 2.60 Respaldo de información

Un 20% de las personas encuestadas responde que saca respaldos de la información diaria, un 20%

a la semana y un 60% mensual. Por lo tanto este resultado es una DEBILIDAD.

4.- ¿Los indicadores de logro de los objetivos son?

Tabla 2.54 Indicadores de objetivos

RESPUESTA

Corto Plazo 10% 1

Mediano Plazo 30% 3

Largo Plazo 60% 6

Total 100% 10

20%

20% 60%

Diario Semanal Mensual

60

Figura 2.61 Indicadores de objetivos

Un 10% de las personas encuestadas indica que los indicadores son a corto plazo, un 30% a

mediano plazo y un 60% a largo plazo. Por lo que dicho resultado es una DEBILIDAD.

5.- ¿El seguimiento de cartera es?

Tabla 2.55 Seguimiento de cartera

RESPUESTA

Quincenal 20% 2

Mensual 20% 2

Trimestral 60% 6

Total 100% 10

Figura 2.62 Seguimiento de cartera

10%

30%

60%

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

20%

20% 60%

Quincenal Mensual Trimestral

61

Un 20% de las personas encuestadas indica que se hace el seguimiento de cartera de manera

quincenal y mensual, un 60% dice que lo hace trimestral. Por lo que dicho resultado es una

DEBILIDAD.

FODA 2.3.

(Vasquez, 2007) FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios

al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación

de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA,

se considera los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias

del ámbito externo de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente

pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de esas

oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan

reorientar el rumbo de la institución.

Una vez realizado el estudio de los aspectos internos y externos de la compañía, se debe elaborar la

matriz FODA, con el fin de analizar ambos aspectos y, de esta manera formular y seleccionar las

estrategias a seguir en el mercado. La importancia de la matriz FODA es que permite analizar todos

los elementos que envuelven un negocio y, de esta manera formular una estrategia que cumpla con

el objetivo planteado por la compañía. Asimismo, el estudio de la matriz FODA, permite observar

soluciones, identificar los problemas que permitan cumplir los objetivos y, visualizar los puntos

débiles de la empresa y transformarlos en fortalezas y oportunidades, así como, potenciar los

puntos fuertes de la empresa u organización.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del proceso

de planificación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que

cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Matriz resumen 2.4.

62

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Los objetivo de la compañía son clarosFactor tecnológico, dentro de la empresa se lo

maneja adecuadamente

Buena relación entre el directorio Factor político, beneficia al transporte pesado

Buzón de sugerencias, se toma en cuenta los

comentarios

Factor social - la sociedad se encuentra en

constante cambio

Se manejan segúnn su base legal Publicidad de la compañía la da a conocer

Toma de decisiones con firmeza Calidad del servicio prestado es alto

Lealtad con gerencia Precios competitivos están acorde al mercado.

se considera Opiniones del directorio para la

toma de decisionesExcelente atención brinda a sus clientes

Manejo adecuado de actividades Se proporciona el servicio a tiempo

Toma de decisiones de cambio para el

desarrollo organizacional, se lo hace cada año

Los servicios de la compañía se lo requieren

con gran frecuencia

Información financiera semanalmente Recomendación de sus clientes por el buen

servicio

Facturación a clientes, se lo hace quincenal Promociones, es frecuente

Pago proveedores, mediante transferencia. Sus proveedores generan promociones

Satisfacción del producto, ya que el proveedor

nos da facilidades

En base a la calidad del producto, la compañía

selecciona al proveedor

Precios competitivos del proveedor, son

variados

Conocimiento del proveedor, lo conocieron por

publicidad

Facilidad en la forma de pago

63

DEBILIDADES AMENAZAS

Misión, visión, no son claras Inflación, decreciente

Principios y valores, no los practicanTasa de intéres activa, decreciente aumenta los

interéses

Programa de actividades, es a largo plazo Tasa de interes pasiva, es decreciente.

Políticas, no las practicanLos proveedores no entregan a tiempo lo

requerido

Metas propuestas, no se esta cumpliendo en el

tiempo establecido

Entrega del producto, es en el establecimiento

del proveedor

Procedimientos de trabajo, no es visible Actitud del proveedor, es regular

No cuenta con estructura organizacionalNo se efectua con frecuencia compras a sus

proveedores

No cuenta con espacios adecuados Varias Compañías brinda el mismo servicio

No se capacita al personal,

Logística no ayuda a choferes

Información para facturación, el transportista

no entrega a tiempo

No existe un control interno adecuado

Sistema informatico no es adecuado

Respaldos de la información, se los saca

mensual

Indicadores de objetivos, a largo plazo

64

MATRIZ FODA 2.5.

F1.- Objetivos de la compañía D1.- Misión, Visión de la compañía

F2.- Relación directivos con socios D2.- Principios y valores de la compañía

FACTORES INTERNOS F3.- Buzon de sugerencias D3.- Programa de actividades

F4.- Base legal D4.- Politicas de la compañía

F5.- Toma de decisiones D5.- Metas propuestas

F6. Lealtad con la gerencia D6.- Estructura organizacional

F7.- Opiniones socios D7.- Procedimientos de trabajo

F8.- Politica y procedimientos D8.- Capacitación empleados

F9.- Decision de cambio D9.- Logistica no brinda ayuda a choferes

F10.- Gerencia recibi informacion financiera D10.- Información del transportista

F11.- Facturacion clientes D11.- Sistema de control interno

F12.- Pagos proveedores D12.- Sistema informatico

D13.- Seguridad sistema informatico

FACTORES EXTERNOS D14.- Logro de objetivos

D15.- Seguimiento de cartera

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

O1.- Factor Tecnologico

O2.- Factor Politico

(F3,O5) Se implementa un buzon de sugerencias

para mejorar la calidad del servicio.

(D12,O7) Para dar una atencion de excelencia se

debe manejar un sitema adecuado

O3.- Factor Social

O5.- Calidad del servicio

O4.- La compañía se da a conocer atraves de

publicidad

(F4,O2) Implementar la base legal de acuerdo al

factor politico

(D5,O15) Para fortalecer las metas propuestas

debemos exigir a los proveedores que sea de

calidad el producto o servicio

MATRIZ FODA

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

65

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

O6.- Precios Competitivos

O7.- Atención Recibida

O8.- Entrega del servicio

O9.- Frecuencia del servicio

O10.- Recomendación de la compañía

(F6,O11) De acuerdo a la actitud del personal hacer

que sean leales con la gerencia

(D10,O19) Debemos mejorar la informacion

entregada por el trasportista para que se facilite el

pago

O11.- Actitud del personal

O12.- Promoción del servicio

(F9,O12) Para realizar la decisión del cambio

empezamos realizando promosiones del servicio

(D9,O8) Para que sea satisfactorio la entrega del

servicio debemos mejorar la logistica hacia los

choferes

O13.- Decisión por la compañía

O14.- Satisfacion del producto

O15.- Calidad de servicio y producto

O16.- Promoción del producto

O17.- precios proveedores acorde a la competencia

O18.- Conocimiento del proveedor

O19.- Facilidad de Pago

AMENAZAS (A) ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)

A1.- Producto Interno Bruto

A2.- Inflación

(F5,A9) Se debe tomar las decisiones con firmeza

para combatir con la competencia

(D15,A4) realizar seguimiento de cartera y estar

acorde a la tasa de interes

A3.- Tasa Interes Activa

A4.- Tasa Interes Pasiva

(F10,A3) Para combatir las tasas de interes la

gerencia debe estar informado financieramente

(D8,A9) Capacitar a los empleados para combatir a

la competencia

A5.- Entrega del Producto

A6.- Domicilio de entrega

(F8,A7) Para el cambio de actitud del proveedor debe

opinar la gerencia

(D14,A1) Debe estar informado del Producto Interno

Bruto para poder tomar decisiones

A7.- Actitud del proveedor

A8.- Frecuencia de compra

A9.- Competencia

(F9,A6) Para la toma de decision del cambio

debemos implementar entregas del servicio con

satisfaccion

(D5,A8) debe tener siempre frecuencia de compra

para cumplir las metas propuestas

(F12,A2) La variación de la inflación puede variar los

precios y por tanto los pagos a proveedores

(D9,A6) se debe tener procedimientos de trabajo

para la entrega del servicio

(D5,A5) La politicas propuestas en la compañía hara

que mejore para la entrega del producto del

proveedor

(F1,O4) Realizar los objetivos para asi hacer conocer

la compañía

(D14,O9) Para seguir con la frecuencia de servcio

debemos mejorar los indicadores de logro de objetivos

66

Fortaleza – Oportunidad

(F3,O5) Se implementa un buzón de sugerencias para mejorar la calidad del servicio implementarse

en 2 meses.

(F4,O2) Implementar la base legal de la compañía de acuerdo al factor político de forma mensual.

(F1,O4) Realizar los objetivos claros y con propósitos a largo y corto plazo para así hacer conocer

la compañía teniendo un tiempo estimado de 6 meses.

(F6,O11) De acuerdo a la actitud del personal hacer que sean leales con la gerencia para esto se

tomó un tiempo estimado de 6 meses.

(F9,O12) Para realizar la decisión del cambio empezamos cambiando las promociones del servicio

y se realizara trimestralmente.

Fortaleza - Amenaza

(F5,A9) Se debe tomar las decisiones con firmeza para combatir con la competencia realizarlo en

un tiempo estimado de 2 meses.

(F10,A3) Para estar informado de las tasas de intereses, la gerencia debe estar informada

diariamente.

(F8,A7) Para el cambio de actitud del proveedor debe opinar la gerencia del trato y esto será en un

tiempo de 3 meses.

(F9,A6) Para la toma de decisiones del cambio debemos implementar entregas del servicio con

satisfacción en 3 meses.

(F12,A2) Los pagos a proveedores se deben estar al tanto de la inflación para que no sea pagado en

exceso se lo debe hacer semanalmente.

Debilidad - Oportunidad

(D12,O7) Para dar una atención de excelencia se debe tener en su lugar los cables de los

computadores implementar en un tiempo estimado de 6 meses.

(D5,O15) Para fortalecer las metas propuestas, debemos exigir a los proveedores que sea de calidad

el producto o servicio en un tiempo aproximado de 3 meses.

(D14,O9) Para seguir con la frecuencia de servicio debemos mejorar los indicadores de logro de

objetivos hacerlo semanalmente.

(D10,O19) Mejorar la información entregada por el trasportista para que se facilite el pago hacerlo

cada 15 días.

67

(D9,O8) Para que sea satisfactoria la entrega del servicio debemos mejorar la logística hacia los

choferes cada mes.

Debilidad- Amenaza

(D15,A4) Realizar seguimiento de cartera y estar acorde a la tasa de intereses hacerlo

semanalmente.

(D8,A9) Capacitar a los empleados para combatir a la competencia realizarlo en un tiempo de 3

meses.

(D14,A1) La compañía debe estar informada sobre Producto Interno Bruto, para poder tomar

decisiones realizarlo en 6 meses.

(D5,A8) Debe tener siempre frecuencia de compra a proveedores para cumplir las metas

propuestas implementar en 3 meses.

(D5,A5) Las políticas propuestas en la compañía hará que mejore la entrega del producto del

proveedor hacerlo semanalmente.

MATRIZ DE HALLAZGOS 2.6.

