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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Diseño de un ecosistema de innovación y emprendimiento para generar StartUps de alto impacto en universidades públicas y privadas del Ecuador Trabajo de Investigación Previo a la Obtención del Título de Ingeniero en Administración de Empresas AUTOR: John Jairo Meza Mora TUTOR: Ing. José Fernando Yépez Villamil Quito, 2019
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Diseño de un ecosistema de innovación y emprendimiento para generar StartUps
de alto impacto en universidades públicas y privadas del Ecuador
Trabajo de Investigación Previo a la Obtención del
Título de Ingeniero en Administración de Empresas
AUTOR: John Jairo Meza Mora
TUTOR: Ing. José Fernando Yépez Villamil
Quito, 2019
REFERENCIAS DEL AUTOR: Meza Mora John Jairo, [email protected]
REFERENCIAS DEL TUTOR: José Fernando Yépez Villamil [email protected]
REFERENCIAS INVESTIGACTIVAS: línea de investigación 18. De la Facultad de
Ciencias Administrativas, “Estrategias de respuestas del mercado nacional a las
presiones introducidas por la globalización y la tecnología.”. Globalización y
tecnología
Meza Mora, John Jairo (2019) Diseño de un Ecosistema de
Innovación y Emprendimiento para Generar StartUps de Alto
Impacto en Universidades Públicas y Privadas del Ecuador,
año 2019. Trabajo de Titulación, modalidad proyecto de
investigación para la obtención del Título de Ingeniero en
Administración de Empresas. Quito: UCE. 96 p
ii
DERECHOS DE AUTOR
Yo JOHN JAIRO MEZA MORA en calidad de autor y titular de los derechos morales y
patrimoniales del trabajo de titulación DISEÑO DE UN ECOSISTEMA DE
INNOVACIÒN Y EMPRENDIMIENTO PARA GENERAR STARTUPS DE ALTO
IMPACTO EN UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS DEL ECUADOR
modalidad presencial, de conformidad con el Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA
ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN, concedemos a favor de la Universidad Central del Ecuador una licencia
gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines
estrictamente académicos. Conservamos a mi/nuestro favor todos los derechos de autor
sobre la obra, establecidos en la normativa citada.
Asimismo, autorizo/autorizamos a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
El (los) autor (es) declara (n) que la obra objeto de la presente autorización es original en
su forma de expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la
responsabilidad por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y
liberando a la Universidad de toda responsabilidad.
En la ciudad de Quito a los 12 días del mes de agosto del 2019
John Jairo Meza Mora
CI: 1720158151
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, ING. JOSE FERNANDO YEPEZ VILLAMIL, en calidad de tutor del trabajo de
titulación DISEÑO DE UN ECOSISTEMA DE INNOVACIÒN Y
EMPRENDIMIENTO PARA GENERAR STARTUPS DE ALTO IMPACTO EN
UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS DEL ECUADOR, elaborado por el
estudiante. JOHN JAIRO MEZA MORA. de la Carrera de Administración de Empresas,
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO,
dentro de la línea de investigación “Estrategias de respuestas del mercado nacional a las
presiones introducidas por la globalización y la tecnología”. En consideración que el
trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos necesarios en el campo metodológico
y epistemológico para ser sometido al jurado examinador que se designe en virtud de
continuar con el proceso de titulación determinado por la Universidad Central del
Ecuador.
En la ciudad de Quito a los 12 días del mes de agosto del 2019
ING. JOSE FERNANDO YEPEZ VILLAMIL
CC: 1707207674
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO DE
TITULACIÓN
Yo, ING. JOSE FERNANDO YEPEZ VILLAMIL, en calidad de tutor del trabajo de
titulación DISEÑO DE UN ECOSISTEMA DE INNOVACIÒN Y
EMPRENDIMIENTO PARA GENERAR STARTUPS DE ALTO IMPACTO EN
UNIVERSIDADES PÚBLICAS Y PRIVADAS DEL ECUADOR, elaborado por el
estudiante JOHN JAIRO MEZA MORA. de la Carrera de Administración de Empresas
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO,
el nivel de similitud en correspondencias con los parámetros establecidos considerando
el resultado del programa especializado para tal efecto, el análisis y revisión personal.
Se anexa la hoja resumen del programa especializado en imagen PDF
En la ciudad de Quito a los días 12 del mes de agosto del 2019
ING. JOSE FERNANDO YEPEZ VILLAMIL
CI: 1707207674
v
vi
DEDICATORIA
A mi madre y mi hermana:
Por todo su amor, apoyo y paciencia en la obtención de todos
mis logros durante mi etapa estudiantil
A todos los emprendedores universitarios del Ecuador:
que tienen el sueño de crear, innovar y desarrollar una economía
sustentable basada en tecnología para el país
A mis mentores:
Por todo su conocimiento transmitido durante mi etapa de
crecimiento intelectual y empresarial
A mi socia:
Por todo su cariño, persistencia para el cumplimiento de todas
nuestras metas como jóvenes emprendedores, sin ti no habría
sido posible este estudio, mucho menos este ecosistema y sueño.
A todos ustedes infinitas gracias.
John Jairo Meza Mora
vii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi madre y a mi hermana que son el pilar
fundamental de mi vida. Por todo el cariño y apoyo incondicional
en todo mi proceso de educación tanto nacional como
internacional, y a ayudarme en el cumplimiento tanto de mis
metas personales como profesionales.
A las autoridades de la Facultad de Ciencias Administrativas de
la Universidad Central del Ecuador por su apoyo y asesoría en los
proyectos personales y colectivos que desarrolle durante mi vida
universitaria.
A mi director de tesis Ing. Fernando Yépez por su transmisión de
conocimientos y mentorías sobre mi proceso de investigación. En
su apoyo moral y consejos, sobre el liderazgo y trabajo
comunitario con estudiantes y personal administrativo de la
Universidad Central del Ecuador.
A todas las personas quienes conformamos el ecosistema de
emprendimiento nacional y a mis mentores quienes conforman
parte de ecosistemas de emprendimiento de alto impacto
internacionales, por sus conocimientos y experiencias comparti
A mis amigos por su paciencia, dedicación y soporte moral a lo
largo de mi vida universitaria.
A todas las personas extraordinarias que he tenido el agrado y
honor de compartir conocimiento en el desarrollo de sus
proyectos personales y empresariales.
John Jairo Meza Mora
viii
CONTENIDO
Aprobación del Tutor del Trabajo de Titulación ............................................................. iii
Aprobación del Tutor del Nivel de Similitud del Trabajo de Titulación......................... iv
Dedicatoria....................................................................................................................... vi
Agradecimiento .............................................................................................................. vii
Contenido ...................................................................................................................... viii
Lista de Figuras .............................................................................................................. xii
Lista de Tablas ............................................................................................................... xiii
Lista de Anexos ............................................................................................................. xiv
Glosario .......................................................................................................................... xv
Resumen ...................................................................................................................... xxiii
Abstract ........................................................................................................................ xxiv
Introducción ...................................................................................................................... 1
1. Fundamentación teórica ............................................................................................ 1
1.1. Introducción del capítulo ................................................................................... 1
1.2. Objetivos del Capítulo ....................................................................................... 1
1.3. Situación de empleabilidad en jóvenes en Ecuador y el Mundo ....................... 1
1.4. Actividad de emprendimiento Total .................................................................. 3
1.5. Que es emprendimiento de alto impacto ............................................................ 6
Visión ........................................................................................................................ 6
Crecimiento ............................................................................................................... 6
Impacto ...................................................................................................................... 7
Financiamiento .......................................................................................................... 7
1.6. Necesidades para desarrollar proyectos de alto impacto. .................................. 8
1.7. Beneficio para la economía nacional. ................................................................ 8
1.8. Características de un emprendedor de alto impacto .......................................... 9
Ninguna idea se descarta ........................................................................................... 9
Uno más uno es igual a tres ..................................................................................... 10
Motivación / Desmotivación ................................................................................... 10
Pivotear.................................................................................................................... 11
Tenacidad y persistencia ......................................................................................... 13
1.9. Ecosistemas avanzados .................................................................................... 14
Silicon Valley .......................................................................................................... 15
Tel Aviv................................................................................................................... 16
Shenzhen ................................................................................................................. 18
ix
2. Diagnóstico................................................................................................................ 1
2.1. Introducción del Capítulo .................................................................................. 1
1.1. Objetivos del Capítulo ....................................................................................... 1
1.2. Metodología de Investigación ............................................................................ 2
1.3. Relación de entre UR y UX ............................................................................... 2
1.4. Beneficios de usar User Research ...................................................................... 3
1.5. Tipos de User Research y Definición del tipo de Estudio ................................. 4
1.6. Planificación de la Investigación ....................................................................... 6
Definición del problema ............................................................................................ 6
Escenario ideal .......................................................................................................... 6
Actividades del UX ................................................................................................... 6
Tereas ........................................................................................................................ 7
Entregables ................................................................................................................ 7
Métricas ..................................................................................................................... 7
1.7. Blueprint ............................................................................................................ 7
Problema Supuesto: ................................................................................................... 7
Datos Duros: .............................................................................................................. 7
Preguntas Sobresalientes: .......................................................................................... 8
Escenario ideal .......................................................................................................... 8
Hipótesis .................................................................................................................... 8
Actividades de UX .................................................................................................... 8
Objetivos ................................................................................................................... 8
Tareas ........................................................................................................................ 8
Entregables ................................................................................................................ 9
Valor .......................................................................................................................... 9
Métricas: .................................................................................................................... 9
1.8. Tips Importantes ................................................................................................ 9
1.9. Creación del Perfil ........................................................................................... 10
1.10. Reclutamiento de Perfiles............................................................................. 10
Cuestionario ............................................................................................................ 11
1.11. Proceso de Entrevista ................................................................................... 12
Recomendaciones .................................................................................................... 12
1.12. Reporte de Diagnóstico ................................................................................ 13
x
1.13. Perfil del Usuario ......................................................................................... 15
3. Propuesta ................................................................................................................. 19
3.1. Introducción del Capítulo ................................................................................ 19
3.2. Objetivos del Capítulo ..................................................................................... 19
3.3. Equipo Coordinador del Ecosistema ................................................................ 20
Rol de la universidad. .............................................................................................. 24
Herramientas de Comunicación y Control de Actividades ..................................... 25
3.4. Inicio del Ecosistema ....................................................................................... 26
Convocatoria al concurso internacional .................................................................. 27
3.5. Definición del Problema .................................................................................. 29
3.6. Propuesta de Valor. .......................................................................................... 31
3.7. Modelo de Negocios ........................................................................................ 34
Modelo de Negocio Osterwalder............................................................................. 36
Modelo de negocios Silicon Valley ........................................................................ 38
3.8. Producto Mínimo Viable – MVP ..................................................................... 40
3.9. Investigación de Usuario ................................................................................. 41
3.10. Experiencia De Usuario (UX) ...................................................................... 43
Niveles de Fidelidad ................................................................................................ 44
Orden, Lógica y Patrones ........................................................................................ 45
¿Por qué desarrollar Prototipos? ............................................................................. 46
3.11. Plan de Negocios .......................................................................................... 47
3.12. Inversión Inicial y Pirámide de Maslow ...................................................... 48
3.13. Análisis de Tracción e Inversión de Capital Riesgo .................................... 52
3.14. Otras formas de Financiamiento .................................................................. 54
Instituciones Financieras ......................................................................................... 54
Inversionistas Ángeles............................................................................................. 55
Firmas de Inversionistas de Capital Riesgo ............................................................ 56
IPO .......................................................................................................................... 57
Crowdfunding.......................................................................................................... 58
ICO / STO ............................................................................................................... 60
3.15. Temas legales a considerar ........................................................................... 62
Miembros no comprometidos ................................................................................. 62
Propiedad Intelectual ............................................................................................... 64
xi
Contratos Fiduciarios .............................................................................................. 65
3.16. Convenios de Trabajo................................................................................... 66
3.17. Aplicación a Aceleración. ............................................................................ 68
3.18. Etapas de Financiamiento............................................................................. 70
Etapa de Ideación y tracción inicial ........................................................................ 71
Etapa de Aceleración ............................................................................................... 71
Etapa de consolidación ............................................................................................ 72
Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................. 73
Bibliografía ..................................................................................................................... 76
Anexos ............................................................................................................................ 77
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Tasa de desempleo a nivel nacional, urbano y rural con respecto al TEA desde
el año 2014 hasta el año 2019 ........................................................................................... 2
Figura 2. Evolución del TEA de Ecuador desde el año 2012, comparado con el TEA de
Colombia, Perú y Chile, con respecto a la Población Económicamente Activa .............. 4
Figura 3. Distribución y Umbral de prosperidad del TEA en Ecuador ............................ 4
Figura 4. Distribución de la TEA con respecto a la edad ................................................. 5
Figura 5. Diagrama de relación entre tipos de investigación basadas en User Research . 5
Figura 6. Perfil persona del usuario que será parte del ecosistema ................................ 18
Figura 7. Circulo de reclutamiento y contratación de talentos ....................................... 23
Figura 8. Pirámide de Maslow. ....................................................................................... 50
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro Comparativo entre Modelos de Negocios ............................................ 36
xiv
LISTA DE ANEXOS
Anexo A - Árbol de decisiones y respuestas lógicas para realizar el filtro de respuestas
para reclutar a los usuarios a entrevistar ......................................................................... 78
Anexo B - Cuestionario enviado a la base de datos estudiantiles con árbol de decisiones
........................................................................................................................................ 79
Anexo C - Cuestionario guía para el proceso de entrevista ............................................ 80
Anexo D - Modelo de Negocios propuesto por Alexander Osterwalder ........................ 82
Anexo E - Modelo de Negocios (anónimo) usado por StartUps e Incubadoras en Silicon
Valley ............................................................................................................................. 83
Anexo F - Prototipo de baja Fidelidad para Servicios, realizado en papel ..................... 84
Anexo G - Prototipo de baja Fidelidad para Producto, realizado en papel .................... 85
Anexo H - Prototipo de mediana Fidelidad Servicios, realizado en Ilustrador ............. 86
Anexo I - Prototipo de Mediana Fidelidad de producto, realizado en plastilina y arcilla.
........................................................................................................................................ 87
Anexo J - Prototipo de Alta Fidelidad de servicios, realizado en Sketch e InVision ..... 88
Anexo K - Prototipo de alta fidelidad de producto, realizado en impresión 3D ............ 89
xv
GLOSARIO
StartUp
Las StartUps son compañías recién nacidas que luchan por su existencia, Estas
entidades son principalmente formadas en base a grandes ideas y crecimiento para tener
éxito”
En este contexto, una StartUp cuyo giro de negocio es un Moonshot
Sin embargo, cuando tienen éxito pueden lograr una valuación multimillonaria en un
periodo menor a 10 años, lo que a empresas enfocadas a emprendimientos tradicionales
le podría tomar décadas.
Una StartUp se convierte en una corporación cuando hace su salida a Bolsa, también
conocida como IPO.
Unicornio
Ya con esa base es importante definir que es un Unicornio y como una StartUp logra
convertirse en uno.
Un unicornio es una StartUp que tiene una valuación de mercado de mil millones de
dólares (1.000 Millones USD), antes de hacer una oferta pública inicial (IPO, por sus
siglas en inglés) en un periodo entre los 5 y 10 años después d su fundación
Oferta Pública Inicial (IPO)
Un IPO es cuando la empresa, sea StartUp o Pyme, realiza una oferta pública por la
compra de sus acciones en el mercado bursátil. Coloquialmente se la conoce como Salir
a Bolsa.
Para que ello claro debe superar un proceso de acreditación por parte de las entidades de
control gubernamental y financiero del país donde se pretente salir en bolsa.
MVP
Un producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés) es un prototipo funcional
del producto o servicio que se pretende lanzar con la intención de convertirse en un
Moonshot. Hay una gran diferencia entre una idea y un MVP.
xvi
Una idea no es registrable, no es negociable y por lo tanto no es financiable, ningún
banco, inversionista o fondo de inversión, depositará dinero en una empresa que solo
tiene una idea
Un MVP por otra parte demuestra a estas entidades como funciona el producto o
servicio del producto que pretende convertirse en un Moonshot, esta debe ser tangible,
puede ser desde la versión 1.0 del producto o servicio como puede ser un simple dibujo
sobre los procesos y flujos del mismo producto o servicio.
Escalabilidad
Escalabilidad es el potencial de crecimiento que tiene una empresa con muy pocos
recursos, las empresas de tecnología son las más escalables ya que no necesitan crear
infraestructura ni duplicar su personal para llegar a más usuarios
Disruptividad
Se le conoce Disruptividad el factor que genera impulso, crecimiento y competitividad a
través de la innovación, desarrollo y creación de tecnología en una empresa, es decir, que
cambia paradigmas y la forma en la que las personas perciben una experiencia a través de
un producto o servicio
Sustentabilidad
Sustentabilidad el factor que determina la forma en que las empresas perciben ingresos y
administran esos recursos para cubrir sus gastos administrativos y capital de trabajo, si
depende de donativos y dotaciones financieras, es de tipo asistencialista, si genera un
modelo de negocios que le permita captar ingresos para cubrir sus gastos, es de tipo auto-
sustentable
Actividad de emprendimiento Total: Porcentaje de la población (18 a 64 años) que es
emprendedor naciente o dueño y gestor de un nuevo negocio
Moonshot
Según Anu Hariharan, Partner en YCombinator, define a un Moonshot como una empresa
de crecimiento rápido cuyo modelo de negocios no se encuentra dentro de los ocho
tradicionales.
Estos modelos tradicionales son:
xvii
Enterprise – Empresas que venden servicios de software a otras empresas a través
de un contrato, este se renueva o modifica términos de prestaciones de servicios.
Ejemplo, Docker, Cloudflare
SAAS – Empresas que venden licencias de uso o suscripción de software a otras
empresas, Ejemplo, Segment.
Suscripción – Empresas que venden licencias de uso o suscripción de software a
consumidores finales. Ejemplo Netflix.
Transaccional – Empresas que prestan servicios financieros o un sistema de
intermediación de pagos. Ejemplo, Stripe, Paypal.
Marketplace – Empresas que son intermediarias de servicios a través de su
plataforma web o aplicación. Ejemplo, Uber, Airbnb.
E-commerce – Empresas que son intermediarias de venta de productos o servicios
a través de su plataforma. Ejemplo, Amazon, MercadoLibre
Anuncios y Publicidad – Empresas cuyo modelo de negocios se basa en la venta
de publicidad segmentada a consumidores finales quienes usan su plataforma
gratuitamente. Ejemplo Google, Facebook, Instagram
Hardware – Empresas que desarrollan hardware y cuya producción puede
equiparar la demanda global de su producto. Fitbit, GoPro, Xiaomi.
Empresas cuyo modelo de negocios están fuera de los mencionados previamente se
consideran Moonshots, Energía, Aeroespacial, Biotecnología.
Este tipo de empresas requieren una inversión relativamente alta y un personal con un
nivel de experticia e investigación elevado. Ejemplo. SpaceX, Ichtion.
Capital Riesgo
Se le conoce como capital riesgo al dinero invertido por fondos de inversión, fideicomisos
o personas naturales a StartUps con el riesgo de perder esa inversión total, los actores que
invierten esta cantidad de dinero se le conoce como inversionistas de capital riesgo o
Venture Capitalist, el objetivo de este tipo de inversión es invertir grandes cantidades de
dinero a empresas que no tienen tracción ni ventas iniciales pero que demuestran
xviii
Disruptividad y potencial de crecimiento exponencial. Los inversionistas VCs crean
portafolios de inversión para minimizar el riesgo de pérdida con el fin de que unas dos
empresas que tuvieron éxito cubran la pérdida que generaron las demás empresas del
portafolio.
Pivotear
Es el cambio de modelo de negocios para la solución de un problema o la aplicación a
una tecnología ya creada por parte de la empresa.
Incubadoras de Negocios
Las incubadoras son espacios de gestión y asesoría que brindan personas capacitadas en
emprendimientos de alto impacto con el objetivo de ayudar a las empresas a lograr sus
objetivos.
Aceleradoras de Negocios
las aceleradoras de negocios son empresas dedicadas a ayudar a escalar
internacionalmente a una empresa con el objetivo de superar el millón de dólares en
ventas en un periodo menor a un año, el proceso de aceleración dura aproximadamente
seis meses.
Yozma
Es el programa de inversión Israelí para emprendimientos de alto impacto, es fondo
estatal con mayores resultados del mundo, consiste en invertir un dólar por cada dólar
recaudado por la empresa a nivel nacional e invertir dos dólares por cada dólar recaudado
a nivel internacional, el objetivo es asumir el riesgo de inversión para atraer inversionistas
extranjeros a Israel. El fondo al ser el que más riesgo asume en la empresa, se queda con
el mayor paquete accionario, después de hacer un Exit o un IPO, el fondo crecía
exponencialmente y ese dinero era reinvertido en más empresas israelíes con la misma
modalidad.
Exit
Se le conoce como exit al proceso de compra de la empresa por una más grande, las
empresas realizan un exit cuando tienen tecnología, usuarios o propiedad intelectual que
podría significar una amenaza comercial para otra empresa más grande a nivel mundial,
xix
muchas de las multinacionales se nutren de la compra de estas empresas para mejorar sus
procesos y lograr mayor exposición y crecimiento de ventas y usuarios.
User Research
User Research o investigación de usuarios es una técnica de investigación basada en
comprender las motivaciones y acciones que realizan los usuarios finales con respecto al
producto o servicio que ofrece una compañía, se usa como etapa antes de la realización
de prototipos de mediana, baja o alta fidelidad.
User Experience
User Experience o experiencia de usuario, es una técnica que permite comprender las
emociones y sentimientos que generan las interacciones del usuario final con respecto a
los productos o servicios que ofrece una compañía, estas emociones podrán ser negativas
como positivas, a más positivo genera un mayor uso, a ese uso se le conoce como
enganche o engagement.
Perfil Persona
Es el perfil de la persona quien será el consumidor final del producto o servicio ofrecido
por la compañía, también se le conoce como Buyer Persona o User Persona, brinda una
guía a la empresa para mejorar su producto o servicio para crear mayor experiencia de
usuario.
