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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA SUCURSAL AMERICAN CALL CENTER, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO PARA EL PERIODO 2016 AUTORA: FÁTIMA JOHANA ARTEAGA CHERE [email protected] INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DIRECTOR: MGT. CARLOS JACINTO MONTALVO LÓPEZ [email protected] QUITO, D.M. MARZO 2016
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA SUCURSAL
AMERICAN CALL CENTER, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO PARA EL PERIODO
2016
AUTORA:
FÁTIMA JOHANA ARTEAGA CHERE
INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTOR:
MGT. CARLOS JACINTO MONTALVO LÓPEZ
QUITO, D.M. MARZO 2016
ii
Arteaga Chere, Fátima Johana (2016). Propuesta para
disminuir la rotación de personal en la sucursal American
Call Center, ubicada en la ciudad de Quito para el periodo
2016. Trabajo de investigación para optar por el grado de
Ingeniera en Administración de Empresas. Carrera de
Administración de Empresas. Quito: UCE. 136 p.
iii
DEDICATORIA
A Dios, por brindarme la oportunidad de culminar una etapa más de mi vida. Por los triunfos y
fracasos que me han enseñado a valorarlo cada día.
A mi padre, Julio quien me enseñó a entender el verdadero valor de la humildad, respeto y
dedicación, que con sus consejos y sabiduría logro moldear mi camino para convertirme en la
mujer que soy.
A mi madre y hermana quienes con su apoyo, estímulo y confianza incondicional han alcanzado
que termine este ciclo de mi vida.
A la persona que ha logrado que mis días sean llenos de felicidad y amor, quien con su dedicación
y paciencia permite que pueda continuar luchando cada día con una sonrisa de positivismo.
Fátima Johana Arteaga Chere
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme una segunda oportunidad de vida para lograr observar sus infinitas bendiciones y
misericordia.
A la Universidad Central del Ecuador que me concedió la dicha de estudiar y formarme
profesionalmente en una de sus más honorificas facultades.
A mi tutor, Mgt. Montalvo Carlos quien ha dedicado una parte de su tiempo para ayudarme a
elucidar inquietudes y efectuar el presente trabajo de investigación.
A mi padre, Julio que aunque ya no se encuentre físicamente, me apoyo hasta los últimos días de su
vida. Y anhelo que se sienta orgulloso de la etapa que culmino.
A mi madre y hermana que con amor me han apoyado, comprendido y ayudado para terminar un
ciclo más de mi vida.
Al hombre que me han enseñado infinitas lecciones de vida, quien permite que quiera continuar y
luchar con ímpetu todos los días.
Fátima Johana Arteaga Chere
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
AUTORIZACIÓN DEL DIRECTOR
vii
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ..............................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
AUTORIZACIÓN DEL DIRECTOR .............................................................................................. vi
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................ viii
LISTA DE TABLAS....................................................................................................................... xii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... xiii
ANEXOS…. ................................................................................................................................... xv
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. xvi
ABSTRACT .................................................................................................................................. xvii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 3
1 GENERALIDADES ......................................................................................................... 3
1.1 Aspectos generales ............................................................................................................ 3
1.2 Referencias Históricas ....................................................................................................... 3
1.3 Organización empresarial .................................................................................................. 5
1.3.1 Misión ............................................................................................................................... 5
1.3.2 Visión ................................................................................................................................ 5
1.3.3 Objetivos ........................................................................................................................... 5
1.3.4 Ventajas diferenciadas ....................................................................................................... 5
1.3.5 Código de ética .................................................................................................................. 6
1.3.6 Valores Corporativos ......................................................................................................... 6
1.3.7 Políticas Internas de American Call Center ....................................................................... 7
1.3.8 Servicios ............................................................................................................................ 8
1.3.9 Organigrama estructural .................................................................................................. 10
1.3.10 Base legal ........................................................................................................................ 12
1.3.10.1 Servicios de Rentas Internas (SRI) .................................................................................. 12
1.3.10.2 Ministerio de trabajo ....................................................................................................... 13
1.3.10.3 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) ........................................................... 15
1.3.10.4 Municipio ........................................................................................................................ 17
ix
CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 18
2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 18
2.1 Fundamentación de la motivación ................................................................................... 18
2.1.1 Motivación ...................................................................................................................... 18
2.1.2 Teorías de la motivación.................................................................................................. 23
2.1.2.1 Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor .................................................................... 23
2.1.2.2 Teoría motivacional de Hezberg ..................................................................................... 24
2.1.2.3 Teoría de las necesidades de McClelland ........................................................................ 26
2.1.2.4 Teoría de las necesidades según A. Maslow ................................................................... 27
2.1.2.5 Teoría de jerarquía de Alderfer ....................................................................................... 29
2.1.2.6 Teoría de las Relaciones Humanas .................................................................................. 30
2.1.2.7 Causas de las relaciones humanas ................................................................................... 30
2.1.2.8 Principios de las relaciones humanas .............................................................................. 30
2.1.2.9 Implicaciones de las relaciones humanas ........................................................................ 31
2.1.2.10 Aportes de las relaciones humanas .................................................................................. 31
2.2 La rotación de personal ................................................................................................... 32
2.2.1 Tipos de rotación de personal .......................................................................................... 35
2.2.2 Ventajas de la rotación de personal ................................................................................. 36
2.2.3 Desventajas de la rotación de personal ............................................................................ 37
2.3 El índice de rotación de personal..................................................................................... 37
2.4 Diagnóstico de las causas de rotación de personal .......................................................... 38
2.5 Efectos negativos de la rotación de personal ................................................................... 38
2.6 Factores que influyen en la rotación de personal ............................................................. 40
2.6.1 Comportamiento organizacional ...................................................................................... 40
2.6.2 Clima laboral ................................................................................................................... 40
2.6.3 Sistemas de compensación .............................................................................................. 41
2.6.4 Reclutamiento.................................................................................................................. 41
2.6.4.1 Reclutamiento Interno ..................................................................................................... 42
2.6.4.2 Reclutamiento externo .................................................................................................... 42
2.6.5 Selección ......................................................................................................................... 43
2.6.6 Inducción al personal ....................................................................................................... 45
2.6.7 Evaluación de desempeño ............................................................................................... 46
2.6.8 Competencia .................................................................................................................... 49
2.6.8.1 Desarrollo y competencias .............................................................................................. 49
2.6.8.2 Modelo de Competencia ................................................................................................. 49
2.6.8.3 Clasificación de los métodos de evaluación de desempeño ............................................. 50
2.7 Nuevas tendencias con respecto a la rotación de personal ............................................... 51
x
CAPÍTULO III ................................................................................................................................ 53
3 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE PROVISIÓN DE PERSONAL EN LA
SUCURSAL AMERICAN CALL CENTER .................................................................................. 53
3.1 Proceso para reclutamiento y selección de personal en la sucursal ................................ 53
3.1.1 Reclutamiento.................................................................................................................. 53
3.1.1.1 Reclutamiento Interno ..................................................................................................... 53
3.1.1.2 Reclutamiento Externo .................................................................................................... 54
3.1.2 Selección ......................................................................................................................... 54
3.1.3 Inducción ......................................................................................................................... 55
3.2 Metodología de la Investigación ..................................................................................... 60
3.3 Modalidad de la Investigación ........................................................................................ 60
3.4 Tipo de Investigación aplicados para la sucursal American Call Center ......................... 60
3.4.1 Investigación exploratoria ............................................................................................... 60
3.4.2 Investigación descriptiva ................................................................................................. 60
3.5 Métodos utilizados para la investigación ......................................................................... 61
3.6 Población y Muestra ........................................................................................................ 62
3.7 Instrumento de investigación implementado en la sucursal American Call Center ......... 64
3.8 Procesamiento y análisis de la información ..................................................................... 65
3.9 Resultados y Discusión ................................................................................................... 65
3.9.1 Análisis e interpretación de datos .................................................................................... 66
3.9.2 Conclusiones de la encuesta ............................................................................................ 76
3.10 Indicador de rotación de personal.................................................................................... 77
3.11 Operacionalización de las variables ................................................................................ 78
3.12 Ponderación de variables ................................................................................................. 81
3.13 Conclusiones de la priorización de las variables ............................................................. 83
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 84
4 PROPUESTA .................................................................................................................. 84
4.1 Introducción .................................................................................................................... 84
4.2 Optimizar los procesos de reclutamiento y selección ...................................................... 84
4.2.1 Descripción de la propuesta ............................................................................................. 85
4.2.2 Políticas para el proceso .................................................................................................. 85
4.2.3 Necesidad de la vacante ................................................................................................... 86
4.2.3.1 Requisición de personal .................................................................................................. 86
4.2.3.2 Reclutamiento ................................................................................................................. 87
4.2.3.3 Recepción de la hoja de vida ........................................................................................... 88
4.2.3.4 Revisión de la hoja de vida ............................................................................................. 89
xi
4.2.4 Diagrama de Flujo del proceso de reclutamiento ............................................................. 90
4.2.5 Selección ......................................................................................................................... 91
4.2.5.1 Solicitud de empleo ......................................................................................................... 91
4.2.5.2 Entrevista de entrada ....................................................................................................... 94
4.2.5.3 Aplicación de examen de conocimientos ........................................................................ 97
4.2.5.4 Examen psicométrico ...................................................................................................... 98
4.2.5.5 Disposición de selección ................................................................................................. 98
4.2.5.6 Confirmación de datos del candidato .............................................................................. 99
4.2.5.7 Contratación del postulante ........................................................................................... 103
4.2.6 Diagrama de flujo del proceso de selección ................................................................... 104
4.3 Forjar una estrategia de compensación .......................................................................... 105
4.3.1 Descripción de la propuesta ........................................................................................... 105
4.3.1.1 Remuneración basada en el mérito ................................................................................ 105
CAPÍTULO V ............................................................................................................................... 108
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 108
5.1 Conclusiones ................................................................................................................. 108
5.2 Recomendaciones.......................................................................................................... 109
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 110
ANEXOS………………………………………………………………………………………….112
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1 Pregunta piloto .............................................................................................................. 63
Tabla 3.2 Descripción ................................................................................................................... 64
Tabla 3.3 Funciones que desarrollas y te permiten crecer profesionalmente ................................. 66
Tabla 3.4 Incentivos y/o reconocimientos son importantes ........................................................... 67
Tabla 3.5 El sueldo que percibe está acorde a su esfuerzo ............................................................ 68
Tabla 3.6 Las relaciones interpersonales son de respeto y cordialidad .......................................... 69
Tabla 3.7 La distribución de funciones es irregular ....................................................................... 70
Tabla 3.8 Su horario de trabajo es respetado ................................................................................ 71
Tabla 3.9 Es necesario re formular el proceso de reclutamiento ................................................... 72
Tabla 3.10 El proceso de selección que posee la empresa es el más idóneo ................................... 73
Tabla 3.11 Información suministrada en el proceso de inducción ................................................. 74
Tabla 3.12 En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo ................................ 75
Tabla 3.13 Índice de rotación de personal ...................................................................................... 77
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Dirección de American Call Center Ecuador-Guayaquil .................................................. 4
Figura 1.2 Servicios que ofrece American Call Center ..................................................................... 8
Figura 1.3 Acceso a clientes ............................................................................................................ 10
Figura 1.4 Organigrama estructural ................................................................................................ 11
Figura 1.5 Logotipo del Servicio de Rentas Internas ..................................................................... 12
Figura 1.6 Logotipo del Ministerio de Trabajo ............................................................................... 13
Figura 1.7 Logotipo Instituto Ecuatoriana de Seguridad Social ..................................................... 16
Figura 1.8 Logotipo del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito ........................................ 17
Figura 2.1 Dinámica motivación .................................................................................................... 18
Figura 2.2 Dinámica motivación .................................................................................................... 19
Figura 2.3 Pirámide de Maslow...................................................................................................... 27
Figura 2.4 Modelo según Alderfer ................................................................................................. 29
Figura 2.5 Rotación relacionada satisfacción en el trabajo. ............................................................ 34
Figura 2.6 Cuatro productos de las actitudes del empleado-organización ..................................... 34
Figura 2.7 Selección comparativa del personal ............................................................................. 44
Figura 2.8 Pasos del proceso de selección ..................................................................................... 45
Figura 2.9 Factores que afectan el desempeño en el puesto .......................................................... 47
Figura 2.10 Propósito de la evaluación de desempeño .................................................................... 48
Figura 3.1 Técnica de reclutación ................................................................................................... 54
Figura 3.2 Flujograma del proceso de reclutamiento ....................................................................... 57
Figura 3.3 Flujograma del proceso de selección .............................................................................. 58
Figura 3.4 Flujograma del proceso de inducción ............................................................................. 59
Figura 3.5 Población y muestra ...................................................................................................... 62
Figura 3.6 Pregunta piloto ............................................................................................................... 63
Figura 3.7 Funciones que desarrollas y te permiten crecer profesionalmente .................................. 66
Figura 3.8 Incentivos y/o reconocimientos son importantes .......................................................... 67
Figura 3.9 El sueldo que percibe está acorde a su esfuerzo ............................................................ 68
Figura 3.10 Las relaciones interpersonales son de respeto y cordialidad ........................................ 69
Figura 3.11 La distribución de funciones es irregular .................................................................... 70
Figura 3.12 Su horario de trabajo es respetado ............................................................................... 71
Figura 3.13 Es necesario re formular el proceso de reclutamiento .................................................. 72
Figura 3.14 El proceso de selección que posee la empresa es el más idóneo.................................. 73
Figura 3.15 Información suministrada en el proceso de inducción ................................................. 74
Figura 3.16 En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo .............................. 75
Figura 4.1 Técnicas de reclutación .................................................................................................. 88
xiv
Figura 4.2 Anuncio en sitios web .................................................................................................... 88
Figura 4.3 Formato de la hoja de vida ............................................................................................. 89
Figura 4.4 Flujograma de reclutamiento .......................................................................................... 90
Figura 4.5 Selección de personal ................................................................................................... 91
Figura 4.6 Diagrama del proceso de selección ........................................................................... 104
xv
ANEXOS
Anexo A Misión, visión y valores ................................................................................................. 112
Anexo B Código de ético y otros .................................................................................................. 113
Anexo C Operacionalización de las variables ............................................................................... 125
Anexo D Autorización para la aplicación de la encuesta ............................................................... 127
Anexo E Encuesta ......................................................................................................................... 128
Anexo F Fotografías del personal .................................................................................................. 131
Anexo G Información relevante .................................................................................................... 132
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA PARA DISMINUIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA SUCURSAL
AMERICAN CALL CENTER, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO PARA EL
PERÍODO 2016.
En la actualidad los Call Center enfrentan problemas de diversa índole, uno ellos es la constante
rotación de personal, que es el abandono del puesto de trabajo por parte del empleado, es decir, la
excesiva cantidad de individuos que se desvinculan de la organización.
Después de haber efectuado la investigación en la Sucursal American Call Center se ha podido
observar que presenta un creciente número de empleados que renuncian a sus cargos, porque hay
inconformidad con los sueldos, el cual provoca la desmotivación paulatina y como consecuencia,
buscan mejores oportunidades de trabajo.
Con los antecedentes antes señalados se presenta una propuesta para disminuir la rotación de
personal que consta de dos estrategias para poder implementarlos y contribuir en la reducción del
índice de rotación, compensación en la remuneración y perfeccionar los procesos de reclutamiento
y selección de los empleados.
PALABRAS CLAVES
ROTACIÓN - PERSONAL
DISMINUCIÓN - PERSONAL
PROCESO – PERSONAL
COMPENSACIÓN
xvii
ABSTRACT
PROPOSAL TO DECREASE THE STAFF TURNOVER IN THE AMERICAN CALL
CENTER BRANCH LOCATED IN THE CITY OF QUITO FOR THE PERIOD 2016.
Currently the Call Centers face various problems; one of them is the constant staff turnover, which
is the abandonment of the job by the employee, i.e., excessive number of individuals who leave the
organization.
After conducting a research in the American Call Center Branch, it was observed that a growing
number of employees resign from their posts because of their dissatisfaction with salaries, which
causes the gradual discouragement and consequently, the pursuit of better work opportunities.
Based on the aforementioned background, a proposal is presented to decrease staff turnover
consisting of two strategies to be implemented in order to reduce the rate of staff rotation, improve
compensations and refine the recruitment and selection processes.
KEYWORDS
• STAFF TURNOVER
• DECREASE - PERSONNEL
• PROCESS - PERSONNEL
• COMPENSATION
1
INTRODUCCIÓN
El capital más valioso que tienen las organizaciones es el talento humano, por ello las empresas
deben estar a la vanguardia en relación a la motivación del personal para una merecida estabilidad
laboral.
Cuando emergen problemas con la estabilidad laboral se ve afectado el desenvolvimiento de los
empleados, los mismos que se desvinculan con la empresa. Siendo este uno de los mayores factores
de la rotación de personal.
La rotación de personal consiste en asignar tareas importantes, pero en si los puestos no cambian,
el personal es quien debe rotar provocando incomodidad en los empleados y en ciertos casos el
abandono a sus puestos de trabajo.
En el caso de la Sucursal American Call Center presenta inconvenientes con respecto a la rotación
de personal puesto que la mayor parte de empleados se desvinculan por ciertas razones de
inconformidad, en la investigación se conoció que fehacientemente presenta un alto índice de
rotación que afecta la calidad del servicio y el desempeño de los trabajadores.
Con el presente trabajo de investigación se pretende determinar las causas que provocan la rotación
de personal en la Sucursal American Call Center; y, además será de vital importancia para los
dirigentes puesto que ellos se beneficiaran con el mismo y dependerá de los líderes tomar las
medidas necesarias.
El trabajo desglosa cinco capítulos en el siguiente orden:
Capítulo 1. Se aborda los aspectos generales de la empresa, su misión, visión, objetivos, valores,
ventajas, políticas relacionadas con el personal y la base legal, es decir, se identifica y describe la
planificación estratégica.
Capítulo 2. Se tratan los aspectos teóricos relacionados a los factores que provocan la rotación de
personal, así como también la conceptualización de la rotación de personal, causas de la rotación de
personal, los efectos negativos y el cálculo del índice de rotación, que pueden incidir en el tema de
estudio.
Capítulo 3. En este capítulo el primer objetivo es conocer los procesos de reclutamiento, selección
e inducción de la sucursal mostrados a través de flujogramas, pues estos son factores que afectan
directamente a la fluctuación de personal. Además contiene información de la metodología
2
aplicada en la presente investigación, la valoración porcentual del resultado sobre la pregunta
piloto, el análisis de las técnicas en la recolección de información, la misma que se efectuó a través
de una encuesta que consta de diez preguntas y cita los factores que inciden en la rotación.
Asimismo se comprueba el exceso en el índice de rotación por medio de la fórmula.
Capítulo 4. Se establece la propuesta en función a los problemas detectados con la finalidad de
disminuir el porcentaje de rotación.
Capítulo 5. Se describe las conclusiones y recomendaciones en base al tema de estudio que se
estableció en el presente trabajo de investigación.
Para finalizar, se detalla la referencia bibliográfica y net grafía, además se incluye los anexos que
complementan el trabajo de investigación; para su adecuada comprensión.
3
CAPÍTULO I
1 GENERALIDADES
1.1 Aspectos generales
El dominio del idioma inglés y el constante aumento de la población han convertido a América
Latina en un sitio atractivo para la instalación de Call centers.
Un estudio realizado por Frost & Sullivan estima que los ingresos de los contact center alcanzará
unos $ 506,4 millones en el 2019, lo que representa una tasa de crecimiento anual del siete por
ciento. (Godoy, 2013). Se menciona que el mercado latinoamericano de sistemas de contact center
se volverá altamente competitivo en tanto las pequeñas y medianas empresas cambien su forma de
pensar y actuar. Ya que si continúan con el método tradicional no alcanzaran el éxito proyectado.
En el país la industria de los centros de llamada de atención (Call center) crece exorbitantemente
puesto que una de la razones es la fuerza de trabajo calificada y el bajo costo.
Actualmente en el Ecuador se estima que entre Quito, Guayaquil y Cuenca hay más de 100
empresas de “Call center” con sus propios operadores.
Un contact center en la empresa American Call Center desempeña la función de facilitar
comunicación entre las personas a través de los medios de comunicación, ofreciendo los productos
y/o servicios que la empresa posee. Esto ayuda para que la empresa efectúe contactos con sus
clientes por medio del teléfono, fax, correo electrónico, chat, etc. Su mayor valor agregado es
registrar la historia de los contactos, apartado de la vía de comunicación, potenciando una mayor
atención a los clientes.
1.2 Referencias Históricas
En sus inicios, los Call centers surgieron de la conformidad de prestar un servicio imperioso al
cliente por medio del teléfono. El principal afán de la utilización del teléfono era un carácter
informativo. Sin embargo su utilización se divulgó considerablemente debido a la competencia,
pues se convirtió en un servicio suntuario, y la demanda del cliente acreció.