GESTION HALLAZGO REF. ESTRATEGIA

Selección y contratación de

personalH-01

Elaborar una adecuada selección

de personal mediante entrevistas

Capacitación del personalH-02

Establecer fechas para capacitar al

personal

Elaboración ofertas Sector

públicoH-03

Llegar al cliente con ofertas

especiales

Monitoreo y supervisión de

vehículos

H-04

Realizar el monitoreo y supervisión

continuo para la satisfacción de los

clientes y las operaciones sean de

excelencia

Seguimiento de carteraH-05

Establecer parametros para

realizar el seguimiento de cartera

Nómina

H-06

Realizar el pago de la nómida el día

indicado para que el empleado se

sienta motivado

Impuestos

H-07

Realizar una tabla que indique la

fecha de declaración para no

declarar atrazado y pagar multas

Pago proveedoresH-08

Efectuar el trámite del pago

oportuno a los proveedores

VentasH-09

Realizar la facturación de ventas

para tener una cartera al día

CONTABLE

ADMINISTRATIVO

68

CAPITULO III

3. MARCO TEÓRICO

En este capítulo se detalla las diferentes teorías que dan soporte a la investigación para el desarrollo

del presente proyecto de titulación, así como también se da a conocer si ha existido o no estudios

previos sobre la compañía que hayan aportado al mejoramiento de la misma.

Procedimientos 3.1.

Definición 3.1.1.

(Wenniber Hernandez, 2016) Un procedimiento consta de una progresión temporal de pasos o

etapas operativas encadenadas y relacionadas entre sí, formando de esta manera una sola función

completa. Cada una de estas etapas se encarga de diversas actividades como ser desarrollo,

investigación, control, gestión, producción, etc., dependiendo del área a la que pertenezca cada

procedimiento.

Un procedimiento, en este sentido, consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar

una labor de manera eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil identificación, aunque es

posible que existan diversos procedimientos que persigan el mismo fin, cada uno con estructuras y

etapas diferentes, y que ofrezcan más o menos eficiencia.

(Cedillo Osorio , 2015) Un procedimiento administrativo, por su parte, se compone de diversas

etapas cuyo objetivo es emitir al final del proceso un acto administrativo. La administración

pública los establece para garantizar a los ciudadanos que las medidas tomadas por el gobierno

serán coherentes entre sí, y que estarán siempre documentadas. Las personas tienen derecho a

conocer dicha información, de manera que nunca sean sorprendidas por medidas que atenten contra

su seguridad o integridad.

Para la informática, un procedimiento efectivo está formado por pasos que se repiten y que tienen

la capacidad de ser determinantes. Esto supone que los mismos valores de entrada producirán

siempre los mismos de salida. En el caso de las aplicaciones, cuando una persona del departamento

de calidad de una empresa encuentra un error, es necesario hallar una forma de reproducirlo, para

que los programadores puedan observarlo tantas veces como sea necesario, determinar sus causas y

proceder a corregirlo.

69

En algunos ámbitos pueden ser procedimientos regidos a estrictas leyes, o ser dados por el mismo

flujo de trabajos, o estar determinados por alguna convención implícita.

Tipos de procedimientos 3.1.2.

Procedimiento interno.

Se refiere a los actos que se establecen de manera previa al acto administrativo o que se requieren

primero llevar a cabo éste.

Es un componente de los procedimientos, el cual se crea para obtener una información detallada,

ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e

información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o

actividades que se realiza en una organización.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control interno, tiene que

preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales son los que forman el pilar

para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades a los

encargados de las todas las áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de

seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la función

empresarial.

Procedimiento externo.

Se refiere a los actos que llevan a cabo de manera voluntaria y si no, la administración pública, a

través de su poder coactivo, obligará al administrado al cumplimiento del acto administrativo.

Procedimiento previo.

Se refiere a la serie de actividades o actos que realizan la actividad administrativa para llegar a la

culminación del acto administrativo.

- Procedimiento de ejecución.

Se refiere a la imposición que establece el Estado a través de la administración pública para el

cumplimiento del acto administrativo.

- Procedimiento de Oficio.

Se establece como aquel procedimiento que llevan a cabo las autoridades, en cumplimiento de sus

obligaciones.

70

Manual de Procedimientos 3.2.

(Japmalaga Happer, 2008) Un manual de procedimientos es de vital importancia para todo tipo de

organización, ya que es un documento en el cual constan todas las actividades, tiempos de

ejecución, uso de recursos materiales y tecnológicos que debe realizar el personal en cada área

específica, con el fin de controlar y mejorar los procedimientos. Por lo general en este tipo de

manuales se depende de la participación e integración de los diferentes departamentos o unidades

administrativas que conforman la organización.

Son aquellos instrumentos de información en los que consigna, en forma metódica, los pasos y

operaciones que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad organizacional,

se describen también los diferentes puestos o unidades administrativas que intervienen en los

procedimientos y se precisa su responsabilidad y participación: suelen contener una descripción

narrativa que señala los pasos a seguirse en la ejecución de un trabajo, e incluyen diagramas

basados en símbolos para aclarar los pasos. A este tipo de manual también se le denomina: manual

de operación, de rutinas de trabajo, de trámite y método de trabajo.

Los manuales de procedimientos son por excelencia los documentos organizativos y herramientas

gerenciales utilizados para comunicar y documentar las actividades contables y no contables.

Consiste en la organización lógica y ordenada de todos los procedimientos identificados bajo el

esquema de una especie de libro actualizable.”

Objetivos 3.2.1.

Los objetivos se establece para satisfacer las necesidades fundamentales de la empresa, tales como:

Garantizar la uniformidad en el desempeño de actividades periódicas.

Reducir los errores operativos al máximo posible.

Establecer responsables para cada una de las áreas de trabajo.

Facilitar la adaptabilidad de los empleados en los nuevos puestos de trabajo.

Evitar malos resultados obtenidos por decisiones tomadas con demasiada rapidez.

Constituir una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.

Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo.

Servir de guía para la evaluación de la eficiencia operacional.

Describir gráficamente los flujos de las operaciones.

Aprovechar al máximo los recursos materiales disponibles para cada área de trabajo.

71

Estructura de un Manual de Procedimientos 3.2.2.

Establecer la estructura de un manual de procedimientos permite preparar la información necesaria

que requiere la empresa para el desarrollo de sus actividades, la misma que debe ser lo

suficientemente clara y precisa en cada uno de los procedimientos que se establezca, además en el

mismo se deberá identificar las medidas de control y los responsables encargados del manejo de

cada proceso.

Según Enrique Benjamín Franklin, un manual de procedimientos deberá contener la siguiente

información:

Identificación

Incluir en primer término los datos siguientes:

Logotipo de la organización.

Nombre de la organización.

Denominación del manual y de la unidad particular que corresponde.

Lugar y fecha de elaboración.

Número de páginas.

Sustitución de páginas (actualización de la información).

Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

Indicadores 3.3.

(Enriquez Benjamín, 2007) Un indicador refleja algún rasgo importante de un sistema dentro de un

contexto de interpretación.

Es una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o procesos

diferentes. Por si solos no son relevantes, pues sólo adquieren importancia cuando se les compara

con otros de la misma naturaleza.

Un indicador pretende caracterizar el éxito o la eficacia de un sistema, programa u organización,

pues sirve como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre componentes.

Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y

predecir cambios. Puede medir el desempeño de un individuo, de un sistema y sus niveles, de una

organización, el comportamiento de un contexto, el costo y la calidad de los insumos, la eficacia de

los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos, en relación con necesidades

específicas.

72

Características que debe reunir un indicador 3.3.1.

Para que los indicadores sean eficaces tienen que reunir las siguientes características:

Ser relevante o útil para la toma de decisiones.

Susceptible de medición.

Conducir fácilmente información de una parte a otra.

Altamente discriminativo.

Verificable.

Libre de sesgo estadístico o personal.

Aceptado por la organización.

Justificable en relación con su costo – beneficio.

Fácil de interpretar.

Que pueda utilizarse con otros indicadores.

Precisión matemática en los indicadores cuantitativos.

Precisión conceptual en los indicadores cualitativos.

Indicadores Financieros 3.3.2.

Los indicadores que aquí se incorpora son los que, tradicionalmente, emplean las organizaciones

para apoyar la evaluación cuantitativa de los hallazgos que se obtiene durante una auditoría, y que

sirven para determinar las relaciones y tendencias de los hechos. Es claro que su adecuada

utilización está subordinada al correcto conocimiento de su significado y alcance. Para poder

ubicarlos en función de su campo de aplicación y utilidad se clasifican en indicadores de:

Rentabilidad.

Liquidez.

Financiamiento.

Ventas.

Producción.

Abastecimiento.

Fuerza Laboral.

73

Indicadores de Gestión 3.3.3.

El fin primordial de emplear indicadores en el proceso administrativo, es el poder evaluar en

términos cualitativos y cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósito estratégico,

a partir de la revisión de sus componentes.

Para estar en posibilidad de obtener la mayor y mejor información, a cada etapa del proceso se le

asigna indicadores cualitativos, que son los que dan razón de ser a la organización, e indicadores

cuantitativos, que son los que traducen en hechos el objetivo de la organización. El manejo de estos

dos indicadores en forma simultánea, es con el propósito de que el auditor tenga una visión global y

completa de la organización, asociando la esencia con las acciones y el comportamiento con los

resultados.

Control Interno 3.4.

(Mayorga , 2014) El entorno económico, político y social genera cambios en los sistemas de

control interno de las organizaciones empresariales, ya que los riesgos varían, las necesidades son

otras, las culturas se transforman y los avances tecnológicos son vertiginosos, su implementación y

evaluación no pueden ser responsabilidad aislada de la administración, el contador o la auditoría.

Definición 3.4.1.

El control interno es definido en forma amplia como un proceso, efectuado por el Consejo de

Administración, la Dirección y el resto del personal de la entidad, diseñado para proporcionar una

razonable seguridad con miras al cumplimiento de los objetivos en las siguientes categorías:

Efectividad y Eficiencia en las operaciones.

Confiabilidad de la Información Financiera.

Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables.

La primera categoría apunta a los objetivos básicos de la empresa, incluyendo metas de desempeño

rentabilidad y salvaguarda de recursos.

La segunda está relacionada con la preparación y publicación de Estados Financieros dignos de

confianza, incluyendo Estados Financieros intermedios y resumidos e información financiera

derivada de dichos estados tales como ganancias por distribuir, reportadas públicamente.

La tercera se ocupa del cumplimiento de las leyes y regulaciones a que la empresa está sujeta.

74

El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y medidas coordinadas

adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la exactitud y veracidad

de los datos contables, promover la eficiencia operante y estimular la adhesión a los métodos

prescritos por la gerencia.

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos

que aseguren que los activos están debidamente protegidos, que los registros contables son

fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente según las directrices marcadas

por la organización.

Los controles internos: “Son el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos

adoptados por la gerencia de una entidad tendientes a”:

Proteger los activos

Obtener información oportuna y confiable.

Lograr la eficiencia de las operaciones

Lograr el cumplimiento de políticas establecidas.

Los controles internos como se puede apreciar no constituyen solamente aquellas medidas que

tienen relación directa con la contabilidad, pues las medidas de control pueden ser de tipo general y

administrativos, contable, financiero y operativo.

Importancia 3.4.2.