Blueprint
Es el documento resultante de la planificación de Investigación de Usuarios
User Journey
User Journey es un diagrama que muestra las etapas del usuario desde que la búsqueda
de soluciones a su problema hasta que usa el producto o servicio de la empresa, se
involucra actividades y sentimientos en cada una de las etapas
xx
Datos Duros
Los datos duros es la información que el investigador conoce a ciencia cierta en la etapa
de investigación de usuarios, como tamaño del mercado, estadísticas, etc.
Big Data
Big data se le conoce a la técnica de interpretar grandes volúmenes de datos usando
algoritmos de inteligencia artificial con la finalidad de ayudar a los directores a tomar
mejores decisiones.
Árbol de Decisiones.
un árbol de decisiones es un organigrama basado en las decisiones toma el usuario, si
pasa aquello, entonces sucede esto, caso contrario, se realiza otra acción.
Espol
La Escuela Politécnica del Litoral, es una universidad politécnica en Guayaquil, es
internacionalmente conocida a través de su escuela de negocios ESPAE, rankeada como
la mejor escuela del país y una de las mejores de Sudamérica, es la entidad encargada de
realizar el GEM Ecuador.
GEM
La Global Entrepreneurship Monitor es la entidad encargada de realizar los estudios
anuales con respecto a la actividad emprendedora de varios países del mundo, su sede
principal se encuentra en Boston, Estados Unidos.
ILO
La Organización Internacional del Trabajo es una entidad anexada a la Organización de
Naciones Unidas y su Objetivo es monitorizar la actividad de empleabilidad a nivel
global.
HPF
Hult Prize Foundation es una organización anexada a la Escuela de Negocios Hult, son
mundialmente conocidos por el Hult Prize, que es un programa que incentiva el
emprendimiento social de alto impacto en universidades públicas y privadas del mundo
entero.
xxi
WEFORUM
El Foro Económico Mundial es una organización financiera cuya misión es velar por el
bienestar financiero y económico de sus países miembros.
KPI
Los Key Performance Indicators, son indicadores de gestión que permiten a directivos de
equipos o empresas a analizar el desempeño y cumplimiento de las metas con respecto a
un Proyecto
Product Market Fit
El Product Market Fit es la aceptación del producto o servicio por parte de un Mercado,
se logra cuando tienen la máxima experiencia de usuarios y es un indicador para levantar
inversión de capital riesgo.
Iteración
La iteración es un proceso de repetición continua de actividades a través de una curva de
aprendizaje para lograr una meta en particular
Equity
Equity es la participación que tiene un accionista sobre una compañía, que le permita
tomar decisiones y asientos en la junta directiva
Endowment
Endowment es la dotación financiera (donaciones) que reciben universidades en Estados
Unidos y Europa, con la finalidad de reinvertir para incrementar estos fondos para el
posterior uso del fondo en el mejoramiento de la infraestructura de la universidad, otorgar
becas, financiar investigaciones, mejorar la planta docente, entre muchas otras
actividades que impulsen la calidad educativa e investigativa de la universidad en general.
Aproximadamente del 5 al 10 por ciento del Endowment de las universidades usado para
cubrir los gastos administrativos anuales, esto permite a la universidad no depender del
cobro colegiaturas o el presupuesto asignado por el estado para el funcionamiento de la
entidad educativa. En algunos casos, el monto de general del fondo de las universidades
sobrepasa los diez mil millones dólares.
xxii
Bootcamp
Bootcamp es un campamento de emprendimiento e innovación, está caracterizado por
una inmersión total, es decir, los estudiantes tienen clases en un promedio de 10 a 12
horas al día, con lapsos de descanso. En los Bootcamps el estudiante debe dormir en las
instalaciones donde se realiza el Bootcamp. Tiene una duración aproximada de entre 3 a
30 días.
MOOC
Massive Online Open Courses o cursos masivos abiertos, son cursos y clases grabadas en
video con el objetivo de que miles de estudiantes puedan tomar esas clases sin importar
su ubicación, cuentan con metodologías de enseñanza y la duración de la clase es de 1 a
15 minutos, están caracterizados por usarse plataformas digitales que permitan cargar
documentos guías y la colaboración de los estudiantes que se inscribieron en ese curso
con el objetivo de tener feedback.
También se la conoce como LMS o Learning Method System y frecuentemente usan una
metodología denominada Mastery Learning.
Las plataformas más conocidas son EDX, Udemy, Platzi, Coursera y Tutellus.
xxiii
TÍTULO: Diseño de un Ecosistema de Innovación y Emprendimiento para Generar
StartUps de Alto Impacto en Universidades Públicas y Privadas del Ecuador
Autor: John Jairo Meza Mora
Tutor: Ing. José Fernando Yépez Villamil
RESUMEN
Muchos de los estudiantes universitarios a nivel nacional, no cuentan con un empleo, donde
la tasa de desempleo juvenil es del 39 por ciento, por esa razón muchos de ellos se ven en la
necesidad de tomar al emprendimiento como herramienta de subsistencia y fuente de
ingresos, sin embargo, lo hacen de forma empírica, esto conlleva a que solo el tres por ciento
de dichos emprendimientos superen los cinco años de vida. Por otra parte, ecosistemas
avanzados del mundo, realizan un enfoque de escalabilidad mundial enfocados a un mercado
siempre global, tomando como herramientas principales la innovación y tecnologías
emergentes.
Tomando elementos de estos ecosistemas de eficiencia es posible crear un ambiente propicio
para el desarrollo de StartUps de alto impacto, partiendo desde la formación de equipos
interdisciplinarios y enfocados a un problema global, el desarrollo de una propuesta de valor
sólida, creando una investigación sólida diseñada al consumidor final del producto o servicio
que los estudiantes deseen desarrollar.
A través del desarrollo de prototipos los estudiantes podrán analizar la aceptación de su
emprendimiento a un costo muy bajo con el objetivo fallar rápido y aprender rápido al mismo
tiempo, esto les permite crear estrategias de introducción al mercado basándose en análisis
técnicos y financieros.
Una vez los estudiantes tengan tracción están preparados para escalar su emprendimiento para
el levantamiento de capital semilla, con todos estos elementos los proyectos podrán aplicar a
las principales aceleradoras del mundo con una gran probabilidad de ingreso, para crear
Disruptividad mundial.
PALABRAS CLAVE: STARTUP / TECNOLOGÍAS EMERGENTES / INNOVACIÓN /
ACELERACIÓN
xxiv
TITLE: Design of an Innovation and Entrepreneurship Ecosystem to Generate High
Impact Startups in Public and Private Universities in Ecuador
Author: John Jairo Meza Mora
Tutor: Ing. José Fernando Yépez Villamil
ABSTRACT
Many of the university students nationwide do not have a job, where the youth
unemployment rate is 39 percent, for that reason many of them are in need of taking
entrepreneurship as a tool of subsistence and source of income. However, they do it
empirically, this means that only three percent of these ventures exceed five y ears of life.
On the other hand, advanced ecosystems of the world, carry out a global scalability
approach focused on an ever global market.
Taking innovation and emerging technologies as main tools. Taking elements of those
efficiency ecosystems, it is possible to create an environment conducive to the
development of high-impact StartUps, starting from the formation of interdisciplinary
teams focused on a global problem, the development of a solid value proposal, creating a
solid research designed to the final consumer of the product or service that students wish
to develop.
Through the development of prototypes, students will be able to analyze the acceptance
of their entrepreneurship at a very low cost in order to fail quickly and learn quickly at
the same time, this allows them to create market introduction strategies based on technical
and financial analysis.
Once students have traction, they are prepared to scale their entrepreneurship to rise seed
capital, with all these elements the projects will be able to apply to the main accelerators
in the world with a high probability of entry, to create global Disruptiveness.
KEY WORDS: STARTUP / EMERGING TECHNOLOGIES / INNOVATION /
ACCELERATION
1
INTRODUCCIÓN
El desempleo juvenil en el Ecuador ha desencadenado que estudiantes y graduados
universitarios vean al emprendimiento como una forma de empleo, sin embargo, el
desarrollo de las mismas se ve truncado por la falta de tecnicidad y análisis fundamentales
que garanticen su auto sustentabilidad en un periodo mayor a los tres años.
El desarrollo de StartUps como solución tecnología y empresarial en las universidades
públicas y privadas del país, es completamente viable tomando como ejemplo las mejores
características de algunos de los mayores ecosistemas de emprendimiento de alto impacto
a nivel mundial.
Partiendo de un análisis cualitativo y actitudinal para comprender cuál es el perfil
necesario que deben cumplir los estudiantes para crear un emprendimiento de alto
impacto, se analiza como metodología de investigación un estudio enfocado en el usuario
final de este ecosistema para comprender las dificultades que afrontan para desarrollar
sus proyectos, realizar pruebas de usabilidad y posteriormente obtener financiamiento
que les permita escalar y llegar a un mercado más amplio a nivel internacional en un
periodo menor a cinco años.
Con esos resultados se creó una propuesta utilizada en universidades de gran prestigio
mundial en temas de emprendimiento de alto impacto como las universidades de Stanford
y Berkeley en Silicon Valley.
Utilizando metodologías para la formación de equipos, el desarrollo de una propuesta de
valor sólida basada en tecnologías emergentes para solucionar un problema mundial
plasmado en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Organización de Naciones
Unidas. Es posible incubar proyectos universitarios con herramientas que les permitan
crear un producto mínimo viable enfocado al usuario real.
Usando metodologías de desarrollo y escalabilidad, permitirá a estos proyectos obtener
tracción y posteriormente aplicar a aceleradoras de negocios en Estados Unidos,
Inglaterra, Israel y China.
1
1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1.1.Introducción del capítulo
En este capítulo se analiza, la problemática de empleabilidad juvenil en el Ecuador, y por
qué el país a pesar de ser el segundo que más emprende en el mundo, crea proyectos sin
sustentabilidad que estadísticamente superan el umbral del fracaso.
Se analiza terminología general del ecosistema mundial de emprendimiento, analizando
el comportamiento que tienen sus actores desde un punto de vista comparativo con Silicon
Valley, Tel Aviv y Shenzhen.
1.2. Objetivos del Capítulo
Comprender la problemática central del ecosistema de emprendimiento nacional
Analizar las características de un emprendedor de alto impacto
Examinar cuales son las características de ecosistemas de eficiencia global.
1.3. Situación de empleabilidad en jóvenes en Ecuador y el Mundo
A nivel mundial uno de los mayores problemas que enfrentan varios países y gobiernos
es la inestabilidad laboral, y es un hecho que la gran realidad es que cada día más jóvenes
entre los 18 y 31 años tienen menos empleos estables.
En este entorno es muy complicado para los gobiernos mantener el seguro de pensiones
anualmente ya que la población envejece y los jóvenes no pueden mantener ese sistema
de seguridad y sanidad nacional debido a la falta de empleo. Países como Alemania, Japón
y Noruega afrontan y tienen bastantes problemas para solucionar esa situación.
2
En Ecuador el escenario no es distinto, según el Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INEC), en su Boletín Técnico de Mercado Laboral de junio de 2019 la tasa de desempleo
en Ecuador es del 4,4% a nivel nacional (Figura 1), sin embargo, la tasa de subempleo
fue del 20,3% a nivel nacional. Lo que significa que gran parte de la población
económicamente activa no se encuentra en una situación laboral para la cual se preparó.
Figura 1. Tasa de desempleo a nivel nacional, urbano y rural con respecto al TEA desde el año 2014 hasta el año
2019
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo - junio 2019
Un informe preparado por Grupo Adecco determino en un sondeo a 400 jóvenes del país
que cerca del 70% no consigue empleo, además de que el 38,9% de los jóvenes entre los
25 y 34 años se encuentra desempleado.
El INEC no especifica en sus reportes la definición de desempleo y subempleo, lo que se
podría considerar que un estudiante de educación superior que percibe ingresos
trabajando vendiendo refrescos en la calle cuenta como empleo o subempleo.
No es por nada que varias entidades como La Organización de Naciones Unidas, tomarán
este punto como prioridad a solucionar en la siguiente década antes de que el sistema de
pensiones sea insostenible por la falta de empleo juvenil.
Esta situación no es para nada sencilla de solucionar ya que dar empleo a una persona
depende de los ingresos que percibe una compañía cada año, lo que significa sus costos
fijos incrementarían y dejaría de lado su costo oportunidad de inversión para varias de
estas empresas.
3
Además, los ingresos de la compañía están directamente relacionados con la capacidad
de compra de un país donde está ubicada esa empresa, la economía local, la inflación, el
riesgo país, si la nación se encuentra en épocas de recesión, entre muchos otros
indicadores económicos y sociales.
En consecuencia, muchos jóvenes toman como camino el emprendimiento para generar
ingresos que le permitan sobre llevar y mantener una vida estable y digna.
1.4. Actividad de emprendimiento Total
Múltiples autores definen emprendimiento como un proyecto o modelo de negocios que
define una persona para generar ingresos en relación de independencia, es decir, no cuenta
con un empleador.
El Instituto de Monitoreo de Emprendimiento Global (GEM, por sus siglas en inglés), es
la entidad encargada de realizar reportes sobre la actividad emprendedora en varios países
del mundo.
Año a año emite su Estudio donde se determina el estado nacional con respeto a la
Actividad de Emprendimiento Total (TEA, por sus siglas en ingles) y el Índice del
Espíritu Emprendedor (GESI, por sus siglas en inglés).
Donde se determina que la TEA de Ecuador, se encuentra en el 29,6% de la Población
Económicamente Activa (Figura 2), frente a un 14,9% de las Economías de eficiencia, es
decir, en promedio uno de cada tres ecuatorianos ha emprendido y la intención de
emprender se ubica en un 51,6% frente al 30,1% global. Pero REALMENTE
PREOCUPANTE es que apenas las expectativas altas de crecimiento apenas superan el
3.9% frente al 13,6% global.
4
Figura 2. Evolución del TEA de Ecuador desde el año 2012, comparado con el TEA de Colombia, Perú y Chile, con
respecto a la Población Económicamente Activa
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor Ecuador 2017
En este estudio también determina que solo el 3% supera el umbral de los 3 a 5 años
(Figura 3), Aun cuando el emprendedor ecuatoriano tiene una gran intención de
emprender, una gran minoría lo hace con éxito, el 97% restante fracasa en un lapso
promedio de tres años.
Figura 3. Distribución y Umbral de prosperidad del TEA en Ecuador
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor Ecuador 2017
En este estudio también analiza que con un 27%, la principal razón de fracaso es la falta
de financiamiento y que en la segunda razón era que sus negocios no eran lucrativos con
5
un 26% de las respuestas. Adicional a esto es importante recalcar que las personas entre
los 18 a los 24 años representan el 52.8% de la TEA nacional (Figura 4)
Figura 4. Distribución de la TEA con respecto a la edad
Fuente: Global Entrepreneurship Monitor Ecuador 2017
El GEM, menciona los sectores de negocio por definición en:
Orientados al Consumidor: Corresponde a actividades como: Venta al detalle,
restauración, hotelería, servicios al consumidor, enseñanza, salud y servicios
sociales.
Transformación: Corresponde a actividades como: Manufactura, transporte,
construcción, venta al por mayor y comunicaciones.
Servicios a Empresas: Corresponde a actividades como: Intermediación
financiera, consultoría, actividades inmobiliarias y servicios profesionales.
Extractivos: Corresponde a actividades agropecuarias, mineras, de caza y
pesca.
Donde:
Cerca del 69% son enfocados al consumidor directo, frente al 5,6% de servicios a
negocios y el 17,3% de transformación que son los más rentables. El 95,6% de
los clientes de los negocios ecuatorianos del TEA fueron nacionales, frente al 75%
de Chile, evidenciando la falta de escalabilidad de los negocios ecuatorianos.
6
Con respecto a la generación de empleos no es alentadora, ya que solo el 2% espera
generar 20 empleos o más en los próximos 5 años.
Ante esta situación no es que el ecuatoriano promedio joven no emprende, el problema
radica en el enfoque de negocios, falta de financiación y plan sustentable de expansión y
escalabilidad global.
1.5. Que es emprendimiento de alto impacto
Un emprendimiento de alto Impacto es una empresa que tiene un ritmo de crecimiento no
apalancado en el recurso humano para obtener más clientes. Utiliza tecnología de
automatización en sus procesos. Se las denomina comúnmente como StartUps.
Está enfocada a tres áreas generales: Software, Hardware y Moonshots.
Un negocio de emprendimiento convencional o tradicional, también denominada Pequeña
y Mediana Empresa (PYME) tiene bastas diferencias con una StartUp. Entre ellas se
encuentran:
Visión
La visión de una Pyme es dominar un mercado nacional con miras a expansión a un
mercado internacional delimitado por la región geográfica en la que se encuentra. Esta
expansión podría tomar hasta una década.
La visión de una StartUp es dominar un mercado nacional con miras a expansión agresiva
internacional no delimitado por su ubicación geográfica. Este periodo de expansión
sucede en un periodo inferior a los cinco años.
Crecimiento
Una pyme crece entre un diez o un cien por ciento al año en ventas generadas o número
de usuarios activos. Esto debido a que necesita duplicar sus recursos para obtener más
clientes. Sea este infraestructura o trabajadores.
Si se representa mediante una gráfica de tiempo / ventas. Su crecimiento sería lineal.
Una StartUp crece entre un cinco y un diez por ciento a la semana, es decir crece entre un
280 y un 3000 por ciento al año, en ventas generadas o número de usuarios activos. La
razón de este crecimiento tan agresivo se debe a uno de los tres siguientes factores:
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- En el caso de empresas de software. Su crecimiento no depende de humanos para
obtener más clientes.
- En el caso de empresas de Hardware. La capacidad de oferta de producción de sus
plantas iguala la demanda mundial de sus productos, esto sucede a la gran
automatización de sus procesos.
- En el caso de Moonshots. Tienen pocos clientes con los cuales tienen contratos
multimillonarios que les permite evidenciar ese crecimiento anual.
Si se representa su crecimiento en una gráfica de tiempo / ventas, su crecimiento es
exponencial.
Hay StartUps que han evidenciado un crecimiento anual del 142 mil por ciento en ventas
totales o número de usuarios como Google o Facebook antes de salir a bolsa.
Impacto
Una pyme se crea en la mayoría de los casos por una oportunidad local o replicar un
servicio o producto internacional, pero el objetivo final es generar ingresos sostenibles de
forma lineal y satisfacer una demanda nacional.
Una StartUp se crea en la mayoría de los casos por la existencia de un problema frecuente,
recurrente y costoso de resolver, su objetivo final es cambiar radicalmente industrias
tradicionales.
Financiamiento
Una Pyme utiliza métodos tradicionales de financiamiento como la Banca, donde deben
presentar proyecciones a cinco años, TIR, VAN y periodos de recuperación del proyecto.
El banco otorga un préstamo fijada con una tasa de interés activa.
Una StartUp utiliza capital de riesgo proveniente de Fondos de Inversión, Fideicomisos
de Inversión Familiar o de inversionistas ángeles. Una StartUp vente una parte de su
compañía a cambio del financiamiento a uno de los tres mencionados previamente.
Los inversionistas de capital riesgo no les interesa las utilidades anuales ya que recuperan
su inversión a través de tres elementos de liquidación.
- Quiebra de la StartUp, donde el inversionista pierde su inversión.
- Compra de la StartUp por parte otra StartUp o una Corporación
- Salida a Bolsa de la StartUp.
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Un inversionista de capital riesgo espera multiplicar su inversión por al menos 50 veces
el monto invertido inicialmente, es decir, si el inversionista invierte un millón de dólares,
espera obtener al menos cincuenta millones de dólares.
1.6. Necesidades para desarrollar proyectos de alto impacto.
La gran realidad es que ambos comienzan ofreciendo su producto o servicio en un entorno
local, sin embargo, los emprendedores de alto impacto buscan crecimiento exponencial
en un periodo corto de tiempo.
Un proyecto de alto impacto puede subsistir un periodo de hasta 5 años con un modelo
que no genera ingresos sustanciales, pero después de ese tiempo ha desarrollado
tecnología que da una ventaja increíble sobre su competencia, posicionándola a nivel
internacional, siempre buscan crear la nueva forma de consumo.
Debe señalarse que existen StartUps que no generan ingresos iniciales, pero si número de
usuarios activos, cuyo valor potencial está en los datos aportados por los mismos como
parte del uso del software o infraestructura. Por ejemplo, WhatsApp o WeWork.
1.7. Beneficio para la economía nacional.
Desarrollar Ecosistemas que formen StartUps de alto impacto solidifica la economía
nacional, las siguientes razones argumentan la necesidad de crear un ecosistema sólido
en el Ecuador
Inversión Internacional.
Venta e Importación de Capitales con clientes internacionales.
Reactivación Económica nacional.
Generación de Empleo.
Incremento del Impuesto a la Renta.
Inversión Social por parte del estado.
Mejoramiento del Ecosistema Emprendedor Nacional.
Incremento de la inversión de capital riesgo per cápita.
Desarrollo en investigación científica en universidades y centros especializados.
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1.8. Características de un emprendedor de alto impacto
Determinar el perfil más óptimo para desarrollar StartUps es compleja sin embargo hay
algo muy particular que garantiza en cierta medida el éxito de un emprendedor en este
ecosistema de alto impacto descrito previamente.
Una StartUp nace con el objetivo de satisfacer necesidades o problemas existentes en un
entorno social, sea este una comunidad, una universidad, una ciudad, país, entre muchas
otras, hablando demográficamente de una manera revolucionaria.
Es notable que un emprendedor sea de alto impacto o tradicional se enamora de uno de
los siguientes componentes el problema o la solución.
Un emprendedor tradicional en su gran mayoría se enamora de la solución que este
plantea para solventar el problema, y la gran realidad es que es reacio al cambió y genera
una barrera mental en el cual el emprendedor bloquea su apertura argumentando que solo
este tiene la razón y la última palabra, es decir, que todos están equivocados.
Ese comportamiento, no permite la apertura a la crítica sea negativa como constructiva
de su entorno familiar, afectivo, laboral y profesional, llevando a una toma de decisiones
errática que podría llevar a un posible fracaso de la empresa en la etapa de ejecución.
Sin embargo, un emprendedor de alto impacto es muchas veces caracterizado por dos
razones; la primera es la apertura a la crítica y usar esas críticas a su favor como una
oportunidad de mejorar el concepto de su idea y proyecto usando dos herramientas
conocidas como:
1- Ninguna idea se descarta
2- Uno más uno es igual a tres.