4
Las empresas se han visto en la necesidad de mejorar la innovación pero a la vez capacitar al
personal dado que el talento humano es el motor de la entidad, en el caso de American Call Center
estableció capacitación y técnicas eficientes y permanentes para los empleados, de esta forma se
desarrolló conocimientos y habilidades capaces de mejorar el desempeño. Sin embargo esas
técnicas no han sido tan eficientes dado que con el tiempo se han ido deteriorando.
American Call Center fue fundada en el año 2000, con el propósito de ser una empresa experta a
nivel mundial en la gestión de contact centers, creada para mejorar la experiencia del cliente. Su
“Core business” (negocio principal) se fundamenta en solucionar dificultades por medio de
CRM/BPO (Customer Relationship Managament, es una estrategia de negocio enfocada al cliente,
cuyo objetivo es reunir la mayor cantidad de información sobre los clientes).
Desde sus inicios la empresa busco satisfacer las exigentes necesidades de comunicación de los
clientes nacionales e internacionales con un alto estándar de atención. La labor principal consiste
en consolidarse como aliados estratégicos de las empresas y así fomentar en acrecer sus niveles de
venta, y lograr que sus clientes sean asiduos.
Este centro de atención telefónica y de servicios se encuentra localizado en Ecuador (Sudamérica)
en las ciudades de Guayaquil y Quito con la capacidad de conectarse con todo el mundo por medio
de una red propia de telecomunicaciones.
Figura 1.1 Dirección de American Call Center Ecuador-Guayaquil
En: (American Call Center , 2015)
5
1.3 Organización empresarial
1.3.1 Misión
Ofrecer a sus clientes nacionales y extranjeros soluciones de contact center diseñadas a la medida
de sus necesidades, con altos estándares de calidad, equipo humano calificado y respaldo
tecnológico.
1.3.2 Visión
Ser la empresa líder en servicios integrales de contact center, contribuyendo a superar las
expectativas de nuestros clientes.
1.3.3 Objetivos
Crear y proponer un entorno adecuado para el desarrollo, participación y formación para el
buen desempeño de todos los colaboradores.
Mejorar la competitividad y la calidad frente a los escenarios de mercado siempre
orientados a nuestros clientes, alcanzando la confianza y consecuentemente la estabilidad
de cliente a través de la mejora.
Mantener un ambiente de trabajo saludable y libre de lesiones en base al cumplimiento del
Reglamento de Seguridad y Salud, de las exigencias del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social y regulaciones vigentes como las leyes, que tanto a nivel nacional como
internacional, se aprueben en el futuro con sus respectivas modificaciones.
1.3.4 Ventajas diferenciadas
American Call Center proporciona maneras adecuadas para operar y atender a los clientes por
medio de su modelo de gestión afianzando su posición como empresa líder de contact centers.
Flexibilidad.- La flexibilidad y adaptabilidad de la empresa permite que posea soluciones
tecnológicas que logren la implantación de variadas campañas de interacción para los clientes. A
través de medios como; teléfono (convencional y móvil), mensajes, e-mails, chat, y video
conferencias.
6
Calidad.- Los asesores telefónicos comerciales poseen una estandarización para que los clientes
reciban la misma atención e información, Es necesario recalcar que el personal es supervisado para
mantener niveles de servicio y atención de excelencia por medio de control de calidad con
monitoreos cotidianos de pantalla y voz.
Competitividad.- Utilizan el proceso up time (tiempo medio durante el cual el servicio está
disponible sin interrupciones) acompañado de un staff de profesionales altamente calificados, con
experiencia en contacto con los clientes.
Creatividad.- Cuenta con innovación tecnológica en telecomunicaciones y sistemas, efectuando una
eficiente administración con los clientes.
Confidencialidad.- Alta seguridad en la información de sus clientes, ayudados por tecnología que
va a la vanguardia, respaldos de datos y comunicación permanente con sus clientes. Desde el
proceso comercial hasta el proceso operativo cuenta con estrictas normas de confiabilidad.
Experiencia.- Al iniciar en el año 2000 no poseían con la experiencia calificada, no obstante con
ardua labor han logrado que diversas empresas nacionales e internacionales confíen en American
Call Center como una empresa líder en contact centers. Además posee profesionales expertos en el
manejo de relaciones interpersonales logrando clientes asiduos.
1.3.5 Código de ética
El código de ética establece las normas que regulan los comportamientos de los empleados dentro
de la empresa. Lo que supone una normativa interna de cumplimiento obligatorio, especificando
que no existe la necesidad de castigo. La empresa posee el siguiente artículo donde especifica el
código de ética:
Art. 25.- El empleador dará a conocer de manera oportuna a todos sus trabajadores, a través de los
diferentes medios de difusión internos de la empresa, el Código de Ética , el mismo que será de
observación y cumplimiento obligatorio dentro del marco legal.
1.3.6 Valores Corporativos
Los valores ayudan a establecer la filosofía ética de la empresa, permitiendo que exista una cultura
organizacional idónea para el personal y la compañía
7
Inquieren que sus colaboradores posean una actitud positiva en sus actividades cotidianas, y
muestren cortesía con los clientes, jefes y compañeros de trabajo. Empleados que estén altamente
comprometidos con la empresa en busca de calidad y excelencia para desempeñar sus funciones
dentro y fuera de la organización. Determinados en tres letras base de la empresa
Actitud
Compromiso
Calidad
Además de la actitud, el compromiso y la calidad, valores que son la insignia clave de la
organización, cuenta con otros valores de relevancia:
Pertenencia: En American Call Center favorece la identidad organizacional.
Ética: Provee honestidad en las transacciones vinculados con los usuarios.
Lealtad: Proporciona un compromiso libre pero coherente con los propósitos.
Compromiso: Trabaja con profesionales y pro actividad orientada al cumplimiento de su
responsabilidad social.
Creatividad: Alcanza los objetivos mediante la innovación permanente, adaptándose a las nuevas
exigencias que el cliente demanda.
Trabajo en equipo: Influye en los empleados para que haya mayor nivel de compañerismo,
Liderazgo: Priorizar al ser humano e influenciar en el cambio de la sociedad.
1.3.7 Políticas Internas de American Call Center
El personal que labora en las instalaciones de American Call Center S.A es responsable de cumplir
las siguientes políticas internas relacionadas con la imagen personal, orden y limpieza de sus
puestos de trabajo, así como de áreas comunes y baños.
Imagen personal
Mantener buena apariencia e higiene personal.
En cuanto a la vestimenta para asistir a la oficina: se prohíbe el uso de jeans, gorras, etc.
Mantener un corte o arreglo de cabello discreto y uso de accesorios medianos.
Uso de instalaciones American Call Center
8
Se prohíbe fumar, ingerir bebidas alcohólicas, consumir drogas o cualquier sustancia
estupefaciente dentro de las instalaciones, Así como presentarse en estado etílico en las
horas de trabajo.
Se prohíbe realizar actividades ajenas a su trabajo.
Orden y limpieza en puestos de trabajo
Se deben adoptar posturas adecuadas en los puestos de trabajo.
No se permite el uso de teléfonos celulares.
No deberán llevar las dioramas fuera del puesto de trabajo
Se permite levantarse del puesto del trabajo con la autorización del respectivo supervisor.
Se restringe el uso de mochilas.
1.3.8 Servicios
Entre los servicios que presta la entidad, se presenta en un diagrama para su comprensión:
Figura 1.2 Servicios que ofrece American Call Center
Servicio al cliente
Líneas de información
Preventa de productos y
servicios
Agenda de visitas
comerciales
Venta activa y receptiva
Creación y gestión de
base de datos
Cobranzas; pre
vencimientos y
vencimientos
9
Quejas y reclamos
Gestión proactiva de cuentas
BPO (Outsourcing de Procesos de Negocio).
Las empresas están recurriendo al BPO para poder adaptarse a las exigentes y dinámicas
condiciones del mercado. Los beneficios que se obtiene son reducción de costos, garantía de recibir
continuamente un servicio de calidad y acceso a los beneficios tecnológicos.
Asistente comercial o Secretaria virtual 7x24
Solución brindada a ejecutivos sin acceso directo a una secretaria o empresas con relevante fuerza
de ventas que permite, a través de un asistente telefónicas instruida para dar respuestas a los
llamados de los clientes, ofreciendo un trato distinguido a los clientes asiduos.
Procesos Backoffice
El Backoffice formaliza todos los procesos que fijan la estructura de la entidad, a excepción que el
cliente tenga contacto directo.
Servicios administrativos
Gestión de Cobros
Servicios de Gestión Documental
Delivery
Soporte Técnico
Encuesta de satisfacción
Software de gestión
Base de conocimiento
La empresa por medio de altos niveles de satisfacción puede ofrecer repuestas y resoluciones
exactas y contundentes a las necesidades de los clientes, resolviendo dudas a través de las líneas
telefónicas y los siguientes medios:
10
Figura 1.3 Acceso a clientes
Colaboración web Email, Fax & Sms
Integración con redes
sociales
Servicio Internet enfocado al
canal más atractivo de la
actualidad. Con un incremento
de usuarios, obteniendo la
oportunidad de acceder a
diversos negocios.
Gestiona de manera más
sencilla, puesto que permite
comunicarse de manera
directa, económica y efectiva.
A la vez promocionar sus
nuevos eventos.
Se adapta al modo de
interacción con los clientes,
concediéndole la integración
que le ayudara a una mejor
administración y respuestas
con los clientes.
1.3.9 Organigrama estructural
Su estructura les ha permitido definir de manera clara un sistema de deberes, derechos y
actividades que cada empleado desarrolla acuciando de forma óptima, logrando metas y objetivos
fijados en la planificación de cada área y de la empresa.
La estructura ha concebido:
Eficacia: Logro de objetivos dela empresa a través de la contribución de cada individuo.
Eficiencia: Obtención de los objetivos al menor costo posible
11
Americana Call Center
Figura 1.4 Organigrama estructural
En: Empresa American Call Center
12
1.3.10 Base legal
American Call Center es una Sociedad Anónima cuyo capital se encuentra dividido en acciones
negociables, está formada por la aportación de los accionistas. Para efectos fiscales y tributarios
esta compañía es una sociedad de capital.
Según la Constitución del Ecuador la compañía se constituye mediante escritura pública que, previa
Resolución aprobatoria de la Superintendencia de compañías, será inscrita en el Registro Mercantil.
La compañía tiene una personería jurídica, e incluso los accionistas responden únicamente por el
monto de sus acciones. La empresa está regulada bajo ciertos artículos tales como:
Sección tercera de Comunicación e información
Art. 16.- Las personas, en forma individual o colectiva, tienen derechos:
El acceso universal a las tecnologías de información y comunicación.
El acceso y uso de formas de comunicación visual, auditiva, sensorial.
Título V Régimen de Desarrollo
Principios Generales
Art. 277.- Para la consecución del buen vivir, serán deberes del Estado.
Promover e impulsar la ciencia, tecnología, artes, saberes ancestrales y en general las
actividades de la iniciativa, asociativa, cooperativa y privada.
Además es relevante recalcar que la empresa se encuentra regulada por el Servicio de Rentas
Internas, El ministerio de Relaciones Laborales e Instituto de Seguridad Social.
1.3.10.1 Servicios de Rentas Internas (SRI)
Figura 1.5 Logotipo del Servicio de Rentas Internas
En: (Google imágenes, 2016)
13
Según Wikipedia.org (2016) el Servicio de Rentas Internas es una entidad técnica y autónoma que
tiene la responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por la ley, mediante la
aplicación de las siguientes leyes, reglamentos y códigos:
Ley de régimen tributario interno.
Ley del Registro Único de contribuyentes
Código tributario.
Reglamento para la Aplicación del Impuesto a la Salida de Divisas.
Reglamento de Comprobante de Ventas y Retención, etc.
Con relación a la empresa, el Servicio de Rentas Internas no ha tenido dificultad con el aspecto
tributario, puesto que la entidad se rige a las leyes y cumple con sus derechos y obligaciones que
posee en el país.
1.3.10.2 Ministerio de trabajo
Mediante el Código de Trabajo y la Ley Orgánica del Servidor Pública el Ministerio de Trabajo
busca regular la relación que existe entre empleadores y empleados, logrando aumentar la
competitividad, productividad, empleo y satisfacción laboral.
Figura 1.6 Logotipo del Ministerio de Trabajo
En: (Google imágenes, 2016)
Con respecto a los contratos de los empleados como lo establece la Ley tienen noventa días de
prueba, una vez aprobado este tiempo accederán al contrato que lo establezca la empresa
obviamente dependiendo de las funciones que desempeñen, Además busca controlar las empresas
mediante la aplicación de tecnología, puesto que necesita llevar una base de datos de los
formularios implantados en su plataforma.
Estos formularios son los siguientes:
14
Actas de Finiquito
Contratos de Trabajo
Formulario de pago del Décimo Tercer Sueldo
Formulario de pago del Décimo Cuarto Sueldo
Formulario de pago de Utilidades
Para la contratación del empleado según el Código de Trabajo, American Call Center debe
acatarse a los siguientes artículos.
Art. 12. Contrato expreso.
El contrato es expreso cuando el empleador y el trabajador concuerdan ciertas condiciones, ya sea
de palabra o plasmando en escrito.
Art. 15.- Período de prueba.
Cuando sea por primera vez se señalará un tiempo de prueba de duración máxima de noventa días.
Durante el período de prueba, cualquiera de las partes lo puede dar por terminado libremente.
El empleador no podrá mantener simultáneamente trabajadores con período a prueba por un
número que exceda al quince por ciento del total de sus trabajadores.
La violación de esta disposición dará lugar a las sanciones previstas en este Código, sin perjuicio
de que el excedente de trabajadores del porcentaje antes indicado, pasen a ser trabajadores
permanentes, en orden de antigüedad en el ingreso a labores.
Art. 17.- Contratos eventuales, ocasionales, de temporada.-
Los contratos eventuales son aquellos que se realizan para satisfacer exigencias circunstanciales
del empleador, tales como reemplazo de personal que se encuentra ausente por vacaciones,
licencia, enfermedad, maternidad y situaciones similares; en cuyo caso, en el contrato deberá
puntualizarse las exigencias circunstanciales que motivan la contratación, el nombre o nombres de
los reemplazados y el plazo de duración de la misma.
Si la circunstancia o requerimiento de los servicios del trabajador se repite
por más de dos períodos anuales, el contrato se convertirá en contrato de temporada. El sueldo o sal
ario que se pague en los contratos eventuales, tendrá un incremento del 35% del valor hora del
salario básico del sector al que corresponda el trabajador.
15
Son contratos ocasionales, aquellos cuyo objeto es la atención de necesidades emergentes o
extraordinarias, no vinculadas con la actividad habitual del empleador, y cuya duración no
excederá de treinta días en un año. El sueldo o salario que se pague en los contratos ocasionales,
tendrá un incremento del 35% del valor hora del salario básico del sector al que corresponda el
trabajador.
Son contratos de temporada aquellos que en razón de la costumbre o de la contratación colectiva,
se han venido celebrando entre una empresa o empleador y un trabajador o grupo de trabajadores,
para que realicen trabajos cíclicos o periódicos, en razón de la naturaleza discontinua de sus
labores, gozando estos contratos de estabilidad, entendida, como el derecho de los trabajadores a
ser llamados a prestar sus servicios en cada temporada que se requieran. Se configurará el despido
intempestivo si no lo fueren.
Art. 21.- Requisitos del contrato escrito.-
En el contrato escrito deberán consignarse, necesariamente, cláusulas referentes a:
1. La clase o clases de trabajo objeto del contrato;
2. La manera como ha de ejecutarse: si por unidades de tiempo, por unidades de obra, por
tarea, etc.;
3. La cuantía y forma de pago de la remuneración;
4. Tiempo de duración del contrato;
5. Lugar en que debe ejecutarse la obra o el trabajo; y,
6. La declaración de si se establecen o no sanciones, y en caso de establecerse la forma de det
erminarlas y las garantías para su efectividad
1.3.10.3 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS)
La seguridad social surge en el siglo XX como consecuencia de las situaciones de crisis
económicas, sociales y políticas que en ese entonces era aplacado por la acción del Estado. Con una
buena acción se puede reducir la pobreza, la miseria y el desempleo.
16
Figura 1.7 Logotipo Instituto Ecuatoriana de Seguridad Social
En: (Google imágenes, 2016)
Es una entidad cuya organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad,
obligatoriedad, universalidad, equidad, subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de aplicar el
Sistema de Seguro General Obligatorio que forma parte del Sistema Nacional de Seguridad
Social”.
Para el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social considera de mayor relevancia el siguiente
artículo.
Art. 2.- Sujetos de Protección.-
Son sujetos "obligados a solicitar la protección" del Seguro General Obligatorio, en calidad de
afiliados, todas las personas que perciben ingresos por la ejecución de una obra o la prestación de
un servicio físico o intelectual, con relación laboral o sin ella; en particular:
a. El trabajador en relación de dependencia;
b. El trabajador autónomo;
c. El profesional en libre ejercicio;
d. El administrador o patrono de un negocio;
e. El dueño de una empresa unipersonal;
f. El menor trabajador independiente; y,
g. Los demás asegurados obligados al régimen del Seguro General Obligatorio en virtud de
leyes y decretos especiales.
Son sujetos obligados a solicitar la protección del régimen especial del Seguro Social Campesino,
los trabajadores que se dedican a la pesca artesanal y el habitante rural que labora "habitualmente"
en el campo, por cuenta propia o de la comunidad a la que pertenece, que no recibe remuneraciones
de un empleador público o privado y tampoco contrata a personas extrañas a la comunidad o a
terceros para que realicen actividades económicas bajo su dependencia.
Se debe aclarar que la seguridad social es de responsabilidad estatal, mientras que el IESS es una
aseguradora moderna con personal capacitado.
17
Las empresas son controladas mediante la Ley de Seguridad Social, como es el caso de American
Call Center. En esta entidad el pago del IESS dirigida hacia sus trabajadores es puntual mes a mes,
e incluso desde del primer día de trabajo el personal se encuentra asegurado.
1.3.10.4 Municipio
Un municipio es una división territorial y entidad administrativa a nivel local, en este sentido es un
ente organizativo dentro del Estado que goza autonomía gubernamental y administrativa.
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Figura 1.8 Logotipo del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
En: (Google imágenes, 2016)
El municipio busca regular el pago de los impuestos (prediales urbanos, rurales, patentes, tasas y
contribuciones especiales) mediante la Ley de Régimen Municipal. American Call Center se
encuentra asiduo con sus pagos, no posee ningún inconveniente con este organismo de control.
18
CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Fundamentación de la motivación
2.1.1 Motivación
Robbins, Stephen, & Coulter (2005) aclara que “son los procesos que dan en cuenta de la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta” (p.
640).
Según (Gelabert Porret, 2010)
La motivación puede definirse como lo que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento
humano. En el ámbito laboral se alude al deseo del individuo de realizar un trabajo lo mejor
posible. Este es el impulso a que nos referimos origina que se desencadene el proceso de
motivación, debido a un estímulo externo o bien a una reflexión (p. 86).
Es así como explica que la motivación laboral es un proceso que requiere de la fuerza del
trabajador para lograr una meta, además de depender de lo constante que pueda hacer para
alcanzarlo.
Provoca
Figura 2.1 Dinámica motivación
Adaptado de: (Cuesta Santos, 2010)
Demanda
Propósito Necesidad
Motivación Esfuerzo Rendimiento
Recompensa Satisfacción
Capacidad Equidad
19
En la figura 2.1. Se elucida que los objetivos son el resultado de la satisfacción del personal, por
ello aumenta el cumplimiento de los propósitos. Asimismo si un individuo siente motivación se
esforzará al máximo y su capacidad le concederá una buena actuación, de ahí que por una justicia
laboral el trabajador tendrá una excelente recompensación y como derivación de este proceso la
satisfacción se observará en el personal.
Proceso de motivación
Estar motivado supone que el individuo opta por esforzarse al máximo y alcanzar una meta como
consecuencia de una serie de factores que le inducen a comportarse de un forma adecuada. Lo que
da a entender que si el personal tiene estímulos logrará los propósitos.
Figura 2.2 Dinámica motivación
Adaptado de: (Gelabert Porret, 2010)
En la figura 2.2, el proceso de motivación inicia con la desconformidad en la necesidad la misma
que crea una tensión, es decir, conseguir algo que se desee demasiado, y ello le estimula para
querer alcanzar un reconocimiento. Este proceso compendia la importancia de satisfacer una
necesidad para que el empleado labore con mayor énfasis.
Para Chiavenato (2002) es el deseo de consagrar altos niveles de esfuerzo a rotundos objetivos
organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer algunas insuficiencias individuales.
En conformidad con (Gelabert Porret, 2010)
Comportamiento
Metas
Fracaso
Desconformidad
en la necesidad
No se consigue
las metas
Compensación
Tensión
Conformidad
en la
necesidad
Disminución de tensión
Desconformidad
en la necesidad
Estímulos para
crear necesidades:
La empresa, la
familia, los
empleados, la
sociedad, la
personalidad, etc.