(Estupiñan Gaitán R., 2006) A partir de la publicación del informe COSO (Control Interno –

Estructura Integrada) en septiembre de 1992 y en cuyo desarrollo participaron representantes de

organizaciones profesionales de contadores, de ejecutivos de finanzas y de Auditores Internos, ha

resurgido en forma impresionante la atención hacia el mejoramiento del control interno y un mejor

gobierno corporativo, lo cual fue derivado de la presión pública para un mejor manejo de los

recursos públicos o privados en cualquier tipo de organización, esto ante los numerosos escándalos,

crisis financieras o fraudes, durante los últimos años. Al respecto es importante recalcar el concepto

de la “responsabilidad”, como uno de los factores claves para el gobierno o dirección corporativa

de las organizaciones; en ese sentido, conviene recordar que un eficiente sistema de control puede

proporcionar un importante factor de tranquilidad, en relación con la responsabilidad de los

directivos, de los propietarios, los accionistas y los terceros interesados.

75

El modelo COSO, tanto con la definición de Control que propone como con la estructura del

Control que describe, impulsa una nueva cultura administrativa en todo tipo de organizaciones, y

ha servido de plataforma para diversas definiciones y modelos de control a nivel internacional. En

esencia, todos los modelos hasta ahora conocidos, persiguen los mismos propósitos y las diferentes

definiciones., aunque no son idénticas, muestran mucha similitud.

Elementos del Control Interno: 3.4.3.

(Freire Hidalgo J. & Ing. Freire Rodríguez V., 2011) Definición de niveles de autoridad y

responsabilidad: Dependerá del tipo de empresa o entidad de que se trate, pues en negocios

pequeños con reducido número de transacciones no sería de mucha importancia tener una clara

definición de niveles de autoridad, puesto que en estos casos quien controla y autoriza en ciento por

ciento de transacciones es el dueño o administrador de la empresa. En industrias o negocios de gran

magnitud, es necesario que estén claramente definidos los deberes y funciones que admiten los

niveles de autoridad y responsabilidad en los departamentos operativos.

Segregación adecuada de funciones: Este elemento de control interno hace relación a que

siempre deberá existir una separación adecuada entre las funciones de operaciones en otras

palabras que el control físico ejecute una persona diferente a la que realiza el control

contable. Ej. La función del cobrador deberá efectuar una persona que no tenga ninguna

relación con tesorería y contabilidad.

Existencia de medidas de comprobación y pruebas independientes: Este elemento de

control interno comprende todas aquellas medidas que puede desarrollar el personal de las

distintas áreas de una empresa tendientes a comprobar que todas las transacciones físicas se

vean reflejadas en los registros contables; Ej. Estadísticas de ventas, niveles de producción,

confirmaciones a clientes, proveedores, bancos, cruces de información con registros, etc.

Existencias de Auditoría Interna.- Este elemento de control es de mucha importancia en

empresas de gran magnitud puesto que la Auditoría Interna velará por el cumplimiento de

las medidas de control establecidas por la alta gerencia, y efectuará verificaciones

posteriores a las transacciones y precautelará en todo momento los intereses de la empresa.

Políticas y prácticas sanas: Dentro de este elemento se incluye todas las medidas de

control adicionales que la empresa pueda adoptar para lograr los objetivos previstos por la

administración. Ej. Protección de activos, rotación de funciones, reclutamiento de personal,

cruce de información.

76

Principios 3.4.4.

Los principios de control interno son indicadores fundamentales que sirven de base para el

desarrollo de la estructura y procedimientos de control interno en cada área de funcionamiento

institucional éstos se dividen en tres grandes grupos, por su aplicación:

Aplicables a la estructura orgánica

(Estupiñán Gaitán, 2006) La estructura orgánica necesita ser definida con bases firmes, partiendo

de una adecuada separación de funciones de carácter incompatible, así como la asignación de

responsabilidades y autoridad a cada puesto o persona, para lo cual son aplicables los siguientes

Principios de Control Interno:

Responsabilidad delimitada: Permite fijar con claridad las funciones por las cuales adquiere

responsabilidad una unidad administrativa o una persona en particular; es decir, a nivel de unidad

administrativa y dentro de ésta, el campo de acción de cada empleado o servidor público;

definiéndole además, el nivel de autoridad correspondiente, para que se desenvuelva y cumpla con

su responsabilidad en el campo de su competencia.

Separación de funciones de carácter incompatible: Evita que un mismo empleado, ejecutivo o

servidor público, ejecute todas las etapas de una operación dentro de un mismo proceso, por lo que

se debe separar la autorización, el registro y la custodia dentro de las operaciones administrativas y

financieras, según sea el caso, para evitar que se manipule los datos y se genere riesgos y actos de

corrupción. La separación de funciones sustenta incluso la organización física de la empresa, ya

que las actividades afines se concentran y se asignan a una unidad administrativa, llámese

Gerencia, Dirección, Departamento, Sección, etc. que en el futuro será la única responsable de

ejecutar esas operaciones asignadas, controlar e informar de sus resultados.

Instrucciones por escrito: Las instrucciones por escrito dictadas por los distintos niveles

jerárquicos de la organización que se reflejan en las políticas generales y específicas, así como en

los procedimientos para ponerlos en funcionamiento, garantizan que sean entendidas y cumplidas

esas instrucciones, por todo empleado, ejecutivo o servidor público, conforme fueron diseñados.

Aplicables a los procesos y sistemas

Todos los sistemas integrados o no, deben ser diseñados tomando en cuenta que el control es para

salvaguardar los recursos que dispone la organización, destinados a la ejecución de sus

operaciones; por tanto son aplicables los siguientes Principios de Control Interno:

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

77

Aplicación de pruebas continúas de exactitud: La aplicación de pruebas continúas de exactitud,

independientemente de que estén incorporadas a los sistemas integrados o no, permite que los

errores cometidos por otros funcionarios sean detectados oportunamente, y se tome medidas para

corregirlos y evitarlos.

Existe muchos ejemplos de pruebas de exactitud que el auditor debe estar en condiciones de

evaluar, para verificar si las mismas son beneficiosas para el proceso o si contribuyen a complicar

el mismo; un ejemplo de ellas es que el sistema arroje la suma de un lote de transacciones

ingresadas, que los valores ingresados cuadren con un documento de autorización o solicitud de

proceso, dependiendo, por supuesto, de cómo está estructurado el control.

Uso de numeración en los documentos: El uso de numeración consecutiva, para cada uno de los

distintos formatos diseñados para el control y registro de las operaciones, sea o no generados por el

propio sistema, permite el control necesario sobre la emisión y uso de los mismos; además, sirve de

respaldo de la operación, así como para el seguimiento de los resultados de lo ejecutado.

La numeración de un documento es fundamental porque permite que se relacione con otros datos

que pueden ayudar a descubrir malos manejos o pagos duplicados; por ejemplo: en un sistema

integrado donde existe fondos rotativos, cuya forma de reposición exige que cada fondo detalle sus

gastos y luego en la unidad financiera se consolida los datos para pedir la reposición, existe la

posibilidad de que se paguen las mismas facturas con el fondo rotativo pero también que se paguen

en la forma normal, sin que el sistema como tal, detecte el número de factura para indicar que esa

factura ya fue pagada.

Uso de dinero en efectivo: Muchas organizaciones aún manejan dinero en efectivo por el uso de

fondos de caja chica, lo cual si no existe un buen control, puede convertirse en una fuente de

desperdicio constante que a la larga, puede constituirse en una gran estafa.

La alta tecnología actual del mercado aplicable a los sistemas integrados, permite que los pagos se

realicen sin el uso de dinero en efectivo ni chequeras, utilizando los servicios bancarios de redes

computacionales que ayudan a ordenar el pago a través de transferencias bancarias, directamente a

las cuentas de los beneficiarios, según las necesidades y facilidades del mercado, esto es para

empleados y proveedores.

Uso de cuentas de control: La apertura de los sistemas integrados de contabilidad, debe ser lo

suficientemente amplia para facilitar el control de los distintos momentos de las operaciones, así

como de aquellos datos que, por sus características, no formen parte del sistema en sí; por ejemplo:

http://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga

http://www.monografias.com/trabajos14/documenmercant/documenmercant.shtml#FACT

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Redes/

http://www.monografias.com/Computacion/Redes/

http://www.monografias.com/trabajos5/cuentas/cuentas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/

78

control de existencias, control de consumo de gasolina, control de mantenimiento y otras

operaciones.

Se debe diseñar los registros auxiliares que sean necesarios para controlar e informar al nivel de

detalle que la operación requiera; por esto, el contador público debe hacer un análisis de las

necesidades de control para armar los procesos, de tal manera que le permita agrupar datos, integrar

y consolidar la información según las necesidades de los ejecutivos y demás personas instituciones

que necesitan de dicha información.

Depósitos inmediatos e intactos: Probablemente es el punto donde mayor esfuerzo se ha

dedicado, por lo que se ha escrito mucho al respecto, y es de lo que más se preocupan los auditores

internos que pierden su tiempo realizando arqueos del efectivo recibido, sea por la venta de

productos, o por el cobro a sus clientes.

Según la tecnología utilizada actualmente, las recaudaciones pueden ser captadas por entes ajenos

al ente beneficiario, quienes informan de la gestión realizada, así como de las transferencias que se

han realizado a la cuenta principal de la organización.

Uso mínimo de cuentas bancarias: La aplicación del concepto de Cuenta Principal, Cuenta Única

o cualquier otra denominación, minimiza el uso de cuentas bancarias ya que utilizando la

tecnología disponible en el mercado, el pago se puede efectuar a través de transferencias bancarias,

sin que se cuente con una chequera.

Sin embargo, en los casos necesarios, su uso debe ser limitado a las cuentas exclusivamente

necesarias, para facilitar el control del movimiento y disponibilidad de fondos asignados para las

operaciones; el concepto de mínimo, no necesariamente se refiere a una o dos cuentas bancarias;

por ejemplo: si se trata de un ente público, que maneja o administra proyectos, el mínimo de

cuentas bancarias será tantas cuentas como proyectos existan. Por supuesto que lo recomendable es

que sea un número razonable que ayude a que el control sobre el movimiento y disponibilidad de

recursos, sea fácil y efectivo.

Uso de dispositivos de seguridad: En las organizaciones que disponen de equipos informáticos,

mecánicos o electrónicos, formando parte de los sistemas de información, deben crearse las

medidas de seguridad que garanticen un control adecuado del uso de esos equipos en el proceso de

las operaciones, así como para que permitan la posibilidad de comprobación de las operaciones

ejecutadas.

http://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/trainsti/trainsti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

79

Los dispositivos de seguridad dependerán de los sistemas, si son de última tecnología, los mismos

paquetes traen incorporados dispositivos que ayudan a darle seguridad a los procesos; por ejemplo:

una bitácora que registra las operaciones del día; además puede producir un informe que salga en la

pantalla de un supervisor, para que éste vea que una clave no autorizada está ingresando a un sector

del sistema.

Uso de indicadores de gestión: Este debe formar parte de los sistemas, para que permitan medir el

grado de control integral de las operaciones y su avance tanto físico como financiero, de tal manera

que se pueda hacer análisis de la gestión en los distintos sectores y proyectar de mejor manera a la

organización, ayudando a reorientar las acciones, en los casos específicos.

Los auditores internos pueden ser una gran ayuda en el establecimiento de estos indicadores, ya que

ellos son los que más conocen de las operaciones de todos los sectores, bien podrían aportar con la

identificación de los sectores o temas donde se puede diseñar indicadores para controlar y medir la

gestión.