Ninguna idea se descarta
es una herramienta que va enfocada hacia el feedback del proyecto de una forma
constructiva, tomando lo negativo y transformándolo en algo positivo, es decir, que
cualquier idea por más descabellada que sea es posible moldearla con el enfoque correcto.
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Elon Musk, es uno de los emprendedores de alto impacto más revolucionarios de la última
década llevando al éxito rotundo a empresas como Tesla, SpaceX, PayPal, SolarCity entre
muchas, dijo:
“Mientras no viole las leyes de la física, es completamente viable
desarrollarlo”
Uno más uno es igual a tres
Este concepto va enfocado a la combinación de ideas, es decir, si una persona tiene una
idea y otra persona tiene otra, las dos ideas combinadas pueden generar una tercera idea,
eso es tremendamente inspirador, usando el concepto anterior, ninguna idea, se descarta
y todo tiene un valor sustancial en el proceso de ideación de una StartUp.
Un emprendedor es un soñador innato, por ende, debe relacionarse con personas que
piensen de la misma forma y en vez de criticar negativamente, aporten con ideas
descabelladas. Lo peor que puede escuchar un emprendedor es “no se puede hacer”, o eso
es completamente estúpido, esto ataca de manera brutal a su moral lo que podría ocasionar
un corto en su flujo de ideas.
Motivación / Desmotivación
Desgraciadamente el circulo en el que el emprendedor se rodea afecta su flujo de ideas
motivándolo o desmotivándolo.
La familia y los amigos causan la mayoría de las desmotivaciones, la razón es que estos
dos grupos buscan el bienestar, la seguridad y la estabilidad del individuo. Ser un
emprendedor significa un gran riesgo; y harán lo que sea necesario para que el individuo
se encuentre en una zona de confort, obviamente ser emprendedor, especialmente uno de
alto impacto debe salir de esta zona para poder experimentar y desarrollar proyectos de
alto crecimiento.
Por otra parte, los soñadores y las experiencias, sean estas positivas o negativas son la
mejor herramienta para motivarse y buscar inspiración para desarrollar ideas y proyectos
que mejoren la calidad de vida de las personas, entre más intensa sea la experiencia y
entre mejor sea el circulo de soñadores, el individuo es más propenso a crear una StartUp.
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Las mejores experiencias, se logran saliendo del país por un periodo sugerido entre dos
semanas a un semestre para un programa de estudios como un Bootcamp, sin familiares
ni amigos o haciendo voluntariado en causas sociales por el mismo periodo, en ambos se
debe hacer un trabajo intensivo de al menos 8 horas continuas de lunes a domingo.
Los mejores soñadores son los colegas tanto del programa de estudios como del
voluntariado. Otra opción es buscar mentores tanto internacionales como locales y seguir
sus ideas, una buena plataforma para buscar mentores es la plataforma de conferencias
TED.
Los soñadores tienen una característica especial, y es compartir sus ideas, ya que al
hacerlo reciben retroalimentación, ayudando a que otras personas cuenten sus ideas
también, haciendo factible el concepto de “uno más uno es igual a tres”, convirtiéndolos
mentalmente permisivos a la crítica constructiva.
Pivotear
Pivotear es cambiar, en este sentido un emprendedor de alto impacto debe hacer cambios
constantes en su proyecto a lo largo de este viaje de soñadores. Deben ir enfocados en
una de las siguientes opciones:
Cambiar la aplicación de su idea o proyecto para encontrar su mejor uso
Cambiar la idea para encontrar la mejor solución del problema.
Un emprendedor de alto impacto jamás se aferra a su solución, la racionalidad de cambiar
y pivotear es una característica muy necesaria para continuar adelante como empresario.
Cambiar la Aplicación
Cambiar la aplicación es cuando el emprendedor desarrolla una tecnología prevista para
solucionar un problema, sin embargo, se deben percibir ingresos en cierto punto con el
fin de crear auto sustentabilidad, lo que significa que, si la aplicación para la cual fue
creada esa tecnología o proyecto no es rentable, debe cambiar su uso en otro uso que, si
lo sea, esto garantiza no comenzar desde cero en caso de pivotear.
HandEyes es una empresa ecuatoriana que desarrolló dispositivos radar para ayudar a
personas con discapacidad visual sin la necesidad de usar un bastón, mejorando su calidad
de vida.
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Gran parte de las personas con discapacidad visual en el mundo viven en situación de
extrema pobreza, si el modelo de negocios se basara en vender el dispositivo a
consumidores finales que son las personas con discapacidad visual, tendrán serios
problemas financieros.
Su modelo a la fecha de esta investigación se basa en la venta del proyecto de
responsabilidad social a corporaciones o entidades públicas.
Aun así, HandEyes desarrolló un radar de alta tecnología, que bien podría cambiar de
mercado y aplicación adaptando su tecnología de dispositivos radar a componentes para
vehículos autónomos complementados con inteligencia artificial.
Como se puede analizar, cambiaron de mercado sin desarrollar nueva tecnología desde
cero.
Cambiar la idea
En la segunda opción el emprendedor debe enamorarse del problema mas no de la
solución, lo que significa que deberá cambiar a nuevas ideas para solventar el problema.
Volviendo al ejemplo de HandEyes, la empresa busca solucionar la no inclusión de
personas con discapacidad visual a la sociedad mejorando su calidad de vida.
Para ellos, es muy importante y necesario contribuir a la solución de esa situación, por
ende, están enamorados del problema, pero desarrollar dispositivos radar es una de las
posibles soluciones a la inclusión social.
Otra posible solución sería desarrollar políticas públicas que permitan a los municipios la
creación infraestructuras para personas en esta discapacidad.
Otra posible solución podrías ser el desarrollo de prótesis de córneas a base de grafeno y
que estas se conecten neuronalmente al sistema nervioso, recuperando así la visión total
de la persona con discapacidad visual.
Nuevamente, como se observa, se puede explorar otras soluciones usando tecnologías
emergentes para crear un modelo autosustentable y solucionar el problema inicial que es
ayudar a las personas no videntes.
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Tenacidad y persistencia
La tenacidad y persistencia son características muy especiales de los emprendedores, es
notorio que a pesar de las críticas y obstáculos deben perseguir sus sueños. Sin embargo,
si el mercado concluye que el producto o servicio no es bien recibido no tiene ningún
sentido ser perseverante, ya que se estaría redundando en lo obvio, perdiendo recursos
valiosos.
Imaginando la época medieval hay una gran diferencia entre ser un hombre acaudalado y
un rey.
Un rey impone y dictamina lo que él considera que es mejore para su pueblo, sin embargo,
un hombre acaudalado da su pueblo lo que necesita, bajo esta analogía es importante
cambiar la crítica de pensamiento y tomar decisiones adecuadas tomando en cuenta lo
que el mercado está diciendo.
Un ejemplo de esto es la compañía Snapchat, quienes crearon una aplicación móvil para
que los usuarios cuenten sus experiencias a través de videos interactivos conocidos como
“historias” con una duración de hasta 10 segundos, usando emojis y realidad aumentada
para mejorar el contenido de esa historia en particular, desde cierto punto de vista fue
muy innovador y entretenido cuando salió al mercado.
Sin embargo, por la falta de alianzas estratégicas, innovación y el grave error de no pensar
en la futura competencia. Facebook, WhatsApp e Instagram, clonaron su tecnología sin
violar sus patentes.
Snapchat perdió una cuota significativa de mercado ante estas empresas, pero en un
intento de persistencia y tenacidad en esta batalla perdida, sus directivos forzaron a los
usuarios a adquirir gafas de realidad aumentada para “mejorar” la experiencia del usuario
en las historias, lo que a largo plazo llevaron a la compañía a una mayor pérdida de
usuarios.
Por otra parte, Instagram comprendió que las historias se cuentan mejor con música, así
que realizó una alianza con Spotify para incluir canciones en sus historias mejorando
considerablemente sus contenidos, sumando así el número de usuarios que Snapchat
perdió por las gafas.
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Esa errada decisión de dictaminar el comportamiento de usuarios por parte de Snapchat
le costó millones de dólares a la empresa y un cambio sustancial en la junta directiva y
administración de la empresa.
Pensar como un rey es totalmente perjudicial.
1.9. Ecosistemas avanzados
Alrededor del mundo hay varias ciudades o regiones del planeta donde el ecosistema
emprendedor es más sólido y cuentan con ciertas similitudes que las diferencias de otras
regiones emprendedoras a nivel mundial.
Si bien Ecuador como país se encuentra en el 10% del TEA a nivel mundial no se acerca
a los más eficientes del mundo.
Se le considera eficiente, si cuentan con unicornios desarrollados en esos ecosistemas.
Entre los más prominentes del mundo se encuentran.
Silicon Valley
Tel Aviv
Shenzhen
Londres
Tokio
Boston
En América latina se encuentran:
Santiago de Chile
Bogotá
Ciudad de México
Sao Paulo
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Silicon Valley
Es conocida como la cuna de la Innovación a nivel mundial, ya que en ella se albergan
varias de las compañías más valiosas del mundo, está comprendida por varias ciudades
en el norte de california la comprenden ciudades como:
San Francisco
Palo Alto
Mountain View
Berkeley
Freemont
San José
Cupertino
Redwood City entre muchas otras.
Su ecosistema está valorado por el número de firmas de inversión privada de capital
riesgo, lo que significa que hay miles de millones de dólares en inversión de capital riesgo
anualmente.
Sus universidades se encuentran en el top mundial, entre las más conocidas se encuentran
Universidad de California en Berkeley
Universidad de Stanford
Universidad Estatal de San José
Estas universidades han sido cuna de los fundadores de las mayores compañías de Silicon
Valley además de tomar en cuenta su gran cantidad de premios científicos y entre sus
docentes, alumnos y personal de investigación.
Hay que destacar los más de 104 premios nobel de Berkeley y los más de 81 premios de
Stanford, siendo sus fuertes las escuelas de negocios, de ingeniería y derecho.
Silicon Valley es conocida también por su gran diversidad cultural ya que en el residen
millones de personas de casi todas las nacionalidades, lo que hace que los proyectos que
se generen en esta parte del mundo tengan un flujo de ideas bastante sólido.
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Las principales características de este ecosistema en particular son:
Confianza Profunda
Espacios Creativos de Innovación
Aceleración e Incubación
No Hay censura
Tecnologías Emergentes
Abundancia de Unicornios
Competencia
Actividades de Emprendimiento todos los días
Inversionistas Ángeles y Firmas de Inversión de Capital Riesgo
Abogados especializados en Propiedad Intelectual, litigios y societario
Contadores especializados en globalización
Acceso a Talento Global.
Tel Aviv
Esta ciudad se posicionó como centro de negocios principal de Israel y unos más
prominentes de medio oriente, pero también es conocido por generar un gran número de
unicornios, además de ser la primera ciudad fuera de cotizar en Nasdaq y Wall Street por
número de compañías
El principal centro educativo es la Universidad de Tel Aviv, conocida por sus
departamentos de ciencias y Negocios, actualmente su escuela de negocios lidera el
ranking mundial en formación de unicornios.
Todos estos logros se deben en gran parte al programa gubernamental Yozma y su gran
cantidad de inmigrantes, que supera el 25% de toda su población.
Un gran número de corporaciones multimillonarias tienen sedes de investigación y
desarrollo en esta ciudad.
17
1.9.1.1. Yozma
Yozma es un fondo de inversión público que garantiza la inversión de capital riesgo en
StartUps israelitas, en una estrategia de alianzas entre el estado empresas privadas
nacionales, empresas privadas internacionales y centros de educación como la
Universidad de Tel Aviv y la Universidad de Jerusalén.
Yozma ha traído gran prosperidad y posiciono a Tel Aviv en el mapa mundial de
emprendimiento.
La forma de financiación consiste en la siguiente:
Si una StartUp recibe financiamiento de capital riesgo a nivel nacional, Yozma
invierte un dólar por cada dólar invertido por financiación nacional.
Si una StartUp recibe financiamiento internacional, Yozma invierte dos dólares
por cada dólar invertido por financiación internacional.
Estas estrategias de financiación garantizaron que el gobierno minimice el riesgo de
inversión compartiendo las perdidas en caso de que una StartUp fracasara.
Por otra parte, Yozma adquiría un paquete accionario entre el 20% y el 40% de la
compañía en la que invertía. Cuando la StartUp hacía una salida a bolsa o realizara un
Exit, el retorno sobre la inversión de multiplicó desde diez veces hasta cincuenta veces el
valor invertido inicialmente en un periodo menor a 10 años.
Esto que significó más dinero para inversión de capital riesgo en StartUp, por ende, la
seguridad para atraer inversión extranjera e incentivar a que los ciudadanos inviertan más.
Yozma se aseguraba de que los proyectos contaran con un nivel de ingeniería alto ya que
se realizaron convenios de investigación entre las universidades y las empresas,
conservando también un paquete accionario en la StartUp, significando ingresos
sustentables cuando la StartUp hacia un IPO o un Exit.
De esta forma Israel hizo posible la inversión para casi cualquier proyecto.
Esto hizo posible la proliferación de Incubadoras y Aceleradoras que ayudaban a
internacionalizar a las StartUps.
18
Shenzhen
Es una ciudad China ubicada en el sur del país, cuenta con una población de 11 millones
de habitantes, sin embargo, hoy en día se le conoce como la Silicon Valley de China.
Este pseudónimo se debe a su gran auge en temas empresariales, negocios, fabricación de
hardware y la creación de StartUps que se convierten en unicornios en tiempo record,
superando a ciudades como Beijing, Pekín o Macao.
En ella se encuentran varias de las compañías que se convirtieron en unicornios como DJI
y es la sede de varias empresas multimillonarias que han salido a bolsa como ONEPLUS,
ZTE, Huawei,
Shenzhen es conocido como el Silicon Valley del Hardware, sin embargo, hay una gran
diferencia entre diseñar, producir y manufacturar. Gran parte de la tecnología de
Hardware en tecnología avanzada es diseñada en esta ciudad.
Su ecosistema integra universidades de alta tecnología como el Shenzhen Institute of
Information Technology. Y por poseer tratados con Hong Kong y zonas industriales como
el Qinghai.
1
2. DIAGNÓSTICO
2.1. Introducción del Capítulo
Con la fundamentación teórica es posible analizar la problemática central como un eje
esencial a resolver, lo importante es desarrollar la propuesta, con una propuesta de valor
sólida, sin embargo, la fase de diagnóstico, permite a los ejecutores entender cuáles son
las necesidades reales a través de una investigación.
Tradicionalmente se usa un método cuantitativo y probabilístico, usando una muestra que
represente una muestra poblacional, bajo ese parámetro se está asumiendo que se usa
datos demográficos parea determinar un universo, datos como la edad, ubicación
geográfica, entre muchos otros parámetros que engloban características genéricas.
El uso de una muestra es indispensable para saber lo que dice la gente con respecto al
resultado esperado de la investigación, sin embargo, hay que mencionar que el presente
estudio es una propuesta para desarrollar ecosistemas que formen StartUps en
universidades públicas y privadas, partiendo en que las personas que participan en este
ecosistema tienen características particulares y similares INDEPENDIENTEMENTE de
la universidad en la que estudia y sus datos demográficos, como edad, sexo, lugar de
residencia, entre otros factores.
Así, el emprendimiento es para todos, pero no todos son para el emprendimiento, por esta
razón NO SE USARÁ una muestra, si no que se realizará una convocatoria para filtrar a
los mejores candidatos que tienen características y habilidades sociales similares, sin
importar la universidad en la que se encuentren los estudiantes.
Esta investigación se basa en la metodología de Investigación de Usuario o USER
RESEARCH y no en una investigación de mercados, como tradicionalmente se usa, es
decir será un diagnóstico de estudio de carácter cualitativo, NO PROBABILÍSTICO
1.1. Objetivos del Capítulo
Definir el arquetipo del ecosistema
2
Comprender las razones de fracaso que tienen los emprendimientos en su
proceso de escalabilidad
Validar la propuesta de valor que tiene el ecosistema, lista para ser
implementada en la universidad.
1.2. Metodología de Investigación
En User Research, de ahora en adelante (UR) se usan una serie de metodologías que
permitirán determinar lo que el consumidor final, que ahora en adelante lo
denominaremos USUARIO, necesita, dice, siente y hace, con el fin de amoldar la
propuesta, para maximizar la interacción del usuario con respecto al ecosistema.
A esta interacción la llamaremos Experiencia de Usuario, de ahora en adelante (UX):
La investigación se realizará en tres etapas fundamentales que son:
Planeación de la Investigación
Ejecución de la Investigación
Comunicación de Resultados y hallazgos de la investigación
Nuevamente el objetivo es solidificar la propuesta de valor que tiene el ecosistema
amoldado a las características de un estudiante universitario con particularidad
mencionada en la fundamentación teórica.
1.3. Relación de entre UR y UX
El usuario siempre tiene un objetivo. En este ecosistema ese objetivo es que un estudiante
se convierta en un emprendedor de alto impacto, esto implica que su producto tenga
tracción tanto nacional como internacional.
Este objetivo está siempre ligado a tareas que debe cumplir el estudiante para llegar a ese
objetivo, esta tarea la va realizar usando un entorno, sea este digital o presencial.
Dicho entorno va acoplado de un contexto, este contexto puede ser la ubicación
geográfica del usuario, para fines de esta investigación el contexto será la universidad, ya
que es una propuesta diseñada y desarrollada para estudiantes universitarios.
Dependiendo de la satisfacción que siente el usuario al cumplir las tareas para acercarse
al objetivo final va a sentir emociones, sea felicidad, confusión o frustración.
3
La investigación permite comprender, las tareas, el entorno y el contexto que usará el
usuario para cumplir dicho objetivo.
Para que el ecosistema tenga tracción debe cumplir con tres objetivos principales:
Debe ser deseable por el usuario
Debe ser viable en términos de auto sustentabilidad.
Debe ser factible, es decir realizable, que exista el talento y tecnologías necesarias
para poder llevarlo a cabo.
De esta forma se crea una propuesta que realmente afecta de manera positiva la vida del
estudiante de una forma empresarial en pro a la obtención de sus objetivos como
emprendedor.
1.4. Beneficios de usar User Research
El beneficio de usar User Research es comprender el comportamiento que tiene el usuario
cuando usa un producto o servicio, las necesidades que tiene el usuario para resolver el
problema que afronta, cuáles son las motivaciones que tiene el usuario a usar ese producto
o servicio determinados y finalmente cuales son las aspiraciones y expectativas que tiene
el usuario cuando usa el producto o servicio.
1. El User Research es una metodología de investigación muy económica, no se
necesitan laboratorios ni profesionales dedicados a esta metodología.
2. Es relativamente sencillo de llevar a cabo, ya que usa directrices simples de seguir.
3. Cualquier persona dentro del equipo puede llevar a cabo una investigación de
usuario, no es necesario contar con personas dedicadas a esta actividad, por lo
tanto, es un trabajo integral de equipo.
4. Al ser una metodología Ágil, no genera una demora en la recopilación,
procesamiento e interpretación de datos.
4
1.5. Tipos de User Research y Definición del tipo de Estudio
Para realizar un proceso de planificación es necesario saber qué tipo de investigación de
usuario se realizará, existen cuatro tipos de investigación:
Actitudinal
Conductual
Cualitativo
Cuantitativo
Con la investigación de tipo cuantitativo, se analiza cantidades y frecuencias, es de tipo
estadístico y matemático, se puede usar para crear modelos predictivos en base a la
probabilidad, se usa en cuestionarios.
La investigación cualitativa, analiza el por qué de las cosas y como suceden, es decir,
analiza de forma abierta el origen del problema en su eje central, se usa en entrevistas.
La investigación actitudinal, analiza lo que la gente opina y dice, analiza la interactividad
sobre un producto o servicio, se usa principalmente en estudios de atractividad
La investigación conductual, analiza como el usuario realiza actividades, es decir,
profundiza el entendimiento sobre como la persona usa el producto o servicio., se usa
principalmente en pruebas A/B o pruebas de usabilidad.
Estas se correlacionan dependiendo del objetivo que el investigador busca con el User
research. Así, podríamos tener investigaciones de tipo conductual cualitativa, o de tipo
actitudinal cuantitativa (Figura 5)
Los tipos de Investigación de Tipo Conductual y Cualitativo son:
Estudios Etnograficos
De tipo Conductual y Cuantitativo son:
Prueba de cinco segundos
Pruebas A/B
5
De Tipo Actitudinal cualitativo son:
Focus Groups
Entrevistas
De tipo Actitudinal Cuantitativo son:
Encuestas
De Tipo Actitudinal completa son:
Card Scoring
De Tipo Conductual completa son:
Mapas de Calor
Pruebas de Usabilidad
Esta investigación necesita conocer al usuario final, necesita saber lo que dice,
comprender sus problemas y analizar como reparar ese daño, por esa razón se realizará
un proceso de entrevista, es decir de tipo actitudinal y cualitativo.
Figura 5. Diagrama de relación entre tipos de investigación basadas en User Research
Elaborado por: John J. Meza
6
1.6. Planificación de la Investigación
Una vez determinado el tipo de investigación a emplear, es necesario analizar qué tipo de
información se va a recolectar, de tal forma que sea la mínima posible pero que arroje la
mayor calidad de información posible. Es necesario ordenar y tener una estructura de
investigación para que le proceso cumpla un desempeño lógico
Existe un formato planteado, llamado UX Project Blueprint, dicho documento ayuda a
determinar la mejor estrategia para llevar a cabo la investigación con la mayor eficiencia
y precisión posibles con los siguientes pasos:
Definición del problema
¿Qué problema estamos resolviendo?, es siempre la hipótesis de problema que
tenemos
¿Cómo se presenta este problema?, es una descripción general de la hipótesis
del problema
Dentro de la definición detallamos información que conocemos con certeza
que fundamenta este problema, a eso se le conoce como DATOS DUROS, por
otra parte, tenemos las PREGUNTAS SOBRESALIENTES que son preguntas
que no conocemos a ciencia cierta del problema.
Escenario ideal
Imaginamos, como se resolvería el problema del usuario final con la propuesta
que se desarrolla
Dentro del escenario ideal también se plantea la hipótesis esperada con la
propuesta, es decir, ¿cómo se determina que el problema ha sido resuelto?