20
Factores de influencia en motivación personal
Según Gelabert infiere que el comportamiento humano es muy difícil y para su comprensión es
necesario tomar en cuenta una serie de aspectos relevantes, así como también, una vez que dicho
comportamiento es afectado por varios entre los que desataca
1. Los roles y las normas
2. Los sentimientos, actividades e interacciones.
3. Las tradiciones, usos y costumbres.
Este autor afirma que la motivación personal se encuentra dividida en dos tipos de factores, tales
como externos e internos.
Factores externos
Determina de forma crucial el comportamiento del individuo en el trabajo; dentro de los factores
más importantes se menciona:
Autonomía.- El empleado busca ocupaciones laborales más relevantes donde le permitan expresar
su creatividad e iniciativa.
Retribución económica.- El trabajador puede sentirse más a gusto con la organización dado que
tiene obligaciones. La retribución económica está dividida en ingresos garantizados (salario
mínimo unificado) y retribuciones variables (incentivos, premios económicos).
Ventajas sociales.- Contribuir al bienestar y a la satisfacción de pertenecer a una empresa que
contempla esta faceta social.
Estabilidad en el empleo.- Inseguridad creada por el empleo, generando inestabilidad.
Factores internos
Propios de la personalidad del empleado, generado por la información recibida por el exterior
ocasionando un acto por parte del empleado. Algunos factores son:
Estado de ánimo.- Momentos donde el estado de ánimo del empleado es negativos produciendo
falta de atención, generando escasa comunicación llevándolo a una situación de fracaso.
21
Tendencia a la creatividad.- Pueden ser el futuro de la empresa, para estimular la creatividad en el
empleado se logra a través de los medios técnicos e intelectuales.
Afán de logro.- Los trabajadores con ánimo competitivo por lo general son inquietos y se auto
motivan, puesto que esto les permite alcanzar su metas. (p. 606)
Cuando la fuerza de trabajo está bien motivada obtiene buenos resultados. Por ello la motivación es
indispensable en la sucursal puesto que el empleado labora denodadamente e incluso alcanza la
meta u objetivo deseado.
Métodos de motivación
Para (Armstrong, 1991) los métodos de motivación que considera importantes son los siguientes:
1. Utilizar dinero como una retribución y un incentivo.
2. Hacer explícitos los requerimientos.
3. Desarrollar el sentido del compromiso.
4. Motivar a través del trabajo mismo.
5. Retribuir y reconocer el logro.
6. Ejercer liderazgo.
7. Crear trabajo en equipo.
8. Entrenar y formar a la gente.
9. Eliminar los factores negativos.
Armstrong Michael, explica cada uno de ellos
Dinero: El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la retribución
extrínseca más obvia. El dinero constituye la zanahoria que la gran mayoría, si no la totalidad, de la
gente quiere. Para usar el dinero efectivamente como un motivador y evitar que actué como un
desmotivador se necesita de:
Tener niveles salariales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajo tiene para la
compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo
así un incentivo directo.
22
Hacer explícitos los requerimientos: La motivación no es solo cuestión de ofrecer retribuciones e
incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y que le pasara si no lo hace.
Necesita tener claro su papel, los objetivos que tienen que alcanzar y los estándares de desempeño
y de conducta requerido.
Desarrollar el sentido del compromiso: El propósito debe ser integrar hasta donde sea posible las
necesidades de la organización con el individuo, del modo que este sienta que si la organización
próspera con su ayuda, el empleado también próspera.
Motivar a través del trabajo mismo: Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la
medida posible, ofrecer incentivos financieros efectivos.
Retribuir y reconocer el logro: Las retribuciones tangibles son las mejores, en la medida en que
hayan sido ganadas y la gente aprecie ese hecho.
Ejercer liderazgo: El liderazgo desempeña un papel clave en la motivación. Como se anotó antes,
eleva el nivel de compromiso y de identificación y, además, da un sentido de dirección.
Crear trabajo en equipo: Un equipo cohesivo arrastrara consigo a todos sus miembros. El
entusiasmo es contagioso, de modo que se puede generar entusiasmo en el equipo.
Entrenar y formar a la gente: Programas de entrenamiento de la compañía, especialmente los
residenciales, pueden ayudar a mejorar la identificación de los asistentes con la organización.
Eliminar los factores negativos: Uno de ellos es una estructura salarial que no sea equitativa: otras
son malas condiciones laborales, inadecuada supervisión y prácticas restrictivas o burocráticas
injustificadas (p. 80 – 84).
Claramente los métodos de motivación conceden un amplio comprendimiento del estado emocional
del empleado, cuando se siente totalmente motivado. Y el compromiso de la empresa al emplear
cada uno de ellos. En la sucursal todos los métodos descritos pueden y deben usarse. No obstante la
mezcla dependerá del individuo interesado y de los requerimientos de American Call Center.
Además la sucursal debe comprender que es importante estimular la integración de las necesidades
de los individuos, para que eleven su responsabilidad y cumplan los objetivos.
23
2.1.2 Teorías de la motivación
2.1.2.1 Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor
Para la formulación de la investigación se planteó la Teoría X e Y las mismas que fueron creadas
por Douglas McGregor publicado en el libro “El lado humano de la empresa” en el que impulso un
nuevo enfoque sobre la dirección de las empresas y las factores de motivación. En esta moderna
concepción le llamo Teoría Y, a lo opuesto de la Teoría X o teoría mecanicista formulada como
una teoría tradicional de dirección y control.
Los gerentes aplican la Teoría X o Mecanicista
De acuerdo con (Gelabert Porret, 2010)
El hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre que
le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por
castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que
prefiere no asumir responsabilidades, y procura sobre todo su seguridad (p.134).
Esta forma de administración explica que a varias personas les fastidia el trabajo, que son ociosas y
hacen lo posible para evitar realizar sus actividades. Este desgano provoca que los administradores
mantengan al personal controlado y amenazado, para lograr un buen desempeño laboral. Lo que
indica que hay que ser autoritario estableciendo políticas, reglas y un masivo control.
La Teoría Y, propugnada por (Gelabert Porret, 2010) contempla que
Las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar;
que pueden auto controlar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades;
que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y
pueden desarrollar y no solo unos pocos. (p. 135)
Por tanto se considera que es todo lo contrario, puesto que a las personas le gusta el trabajo, de
manera que los empleados se sienten motivados hacia el trabajo, son responsables y creativos. Por
esta razón se considera que tienen autodirección y autocontrol. Incluso al observar la organización
este tipo de comportamiento emite recompensas, dado que sus trabajadores están comprometidos
con el logro de los objetivos, por ello a mayor recompensa ofrecida mayor grado de compromiso.
En la sucursal American Call Center se acata los principios de la teoría X puesto que no aporta una
visión realista del ser humano, es decir, al trabajador no lo valoran como se debe, ya que solo
buscan que el empleado cumpla con el objetivo y si no lo hace no es bien recompensado. Sin
embargo la sucursal debería tomar en cuenta que la Teoría Y es la más indicada debido a que si el
24
personal se siente motivado hacia el trabajo, se desenvolverá de mejor manera en la organización.
Por lo tanto la Teoría Y es recomendada para mitigar la rotación de personal porque se comprende
desde su concepción que el empleador tiene la obligación de motivar por cualquier medio al
empleado para que cumpla con los objetivos propuesto
2.1.2.2 Teoría motivacional de Hezberg
Según (Chiavenato, 2007). “Hezberg basa su teoría en el ambiente externo (perspectiva
extravertida)”.
Para Hezberg, la motivación para trabajar depende de dos factores.
a) Factores higiénicos: Se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo,
comprende las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios
sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión, los reglamentos internos, etc.
Corresponden a la motivación ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente
utilizan las organizaciones para motivar a los empleados. Sin embargo, los factores
higiénicos tiene una muy limitada capacidad para influir de manera poderosa en la
conducta de los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter
preventivo y profiláctico e indican que están destinados únicamente a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores
higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, ya que influencia sobre la
conducta no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero, Pero, si son
precarios provocan insatisfacción, por lo que se les llama factores de insatisfacción.
Comprenden:
Condiciones de trabajo y bienestar
Políticas de la organización y administración
Relaciones con el supervisor
Competencia técnica del supervisor
Salario y Remuneración
Seguridad en el puesto
Relaciones con los colegas
b) Factores motivacionales: Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las
obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El termino motivación
comprende sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional,
que se manifiestan por medio de la realización de tareas y actividades que ofrecen desafío
y tiene significado en el trabajo. Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la
satisfacción; si son precarios, provocan la ausencia de satisfacción. Por eso de les
denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del puesto en sí y
comprenden:
Delegación de responsabilidad
Libertad para decidir cómo realizar un trabajo
Posibilidades de ascenso
Utilización plena de las habilidades personales
Formulación de objetivos y evaluación relacionadas con éstos
Simplificación del puesto (por quien lo desempeña) Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o vertical) (p. 53).
25
Lo que se infiere es que con la privación de una necesidad más baja hace que las energías del
individuo se desvían hacia la lucha por su satisfacción. Además es relevante que la motivación
ayuda a crecer a los individuos, en su cumplimiento de propósitos.
Para (Cuesta Santos, 2010) “Los principales factores que determinan la satisfacción laboral, son
el logro o la realización , el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y la promoción. Si
se alcanza un ambiente donde esos factores puedan operar, la gente responderá positivamente”.
(p. 393)
El mantenimiento de esos factores sí es incluido en la compañía, las condiciones de trabajo
mejoraran circunstancialmente; mientras que si la compañía considera no incluirlos se convierten
en mantenedores porque no motivan al trabajador.
Según (Cuesta Santos, 2010) en su libro elucida
Hezberg insistía en esclarecer el factor “reconocimiento”, el cual se refiere al reconocimiento
del logro más que al reconocimiento como un medio de relaciones humanas; este último tipo de
reconocimiento, apuntaba, no sirve como “satisfactor”. Además destaca que los motivos de
satisfacción son distintos a los motivos de insatisfacción, y que, por tanto, los trabajadores con
tendencia a la satisfacción difieren en la percepción de los motivos de los trabajadores con
tendencia a la insatisfacción, lo que se traduce en que la modificación de los motivos de
insatisfacción no significa que aumentará más aún la satisfacción de los que ya poseen esa
tendencia, pues no se manifiestan en una dimensión línea bipolar”. (p. 394)
Considerar esa distinción en las tendencias de satisfacción donde los grupos de empleados reflejan
una percepción diferente de los que no la poseen, especialmente en la cantidad y calidad de las
competencias.
Es notable recalcar que
La teoría de Hezberg se continuó reafirmando en otras investigaciones, donde resume tres
importantes interrogantes:
a) ¿Qué motiva a los empleados a trabajar eficientemente? Un reto constante en la actividad que
permita un sentimiento de realización o logro, de responsabilidad, de promoción, de disfrute del
trabajo por sí mismo.
b) ¿Qué insatisface a los trabajadores? Fundamentalmente factores periféricos al contenido de
trabajo como la iluminación, las cafeterías, los derechos de antigüedad, salarios y otros
semejantes.
c) ¿Cuándo los trabajadores se convierten en insatisfechos? Cuando las oportunidades que le
significan la realización son eliminadas y ellos se convierten sensitivos al medio ambiente y
empiezan a encontrar defectos. (Cuesta Santos 2010, p. 395)
En un breve compendio esta teoría, diferencia los motivos “satisfactores” e “insatisfactorias”, es
decir, las necesidades de satisfacción garantizan al trabajador la realización, el reconocimiento y
26
la promoción. Asimismo las necesidades insatisfactorias tienen relación con aquellos motivadores
negativos que no contribuyen en la superación del empleado.
Para la sucursal American Call Center, esta teoría no es una innovación, puesto que por la
información emitida por la sucursal, si utilizan ciertos factores satisfactorios para motivar al
personal (como comisiones entregadas al personal por cumplimiento de objetivos), pero el
resultado que se presenta en la investigación no confirma que los empleados se encuentren
motivados en su totalidad.
2.1.2.3 Teoría de las necesidades de McClelland
Las necesidades son una cuestión de impulso, si están son bien recompensadas y valoradas, el
empleado efectuara eficazmente las labores encomendadas. Evidentemente las necesidades de
McClelland se hayan en diversos grados de variación, la mezcla de las necesidades caracterizan
tanto al gerente como a los empleados en su estilo y comportamiento.
Según (Gelabert Porret, 2010) señala cuatro tendencias básicas que surgen del aprendizaje de la
infancia.
1. Motivación de logro: Se trata de un estímulo que se manifiesta en un individuo para alcanzar los
objetivos, especialmente si su esfuerzo es reconocido. Incluso la actividad es una forma de
satisfacer. Se evidencia que el trabajador al emplear su estilo de trabajo se orienta hacia la
planificación y fijación de metas.
2. Motivación de afiliación: Existen trabajadores a los que les motiva tener buenas relaciones con
sus compañeros y los incentiva el reconocimiento de los demás por la actitud positiva que
desbordan. No obstante para estas personas les atrae conseguir el liderazgo con sus compañeros
o jerarquía en sus puestos de trabajo.
3. Motivación por la satisfacción interna: Los individuos tratan de conseguir la máxima calidad o
máxima excelencia en su trabajo. Se destacan por ser hábiles en dirimir problemas y creativos.
La actividad que desarrollan persigue su satisfacción interna más que externa.
4. Motivación por el poder: Satisfacción que tienen ciertos empleados por influir a los demás,
modificando situaciones gracias a su intervención. Se puede especificar que son personas
dispuestas a correr riesgos con tal de ostentar poder y dejar huella.
Estas tendencias proclivan a que el ser humano aprendió a tener este tipo de motivaciones según las
necesidades impartidas en la niñez por la influencia del ambiente en el que se desarrolló. En la
sucursal cada trabajador tiene una tendencia distinta es por ello que se destacan en diferente forma
27
2.1.2.4 Teoría de las necesidades según A. Maslow
Es una teoría efectuada por Abraham Maslow en su trabajo de 1943 en la que reconoce la
motivación humana. Formula una jerarquía de las necesidades humanas, defendiendo el principio
de que conforme se satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos desarrollaremos
necesidades y deseos más elevados.
Maslow plantea que el ser humano se compone de cuerpos físico, sociológico y espiritual, y que
cualquier inconveniente que ocurra repercute sobre el resto de cuerpos. Por ello es que propone
dentro de su teoría la jerarquía de necesidades. Aclara que las necesidades deben estructurarse a
través de una pirámide en la cual se observa una escala de cinco niveles: los cuatro primeros
niveles son denominados primordiales; el nivel superior lleva el nombre de autorrealización.
(Cuesta Santos, 2010) afirma que “La teoría de la motivación humana que desarrolla Maslow se
caracteriza por establecer en una serie de niveles las necesidades del hombre, defiendo una erarquía
de importania”. (p. 391)
Según Gelabert (2010) fundamenta que es una jerarquía en que las necesidades más altas ocupan
nuestra atención solo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirámide.
Figura 2.3 Pirámide de Maslow
Adaptado de: (Gelabert Porret, 2010)
28
Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba, en cambio las fuerzas
regresivas se dirigen hacia abajo.
Para Chiavenato I. (2004)
La pirámide de Maslow se especifica que en cada persona existe una jerarquía de cinco
necesidades, las que se determinan a continuación:
Necesidades fisiológicas básicas: Son necesidades orgánicas que todos los seres humanos
requerimos.
Necesidades de Seguridad: Incluyen seguridad, protección contra amenazas o peligro físico o
emocional.
Necesidades sociales: Incluye afecto, filiación, aceptación social y amistad.
Necesidades de estima: Incluyen factores internos de estima, como respeto a sí mismo, autonomía,
y sentido de competencia.
Necesidades de autorrealización: Necesidad más elevada del ser humano. Constituye la capacidad
de maximizar las aptitudes y destrezas potenciales. (p. 595)
Para motivar a un empleado es importante conocer sus necesidades. Pues es significativo
comprender que las necesidades más elevadas compensan internamente, mientras que las
necesidades más bajas satisfacen externamente.
A pesar de ser una teoría sin base científica, es decir, empírica ha concebido una amplia aceptación
en los gerentes, gracias a su lógica intuitiva y facilidad de comprensión.
La sucursal American Call Center debe tomar en cuenta que las necesidades humanas se disponen
en una jerarquía de modo que, las necesidades más elevadas influyen en el comportamiento cuando
las necesidades más bajas están satisfechas. Si se atiende en equidad a estas necesidades se logrará
disminuir la rotación de personal.
De acuerdo a la presente investigación para reducir la rotación de personal se debería incluir la
conceptualización de la teoría de las necesidades básicas y de la esencia humana debido a que
incluye en una jerarquización las necesidades que requiere el personal para laborar motivado en el
área de trabajo asignada.
29
2.1.2.5 Teoría de jerarquía de Alderfer
Clayton Alderfer propuso una jerarquía modificada de necesidades, el modelo E.R.C (Existencia,
Relación, Crecimiento, con solo tres niveles.
Para (Newstrom, 2007)
Este autor afirma, que al principio los empleados, se preocupan por satisfacer sus necesidades de
existencia, que combinan con los factores fisiológicos y de seguridad. El sueldo, las condiciones
físicas de trabajo, la seguridad del empleo. Las necesidades de relación, que se hallan en el
siguiente nivel, se refieren a ser comprendido y aceptado por personas ubicadas arriba, abajo y
alrededor del empleado en el trabajo y lejos de este. Las necesidades de crecimiento pertenecen a
la tercera categoría y se refieren tanto al deseo de autoestima como la autorrealización.
Además el modelo no supone una progresión tan rigurosa de un nivel al siguiente. Más bien, acepta
la probabilidad de que los tres niveles podrían estar activos en cualquier momento o incluso que
apenas uno de los niveles superiores pudiera estar activo. Señala que una persona frustrada en
cualquiera de los niveles superiores puede regresar para hacer énfasis en el nivel inferior y luego
volver avanzar. Por último, aunque los dos primeros niveles son de requisitos de satisfacción algo
limitados, las necesidades de crecimiento no son solo ilimitadas, sino que en realidad se despiertan
cada vez más cuando se alcanza alguna satisfacción.
Es importante reconocer que Alderfer sostiene que no poder satisfacer las necesidades de relación o
crecimiento causara un renovado interés en las necesidades de existencia, los tres modelos indican
que antes de que un gerente trate de entregar una recompensa, deben descubrir qué necesidad o
necesidades dominan a un empleado particular en ese momento. De este modo, todos los modelos
de necesidades aportan una base para comprender y aplicar la modificación de la conducta.
Figura 2.4 Modelo según Alderfer
Adaptado de: (Newstrom, 2007)
Necesidades de Existencia
Necesidades de Relación
Necesidades de Crecimiento
30
2.1.2.6 Teoría de las Relaciones Humanas
La teoría de las relaciones humanas (conocida como escuela humanística de la administración),
elaborada por Elton Mayo. Surge de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la
deshumanización en el trabajo, fundamentada con la aplicación de métodos severos, científicos y
concretos, en los que el empleado debe someterse forzosamente.
Elton Mayo especifica las principales causas que cambiaron la denominada teoría clásica y que
facilito el surgimiento de esta teoría.
2.1.2.7 Causas de las relaciones humanas
Las causas de esta teoría mencionadas por Chiavenato I. (2007)
Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría clásica.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la Psicología y la Sociología y
su creciente influencia intelectual sobre su aplicación a la organización industrial de la
época.
Las ideas de la Filosofía Pragmática y la Psicología Dinámica fueron base para la
contribución humanista en la administración.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de Elton Mayo.
2.1.2.8 Principios de las relaciones humanas
De acuerdo a Chiavenato I. (2007) menciona en su libro a Elton Mayo el mismo que sustenta la
Teoría de las Relaciones Humanas, con el “Experimento de Hawthorne” concebido en los
siguientes principios:
La integración y el comportamiento social: El obrero no es un individuo aislado sino
miembro del grupo social, los trabajadores deben actuar y reaccionar como miembro de un
grupo.
Las recompensas y sanciones sociales: La persona humana es motivada básicamente por la
necesidad de “estar en compañía”, de “ser reconocida” y de acceder a una comunicación
adecuada.
31
Los grupos informales: Constituye una organización humana de la empresa, que muchas
veces esta contraposición a la organización formal establecida por la dirección.
El contenido del cargo: El trabajo no garantizaba eficiencia y que los obreros cambiaban
con frecuencia de puesto para evitar la monotonía.
Los aspectos emocionales: Él estudió comprobó que las relaciones humanas y la
cooperación son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos primarios.
El estilo de supervisión: Los directivos deben estar en capacidad de dar un trato digno a sus
trabajadores; comprender, saber comunicar, ser democráticos y persuasivos con base en
que el hombre es un ser social.
2.1.2.9 Implicaciones de las relaciones humanas
Conforme con Chiavenato I. (2007) se comenzó a manejar los siguientes conceptos:
Motivación: El comportamiento humano es motivado por la satisfacción de una o más necesidades.
Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de
uno o más objetivos mediante el proceso de la comunicación humana.
Comunicación: Es el intercambio de información entre los individuos, constituye uno de los pilares
fundamentales de la experiencia humana y la organización social.