Aplicables a la administración de personal

La administración del personal requiere de criterios básicos para fijar técnicamente sus

responsabilidades, para lo cual se aplicará los siguientes Principios de Control Interno:

Selección de personal hábil y capacitado: La aplicación de este principio permite que cada puesto

de trabajo disponga del personal idóneo, seleccionado bajo criterios técnicos que se relacionen con

su especialización, el perfil del puesto y su respectiva jerarquía, así como dentro del marco legal

correspondiente.

Las unidades administrativas encargadas de esta actividad, deberán coordinar con las unidades

solicitantes, para que el proceso de selección sea el más adecuado a los intereses de la

organización, ya que de esto depende la eficiencia que tengan las operaciones.

Capacitación continua: La aplicación de este principio permitirá que una organización o ente

público, disponga de los recursos humanos capacitados para responder a las demandas del

mercado, para lo cual la organización deberá programar la capacitación de su personal en los

distintos campos y sistemas que funcionen en su interior, para fortalecer el conocimiento y

garantizar eficiencia en los servicios que brinda.

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

80

Vacaciones y rotación de personal: Desde el punto de vista humano y social, las vacaciones

generan la recuperación de las energías perdidas durante el trabajo, por lo que la aplicación de este

principio, es importante para que los trabajadores de los distintos niveles de la organización

convivan con armonía.

Las vacaciones y rotación de personal, generan la especialización de otros y motiva el descanso

anual de aquellos que hacen uso de este derecho; además permite el descubrimiento de nuevas

ideas de trabajo y eventuales malos manejos.

Cauciones (pólizas de seguro): La aplicación de este principio, generalmente está en directa

relación al riesgo que representa el trabajador para la organización en el sector que ha sido

colocado, especialmente en las áreas que tienen que ver con el manejo y custodia de bienes y

valores, donde es prudente promover el uso de cauciones o pólizas de seguros contra siniestros, de

tal manera que se eviten pérdidas innecesarias, y se asegure la recuperación del bien.

Actualmente existen muchas posibilidades, ya que las compañías de seguros ofrecen paquetes que

hacen más baratas las posibilidades de asegurar los riesgos existentes; por otro lado, no olvidemos

que las organizaciones, al momento, casi no manejan dinero en efectivo, lo cual reduce los riesgos

de pérdida en este espacio.

Métodos de Evaluación de Control Interno (Vargas Medina, 2010) 3.4.5.

Método del Cuestionario

Consiste en diseñar una serie de preguntas en cada una de las áreas a ser examinadas, tendientes a

conocer la aplicación de los procedimientos y políticas de control dispuestas por la gerencia o alta

dirección; así: área de crédito, inversiones, tesorería, capacitaciones, contabilidad, administración,

etc.

En este método las respuestas afirmativas equivalen a la existencia de buenos controles; por el

contrario las respuestas negativas representan que los controles no existen o no se aplican, el

método es sencillo y rápido, pero no permite tener un cabal conocimiento del negocio o área

examinada.

Es la medición y evaluación de los procesos administrativos llevado a cabo en la organización

identificando falencias y oportunidades, con el fin de tomar acciones correctivas y un plan de

mejora.

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml

81

El control es un proceso que consiste en vigilar el proceso basándose en los objetivos y normas

obtenidos de la planificación. El control cierra el ciclo de los procesos gerenciales pues relaciona el

progreso o avance real de la planificación.

La realización de informes, comparaciones o evaluación del avance constituyen el fundamento para

intervenir, hacer ajustes, replantear y aplicar otras medidas correctivas.

Siempre se ha encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se está haciendo para asegurar

que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo propuesto.

Establecer un buen plan, distribuir las actividades, componentes requeridas para que ese plan y la

ejecución sean exitosos. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos

inesperados de los que habrá de ser comunicados con rapidez para que se emprenda una acción

correctiva.

Método Narrativo

En este método el auditor describe con lujo de detalles los principales procesos a ser evaluados en

cada una de las áreas relevantes de la entidad; identificando procedimientos, personal a cargo,

formularios utilizados, registros, niveles de aprobación, etc.

Este método si bien lleva un poco más de tiempo en la evaluación, permite conocer las verdaderas

características de control existentes.

Ejemplo: Narrativa de Control Interno relacionada con la contratación de vehículos de transporte

de carga

1. El encargado de logística (el gerente o su esposa) revisa la base de datos que contiene

los números telefónicos de los propietarios de vehículos.

2. Se selecciona a los propietarios de los vehículos más nuevos.

3. Mediante llamadas telefónicas se los contacta y se acuerda lugares de trabajo y precios.

4. Los transportistas contratados prestan sus servicios en el lugar acordado, recibiendo

comprobantes de cada viaje legalizados por el personal autorizado para recibir el

material transportado.

82

5. Los vehículos contratados no tienen un horario de trabajo fijo, ni mucho menos un

supervisor que controle la cantidad de material transportado ni el número de viajes

realizados durante el día.

6. Después de un periodo de tiempo no especificado, puede ser al finalizar la semana, en

fin de mes, cada 45 días, los transportistas entregan los comprobantes legalizados por el

personal autorizado a la persona que los contrató, para liquidar los valores que deben

serles cancelados por sus servicios.

Estas narrativas conforme van describiendo procedimientos, van haciendo referencia a las

debilidades o fortalezas del control interno, lo que le permite al auditor irse formando su opinión.

Método Gráfico

Se basa en la utilización de la técnica de flujo – diagramación, y describe gráficamente los procesos

dentro de las distintas áreas de la institución. Requiere de mayor tiempo y experiencia.

Herramientas para la Planificación de Procesos 3.5.

Estas herramientas son numerosas. Todas están fuertemente orientadas hacia la calidad incluyen el

concepto de predominio, de cuantificación de la capacidad del proceso y los formularios.

- Predominio.

Los procesos operativos contienen numerosas variables, pero siguen el principio de Pareto (El

Principio dice que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80%

restante sólo cuenta para el 20% de los efectos.) de haber pocas vitales y muchas triviales, a

menudo una de las variables es más importante que todas las demás juntas. Los planificadores

deben identificar la variable dominante y darle mayor peso y mayor prioridad.

- Cuantificación de la Capacidad del Proceso

Esta es una de las herramientas más útiles de planificación del proceso. Los potenciales beneficios

de la cuantificación de la capacidad del proceso son de gran alcance los cuales contienen:

- La capacidad de evaluar la capacidad del proceso en números y en forma normalizada.

- Ayuda a fijar las primeras observaciones durante la revisión del diseño.

- Medios para especificar cuál es una aceptable capacidad del proceso.

- Un medio para comparar la capacidad de los procesos alternativos.

83

Factores de los procesos Administrativos 3.6.

- Factor Humano

Dentro de la organización debe haber personas con conocimientos, habilidades y actitudes

positivas. El vínculo entre empresa y empleado es muy importante ya que de acuerdo a su

desempeño lograrán el cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa.

Como factores internos se puede ver los relativos a las características de las personas: capacidad de

aprendizaje, de motivación, de percepción de los ambientes internos y externos, de actitudes, de

emociones, de valores, etc.

Entre los factores externos se encuentran los consecuentes de las características organizacionales

tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de políticas, de la cohesión

grupal existente, etc. Además se puede incluir las presiones del jefe, las influencias de los

compañeros de trabajo, los cambios en la tecnología utilizada por la organización, las demandas y

presiones de la familia, los programas de entrenamiento y desarrollo empleados por la

organización, las condiciones ambientales, etc.

- Factor Estructural

Es el marco en el que se desenvuelve la organización y es un factor muy importante en el

crecimiento de la empresa.

Desde los tiempos más remotos, la Administración ha nutrido su teoría de algunas organizaciones

que en su momento desarrollaron estructuras que funcionaron en su tiempo y espacio; pero que, sin

embargo, traídos a nuestros días parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio. Podríamos

decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las firmas o empresas actuales, todavía sufren

influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las características de la Administración

actual, es el cambio constante; el cual se aplica a este plano estructural, en tanto las estructuras

organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez, y así brindar al cliente un

servicio que llene sus expectativas.

Las actividades, tareas o funciones asignadas a cada cargo es también otro elemento esencial de la

ley de contratación laboral actual en nuestro entorno empresarial, por lo tanto las empresas diseñan

y elaboran un manual en donde se le asigna funciones a cada cargo y la responsabilidad a cada

persona que se compromete en la ejecución de las mismas.

El respeto, la solidaridad, el comportamiento, el buen trato, la honestidad y otros valores cuando se

practican por las personas para lograr los objetivos de la empresa, ofrecerían como resultado un

ambiente laboral provechoso para la administración.

84

- Factor Económico

El crecimiento económico es la sumatoria de muchas variables macroeconómicas que convergen

para producir un efecto de estabilidad, bienestar y desarrollo. La unión de mucho trabajo, inversión,

producción, empleo y consumo contribuyen al desarrollo económico y por ende al bienestar

empresarial.

La organización de como la dirección, distribuirá y aplicará los dineros destinados para cada

actividad, es el ingrediente más efectivo para ejecutar todas y cada una de las actividades y tareas

que componen el proceso administrativo.

La asignación de recursos financieros, previamente planifica por centro de gastos y costos,

permitirá el uso racional de ellos y por lo tanto la obtención de los resultados esperados en la

operación, así mismo la colocación de esos recursos en el sitio correcto y con los rendimientos

favorables, darán cumplimiento a los compromisos y obligaciones contraídas por la empresa.

Principios Administrativos (Morales Mayorga, 2012) 3.7.

- División del trabajo:

Cuanto más se especializan las personas, mayor es su eficiencia y desempeño en su tarea.

Es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el

objetivo de mejorar la eficiencia.

Características de la división del trabajo:

Ahorro de capital: Cada empleado no tiene que disponer de todas las herramientas que

necesitaría para las distintas funciones.

Ahorro de tiempo: El empleado no tiene que cambiar constantemente de herramienta.

Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error disminuye.

Simplicidad de las funciones a realizar; Personal con menos experiencia puede incorporarse

al mercado laboral.

Invención de nuevas máquinas.

- Autoridad y responsabilidad:

La autoridad y la responsabilidad están relacionadas, concibe la autoridad como una combinación

de factores oficiales, derivados de la posición del gerente, y factores personales, que forman un

compuesto de inteligencia, experiencia y crecimiento moral.

La autoridad es un derecho que la organización le otorga formalmente a los supervisores y, a la

vez, es un poder que si bien también otorga la organización, está condicionado a la capacidad de

cada jefe en particular.

85

Es decir que se hace la distinción entre una autoridad legal que otorga la organización y otro tipo de

autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en manos del propio supervisor quien para ejercerla

deberá poseer ciertas condiciones personales que Fayol identifica en la definición que antecede.

- Disciplina:

Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos que están dirigidos a obtener obediencia,

aplicación y energía. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios.

Se refiere a los métodos de formación del carácter y de la enseñanza de auto-control y de un

comportamiento aceptable.

La disciplina ha sido una de las palabras no bien entendidas, pues se la considera como una

limitación a la libertad, un código de prohibiciones innecesarias y una adhesión a exigencias

supuestamente arbitrarias; se entiende como el juzgamiento de las acciones realizadas, juzgamiento

que es considerado muy riguroso y especialmente estricto, pero que jamás vulnera los principales y

primarios derechos constitucionales y humanos.

- Unidad de mando:

Esto significa que los empleados deberán recibir instrucciones sólo de un superior, como la

autoridad compulsiva para requerir acción de los subordinados inmediatos o para impedirles que

realicen determinados actos. El mando se diferencia de la autoridad formal en su carácter dinámico.