Actividades del UX
En esta etapa definimos que metodología de investigación usaremos y porque
la usamos.
Las actividades UX, van acompañadas de sus objetivos, es decir, cuales son los
resultados esperados una vez aplicada la metodología de investigación.
7
Tereas
En este apartado definimos las tareas operativas que debemos desarrollar para
completar la investigación, partimos con el detalle de requerimientos
necesarios para ejecutar la investigación.
Entregables
Los entregables son los documentos que resultarán de la investigación, hay
que recordar que esos documentos son los que se comunicarán a los
involucrados del estudio.
En los entregables también se analiza el valor que da esa metodología en
particular al proceso de investigación y que beneficio general le brindará a la
propuesta en la que se está trabajando.
Métricas
Este parámetro hace referencia a como se puede medir el éxito de la propuesta
y de las mejoras a implementar a través de la investigación.
Es muy importante ser lo más explícitos con respecto al Blueprint, describir
de manera simple y sencilla los apartados con el objetivo de que el equipo se
empape de manera simple sobre los objetivos que se busca con la
investigación.
1.7. Blueprint
Para esta investigación los elementos son los siguientes:
Problema Supuesto:
Los emprendimientos creados por los estudiantes no son de alto impacto, no se
enfocan en escalabilidad global y no usan tecnologías emergentes, reduciendo así su
acceso a capital semilla o capital de riesgo a nivel nacional e internacional, limitando
su crecimiento que podría derivar en el posterior fracaso del emprendimiento.
Datos Duros:
Ecuador tiene la segunda tasa de emprendimiento más alta del mundo, no hay rondas
de financiamiento superior a los 100.000 dólares en los ecosistemas creados por
8
universidades, ninguna empresa creada por estudiantes en universidades del país tiene
un valor de mercado superior a los cinco millones de dólares y no han sido admitidos
en aceleradoras de prestigio mundial.
Preguntas Sobresalientes:
¿Cuál es el tipo de emprendimiento que se usa actualmente en las
universidades?
¿Cuál es la metodología que usan ecosistemas de eficiencia para lograr éxito
internacional?
Escenario ideal
Los emprendimientos formados en las universidades tienen una propuesta de valor
sólida, tienen prototipos y conocen a la perfección su mercado, de esta forma podrán
crear una ruta basada en la escalabilidad para lograr financiamiento, tracción y
posteriormente, puedan ingresar a una aceleradora en Israel, Estados Unidos, Reino
Unido o China.
Hipótesis
Los estudiantes tendrían un proceso de aprendizaje específico para aprender las
metodologías necesarias para crear un producto o servicio que les permita tener
escalabilidad y tracción mundial.
Actividades de UX
Entrevistas a estudiantes para conocer en qué parte del proceso de aprendizaje tienen
falencias, porque no reciben financiamiento, y que les limita acceder a procesos de
aprendizaje completos que les permita crear un producto o servicio que genere una
tracción sustentable.
Objetivos
El objetivo principal de la metodología escogida es contar con un conocimiento más
profundo sobre las motivaciones y fracasos que tienen los estudiantes universitarios
con respecto a sus emprendimientos
Tareas
Definir el perfil de las personas a las cuales vamos a reclutar para la
entrevista
9
Agendar las reuniones para las entrevistas
Definir la estructura de la entrevista
Preparar todo para conducir las entrevistas
Juntar el equipo para interpretar y colectar los resultados
Entregables
Arquetipos del estudio
User Journey
Valor
La entrevista nos da un entendimiento mucho más profundo, sobre el usuario y
detectar oportunidades críticas para mejorar el ecosistema.
Métricas:
Número de proyectos con una propuesta de valor sólida que les permita
tener escalabilidad mundial.
1.8. Tips Importantes
Ya con la planificación realizada es importante tener en cuenta:
Correr un piloto primero
Explicar la dinámica a los entrevistados
Crear una conversación que permita romper el hielo
Hacer sentir al entrevistado totalmente cómodo
Realizar una pregunta a la vez
Siempre tomar notas
Grabar la sesión
Dar una recompensa a los entrevistados por su tiempo en la investigación
De acuerdo al Blueprint, la primera tarea es definir el perfil de las personas a las cuales
vamos a reclutar para la entrevista.
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1.9.Creación del Perfil
El perfil a reclutar son estudiantes universitarios, sin importar la universidad, etnia, datos
demográficos ni socioeconómicos, ya que la propuesta está diseñada para estudiantes
universitarios, sin embargo, deben cumplir con ciertas características que son:
Conoce que es emprendimiento y ecosistemas de alto impacto
Conoce que es una StartUp
Conoce la situación nacional de emprendimiento
Conoce a los problemas que un emprendedor en Ecuador atraviesa
No necesariamente ha emprendido
Pasa gran parte de su tiempo en la universidad
No es necesariamente un estudiante académicamente aplicado
Conoce agremiaciones nacionales dedicadas a mejorar las condiciones para
mejorar las condiciones de emprendimiento del país.
Ha participado de eventos relacionados con emprendimiento en el país
Conoce emprendedores relevantes en el ecosistema nacional y sigue a
emprendedores de alto impacto a nivel internacional.
Habla o entiende conversaciones técnicas en inglés
Conoce de tecnologías emergentes
1.10. Reclutamiento de Perfiles
Es importante mencionar que se debe crear un formulario de filtro con la intención de
seleccionar a las personas que participarán en las entrevistas, sin embargo, este formulario
debe cumplir ciertas condiciones:
El formulario debe ser enviado a bases de datos de personas son las posibles
características mencionadas previamente
En caso de no tener una base de datos, se debe desarrollar un proceso de segmentación de
públicos usando la metadata de Facebook, Google, LinkedIn, Hubspot, entre otras
herramientas. Esto con la intención de tratar de llegar a las personas con las características
previamente mencionadas.
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Se usaron las siguientes bases de datos:
Base de datos de estudiantes participantes del programa Hult Prize Foundation at
Universidad Central del Ecuador 2018 – 2019.
Bases de datos de miembros de ecosistemas de emprendimiento de varias
universidades Quito.
Bases de datos de Hubs o Ecosistemas de emprendimiento de Quito.
El formulario debe un árbol de decisiones, es decir, dependiendo de las respuestas, salta
a una pregunta u a otra.
Google Forms será la herramienta seleccionada, que permite un número ilimitado de
respuestas al mes con un número ilimitado de preguntas, sin embargo, se usará una
secuencia lógica de con ÁRBOL DE DECISIONES. Como se puede apreciar en el Anexo
A
Cuestionario
El cuestionario para reclutamiento cuenta con filtros basados en un árbol de decisiones,
es decir, no se necesita reclutar a todas las personas pertenecen a las bases de datos y
llenen el formulario. Es necesario que las personas que respondan ciertas preguntas. Y es
necesario otorgar una recompensa a las personas que llenan esos filtros.
Para ello se elaboró el siguiente árbol con las siguientes preguntas.
Las opciones de respuestas de todas las preguntas son cerradas (SI o NO), con excepción
de las preguntas ocho y diez. Como se puede apreciar en el Anexo B
La recompensa que se otorga a las personas que participan en el estudio llenando el
formulario o el proceso de Entrevista son los siguientes reportes actualizados:
Actividad de Emprendimiento del Ecuador – Espol
Actividad de Emprendimiento Mundial - GEM
Tendencias Globales de Empleabilidad Juvenil – ILO
Panorama Global de Empleabilidad Social - ILO
Empleabilidad Juvenil Global – HPF
Sustentabilidad Medioambiental de Empleo – ILO
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Reporte Global sobre los Empleos del Futuro – WEFORUM
1.11. Proceso de Entrevista
Una vez seleccionados los perfiles, es necesario agendar reuniones con un máximo de 10
personas, el objetivo es indagar porque el problema es persistente en sus motivaciones
para emprender y que dificultades afrontan los emprendedores universitarios.
Para ello, no se realizará un cuestionario de entrevista y se realizarán preguntas abiertas,
la razón es que el cuestionario limita la conversación y por lo tanto las respuestas.
Elemento indispensable para indagar a profundidad.
Pero esta entrevista debe seguir un patrón o una estructura. En la estructura se definirán
los siguientes sub-temas de interés y preguntas guía, tal y como se indica en el Anexo C
Con las preguntas base es importante seguir los siguientes tips para llevar a cabo la
entrevista.
Recomendaciones
La entrevista debe ser casual e informal
Debe haber un entrevistador y un auxiliar, quien será la persona que tome
notas
Grabar con audio o video la entrevista
No seguir un cuestionario, este se utiliza como guía, ninguna entrevista es
igual a la otra.
Generar conversación
Obtener una respuesta lo más larga posible usando con bastante frecuencia
la pregunta ¿por qué?
Nunca hacer preguntas cerradas
En caso de que el entrevistado no pueda asistir al lugar de la entrevista, el
equipo debe ir donde el entrevistado, es decir, hay que ser contextual.
13
1.12. Reporte de Diagnóstico
El estudio se analizó de forma cualitativa, es decir, no es probabilístico – cuantitativo. El
objetivo es analizar a profundidad cuales eran las dificultades que tenían estudiantes
universitarios para desarrollar emprendimientos de alto impacto mientras cumplen con
sus obligaciones académicas.
Se entrevistó a personas que tenían amplia experiencia internacional en el desarrollo de
StartUps y estudiantes que están emprendiendo, en congruencia, los entrevistados fueron
estudiantes de ambos extremos, los exitosos y los que están empezando.
Los resultados encontrados fueron los siguientes:
Muchos de los equipos formados por los estudiantes están conformados por
personas del mismo entorno, es decir, de la misma carrera, facultad o área de
conocimiento y la razón es que conviven diariamente en un ambiente aislado del
resto de estudiantes de otras carreras en la universidad. La probabilidad de que un
estudiante de medicina conozca académicamente a un estudiante de ingeniería es
muy baja, debido a que no conviven.
Es muy complicado encontrar un cofundador en la universidad debido a que el
compromiso requerido es alto, la gran realidad es que los estudiantes buscan una
fuente de ingresos más no crear Disruptividad, y en muchos de los casos esos
ingresos están directamente relacionados a su esfuerzo y tiempo que entregan al
proyecto. Si el tiempo afecta su rendimiento académico, abandonarán el proyecto.
Es muy complicado encontrar tiempo para el desarrollo de los proyectos, la razón
es que en las áreas de ingeniería tienen clases por un lapso de tiempo superior a
las 8 horas con varias horas varias o coloquialmente (huecas), sus profesores
envían trabajos largos, como consecuencia los estudiantes trabajan en los
emprendimientos durante sus horas libres, realizan sus tareas académicas en casa
y en muchos de los casos, se desvelan por cumplir con sus tareas. Esto afecta
directamente su ciclo de sueño y su posterior rendimiento tanto en sus
emprendimientos como en su vida académica.
14
Algunos de los estudiantes no manejaban metodologías para fijar metas, como
consecuencia, el proyecto se hacía o no, sin tomar indicadores de gestión o
también conocidos como KPIs, por esa razón no pueden medir su eficiencia de
trabajo.
La comunicación la manejan en su gran mayoría por WhatsApp.
Muchos estudiantes lo que intentan es comercializar un proyecto académico del
pasado y no miran el problema como un eje central del emprendimiento, esta es
una de las razones del fracaso que tienen los estudiantes, muchos aplican a
concursos, probablemente ganan, pero un concurso es muy distante de ecosistema
comercial – empresarial
Por la razón previa, muchos de estos emprendimientos, NO saben cómo
cuantificar monetariamente el problema, por ende, tienen dificultades para
encontrar un mercado apropiado para el producto o servicio que el equipo prepara
en su emprendimiento.
Cuando empiezan no usan tecnologías emergentes, por esa razón su propuesta de
valor es muy pobre, y fácilmente replicable, esto aporta a fracaso en un lapso
menor a los cinco años de los emprendimientos.
Los estudiantes que están empezando, se adaptan a las herramientas que aprenden
en su entorno académico, muchos de sus profesores no se actualizan y por ende
no conocen que tecnologías emergentes podrían implementar en sus
emprendimientos, tampoco conocen canales de comunicación eficientes
dedicados a tecnología de alto impacto y emprendimientos, charlas disruptivas, y
gente que desarrolla innovación a nivel mundial.
Ninguno de ellos desarrolló prototipos de mediana o baja fidelidad, lanzaron su
producto o servicio al mercado sin saber la aceptación que tiene por sus posibles
usuarios, es decir, no tienen un Product Market Fit
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Conocen el User Journey, pero no lo grafican ni lo tienen presente, tampoco lo
validan, por esa razón consideran que la solución que proponen funciona de
manera integral.
Con respecto al financiamiento coincidieron en que se les muy difícil obtener
financiamiento, a pesar de que existen decenas de millones de dólares destinados
a préstamos de microempresas por parte de entidades financieras, fondos de
inversión e inversionistas ángeles, solicitan como requisito, proyecciones
financieras a cinco años con VAN, TIR y tasa de retorno.
Con este antecedente todos los entrevistados coincidieron bajo esos parámetros,
que jamás obtendrán financiamiento ya que estas entidades se basan en números
que no son reales, no apuestan a la innovación y por lo tanto invierten en empresas
de crecimiento lineal, seguro, y productos tradicionales.
Por lo tanto, el financiamiento que obtienen estos proyectos provienen de
inversión personal y las ventas que generan con esa inversión, no pueden crecer
porque no obtienen el dinero necesario para crecer de forma exponencial.
El promedio general de los estudiantes universitarios sin importar su nivel de
ingresos o estrato socioeconómico no saben hablar inglés, que es un requisito
indispensable para esta industria. Esto limita considerablemente el acceso a
educación, financiamiento y mentores.
1.13. Perfil del Usuario
Con toda la información recolectada en la investigación, es necesario e indispensable
armar el User persona, para ello se usará un formato con las siguientes características:
Canales e Influencers
Objetivos de Intención de Compra
Compatibilidad Usuario – Producto
Contexto de Uso
Uso Futuro
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Este documento se usará solo como referencia, será muy útil al momento de tomar
decisiones con respecto al diseño del prototipo para maximizar la experiencia de usuario,
en este sentido la metodología sugiere que se desarrolle un perfil para cada usuario, sin
embargo. El perfil genérico es un estudiante universitario, las características sociales,
habilidades y competencias son similares independientemente de su ubicación geográfica
y datos académicos.
El perfil del usuario corresponde a: (Figura 6)
En canales de comunicación se analiza cual es el mejor medio para encontrar a los
estudiantes, en esta investigación:
El estudiante pasa mucho tiempo online
El estudiante pertenece a comunidades o grupos relacionados a emprendimiento
Los Objetivos de Compra son las necesidades y requerimientos que el estudiante está
buscando con respecto al ecosistema, en este sentido
El estudiante está buscando gestores de conocimiento con amplia experiencia en
metodologías ágiles, que conozcan los ecosistemas de emprendimiento más
eficientes del mundo, jóvenes y vanguardistas
La Compatibilidad de usuario – Producto se refiere a como el ecosistema ayuda a los
estudiantes a ser mejores con la propuesta.
El ecosistema ayudará al estudiante a desarrollar una StartUp que le permita crear
escalabilidad internacional
El Contexto de Uso se refiere a la condición donde el usuario usa el ecosistema, puede
estar delimitada por un espacio físico o virtual, como usa el servicio, con quien los hace,
cuando y que tanto
El estudiante accederá a la plataforma de educación online para aprender a su
ritmo y reforzará su conocimiento en clases presenciales en la universidad, el
MOOC podrá tomarlo a cualquier hora y aprender a su ritmo y el refuerzo se dará
una vez a la semana, la recomendación es que el estudiante estudie un promedio
tres a cuatro horas a la semana
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El uso futuro, hace referencia a cuando usará en un futuro el ecosistema
No se puede reprobar el ecosistema, y desarrollar el proyecto de alto impacto por
parte del estudiante le tomará un periodo largo, por esa razón podrá acudir cuantas
veces quiera al espacio físico, pero no creará nuevos proyectos ya que el enfoque
por parte del estudiante se dividiría en conjunto con sus esfuerzos.
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Figura 6. Perfil persona del usuario que será parte del ecosistema
Elaborado por: John J. Meza
19
3. PROPUESTA
3.1. Introducción del Capítulo
En este capítulo se plantea la propuesta, tomando en cuenta la problemática nacional y el
diagnóstico del ecosistema universitario.
Este la propuesta contempla características fácilmente replicadas por universidades
públicas y privadas del Ecuador, donde se analiza el uso de metodologías ágiles, canales
de comunicación y aspectos legales que permitan al equipo crear un proyecto de alta
fidelidad con respecto a la visión con muy pocos recursos.
Se analiza la creación de una curva de aprendizaje basado en escalones de fallas continuas
e iteración con un riesgo mínimo ayudando a crear una propuesta de valor sólida que
permita al equipo competir a nivel internacional.
3.2. Objetivos del Capítulo
Comprender como debe formarse un equipo interdisciplinario
Analizar cómo crear una propuesta de valor sólida en base a problemáticas
globales
Examinar cómo crear una curva de aprendizaje con base a la iteración, la
investigación y la experiencia de usuario
Englobar los aspectos legales necesarios que garanticen acuerdos,
financiamiento y compromiso por parte del equipo interdisciplinario.
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3.3. Equipo Coordinador del Ecosistema
La siguiente propuesta está pensada para que sean estudiantes de la universidad sean
quienes coordinen el programa, es decir, es un modelo pensado de estudiantes para
estudiantes.
De esta forma la propuesta se podrá manejar con el mínimo proceso burocrático,
democratizado y descentralizado.
La universidad al asignar docentes titulares o parciales a la cabeza del ecosistema puede
generar conflicto de interés personales con respecto al interés general del ecosistema.
Dando oportunidad a elementos de poca moral como apropiación de propiedad intelectual
del proyecto para el uso de artículos de investigación o académicos, mismos que fungirían
como criterios de incremento en el escalafón estructural dentro del organigrama
universitario, traduciéndose a incremento salarial
Se recomienda totalmente que los docentes y personal administrativo cumpla funciones
de asesoramiento y mentoría dentro del ecosistema.
La razón de que el presente estudio este diseñado para estudiantes, es por su
disponibilidad de tiempo con respecto a sus funciones académicas, la pro-actividad
promedia que tienen y su facilidad para relacionarse y crear redes de contacto
(networking)
Claro está que para que el estudiante pueda participar, debe tener en claro que construir
o participar en ecosistemas de alto impacto demanda gran parte de su tiempo, por esta y
muchas más razones, deben ser estudiantes con libertad de tiempo.
El ecosistema debe tomarse como una actividad extracurricular dentro de la universidad,
es decir, que solo se dediquen al ecosistema, también deben dedicarse a sus actividades
académicas.
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Hay algunas contradicciones sobre el perfil de los estudiantes que deben dirigir el
ecosistema, ya que NO ESTA DIRECTAMENTE relacionado con su desempeño
académico (notas), estos perfiles deben estar enfocados en habilidades SOCIALES, y
conocimiento de EMPRENDIMIENTO y METODOLOGÍAS ÁGILES, mismas que se
pueden desarrollar.
Las habilidades sugeridas, en base a la experiencia deben ser:
Habilidades Sociales:
Liderazgo de Equipos
Comunicación Intrapersonal
Análisis de Emociones intrapersonales
Toma de decisiones eficiente
Tácticas de Negociación
Persistencia sobre objetivos.
Racionalidad Financiera
Empatía de progreso social
Asertividad
Habilidades de Emprendimiento:
Identificación de Tendencias Reales vs Tendencias Falsas de mercado
Conocimiento sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
Conocimiento sobre Tecnologías Emergentes
Vanguardismo de políticas públicas a nivel mundial.
Habilidades Sobre Metodologías Ágiles
Scrum
Lean
Sprint
Market Validation
Desde cierto punto, encontrar a personas que tengan esas habilidades puede llegar a ser
complejo, pero la gran realidad es que es más fácil de lo que parece, esto debido a que las
personas que tienen esas habilidades, siempre asisten a eventos en común con respecto al
22
reclutador. Así es fácil encontrar a las personas correctas entre más de 35 mil estudiantes
que una universidad puede llegar a tener.
Estas personas tienen una característica especial, y es que tienen definido su futuro en
un periodo superior a 20 años, saben exactamente qué es lo que quieren para sus vidas,
de esta forma no importa el camino que tomen siempre lo podrán encaminar hacia esa
meta de vida.
Hay dos elementos a considerar al momento de conseguir el equipo de trabajo:
El primero es: JAMÁS usar un sistema de reclutamiento basado en redes sociales o un
sistema de intermediación de personal, es decir, anuncios en redes sociales, publicaciones
en blogs o páginas web sobre reclutamiento de personal y la razón es que las personas
encargadas del reclutamiento deben lidiar entre cientos o incluso miles de aplicaciones y
el posible candidato idóneo se convierte en un número apilado y confundible de carpetas.
La gran realidad es que el proceso de reclutamiento funciona bajo un circulo denominado
el circulo de contratación:
Siendo el primer círculo desde el centro hacia afuera, el más factible, es el circulo de
conozco a las personas directamente, es decir, si como líder de equipo requiero una
persona con ciertas habilidades, busco dentro de mi circulo de contactos personales y si
lo encuentro hay una gran probabilidad de que sea contratado.
El segundo circulo es, conozco a alguien que conoce a la persona que necesito, es decir,
si esa persona con las habilidades requeridas no está dentro de mi circulo personal de
contactos, busco dentro de mi circulo personal de contactos a alguien que, si pueda
conocer a una persona con esas habilidades en cuestión, el objetivo es que me presenten
a esa persona, y su probabilidad de ser contratado también es alta.
El ultimo circulo es: no conozco a la persona ni conozco a alguien que conozca esa
persona, es decir, que la persona con las habilidades requeridas no está dentro de mi
círculo de contactos, ni conozco a alguien que pueda conocer a alguien con esas
habilidades en cuestión, es ahí cuando se realiza el reclutamiento externo. (Figura 7)
23
Figura 7. Circulo de reclutamiento y contratación de talentos
Elaborado por: John J. Meza
Pero los directores NO suelen acudir a redes sociales o plataformas de empleo o anuncios
en marketplacement como OLX o Mercado Libre, lo hacen a través de LinkedIn. Ya que
puedo filtrar a los prospectos por las habilidades que se requieren, se puede evaluar la
experiencia del prospecto y por el principio de habilidades previas es probable que tengan
una persona de referencia entre sus contactos donde podremos acudir para verificación
de esa experiencia.