Organización informal: Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos
elementos humanos de una organización, diferente a la formal.
Dinámica de grupo: Son personas que se integran entre si y se perciben como miembros de un
grupo, la dinámica es la suma de intereses de sus integrantes, puede ser activada mediante
estímulos para lograr mayor acercamiento y aprendizaje.
2.1.2.10 Aportes de las relaciones humanas
Chiavenato (2007) afirma que los aportes mediáticos del enfoque humanista se resumen en
Involucrar por primera vez al ser humano como elemento relevante en la empresa.
Lucubrar a la organización como un sistema social.
Proponer que la productividad no es un problema de ingeniería, sino de relaciones de
grupo.
32
Ser los pioneros en el estudio de la motivación, el liderazgo, la comunicación y los grupos
informales.
Se comprende que la decadencia de las teorías científicas y clásicas facilita la apertura a la teoría de
las Relaciones Humanas, donde el trabajador es el centro de la administración. Debido al realce de
su concepción surge una visión distinta sobre el trabajador enfocándose en los deseos,
sentimientos, metas y temores de los trabajadores.
Elton Mayo mediante su experimento de Hawthorne evidencia que las personas son motivadas por
algunas necesidades básicas y suntuarias. Alcanzando que algunas organizaciones apliquen la
teoría y demostrando que el empleado necesita de un estímulo para laborar con eficiencia en la
empresa.
Se infiere que la rotación de personal excesiva es un problema para la sucursal debido a que el
personal se siente frustrado al recibir una acumulación de tareas designadas, por la salida y/o
renuncia de otro empleado. Por consiguiente la sucursal no observa que las renuncias del personal
son porque no se siente motivados, escuchados e incluso existe una deficiencia en la dinámica de
grupo que posee la entidad.
Lo que se busca con la Teoría de las Relaciones Humanas en la presente investigación es que se
consolide grupos de trabajo y aumentar la colaboración de personal tomando en cuenta que la
motivación, el liderazgo y la comunicación son las principales implicaciones para lograr este
propósito. Sin embargo para disminuir la rotación de personal en el presente tema de investigación
no complementa los requerimientos que se necesitan para lograr mermar el problema.
2.2 La rotación de personal
Para comprender la rotación de personal se citó varias conceptualizaciones de distinguidos autores.
Según Chiavenato I. ( 2001)
Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el
intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas
que ingresen en la organización y el de las que salen de ellas. (p. 188)
Según Arias Galicia (2004) dermina que la rotación de personal cambio a partir de la revolución
industrial donde las entidades lucrativas en el proceso de selección se hacia unicamente por parte
del supervisor basandose en observaciones futiles. Por ello la empresa se vio en la necesidad de
rotar continuamente el personal sin fijar las causa que se iban provocando.
33
Conforme a (García Gil, 2012)
La rotación de personal no sólo es resultante del mal proceso de selección de personal, hay una
serie de factores que inciden en ello, un mal supervisor la falta de oportunidades de promoción,
las condiciones del mercado de trabajo y muchos otros fenómenos que no tienen nada que ver
con la seleccionador ni con el proceso de selección, pueden dar al traste como una contratación
perfecta. Las empresas independientemente de que sean con o sin ánimo de lucro, son unas
actividades influenciables, no controlables (p. 62)
Mientras más satisfechos esten los empleados es menos probable que entren a un proceso en que
piensen o anuncien su poposito de abandonar el trabajo, por lo cual existen mayores posibilidades
de que los empleados se queden más tiempo en su area en su trabajo. La sucursal American Call
Center presenta fluctuaciones en el talento humano, es decir, la desvinculacíón que el personal
posee hacia la entidad, es necesario recalcar que estos factores pueden ser involuntarios o
voluntarios dependiendo del período en el que se dé.
Según Newstrom (2007)
“Es la proporción de empleados que deja la organización durante un período dado (usualmente un
año). Mientras más satisfechos estén los empleados, es menos probable que entren a un proceso en
que piensen o anuncien su propósito de abandonar el trabajo, por lo cual existen mayores
posibilidades de que se queden más tiempo con su empleador” (p. 209).
Para el autor es importante brindar una mayor satisfacción al empleado, pues de esto depende que
los empleados posean bajas tasas de rotación. Tal como se muestra en la figura 2.4.
Los trabajadores que tienen una satisfacción más baja suelen tener tasas de rotación más alta, esta
razón es dada por la falta de satisfacción personal, poco reconocimiento a su trabajo y conflictos
repetidos con un jefe o compañero, incluso haberse estancado en su carrera. Claramente el
resultado de esto es que los empleados estén más propensos a nuevos aires en otras entidades y
dejar su empleo actual, en tanto que los más satisfechos permanecen en su puesto de trabajo
En la presente investigación la sucursal se ha dedicado a mover constantemente a las personas que
transitan a lo largo de la estructura. El flujo continuo del capital humano se ha convertido en un
problema debido a que el personal rota en repetidas ocasiones, provocando frustraciones en los
empleados, ya que no cuentan con un ambiente laboral fijo, sino más bien, deben acoplarse a un
nuevo escenario de trabajo cada vez que son removidos de un puesto a otro; provocando en ellos
malestar personal, que al mismo tiempo repercute en mal funcionamiento de la sucursal.
34
Siendo una de las razones del por qué los empleados buscan otras oportunidades de empleo y
abandonan el puesto que tienen en la sucursal.
Positivo
Negativo
Positivo Negativo
Figura 2.6 Cuatro productos de las actitudes del empleado-organización
En: (García Gil, 2012)
Satisfacción de personal
Alto
Rotación
Bajo
Bajo Alto
Rotación del personal
Figura 2.5 Rotación relacionada satisfacción en el trabajo.
En: (Newstrom, 2007)
El empleado se
queda
El empleado se va
voluntariamente
El empleado es
despedido
El empleado se va
por mutuo acuerdo
Act
itudes
del
em
ple
ado h
acia
la
org
aniz
ació
n.
Actitudes del empleado hacia el empleado.
35
Es importante enmarcar que la rotación de personal es una de las dificultades que persiste en la
sucursal, pero lo que se quiere evidenciar con la ilustración es la relación entre las actitudes de los
empleados hacia la organización y las de está hacia su personal, es decir, la rotación deseable está
representada por la voluntad del trabajador mientras que la rotación indeseables está evidenciada
por la organización.
2.2.1 Tipos de rotación de personal
Según (Gómez-Mejía, Balkin, & Cardy, 2008)
La rotación laboral puede dividirse en dos categorías. Las rotaciones laborales voluntarias son
iniciadas por los empleados. Las rotaciones laborales involuntarias son iniciadas por el
empresario. Cuando los empleados se van de forma voluntaria, hay menos probabilidades de
que demanden al empresario por despido “despidos improcedentes”. Para protegerse de las
cuestiones legales de antiguos empleados, los empleados deben gestión la rotación involuntaria
con mucho cuidado, y siempre documentado por escrito el proceso. (p. 220)
De acuerdo a (Spencer Stuarth, 2014) existen dos tipos de rotación:
1. Voluntaria.- Se establece cuando los trabajadores renuncian, sus causas se producen cuando
el empleado busca otra posición en una empresa diferente, el conflicto asiduo con el
supervisor o un compañero y quedarse con su familia.
2. Involuntaria.- Es cuando el empleado es depedido por una reestructuración, una medida
disciplinario o bajo desempeño.
La rotación de personal tiene factores que determinan su tipo, según la eventualidad que se
presente, por ello la subdividen en dos tipos importantes los que son voluntarias e involuntarias, en
el primer caso se especifica que son voluntarias porque el empleado decide abandonar la
organización por razones personales o profesionales. En cambio son involuntarias porque el
empresario decide dar por terminado el contrato de trabajo con el individuo debido a necesidades
económicas o un mal ajuste entre el empleado y la entidad.
Según (Tziná, 2010) se establecen dos tipos de rotación de personal:
Interna.- Se define como el número de empleados que cambian de puesto sin necesidad de salir de
la empresa, así tenemos:
Transferencias: Cambio estable a otro puesto, no supone mayor jerarquía ni remuneración.
Ascensos: Cambio de un empleado a un puesto de mayor relevancia y salario.
36
Promociones: Incremento de la remuneración del empleado sin la necesidad de cambio de
puesto.
Descensos.- El pasó de puestos de mayor relevancia y salario, que suponen características
desiguales en estos dos elementos.
Externa.- Se refiere a la entrada y salida de personal en la empresa por las siguientes causas:
La muerte del empleado.
Jubilación.
Incapacidad permanente.
Renuncia o despido del empleado.
Mala selección.
Inestabilidad familiar.
Evidentemente se puede dilucidar que la rotación de personal es causada por el desinterés del
empleador y al observar esta deficiencia el empleado prefiere renunciar al puesto de trabajo esta
salida y/o renuncia produce efectos negativos en la sucursal de American Call Center y en el
cumplimiento de objetivos.
2.2.2 Ventajas de la rotación de personal
Según (Tziná, 2010) entre las ventajas se constituyen
Cambio periódico de puestos que mejora las relaciones entre departamentos.
La organización posee personal más joven.
El personal más joven obtiene un salario menor que el personal de antigüedad.
Al ser personal joven aporta ideas frescas para la empresa.
Reemplaza el personal que no tiene buen desempeño en la organización,
Se considera que la rotación de personal tiene aspectos positivos, siempre y cuando estos sean
equilibrados por la sucursal, ya que en caso de no determinar una adecuada administración en la
rotación, se presentará graves inconvenientes.
37
2.2.3 Desventajas de la rotación de personal
(Tziná, 2010) afirma que la excesiva rotación de personal posee varias desventajas .
Representa alto costo para la empresa.
La imagen de la organización puede estar afectada por altos índices de rotación de
personal.
No existe integración y coordinación en el grupo de trabajo.
Divulgación de información por salida continúa de empleados.
Es difícil reemplazar oportunamente a los empleados que se retiran pues los costos directos o
indirectos pueden resultar altos para la sucursal de la empresa American Call Center, además los
empleados que permanecen se pueden desmoralizar por la pérdida de sus colegas y se puede
desorganizar los modelos laborales y sociales que se tiene en la sucursal.
2.3 El índice de rotación de personal
De acuerdo a Newstrom (2007) “el índice de rotación es comparar el número total de separaciones
con el número promedio de empleados en la nómina durante un determinado período” (p. 154).
En cambio para Chiavenato (2000) “se basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas
y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organización durante cierto período” (p. 190).
El mismo autor especifica que cuando se trata de analizar las pérdidas de personal se utiliza la
siguiente fórmula:
Fórmula de indice de rotación de personal
Porcentaje de rotación de personal =D ∗ 100
PE
Donde:
D = Número de renuncias o despidos.
PE = Número de promedio de empleados.
Para la sucursal es importante que se aplique esta medida, pues asi se conoce en cantidad la
fluctuación que posee y establecer una propuesta adecuada que mitigue el inconveniente.
38
2.4 Diagnóstico de las causas de rotación de personal
Una de las dificultades que subyacen en la administración es calcular y evaluar con exactitud su
funcionamiento por medio de los resultados, utilizando bien los recursos. En medida que los
resultados no sean los convenientes ni los reursos sean utilizados de manera adecuada deben
tomarse las medidas óptimas para corregirlas.
La rotación de personal cabe recalcar que no es una causa sino un efecto de ciertos fenómenos
producidos dentro o fuera de la empresa.
Según Chiavenato (2000) estos fenómenos son externos e internos tales como:
Externos: Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situación
económica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc.
Internos: Politica salarial de la organización, política de beneficios sociales, tipo de supervisión
ejercida sobre el personal, oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organización,
tipo de relaciones humanas existentes en la organización, condiciones fisicas del ambiente de
trabajo, moral del personal de la organización, poltica de reclutamiento y selección de personal,
criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los recursos humanos (p. 195).
Como se puede entender en la mayoría de las causas internas son parte de las politicas implantadas
en la empresa, en el caso de la presente investigación se indagó que la sucursal posee una politica
salarial que consiste en retrubuir un valor económico determinado por el gobierno además los
beneficios sociales y una comisión por efectuar el objetivo planteado por la sucursal
2.5 Efectos negativos de la rotación de personal
Según Newstrom (2007)
La excesiva rotación de personal puede tener varios efectos negativos en la empresa.
Costos de separación (tiempo de la entrevista de salida, pago de finiquito, incremento del
impuesto por desempleo).
Costos de capacitación de nuevos empleados (tanto la orientación como la instrucción para el
desarrollo de habilidades, así como las experiencias de aprendizaje tanto formales como
informales).
Costo de la vacante (pago por la ayuda temporal o tiempo extra, pérdida de productividad e
interrupción del servicio).
Costo de reemplazo (reclutamiento, selección y reubicación de los nuevos contratados).
Efectos sobre el estado de ánimo (pérdida de amistades; preocupación por la pérdida del
empleo durante recortes de personal) (p. 210).
39
Incluso en algunos documentos sobre rotación de personal implican costos primarios y secundarios.
a) Costo primario de la rotación de personal: Se deduce que es la relación directa con el retiro del
empleado y su reemplazo por otro.
1. Costo de reclutamiento y selección:
- Gastos de mantenimiento en el reclutamiento, selección, obligaciones sociales, horas extras.
- Gastos en folletos de reclutamiento, honorarios de las empresas de reclutamiento, formularios.
- Gastos en pruebas de selección y valuación de candidatos
2. Costo de registro y documentación: Los gastos de mantenimiento de la dependencia de registro
y la documentación de personal (salarios, obligaciones sociales, horas extras, arrendamientos y
pagos).
3. Costo de ingreso: Gasto de la dependencia de entrenamiento puesto que esta es la encargada de
la integración de empleados recién integrados.
4. Costo de desvinculación: Relativo al proceso de retiro del empleado, las entrevistas de
desvinculación, las indemnizaciones por el tiempo laborado y el pago relacionado por las
vacaciones proporcionales.
b) Gastos secundarios de la rotación de personal: Enmarca aspectos intangibles sobre las
características cualitativas del retiro y remplazo del trabajador.
1. Efectos en la producción: Pérdida de la producción ocasionada por la vacante del empleado
retirado o reemplazado.
2. Efectos en la actitud personal: Imagen y actitudes a sus compañeros por los empleados que
abandonan el puesto.
3. Costo extra laboral: Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la vacante
que se presenta para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Los cálculos de costos primarios y secundarios de la rotación de personal podrán crecer o decrecer
acorde al nivel de sus intereses. Además de su valor cuantitativo y cualitativo sobre la rotación de
personal.
Es importante comprender que en varias ocasiones es dificil reemplazar oportunamente a los
empleados que se van, pues los costos directos e indirectos de reemplazo de los trabajadores
resultan altos para la sucursal. Por lo tanto la rotación de personal se convierte en un factor de
perturbación por sus incontables efectos negativos para los empleados, ya que desmoraliza al
trabajador y provoca una desorganizaciónen los modelos laborales y sociales.
40
2.6 Factores que influyen en la rotación de personal
Según García Gil (2012) el factor de la rotación es multifactoral pues interviene enter él otros
aspectos la comportamiento organizacional, el clima laboral, los sistemas de compensación, la
selección, el reclutamiento y la evaluación de desempeño.
2.6.1 Comportamiento organizacional
Newstrom (2007) afirma que
Es el estudio y la aplicación sistemática del conocimiento sobre la forma en que la gente – como
individuos y grupos- actúa en las organizaciones. Se esfuerza por identificar formas en que la
gente puede actuar con mayor eficacia. El comportamiento organizacional es una disciplina
científica, ya que un gran número de estudios de investigación y avances conceptuales se
agregan constantemente a su base de conocimientos (p.3)
Es la disciplina que permite entender la complejidad de las relaciones inter personales en los
empleados, por tanto nos cede examinar la dinámica de las relaciones dentro de los pequeños
grupos de la organización.
El comportamiento de los empleados en la sucursal debe considerarse como uno de los factores
más relevantes debido a que se conoce la conducta individual de los trabajadores, es decir, como
actuan frente a situaciones determinadas en Ameerican Call Center.
2.6.2 Clima laboral
De acuerdo a Brunet (2011) considera el clima como un incorporado de caracteristicas que
detallan a una empresa y las diferencian de otras en cuanto a sus productos terminados o servicios
ofrecidos; considerando que son congruentemente estables en el tiempo y determinan el
comportamiento de los empleados, su definición se apoya sobre bases fácilmente censurables, en
cuanto a que se limita al estudio de la relación que existe entre el tamaño de la empresa y el
rendimiento de sus empleados por medio de las tasas de rotación de personal, dejando a un lado
aquella interpretación arcaica que el individuo hace su situación en el trabajo causa relacionada
directamente con su comportamiento.
Es decir, en el caso de la sucursal, el clima organizacional hace referencia al ambiente existente
entre los miembros de la empresa. Por tanto el empleado debe encontrarse motivado, para ofrecer
un buen servicio al cliente, e incluso la satisfacción del miembro de la empresa logra cumplir los
objetivos.
41
2.6.3 Sistemas de compensación
Según (Bohlander & Snell, 2008)
Los empleados desean sistemas de compensación o remuneración que perciban como justos y
proporcionales a sus habilidades y expectativas. Por tanto, el pago es una consideración
importante en la administración de recursos humanos porque ofrece a los empleados una
recompensa tangible por sus servicios, así como una fuente de reconocimiento y sustento. La
compensación incluye todas las formas de pago y recompensas que los empleados reciben por el
desempeño de sus puestos. La compensación directa engloba sueldos y salarios, incentivos,
bonos y comisiones de los empleados. La compensación indirecta incluye las muchas
prestaciones ofrecidas por las empresas (p. 396)
De acuerdo a (Cuesta Santos, 2010)
El sistema de compensación o sistema de estimulación al trabajo serán entendidas las acciones
dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus
necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como
para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a
través del costo-beneficio, que debe ocasionar el desempeño. (p. 108)
La deducción que se obtiene de este concepto es que las empresas actualmente en toda la
economía han comenzado a reconsiderar sus sistemas de compensación en busca de obtener una
ventaja competitiva. Por consiguiente la sucursal debe compensar con salarios adecuados a sus
empleados, puesto que una excelente retribución económica motiva al empleado e incluso lo
convierte en una persona más competitiva con afán de continuar en el puesto de trabajo y superar
las metas planteadas por American Call Center.
2.6.4 Reclutamiento
De acuerdo (Chiavenato, 2000). “El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos
orientadas a traer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la empresa”
p. 208
Según (Chiavenato, 2002)
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del
MRH para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de
comunicación: l organización divulga y ofrece y oportunidades de trabajo en el MRH. El
reclutamiento como ocurre al proceso de comunicación, es un proceso de doble vía que comunica
y divulga las oportunidades de empleo al tiempo que atrae los candidatos para el proceso
selectivo. Si el reclutamiento solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es
fundamental que atraiga candidatos para seleccionar (p. 95).
Por otra parte (Henríquez Sánchez, 2015) señala que “es la unidad de información propia de la
empresa por medio la cual comunica al mercado de recursos humanos las jerarquías disponibles
y susceptibles de ocuparse, así como las especificaciones y demás requisitos para generar desde el
mismo mensaje la selectividad de los candidatos” (p. 81)
42
El proceso de reclutamiento escoge candidatos con cargos específicos, por consiguiente debe
anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado, y atraer candidatos adecuados para
seleccionarlos.
2.6.4.1 Reclutamiento Interno
Chiavenato (2001) afirma que exige una acelerada y continua coordinación e integración de la
dependencia de reclutamiento con los remanentes dependencias de las compañías, e implica
diversos sistemas.
Podemos determinar que este tipo de reclutamiento tiene ventajas y desventajas explicadas en el
siguiente formato.
Reclutamiento interno: ventajas y desventajas
RECLUTAMIENTO INTERNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Desarrolla un sano espíritu de competencia
entre el personal.
Puede generar un conflicto de intereses ya que
tienden a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestren las condiciones.
Es más económico para la empresa. No pueden hacerse en términos globales dentro
de la empresa.
Aprovecha las inversiones de la empresa en
entrenamiento de personal.
Cuando se efectúa continuamente puede llevar a
los empleados a una progresiva limitación de las
políticas.
Presenta un mayor índice de validez y
seguridad.
Exige que los empleados nuevos tengan
condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender y motivación suficiente para llegar.
En: (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2001)
2.6.4.2 Reclutamiento externo
Para Chiavenato (2001) cuando existe una vacante en una sociedad intenta llenarla con personas
extrañas. Las técnicas de reclutamiento son procesos mediante los cuales la empresa se encamina y
populariza la existencia de una oportunidad de trabajo.
A través de los siguientes medios:
Archivo conformado por candidatos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contacto con asociaciones gremiales o contactos con universidades.
Anuncios en periódicos, revistas, etc.
43
Reclutamiento externo: ventajas y desventajas
RECLUTAMIENTO EXTERNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organización.
Generalmente tarda más que el reclutamiento
interno.
Aprovecha las inversiones en preparación y
desarrollo de personal efectuados por otras
empresas o por otros candidatos.