Es un derecho compulsivo de acción que debe ejercitarse. Está regido por dos principios: uno es el

de unidad de mando, que dice que nadie puede ser responsable ante más de un superior jerárquico y

amplitud de mando o de control que señala, recíprocamente, que un solo jefe no puede tener bajo

su responsabilidad directa más de un número de funcionarios, que depende de la jerarquía y tipo de

funciones que tengan.

- Unidad de dirección:

Según este principio, cada grupo de actividades con un mismo objetivo debe ser dirigido por un

solo gerente.

Es ésta la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas, y de la

convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de dos cabezas, en el mundo social, es necesario no

confundir unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente no

debe recibir órdenes sino de un solo jefe). La unidad de dirección se crea mediante una buena

constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal

86

- Orden:

Sigue el sencillo adagio de un lugar para todas las cosas y todas las cosas en su lugar. Esto es, en

esencia, un principio de organización en el arreglo de cosas y personas.

La capacidad de algunos sistemas de recordar el pasado (de tener memoria), produce en ese sistema

la capacidad de establecer un método organizado y coordinado para repetir el logro alcanzado por

selección natural, y acelerar el objetivo a conseguir. En ese proceso, se paga un precio: la pérdida

de su individualidad, mayor dependencia de nuevos elementos que pueden existir gracias a una

economía más holgada, pero ganando en especialización. Bajo este enfoque, el orden es la

organización de las partes para hacer algo funcional y preciso, lo cual implica la presencia de un

cauce que establece una transacción de cargas con menor coste y por lo tanto con potencial de

desarrollo a una psicodinámica emergente, dando la oportunidad al observador de imputar una

finalidad intencional y, como puede deducirse, de una acción inteligente.

- Equidad:

La lealtad y la devoción deberán obtenerse del personal mediante una combinación de amabilidad y

justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

La equidad debe alcanzarse en diversos ámbitos de la vida. En el aspecto económico o financiero,

se conoce como equidad a la distribución justa de la riqueza entre los miembros de una sociedad, a

la moderación en los precios y a la justicia en los términos de un contrato.

- Iniciativa:

La iniciativa se concibe como la elaboración y la ejecución de un plan; los gerentes deben sacrificar

la vanidad personal con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa.

La iniciativa también es la cualidad personal que tiende a generar proyectos o propuestas. Una

persona con iniciativa es aquella que suele promover emprendimientos.

Estructura Organizacional 3.8.

(Armendariz Barreiros R., 2007) Es una forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de

la organización creado para el logro de los objetivos.

La organización promueve la colaboración de un grupo para mejorar con efectividad y eficiencia

las comunicaciones en la organización.

La función organizadora crea líneas definidas de autoridad y responsabilidad en una organización

mejorando así las funciones de activación y control de gerente.

87

Clasificación 3.8.1.

- Por su naturaleza.- El mismo que se divide en tres tipos de organigramas:

Micro administrativo: Corresponde a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma

global o mencionar alguna de las áreas.

Macro administrativo: Involucra a más de una organización.

Meso administrativo: Considera una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo

específico. Cabe señalar que el término meso administrativo corresponde a una convención

utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado.

88

- Por su finalidad.- Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denomina de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser

puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no

especializadas. Por ello, sólo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de

líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de

ciertas dimensiones.

Analítico: analiza determinados aspectos del comportamiento organizacional, cierto tipo de

información que permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de

análisis de un presupuesto, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones

informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos

instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: es definido como formal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o

formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación.

89

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía

con el instrumento escrito de aprobación.

- Por su ámbito.- Se clasifica en dos tipos:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel

jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel

de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suele hacerlo hasta el nivel

de departamento u oficina.

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

90

- Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de

una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que

los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para

capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

91

- Organigrama Estructural

(Fleitman, 2000) Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una

empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran,

sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.

Los niveles administrativos de una organización, se ven representados por el siguiente gráfico.

- Nivel Directivo:

En este nivel se define las políticas, estrategias y orienta a las empresas, generalmente están

formados por cuerpos colegiados o grupo de personas.

92

- Nivel Ejecutivo:

Es responsable del cumplimiento de las políticas de orientación y es la representación de la

empresa.

- Nivel Operativo:

Es aquel que está constituido por las unidades que realizan las actividades fin de la empresa.

- Nivel Auxiliar:

Está constituido por unidades que apoyan el desempeño de los procedimientos de la empresa.

Organigrama Funcional

(Benjamín, 2004) Es la representación gráfica de la empresa o institución con todas sus unidades

administrativas, en las que se señala las principales funciones que cumplen en cada una de ellas.

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,

procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Incluyen las principales funciones que tiene asignadas, además de las unidades y sus

interrelaciones.

93

Diagrama de flujo 3.8.2.

Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basa en la utilización de diversos

símbolos para representar operaciones específicas, es decir, es la representación gráfica de las

distintas operaciones que se tiene que realizar para resolver un problema, con indicación expresa el

orden lógico en que deben realizarse.

Se le llama diagrama de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para

indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los

símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi universales, ya que,

en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en

94

forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo aquel que conocía sus

símbolos los podía interpretar. La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es

variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente.

El diagrama de flujo representa la forma más tradicional y duradera para especificar los detalles

algorítmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos

industriales.

Es la representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento

y/o el recorrido de las formas o materiales; en ella se muestran las áreas o unidades administrativas

(procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado) en cada operación

descrita. Además, pueden mencionar el equipo los recursos utilizados en cada caso

Simbología

Se utiliza para representar el inicio o el fin de un algoritmo. También puede representar una parada

o una interrupción programada que sea necesaria realizar en un programa.

Se maneja para un proceso determinado, es el que comúnmente precede para representar una

instrucción, o cualquier tipo de operación que origine un cambio de valor.

Este símbolo es utilizado para representar una entrada o salida de información, que sea procesada o

registrada por medio de un adyacente.

95

El diagrama de toma de decisiones, ramificaciones, para la indicación de operaciones lógicas o de

comparación entre datos.

El conector enlaza dos partes cualesquiera de un diagrama a través de un conector de salida y un

conector de entrada. Esta forma un enlace en la misma página del diagrama.

Sirve para enlazar dos partes de un diagrama en proceso, pero que no se encuentren en la misma

página.

Indica la secuencia del diagrama de flujo, es decir, para indicar el sentido de las operaciones dentro

del mismo.

96

El diagrama de salida de información por medio de la impresora se lo utiliza para mandado a

impresión.

Representa la salida o para mostrar la información por medio del monitor o la pantalla.

97

CAPITULO IV

4. CASO PRÁCTICO.- “DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y

CONTABLES PARA LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO CENTINELA DE

LOS ANDES UBICADA EN LA CIUDAD DE LATACUNGA”

Con el análisis realizado se evalúa la gestión administrativa y contable de la compañía Centinela de

los Andes, lo cual la información muestra puntos fuertes y débiles que deben ser reconocidos para

adoptar acciones correctivas, los puntos fuertes deben ser atendidos para utilizar como fuerzas

facilitadoras de la dirección administrativa como contable.

Lo cual se efectúa el siguiente diseño de procedimientos para un manejo adecuado, en el cual

participara:

Departamento administrativo.

Selección de personal

Capacitación del personal

Elaboración de ofertas con el sector publico

Monitoreo y supervisión de los vehículos

Departamento contable.

Cobranzas

Elaboración de nómina

Declaración de impuestos

Pago proveedores

Ventas

Debido a la importación de los dos departamentos analizados, la presente investigación parte de un

análisis técnico para proponer una serie de recomendaciones que permitan corregir algunos

procesos dentro del departamento con el fin de que apliquen los correctivos necesarios y que

garanticen una eficiente labor de la compañía.

Procedimientos 4.1.

Se efectúa el siguiente diseño de procedimientos para un manejo adecuado de la compañía, en el

cual participara el área contable y administrativo de acuerdo a las políticas y sugerencias

propuestas como se detallan a continuación:

98

Procedimientos administrativos 4.1.1.

4.1.1.1. Selección de personal

REF: H-01

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO CENTINELA DE LOS

ANDES

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

SELECCIÓN DE PERSONAL

OBJETIVO

Contar con personal altamente calificado para desempeñar las funciones que se le designe en las

diferentes áreas de la Compañía Centinela de los Andes

ALCANCE

Implementar áreas que ayuden a generar el trabajo de forma inmediata.

POLÍTICAS

- Sólo se contratará personas mayores de edad que tengan su documentación de identidad en

regla

- El personal contratado deberá tener como mínimo 1 año de experiencia en el cargo a

desempeñar

- Es obligación del empleador dotar de los equipos y suministros necesarios para el

adecuado desempeño de las actividades diarias de los empleados

- Está estrictamente prohibido que en el área financiera labore personal que mantengan

vínculos familiares o afectivos.

- Todo el personal que sea contratado deberá firmar un contrato que le obligue a prestar sus

servicios y cumplir con todas las actividades que se encuentren a su cargo

- Cada empleado es responsable de los equipos y materiales entregados para llevar a cabo

sus funciones; deberá cuidarlos y darles el mantenimiento respectivo según corresponda.

- Cada nuevo colaborador se convierte en un pilar importante para el crecimiento de la

organización; deberá ser discreto con la información que maneja.

99

DESCRIPCIÓN

1. Analizar la posibilidad de contratar personal con un perfil idóneo para ocupar una vacante

disponible e informa al Gerente General.

2. Analizar el presupuesto disponible para contratación de personal.

3. Autorizar la contratación del personal que ocupe la vacante.

4. Preparar el perfil del puesto; en el que solicita formación, habilidades y experiencia, etc.

5. Publicar el aviso de requerimiento de personal.

6. Recibir las carpetas con la documentación requerida y actualizada, y se cita a los

aspirantes coordinadamente.

7. Citar a los aspirantes para realizarles una entrevista, evaluarlos y seleccionar el candidato

que representa la mejor opción.

8. Emitir autorización para informar al candidato idóneo sobre su contratación.

9. Dar aviso al candidato idóneo que su perfil fue el seleccionado.

10. Iniciar proceso de inducción al nuevo empleado.

11. Elaborar el contrato de trabajo especificando el horario, sueldo, funciones, responsabilidades

y derechos del nuevo empleado.

12. Legalizar el contrato de trabajo con las firmas de las partes.

13. Entregar un ejemplar a Contabilidad, uno al nuevo empleado y uno para archivo en el

departamento de logística.

14. Registrar en el Sistema de Registro de Contratos del Ministerio de Trabajo.

15. Elaborar aviso de entrada en el Sistema de Registro de Novedades del Instituto Ecuatoriano

de Seguridad Social (IESS)

100

Talento humano Gerente Legal Nuevo Colaborador

NO

SI

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO CENTINELA DE

LOS ANDES

PROCEDIMIENTO GRAFICO

SELECCIÓN DE PERSONAL

INICIO

Analizar la vacante y

posible contratación

Elaborar el perfil del

puesto

Publicar el

requerimiento

Recibir carpetas

Analizar puesto y

autorizar

Entrevistar

postulante

Autorizar

Analizar el candidato

seleccionado

Iniciar Inducción

Registrar en el

MT e IESS

Legalizar con las

firmas

FIN

Elaborar contrato

de trabajo

101

(A) FECHA DE

AUTORZACION

(B)

SOLICITANTE

(C) PLAZA

SOLICITADA

(D)

CONTRATADO

(E) FECHA

DEL

CONTRATO

Nº DIAS

TRANSCURRID

OS (E-A)

(G)

CONTRATADO

POR

21/01/2016

Jefe de Talento

Humano

Especialista en

comunicación social

y selección de

personal Mario Perez 12/02/2016 23 días

Jefe de Talento

Humano

FORMULA DEL INDICADOR

INDICADOR: Tiempo transcurrido desde la autorización de contratación hasta la fecha de inicio del empleado

El indicador muestra que han pasado 23 días desde la autorización para contratar, la vacante solicitada hasta la contratación de un nuevo empleado; cuando

el proceso debería durar al menos 15 días, con respecto a la presentación de una renuncia voluntaria.