También se acude a portafolios digitales y NO a una hoja de vida o curriculum vitae. En
los portafolios digitales está plasmado al máximo detalle el trabajo previo que ha
realizado esa persona o el desarrollo de proyectos personales.
Muchos dirán que es entonces un juego de círculos sociales, y la verdad es que sí, pero es
responsabilidad de cada persona, estar dentro de esos círculos descritos previamente.
El segundo elemento a considerar dentro del proceso de reclutamiento es tener un equipo
ligero, sobrio y capaz, es decir, se debe evitar a toda costa caer en el principio de enchufe.
El principio del enchufe sugiere que, si una persona demora cierto tiempo en reparar un
enchufe, dos podrían hacerlo a la mitad, tres personas a un tercio del tiempo, pero si hay
una cuarta persona, se comienzan a estorbar entre todos.
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“Si el proyecto requiere más trabajo, se deben buscar pocas personas con mayores
habilidades, y no buscar más personas con habilidades parciales”
Así el equipo que podría coordinar el ecosistema, es un número de personas
recomendadas de 3 a 5 personas.
Esta propuesta está diseñada para que no participen exclusivamente estudiantes de la
universidad, si no cualquier persona que tenga libertad de tiempo, las habilidades
mencionadas y tenga las ganas y experiencia de poder desarrollar el ecosistema.
Rol de la universidad.
La Universidad tiene un rol importante, ya que es la sede donde se desarrollará el
ecosistema, a pesar de que el modelo está pensado de estudiantes para estudiantes, es
imprescindible que la institución se vea involucrada en el acompañamiento y brindar las
facilidades necesarias para que el ecosistema pueda incubarse de una mejor manera.
Hay dos elementos imprescindibles para que el ecosistema pueda florecer y son:
Espacios Físicos
Institucionalidad
El equipo coordinador necesita de un espacio físico, privado y dentro del campus para
que puedan crear, innovar y ejecutar este plan. Para ello es importante que la universidad
pueda brindar un espacio con acceso. Los elementos recomendados son:
Mesa de trabajo para 6 o más personas
6 o más sillas de trabajo
Pizarra amplia de trabajo
Archivadores
Mesas para cafetería
Estos elementos son necesarios ya que el equipo coordinador pasará horas, debatiendo,
discutiendo, y mejorando el plan de trabajo para crear el ecosistema
Es probable que también excedan su hora de trabajo a las horas establecidas de operación
administrativas de la institución. Si el personal administrativo trabaja hasta la cinco de la
tarde, los estudiantes tranquilamente podrían quedarse hasta la madrugada en el campus.
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Los emprendedores no tienen horario de trabajo, pero pueden trabajar por 16 horas sin
parar e incluso quedarse en la oficina hasta el siguiente día de ser necesario, por esa razón
necesitan tener acceso total a este espacio de trabajo, considerada como oficina y un
proceso de socialización con el personal de seguridad de la institución.
Por otra parte, viene la institucionalidad; el equipo coordinador operará de manera
informal, sin embargo, necesitan el amparo institucional de la universidad. La gran
realidad es que, para la realización de eventos, programas, concursos, entre otros se
necesita el acceso a auditorios y espacios físicos de esta clase.
A pesar de que los miembros del equipo coordinador en su calidad de estudiantes pueden
realizar las solicitudes de acceso de forma escrita es muy probable que se entrepapele
dicha solicitud sin una aprobación o mucho peor, que la solicitud sea rechazada o
archivada.
Por esa razón, se debe crear una alianza estratégica con uno o más departamentos de la
universidad, de esta forma será mucho más fácil realizar los petitorios, ya que el equipo
coordinador socializa la petición y el departamento estratégico realiza la petición formal.
Los departamentos más interesados dentro de una universidad podrían ser:
Departamento de relaciones Internacionales o su equivalente
Departamento de Bienestar Estudiantil o su equivalente
Direcciones de carrera o su equivalente
Decanatos o su equivalente
Departamento de desarrollo e investigación o su equivalente
Vicerrectorado de Innovación y Académico o su equivalente
La intención de esta alianza estratégica es dar una mayor reputación de gestión a los
departamentos previamente mencionados ante autoridades superiores sin la necesidad de
asignar personal de planificación y ejecución, es decir, un ganar - ganar.
Herramientas de Comunicación y Control de Actividades
Una comunicación efectiva y un control sobre las actividades planificadas es
imprescindible, para ello es importante que el equipo use herramientas tanto digitales
como físicas.
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Todas las herramientas digitales que se proponen en esta investigación se pueden usar de
forma gratuita y las herramientas físicas pueden ser simuladas con marcadores, hojas,
papel, cinta y post-its. Es un ecosistema de estudiantes para estudiantes y hay que partir
de la idea de no contar con presupuesto alguno para crear el ecosistema.
Una vez dicho esto, las herramientas digitales son:
Comunicación
Slack
Scrum y Burndown Chart
Trello
Formato de Excel para Burndown Chart
Almacenamiento
Google Drive
Dropbox
Herramientas Complementarias
Pomodoro Timer
Evernote
No se profundizará en las características de cada herramienta y su forma de uso, ya que
en Youtube.com hay muchos video tutoriales gratuitos y cursos baratos para la
optimización e integración de estas herramientas en forma de Cursos Masivos Abiertos
Online (MOOCs por sus siglas en inglés)
3.4. Inicio del Ecosistema
Una vez conformado el equipo coordinador se debe empezar con los eventos que darán
inicio al ecosistema descrito en la introducción de esta tesis.
El primer paso es apalancarse de un concurso internacional de gran envergadura que no
necesite un prototipo o ventas previas para poder participar, es decir, que se pueda
participar solo con una idea, esto creará el impulso necesario para poder escalar a las
siguientes fases del ecosistema.
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Convocatoria al concurso internacional
La idea es que se inscriba y participe el mayor número posible de estudiantes en un solo
concurso masivo y una vez se forman los equipos se puede empezar a trabajar.
Uno de los concursos más grandes del mundo es Hult Prize, que es un concurso de la
escuela de negocios Hult Business School en conjunto con la Organización de Naciones
Unidas.
El equipo coordinador debe coordinar una estrategia de convocatoria masiva para llamar
al mayor número posible de participantes estudiantiles.
1. Coordinar como realizar el lanzamiento de la Convocatoria, donde deben asistir
única y exclusivamente las autoridades del campus con la intención de que sean
ellos los primeros empoderados del ecosistema.
2. Coordinar con las autoridades la socialización en varias facultades, aulas y
carreras, entre más se socialice es más probable que participen más estudiantes.
3. Coordinar un proceso de inscripción online con enganche, es decir, crear un
formulario Online con preguntas obligatorias de pre-inscripción, donde los
estudiantes respondan con sus datos personales, datos académicos como carrera y
semestre, datos de contacto y una pregunta de enganche, que puede ser etiquetar
a 10 amigos y cargar una foto etiquetando a 10 amigos, y que dicha pregunta sea
requisito para poder culminar el formulario.
Esto hará que esos 10 amigos, etiqueten a 10 amigos más y así sucesivamente, se tendrá
una convocatoria masiva, es necesario indicar una fecha de cierre de pre-inscripciones,
para generar mayor expectativa, conocida como un call to action.
Es importante mencionar en el formulario que no es necesario tener un equipo ni una idea
previa para poder concursar, solo sus ganas de competir y ganar el premio mayor.
Formación de equipos de trabajos (participantes)
La gran realidad es que los proyectos sobresalen sobre otros, no por su propuesta de valor,
ni por su inversión, si no por su experiencia como individuos, a pesar de que muchos
estudiantes prefieren crear sus grupos de trabajo es importante que los realicen no por
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afinidad, si no por su tenacidad y capacidad de resolver problemas de forma ágil y
sencilla.
Un proyecto se forma con el objetivo de solucionar un problema, llamado también
necesidad y monetizar la resolución de esa necesidad, es por esa razón que los estudiantes
deben crear sus equipos de trabajo en base a lo que ellos quieran solucionar.
Los estudiantes deben siempre enfocarse en solucionar un problema que conozcan a
profundidad, en otras palabras, que sientan empatía con las personas que sufren del
problema en particular y comprendan la urgencia de crear un proyecto que solucione ese
inconveniente.
Aun así, los equipos deben tener coordinación de trabajo y sinergia, es por eso que
probablemente un equipo lleno de grandes perfiles no siempre funciona.
Ahora bien, ¿cómo se deben crear los equipos?, se reúne en un espacio presencial o virtual
a todos los estudiantes pre-inscritos en el programa y se les otorga una lista de problemas
que el mundo actualmente está afrontando.
Lo sugerido es que estos problemas estén alineados a los ODS de la ONU, así los
estudiantes podrán analizar uno por uno esas necesidades que deben ser cubiertas e ir
creando canales de comunicación según los intereses de los estudiantes.
En caso de hacerlo de manera presencial, se realiza un networking, donde los estudiantes
forman grupos de conversación entre cuatro o cinco personas, donde el estudiante puede
quedarse a conversar sobre sus intereses e ideas para crear el proyecto o puede ir a otro
grupo de conversación, hasta que se forme el equipo deseado.
En caso de hacerlo de manera virtual, se deben incluir a los estudiantes en un foro general
como SLACK, ahí debe haber un moderador que va detectando los intereses en común y
va creando canales de conversación por ejemplo “#Polución _en _la _Amazonía” y
comunica en el chat general que se ha creado ese canal, así los estudiantes pueden unirse
al canal creado y conversar entre ellos, la idea es simular lo más que se pueda el entorno
presencial, saltando de un canal a otro.
Esto garantiza que los equipos tengan ciertas características entre ellas:
Paridad de Genero
29
Equipos Multidisciplinarios
Pero, sobre todo, que se forme un equipo con tenga todas las ganas de dar una solución a
ese problema, de una forma o de otra.
“Formar un buen equipo es la clave para crear un proyecto de alto impacto”
A este equipo multidisciplinario se debe tener personas conocidas como, El hacker, el
Hustler y el Hippter.
El hacker es una persona que conoce a profundidad las tecnicidades de la solución del
problema, no es necesariamente una persona que estudia ingeniería de software.
El Hustler es una persona que puede relacionarse muy fácil con las personas, que puede
cerrar acuerdos fácilmente y tiene habilidades de persuasión.
El Hippster es una persona que se preocupa mucho por la imagen el diseño y el arte, es
una persona que imagina la versión final, se preocupa por la experiencia, su
característica es una persona creativa, alegre y que sabe escuchar las necesidades de la
gente.
Ninguno de los tres perfiles descritos pertenece a una carrera específica. Un estudiante de
artes tranquilamente podría ser el hacker, uno de administración el hippster y una
ingeniería el hustler.
3.5. Definición del Problema
Una vez formado el equipo hay algo muy importante que se debe considerar. Cada
individuo dentro del equipo va a querer formar su propio proyecto o imponer su idea.
Un equipo es evaluado por su capacidad de reacción ante el cambio y, por ende, ellos
deben tener la capacidad de poder adaptarse ante un cambio de idea.
Muchos proyectos se ven truncados debido a que la propuesta de valor se convierte en la
solución a un problema, y la gran realidad es que el problema es el elemento que se debe
solucionar a toda costa.
30
Sin embargo, los equipos tienden a enamorarse de sus soluciones, más no de su problema.
En este ecosistema se enseña a los estudiantes a enamorarse del problema y no de la
solución.
El problema con el que trabajen los estudiantes debe tener las siguientes características:
- Debe ser frecuente en varias partes del mundo
- Debe ser recurrente, que el individuo padezca al menos una vez al mes
el problema
- Debe ser caro de resolver.
Recordemos que las StartUps nacen para solucionar un problema, y sin problema,
simplemente no hay StartUp.
Ahora bien, ¿cómo definir adecuadamente un problema?
Hay varias metodologías, sin embargo, hay organizaciones dedicadas a definir problemas,
estas organizaciones son siempre gubernamentales, observatorios nacionales u
organizaciones sin fines de lucro. Ellas son las entidades encargadas de explorar en
grandes volúmenes los inconvenientes que estos millones de personas están atravesando.
El más importante de todos estos son los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODSs) que
es una agenda con 17 objetivos a cumplir por gobiernos, fue planteada por la
Organización de Naciones unidas y aprobada por más de 150 líderes mundiales en el
acuerdo de Paris del año 2015, entró en vigor, el primero de enero del año 2016.
Aunque jurídicamente los gobiernos no están obligados a cumplirlos, sí que da una clara
idea sobre qué objetivos trabajar, es decir, son los problemas que el mundo está
afrontando actualmente.
Los 17 objetivos principales que son:
1. Poner Fin a la Pobreza
2. Hambre Cero
3. Salud y Bienestar
4. Educación de Calidad
5. Igualdad de Genero
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6. Agua limpia y saneamiento
7. Energía asequible y no contaminante
8. Trabajo decente y Crecimiento económico
9. Industria Innovación e Infraestructura
10. Reducir la Desigualdad entre países
11. Ciudades y comunidades sostenibles
12. Producción y consumo responsables
13. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos
14. Conservar y Utilizar de forma sostenible los océanos, los mares y recursos
marinos
15. Vida de ecosistemas terrestres
16. Promover sociedades justas, pacíficas e inclusivas
17. Alanzas para lograr los objetivos
Cada objetivo tiene metas que suman un total de 169 metas entre los 17 objetivos.
Estas metas son indicadores de gestión que se pueden transformar en la visión de un
proyecto, es decir, que existen cerca de 160 posibles ejes de trabajo en los que puede
enfocarse el equipo.
Cuando el equipo entiende a la perfección y se siente identificado al 100% con el
problema, es momento de trabajar en la propuesta de valor. (solución)
3.6. Propuesta de Valor.
En la propuesta de valor se trabaja los ejes transversales de las posibles soluciones al
problema descrito previamente. Es importante mencionar que enfocar una solución
integral que resuelva uno o más problemas, es más sólido, en especial los ODS, ya que es
donde las aceleradoras, incubadoras, fondos gubernamentales y privados están enfocados,
si la solución se enfoca en más problemas, HAY MÁS MERCADO, y las probabilidades
de ser financiado incrementan considerablemente.
32
La propuesta de valor, para que pueda ser considerada de alto impacto, debe tener los
siguientes elementos:
Escalabilidad
Replicabilidad
Impacto
La escalabilidad es que tan rápido puedo llegar con muy pocos recursos. Las empresas
convencionales o Pymes tienden a crecer linealmente; hipotéticamente, si una panadería
tiene un crecimiento sólido, podría llegar a facturar un millón de dólares al año, y si realiza
más inversión y estrategias de crecimiento, podría crecer entre el diez y el sesenta por
ciento, es decir, si creció un 20% anual, el segundo año facturaría 1.200.000 USD.
Y la razón es que, para tener presencia en más lugares, debe contar con nueva
infraestructura, trabajadores, inventario, maquinaria entre muchos otros elementos, lo que
significa que necesita de muchos recursos para poder crecer y por lo tanto su crecimiento
es lineal con respecto al tiempo.
Por otro lado, las StartUps, tienen un crecimiento exponencial porque crecen
porcentualmente a la semana, es decir, multiplica cada año. Un ejemplo es WhatsApp,
esta aplicación, pudo llegar a cientos de millones de usuarios en menos de 5 años con solo
35 personas trabajando en sus oficinas principales.
El primer año tuvo un cierto número de usuarios y el siguiente se multiplicó y así
sucesivamente año tras año, por eso fue fácil su expansión y, por ende, su crecimiento fue
exponencial.
La Replicabilidad, está muy relacionada con la escalabilidad, está direccionada a que tan
fácil es replicar este proyecto o ejecutarlo en cualquier parte del mundo. Volviendo al
ejemplo de la panadería, asumiendo que desea expandirse internacionalmente; los
directivos deben crear una nueva empresa, procesos notariales y públicos son
involucrados, lo que significa que en un periodo mínimo de un año podrían funcionar en
otro país, claro esto siendo optimistas.
Por otro lado, WhatsApp, pudo crecer porque no tiene barreras legales para poder operar
en otros países, esto facilito su expansión global, haciendo posible la suma de nuevos
33
consumidores, eventualmente fueron regulados, pero su crecimiento y Replicabilidad
fueron excepcionales.
El impacto se mide por cómo mejoró la calidad de vida o que tan eficiente se adaptó a la
resolución de las necesidades del consumidor. Es muy complicado analizar el verdadero
impacto, pero se puede medir por las cifras de tracción.
Las cifras de tracción son aquellos números que indican que tan rápido creció en un
periodo determinado de tiempo, con cuántos recursos logró ese crecimiento y cuantos
usuarios activos cuenta por día con respecto al número de personas que usan o usaron ese
producto o servicio en particular.
Los consumidores, inversores, entes regulatorios, entre otras entidades relacionadas con
la empresa, harán mentalmente una analogía basada en una regla de tres.
“Si el proyecto creció con estas cifras de tracción, ¿cuánto crecerá este
proyecto con más ayuda y recursos?”
La gran realidad es que el proyecto entre más tecnológico sea, es más escalable, más
replicable y se puede medir con más eficiencia el impacto. No importa si el proyectó está
enfocado en desarrollar hardware o comodities, si el proyecto cuenta con tecnologías
emergentes, tiene una gran probabilidad de crecer.
Además de contar con escalabilidad, Replicabilidad, impacto, tecnologías emergentes,
hay un elemento increíblemente imprescindible para determinar si el proyecto tendrá un
potencial crecimiento.
Este elemento es que tan fácil es usarlo, la gran realidad es que entre más fácil sea de
usar, será más fácil de recomendar, a este ítem se le conoce como adaptabilidad.
Muchos proyectos intentan inventar el agua tibia, creando invención que físicamente no
es posibles, o que la tecnología actual no permite desarrollar. Para un proyecto en etapa
de ideación es muy complejo tomarse la molestia de crear una invención.
Por eso lo más recomendable es apalancarse de invenciones ya hechas, y crear un HUB
que permita conectar puntos para usar esas tecnologías emergentes.
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El uso de la tecnología emergente fácilmente adaptable y barata de implementar.
Permitirá crear un desarrollo sostenible de un prototipo inicial que ayude al equipo a
testear si su producto o servicio es aceptado por un mercado potencial.
3.7. Modelo de Negocios
Un proyecto debe ser siempre autosustentable, es decir, que debe generar ingresos para
poderse mantener en el tiempo.
Por esa razón el proyecto debe siempre desarrollar un modelo de negocios que genere una
guía general a los miembros del equipo sobre algunos parámetros a considerar. Un modelo
de negocios es muy diferente de un plan de negocios.
El modelo de negocios es un bosquejo general de cómo funciona el proyecto, en síntesis,
una Hipótesis que será validada, mientras que el plan de negocios es el modelo de
negocios validado con el consumidor, el cliente y cuenta con el máximo detalle posible,
es decir, se plantea como mínimo estrategias de expansión, plan de marketing y la
evaluación del proyecto especificando el capital de trabajo.
El plan de negocios se usa al momento de levantar capital ya que son los inversores
quienes necesitan evaluar todas las variables del proyecto, y es muy complejo explicarlo
en un periodo de 10 minutos o menos.
Por esa razón se trabaja en un modelo de negocios. El más simple y conocido es el modelo
de negocios Canvas, propuesto por Alexander Osterwalder.
Hay varios modelos, sin embargo, en esta propuesta se analizarán dos modelos de
negocios.
Modelo de Negocio propuesto por Alexander Osterwalder
Modelo de Negocios usado por incubadoras en Silicon Valley.
Un Canvas se define como un LIENZO, es decir, una guía, donde se pueda reemplazar
valores fácilmente. La sugerencia es imprimir ambos modelos de negocios en un pliego
de tamaño A1, pegarlo a la pared y usar post-its para ir llenando las variables a través de
un Brainstorming con el equipo.
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En el modelo de Alexander Osterwalder contempla las siguientes variables:
Propuesta de Valor
Segmento de Consumidores
Canales
Relaciones con el consumidor
Fuentes de Ingreso
Actividades Clave
Recursos Clave
Socios Clave
Estructura de Costos
En el modelo usado por incubadoras de Silicon Valley, contempla las siguientes
variables:
Lluvia de ideas de Problemas
Posibles Soluciones
Puntos Ciegos
Propuesta única de valor
Ventaja Injusta
Primeros cinco pasos
Consumidores y Canales
Recursos y Obstáculos
Ingresos y Rentabilidad.
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Ambos modelos tienen nueve variables, en el modelo usado en Silicon Valley, se mezclan
algunas variables del modelo de Alexander Osterwalder, como se define en este cuadro
comparativo
Variables de Modelo de
Alexander Osterwalder
Su equivalente en el modelo de
Negocios de Silicon Valley
Propuesta de Valor Propuesta Única de Valor
Segmento de Consumidores Consumidores y Canales
Canales Consumidores y Canales
Actividades Clave Cinco Primeros pasos
Recursos Clave Recursos y Obstáculos
Fuentes de Ingreso Ingresos y Rentabilidad
Tabla 1. Cuadro Comparativo entre Modelos de Negocios
Elaborado por: John J. Meza
A pesar de que sean similares ambos modelos, los pasos a seguir para llenar el modelo de
negocios varían, a continuación, se definirán las variables con el orden de llenado.
Modelo de Negocio Osterwalder
Segmentación de Consumidor: a diferencia de lo que se cree, no siempre el consumir
es el cliente, el cliente es la persona o empresa que paga por el producto o servicio que el
proyecto ofrece, mientras que el consumidor es la persona o empresa que será el usuario
final del producto o servicio que el proyecto ofrece.
En esta variable se debe segmentar, es decir, especificar el perfil y conducta del
CONSUMIDOR final del producto, también se le conoce como BUYER PERSONA o
ARQUETIPO.
Entre más se especifique al consumidor final, será más simple realizar la prueba de
concepto (se describe posteriormente)
37
Propuesta de Valor: En la propuesta de valor se encuentra el valor diferenciador del
proyecto, es decir que lo hace único y competitivo frente a las demás empresas que
ofrecen un producto o servicio similar al que planea proveer el proyecto.