Es más costoso; y exige costos y gastos
inmediatos.
En: (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2001)
Conforme a lo establecido el proceso de reclutamiento en la sucursal se encarga de reclutar
candidatos con a destrezas calificadas para ocupar la vacante, este proceso logra que la entidad
reclute de dos maneras reclutamiento interno (reclutar empleados de la misma sucursal con las
capacidades óptimas para el puesto libre) y reclutamiento externo (busca al mejor candidato a
través de los medios de comunicación para ocupar la plaza).
2.6.5 Selección
Chiavenato I. (2002) afirma que “la selección busca los candidatos – entre varios reclutados- más
adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización” (p. 111).
Según Zayas Agüero (2010) seleccionar no implica escoger a unos separados a otros, sino que la
selección brinda la posibilidad de ubicar y clasificar a las personas en función de sus
potencialidades, y apoyar a la alineación y desarrollo de los candidatos en la necesaria interrelación
hombre-trabajo. Enfatiza la necesidad de contar con los siguientes objetivos fundamentales:
Valorar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los aspirantes en función de la
alineación y desarrollo de los mismos.
Perfeccionar la interrelación hombre-trabajo con el objetivo de adquirir eficacia y gozo
laboral
Procedimiento de selección
Según el tipo de fuerza de trabajo necesaria
Selección estratégica
Selección Táctica
Selección Operativa. (Zayas Aguero, 2010)
44
Los sistemas de selección personal se pueden clasificar (ver tabla I) según el tipo de fuerza de
trabajo necesaria en la empresa. Los tipos de fuerza se determinan según las cualidades de los
candidatos. De ahí, que la fuerza de trabajo operativa aquella que está orientada a resolver una
necesidad inmediata, en la que es importante un alto nivel de ejecución. Una fuerza de trabajo
táctica se correlaciona nivel de ejecución actual y las posibilidades de desarrollo corto y mediano
plazo, y la necesidad de captar estratégicamente. Por tanto la fuente de captación se determina en
función de los requisitos que la misma debe poseer.
Razón de selección
Según (Werther & Keith, 2008) “ la razon de selección es la relación entre los candidatos
contratados y el numero de solicitantes. Un puesto dificil de llenar es de baja razón de selección,
Un puesto fácil de llenar es de alta razón de selección” (p. 198).
Es decir, la relación existente entre el número de candidatos contratados y los empleados
solicitantes.
Selección como proceso de decisión y elección
La comparación entre las cualidades exigidas para el cargo y las características ofrecidas por los
candidatos, puede ocurrir en varias condiciones equivalentes a cubrir el cargo ocupante. Como en
la figura 2.7 Que se presenta a continuación.
Figura 2.7 Selección comparativa del personal
En: (Chiavenato, Gestión del talento humano, 2002)
Especificaciones del cargo Características del candidato
Lo que exige el cargo Lo que el candidato ofrece
Análisis y descripción del
cargo para saber cuáles son
los requisitos que el cargo
exige a su ocupante.
Técnicas de selección para
saber cuáles son las
condiciones personales
para ocupar el cargo.
45
Pasos de la selección de personal
Figura 2.8 Pasos del proceso de selección
En: (Werther W. B., 2008)
Cuando se identifica las necesidades del personal de la empresa, se procede a seleccionar el nuevo
personal que se escogerá bajo ciertos lineamientos. Ciertas organizaciones han creado sistemas de
selección interna mediante los cuales pueden identificar el capital humano que tiene potencial de
promoción y las vacantes disponibles.
American Call Center posee un proceso de selección en el que busca al candidato más adecuado
para el empleo. Ubica y clasifica a las personas conforme a sus características personales y
conocimientos lo que logra la alineación perfecta del posible candidato con relación al puesto de
trabajo en la sucursal. Si la sucursal no maneja un adecuado proceso de selección provoca un alto
índice de rotación de personal.
2.6.6 Inducción al personal
Para Koontz, Weihrich, & Cannice (2004) un programa de inducción es un agregado de metas,
políticas, procedimientos, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por manejar y otros
manuales.
La inducción es una de las funciones más importante de los Recursos Humanos. El propósito es
que el empleado conozca el lugar donde se desenvolverá, puesto que por lo general para los nuevos
empleados se experimenta un sentido de ansiedad por saber a qué se dedica la empresa y las
funciones que desarrollarán.
PASO 1: Recepción preliminar de solicitudes
PASO 2: Pruebas de idoneidad
PASO 3: Entrevista de selección
PASO 4: Verificación de datos y referencias
PASO 5: Decisión de contratar
46
El proceso de inducción incluye una serie de etapas que se debe considerar en el procedimiento.
Cuadro comparativo
Según Bohlander, Snell, & Sherman (2001) Según Rodríguez (2002)
I. Descripción del puesto
Presentación de los empleados.
Información del puesto.
II. Descripción de la capacitación.
III. Expectativas de la corporación a la
empresa.
IV. Condiciones de empleo, como horarios,
formas de pago, etc.
V. Normas y reglamentos.
VI. Reglas de seguridad.
VII. Aclaración de las metas estratégicas del
mercado.
I. Introducción al puesto
Presentación del nuevo empleado en su área
de trabajo.
Descripción del puesto a desempeñar.
Mostrar sitios generales.
II. Inducción al departamento del personal:
Conferencias
Proyecciones
III. Incorporación adecuada.
Motivar el desempeño laboral.
Adaptación positiva.
Alcanzar estabilidad.
Lograr lealtad.
La inducción en la sucursal es un proceso de vital importancia a través del cual se puede
implementar el programa de familiarizar al nuevo empleado con la organización y sus nuevos
compañeros de trabajo. Con la inducción se alcanza que el empleado conozca las políticas,
procedimientos, asignaciones de tareas y las metas que debe cumplir en American Call Center. Sin
lugar a dudas es un factor relevante para disminuir la rotación de personal.
2.6.7 Evaluación de desempeño
Según Chiavenato I. (2002) “es un proceso que mide el desempeño del empleado. El desempeño
del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo” (p. 198).
(Bohlander & Snell, 2008) Afirman que “es el proceso que realiza un supervisor a un subordinado
(por lo general una vez al año) que es diseñado para ayudar a los empleados a entender sus
funciones, objetivos, expectativas y éxito en el desempeño.
En la figura 2.9. Se muestran los usos más comunes de evaluaciones de desempeño, en general se
puede clasificar como administrativos y de desarrollo. Los administrativos son aquellos programas
de evaluación las cuales proporcionan aportaciones que se puedan utilizar en el rango de todas las
actividades de recursos humanos. Mientras que los propósitos de desarrollo son identificaciones del
desempeño individual de los empleados.
47
En cambio para Gómez-Mejía, Balkin, & Cardy (2008)
La evaluación de desempeño implica la identificación, medida y gestión del rendimiento de las
personas de una organización.
Identificación: Significa determinar qué áreas del trabajo debería analizar el directivo
cuando mide el rendimiento.
Medición: Punto central del sistema de evaluación, implica la realización de un juicio sobre
la “bondad” o “maldad” del rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento
debe ser algo coherente en la organización. Es decir, todos los directivos de la organización
deben mantener estándares de calificación comparables.
Gestión: Es el objetivo general de cualquier sistema de evaluación. La evaluación debería
ser algo más que una actividad retrospectiva que crítica o alaba a los trabajadores por su
rendimiento el año anterior. En lugar de ello, la evaluación debe adoptar una visión
orientada al futuro respecto de lo que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su
potencial en la organización. Esto significa que los directivos deben ofrecer información a
los trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento
superior.
Figura 2.9 Factores que afectan el desempeño en el puesto
Adaptado de : (Chiavenato, El capital humano de las organizaciones, 2007)
Valor de la
Recompensa
Conocimiento
de la función
Desempeño en
el puesto
Esfuerzo
individual
Destrezas del
individuo
Logro de sus
recompensas
depende del
esfuerzo
48
Al evaluar al empleado se conoce el grado de desempeño en la sucursal, esto logra que la entidad
posea una perspectiva clara de como se desenvuelven los trabajadores. Este componente influye a
la rotación de personal puesto que provoca que exista un excesivo movimieno laboral.
Propósitos de la evaluación del desempeño
A primera vista, las evaluaciones de desempeño se utilizan con un propósito limitado, esto es,
evaluar quién hace un buen trabajo o no. No obstante las evaluaciones de desempeño son
herramientas más versátiles de las que pueden disponer los gerentes.
Para (Bohlander & Snell, 2008) “Los propósitos de evaluación beneficia tanto a la organización
como a los empleados. Cuyo desempeño se somete a la evaluación” (p. 349).
Figura 2.10 Propósito de la evaluación de desempeño
En: (Bohlander & Snell, 2008)
Las evaluaciones de desempeño se utilizan como base para tomar una decisión sobre las
condiciones laborales de un empleado, considerando como las promociones, los despidos y las
recompensas, entre otras. Las evaluaciones con fines de desarrollo están dirigidas hacia la mejora
del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus capacidades laborales,
Además la evaluacion de desempeno contribuye para obtener informacion que puedan registrarse y
mejorar el desempeno del individuo en el puesto de trabajo.
PROPÓSITO
ADMINISTRATIVOS
Documentar las necesidades del
personal
Determinar los candidatos para
promociones
Decidir los despidos
Decidir la retención o
separación
Validar los criterios de
selección
DE DESARROLLO
Proporcionar retroalimentación
del desempeño
Reconocer el desempeño
individual
Identificar las necesidades de
capacitación
Reforzar la estructura de
autoridad
Mejorar la comunicación
49
Evaluar a un empleado se considera una necesidad indispensable para la empresa, porque es la
clave para medir la eficiencia del empleado con relación a la enrtidad y a su vez medir el alcance
de sus objetivos en la compañía.
2.6.8 Competencia
Según (Alles, 2010)
“Competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas comportamientos,
que genera un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener
diferentes características en empresas y/o mercados diferentes”. (p. 33)
Se refiere a todas las características necesarias para desempeñar con normalidad las actividades que
pertenecen a un puesto de trabajo específico, y esto es necesario que se cumpla dentro de la
sucursal, de manera que mientras más empleados realicen actividades adecuadas a sus intereses,
menor será el grado de rotación, y mayor la satisfacción de los mismos.
2.6.8.1 Desarrollo y competencias
Un modelo de competencias facilita el desarrollo clave y el perfeccionamiento de los planes de
sucesión. Por ello una evaluación por competencias es significativa para detectar las necesidades de
desarrollo. Ayuda a:
Identificar personas con alto potencial de desarrollo.
Identificar personas con una baja adecuación al puesto y cuyo desarrollo sea accesible.
Distinguir personas con condiciones óptimas para ocupar otros puestos.
Gracias al desarrollo que se pueda ejecutar en la sucursal, se determinarán los empleados más
idóneos para realizar las diferentes actividades en sus puestos de trabajo, de acuerdo a su
adecuación al puesto y a sus competencias e intereses.
2.6.8.2 Modelo de Competencia
Para (Alles, 2010) “En un modelo por competencia, el seguimiento de la carrera y el desarrollo de
los individuos permiten, con base en el acompañamiento y la orientación profesional, confeccionar
los planes de sucesión en puestos clave”.
Es así que se dispone de diferentes instancias y herramientas;
50
La evaluación del desempeño: Se lo combina con la fijación de objetivos, puesto que es
altamente recomendable incluir una instancia de evaluación dirigida a autoridades en orden
jerárquico.
Feedback 360 o Evaluación 360°: Es una consulta a distintos niveles de la organización,
Feedback 180 o Evaluación 180°: Es una evaluación optativa debido a que se si desea se
evalúa a los niveles superiores o niveles subordinados.
Assessment Center Method (ACM): Evaluaciones que se realizan en diferentes momentos,
para conocer el grado de desarrollo de competencias.
Entrevista por incidentes críticos: Es una entrevista especial donde se exploran incidentes
negativos o positivos de una persona, junto a sus competencias.
Fichas de evaluación: Documento diseñado para evaluar el accionar cotidiano del individuo.
Con la utilización de estas herramientas, se podrá determinar que empleados son los más aptos para
los diferentes puestos de trabajo en la sucursal; y en caso de existir desigualdad de capacidades
entre los empleados, se podrá determinar un sistema de capacitación que logre alcanzar un
desarrollo regular para todos los empleados de la organización
2.6.8.3 Clasificación de los métodos de evaluación de desempeño
Según (Arias Galicia, 2004) Los métodos de evaluación de desempeño varian según las
organizaciones a continuación se presenta los más conocidos:
1. Comparación de pares: Consiste en hacer una lista de personal, buscando comparar a cada
trabajador con cada uno de los miembros del grupo de trabajo. Aunque este metodo es muy sencillo
tiene como inconveniente de aumentar el tiempo a comparación de cada persona incluida en la
evaluación.
2. Distrribución forzosa: Este sistema tiene las siguientes proporciones
El 10% con calificación muy inferior.
El 20% con calificación inferior.
El 40% con calificación promedio.
El 20% con calificación superior.
El 10% con calificación muy superior.
Cuando el grupo es pequeño es inaceptable para la distribución.
3. Métodos de escala: Se evalua al individuo en relación no con su grupo de trabajo, sino con una
escala representada por un facto determinada con una linea horizontal, cuyos grados corresponden
al grado maximo o al grado minimo.
4. Escalas continuas: Tienen la ventaja de permitir una mayor flexibilidad en el juicio del
evaluador y los diferentes grados en el desempeño de los subordinados.
51
5. Escalas discontinuas: Son aquellas que tienen divisiones verticales, se hace en buscar un grado
que corresponda a un grado especifico.
6. Método de lista de verificación: Se pretende que el supervisor no se de cuenta del resultado de
su evaluación, para evitar rechazo o preferncia de alguno de sus trabajadores.
7. Listas ponderadas: Consiste en alinear afirmaciones que han sido cuidadosamente preparados.
2.7 Nuevas tendencias con respecto a la rotación de personal
De acuerdo a (Edenred, 2016). Se explica cinco tendencias vinculadas a la fluctuación de personal:
1. Obligaciones legales
Debido a los constantes cambios en la legislación laboral del país, la persona responsable del
personal, debe cumplir a cabalidad con la ley, de manera que, el personal de la empresa perciba
dicha preocupación y alcance un sentido de seguridad laboral, cumpliendo correctamente con las
obligaciones laborales e incorporando mejores prácticas.
2, Tiempo promedio en alcanzar los objetivos
Gracias a este indicador se pueden detectar los grados de eficacia de los empleados en la
realización de sus actividades, y de esta manera también poder proponer acciones a seguir para
mantener al personal capacitado y preparado, posibilita saber el progreso del empleado gracias a la
experiencia que adquiere con el tiempo y a la formación continua que la empresa proporciona. Esto
genera un compromiso mayor por parte del empleado para con la empresa, ya que además de
cumplir con sus responsabilidades laborales, alcanza su propia autorrealización personal, mediante
el aprendizaje.
3. Detectar y seleccionar lo mejor
Mediante la detección y selección de los mejores empleados, dentro de la entidad se procura
establecer una competencia sana, entre los mismos, con el fin de demostrar quién es el más
adecuado o indispensable dentro de la empresa.
52
4. Más transparencia
Lo que se quiere lograr es transparencia con respecto a las actividades laborales en los distintos
departamentos, y a su vez evaluar de forma transparente al personal de la manera más justa
posible, evitando halagos o menosprescios para los empleados.
5. Volverse una empresa que aprende
Hay que seleccionar en primer lugar, una estrategia de aprendizaje que sea común a todo el
personal de la empresa, de manera que se tendrá éxito o fracaso, basados en cuan bien puedan
conectar el entrenamiento de los trabajadores con su estrategia de negocios, alcanzando un
aprendizaje común a todos los miembros de la organización..
53
CAPÍTULO III
3 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE PROVISIÓN DE PERSONAL EN LA
SUCURSAL AMERICAN CALL CENTER
3.1 Proceso para reclutamiento y selección de personal en la sucursal
La presente investigación permite comprender como en la sucursal se aplica el proceso para el
reclutamiento, selección e inducción de personal.
Para el proceso de reclutamiento y selección de personal la sucursal posee un grupo de empleados
conocido como “Coordinadores de selección” con la función de planificar y cubrir las plazas
vacantes.
Pese a contar con responsables encargados del reclutamiento, selección e inducción de personal, el
índice de rotación no ha disminuido dentro de la sucursal, por lo cual es necesario iniciar un estudio
sobre el proceso, para definir los errores que repercuten en la alta rotación de personal.
3.1.1 Reclutamiento
En la sucursal, cuando se necesita capital humano para cubrir alguna vacante, lleva a cabo un
reclutamiento interno (entre los empleados que ya se encuentran laborando), o externo (entre
capital humano fuera de la misma). En el proceso para reclutar se estableció que los
“Coordinadores de Selección” sean los encargados de completar ciertos parámetros.
Verificar si existe presupuesto para el reclutamiento.
Identificación de una vacante.
Perfil del puesto a cubrir.
3.1.1.1 Reclutamiento Interno
Al presente, existe una política de reclutamiento interno, que permite al personal demostrar sus
habilidades y conocimientos. Además, esto permite que la sucursal tenga la ventaja de contar con
personas que ya conocen y comparten una cultura organizacional generando expectativas de
desarrollo y crecimiento.
En la sucursal los canales para atraer a los candidatos idóneos son tablones de carteles o avisos en
54
lugares visibles de la sucursal o comentar a los supervisores para que se difunda la vacante. Estos
sistemas de reclutamiento son de bajo costo y razonable rendimiento. De esta manera eligen
empleados que posean un nivel de destrezas superior y que ingresen al proceso de reclutamiento.
3.1.1.2 Reclutamiento Externo
El reclutamiento externo utiliza los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado.
En la sucursal la forma de reclutar personal es a través de avisos en periódicos, puesto que
mencionan que atrae un gran número de candidatos para la vacante.
Figura 3.1 Técnica de reclutación
El problema de este medio para reclutar personal es que no se publica el perfil requerido para la
vacante a cubrir, simplemente se anuncia que se requiere personal para ciertas áreas. Ocasionando
que se recluten candidatos con un perfil inadecuado.
3.1.2 Selección
El proceso de selección consiste en decidir que solicitantes deben ser contratados. El reducido
conocimiento de la sucursal, especula que con cumplir solamente tres pasos para escoger el
personal idóneo, les permite contratar a buenos empleados, lo cual es incorrecto, ya que se deben
seguir todos los pasos estipulados en la Administración de talento humano.
Dentro de la sucursal solo utilizan la entrevista, solicitar el curriculum vitae y la aplicación de las
pruebas para contratar a sus nuevos empleados.
La base que se utiliza en la sucursal es la siguiente:
Entrevista
Detecta los aspectos superficiales de los candidatos como apariencia física, expresión verbal y
habilidad para relacionarse.
Curriculum Vitae
Peticiona que sea entregado el curriculum vitae para confirmar la información del postulante.
Anuncios en periódicos
55
Pruebas de destreza
Se aplican las pruebas de destrezas para conocer si el futuro empleado posee las capacidades
suficientes para ingresar al grupo laboral. La prueba que se utiliza es la denominada prueba de
conocimiento que necesariamente no presenta un elevado nivel de complicación, según lo
informado por la supervisora de la sucursal.
3.1.3 Inducción
En la inducción el empleado recibe un esbozo sobre información relacionada con la sucursal.
TEMAS A TRATAR
Historia de American Call Center
Estructura de la entidad
Nombre y funciones de los ejecutivos principales
Período de prueba
Norma de seguridad
Línea de servicios
Valores y políticas
PRESTACIONES
Política Salarial y de compensación
Vacaciones
Beneficios de ley
FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS
Ubicación del puesto de trabajo
Descripción del puesto
Objetivo del puesto
Relación con otros puestos
Normas específicas de higiene y seguridad
Las estrategias para este proceso son las siguientes:
a) Un coordinador de selección prepara material didáctico, es decir, diapositivas que
contengan los temas de relevancia para efectuar la inducción.
b) Mediante el apoyo de las diapositivas se explica los temas de interés, para ello se establece
el lugar y la hora pertinente.
56
c) Se cuenta con un documento que contiene la información para que el empleados dilucide
sus inquietudes.
d) Además se entrega un reglamento interno laboral, lo que ayuda al empleado a conocer las
obligaciones y derechos que posee al ingresar a la sucursal.
Esta labor es efectuada por los Coordinadores de selección, los cuales proporcionan información
sobre las inquietudes de los aspirantes. Lo que permite que el personal posea los conocimientos
adecuados para poder desenvolverse con facilidad en el nuevo puesto de trabajo.
Posteriormente se establece los procesos de reclutamiento, selección e inducción a través de
flujogramas que detallan las actividades que se efectúan en los procesos con el objetivo de lograr su
total comprendimiento.
57
Figura 3.2 Flujograma del proceso de reclutamiento
58
Figura 3.3 Flujograma del proceso de selección
59
Figura 3.4 Flujograma del proceso de inducción
No
AMERICAN CALL CENTER
PROCEDIMIENTO
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN
Departamento solicitante Coordinacion de Selección Contabilidad Dirección de la Sucursal
El coordinador de selección comunica a la persona que ha
sido contratada.