102

4.1.1.2. Capacitación de personal

REF: H-02


ANDES


CAPACITACIÓN DE PERSONAL

OBJETIVO

Lograr la adaptación del personal para la adecuada ejecución de sus obligaciones dentro de la

empresa; así como la actualización de conocimientos que conduzcan de manera adecuada a la

consecución de los objetivos organizacionales y personales.

ALCANCE

Capacitar a los trabajadores para que tengan mejoras en sus labores

POLÍTICAS

- Los cursos, talleres o jornadas; estarán orientados al desarrollo de competencias y entrega

de nuevos conocimientos.

- El personal beneficiado con las capacitaciones se comprometen a difundir los

conocimientos adquiridos a quienes lo necesiten.

- Se destinará un fondo para cubrir las capacitaciones al personal; el mismo que debe

constar en el presupuesto anual elaborado por el departamento de comercialización.

- Los talleres de capacitación al personal deberán ser semestralmente, elaborando un

cronograma dentro de los horarios de trabajo, y que a su vez no paralice las actividades de

todos los empleados.

- Cuando se trate de capacitaciones no obligatorias, los interesados deberán inscribirse al

seminario de su interés con previa antelación para preparar de manera adecuada la

capacitación.

103

DESCRIPCIÓN

1. Informar al Jefe de cada departamento los cronogramas establecidos para los talleres de

capacitación.

2. Preparar un requerimiento de capacitación en el que constan los temas de interés de su

área.

3. Revisar el contenido de los requerimientos e incluirlos en el programa de capacitación.

4. Revisar y aprobar los temas y el programa de capacitaciones.

5. Contratar a los profesionales que llevarán a cabo los talleres de capacitación.

6. Llevar a cabo los talleres de capacitación programados.

7. Acudir a los talleres de capacitación.

8. Entregar una copia del certificado de asistencia a la capacitación al Jefe de

Comercialización

104

Logística Jefe departamental Gerente Capacitador Empleados

NO

SI

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO CENTINELA DE LOS ANDES


CAPACITACIÓN DE PERSONAL

INICIO

Informe cronograma

de capacitaciones

Revisar los

requerimientos e

incluidos en el

programa

Preparar

requerimientos de

capacitación con

los temas de interés

Revisar el

contenido del

programa de

Autorizar

Contratar

profesionales para la

capacitación

Capacitar al

personal

Presentar

certificados de

asistencia

Acudir a las

capacitaciones

FIN

105

INDICADOR:

Porcentaje de necesidades de capacitación atendidas

FORMULA DEL INDICADOR:

=83.33%

El cronograma anual de capacitaciones considera una capacitación cada bimestre, lo que significa

que en el año se deben cumplir con 6 capacitaciones.

106

4.1.1.3. Elaboración de ofertas de servicios a instituciones del sector publico

REF: H-03


ANDES


ELABORACIÓN DE OFERTAS DE SERVICIOS A

INSTITUCIONES DEL SECTOR PÚBLICO

OBJETIVO

Ofrecer los servicios que brinda Centinela de los andes, de una manera profesional y creativa

enfocándose en las necesidades de los futuros clientes; apegándose a las exigencias de los mismos.

ALCANCE

Realizar las ofertas de acuerdo a la competencia para poder ser escogido por el sector publico

POLÍTICAS

- El personal encargado del área de comercialización junto con la Gerencia deberá hacer

primero un análisis costo – beneficio del procedimiento de contratación al que se desea

participar.

- Analizar detenidamente los documentos que se encuentran en el Sistema del Servicio

Nacional de Contratación Pública, sin dejar pasar un solo detalle.

- La gerencia establecerá un precio base, sobre el cual se realizarán los análisis de costos

respectivos.

- El cronograma establecido por las Entidades Contratantes deberá ser respetado a

cabalidad.

- La persona o personas encargadas de elaborar las ofertas deben estar capacitadas y

actualizadas en cuanto a los procedimientos de contratación pública se refiere.

- Los documentos que soporten la oferta deberán encontrarse archivados adecuadamente y

custodiados por una persona responsable que los cuide y los actualice constantemente.

- El Jefe de Comercialización deberá entregar las ofertas en el día y hora establecidos en los

cronogramas; así como estar pendiente de las etapas del procedimiento de contratación y

demás acciones que esto implique.

- Se contará con una base de datos que contenga información de posibles proveedores.

107

DESCRIPCIÓN

1. Revisar diariamente el Sistema del Servicio Nacional de Contratación Pública.

2. Leer y analizar el procedimiento de contratación que sea de interés de la empresa.

3. Autorizar la elaboración de la oferta.

4. Informar al encargado de Atención al Cliente la elaboración de la oferta de servicios

5. Leer y analizar los pliegos del procedimiento en donde constan los requerimientos y

parámetros para la elaboración de la oferta.

6. Elaborar los formularios solicitados.

7. Revisar y adjuntar los documentos solicitados (equipo, experiencia, otros).

8. Revisar y autorizar el envío de la oferta para la aprobación del Gerente.

9. Entregar la oferta el día y hora señalados en el cronograma del proceso

10. Entrega comprobante de recepción de la oferta

11. Archivar el comprobante de recepción de la oferta

108

Jefe de

comercialización Gerente

Departamento de

Ventas Entidad contratante

NO

SI


ANDES


ELABORACIÓN DE OFERTAS DE SERVICIOS A

INSTITUCIONES DEL SECTOR PÚBLICO

INICIO

Revisar el sistema

del Servicio

Nacional de

Contratación Publica

Analizar el

procedimiento de

Contratación de

interes

Informe a la

Gerencia

Autorizar

Informe al encargado

de atención al cliente

Analizar el

cronograma, precios

y plazos del

procedimiento de

contratación

Leer y analizar los

pliegos del

procedimiento de

contratación

Elaboración de

formularios

Revisar y adjuntar

los demas

documentos

Revisar y entregar

al Gerente para su

aprobación

Revisar y firmar los

formularios de la

oferta

Revisar y adjuntar

los demas

documentos

Entregar la oferta

Firma de

contratos

Archivo

FIN

109


Mide: Porcentaje de ofertas presentadas que pasaron la etapa de calificación y permitieron

participar a la empresa en la etapa de puja.

Las ofertas preparadas para entregar a instituciones del sector público, son calificadas por las

mismas y pasan un proceso de validación que habilita a la empresa a participar en una puja

electrónica en la página web del el Sistema del Servicio Nacional de Contratación Pública; siempre

y cuando éstas no contengan ningún error y estén acorde a lo solicitado por la entidad. De esta

forma el indicador mide la eficiencia con la que se preparó la oferta, la misma que le dio la

oportunidad a la empresa de adjudicarse un contrato mediante la puja electrónica; se han

considerado 8 ofertas en el año, de las cuales 7 participaron en la puja electrónica, que equivale al

87.50%.

110

4.1.1.4. Monitoreo y supervisión de los vehículos


ANDES


MONITOREO Y SUPERVISIÓN DE LOS VEHÍCULOS

OBJETIVO

Alcanzar las metas establecidas en cuanto a satisfacción del cliente se refiere, además de contar

con un sistema de control que permita llevar a cabo las actividades operativas de manera ordenada,

eficaz y eficiente.

ALCANCE

Realizar el monitoreo y supervisión continuo para la satisfacción de los clientes y las operaciones

sean de excelencia

POLÍTICAS

- Solicitar a los socios de la compañía que de manera obligatoria contraten los servicios de

una compañía de monitoreo de vehículos que tenga rastreo satelital.

- Convenir con los transportistas contratados que entreguen la información necesaria de los

conductores para monitorear la ubicación de sus vehículos.

- Capacitar a los conductores de los vehículos sobre cómo manejar situaciones de riesgo o

emergencia.

- Se designará una persona (supervisor) que será la encargada de controlar las rutas y

recorridos de los vehículos.

- Contar con medios tecnológicos que contribuyan con el monitoreo y supervisión de los

vehículos.

- Mantener una excelente relación de trabajo supervisor – conductor.

- Dotar de recursos materiales y económicos necesarios al personal de monitoreo.

- Se exigirá que todos los vehículos cuente con herramientas de reparación y que sus

conductores sepan utilizarlas en casos de emergencia.

- El personal que opere los vehículos debe tener sus documentos personales actualizados y

la licencia de conducir profesional (Tipo E).

- Llevar un registro detallado físico y electrónico de los recorridos que se llevan a cabo

diariamente.

111

DESCRIPCIÓN

1. Supervisar el estado de los vehículos y del personal.

2. Programar la ruta que deberá tomar el transportista para llevar a cabo la entrega de las

mercaderías o material.

3. Trasladarse al lugar de cargue

4. Proceder a cargar la mercadería o material a ser transportado.

5. Recibir la guía de remisión

6. Revisar que la información que consta en la guía de remisión esté correcta.

7. Asegurar la mercadería o el material con carpas, sogas y otros implementos necesarios

8. Iniciar el traslado de la mercadería o material hacia su lugar de destino.

9. Monitorear el recorrido que lleva a cabo el transportista, mediante llamadas

telefónicas o a través de la plataforma informática que le proporcione la compañía de

monitoreo.

10. Entregar la Guía de Remisión al personal delegado por el cliente para recibir la mercadería

o el material transportado.

11. Descargar la mercadería o material detallado en la Guía de Remisión

12. Firmar la Guía de Remisión aceptando que todo lo descargado está completo y en buen

estado.

13. Informar al personal de monitoreo que el servicio ha sido entregado a satisfacción del

cliente.

14. Entregar la Guía de Remisión al personal de monitoreo

15. Elaborar un reporte diario de los recorridos realizados por los transportistas en base a las

Guía de Remisión recibidas.

112

Monitoreo Transportista Despachador Bodeguero


ANDES


MONITOREO Y SUPERVISIÓN DE LOS VEHÍCULOS

INICIO

Supervisar el estado

de los vehículos y de

los conductores.

Programar la ruta

del transportista.

Proceder a cargar la

mercadería o

material a ser

transportado.

Recibir la guía de

remisión.

Revisar la información

que contiene la guía de

remisión

Asegurar la mercadería o el material a transportar

Monitorear y

controla el recorrido

de los transportistas

Trasladarse al

punto de cargue.

Trasladar la

mercadería

hacia su destino.

A

113

Monitoreo Transportista Despachador Bodeguero

Entregar la guía de

remisión al

bodeguero.

A

Descargar el

material detallado

en la guía de

remisión.

Aceptar con su

firma en la guía de

remisión que el

material está

completo.

Comunicar al

transportista el

lugar a donde debe

dirigirse con el

vehículo

Informar al

personal de

monitoreo que el

servicio ha sido

entregado.

Ir al lugar

indicado por

monitoreo.