Generalmente se usan propuesta de tipo tecnológico o de tipo social que fungen como un
factor diferenciador indispensable, y es la razón de porque el consumidor final preferirá
el producto o servicio ofrecido por el proyecto
Relaciones con el consumidor: Esta variable analiza como el proyecto planea manejar
una relación de atención personalizada, hay que recordar que entre mejor se sienta el
consumidor con respecto al producto o servicio y la empresa en general, incrementará la
probabilidad de volver a vender a ese cliente un producto complementario o que
recomiende a el proyecto con su círculo personal.
Esta variable es muy importante, ya que analiza cómo se mantendrá feliz al consumidor
final a través del trato intrapersonal.
Canales: esta variable analiza como el consumidor final conocerá a al proyecto y como
se planea manejar la logística del producto o servicio. Generalmente se usa como
referencia un plan de marketing y el proceso de entrega.
Fuentes de Ingreso: Se analiza la o las formas de ingreso de flujo de dinero a la empresa,
se describe como la empresa piensa monetizar y a través de que medio recauda los cobros.
Actividades Clave: esta variable analiza como el proyecto estructura todo a unas pocas
actividades que se deben realizar para el proyecto pueda ser monetizable, se deben incluir
actividades macro.
Recursos Clave: Son los recursos que el proyecto planea usar, generalmente se usan de
tipo Intelectual, Humano, Financiero, Físico.
Socios Clave: La gran realidad es que el proyecto si no cuenta con aliados estratégicos,
le será muy difícil ser competitivos en un periodo largo de tiempo, en ese sentido, el
equipo debe apalancarse de los recursos o alianzas de otras empresas para poder llegar a
un objetivo común. Esta variable analiza cuáles son esas empresas con las que el equipo
planea llevar un convenio de trabajo y relación de cooperación empresarial
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Estructura de Costos: En esta variable se analiza cuanto le cuesta al proyecto crear y
ofrecer ese producto o servicio, se analizan costos variables, costos fijos, punto de
equilibro y margen de rentabilidad. Tal y como se explica en el Anexo D.
Modelo de negocios Silicon Valley
PainStorming: Es la lluvia de ideas del problema, este modelo ayuda al equipo a
centrarse siempre en el problema y no en la solución. Se describe cual es el problema tal
y como se había descrito en la definición del problema. Este es quizás el elemento más
importante de este modelo de negocios.
Soluciones: Tal y como se había descrito, el equipo debe enamorarse del problema y no
de la solución, en esta variable se plantean las posibles soluciones que el equipo tiene
para satisfacer esa necesidad.
Puntos Ciegos: Los puntos ciegos son posibles problemas que equipo NO VA A PODER
SOLUCIONAR, es decir son variables que están fuera de sus manos, como dependencias
sobre el desarrollo de su producto o servicio, ecosistema o gobierno. El objetivo de esta
variable es detectar patrones que le ayuden al equipo a generar independencia o
descentralización de su producto o servicio, es el borrador principal de las estrategias de
expansión.
Propuesta de Valor Única: Es la misma definición que el modelo de negocios de
Alexander Osterwalder, se debe procurar no tener más de 10 propuestas, una propuesta
bien definida es lo que garantiza que el consumidor cambie de empresa a otra para buscar
una mejor satisfacción a sus necesidades.
Ventaja Injusta: La ventaja injusta es que tan difícil es para otras personas o empresas,
convertirse en potenciales competidores, son cinco elementos que son:
- Fundadores o Founder, se le considera una ventaja injusta si el founder
realiza una investigación en la que sea esa persona la única en conocer el
problema o si está realizando un PhD.
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- Mercado o Market, hace referencia, si el problema crece en promedio un
20% localmente
- Producto – Si la solución propuesta por la StartUp es al menos diez veces
más eficiente a como se está solucionando actualmente el problema, ya sea
diez veces más barato, diez veces más sencillo o si genera una
interactividad diez veces mejor que su competencia.
- Costo de Adquisición – Muchas empresas destinan grandes presupuestos
para adquirir nuevos clientes, esto se traduce en publicidad, promociones,
descuentos, etc. Los inversores buscan proyectos cuyo costo de
adquisición sea cercano a cero ya que el producto es tan bueno que los
consumidores lo recomiendan.
- Monopolio – Este ítem mide que tan difícil para la competencia es hacer
un producto similar al propuesto por la StartUp, este elemento va enfocado
al uso de tecnologías emergentes, infraestructura, patentes, entre muchos
otros.
Consumidores y Canales: es la definición del arquetipo y como el equipo piensa dar a
conocer la propuesta de valor a esos arquetipos, se recomienda no tener más de tres
arquetipos. En esta variable se define si el cliente es B2B o B2C
Ingresos y Rentabilidad: En esta variable se analiza si el cliente comprará una o varias
veces el producto o servicio. Una vez definido ese elemento, se describe como realizará
los cobros, a través de que medio y cuál es su margen de utilidad sobre el costo del
producto o servicio.
Recursos y Obstáculos: se analizan cuáles son los recursos que necesita el proyecto para
poder operar, tiempo, dinero, talento y que tan complicado es para el equipo llevarlo a
cabo de manera satisfactoria, se debe ser lo más realista posible, va muy de la mano con
la propuesta de valor única.
En caso de que sea muy complejo llevarlo a cabo es sugerible tomar como referencia la
variable SOLUCIONES, y pivotear a tiempo.
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Cinco primeros Pasos: Esta variable analiza cuales son las cinco actividades esenciales
que se deben realizar para que el proyecto tenga éxito, considerando las demás variables
de este modelo de negocios. Tal y como se explica en el Anexo E
3.8. Producto Mínimo Viable – MVP
Una vez el equipo haya analizado el problema y desarrollado una POSIBLE solución a
ese problema, es momento de empezar a testearlo, entre más rápido se testee, más rápido
se puede aprender y más rápido será construir un prototipo más fiel a la visión que tiene
el equipo sobre la solución.
Para desarrollar un prototipo hay que definir los grados de fidelidad
Los grados de fidelidad se definen como el parecido o similitud que tenga el prototipo a
la visión del equipo. A mayor parecido, mayor grado de fidelidad. Los grados de fidelidad
son, baja, media y alta.
Descritos más a detalle en Niveles y Grados de Fidelidad
Hay un término muy usado por los ecosistemas de eficiencia que es “FAIL FAST,
LEARN FAST”, que en español se traduce a falla rápido, aprende rápido.
La gran realidad es que construir un prototipo de alta fidelidad sin haber testeado su
aceptación en el mercado o el consumidor final es muy arriesgado, ya que se pueden
invertir grandes cantidades de dinero y puede no transmitir las soluciones integrales que
el usuario necesita solventar o lo puede hacer de manera muy compleja.
“FFLF”, consiste en desarrollar la mayor cantidad de prototipos de mediana fidelidad con
la finalidad de que fallen rápido y con ese aprendizaje se trabaja de forma PARALELA
en el prototipo de alta fidelidad.
Funcionaría como una escalera, donde cada escalón representa un prototipo de mediana
y baja fidelidad y la curva de aprendizaje que lleva con ello.
Entre más se conozca al usuario final, la ventaja competitiva es más amplia ya que está
basada en la experiencia de usuario.
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3.9. Investigación de Usuario
Muchos expertos usan herramientas para determinar las mejores aplicaciones y saber qué
es lo que busca el usuario final y cuáles son las necesidades reales que busca satisfacer.
Varios procesos de investigación no realizan un hincapié adecuado en como buscar la
información realmente necesaria que permita al equipo:
Comprender con mayor profundidad el problema central
Crear prototipos que generen una solución integral que haga frente al problema
central.
Por esa razón ya no es 100% confiable usar el método tradicional que es el proceso de
encuesta ya que estos en su gran mayoría contienen fallas que resulten muy poco fiables
al momento de tomar decisiones por parte del equipo, las fallas más comunes son:
Las muestras no representan una población total
La información que arroja una muestra es parcial con respecto a una muestra total
En su gran mayoría, los cuestionarios son desarrollados sin tomar escalas de
Likert o simplemente son inducidas a una respuesta positiva
Se pueden crear sesgos o anclas de resultado contaminando totalmente el estudio.
Esto acoplado con la desinformación y falta de interés, provoca que se desarrollen
prototipos de muy mala calidad con respecto a la visión que el equipo tiene.
O en su defecto que el equipo no sepa identificar errores con gran rapidez y habilidad
decisiva para pivotear.
La Big data ha hecho posible que, el reclutamiento sea más integral y participativo a nivel
mundial. Hay que recordar que el principio de escalabilidad hace referencia a que si no
se puede replicar no se puede escalar, por lo tanto acceder a posibles testeadores nivel
mundial es muy importante.
Grandes plataformas que tienen su modelo base a la obtención de data e interpretación de
la misma con inteligencia artificial son las mejores herramientas para tomar una
VERDADERA población con características similares (LOOK-AlIKE) quienes son
personas que si van a dar una respuesta parcial y necesaria obteniendo así información
útil sobre el prototipo en cuestión que se desea testear.
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La razón es que estos motores de inteligencia artificial están alimentados con información
REAL de los intereses y gustos de millones de personas, a esta práctica se la conoce como
WEB SCRAPPING.
El web scraping, que en su traducción al español es “RASPAR LA WEB”, es una práctica
donde ingenieros de software extraen información de páginas web, en especial de redes
sociales para usarla en el desarrollo de productos y servicios.
Esto acompañado con ciencia de datos, que es la interpretación de grandes volúmenes de
información usando algoritmos informáticos que procesen esa información y la
simplifiquen para poder tomar decisiones como equipo.
Google y Facebook son las mayores empresas en el mundo de publicidad, estas empresas
ofrecen sus servicios completamente gratuitos ya que su modelo de negocios está en la
obtención de datos que pueden ser usados para el desarrollo de publicidades enfocadas al
consumidor final.
Estas empresas no pueden divulgar información de contacto de sus usuarios, pero si
permite crear agrupación de publicidad con una probabilidad de similitud de intereses
muy alta.
En Ecuador empresas como Handytec, agrupan grandes cantidades de datos, la
interpretan y crean reportes de optimización de servicios para empresas a nivel nacional.
Este modelo es mucho más exacto para consultar información que aporte al proyecto.
Datos que funjan para la construcción y consulta de un prototipo en muy poco tiempo y
con mayor eficiencia.
Con este antecedente, se pasó de un modelo tradicional de INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS a un modelo personalizado llamado INVESTIGACIÓN DE USUARIOS.
Donde el consumidor final, o cliente se le conoce como USUARIO, ya que su
información es extremadamente valiosa para los intereses comerciales del proyecto para
crear una mayor interacción con el producto o servicio.
Esta interacción se traduce en tiempo de uso y emoción que genera dicho producto o
servicio sobre el usuario, lo que comercialmente se traduce en posicionamiento de marca
e incremento de ventas. Si el usuario depende en gran medida del producto o servicio que
43
crea la StartUp para realizar sus actividades diarias y lo mantiene feliz, genera mayor
enganche.
Hay una metodología completa que comprende la ciencia de datos y la investigación de
usuario, esta metodología se conoce como USER RESEARCH.
En User research, se analiza como planificar una investigación efectiva, como ejecutar la
investigación y como reportar esos hallazgos.
Los tipos de investigación son:
Cualitativo
Cuantitativo
Actitudinal
Conductual
Generativo
El equipo debe crear un mapa de empatía que le permita entender las necesidades reales
del usuario para modificar su propuesta de valor con gran agilidad sin comprometer
recursos financieros y grandes cantidades de dinero.
Realizar una buena investigación, garantiza acercarse a solucionar de menara integral el
problema que el usuario atraviesa, además de proveer información valiosa que le permita
competir ante empresas tanto nacionales como internacionales.
Entre más dependa el usuario final con el producto o servicio que se está construyendo
genera mayores ventas, ese enganche se lo conoce como EXPERIENCIA DE USUARIO
“Sin investigación de usuarios no hay experiencia de usuario”
En el capítulo previo se explica cómo funciona la metodología y como puede ser aplicada
dependiendo de los intereses que tiene el equipo para recolectar información valiosa que
les permita mejorar su producto o servicio hacia el usuario final.
3.10. Experiencia De Usuario (UX)
A menudo desarrollar un producto o servicio, se convierte en una tarea compleja difícil
de llevar a cabo con muy pocos recursos, por esa razón se realiza un prototipo para no
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comprometer los recursos disponibles, sin el riesgo de que el producto sea fácilmente
descartado o no aceptado por el mercado.
En el desarrollo de productos están inmersos tres tipos de personas, los desarrolladores,
los diseñadores y los directores de producto, y en muchas de estas ocasiones, no pueden
ponerse de acuerdo.
El UX es una herramienta que permite a estos tres grupos de personas crear un producto
que genere un mayor enganche y desarrolle la mayor cantidad de emociones positivas por
parte del usuario final hacia este producto o servicio en cuestión
Un prototipo no es más que una simulación del producto o servicio para que pueda ser
probado y obtener retroalimentación por parte de los usuarios.
Niveles de Fidelidad
La fidelidad de un prototipo es la similitud que tiene el prototipo con la visión que tiene
el equipo con respecto al producto o servicio, en este sentido, existen tres tipos de
fidelidad.
Baja Fidelidad
Mediana Fidelidad
Alta Fidelidad
Los prototipos de baja fidelidad son bosquejos realizados en papel, es decir si desarrollo
una aplicación móvil, dibujo una interfaz de celular y sobre esa interfaz dibujo donde
irían los botones, el menú, las imágenes, es decir, realizo varios dibujos para transmitir el
concepto.
Son rápidos de realizar, no tienen costo y produce acuerdos iniciales en el equipo. Por
otra parte, no son para nada realistas, no cuentan con un detalle real y no se puede medir
las reacciones ni acciones del usuario, es decir, sirve para transmitir las ideas. Anexo F,
Anexo G.
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Los prototipos de mediana fidelidad tiene mucho más detalle, generalmente son a blanco
y negro, pero describen cuales son las secciones de la aplicación del servicio, en caso de
que se trate de un producto, se usa materiales como plastilina o arcilla para crear un
aproximado de cómo se vería.
La razón de no incluir colores, es que se busca que no influya en la observación y opinión
del usuario, pero sí que es válida la jerarquización de tipografías, tamaños, entre otros
elementos.
En este punto esta clase de prototipos siguen siendo a muy bajo costo, son más realistas,
flexibles y pueden ayudar a generar una buena iteración, sin embargo, genera muy pocas
interacciones en el caso de productos, en el caso de servicios, no genera interacciones,
requiere más tiempo y una curva de aprendizaje más sólida. Anexo H, Anexo I
Por otra parte, los prototipos de alta fidelidad pueden simular una funcionalidad, tiene un
alto grado de fidelidad, sin embargo, requieren de conocimiento técnico para poderse
elaborar.
Estos prototipos si son servicios se usan herramientas como InVision, Adobe XD, Sketch
o Figma, y en el caso de productos, generalmente se usan impresiones 3D o máquinas de
Corte Laser y Routers.
Tienen un costo elevado, son certeros con la realidad y podemos medir al 100 por ciento
la reacción de un usuario con su interactividad con el producto o servicio,
desgraciadamente, su producción es lenta y no es flexible. Anexo J, Anexo K.
Orden, Lógica y Patrones
Estos prototipos deben llevar simetría y un orden específico para no crear distracciones
al usuario. El ser humano por naturaleza le desagrada los elementos totalmente distintos
entre sí, desalineados y con tonalidades de color distintas, por esa razón se crean
elementos que son fácilmente replicados en las demás ventanas o parámetros de
configuración, esto para crearlo una sola vez y adaptar los elementos del prototipo a ese
parámetro.
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Por otra parte, el ser humano está acostumbrado a interactuar con otros productos y
servicios, no necesariamente relacionados al giro de negocio del emprendimiento, pero si
en el contexto general.
Por ejemplo, si estoy navegando por una aplicación, el botón de menú debe ser similar al
de otras aplicaciones, al igual que el despliegue de las imágenes, botones de play, entre
muchos otros elementos.
Es muy peligroso desarrollar elementos dentro de los productos y servicios
completamente nuevos, ya que el usuario podría generar una repulsión y desconocimiento
minúsculos, aunque pequeños podrían afectar la interactividad, por esa razón existen los
patrones.
Los patrones son un recopilatorio de elementos que integran otros productos y servicios
que están totalmente testeados a nivel global y pueden ser usados por los diseñadores en
el uso del prototipo.
¿Por qué desarrollar Prototipos?
Hay que recordar que un prototipo no es un producto mínimo viable, el prototipo está
enfocado hacia el diseño, el producto mínimo viable, hacia la funcionalidad real del
producto.
Es posible desarrollar un producto mínimo viable sin un prototipo, sin embargo,
probablemente no vaya a generar una interacción, un valor diferenciador o simplemente
no cuenta con un diseño sustentable. Estos elementos delimitan el tiempo de uso por parte
del usuario, si no le gusta simplemente lo deja de usar, si es agradable lo usará por más
tiempo.
El desarrollo de prototipos, da un panorama al equipo sobre que le gusta y que no le gusta
al usuario final, a través de la investigación de interactividad, esto generará certeza para
que los desarrolladores creen el producto o servicio. El objetivo principal es optimizar los
recursos que tiene el equipo para crear un producto o servicio totalmente aceptado por el
mercado.
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3.11. Plan de Negocios
Una vez el proyecto haya pasado la etapa de prototipo y prueba de concepto, es decir, hay
un mercado potencial que, si está dispuesto a pagar por ese producto o servicio, es
momento de realizar el Plan de Negocios.
Dentro del plan de negocios se sugiere evaluar los siguientes elementos:
Estrategias de crecimiento
Estrategias para contrarrestar los BlindSpots
Procesos de construcción del producto y servicio (Análisis de Ingeniería)
Acercamiento a los socios comerciales de la región
Calculo de la tasa de crecimiento exponencial
Y el más importante de todos, se evalúa financieramente el proyecto a un plazo de dos
años con proyecciones alimentadas por la data de la investigación y la prueba de concepto.
En esta etapa se elaboran dos Documentos:
Plan detallado
Pitch Deck
En el plan detallado se deben especificar las variables previamente mencionadas,
acompañadas de las metas a corto, mediano y largo plazo.
Dentro de las metas a corto plazo, están el capital de trabajo, eficiencia y ganancia de
usuarios activos. A mediano plazo, están la aplicación a aceleradoras y proyecciones a
dos años de crecimiento y a Largo Plazo, está sobre la consolidación como marca a nivel
mundial y un estimado de años para salir a Bolsa.
Ese documento no tiene un límite de páginas, es muy similar a un paper científico. El
plan detallado servirá para solucionar cualquier duda que tengan inversionistas. Es muy
importante tener en cuenta que no se debe mostrar el detalle completo de la VENTAJA
INJUSTA, del modelo de negocio.
Sin embargo, esta información es muy complicada como para ser digerida en una
presentación o reunión de máximo 20 minutos.
Por esa razón se trabaja en el Pitch Deck, es decir en un resumen del plan de negocios,
mostrando solo lo esencial del plan, el objetivo es que el equipo disponga de la
48
información justa y necesaria para presentar el proyecto en una junta de negocios con
posibles inversores.
Hay herramientas muy útiles para realizar un pitch Deck de altísima calidad visual:
Canva.com
Slidebean.com
Ilustrador
Este pitch debe socializarlo previamente a través de un piloto con amigos, compañeros,
etc. Para no tener errores cuando se presente el proyecto en una junta de negocios.
3.12. Inversión Inicial y Pirámide de Maslow
El equipo una vez testeado los prototipos de mediana fidelidad y determinaron que si hay
un mercado potencial que adquieran su producto o servicio. Se ha determinado que la
propuesta de valor es escalable, replicable y consideran que tienen un impacto
relativamente alto, es momento de conseguir financiamiento inicial que permita cubrir
sus necesidades básicas como emprendedores. Estas necesidades se basan en la pirámide
de Maslow
La pirámide de Maslow es una pirámide de necesidades creada Alexander Maslow en su
teoría de motivación humana de 1943. La pirámide describe las necesidades desde lo más
simple hasta lo más compleja necesidad.
Maslow lo describe en cinco niveles de necesidades humanas (Figura 8); desde la base de
la pirámide hasta la punta, las necesidades son:
1. Fisiológicas
2. Seguridad
3. Sociales
4. Estima y Reconocimiento
5. Autorrealización
Maslow describe que para subir de necesidad debemos satisfacer por completo las
necesidades del nivel inferior.
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Donde las necesidades físicas son:
Alimentación
Respirar
Descansar
Sexo
Homeostasis
Las necesidades de Seguridad son:
Seguridad Física
Seguridad de Empleo
Seguridad de Recursos
Seguridad Moral
Seguridad familiar
Seguridad de Salud
Las necesidades Sociales son:
Amistad
Afecto
Intimidad
Las necesidades de Estima y Reconocimiento son:
Éxito
Reconocimiento
Confianza
Y por último las necesidades de autorrealización están relacionadas con la filantropía y
la ayuda desinteresada a otras personas, tal y como lo explica la siguiente figura.
50
Figura 8. Pirámide de Maslow.
Elaborado por: John J. Meza
En esta etapa se deberá conseguir el financiamiento necesario para cubrir los tres primeros
niveles de la pirámide de Maslow, es decir, las necesidades fisiológicas, las necesidades
de seguridad y las necesidades sociales.
Hay que recordar que esta propuesta es el desarrollo de un ecosistema de estudiantes para
estudiantes, lo que significa que deben dividir su jornada diaria entre sus estudios y el
desarrollo del proyecto, y que permanezcan el mayor tiempo posible en la universidad.
Este tipo de gasto se le conoce como gasto corriente, porque el retorno de su inversión es
intangible.
Con esto se asegura que el equipo se mantenga concentrado y motivado para desarrollar
más prototipos de mediana fidelidad y mejorar su estructura de negocios.
Caso contrario el equipo se ve forzado a satisfacer sus necesidades con la búsqueda de un
empleo, lo que significa que dividirían su tiempo entre la universidad, el proyecto y su
empleo.
Esta inversión también cubre gastos de operación, es decir educación, membresías para
desarrollar con mayor eficiencia los prototipos de mediana fidelidad y acceso a círculos
de negocios como eventos y reuniones del ecosistema en la ciudad y el país.