Se elabora el contratato.
E l coordinador departamental asigna las
funciones .
Se abre un expediente adjuntado todo los
documentos..
Aprueba el
personal para su contratación
Se evalúa anualmente alempleado
Se efectúa una conferencia de indución .
B
FIN
60
3.2 Metodología de la Investigación
Se presenta un enfoque cuantitativo-cualitativo puesto que a través del presente trabajo de
investigación se analiza y conoce factores tales como:
Estudio cuantitativo.- Utiliza las herramientas estadísticas necesarias que establecen los problemas
y las causas. Los datos se consiguieron por medio de la encuesta aplicada al personal de la sucursal
American Call Center.
Estudio cualitativo.- Se conoce las falencias que provocan la rotación de personal.
3.3 Modalidad de la Investigación
La investigación establece dos modalidades la bibliográfica o documental y la investigación de
campo.
La investigación bibliográfica permite tomar referencias de distintos enfoques, orientados a la
búsqueda, recopilación, organización, valoración y análisis de datos de la literatura científica que
enriquecen el conocimiento y aportan al desarrollo del problema. El propósito es obtener
información que contribuya a entender y dilucidar el problema.
La investigación se logra por la recolección de información primaria, con la utilización de las
encuestas, es decir, esta herramienta establece un mejor conocimiento de la problemática que
posee la sucursal American Call Center.
3.4 Tipo de Investigación aplicados para la sucursal American Call Center
3.4.1 Investigación exploratoria
Esta investigación contribuye al planteamiento del problema, ya que analiza de mejor manera el
contexto y el entorno en donde se desarrolla, evidenciando con mayor profundidad.
3.4.2 Investigación descriptiva
Ayuda a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción
de actividades, procesos y personas, descifrando la realidad.
61
Se recopila y tabula datos que son juntados con el objeto de comprender y solucionar los
problemas. Esto contribuyó a puntualizar el problema en tiempo real mediante la recolección de
información.
3.5 Métodos utilizados para la investigación
Los métodos utilizados para el actual trabajo de investigación es el inductivo.
Según Bernal Torres (2006),
Método Deductivo.
Es un método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones generales para explicaciones
particulares. El método se inicia con el análisis de los postulados, teoremas, leyes, principios,
ecétera, de aplicación universal y comprobada validez, para aplicarlos a soluciones o hechos
particulares.
Método Inductivo
Con este método se utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten de hechos
particulares aceptados cómo válidos, para llegar a conclusiones, cuya aplicación sea de carácter
general. El método se inicia con un estudio individual de los hechos y se formulan conclusiones
universales que se postulan como leyes, principios o fundamentos de una teoría.
Método Analítico
Este método es un proceso cognositivo, que consiste en descomponer un objeto de estudio
separando cada una de las partes del todo para estudiarlas de forma individual. (p. 56)
Para la presente investigación se aplica el método deductivo ya que de las conclusiones generales
obtenidas por la información emitida en la encuesta, permite sintetizar los incovenientes
particulares de la sucursal.
62
3.6 Población y Muestra
Figura 3.5 Población y muestra
En: (American Call Center , 2015)
La población es el conjunto de elementos de los cuales se obtiene información referente al tema o
estudio de investigación. La población de estudio en la presente investigación corresponde a los
empleados que laboran en la sucursal de American Call Center que poseen relación de
dependencia con una empresa de servicios. El número de empleados de 120, equivalente que es
utilizado para el cálculo de la muestra.
Según una encuesta piloto realizada a los empleados de la sucursal se efectúo con la siguiente
pregunta:
63
¿Es necesario disminuir la rotación de empleados en la sucursal?
Tabla 3.1 Pregunta piloto
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 114 95%
No 6 5%
TOTAL 120 100,00%
Figura 3.6 Pregunta piloto
Análisis e interpretación
Del 100% de encuestados, el 95% de empleados comprueba que es necesario disminuir la rotación
de personal que existe en la sucursal, debido a que no están conformes con el constante
movimiento en los puestos de trabajo, mientras que el 5% declara que el tema de rotación es
irrelevante.
Con este porcentaje del 95% se comprueba que realmente la sucursal presenta el inconveniente,
por lo tanto es necesario resolver la dificultad.
Para obtener la muestra se requiere la aplicación de la siguiente fórmula:
95%
5%
Es necesario disminuir la rotación de empleados
Si No
64
Fórmula para la obtención de la muestra.
Tabla 3.2 Descripción
Fórmula para poblaciones finitas
𝑛 =Z² ∗ N ∗ p ∗ 𝑞
e² (N − 1) + Z² ∗ p ∗ 𝑞
𝑛 =(1.96)2 ∗ (120) ∗ 0,95 ∗ 0,05
(0,05)2 ∗ (120 − 1)1 + (1,96)2 ∗ 0,95 ∗ 0,05
𝑛 =21,89712
0,479976
𝑛 = 45 empleados
Análisis: Se encuesta a no menos de 45 empleados de la sucursal American Call Center para
poseer un nivel de confianza del 95%, debido a que una gran parte de empleados de la sucursal se
encuentran inconformes con el sueldo percibido. Dado esto se establece un nivel de error del 5%,
Por consiguiente la muestra obtenida es de 45 empleados, es decir, que se establece la encuesta a
este número, los datos nos demostraran con mayor certeza el problema identificado en la sucursal
American Call Center.
3.7 Instrumento de investigación implementado en la sucursal American Call Center
De acuerdo a Hurtado (2008)
Las técnicas de recolección de datos comprenden procedimientos y actividades que le permiten al
investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a su pregunta de investigación. Se
pueden mencionar como como técnicas de recolección de la información: la observación, la
encuesta, la entrevista, la revisión documental, las sesiones de profundidad. (p. 153)
Para el caso de la sucursal el instrumento que se utilizó es la encuesta puesto que se logra que el
sujeto encuestado plasme por sí mismo las respuestas en papel. Además se consigue estandarizar
n = Tamaño de la muestra
Z =
P =
q =
N =
e =
Nivel de confianza 95% --- 1,96
Proporción esperada en este caso 95% - 0,95
1 – p
1- 0,95 = 0,05
Población 120 empleados
Nivel de error 5%
65
los datos para un análisis posterior, obteniendo gran cantidad de datos a un precio bajo y en un
período de tiempo corto.
3.8 Procesamiento y análisis de la información
La información obtenida se efectuó al culminar la aplicación de la encuesta a los empleados de la
sucursal American Call Center con el afán de buscar una propuesta adecuada para disminuir la
rotación de personal, por consiguiente se revisó para detectar errores, mermar respuestas
tergiversadas en las encuestas, asimismo, como verificar que se encuentren completamente
llenados y con la información idónea que se requiere para la investigación.
Para fomentar coordinación y lógica en el trabajo de investigación se concertó la siguiente
división.
Exploración del documento, logrando detectar el problema.
Conceptos, teorías que sustenten la investigación.
Aplicación de encuestas, que recopila la información adecuada.
Tabulación y análisis de los datos.
Interpretación de los mismos, a través de conclusiones y recomendaciones, que
constituirán las respuestas a las necesidades del problema objeto de estudio.
La presentación de los datos estadísticos se los graficará con la figura circular denominada pastel
que contribuye a la apropiada interpretación.
3.9 Resultados y Discusión
Se efectúa en base a los datos proporcionados de la muestra para responder al problema, se
presenta una serie de cuadros de frecuencia y porcentaje, para la parte descriptiva de la presente
investigación lo cual facilitará una pronta solución para el inconveniente de la sucursal.
66
3.9.1 Análisis e interpretación de datos
Pregunta 1.
¿Las funciones que desarrollas te motivan y te permiten crecer profesionalmente?
Tabla 3.3 Funciones que desarrollas y te permiten crecer profesionalmente
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 27 60%
Indiferente 10 22%
Desacuerdo 8 18%
TOTAL 45 100,00%
Figura 3.7 Funciones que desarrollas y te permiten crecer profesionalmente
Análisis e interpretación:
En la figura 3.7 se dirime que existe un 60% de empleados donde creen que las funciones que
desempeñan son beneficiosas para crecer y obtener conocimientos los mismos que contribuyen a
su favorable desenvolvimiento, no obstante el 18% de empleados no opinan lo mismo,
sumándose a esto el 22% de indiferencia con respecto a las funciones que desarrollan en la
sucursal, sin embargo es importante mencionar que a pesar de ser una de las razones que provoca
la rotación de personal, en el caso de la presente investigación no representa un motivo
circunstancial. Ya que la mayoría de encuestados acierta que al efectuar sus funciones aplican
conocimientos que poseen y que con el tiempo se han ido perfeccionando además les permite
sentirse seguros y motivados para desenvolverse en su área de trabajo.
60%22%
18%
Funciones que desarrollas y te permiten crecer profesionalmente
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
67
Pregunta 2.
¿Los incentivos y/o reconocimientos son importantes para desenvolverse en su puesto de trabajo?
Tabla 3.4 Incentivos y/o reconocimientos son importantes
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 26 58%
Indiferente 11 24%
Desacuerdo 8 18%
TOTAL 45 100,00%
Figura 3.8 Incentivos y/o reconocimientos son importantes
Análisis e interpretación:
En la figura 3.8 se observa que un 58% de encuestados reconoce que es importante recibir
reconocimientos por su labor desempeñada, a causa de ser un factor que motiva a los empleados al
mejoramiento de las actividades y el cumplimiento de objetivos, sin embargo el 24% de
encuestados se muestra en desacuerdo con este ítem, además cabe resaltar que el 18% se siente
indiferente. Se evidencia que para los empleados es importante que se los reconozca puesto que
esto contribuye a tener un desempeño más eficaz en la sucursal.
58%24%
18%
Incentivos y/o reconocimientos son importantes
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
68
Pregunta 3
¿El sueldo que percibe está acorde a su esfuerzo y resultados obtenidos?
Tabla 3.5 El sueldo que percibe está acorde a su esfuerzo
Figura 3.9 El sueldo que percibe está acorde a su esfuerzo
Análisis e interpretación:
Se explica en la figura 3.9 que una de las causas que podría provocar la rotación de personal es el
sueldo que perciben ya que como se muestra en la gráfica el 55% de encuestados siente un
desacuerdo por la retribución monetaria, sumado el 18% de respuesta indiferente lo que muestra
que ciertos empleados prefieren no opinar sobre esta pregunta, en cambio el 27% de encuestados
está de acuerdo con el valor monetario adquirido. Evidentemente en la sucursal el sueldo no
alcanza las expectativas que los empleados esperan, sin embargo aceptan el empleo por la crisis
económica del país y la flexibilidad de horario que ofrece.
27%
18%
55%
El sueldo que percibe está acorde a su esfuerzo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 12 27%
Indiferente 8 18%
Desacuerdo 25 55%
TOTAL 45 100,00%
69
Pregunta 4
¿Las relaciones con sus compañeros y directivos son de respeto y cordialidad?
Tabla 3.6 Las relaciones interpersonales son de respeto y cordialidad
Figura 3.10 Las relaciones interpersonales son de respeto y cordialidad
Análisis e interpretación:
Para elucidar la explicación en el procedimiento de la encuesta se muestra que en la figura 3.10.
En la sucursal existen los valores de la cordialidad y respeto debido a que el 78% de empleados
posee buenas relaciones con sus compañeros, mientras que el 13% de empleados no tiene
agradables relaciones con sus colegas de trabajo por ciertos inconvenientes que se presentan,
adicionales a esto el 9% de empleados responde de manera indiferente. Los valores que se
aprecian en la mayoría de empleados hacen que las relaciones con los compañeros sean favorables
y puedan trabajar en equipo lo que contribuye al cumplimiento de metas personales y grupales.
78%
9%
13%
Las relaciones interpersonales son de respeto y cordialidad
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 35 78%
Indiferente 4 9%
Desacuerdo 6 13%
TOTAL 45 100,00%
70
Pregunta 5.
¿La distribución de funciones es irregular y provoca que se te acumule el trabajo?
Tabla 3.7 La distribución de funciones es irregular
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 26 58%
Indiferente 8 18%
Desacuerdo 11 24%
TOTAL 45 100,00%
Figura 3.11 La distribución de funciones es irregular
Análisis e interpretación:
En la figura 3.11 se demuestra que el 58% de encuestados atribuye que las funciones mal
distribuidas provocan una acumulación en el trabajo, en cambio el 24% de encuestados reconoce
que las funciones no son distribuidas de manera irregular y no se les acumula el trabajo,
sumándose a este porcentaje el 18% de indiferencia con respecto a la distribución de funciones.
La mala distribución de las actividades retrasan los procesos que hay en la sucursal, aunque
algunos de los empleados de la sucursal consideran que no hay inconvenientes con respecto a la
distribución de las actividades.
58%18%
24%
La distribución de funciones es irregular
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
71
Pregunta 6.
¿Su horario de trabajo es respetado por la sucursal?
Tabla 3.8 Su horario de trabajo es respetado
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 34 77%
Indiferente 8 18%
Desacuerdo 2 5%
TOTAL 44 100,00%
Figura 3.12 Su horario de trabajo es respetado
Análisis e interpretación:
La figura 3.12 demuestra que el 77% de encuestados reconoce que su horario de trabajo es
respetado, pero el 5% de encuestados menciona que no es así, completándole a este porcentaje el
18% de respuesta indiferente. Es importante recalcar que en los contratos se especifica el horario
de trabajo, concediendo que el empleado acepte la flexibilidad del horario para que más adelante
no haya inconvenientes, por consiguiente la sucursal cumple con los requerimientos ofrecidos y
permite que el trabajador posea disponibilidad de tiempo para realizar sus actividades
extracurriculares.
77%
18%5%
Su horario de trabajo es respetado
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
72
Pregunta 7.
¿Es necesario re formular el proceso de reclutamiento en la sucursal?
Tabla 3.9 Es necesario re formular el proceso de reclutamiento
Figura 3.13 Es necesario re formular el proceso de reclutamiento
Análisis e interpretación:
En la figura 3.13 se evidencia que el 80% de encuestados ratifica que es mejor re plantear el
proceso de reclutamiento, sin embargo el 18% de encuestados considera que el proceso para
reclutar que poseen es el adecuado, sumándose a este porcentaje un 2% de respuesta indiferente.
Naturalmente es importante explicar que el proceso de reclutamiento posee una política interna
para los empleados, y además tiene el reclutamiento externo para personas aisladas a la sucursal,
pero es relevante recalcar que el proceso para reclutar a gente foránea no es el más idóneo porque
se verifica que es aquí donde inicia el problema de la rotación de personal.
80%
2%
18%
Es necesario re formular el proceso de reclutamiento
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 36 80%
Indiferente 1 2%
Desacuerdo 8 18%
TOTAL 45 100,00%
73
Pregunta 8.
¿El proceso de selección que posee la sucursal es el más idóneo?
Tabla 3.10 El proceso de selección que posee la empresa es el más idóneo
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 10 22%
Indiferente 12 27%
Desacuerdo 23 51%
TOTAL 45 100,00%
Figura 3.14 El proceso de selección que posee la empresa es el más idóneo
Análisis e interpretación:
En la figura 3.14 muestra que un 22% de encuestados se encuentra de acuerdo con el proceso de
selección que posee la sucursal, pero el 51% de encuestados no está de acuerdo con este criterio,
sumándose a este porcentaje el 27% que opinan de manera indiferente. Claramente el margen de
porcentaje es diferencial por lo consiguiente se puede deducir que este es uno de los factores que
provocan la rotación de personal ya que al seleccionar de manera errónea al empleado la sucursal
presenta déficit en su rentabilidad. Además se conoce que en el proceso de selección no escogen
personas con conocimientos acordes a los cargos sino más bien jóvenes bachilleres que anhelan
encontrar una oportunidad en esta empresa, por lo tanto el efecto es que asiduamente se posea
inconvenientes por una selección inadecuada
22%
27%
51%
El proceso de selección es el más idonéo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
74
Pregunta 9.
¿La información suministrada en el proceso de inducción fue suficiente para desempeñar sus
funciones?
Tabla 3.11 Información suministrada en el proceso de inducción
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 21 47%
Indiferente 9 20%
Desacuerdo 15 33%
TOTAL 45 100,00%
Figura 3.15 Información suministrada en el proceso de inducción
Análisis e interpretación:
En la figura 3.15 se evidencia que la información suministrada en la inducción para el 47% de
encuestados les permite desenvolverse en sus actividades, aunque el 33% de empleados no se
encuentra conforme con la inducción impartida, añadiéndole el 20% de encuestados con respuesta
indiferente. En el proceso de inducción se dilucida todas las interrogantes que el futuro empleado
pueda tener, obviamente la inducción contribuye a que el trabajador posea los conocimientos
necesarios que va a precisar para desenvolverse en su nueva área de trabajo si es concedido el
empleo.
47%
20%
33%
Información suministrada en el proceso de inducción
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
75
Pregunta 10.
¿En la sucursal existen oportunidades de crecimiento y desarrollo?
Tabla 3.12 En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo
Categoría Frecuencia Porcentaje
De acuerdo 36 80%
Indiferente 3 7%
Desacuerdo 6 13%
TOTAL 45 100,00%
Figura 3.16 En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo
Análisis e interpretación
La figura 3.16 muestra que el 80% de encuestados afirma que la empresa les ofrece las
oportunidades para crecer, sin embargo no todo es favorable el 13% de encuestados registra que no
es totalmente cierto, sumándose a este porcentaje el 7% de respuesta indiferente. En la sucursal se
fomenta el crecimiento y el desarrollo de los empleados mediante el proceso de reconocimiento al
mejor empleado, es decir, que los trabajadores que se destaquen y logren cumplir las metas
otorgadas por la sucursal obtendrán reconocimientos por su labor y esto ayudara a que el empleado
suba de puesto.
80%
7%13%
Existen oportunidades de crecimiento y desarrollo
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
76
3.9.2 Conclusiones de la encuesta
Según las respuestas de la encuesta aplicada a la sucursal American Call Center la causa
de la rotación del personal se debe a que el 55% de empleados se encuentran en
desacuerdo con el sueldo que perciben, es decir, este porcentaje de empleados considera
que la remuneración no está acorde a las expectativas que ellos esperan, no obstante esto
provoca que de manera frecuente varios empleados busquen otros empleos donde les
reconozcan el valor monetario que ellos anhelan.
Recordemos que el salario es uno de los factores que mayormente motiva al trabajador
pues si es bien recompensada su labor cotidiana rendirá éxito.
En la encuesta aplicada a los empleados de la sucursal, se observó que en la pregunta siete
que indaga acerca de la re formulación del proceso de reclutamiento, el 80% de
encuestados asevera que no está conforme con el proceso que tiene American Call Center
puesto que la mayoría de trabajadores sabe que el nuevo personal que ingresa son jóvenes
inexperimentados.
Otras de las causas que se verifica es el proceso de selección debido a que en los datos
proporcionados por la encuesta se menciona que el 51% de encuestados conoce que no es
el proceso de selección más idóneo para optar por personal puesto que la mayoría de
empleados conocen que los jóvenes bachilleres que seleccionan en la sucursal no poseen
los conocimientos necesarios para este tipo de empleo, obviamente este inconveniente
produce que cuando estos jóvenes estén a cargo de los puestos de trabajo no tengan los
conocimientos competentes y difundan una información errónea y coloquial al
comprador, deteriorando las relaciones con los clientes asiduos.
De lo anteriormente mencionado se deduce que el proceso de reclutamiento y selección
no son los adecuados para la concepción del personal y los sueldos no retribuyen su
esfuerzo al desempeñar sus actividades, estos factores nos hacen comprender que la
problemática de la rotación de personal se encuentra en el reclutamiento, la selección y la
compensación del sueldo. Por ello la propuesta se la realiza en base al mejoramiento de
estos factores.
77
3.10 Indicador de rotación de personal
Es una medida de gestión de talento humano a través de la cual es posible identificar problemas de
insatisfacción laboral entre los empleados o deficiencias en los procesos de selección y
contratación
La tasa de rotación de empleados representa el porcentaje de las personas que abandonan su
puesto, ya sea por jubilación, renuncias, por iniciativa del empleado o por iniciativa de la sucursal
y ascensos. En el año 2015, se demuestra que dentro de la sucursal, como aparece en la tabla 3.13,
el número de empleados que abandonaron la sucursal en este período fue de 41 personas, lo cual
represente un alto índice de rotación, que el presente estudio pretende disminuir.