Entregar la guía de

remisión a monitoreo

Elaborar el reporte

diario de viajes

FIN

114

INDICADOR:

Porcentaje de unidades despachadas que llegaron a su destino a la hora prevista según la ruta

programada.


=100,00%

Los vehículos contratados para el transporte de contenedores, tienen una ruta trazada para llegar a

su destino y un tiempo determinado, PE: Desde Guayaquil a Quito se estiman 12 horas de viaje, el

indicador ha considerado un promedio de 12 unidades en promedio al mes, las mismas llegaron a la

hora prevista, lo que equivale al 100%.

115

Procedimientos contables 4.1.2.

4.1.2.1. Cobranzas

REF: H-05

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO CENTINELA DE

LOS ANDES

GESTIÓN CONTABLE

COBRANZAS

OBJETIVO

Garantizar la oportuna gestión de cobros; de una manera eficiente y confiable como resultado de

las actividades operacionales de la empresa.

ALCANCE

Mantener la cartera de la compañía al día para tener liquidez en la empresa

POLÍTICAS

- El personal de facturación será el encargado de revisar las cuentas por cobrar a clientes y

encargarse de la gestión de cobro de acuerdo a las condiciones y plazos preestablecidos.

- Se evaluará mensualmente la cartera vencida y en caso de mantener cuentas demasiado

atrasadas, se procederá al cálculo de incobrables y a su registro contable.

- Se considerarán los siguientes plazos para que se tomen las medidas pertinentes con el fin

de recuperar la cartera vencida:

A los 15 días: Recordatorio de cobro.

A los 30 días: Cobro normal.

A los 60 días: Negociación con el cliente.

- Se bloqueará la facturación al cliente si se han cumplido los 60 días de vencida la cartera y

no se ha logrado realizar el cobro.

- El contacto con los clientes deberá ser en horas adecuadas utilizando un lenguaje educado

y cortés, de manera ética y confidencial.

- La gestión de cobro se realizará vía telefónica y se acudirá en el horario establecido por el

cliente a retirar el cobro respectivo.

- Los cobros de clientes deberán ser depositados intactos e inmediatamente éstos hayan sido

recibidos.

- El Jefe Financiero deberá revisar diariamente los estados de cuenta de los bancos para

tener un control oportuno de los cobros recibidos mediante transferencias electrónicas.

- Se elaborará un reporte semanal de cuentas por cobrar que contenga del detalle de clientes,

montos y vencimientos; el que será entregado al Jefe Financiero para los fines pertinentes.

116

DESCRIPCIÓN

1. Seleccionar los clientes cuyos plazos estén vencidos.

2. Contactar vía telefónica al cliente y confirmar el cobro.

3. Informar a contabilidad la confirmación de cobro de los clientes.

4. Organizar los días y horarios en que se llevarán a cabo los cobros por facturación

5. Trasladarse a las oficinas de los clientes confirmados a retirar los cobros.

6. Hacer la entrega del cheque y las retenciones.

7. Recibir los cheques de cobros y firma los comprobantes respectivos.

8. Entregar los cheques y las retenciones recibidas a contabilidad

9. Revisar valores y organizar los respectivos cheques a ser depositados en la cuenta de la

empresa

10. Depositar los cheques recibidos en la cuenta de la empresa y saca copia del comprobante

de depósito para adjuntar a su archivo físico de cuentas por cobrar (Copia celeste de la

factura)

11. Actualizar su registro de cuentas por cobrar (Archivo Excel)

12. Entregar el comprobante de depósito a contabilidad

13. Adjuntar el comprobante de depósito con la copia del cheque, la copia de la factura

(verde) y la retención.

14. Registrar el cobro recibido en el sistema contable.

15. Imprimir un reporte actualizado de cuentas por cobrar que emite el sistema contable.

16. Entregar una copia del reporte al Jefe de Finanzas

17. Archivar todos los documentos

117

Facturación Contabilidad Cliente

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO

CENTINELA DE LOS ANDES


COBRANZAS

INICIO

Seleccionar los

clientes con plazos

vencidos

Confirmar via

telefonica el cobro

Informe a la

Gerencia

Recibir cheques del

cobro y firma

comprobantes

Organizar horarios y

rutas para los cobros

Entregar

retenciones y pedir

los cheques

Depositar en la

cuenta de la empresa

y saca copia del

comprobante para

sus archivos

Entregar los cheques

y las retenciones a

contabilidad

Revisar los valores

y cheques que serán

depositados

inmediatamente

Actualizar sus

registros de cuentas

por cobrar

Transladarse a las

oficinas de los

clientes

Actualizar sus

registros de cuentas

por cobrar

A

118

Facturación Contabilidad Cliente

Archivo

FIN

Entregar

comprobante original

a contabilidad

Adjuntar el

comprobante a la

copia de la factura y

Registro en el sistema

contable

Imprimir reporte

actualizado de la

cuenta por cobrar

entregar reporte

actualizado de

cuentas por cobrar

A

119

Indicadores financieros

Porcentaje de cartera vencida que se ha recuperado dentro de los plazos máximos establecidos (30

días).

Formula del indicador:

La recuperación de cartera vencida no se está cumpliendo en la media de lo esperado, pues al ser

este procedimiento generador de efectivo, se espera que las facturas vencidas sean cobradas en el

menor tiempo posible, lo que a su vez permitirá solventar los pagos a proveedores.

120

4.1.2.2. Elaboración de la nómina

REF: H-06


ANDES

GESTIÓN CONTABLE

ELABORACIÓN DE NÓMINA

OBJETIVO

Realizar la nómina general y de cada empleado, de acuerdo a las normas establecidas por el

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y el Ministerio de Trabajo (MT)

ALCANCE

Realizar el rol de pagos a los empleados cada fin de mes

POLÍTICAS

- Elaborar el rol de pagos general cada mes; considerando los respectivos descuentos por

afiliación al IESS y anticipos.

- Registrar las variaciones de sueldo que se hayan dado ya sea por comisiones u horas extras

dentro del mes que hayan sucedido.

- Realizar el cálculo mensual de provisiones de Décimos Tercer y Cuarto Sueldo y su

respectivo registro contable.

- Las comisiones y horas extras serán registradas sólo si existe la autorización escrita del Jefe

de Comercialización que es el encargado del manejo de personal.

- El pago de remuneraciones se realizará una sola vez al mes (una vez finalizado el mes de

trabajo).

- En caso de existir solicitudes de anticipo de remuneraciones; éstas deberán presentarse por

escrito antes del día 15 del mes y el valor solicitado no podrá ser superior al 50% de la

remuneración mensual.

- Para el caso de pago de anticipos; se deberá contar con la autorización del Gerente.

- Los roles de pago individuales deberán ser firmados por el beneficiario como conformidad

del valor recibido.

- No se emitirán cheques o realizarán depósitos a nombre de otra persona que no sea el

propio empleado de la empresa por concepto de pago de remuneraciones.

- El pago de remuneraciones se realizará dentro de los primeros 5 días del siguiente mes.

121

DESCRIPCIÓN

1. Entregar reporte de comisiones y horas extras autorizado a contabilidad.

2. Registrar las novedades (comisiones, horas extras) en la página web del IESS.

3. Elaborar la nómina general de empleados.

4. Registrar en el sistema contable la nómina general de empleados.

5. Elaborar el rol de pagos individual y firmar cada rol en el espacio “elaborado por”

6. Revisar los roles de pagos individuales y firmar cada rol en el espacio “Revisado por”.

7. Emitir los cheques para pagos de remuneraciones.

8. Registrar el pago en el sistema contable e imprime los comprobantes de egreso.

9. Enviar todos los documentos al Gerente para su revisión y firma de los cheques.

10. Revisar y firma de cheques.

11. Entregar a cada empleado los cheques.

12. Revisar los valores que se cancelan.

13. Firmar el comprobante de egreso y recibe su rol de pagos individual.

14. Archivar todos los documentos.

122

Jefe de

comercialización Contabilidad Jefe Financiero Gerencia Empleado

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO CENTINELA DE LOS ANDES


ELABORACIÓN DE NÓMINA

INICIO

Entregar reportes de

comisiones y horas

extras.

Registrar novedades

en la pagina web del

IESS.

Emitir los cheques

respectivos

Registrar en el sistema

contable la nómina

general

Revisar rol de

pagos individual

Registrar los

cheques ene l

sistema contable

Elaborar la nómina

general de empleados

Elaborar la nomina

individual

Enviar todos los

documentos a

gerencia

A

123

Jefe de

comercialización Contabilidad Jefe Financiero Gerencia Empleado

Archivo

FIN

Revisar los

documentos y firmar

los cheques

Hacer la entrega de

los cheques a cada

empleado

Revizar los valores

que se le cancelan

Firmar su

confirmación en el

comprobante de

egreso

A

124


Mide: Porcentaje de roles elaborados de la elaboración de la nómina, según política de pago de

remuneraciones.

Si bien son 6 los empleados que reciben cada mes su remuneración, el indicador muestra que el

44,44% se muestra inconforme con la no puntualidad del pago, lo que permite deducir que hay

preferencias al momento de realizar los roles, sólo a ciertos empleados se les entrega dentro de los

primeros 5 días del mes siguiente.

125

4.1.2.3. Declaración de impuestos

REF: H-07


ANDES

GESTIÓN CONTABLE

DECLARACIÓN DE IMPUESTOS

OBJETIVO

Cumplir con la normativa emitida por el organismo encargado de la recaudación de impuestos

Servicio de Rentas Internas (SRI)

ALCANCE

Realizar las declaraciones de manera mensual para evitarnos recargos y multas del SRI

POLÍTICAS

- Considerando que el noveno dígito del RUC de la compañía Centinela de los Andes. es

el número 5 y la declaración mensual deberá realizarse hasta antes del día 18 de cada

mes; se establece que la declaración tanto del IVA como de Retenciones en la Fuente

del Impuesto a la Renta se realizará como fecha tope el día 15 de cada mes.

- El pago de la declaración mensual efectuado se realizará mediante un convenio de

débito de la cuenta que la empresa tiene activa en el Banco de la Producción C.A.

- El día 14 de cada mes se realizará un depósito en la cuenta del Banco de la Producción

C.A. por el valor exacto de la declaración mensual; lo que permitirá llevar un control de

los valores destinados al pago de impuestos.

- Los anexos transaccionales serán elaborados manualmente; no se utilizará los anexos

que genere en sistema contable; éstos sólo servirán como referencia para conciliar los

valores.

- Las multas por declaraciones tardías cuando se compruebe que sean responsabilidad del

contador; serán descontadas de sus rol de pagos.

- El departamento contable deberá revisar y autorizar al contador el envío de la

declaración mensual de impuestos.

- Para todos los procesos de declaración de impuestos se utilizarán el DIMM Formularios

según los formatos actualizados por el Servicio de Rentas Internas S.R.I.

- El personal contable deberá mantener sus conocimientos actualizados según las

Resoluciones y Normas tributarias actuales.

126

DESCRIPCIÓN

1. Solicitar las facturas físicas de proveedores (carpeta cuentas por pagar).

2. Entregar las facturas solicitadas y un detalle de facturas emitidas a clientes y recibidas

de proveedores del mes anterior a contabilidad.

3. Adjuntar a la documentación recibida su carpeta de pagos a proveedores y la carpeta

facturación (copias verdes)

4. Elaborar el anexo transaccional que exige el SRI con el detalle de compras y ventas

5. Comparar el Talón Resumen que genera el anexo transaccional con el detalle de

facturación recibido y con el reporte de compras y ventas que genera el sistema

contable.