51
Desgraciadamente la universidad no puede otorgar una BECA para que los estudiantes se
dediquen el tiempo deseado. Desde la etapa de ideación, deben acostumbrarse a conseguir
estos recursos a través del financiamiento de sus ideas.
Deben esforzarse y coloquialmente los estudiantes aprenden “A PESCAR” y no que les
“REGALEN EL PESCADO”
Pero ¿cómo se busca ese financiamiento?
La gran realidad es que las personas tienden a invertir en ideas cuando, es muy
convincente o cuando una persona muy cercana nos comenta de ellos.
Y es precisamente, los familiares y amigos de los equipos quienes sean los primeros
inversores de este proyecto.
Se realiza un presupuesto de gastos semestrales, donde se especifica.
Gastos Administrativo, que es una remuneración básica para cubrir las
necesidades de alimentación, arriendo, transporte y ocio; es importante que sea el
valor mínimo posible que cubra esas necesidades, lo suficientemente alto para no
buscar un empleo y lo suficientemente bajo para no solicitar demasiado.
Se realiza un método de socialización entre todos los miembros del equipo.
TODOS, deben ganar lo mismo. El monto mínimo sería de 100 USD mensuales
por miembro del equipo. Hasta que puedan lanzar una versión monetizable del
MVP, este tiempo no debe exceder los seis meses.
Gastos Operativos, que son los gastos necesarios para pagar las membresías de
educación anuales, y las membresías de acceso a las plataformas de prototipo de
media fidelidad y crear un demo. El monto ideal sería 500 USD.
Gastos emergentes, que son los gastos necesarios para cubrir un evento
importante, una mentoría o una membresía para la participación del equipo en
algún concurso para buscar más capital. El monto ideal sería de 500.
52
Una vez se tiene ese monto, la sugerencia es dividir ese monto total en pequeños paquetes
de auspicios para que los inversores iniciales (que en su gran mayoría son familiares y
amigos) puedan adquirir esos paquetes.
Es más fácil buscar varias personas que financien pocas sumas de dinero, que buscar
pocas personas que financien grandes sumas de dinero. Este proceso debe tomar un
máximo de cuatro semanas.
Siempre se debe dar una recompensa a cambio de ese paquete de financiamiento, ya sea
participaciones (promesas a futuro de acciones) o devolverle su inversión como un
préstamo con un interés o un regalo por creer en el equipo.
Hay una estrategia legal que permite a proyectos levantar este dinero a forma de préstamo
y devolverlo con un interés en un tiempo determinado por el equipo, y en caso de no
cumplir con esos montos y plazos, ese prestamos se convierte en participación accionaria
del proyecto a esta estrategia se la conoce como NOTAS CONVERTIBLES.
A esta forma colectiva de financiamiento se la conoce como crowdfunding.
Se reitera nuevamente que el objetivo es cubrir los tres primeros niveles de la pirámide
de Maslow con la intención de que los miembros del equipo se dediquen a la universidad
y al proyecto.
El equipo debe siempre tener acompañamiento de negocios, sobre educación financiera,
metodologías ágiles, uso de tecnologías y la optimización de los recursos obtenidos.
3.13. Análisis de Tracción e Inversión de Capital Riesgo
El equipo cuando genera sus primeras ventas, tiene sus primeros resultados, tiene usuarios
activos y los mide, se puede calcular una tasa de crecimiento. Si la propuesta de valor
efectivamente cumple las condiciones de escalabilidad, replicabilidad e impacto, es
tiempo de realizar una matriz de tracción.
Una matriz de tracción es un reporte donde el equipo debe plasmar sus resultados con la
finalidad de dar a conocer su escalabilidad con una inversión básica, con el único objetivo
plasmar esa información de forma extravagante.
53
La matriz de tracción sirve para buscar un mayor financiamiento a mediano plazo, es
decir a un periodo menor a los 2 años. El monto podría variar entre los 10.000 dólares o
los 100.000 dólares, dependiendo de las necesidades que requiera el proyecto.
Los fondos de inversores, van a interpretar mentalmente una regla de tres, es decir, si el
equipo logro estos resultados, con estos recursos, ¿que podrán hacer si tienen más
inversión?
Es decir, crear un modelo matemático que les permita saber a los inversionistas cuanto
valor genera cada dólar invertido en la StartUp.
Este tipo de financiamiento, debe manejarse como un fondo NO REEMBOLSABLE o
como una inversión inicial. El fondo no reembolsable es aquel financiamiento obtenido,
donde el equipo no tiene la obligación de devolver esos valores NI otorgar un porcentaje
de participación sobre el proyecto. Estos fondos en su mayoría son públicos o de
corporaciones internacionales.
Por otra parte, el seed capital, consiste en que el equipo venda una parte de su compañía,
conocida también como participación o equity, a cambio de dinero, este tipo de inversión
no es reembolsable y el equipo no tiene la obligación de devolver ese dinero.
Se le conoce como capital riesgo porque el proyecto puede triunfar de la misma forma
que puede fracasar. Un inversor generalmente pide asientos en la junta directiva o un gran
número de acciones.
Ahora es muy importante que el equipo tenga bien estructurada su matriz de impacto ya
que de esa forma podrá impresionar a más prospectos de inversores.
Jamás se debe hablar con un solo fondo de inversión, inversor ángel o private equity, ya
que los inversores querrán la mayor cantidad posible de participación al menor costo
posible, por esa razón tener varios posibles inversores interesados, mejora
significativamente las condiciones de negociación para el equipo con respecto al
proyecto.
El equipo debe escoger el fondo que mejores condiciones brinde y más experiencia y
escalabilidad pueda aportar al proyecto en cuestión, jamás se debe seleccionar un inversor
o fondo por el dinero, sino por el empuje que le puede dar a generar una mayor tracción.
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3.14. Otras formas de Financiamiento
Ahora bien, es necesario conocer los métodos tradicionales de financiación de proyectos
a nivel mundial, con el objetivo de adaptar un sistema de capitalización óptima para
estudiantes usando las mejores cualidades de cada método.
Instituciones Financieras
Los Bancos, cooperativas de ahorro o colectivos de inversión son instituciones financieras
que aportan inversión a proyectos o empresas en calidad de préstamos. Es la forma de
financiación más común en varias partes del mundo incluyendo América Latina.
Ventajas
Es una de las formas de financiación más efectivas y tradicionales que hay, lo que
significa que en menos de una semana el crédito puede ser aprobado.
Al ser la más tradicional es la que representa menor riesgo, por lo tanto, es la más
accesible que hay actualmente en el mercado.
No se otorgan acciones a cambio de inversión lo que significa un control total de
la junta directiva de la empresa.
Desventajas
las instituciones financieras siempre buscan minimizar el riesgo de sus inversiones
ya que son su principal fuente de ingresos, por ende, no son inversionistas de
riesgo.
La inversión que realiza la institución financiera es a modo de préstamo, por ende,
cobra intereses, intereses simples o interés compuesto dependiendo del banco.
Muchos de los prestamos necesitan una garantía, sea esta una hipoteca, los bienes
de la empresa, etc.
La tasa de amortización en muchos casos no es negociable.
A mayor riesgo del proyecto, mayor es la tasa de interés que solicitará la
institución financiera.
En caso de pérdida del proyecto, la institución financiera tiene toda la potestad de
hacer un juicio de recuperación de bienes
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Inversionistas Ángeles
Inversionistas ángeles son personas naturales que cuentan con un gran poder adquisitivo,
personas que son arriesgadas y pueden invertir en la primera ronda del proyecto, el
propósito de un inversionista ángel, no es solo otorgar capital semilla, es ayudar con su
experiencia en el mundo empresarial para el mejoramiento y convenios de trabajo con
otras empresas.
Los inversionistas ángeles recuperan su inversión a través de uno de los tres eventos de
liquidación, cuando la empresa quiebra y sus bienes deben rematarse, cuando la empresa
realiza un Exit o un IPO, multiplicando en muchos casos su inversión inicial
Ventajas
Son muy arriesgados en sus inversiones, tienden a diversificar sus
inversiones esperando que uno de cada 5 proyectos o más tenga éxito.
Los inversionistas ángeles son personas con amplia experiencia en el
campo, misma que siempre es aprovechada para que el proyecto no tenga
un tropiezo.
Las inversiones que otorgan los inversionistas ángeles no son préstamos.
Ayudan en el desarrollo y mejoramiento del modelo de negocio
Desventajas
Los inversionistas iniciales siempre obtienen el mayor paquete accionario
que la empresa puede ofrecer, desde un 10% hasta extremos como el 40%.
La primera inversión es la que determina la valuación inicial, por ende, la
cantidad de dinero que otorga y el paquete accionario dictaminan el valor
de mercado del proyecto.
A más del paquete accionario, siempre solicitan puestos en la junta
directiva.
Los mayores inversionistas del mundo se encuentran principalmente en
Silicon Valley, Tel Aviv y Shenzhen, quienes otorgan cantidades elevadas
por un paquete accionario competitivo.
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Todas las inversiones tienen un contrato de por medio, lo que significa que
los términos deben ser negociados, cláusulas de Exit, toma de decisiones,
periodo de financiación, etc.
En América Latina, la inversión no es tan alta y el paquete que suelen
reclamar es relativamente alto, perjudicando en gran medida a la
valorización del mercado del proyecto.
Firmas de Inversionistas de Capital Riesgo
Las Venture Capitalist Firms o VCs (Firmas de inversión de Capital Riesgo por sus siglas
en ingles), son empresas que administran los fondos de varios inversionistas ángeles,
fondos de jubilación y pensiones, entre muchas otras, son una fiduciaria que se encarga
de administrar y maximizar la rentabilidad de las inversiones de capital riesgo que otorgan
a los proyectos o empresas.
Al igual que los inversionistas ángeles, las VCs recuperan su capital cuando la empresa o
proyecto quiebra, hace un Exit o un IPO.
Ventajas
Al ser un conglomerado fiduciario, tienen un mayor poder adquisitivo,
firmas como sequoia capital en Silicon Valley, tienen inversiones que
superan los 400 mil millones de dólares en inversión.
Tienen un equipo legal bastante sólido.
Gracias a ellas los proyectos alcanzan escalabilidad mundial en muy poco
tiempo.
Muchos de los proyectos en los que invierten terminan por convertirse en
Unicornios.
Tienen siempre asesorías internacionales y ayudan a negociar contratos
valorados en millones de dólares.
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Desventajas
Las inversiones que otorgan significan un mayor paquete accionario.
En muchos casos pueden tomar control de la junta directiva, conllevando
al despido de los gerentes generales de la empresa, en muchos casos estos
gerentes son los fundadores de la empresa.
Tienen el poder de cambiar los estatutos en caso de que tomen la mayoría
de la junta directiva.
Pueden forzar un Exit de la empresa en caso de que las cosas salgan mal
con la empresa.
IPO
Un IPO es una Oferta Pública Inicial (por sus siglas en ingles), es cuando una empresa
hace su salida a una Bolsa de Valores haciendo posible que el público en general pueda
adquirir acciones o invertir en las empresas que pertenecen a la Bolsa de Valores en
Concreto.
Ventajas
Las empresas que salen a Bolsa tienen prácticamente recursos ilimitados,
especialmente las que cotizan en Nasdaq, Wall Street, La Bolsa de Valores
de Tokio, Londres y Berlín.
Las empresas que salen a Bolsa en estas casas de valores lo hacen con un
valor inicial de mercado de 100 millones dólares, llegando a revalorizarse
como empresa hasta 40.000 millones de dólares. Generando miles de
millones de dólares en ingresos por concepto de venta de acciones en un
periodo menor a un mes.
Las empresas pueden emitir bonos para financiarse con bastante
frecuencia sin interrumpir sus actividades por falta de capital
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Desventajas
Los actos y acciones que toman los directivos de las empresas que cotizan
en bolsa pueden generar volatilidad en el mercado pudiendo generar caídas
del valor de la acción hasta en un 50% en menos de un día.
Las acciones que toman los directivos de las empresas pueden convertirse
en Noticias fundamentales, que podrían significar la manipulación de los
precios del mercado.
Las bolsas de valores están fuertemente regularizadas por secretarías
gubernamentales dependiendo de la ubicación geográfica de la Bolsa de
Valores, limitando sus decisiones.
En caso de manipulación del mercado muchas secretarías regularizadoras
podrían tener el poder de despedir a sus directivos y apropiarse de la Junta
Directiva.
Los puestos de las Juntas Directivas están determinados por mayoría
accionaria, dificultando su control, ya que los accionistas pueden ser
personas naturales o compañías con gran poder adquisitivo.
Crowdfunding
Crowdfunding es una forma de financiación colectiva, El objetivo es lograr capital a
cambio de recompensas que da la empresa en una campaña de recolección. Puede tener
un propósito empresarial o social
Para realizar una campaña de crowdfunding es necesario:
Un video explicativo
Meta a Recaudar
Recompensas
Establecer el tiempo de duración de la recolección del dinero
Cargar el Video y la Explicación en una plataforma de Crowdfunding (Campaña)
Viralizar la campaña
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Estas recompensas están basadas en el monto que se aporta. Muchas empresas usan esta
forma de financiación como ventas anticipadas con descuento de sus productos, con el
dinero recaudado lo desarrollan y envían a sus aportantes.
Ventajas
El Financiamiento es colectivo y solo se necesita tener una tarjeta de
crédito o una tarjeta de consumo internacional, que la gran mayoría de
bancos pueden ofertar.
No se otorgan acciones de la compañía, por ende, no es posible perder el
control de la Junta Directiva.
Solo se necesita hacer un video con una duración de hasta 2 minutos
explicando porque se realiza el crowdfunding.
No requiere de regularización de ninguna clase por parte de entidades de
control gubernamental.
Es posible aportar desde cualquier parte del mundo
Desventajas
En caso de NO alcanzar la meta a recaudar en el tiempo de duración de la
campaña, muchas plataformas de Crowdfunding devuelven la totalidad del
valor recaudado a sus aportantes. Se han visto casos en que la meta es
100.000 dólares y recaudaron 99.990 dólares, sin embargo, por la falta de
esos diez dólares para alcanzar la meta, se devuelve la totalidad del valor
recaudado a sus aportantes.
Muchas plataformas de crowdfunding cobran un valor fijo inicial por el
derecho de cargar el video, otro por un valor porcentual de la mata y otro
por el valor porcentual recaudado en caso de que no devuelvan el dinero a
los aportantes.
Las recompensas dependen muchísimo del valor sentimental que estas
tengan, determinar recompensas en muchos casos puede ser complicado.
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Muchas plataformas dependen de los inversionistas registrados
geográficamente, estando directamente relacionados con la tasa de
inversión per cápita de cada país. Un inversionista ecuatoriano no va a
portar la misma cantidad que un inversionista estadounidense.
La entrega de recompensas en muchas ocasiones podría significar un dolor
de cabeza logístico frente a políticas de envío internacional y aranceles,
limitando en gran medida una potencial inversión internacional.
En caso de que una empresa local realice una campaña de crowdfunding
en una plataforma internacional; el valor recaudado puede sufrir de
retenciones de dinero, por el envío de este, sea en transferencia electrónica
a la cuenta bancaría de la empresa que realizó la campaña o un cheque.
ICO / STO
Las Ofertas de Criptomonedas Iniciales y las Ofertas de Tokens de Seguridad, por sus
siglas en inglés, son muy similares al IPO, con la diferencia de que las empresas no emiten
acciones, emiten Tokens, mismos que pueden ser adquiridos por inversionistas a nivel
mundial usando Criptomonedas como Bitcoin, Etherium, entre muchas otras.
Muchas de las rondas de financiación incluyen contratos inteligentes que son:
condiciones de liberación automática de criptos cuando una condición se convierte en
realidad, las criptos se congelan y únicamente se liberan cuando todas las condiciones se
cumplen, sin la intervención de un humano
Por ejemplo, si y solo sí se libera el 100% de las criptos si el inversor recibe la totalidad
de los Tokens prometida, en caso de cumplirse esa condición en un periodo de 2 semanas
las criptos son devueltas al inversor.
Los Tokens por otra parte son activos digitales que están vinculados a un contrato
inteligente o Smart Contract
Para hacer un ICO, es necesario tener una billetera electrónica, un contrato inteligente,
Tokens que ofrecer y un equipo de expertos en desarrollo Blockchain y Fintech.
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Ventajas
No está limitada por la ubicación geográfica de la empresa, es decir que
una empresa puede recibir financiamiento desde cualquier parte del
mundo.
Al ser Criptomonedas, el envío de la financiación se hace en minutos o
segundos.
Se puede recaudar cantidades extremadamente altas en muy poco tiempo.
No se otorgan puestos en la junta directiva de la empresa.
Cualquier persona con criptos en el mundo, puede ser un inversionista
potencial.
El envío es totalmente encriptado por lo tanto hay 100% de seguridad que
el inversor envió las criptos a la billetera.
Desventajas
Para hacer un ICO / STO, se necesita tener un equipo sólido de
programadores que realicen los contratos inteligentes.
Muchos proyectos de ICO tienden a ser estafas potenciales, ya que no hay
regularización vigente en casi todos los países del mundo.
Es necesario una casa de cambio para transformar las criptos en dinero
líquido, dicha casa de cambio cobra una comisión en muchos casos no
negociable.
El valor de la criptos está basado en su oferta y demanda, lo que lo hace
muy volátil, existen casos de pérdida de valor del monto total recaudado
debido al cambio del precio en el mercado de la criptos.
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3.15. Temas legales a considerar
Es muy importante solucionar la situación legal del proyecto para impedir tener
problemas en el futuro, el compromiso es el elemento que mejor define a un equipo, y si
los miembros del equipo no están 100 porciento comprometidos en el proyecto es muy
probable que el proyecto se venga abajo.
En este punto los miembros del equipo inicial se les conoce como co-fundadores, y el
numero recomendado es de dos a cinco co-fundadores como máximo.
Tener un equipo de cofundadores es como tener un matrimonio, coloquialmente
hablando, el equipo debe estar en los buenos momentos y es precisamente en los malos
momentos cuando más unidos deben estar, ya que es ahí cuando se demuestra la
capacidad de reacción del equipo.
Una vez el proyecto haya obtenido sus primeros ingresos, todos y cada uno de los
miembros deben dedicar al menos 25 horas semanales, sin incluir fines de semana.
Los inversores y los evaluadores de proyectos detectan muy fácilmente si los miembros
están comprometidos y la gran realidad es que, si un miembro del equipo no está
comprometido, es mejor separarlo para no comprometer la química del equipo y más aún
la propiedad intelectual del proyecto.
Si bien cada miembro del equipo tiene un aporte esencial en el proyecto en la etapa de
ideación eso no garantiza su permanencia en un periodo mínimo de cinco años.
Miembros no comprometidos
Cuando el proyecto ya empieza a tener cierta madurez, debe constituirse como compañía
y para constituirse como compañía, es imperativo redactar una tabla de capital
accionaria; que no es más que una distribución del 100 por ciento de las acciones entre
los cofundadores.
Una vez constituida la empresa en un periodo menor a los cinco años, cualquiera de los
cofundadores puede salir por falta de compromiso o elementos de fuerza mayor.
Legalmente ese cofundador que salió tiene todo el derecho a vender su participación o
reclamar regalías sobre los beneficios del proyecto, aun cuando el equipo restante no lo
considere así.
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Para ello es importante incluir cláusulas de constitución que especifiquen que todos y
cada uno de los miembros del equipo se constituyen con un porcentaje que el equipo
considere necesario, pero que, en caso de abandonar el proyecto en un periodo menor al
establecido por el equipo, no tendrá derecho a reclamar ese paquete accionario.
El periodo lo determina el equipo, pero en promedio fluctúa entre los dos y cinco años de
duración del proyecto.
Para ello hay dos estrategias muy útiles para impedir la fuga de acciones en caso de un
miembro co-fundador salga del proyecto. Estas estrategias son:
- Vesting
- Cliff
El Cliff es un periodo determinado por todos los miembros en el cual, si uno de los
miembros sale antes de cumplido ese plazo, no tendrá derecho al paquete accionario. Una
analogía sería un contrato de periodo de prueba laboral, durante tres meses si no cumples
las expectativas, la empresa podrá no renovarte el contrato sin algún tipo de penalización
para la empresa.
El Cliff debe tener un periodo mínimo de un año y un periodo máximo de dos años.
Una vez cumplido el periodo de Cliff existe aún un riesgo de que un miembro abandone
la empresa, para ello existe el vesting.
El vesting es una estrategia de entrega de acciones a todos los miembros de forma
devengada durante un tiempo que todos los miembros determinen, este periodo podría ser
de 3 a 5 años.
Por ejemplo, si hay cuatro miembros, cada miembro pasado el periodo de Cliff tiene
derecho a 25% de las acciones. Si se emitieron un total de un millón de acciones a cada
miembro le correspondería un total de 250.000 acciones y el periodo de vesting fue fijado
a 4 años, significa que esas 250.000 se dividen para cuatro años, es decir un monto de
62.500 acciones por año.
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Cada año que transcurre a cada miembro se le desbloquea ese monto de acciones, mientras
el resto permanece bloqueado y pueden usarse en caso de que ingrese un nuevo socio y
así los miembros no tendrían que ceder acciones.
Claro esta decisión debe ser tomada UNANIMAMENTE, es decir, que todos deben estar
de acuerdo, no por mayoría y debe ser tomada antes de firmar documentos legales de
constitución.
De esta forma se puede promover una cultura de mayor transparencia y enfoque hacia
lograr los objetivos de la empresa.
Propiedad Intelectual
Otro aspecto a considerar es el uso de la propiedad intelectual del proyecto. Los secretos
comerciales deben ser celosamente cuidados por todos los miembros del equipo y los
futuros empleados que el proyecto vaya a requerir y la divulgación de esta información
puede afectar de manera significativa su competitividad en el mercado.
Para ello es extremadamente importante firmar cláusulas de confidencialidad, que
garanticen la seguridad jurídica y comercial del proyecto.
Prohíbe divulgar información sensible con respecto a la tecnología, finanzas y estrategias
comerciales que la empresa posee con personas externas a la organización.
Además de los beneficios de explotación de las ideas generadas por los miembros del
equipo y de la organización en general cuando se usan bienes de la empresa ya
constituida.