Tabla 3.13 Índice de rotación de personal
Año 2015 Personal Porcentaje de
rotación Total desertado
Total Desertado
Enero 120 7 5,83 5,83
Febrero 120 4 3,33 3,33
Marzo 120 6 5,00 5,00
Abril 120 2 1,67 1,67
Mayo 120 5 4,17 4,17
Junio 120 3 2,50 2,50
Julio 120 3 2,50 2,50
Agosto 120 4 3,33 3,33
Septiembre 120 3 2,50 2,50
Octubre 120 3 2,50 2,50
Noviembre 120 1 0,83 0,83
Diciembre 120 0 0,00 0,00
120 41 34,17 34,17
Rotación anual
Índice de rotación de personal =D ∗ 100
PE
Índice de rotación de personal =41 ∗ 100
79
Índice de rotación de personal = 51, 89 anual
Para determinar el porcentaje de personal desertado en los meses que compendian el año 2015, se
fijo la fórmula para su comprobación, donde 41 empleados representan el personal desertado
divido para el promedio de personas que trabajaron en ese año que eran 79 empleados , Se
deduce que el índice de rotación de personal es de 51,89% anual lo que significa que
78
constatemente la mayoría del personal abandonan sus puestos de trabajo, provocado por la salida
y/o renuncia de los empleados.
En el caso de la sucursal a través de datos entregados por la misma se determinó que existe un alto
indice de rotación, puesto que sobrepasa el índice estipulado en las demás organizaciones que
ofrecen similares servicios, provocando una baja en los ingresos de la organización y una
desfidelización por parte de los actuales clientes de la misma.
3.11 Operacionalización de las variables
Para la preparación de la operacionalización de variables se fundamentó en base a los declives que
tiene la sucursal, la variable de estudio es la rotación de personal, su dimensión se desglosa es un
compendio de preguntas establecidas en la encuesta. A continuación se explica la razón de las
interrogantes.
Pregunta 1.
¿Las funciones que desarrollas te motivan y te permiten crecer profesionalmente?
Esta pregunta se determinó en base a un factor importante la motivación que alude al anhelo del
empleado en efectuar sus actividades lo mejor posible, esto hace que un individuo actúe y se
comparte de determinado manera. Su indicador es de forma intrínseca ya que proviene del propio
individuo y las recompensas son intangibles. Es por ello que en la interrogante se difiere si las
funciones que desenvuelve le permiten crecer como el desea.
Con la pregunta lo que se quiere lograr es conocer si realmente el personal se encuentra motivado
y está interesado en realizar de manera óptima sus funciones.
Pregunta 2
¿Los incentivos y/o reconocimientos son importantes para desenvolverse en su puesto de trabajo?
Asimismo la interrogante se estableció en base a la motivación debido a que este factor es el que
influye directamente en el empleado, si se encuentra motivado cumplirá con sus funciones y
alcanzara las metas propuestas, pero al no encontrarse motivado será un peso que aporte
negatividad a la sucursal. Su indicador es de forma extrínseca puesto que proviene la recompensa
de la sucursal.
La aplicación de la pregunta es con el afán de saber si la empresa reconoce la labor que realiza el
empleado en American Call Center a través de reconocimientos e incentivos.
79
Pregunta 3
¿El sueldo que percibe está acorde a su esfuerzo y resultados obtenidos?
Su establecimiento se discernió en la compensación económica factor que interviene en la
rotación de personal, debido a que la retribución monetaria envuelve todas las conveniencias de
pago y recompensas que los trabajadores acogen por el desempeño de las actividades en sus
puestos de trabajo. Dado que el sueldo es uno de los mayores incentivos que tiene el individuo
para realizar bien su trabajo.
El objetivo de esta pregunta está basado en conocer si los empleados están conformes con el
sueldo que reciben por laborar y desempeñar sus funciones en los distintos puestos de trabajo de la
sucursal.
Pregunta 4
¿Las relaciones con sus compañeros y directivos son de respeto y cordialidad?
Se determinó la pregunta con fundamentación conceptual del clima laboral es el medio en que se
desarrolla el empleado con sus compañeros ya que la calidad de clima se relaciona directamente
con la interacción de la sucursal. El indicador que influye es el ambiente laboral puesto que su
relación directa está afectada por la calidad de vida en el puesto de trabajo.
El propósito de la interrogante tiene que ver con el ambiente, es decir, conocer como son las
relaciones interpersonales entre empleados y directivos.
Pregunta 5
¿La distribución de funciones es irregular y provoca que se te acumule el trabajo?
Su vinculación es de igual manera con la condición laboral que es cuidar el bienestar del
empleado. En cuanto al estrés que puede llegar a tener por la acumulación indebida de funciones,
obviamente su relación se fecunda en la salud. Puesto que el sobrecargo de actividades puede
causar en el empleado frustración y cansancio físico y mental.
Se quiere conocer si hay distribución irregular de actividades cuando se despide o renuncia un
trabajador y las funciones de esa vacante quedan sin responsable.
80
Pregunta 6
¿Su horario de trabajo es respetado por la sucursal?
El horario de trabajo es fundamental en toda organización, debido a que se puede controlar la
entrada y salida del personal. Su vinculación con la sucursal es relevante ya que American Call
Center tiene la responsabilidad de elaborar un horario acorde a la necesidad de la entidad y del
empleado.
El objetivo de la pregunta es saber si el horario de trabajo es respetado, puesto que al ser una
empresa que brinda el servicio de ventas por teléfono, muchas veces hay la disposición de
quedarse horas o minutos después de su hora de trabajo. Por consiguiente se quiere conocer si los
empleados sufren de este inconveniente.
Pregunta 7
¿Es necesario re formular el proceso de reclutamiento de la sucursal?
Se crea la pregunta en razón al reclutamiento de personal ya que es la unidad de búsqueda propia
de la empresa por medio la cual informa al mercado de recursos humanos que requiere de un
candidato para ocupar una vacante.
El propósito de la interrogante es averiguar si existe la necesidad de re formular el proceso de
reclutamiento que tiene, puesto que según información obtenida por la sucursal el proceso que
poseen actualmente no es el más óptimo. Por consiguiente se cree importante saber el criterio de
los empleados.
Pregunta 8
¿El proceso de selección que posee la sucursal es el más idóneo?
El proceso de selección es escoger, ubicar y clasificar a las personas en función de sus
potencialidades. Lo que conlleva a que la sucursal seleccione al personal ideal para el cargo que
requieren.
El afán de esta interrogante es conocer si el empleado está de acuerdo con el proceso de selección
que posee la sucursal.
81
Pregunta 9
¿La información suministrada en el proceso de inducción fue suficiente para desempeñar sus
funciones?
La pregunta se cohesiona con la inducción que es el proceso donde el empleado conoce el lugar
donde se desenvolverá y las generalidades de la sucursal. La mayoría de las entidades considera
que la inducción es un tema indispensable para el desarrollo del empleado, debido a que le
concede al trabajador una captación general de la trayectoria de la sucursal.
La meta de la interrogante es saber si realmente el proceso de inducción que posee la sucursal es
idóneo para desempeñar las funciones.
Pregunta 10
¿En la sucursal existen oportunidades de crecimiento y desarrollo?
Tiene aunada relación con la evaluación de desempeño, puesto que concede que la sucursal
conozca el estado de desenvolvimiento de los empleados. Y conocer si existen realmente las
oportunidades de crecimiento y desarrollo que el empleado anhela desde el comienzo del empleo.
3.12 Ponderación de variables
Se efectuó una ponderación de variables para establecer el peso que tiene cada una de las
preguntas generadas en la encuesta para cada dimensión y su respectivo valor, según se muestra en
la tabla siguiente:
En la siguiente tabla se determina los valores que se deben asignar, según como se analice la
situación.
Puntaje de asignación
Puntaje a asignar Gravedad Urgencia Tendencia
10 En extremo En extremo En extremo
8 Muy grave Muy urgente Difícil de manejar
6 Grave Urgente Va a complicarse
3 Poco Poco Poco
1 No hay gravedad No hay prisa No variará
82
Dónde:
Gravedad: Nivel de gravedad del problema
Urgencia: Tiempo que se puede convivir con la situación.
Tendencia: Que pasara con la situación si no se hace nada.
Ponderación de la variable
No. Preguntas Gravedad Urgencia Tendencia Total
1 ¿Las funciones que desarrollas te
motivan y te permiten crecer
profesionalmente?
1 1 3 5
2 ¿Los incentivos y/o reconocimientos
son importantes para desenvolverse
en su puesto de trabajo?
1 2 1 4
3 ¿El sueldo que percibe está acorde a
su esfuerzo y resultados obtenidos?
6 2 3 11
4 ¿Las relaciones con sus compañeros
y directivos son de respeto y
cordialidad?
1 1 1 3
5 ¿La distribución de funciones es
irregular y provoca que se te
acumule el trabajo?
1 6 1 8
6 ¿Su horario de trabajo es respetado
por la organización?
1 1 1 3
7 ¿Es necesario re formular el proceso
de reclutamiento en la sucursal?
8 6 3 17
8 ¿El proceso de selección que posee
la empresa es el más idóneo?
6 6 10 22
9 ¿La información suministrada en el
proceso de inducción fue suficiente
para desempeñar sus funciones?
1 1 6 8
10 ¿En la sucursal existen
oportunidades de crecimiento y
desarrollo?
1 1 1 3
83
3.13 Conclusiones de la priorización de las variables
Se determinó el puntaje de asignación, es decir el rango de calificación acorde a los
márgenes de (gravedad, urgencia y tendencia). Esto logra que se fije una asignación
adecuada para priorizar las variables donde existe dificultad en la sucursal.
En cambio, en la tabla de priorización de variables se priorizo los indicadores que
coadyuvan a la variable lo que logra que se establezca un rango de acuerdo a las preguntas
fijadas en la encuesta, entonces se precisa que el rango de importancia para la solución va
desde 10 a 20 puntos, enmarcando aquellos donde se ratifica dificultad.
Por ello se puede deducir con el rango de importancia que las preguntas donde existe
mayor nivel de complejidad son la 3,7 y 8 correspondientes a los sueldos percibidos por
los empleados y el proceso de reclutamiento-selección que posee la sucursal donde se
verifica que los trabajadores se sienten inconformes. Gracias a este análisis se ratifica que
la propuesta debe enmarcar estos aspectos.
84
CAPÍTULO IV
4 PROPUESTA
4.1 Introducción
En la sucursal de American Call Center ubicada en Quito Av. Patria y Amazonas, claramente se
evidenció que cuando se produce una vacante por cualquier motivo el personal no es
adecuadamente reclutado y seleccionado ya que la mayoría de empleados escogidos son jóvenes
bachilleres inexpertos que no poseen los conocimientos apropiados, creando una atmósfera de
inconformidad por parte de los empleados preparados pre profesionalmente y profesionalmente,
siendo una de las causas de la rotación.
Además se demostró que los sueldos son una parte importante del problema dentro de la
organización, puesto que algunos de los empleados están en desacuerdo con la retribución
económica que reciben, mencionan un salario más justo y equitativo conforme a todas las
actividades y presión a la que se encuentran sujetos dentro de su jornada laboral.
Por ello la siguiente propuesta tiene la finalidad de disminuir la rotación de personal, para lo cual
se establece soluciones en los factores de comisiones, reclutamiento y selección de personal.
Además se especifica que en la sucursal American Call Center el índice de rotación de personal es
de 51,89% lo que demuestra fehacientemente que la sucursal posee problemas internos,
imperiosamente ahí la necesidad de resolver este problema que afecta en gran proporción a la
sucursal.
Posteriormente la propuesta establece la optimización de los procesos de reclutamiento y
selección puesto que estos son factores principales para mermar el índice de rotación de personal
y, además solucionar la retribución económica por medio del forjamiento de una estrategia de
compensación que incluye la motivación en los empleados.
4.2 Optimizar los procesos de reclutamiento y selección
Se pretende perfeccionar el proceso de reclutamiento y selección de personal de la sucursal debido
a que el proceso que posee American Call Center según la información obtenida en la aplicación
de la encuesta no es el más adecuado.
85
Objetivo General
Perfeccionar el proceso de reclutamiento y selección del personal en la sucursal.
Objetivos Específicos
Proponer mejoras para el proceso de reclutamiento y selección
Elegir personal que cumpla los requerimientos de la sucursal
Reducir el índice de rotación interviniendo desde el inicio en los procesos de
reclutamiento y selección.
Meta
Disminuir el índice de rotación hasta un 10% a través de personal que se ajuste a las metas y
objetivos que posee American Call Center y que no considere posible el abandono del puesto de
trabajo.
4.2.1 Descripción de la propuesta
El reclutamiento y la selección de empleados es un proceso mediante el cual las entidades se
permiten contratar personal adecuado para la vacante. En la sucursal se evidenció que estos
procesos no son los más idóneos al momento de elegir el personal. Por ello se establece la
optimización de los procesos de reclutamiento y selección de personal nuevo que anhela
desarrollarse en American Call Center.
Por consiguiente se inicia con una fijación de políticas que son de utilidad para el cumplimiento de
las normas. Seguidamente se detalla los pasos de las actividades en el proceso de reclutamiento y
selección para finalizar se establece los diagramas de flujo y mediante esta se propone disminuir
la rotación de personal de la sucursal.
4.2.2 Políticas para el proceso
Las políticas se establecerán con el afán de reclutar y seleccionar a empleados con las cualidades
apropiadas para el puesto de trabajo en una forma justa, transparente y sobre todo cumpliendo con
los requisitos de la plaza. Por lo que la Comisión encargada debe verificar que se cumpla con lo
fijado.
86
Las políticas son:
a) El reclutamiento de los candidatos para la selección, se realizará por medio de
convocatoria tanto interna como externa.
b) Todos los postulantes se someterán obligatoriamente al proceso de selección.
c) Se constatará su nivel de estudio o experiencia laboral acorde a las características del
puesto.
d) El proceso selectivo comprenderá la entrevista, aplicación de exámenes de
conocimientos y psicométricos, análisis de las calificaciones y verificación de datos para
su posterior contratación.
e) El reclutamiento y selección de personal se ejecutará en un marco de estricta ética.
f) La Comisión de Selección será responsable del direccionamiento del proceso de
reclutamiento y selección.
Para reclutar al personal se establece:
4.2.3 Necesidad de la vacante
Se encauza en elegir al individuo adecuado para el puesto de trabajo, la vacante puede ser
completada por personal externo o interno a la sucursal. Para ello el coordinador debe conocer si
existe el presupuesto indicado para proceder con el proceso de llenar la vacante en el departamento
indicado.
4.2.3.1 Requisición de personal
La requisición de personal es el documento de solicitud donde se solicita personal para cubrir la
plaza disponible. La sucursal debe conocer obligatoriamente que vacantes necesitan ser cubiertas
para ello se propone un formato donde se especifica el puesto solicitado, el nombre del
departamento solicitado, tipo de contratación, perfil requerido.
El jefe del departamento solicitante llenara el formulario quien tendrá que entregar al Coordinador
de Selección para que tenga en cuenta el perfil del empleado y reclutar personal con aquellas
características.
87
Formato para la requisición de personal
REQUISICIÓN DE PERSONAL
Puesto solicitado: Fecha:
Departamento:
Tipo de contrato
Permanente
Temporal
Perfil requerido
Formación académica
Edad (Preferente)
Experiencia
Aptitudes y habilidades
Solicitante
Coordinador de selección
Adaptado: (Alfaro Castellanos, 2012)
4.2.3.2 Reclutamiento
Para reclutar se procederá a consultar en la base de datos si existen individuos con aquel perfil
que sea el adecuado para cubrir el puesto de trabajo. En caso de no existir se anuncia la vacante a
través del correo institucional, para que el personal de American Call Center conozca la necesidad
de la sucursal, y los interesados apliquen a la postulante y pasen por el correspondiente proceso.
Además para que el proceso sea equitativo se reclutara también de manera externa, para ello se
anuncia en portales de empleo y sitio web, obviamente se presenta la información por medio de un
afiche, el mismo que tendrá los datos de forma detallada, precisa y clara, para reclutar individuos
acorde a lo que se necesita.
88
Figura 4.1 Técnicas de reclutación
Figura 4.2 Anuncio en sitios web
4.2.3.3 Recepción de la hoja de vida
El Coordinador de Selección receptará las hojas de vida de los individuos, para su correspondiente
revisión y segregar aquellas que no cumplan con los requerimientos y a su vez comparar los
perfiles.
Consulta a base de datos de candidatos que se presentaron en anteriores reclutamientos.
Internet: Correo institucional
Internet: Portales de empleo y anuncios en sitio web.
¡DE OPORTUNIDAD!
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89
4.2.3.4 Revisión de la hoja de vida
Se realiza una minuciosa verificación para proceder a elegir a los candidatos que cumplan con los
perfiles adecuados, la probabilidad de aceptación es que el individuo cuente por lo menos con un
setenta y cinco por ciento de los requisitos solicitados por el jefe del departamento solicitante.
HOJA DE VIDA
DATOS DE IDENTIDAD PERSONAL
Nombres y Apellidos Foto
Cédula de identidad
Edad
Estado Civil
Lugar y fecha de nacimiento
Dirección domiciliaria
Teléfono convencional o celular
FORMACIÓN ACADÉMICA
Nivel Primario
Nivel Secundario
Nivel Superior
Cuarto nivel
CAPACITACIÓN
(Cursos aprobados acorde a las aptitudes)
EXPERIENCIA PERSONAL
(Trabajos anteriores)
REFERENCIAS PERSONALES
(Como mínimo tres referencias)
Figura 4.3 Formato de la hoja de vida
Adaptado de: (Arroyo Espíndola, 2010)
En la figura 4.3 Se muestra el formato optativo que se tiene para las hojas de vida de los
candidatos seleccionados, los que sean seleccionados continuaran con el proceso para ingresar al
grupo de talento humano de la sucursal.
90
4.2.4 Diagrama de Flujo del proceso de reclutamiento
Figura 4.4 Flujograma de reclutamiento
91
4.2.5 Selección
El proceso de selección consta de ciertos pasos, los que logran cubrir la vacante y continuar con el
proceso. Los pasos son especificados en la siguiente figura 4.5.
Figura 4.5 Selección de personal
4.2.5.1 Solicitud de empleo
La solicitud de empleo deberá ser completada por los postulantes, para de esta manera comprobar
la información que tienen en la hoja de vida y adquirir los datos relevantes mediante un formato
estructurado y minucioso, para de esta forma obtener un análisis completo de las características de
personalidad y profesionalidad del postulante y filtrar a los postulantes que no cumplan.
Los campos de información relevantes para la sucursal son:
Información personal
Empleo solicitado
Historial académico
Historial laboral
Referencias personales
La selección se efectúa a través de:
Solicitud de empleo
Entrevista de entrada.
Aplicación de examen de conocimientos.
Examen psicométrico.
Disposición de selección
Confirmación del candidato
A través de un perfil estándar y
documentación básica
92
SOLICITUD DE EMPLEO
1. Instrucciones: Llenar con letra legible
Nota: La información es confidencial
Fecha: Día _____ Mes ______ Ano __________
Información personal
Nombre completo: _____________________________________________________________
Nacionalidad: _________________________________________________________
Cedula: _________________________ IESS: _______________________________
Lugar de nacimiento: ___________________________________________________
Fecha de nacimiento: Día _____ Mes ______ Ano __________
Edad _______ Sexo (F) _____ (M) ______
Estado Civil:
o Soltero
o Casado
o Viudo
o Divorciado
Domicilio actual ________________________ __________________________
Calle Número
Tiempo de radicar en dicho domicilio ___________________________________
Empleo solicitado
Puesto que solicita: _____________________________________________________
Horario deseado: Matutina _________________ Vespertina ____________________
Fecha en que podría presentarse a laboral ___________________________________
Sueldo mensual peticionado: _____________________________________________
93
Historial académico
Centro de
Estudios
No. de anos Especialidad Titulo recibido
Primaria
Secundaria
Superior
Maestría /
Postgrado
Idiomas
Idioma % Hablado % Escrito
Cursos realizados
Centro de Estudios Nombre del Curso No. de horas
Experiencia laboral (desde el más antiguo al más reciente)
Empresa ___________________________ Cargo_____________________________
Funciones principales ___________________________________________________
Fecha de ingreso ____________________ Fecha de salida _____________________
Referencia ________________________________ Teléfono empresa _____________
Empresa ___________________________ Cargo_____________________________
Funciones principales ___________________________________________________
Fecha de ingreso ____________________ Fecha de salida _____________________
Referencia ________________________________ Teléfono empresa ____________
Empresa ___________________________ Cargo_____________________________
Funciones principales ___________________________________________________
Fecha de ingreso ____________________ Fecha de salida _____________________
Referencia ________________________________ Teléfono empresa _____________
94
Referencias personales (Mínimo dos referencias)
Nombre Lugar de Trabajo Teléfono
convencional Celular
Hago constar que la información expuesta es verdadera y autorizo para que la sucursal pueda
realizar la debida investigación de las referencias dadas en el presente documento.
Firma
Adaptado de: (Werther & Keith, 2008)
4.2.5.2 Entrevista de entrada
La entrevista es la principal prueba para el proceso puesto que con este paso se busca si es el
empleado cuenta con las características adecuadas.
A través de la entrevista se pretende averiguar y corrobar la información entregada por el
postulante. Además esta técnica ofrece la oportunidad de orientar y manifestar lo que el candidato
debe conocer sobre la empresa y el puesto que le interesa desempeñar, evitando crear falsas
expectativas.