6. Enviar Talón Resumen, Detalle de facturación y Reporte generado del sistema contable

para su revisión y aprobación.

7. Revisar la documentación recibida y autoriza el débito a la cuenta del Banco por el valor

total de la Declaración de Impuestos.

8. Emitir cheque por el valor autorizado.

9. Registrar el comprobante de egreso del cheque emitido

10. Revisar la documentación que sustenta el valor del cheque y firma el cheque.

11. Realizar el depósito en la cuenta de la empresa

12. Entregar comprobante de depósito a contabilidad.

13. Realizar la declaración de impuestos en la página web del SRI

14. Registrar en el sistema contable la afectación a las cuentas de impuestos generadas por

la declaración

15. Archivar todos los documentos que sustentan la declaración mensual.

127

Contabilidad Facturacion Jefe Financiero Gerencia


ANDES


DECLARACION DE IMPUESTOS

INICIO

Solicitar facturas

de proveedores a

facturación

Entregar las faccturas

y reporte de clientes y

proveedores

Comparar la

información que

contiene el ATS

con el reporte de

contabilidad

Adjuntar documentos

recibidos a las carpetas

de facturación

Elaborar anexo

transaccional del SRI

Revisar la

información

contenida en los

documentos y

autoriza el depósito

A

Enviar todos los

documentos al

jefe financiero

Registrar

comrpobante de

egreso en el

sistema contable

Emitir cheque por

el valor de la

declaración

128

Contabilidad Facturacion Jefe Financiero Gerencia

Archivo

FIN

Revisar los

documentos y

firmar los cheques

Realizar el depósito

en la cuenta de la

empresa

A

Entregar comprobante

a contabilidad

Realizar la

declaración en la

página web del SRI

Registrar en el

sistema contable

la declaración de

impuestos

129


Mide: Porcentaje de declaraciones de impuestos efectuadas dentro de la fecha límite.

El 83,333% obtenido indica que el objetivo se está cumpliendo en un porcentaje aceptable ya que

en sí lo que se busca es que no se realicen declaraciones de impuestos que generen multas o

intereses con la Administración Tributaria.

130

4.1.2.4. Pago proveedores

REF: H-08


ANDES

GESTIÓN CONTABLE

PAGO PROVEEDORES

OBJETIVO

Efectuar el trámite del pago oportuno a los proveedores de los bienes y servicios adquiridos; así

como llevar el control contable de cuentas por pagar.

ALCANCE

Realizar el pago de proveedores en el día acordado para tener un servicio y sea satisfactorio

POLÍTICAS

La entrega de cheques se realizará los días viernes de 15h00 a 17H30.

Cuando el beneficiario de un pago sea una persona jurídica deberá enviar previamente al

día de entrega de los cheques una autorización con los nombres de las personas

autorizadas; el documento deberá contener el logotipo y sello de la empresa.

El día de la entrega de cheques la persona que los retira deberá firmar y sellar el

comprobante de pago.

Los cheques que se emita para pagos a favor de los proveedores de bienes o servicios

deben estar con su comprobante de egreso y por ningún concepto serán expedidos al

portador ni a nombre de otra persona que no conste impreso en la factura presentada por el

proveedor.

Todo pago a proveedores deberá ser autorizado por la Gerencia.

El control de vencimientos para pago a proveedores será controlado por el área de

adquisiciones; quienes solicitarán al área financiera los pagos respectivos mediante un

reporte semanal que contenga los respectivos montos y fechas de vencimiento.

Se elaborará un reporte semanal de cuentas por pagar que contenga del detalle de

proveedores, montos y vencimientos; el que será entregado al Contador para los fines

pertinentes.

131

DESCRIPCIÓN

1. Solicitar el pago a proveedores al personal de facturación adjuntando un listado de los

pagos vencidos y otro de los pagos por vencer.

2. Comparar los listados de pagos vencidos y por vencer con el registro de cuentas por pagar

del sistema contable

3. Adjuntar el listado de pagos vencidos y las facturas que corresponden a la solicitud de

pago a proveedores.

4. Autorizar el pago a proveedores.

5. Entregar la solicitud, las facturas y la autorización de pago a contabilidad.

6. Emitir los cheques de pago a proveedores y registra el pago en el sistema contable que

genera los comprobantes de egreso que deben estar firmados en “Elaborado por”.

7. Imprimir el reporte de cuentas por pagar actualizado que le genera el sistema contable.

8. Entregar una copia del reporte al Contador

9. Entregar todos los documentos al Gerente para su revisión, aprobación y firma de los

cheques.

10. Revisar la documentación para pago a proveedores y firmar los comprobantes de egreso

en el espacio “Revisado por”

11. Firmar los cheques.

12. Entregar a contabilidad todos los documentos firmados y autorizados.

13. Realizar los pagos a proveedores

14. Archivar todos los documentos en la carpeta de Pago a Proveedores.

132

Adquisiciones Facturación Jefe financiero Contabilidad Gerencia

NO


ANDES


PAGO PROVEEDORES

INICIO

Solicitar pago del

proveedor

Comparar el contenido

de la solicitud con sus

registros por pagar

Adjuntar listado de

pagos y sus

correspondientes

facturas y reportes

Entregar autorización y

todos los documentos a

contabilidad.

Emitir los cheques

y los registra en el

sistema contable.

Imprimir reporte

actualizado de

cuentas por pagar.

Entregar reporte

actualizado al

contador.

Entregar

documentos al

Gerente para la

firma de cheques

FIN

Autorizar

Revisar todos los

documentos y firma

los egresos en

espacio “Revisado

por"

Firmar los cheques

Entregar todo a

contabilidad

Realizar los pagos a

proveedores

Archivo

133


Porcentaje de Proveedores atendidos en relación al total de proveedores vencidos en una semana de

pago.

El 58,33% muestra que la gestión de pagos a proveedores no funciona con la efectividad esperada,

lo que a su vez es importante porque permite identificar que hay deficiencias en la ejecución de las

actividades del procedimiento de pago a proveedores.

134

4.1.2.5. Ventas

REF: H-09


ANDES

GESTIÓN CONTABLE

VENTAS

OBJETIVO

Emitir facturación y comprobantes de retención cumpliendo los parámetros establecido en el SRI

para efectuar un manejo adecuado de impuestos.

ALCANCE

Establecer políticas de facturación y cobro. Adicionalmente efectuar un seguimiento a la entrega

de comprobantes de retenciones emitidas por sus clientes.

POLÍTICAS

El personal de facturación será el encargado de realizar las facturas de venta

Se evaluará mensualmente la cartera vencida y en caso de mantener cuentas demasiado

atrasadas, se procederá al cálculo de incobrables y a su registro contable.

Se considerarán los siguientes plazos para que se tomen las medidas pertinentes con el fin

de recuperar la cartera de ventas:

Se bloqueará la facturación al cliente si se han cumplido los 60 días de vencida la cartera y

no se ha logrado realizar el cobro.

La gestión de cobro se realizará vía telefónica y se acudirá en el horario establecido por el

cliente a retirar el cobro respectivo.

PROCEDIMIENTOS

CONTABLES

1. Solicitar la facturación del producto vendido

2. Analizar la solicitud del servicio brindado para proceder con la facturación

3. Elaborar la factura para el cliente

4. Enviar a gerencia para la aprobación del servicio y realizar el envio

5. Enviar la factura al cliente para que realice el pago

6. Realizar llamadas para proceder al cobro

7. Enviar a retirar el cobro de la factura

135

Jefe de

comercialización Contabilidad Gerencia

COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO

CENTINELA DE LOS ANDES


VENTAS

INICIO

Solicitud de facturación

Analizar solicitud

de facturación

Entrega de factura

y recepción de

retención

Aprobar la factura

Envio de factura al

cliente

Recordatorio de

cobro

Realizar el envio a

retirar el cheque de

cobro

Elaborar la factura

FIN

Gestión de cobro

136


Porcentaje de clientes atendidos en relación al total de ventas vencidas en una semana de cobro.

El 58,33% muestra que la gestión de cobros a los clientes no funciona con la efectividad esperada,

lo que a su vez es importante porque permite identificar que hay deficiencias en la ejecución de las

actividades del procedimiento de cobro y emisión de facturas de venta.

137

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 5.1.

- El transporte de carga pesada en el Ecuador en la actualidad no está en su mejor momento

por la paralización o conclusión de obras del Gobierno ecuatoriano; relacionado con obras

de infraestructura, carreteras y explotación del petróleo, y la administración de la

Compañía Centinela de los Andes Cía. Ltda., ha sabido salir adelante, tratando de

aprovechar el sistema de contratación, por lo que se puede decir que a pesar de no ser un

año prospero para el transporte pesado la compañía ha crecido y se debe a los contratos que

mantenía con entidades del sector privado.

- Aunque la Compañía Centinela de los Andes Cía. Ltda., ha crecido significativamente

durante los últimos tres años, la administración no le ha dado la debida importancia al

crecimiento administrativo y financiero que también ha tenido la empresa es por ello que

se ha preparado este Diseño de Procedimientos Administrativos y Contables para

contribuir el desarrollo que se estima tendrá la empresa en los próximos años.

- Como resultado de la inexistencia de un Diseño de Procedimientos Administrativos y

Contables, se ha determinado que el mayor inconvenientes es que el personal no conoce las

funciones o responsabilidades que le corresponden, por consiguiente se entorpece el

accionar de los directivos, lo que a su vez genera malestar y un ambiente de trabajo un

tanto pesado.

- El Diseño de Procedimientos Administrativos y Contables para la Compañía Centinela de

los Andes Cía. Ltda., se elaboró considerando cada aspecto de la empresa que le diferencia

de otras cuyo objeto social es el mismo, logrando así un Sistema de Gestión personalizado,

con bases generales pero acopladas a sus necesidades particulares

- La Implementación del presente Diseño busca regular los procedimientos administrativos

y contables de la Compañía Centinela de los Andes Cía. Ltda., evitar la pérdida o

duplicidad de información, controlar recursos como tiempo y dinero, lograr una correcta

segregación de funciones y niveles de autoridad entre los miembros de la empresa, de

manera que se pueda lograr una razonabilidad en la información que de refleja en los

estados financieros y en la gestión administrativa.

138

Recomendaciones 5.2.

- Implementar el diseño de procedimientos administrativos y contables para la compañía

Centinela de los Andes Cía. Ltda., bajo los lineamientos establecidos en el presente trabajo

de investigación y tomando en cuenta las sugerencias y recomendaciones de todos los

involucrados.

- Actualizar la Gestión Administrativo contable diseñado según los cambios del entorno

interno y externo que pueden afectarle directamente a la empresa.

- Mantener al personal actualizado en temas relacionados con la actividad económica de la

empresa: Leyes y Reglamentos, mediante talleres de capacitación e integración.

- Regularizar todos los aspectos legales que se encuentren pendientes, entre ellos el registro

de aumento de capital en la Superintendencia de Compañías.

- Manejar de forma ética las contrataciones al personal y pago de sus salarios y demás

beneficios de ley.

- Realizar Juntas de Socios de manera regular, para tratar temas que tendrán repercusiones a

futuro, de los que se puede derivar situaciones de mucha importancia para la empresa.

- Ir fortaleciendo el Sistema de Gestión Administrativo Financiero mediante la evaluación

constante y el establecimiento de controles internos.

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