Dentro de las cláusulas de propiedad intelectual también se especifica los beneficiarios
de patentes, registros de marcas y registros de productos y servicios en las organizaciones
nacionales e internacionales de propiedad intelectual.
Siempre es necesario socializarlo antes de firmarlo, y los cofundadores deben estar de
acuerdo, por decisión unánime. Y si, nuevamente, debe hacerse antes de constituir la
empresa.
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Contratos Fiduciarios
Los grandes fondos de inversión, siempre cuidan la forma en la que inyectan capital en
las StartUps, por esa razón siempre hay un contrato fiduciario para asegurarse que el
dinero levantado por los fundadores sea usado de manera apropiada.
Cuya violación podría significar el retiro de los fondos o problemas legales con la firma
de inversión
Existen ciertas cláusulas que los fundadores deben considerar antes de llegar a un
acuerdo con firmas de inversión en capital riesgo, algunas de ellas son:
First in Return
Cláusula que asegura que en caso de un Exit o IPO, la VC es la primera en
cobrar el valor que le corresponde por contrato.
Devolución NX
Cláusula que garantiza que en caso del Exit o IPO la VCs recupera el dinero que
N veces de la cantidad que invirtió (x), es decir que, si un VC invierte un millón
a cambio del 10% de las acciones, tiene una valuación en ese instante de 10
millones, pero si la empresa hizo un Exit por 5 millones y en la cláusula
Devolución esta 4X, significa que la VC recuperará 4 millones y no el 10% del
valor del Exit, es decir, 2,5 millones. De los cuales el millón restante se repartirá
entre los cofundadores de la empresa.
Cláusulas de Sociedad
las VCs pueden forzar a la empresa a hacer sociedades con otras empresas a las
cuales hayan invertido previamente, independientemente de sus cotizaciones y
valor agregado
Financiación por rondas
Esta es una de las más comunes, asegura que la empresa no otorgará el
financiamiento completo, sino que lo hará por plazos basados en metas, entre
mayor sea la inversión de financiación, mayor es la meta, por ende, si la empresa
no alcanza la meta especificada, no obtendrá la financiación siguiente.
Pull Out
Esta cláusula asegura que en caso de que la StartUp esté involucrada a alguna
clase de problema como propiedad intelectual, activos tóxicos, alcance de metas,
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etc. La VC puede retirar toda su financiación sin penalidades, esta es muy
perjudicial ya que puede dejar a la empresa sin liquidez, pudiendo dejar a la
StartUp comprometida ante la competencia y podría terminar con la muerte de la
compañía.
3.16. Convenios de Trabajo
Para un proyecto en cualquiera de sus etapas, sean ideación o ya constituida debe generar
convenios de trabajo con el fin de apalancarse de los recursos de las empresas a un costo
relativamente bajo, claro esto no es gratis y los miembros del equipo deben otorgar
servicios relacionados con el giro de negocio del proyecto a cambio de ese
apalancamiento.
Se puede concretar como auspicios o como un contrato de convenio institucional.
En ambos casos una parte ofrece algo que la otra parte está dispuesta a brindar, se debe
firmar un documento para formalizar la cooperación entre ambas partes y el siguiente
paso es trabajar en pro de los resultados esperados a obtener.
Los paquetes de auspicios, están más relacionados con proyectos en etapa de ideación.
Cuando se trabaja con auspicios, SIEMPRE, se manejan paquetes de auspicios de varios
valores y cada paquete de auspicio debe tener un nombre característico relacionado con
la empresa.
Estos paquetes de auspicios pueden ser en dinero o en variables.
Es muy recomendable trabajar con empresas que puedan proveer lo que el equipo
necesita, porque muchas de estas empresas, burocráticamente se les hace muy complicado
dar dinero o simplemente afecta su flujo de caja, por eso prefieren dar producto que el
equipo necesita.
Por ejemplo, si el equipo necesita agendas de trabajo o material de oficina, es preferible
acudir a una empresa que tenga como giro de negocio la venta de este material, y en lugar
de solicitar un paquete de auspicio en dinero para comprar ese material, es más lógico
solicitar el material directo a estas empresas.
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La idea del paquete de auspicio es recaudar la menor cantidad de dinero y la mayor
cantidad de variables posibles, si el proyecto es lo suficientemente convincente la empresa
podría no necesariamente auspiciar dinero en efectivo o el material, pero siempre usará
su networking para ayudar al proyecto a conseguir lo que necesitan.
Lo que brinda el equipo a la empresa se le conoce como recompensa, y las recompensas
deben variar dependiendo del valor del auspicio siendo cada vez más exclusivas.
Las empresas por su cuenta pueden obtener elementos que muchos emprendedores
generalmente solicitan como presencia de marca, entre muchos otros, sin embargo, un
buen paquete de auspicios contempla elementos que la empresa no puede conseguir por
sí misma.
Por ejemplo, si los miembros del equipo deben viajar fuera del país, una buena
recompensa es hacer networking por la empresa en el país donde vaya a viajar.
Otro ejemplo son las experiencias basadas en las conexiones humanas, si una fundación
está levantando auspicios podría dar como recompensa a la empresa, una carta de
agradecimiento por parte del beneficiario final.
De esta forma, las probabilidades de ser auspiciados incrementan considerablemente.
Los convenios institucionales por otra parte, son documentos contractuales entre el
proyecto y una institución. Siempre van relacionados con acuerdos de cooperación.
Generalmente sucede cuando el proyecto requiere del servicio específico de una empresa.
El proyecto, difícilmente va a contar con el dinero necesario para costear los servicios
como cliente así que esta opción es muy viable. Estos convenios funcionan cuando el
proyecto está a punto de constituirse, está en proceso de hacerlo, o tiene tracción en el
mercado.
Los convenios más comunes son de cooperación legal, cooperación de investigación,
cooperación académica, cooperación contable y financiera, entre muchos otros.
Para ello es muy importante que el proyecto tenga exposición mediática o tracción sólida,
que garanticen a la empresa con la que se pretende firmar el convenio, incremente su
confianza con el proyecto en particular.
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Es muy importante que el proyecto sepa cómo manejar reportes de gestión, con el fin de
incrementar la transparencia y confianza con las empresas que fungirán como
auspiciantes o como contraparte del convenio de colaboración institucional, esto
garantiza la ampliación del convenio o que nuevamente vuelvan a auspiciar.
No hay un formato establecido, pero si debe elaborarse con gran detalle de diseño gráfico
y visual. Básicamente ese reporte debe contener información sobre cómo se usaron los
recursos obtenidos y que resultado obtuvieron con esos recursos.
Entre más personalizado sea y más detalle y diseño gráfico contenga, va a ser mucho
mejor.
3.17. Aplicación a Aceleración.
Cuando el proyecto ya ha obtenido sus primeras rondas de inversión pequeñas, haya
obtenido ventas, tracción, haya ganado concursos y haya contado con exposición
mediática. Es tiempo de llevar el proyecto al siguiente nivel.
En Ecuador hay muchas empresas que ofrecen servicios de incubación y en América
Latina en general, sin embargo, estas empresas no necesariamente, pueden ayudar al
proyecto a tener una exposición internacional, mucho menos a tener contratos valorados
en millones con empresas de todo el mundo.
Por esa razón es muy importante aplicar a aceleradoras.
Una aceleradora es una empresa que su principal servicio es mentorar al proyecto y
ayudarlo con redes de contacto y relaciones públicas para que el proyecto pueda llegar a
una valuación de millones de dólares en un periodo menor a los 5 años.
Empresas tradicionales les toma décadas llegar a ese punto y lo que hace el proceso de
aceleración es garantizar ese crecimiento exponencial que el proyecto necesita y requiere.
A las aceleradoras también se les conoce como las UNIVERSIDADES DE LAS
EMPRESAS.
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A pesar que existan empresas que se acreditan como aceleradoras, es muy importante,
saber escoger conde acelerarse, analógicamente hablando es como para un estudiante
ingresar a una universidad.
Cada aceleradora tiene un enfoque único y casos de éxitos particulares, por eso se debe
aplicar a aceleradoras que tengan experiencia y una gran trayectoria en lo que hacen.
Y la única variable para considerar si ingresar a una aceleradora o a otra, es el número de
empresas que tiene cotizando en NASDAQ o WALL STREET, las mayores bolsas
bursátiles del mundo.
Solo pocos países en el mundo tienen aceleradoras de este nivel, y son ESTADOS
UNIDOS, REINO UNIDO, CHINA e ISRAEL.
Así como las universidades académicas tienen un ranking que reflejan su experiencia,
también hay rankings para aceleradoras, hay organizaciones globales que realizan estos
rankings, como:
Techcrunch
Crunchbase
Seedrankings
Forbes
StartUp Blink
Ingresar a estas aceleradoras no es un requisito indispensable para crecer, pero si acortan
el camino de crecimiento significativamente, las aceleradoras son las que ayudan al
proyecto a tener Replicabilidad mundial.
El capital que ofrecen varía de aceleradora en aceleradora, pero fluctúa entre el 5 y el 15
por ciento de participación a cambio de un capital que va desde los 100.000 dólares a los
350.000 dólares dependiendo del proyecto.
Con este financiamiento las aceleradoras dan una valuación sólida a los proyectos.
La valuación es el valor que tiene comercialmente ese proyecto en concreto, se toma como
parámetros los activos que posee, la oportunidad de crecimiento y el valor de marca.
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Hay varias formas de realizar una valuación y una de ellas es con el financiamiento a
cambio de una participación y se realiza una regla de tres simple. Si una empresa brinda
un capital de 10.000 dólares a cambio del cinco por ciento de participación, entonces el
100 por ciento y la valuación total del proyecto equivale a 200.000 dólares.
Con este antecedente las aceleradoras brindan una valuación que va desde los dos
millones de dólares hasta los tres millones de dólares.
Claro está, no es sencillo ingresar a una aceleradora rankeada globalmente y hay empresas
que aplican una o diez veces, pero estas aceleradoras siempre responden a sus aplicantes
mencionando porque no fueron seleccionadas, esto da una oportunidad a los proyectos de
mejorar y volver a aplicar en la siguiente convocatoria.
Las convocatorias se abren dos veces al año y el programa de aceleración tiene una
duración aproximada de seis meses.
3.18. Etapas de Financiamiento
A medida que el proyecto vaya madurando, va a ir incrementando el número de
inversiones, por esa razón hay tres etapas principales que son:
Inicial y Tracción
Aceleración e Internacionalización
Consolidación
Donde la etapa inicial es la etapa la etapa de ideación y primeras ventas del producto o
servicio que tiene el proyecto. La etapa de aceleración es cuando ingresa a una aceleradora
acreditada internacionalmente, esta provee una capital semilla a cambio de un porcentaje
de participación.
Por último, la etapa de consolidación es la etapa que la empresa tiene un producto o
servicio QUE ES DESEADO por el mercado. En la etapa de consolidación la facturación
mensual promedio es 500.000 dólares. Si su indicador son los usuarios activos, debe tener
como bajo un millón de usuarios en su plataforma.
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Es ahí cuando el proyecto puede buscar capital que ayude al proyecto a expandirse
globalmente, en esta etapa se involucran los grandes fondos de inversión de capital riesgo
que ofrecen rondas no inferiores al millón de dólares.
Con cada ronda de inversión el valor de dicha inversión incrementa y el porcentaje de
participación en varios casos disminuye, dando una mayor valuación al proyecto.
También en cada ronda de inversión se incrementan el número de puestos en la junta
directiva.
Cabe recalcar que la única forma que estos fondos de inversión recuperan su dinero
invertido es cuando el proyecto es comprado por una empresa mucho más grande, a esta
operación se le conoce como EXIT; o cuando el proyecto realiza una OFERTA PÚBLICA
INICIAL o un IPO, por sus siglas en ingles.
En América Latina, se entiende una empresa pública como una empresa administrada y
financiada con dinero y recursos del estado. Pero en el resto del mundo una empresa
pública es una empresa en la que cualquier ciudadano puede invertir dinero.
Lo que en América Latina se conoce como empresa pública en el resto del mundo se le
conoce como empresa estatal.
Con este antecedente una empresa se convierte en una empresa pública cuando realiza un
IPO o una Oferta Pública Inicial, coloquialmente se le conoce como “SALIR A BOLSA”
Que es cuando la empresa vende acciones en una bolsa de valores de cualquier parte del
mundo para buscar financiamiento, hasta llegar a este punto el proyecto se ES UNA
EMPRESA PRIVADA y sus etapas de financiamiento de capital riesgo son:
Etapa de Ideación y tracción inicial
Fondos No Retornables
Fondos de Premios y Concursos ganados
Etapa de Aceleración
Capital Semilla
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Etapa de consolidación
Serie A
Serie B
Serie C
Serie D
Serie E
Serie F
Serie G
Serie H
Generalmente un proyecto alcanza la calificación de UNICORNIO, cuando llega a la
valuación de mil millones de dólares, generalmente ocurre en una serie de inversión D o
E.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este estudio presenta una propuesta diferente a metodologías tradicionales sobre la
creación y el desarrollo para hacer emprendimientos. Una StartUp, es pivotante, caótica,
exponencial e involucra innovación de tecnología para su desarrollo, todas las StartUps
son empresas, pero no todas las empresas son StartUps.
Los estudiantes universitarios son los más propensos a tener éxito en la creación de
StartUps, y la razón es que se encuentran en un entorno de aprendizaje continuo, en un
entorno donde se pueden equivocar y solventar un problema con mayor eficiencia. Tienen
acceso a laboratorios, infraestructura y a todos los convenios con los que cuenta la
institución donde estudian.
Sin embargo, es importante tomar en consideración la implementación de centros de
descaso y espacios para que los estudiantes puedan dormir en las horas que pasan en la
universidad.
La razón es que si los estudiantes no tienen un cerebro descansado no podrán realizar sus
actividades académicas y empresariales con total eficiencia. Universidades como
Stanford, MIT, UC Berkeley y toda la Ivy League cuentan con estos centros de descanso
estudiantil.
El idioma es una barrera real y es necesario que los estudiantes dominen el inglés ya que
es la única lengua que se habla en todo el mundo y es comercialmente la legua predilecta
para los negocios. Los grandes fondos de inversión y los concursos más lucrativos son en
inglés y es indispensable que los estudiantes lo hablen a su perfección.
Los estudiantes que demuestren un futuro prometedor, deberían ser becados por la
universidad para estudiar en centros de alto rendimiento para aprender el inglés de manera
profesional y localmente, como la Comisión Fullbright, del programa Fullbright,
administrado por el Departamento de Estado de los Estados Unidos.
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Los estudiantes podrán comprender a través de textos y videos cómo funcionan los
mayores ecosistemas de emprendimiento de alto impacto del mundo, sin embargo, la
mayor curva de aprendizaje se logra a través de una inmersión en estos ecosistemas.
La forma más sencilla es incentivar a los estudiantes a participar en Bootcamps con una
duración mínima de tres semanas en estos ecosistemas (Silicon Valley, Tel Aviv,
Shenzhen, Londres, Nueva York) así y solo así los estudiantes tendrán un sistema de
empatía y compromiso con el ecosistema local más fuerte y trabajará por mejorarlo.
Se debe procurar que estos Bootcamps sean de habla inglesa para que los estudiantes
tengan un mejor dominio del idioma y creen redes de contactos internacionales, para ello
es necesario que las universidades creen planes de movilidad estudiantil para apoyar a los
estudiantes que son admitidos en estos programas y regresen a solidificar el ecosistema
universitario.
Los estudiantes universitarios aprenden a distintos ritmos, esta clase de ecosistema, no se
puede tratar como un lote de estudiantes que asisten a un curso, los estudiantes deben
tener la posibilidad de aprender a través de un MOOC, donde puedan pausar, adelantar,
retroceder, conversar con la comunidad y reforzar ese conocimiento en clases
presenciales.
De esta forma, los estudiantes tendrán un tiempo determinado para dominar esa clase en
particular, ya que podrán aprender a su propio ritmo y repetir la clase las veces que deseen.
Así se tendrá una certeza de que los estudiantes tienen un dominio superior al 90 por
ciento de esa clase antes de avanzar con la siguiente, es muy recomendable que el mejor
de los gestores, grabe esa clase, ya que debe ser interactiva. Este concepto se le conoce
como Mastery Learning.
Además, los estudiantes para maximizar la probabilidad de conocimiento, deberían
conocer su ritmo de estudio digital.
Esta propuesta está diseñada para que funcione en cualquier universidad ya que fue creada
con el propósito de liberar conflictos de intereses académicos y luchar por el desarrollo
del país.
Una propuesta de estudiantes para estudiantes.
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Sin embargo, es necesario que el ecosistema cuente con gestores, mismos que serán los
coordinadores del ecosistema, la universidad debe solventar un sueldo para estos gestores.
Se conformarán por un equipo menor a cinco personas, pero son estos estudiantes de
increíble perfil quienes harán posible que el ecosistema no involucre gastos exagerados y
que la universidad no deba invertir financieramente en el desarrollo de los
emprendimientos del ecosistema.
La universidad debe ofrecer los espacios físicos, su apoyo moral y solventar un pago
mensual a los gestores, a cambio obtendrán un futuro sólido para estudiantes que tendrán
la oportunidad de viajar por el mundo gracias a que su universidad creyó en ellos.
Bajo el efecto de amparo institucional a sus estudiantes para lograr un éxito sin
precedentes en sus futuros, la universidad tendrá la oportunidad de crear un sentido de
partencia muy fuerte desde los estudiantes que gracias a ese apoyo incrementan
considerablemente la probabilidad de que los estudiantes sean exitosos
En un futuro, serán estos mismos estudiantes que al igual que la universidad invirtió en
ellos invertirán en su alma mater a través de donativos de altas cantidades de dinero. Estas
dotaciones financieras se las conoce como Endowment.
Entre más cuide la universidad de sus estudiantes, más probabilidad de éxito tendrán sus
estudiantes, y entre más exitoso sea el estudiante, mayor probabilidad tendrá de
incrementar el Endowment.
Entre más grande el Endowment, la universidad podrá reinvertir para incrementar dicho
fondo y no depender en un futuro del valor de las colegiaturas o del presupuesto asignado
por el estado a la universidad.
De esta forma las universidades construirán viviendas para sus estudiantes, contratarán
mejores profesores, invertirán en proyectos de investigación científica, crearán becas,
pero, sobre todo. Harán posible que el acceso a la educación de calidad sea viable y
democrático para millones de personas en el mundo.
Construyamos un mundo mejor
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BIBLIOGRAFÍA
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World Economic Forum. (2019). The Future of Jobs Report 2018. Ginebra.
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ANEXOS
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Anexo A - Árbol de decisiones y respuestas lógicas para realizar el filtro de respuestas para reclutar a los usuarios a entrevistar
Elaborado por: John J. Meza
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Anexo B - Cuestionario enviado a la base de datos estudiantiles con árbol de decisiones
1. ¿Es usted estudiante de pregrado o de posgrado en alguna universidad del
Ecuador?
2. ¿Ha usted emprendido alguna vez durante su etapa universitaria?
3. ¿Conoce usted que es un proceso de incubación / aceleración?
4. ¿Ha empleado usted metodologías para el desarrollo de prototipos de productos /
servicios, sin importar si es de baja, media o alta fidelidad?
5. ¿Sabe usted que es la Actividad Total de Emprendimiento (TEA) y qué lugar
ocupa el país a nivel mundial?
6. ¿Ha usado o conoce metodologías ágiles para gestión de personal o desarrollo de
productos / servicios?
7. ¿Conoce usted el concepto de escalabilidad mundial para un emprendimiento?
8. Por favor mencione al menos dos ecosistemas de emprendimiento mundiales
que usted considere de alto impacto
9. ¿Le gustaría colaborar en la investigación?
10. ¿Cuál es tu nombre completo?
Elaborado por: John J. Meza
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Anexo C - Cuestionario guía para el proceso de entrevista
Tema principal a Explorar
Inconvenientes que tienen los emprendedores universitarios para tener éxito y lograr
escalabilidad mundial en un periodo menor a cinco años.
Sub-tema uno
Formación de Equipo / problema
Como consigue a sus cofundadores o recluta personas para el equipo
Como es la asignación de roles en el equipo
Cuál es el horario de trabajo
Cómo funciona el proceso de fijar metas y deadlines
Como maneja la comunicación en el equipo y con personas externas ella
Sub-tema dos
Desarrollo de propuesta de valor
¿Cómo define el problema que resolverá el producto o servicio
¿Cómo definió esa solución a ese problema
¿Cómo desarrolla la propuesta de valor
¿Hace investigación de competencia
¿Usa tecnologías emergentes?
¿Cómo es el proceso de socialización de ideas para determinar la solución?
Sub-tema tres
Lean UX
Como determina si hay mercado para la solución de ese problema
Como realiza el proceso de investigación del producto
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Ha desarrollado alguna vez un arquetipo
Ha realizado alguna vez un User Journey
Ha realizado prototipos antes de la solución final
Como válida ese prototipo
Sub-tema cuatro
Financiamiento
Cuando tiempo ha transcurrido desde la ideación hasta obtener ventas iniciales
Ha hecho un análisis de capital de trabajo
Como realiza el proceso de búsqueda de proveedores
Ha analizado oportunidades de financiamiento fuera de los Bancos
Porque cree que es difícil acceder capital riesgo
Ha analizado financiamiento internacional
Elaborado por: John J. Meza
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Anexo D - Modelo de Negocios propuesto por Alexander Osterwalder
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Anexo E - Modelo de Negocios (anónimo) usado por StartUps e Incubadoras en Silicon Valley
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Anexo F - Prototipo de baja Fidelidad para Servicios, realizado en papel
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Anexo G - Prototipo de baja Fidelidad para Producto, realizado en papel
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Anexo H - Prototipo de mediana Fidelidad Servicios, realizado en Ilustrador
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Anexo I - Prototipo de Mediana Fidelidad de producto, realizado en plastilina y arcilla.
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Anexo J - Prototipo de Alta Fidelidad de servicios, realizado en Sketch e InVision
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Anexo K - Prototipo de alta fidelidad de producto, realizado en impresión 3D
Muchas gracias por su atención.
Recuerde que este estudio es completamente abierto de acceso para el mundo
universitario, compártelo y ayuda a construir un país mejor.