La entrevista se la efectúa de forma estandarizada, construida con preguntas precisas y especificas
plasmadas en un formulario para que el entrevistador lo utilice como guion.
Adicional a la preparación de las preguntas el entrevistador se encarga de crear un buen clima para
la entrevista con un trato deferente y amable, lo que permite un intercambio de información
fidedigna, logrando que el entrevistado sienta un ambiente más ameno.
95
El entrevistador para evaluar utilizara el siguiente formato con el afán de segregar candidatos
idóneos.
Formato de Entrevista
Nombre de la persona ________________________________________________
Posición o título ___________________________________________________
Deseo verificar algunos datos proporcionados por:
1. ¿En qué fechas colaboró en su compañía? Desde________ Hasta _________
2. ¿Cuál era la naturaleza de su empleo? ___________________________________________
Al principio ___________________________________________________________________
Al final _______________________________________________________________________
Sueldo $ __________________________
3. ¿Qué piensan de usted sus antiguos supervisores?
______________________________________________________________________________
4. ¿Qué considera que piensen sus compañeros de trabajo?
______________________________________________________________________________
5.- ¿Tuvo responsabilidades de supervisión? Sí____________ No _____________
(Si la respuesta es afirmativa) ¿Cómo se desempeñó?
_____________________________________________________________________________
6. ¿Qué tan intenso fue su trabajo?_________________________________________________
7. ¿Cómo se relacionó con los demás? ______________________________________________
8. ¿Cuál fue su registro de asistencia? _______________________________________________
9. ¿Era puntual? _______________________________________________________________
10. ¿Cuál fue el motivo de su separación? ____________________________________________
11. ¿Lo volvería a contratar? Si _________________No ______________
12. ¿Tenía algún problema en su hogar, financiero o personal que interfiriera con su trabajo?
Sí ______________ No ______________
13. ¿Bebía o jugaba en exceso? Si ________________No ______________
14. ¿Cuáles son sus cualidades? ____________________________________________________
______________________________________________________________________________
15. ¿Cuáles son sus defectos?______________________________________________________
______________________________________________________________________________
Observaciones:______________________________________________
_______________________________________________________________________
Adaptado de: (Chiavenato, 2002)
96
Formato para calificación
Fecha: N`
Entrevistador:
Postula al cargo de:
Criterios a evaluar Intervalos de calificación Puntaje
Presentación personal
(Características
personales e higiene)
1 al 5
Expresión verbal
(Creativo, dinámico y
convincente en sus
respuestas)
1 al 5
Sociabilidad
(Amable, empático) 1 al 5
Motivos de postulación
(Que razones le inducen a
postularse)
1 al 5
Experiencia y
conocimientos
(Destrezas y practica en el
área solicitada)
1 al 5
Perfil del cargo
(Concuerda con el perfil
solicitado)
1 al 5
Puntaje total
_______________
Firma del entrevistador
Adaptado: (Alfaro Castellanos, 2012)
En el formato de calificación se explica que después de la entrevista de entrada, el evaluador o
entrevistador se encarga de calificar mediante una puntuación, se lo realiza con el objetivo de
apartar personal de una manera más eficiente.
97
4.2.5.3 Aplicación de examen de conocimientos
El examen de conocimientos se la aplica a los candidatos seleccionados con el que se establece el
grado de aptitudes que posee, se la efectúa de forma escrita para ganar tiempo en la aplicación en
un lapso de una hora para indagar sus aptitudes con relación al puesto de trabajo. Para determinar la
calificación correcta para los postulantes se propone un formato en el que se ponderan ciertos
ítems importantes en la estipulación del puesto de trabajo.
Formato de calificación en el examen de conocimiento
_____________
Firma del entrevistador
Fecha: N`
Entrevistador:
Postula al cargo de:
Criterios a
evaluar
Intervalos de calificación
Puntaje Poca
Dotación
1
Buena
Dotación
2
Media
Dotación
3
Muy
buena
4
Excelente
Dotación
5
Datos legibles
del candidato
Estudios
ejercidos
Experiencia y
conocimientos
Habilidad para
negociar
Familiarización
con las nuevas
tecnologías
Destreza en
entender,
hablar y
escribir otros
idiomas
Puntaje total
Adaptado: (Alfaro Castellanos, 2012)
98
4.2.5.4 Examen psicométrico
Con estos exámenes se pretende ejecutar un análisis de la psiquis y comparación de los postulantes
con el perfil idóneo para el puesto de trabajo; y medir los aspectos que se consideren importantes
para el buen desempeño.
La prueba se la realizara a través de un examen escrito en donde el candidato solucionará
operaciones intelectuales, la calificación se obtendrá por medio de parámetros establecidos por el
grupo de selección.
En consecuencia, se hace mención a lo que se pretende medir en los exámenes psicométricos:
Calcular la inteligencia en general
Capacidad de razonamiento
Destreza y habilidad para resolver ejercicios de razonamiento verbal, lógico y abstracto.
Conocimiento
Cabe recalcar que los test psicométricos son un instrumento relevante, sin embargo no son
determinativos para la toma de decisiones en la selección del puesto de trabajo, puesto que solo
ayudan a conocer las aptitudes que posee el personal.
La aplicación del mismo reduce la rotación de la sucursal, pues la aplicación de los mismos
conlleva a una descripción cualitativa de los individuos, y, además evidencia el comportamiento y
potencial de los individuos.
4.2.5.5 Disposición de selección
Se prescribe la decisión final para elegir el candidato indicado, para esto se fija un formato que
ayuda al decreto. El Coordinador de selección recibe los formatos con las calificaciones anteriores
para diagnosticar si el puntaje se relaciona con los factores correspondientes para el puesto de
trabajo.
En el formato se muestra las calificaciones de los exámenes tomados a los aspirantes, la
demostración del puntaje muestra quienes poseen las cualidades profesionales, aptitudes y
habilidades para desenvolverse en el puesto de trabajo. De cierta manera este factor contribuye
para que la toma de decisiones sea legible y autenticidad.
99
Formato de disposición
_____________ __________________
Encuestador Coordinador de Selección
Fecha:
Encuestador:
Apellidos y nombres del aspirante:
Edad
Postula al cargo de:
Profesión
Bachiller
Calificación de entrevista:
Calificación del examen de
conocimiento:
Calificación del examen psicométrico:
Adaptado: (Alfaro Castellanos, 2012)
4.2.5.6 Confirmación de datos del candidato
Se verifica la información presentada por el candidato seleccionado. Además se investiga las
referencias laborales, en donde es de gran utilidad conocer la perspectiva del jefe anterior, el cual
100
nos puede servir para saber las funciones que desempeñaba, comportamiento con sus colegas y
jefes, tiempo que permaneció en la misma.
La investigación toma en cuenta los siguientes aspectos:
Personal: Verificar la información sobre el carácter y los hábitos del candidato.
Laborales: Comprobar la experiencia laboral y el tiempo en que ha ejercido su labor,
incluyendo las referencias laborales, cartas de recomendación e investigar sobre la
efectividad, eficiencia, calidad, asistencia y puntualidad en la ejecución de sus labores.
Razón de desvinculación de su puesto de trabajo anterior
Evidenciar la carta de los antecedentes penales presentados por el candidato, con el
objetivo de conocer si es una persona confiable para la sucursal.
Se sugiere que la indagación se lo realice por medio telefónico en base a las referencias laborales
contactando a la persona estipula en la hoja de vida.
La investigación se la debe hacer aproximadamente en diez minutos, lapso de tiempo en cual se
debe preguntar lo mencionado en la guía.
La guía de investigación de datos la realiza el Coordinador de selección con el fin de recabar la
información, en la misma se debe llenar la información estipulada, es conveniente que se efectué
con claridad, precisión y veracidad.
101
GUÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE DATOS
Llenar las preguntas antes de una retroalimentación
Fecha ________________________________________________________________
Nombre del postulante ___________________________________________________
Puesto solicitado ________________________________________________________
Nombre de la empresa contactada ___________________________________________
Puesto _______________________________________________________________
Teléfono ______________________________________________________________
Instrucciones
La información debe identificarse claramente, así como identificar los fines que persigue con la
llamada y expresara su agradecimiento por la atención.
Personal
¿Qué imagen se proyecta (nombre del postulante)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Cómo define la personalidad (nombre del postulante)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Cuánto tiempo lo conoce (nombre del postulante)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Considera a (nombre del postulante) un individuo con valores éticos y morales?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Comentarios:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
102
Laboral
¿Qué función desempeñaba (nombre del postulante)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Cuáles eran sus principales actividades (nombre del postulante)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Cómo considera el desempeño que tuvo (nombre del postulante)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Cómo considera el comportamiento de (nombre del postulante) durante la relación de trabajo?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
¿Cuál fue el motivo de separación de (nombre del postulante)?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Comentarios:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
De acuerdo a la información obtenida ¿Considera que el solicitante es una persona sólida,
autentica y sincera?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___________________
Firma del Coordinador
Adaptado de: (Bohlander & Snell, 2008)
103
4.2.5.7 Contratación del postulante
Para la contratación temporal o definida es necesario establecer un periodo legal de prueba, este
paso contribuirá en observar objetivamente la capacidad intelectual, física y su actitud. Por ello es
indispensable que el encargado de selección tenga ciertas entrevistas con el candidato y a su vez
que se emita informes sobre su desenvolvimiento, si se supera el periodo de prueba se procede a su
contratación.
Para ello el contrato se establece con los siguientes fines:
Garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa por medio de la ley fijada
en el país.
Integrar a su expediente de trabajo el futuro contrato.
La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador
Se genera la afiliación al Seguro Social.
Si el nuevo empleado y el empleador están conforme con los servicios del trabajador se procede a
firmar el contrato correspondiente.
104
4.2.6 Diagrama de flujo del proceso de selección
Figura 4.6 Diagrama del proceso de selección
SUCURSAL AMERICAN CALL CENTER
PROCEDIMIENTO DE SELECCION
Entrevistador Coordinador de seleccion
INICIO
Entrevista a los
postulantes
Utiliza el formato para
segregar candidatos
Se envian las pruebas
de aptitudes y las
psicometricas
Llena el formato de
caliificacion
Decide laseleccion
de personal
Efectua una
comprobacion de datos
Se procede a los tramites
de contratacion
FIN
No
Si
Se solicita las pruebas
de conocimiento
Aplicacion de prueba de
conocimiento
Aplicacion de la prueba
psicometrica
Entrega de la solicitud
de empleo
105
4.3 Forjar una estrategia de compensación
La compensación de los empleados aumenta la motivación y el crecimiento, al mismo tiempo que
se alinean los esfuerzos de los mismos con los objetivos. En la presente investigación, se confirmó
que una de las causas de la rotación de personal, es la compensación económica deficiente, es
decir, que los empleados no se sienten conformes con el sueldo que reciben, puesto que perciben el
sueldo unificado básico que es de 366 dólares por las ochos horas de trabajo aumentado comisiones
que poseen por cumplir metas establecidas por la sucursal. La característica principal del problema
recae en que no todos perciben las comisiones y por consiguiente les desagrada el sueldo ya que
consideran que su labor requiere de esfuerzo y dedicación.
Objetivo general
Aumentar la compensación económica de los empleados a través de una estrategia de motivación.
Objetivos específicos
Efectuar una evaluación sobre el rendimiento laboral.
Recompensar a los empleados mejor calificados en la evaluación.
Meta
Disminuir en un 25% el índice de rotación de personal que se encuentra en la sucursal American
Call Center, a través una recompensa emitida por la sucursal.
4.3.1 Descripción de la propuesta
Todos los empleados dedican tiempo y esfuerzo a cambio de un salario digno. Es por ello que se
propone una estrategia de compensación que hace referencia a evaluar el desempeño del empleado
y retribuir ese esfuerzo por un aumento adecuado.
4.3.1.1 Remuneración basada en el mérito
Se procura motivar a cada empleado y reconocer su aportación mediante una retribución basada en
el mérito. Este es verificado mediante una evaluación del rendimiento debido a que la información
obtenida sirve para recompensar al empleado. Es decir, se utilizará el método de evaluación de
lista de verificación que consiste en ponderar actores que se consideran importantes, el documento
es diseñado a la medida de la sucursal para evaluar a los componentes que conforman el grupo de
trabajo.
106
FICHA DE EVALUACIÓN
1. Datos del evaluado Fecha: / /
Nombres: Cargo:
Oficina/Dep.
2. Datos del Evaluador
Nombres:
Cargo:
Para cada área de rendimiento aplicable marque con una cruz la calificación que mejor refleja el
rendimiento.
1= Inaceptable 2= Necesita mejorar 3= Satisfacción 4= Superior a la media 5= Sobresaliente
Comentarios
________________________________________________________________________
________________ __________ _________________
Firma del empleado Fecha Firma del evaluador
ÁREA DE RENDIMIENTO 1 2 3 4 5
Capacidad para tomar
decisiones laborales
Acepta el cambio
Acepta la dirección
Acepta la responsabilidad
Asistencia
Actitud
Cumplimiento de las normas
Cooperación
Fiable
ÁREA DE
RENDIMIENTO 1 2 3 4 5
Eficaz en situación de estrés
Iniciativa
Conocimiento del trabajo
Liderazgo
Utilización y cuidado del
equipo
Planificación y organización
Calidad de trabajo
Cantidad de trabajo
aceptable
Prácticas de seguridad
VALORACIÓN GENERAL
107
Con la ficha antes elaborada el evaluador, quien es el “Coordinador de selección” escoge
características que evalúen al empleado, la cuantificación que se obtiene sirve para medir la calidad
del servicio que este brinda, además de conocer al o a los empleados que pueden obtener una
mayor compensación gracias a la motivación brindada y al cumplimiento de las metas planteadas
por la organización.
Cada vez que se cumpla una meta designada por la sucursal se vaya adhiriendo puntos a su
cumplimiento de metas, es decir, la sucursal debe establecer un tope de metas para todo el personal
al mes, se verifica los empleados más destacados y se crea una lista de personal para recordarlos al
final de cada mes se los premia con una bonificación salarial. E incluso si reitera un buen
desempeño durante dos años consecutivos se le puede aumentar un proporcional en el sueldo.
En cambio para el personal antiguo se establece un aumento por los años de trabajo que han
laborado, tal es el caso que si el empleado ha trabajado más de ocho años deberá recibir un
aumento que American Call Center determinará según su situación económica, esto contribuirá a
que los empleados ya experimentados sean reconocidos puesto que poseen algún tiempo
gestionando funciones en la sucursal. Y los motivará a fidelizarse con la entidad y que cada día
mejoren sus destrezas.
Gracias a estos cambios, la sucursal, dentro de los seis primeros meses se ubicará entre los más
importantes agentes de servicios telefónicos en el país, tomando como principal ventaja
competitiva la compensación basada en el mérito que se propone.
108
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Por los resultados obtenidos de la presente investigación de la sucursal American Call Center en
cada uno de los capítulos anteriores, se desprende las siguientes conclusiones:
La Sucursal American Call Center es un centro de atención telefónica dedicada a gestionar
las relaciones de negocios entre empresas y/o empresa-cliente.
Debido al alto índice de rotación que se da en la sucursal se procedió a realizar una
encuesta a los empleados, la misma que evidenció la desconformidad de los salarios
percibidos por parte del personal.
En la sucursal no se cumplen con los requerimientos que debe poseer el proceso de
reclutamiento y selección de personal debido a que American Call Center contrata personal
que en su mayoría son jóvenes inexpertos en el tema. Este problema incita a que al ser
demasiado jóvenes no tengan la responsabilidad necesaria ni el compromiso adecuado para
efectuar sus actividades de manera adecuada dentro de la misma.
El presente trabajo de investigación propone re formular los procesos de reclutamiento y
selección, además de forjar una estrategia basada en el mérito del empleado para
compensar de manera más justa al personal; obteniendo una reducción en el índice de
rotación de personal del 35%.
En general, la rotación de empleados constituye a que entre más elevada sea la moral del
personal menor rotación existirá, mientras que más baja sea la moral mayor será la
rotación. Pero en realidad lo que ocurre en el Call center es que hay ciertos empleados
insatisfechos con una mayor propensión a la posibilidad de renunciar y lo más probable es
que busque otro empleo.
Para atacar de raíz el problema de rotación es necesario seleccionar a la persona que
concuerde adecuadamente a los requerimientos de la sucursal.
109
5.2 Recomendaciones
La presente investigación será un aporte positivo, para las futuras generaciones que tendrán un
texto de consulta sencillo y fácil de lectura para conocerlos problemas que provoca la rotación de
personal y los factores que influyen sobre esta.
Realizar encuestas permanentemente para conocer el grado de satisfacción del personal de
la sucursal American Call Center dentro de su puesto de trabajo.
Controlar que en los posteriores procesos de reclutamiento y selección de personal de
American Call Center se cumpla con los pasos implantados en el presente trabajo de
investigación, para de esta manera reducir el índice de rotación en la sucursal,
El presente trabajo de investigación recomienda contratar personal con conocimientos
sobre el servicio que la sucursal ofrece, ya que al contratar personal inexperto se
empobrece el desarrollo de las actividades de la sucursal perdiendo clientes y participación
en el mercado.
Mantener al personal de la sucursal motivado mediante compensaciones y puntualidad en
los pagos hacia los mismos para reducir la rotación de empleados,
Toda organización debe tener incentivado a su talento humano para un mejor
desenvolvimiento dentro del mercado en el que participa y poder contar con asalariados
permanentes y comprometidos con la entidad.
110
BIBLIOGRAFÍA
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112
ANEXOS
Anexo A Misión, visión y valores
113
Anexo B Código de ético y otros
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
Anexo C Operacionalización de las variables
Comprendemos por operacionalización de las variables a la derivación de los indicadores que estén
formando las variable.
Operacionalización
Variable Definición
conceptual Dimensiones Indicadores Ítems Técnica
Rotación
de
personal
Salida de
empleados en la
organización, por
diferentes
motivos, esos
puestos de trabajo
serán
reemplazados por
alguien en un
predeterminado
intervalo de
tiempo.
Motivación
Intrínseca
¿Las funciones
que desarrollas te
motivan y te
permiten crecer
profesionalmente?
A través
de
encuesta
s
realizad
as al
personal
Extrínseca
¿Los incentivos
y/o
reconocimientos
son importantes
para
desenvolverse en
su puesto de
trabajo?
Compensación
Sueldos
¿El sueldo que
percibe está
acorde a su
esfuerzo y
resultados
obtenidos?
Clima laboral
Ambiente
laboral
¿Las relaciones
con sus
compañeros y
directivos son de
respeto y
cordialidad?
Condiciones
laborales
Cantidad de
trabajo
¿La distribución
de funciones es
irregular y
provoca que se te
acumule el
trabajo?
126
Condiciones
laborales
Horarios
¿Su horario de
trabajo es
respetado por la
sucursal?
Reclutamiento,
selección e
inducción del
personal
Evaluación de
desempeño
Reclutamiento
¿Es necesario re
formular el
proceso de
reclutamiento de
la sucursal?
Selección
¿El proceso de
selección que
posee la sucursal
es el más idóneo?
Inducción
¿La información
suministrada en el
proceso de
inducción fue
suficiente para
desempeñar sus
funciones?
Desempeño
laboral
¿En la sucursal
existen
oportunidades de
crecimiento y
desarrollo?
127
Anexo D Autorización para la aplicación de la encuesta
128
Anexo E Encuesta
Objetivo: La presente encuesta tiene como propósito identificar las causas de la rotación de personal,
para tener claridad del inconveniente.
Instrucciones
1. Esta encuesta consta de 10 preguntas
2. Lea atentamente cada una de ellas, revise todas las opciones y elija la alternativa que más
identifique entre DE ACUERDO, INDIFERENTE, DESACUERDO.
3. Marque la alternativa seleccionada con una línea oblicua (/).
4. Si desea corregir su respuesta, marque con una cruz la alternativa que desea eliminar y seleccione la
nueva opción.
5. No es necesario incluir el nombre en la presente encuesta, solo complete el género y la edad.
Género
_______________________
Edad
_______________________
1. ¿Las funciones que desarrollas te motivan y te permiten crecer profesionalmente?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
2. ¿Los incentivos y/o reconocimientos son importantes para desenvolverse en su puesto de trabajo?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
129
3. ¿El sueldo que percibe está acorde a su esfuerzo y resultados obtenidos?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
4. ¿Las relaciones con sus compañeros y directivos son de respeto y cordialidad?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
5. ¿La distribución de funciones es irregular y provoca que se te acumule el trabajo?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
6. ¿Su horario de trabajo es respetado por la organización?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
130
7. ¿Es necesario re formular el proceso de reclutamiento en la sucursal?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
8. ¿El proceso de selección que posee la sucursal es el más idóneo?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
9. ¿La información suministrada en el proceso de inducción fue suficiente para desempeñar sus
funciones?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
10. ¿En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo?
De acuerdo
Indiferente
Desacuerdo
Gracias por su colaboración
131
Anexo F Fotografías del personal
132
Anexo G Información relevante
133
134
135
136
