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i UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA) PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE) PLAN EMPRESA PARA LA CREACIÓN DE UN BAR & RESTAURANTE TEMÁTICO EN MANAGUA PARA EL AÑO 2012 ELABORADO POR: SANJAY MARCELO ABBI DEL CASTILLO Managua, Nicaragua Marzo, 2012
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i
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE)
PLAN EMPRESA PARA LA CREACIÓN DE UN BAR & RESTAURANTE TEMÁTICO EN MANAGUA PARA EL AÑO 2012
ELABORADO POR: SANJAY MARCELO ABBI DEL CASTILLO
Managua, Nicaragua Marzo, 2012
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AGRADECIMIENTOS
Primeramente agradezco a Dios por haber iluminado el camino para culminar
este Plan Empresa. Quiero también agradecer a mi familia por su apoyo, a la
Universidad Centroamericana, a mis profesores por su guía y a mis
compañeros de estudio por el apoyo en la elaboración de este plan de
negocios.
iii
DEDICATORIAS
Dedico este plan empresa a Dios, Jesús y Santa María, por haberme permitido
“estudiar” y por todo lo que he vivido y lo que viviré después de esta estupenda
travesía llamada…MADE.
Lo dedico igualmente a mi esposa Claudia Tinoco por su apoyo, por estar ahí,
por saber y entender la importancia de completar esta meta tan importante en
mi vida, al igual que a mis padres, hermano y familiares, por siempre
expresarme positivamente y con entusiasmo los alcances y logros de mi
maestría y por haberme apoyado.
iv
INDICE GENERAL
CAPITULO PÁGINA
I. RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 1
II. INTRODUCCION .............................................................................................. 2
III. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL ....................................................................... 5
III.1. FACTORES ECONÓMICOS .................................................................. 6
III.2. FACTORES DEMOGRAFICOS ............................................................ 11
III.3. FACTORES POLÍTICOS - LEGALES ................................................... 13
III.4. FACTORES CULTURALES .................................................................. 16
IV. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE BARES & RESTAURANTES ..... 17
IV.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR DE BARES & RESTAURANTES MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ................................................................................................ 18
IV.2. ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA ACCIÓN DEL GOBIERNO .......................................................................................... 27
V. CONCLUSIONES DEL AMBIENTE EXTERNO .............................................. 36
VI. PLAN DE EMPRESA ...................................................................................... 38
VI.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO ..................................... 38
VI.2 PLAN DE MARKETING ......................................................................... 44
VI.3 PLAN DE OPERACIONES .................................................................... 62
VI.4 PLAN DE ORGANIZACIÓN .................................................................. 77
VI.5 PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO ................................................... 80
VI.6 FORMA JURIDICA DE EL CHAMO BAR & GRILL ............................... 91
VII. CONCLUSIONES ........................................................................................... 93
VIII. RECOMENDACIONES ............................................................................... 95
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 96
ANEXOS ............................................................................................................... 98
v
INDICE DE CUADROS
CUADROS PÁGINA
CUADRO IV.1. CONDICIONES BÁSICAS DE LA DEMANDA ............................. 18
CUADRO IV.2. CONDICIONES BÁSICAS DE LA OFERTA ................................. 19
CUADRO IV.3. ESTRUCTURA DE MERCADO POR VENTAS, PRODUCTO Y BARRERAS .......................................................................................................... 19
CUADRO IV.4. ESTRUCTURA DE MERCADO POR COSTOS Y CLIENTES ..... 20
CUADRO IV.5. CONDUCTA DEL MERCADO: ESTRATEGIAS ........................... 20
CUADRO IV.6. CONDUCTA DEL MERCADO: TÁCTICAS .................................. 21
CUADRO IV.7. EJECUTORIA DEL MERCADO: EFICIENCIA, TECNOLOGÍA E INFLACIÓN ........................................................................................................... 21
CUADRO IV.8. EJECUTORIA DEL MERCADO: RENTABILIDAD, CALIDAD Y EMPLEO ............................................................................................................... 22
CUADRO IV.9. LISTA DE BARES & RESTAURANTES DE COMIDA INTERNACIONAL DE CATEGORIA DE MANAGUA, NICARAGUA ..................... 24
CUADRO IV.10. MONTO DE INVERSIÓN TURISTICA ....................................... 25
CUADRO IV.11. BENEFICIOS PARA EL INVERSIONISTA TURÍSTICO ............. 26
CUADRO VI.1. MENÚ DE EL CHAMO BAR & GRILL .......................................... 39
CUADRO VI.2. ATRIBUTOS DE IMPORTANCIA ................................................. 40
CUADRO VI.3. ATRIBUTOS DE MAYOR IMPORTANCIA AL VISITAR UN BAR & RESTAURANTE ................................................................................................ 47
CUADRO VI.4. DISTRIBUCION DE LA POBLACION DE MANAGUA SEGÚN SUS INGRESOS ................................................................................................... 51
CUADRO VI.5. LISTA DE COMPETIDORES INDIRECTOS DE “EL CHAMO BAR & GRILL” ....................................................................................................... 53
CUADRO VI.6. LISTA DE COMPETIDORES DIRECTOS DE “EL CHAMO BAR & GRILL” ............................................................................................................... 53
CUADRO VI.7. DISTRIBUCIÓN DIARIA DE COMENSALES ............................... 57
CUADRO VI.8. PROYECCIÓN DE INGRESOS POR VENTAS ........................... 58
CUADRO VI.9. RECURSOS NECESARIOS PARA ELABORACIÓN DE PRODUCTOS ....................................................................................................... 66
vi
CUADRO VI.10. RECURSOS NECESARIOS PARA PRESTACIÓN DEL SERVICIO ............................................................................................................. 66
CUADRO VI.11. OBJETIVOS DE OPERACIONES DE EL CHAMO BAR & GRILL .................................................................................................................... 68
CUADRO VI.12. POLITICAS DE OPERACIONES DE EL CHAMO BAR & GRILL 69
CUADRO VI.13. DURACIÓN ESTIMADA DEL CICLO DE SERVICIO ................. 73
CUADRO VI.14. HORARIO DE TRABAJO DEL PERSONAL DE EL CHAMO BAR & GRILL ........................................................................................................ 78
CUADRO VI.15. FUNCIONES Y RESPONSABILIDAD DEL STAFF .................... 79
CUADRO VI.16. INVERSIÓN EN EQUIPOS ........................................................ 80
CUADRO VI.17. INVERSION TOTAL ................................................................... 81
CUADRO VI.18. PRESUPESTO ANUAL DE MATERIA PRIMA E INSUMOS ...... 82
CUADRO VI.19. DETALLE DEL PRESUPUESTO DE PERSONAL ..................... 82
CUADRO VI.20. PRESPUESTO ANUAL DE PERSONAL ................................... 83
CUADRO VI. 21. SERVICIOS PUBLICOS CON CARGOS MENSUALES ........... 83
CUADRO VI.22. PRESUPUESTO ANUAL DE SERVICIO PÚBLICOS ................ 83
CUADRO VI. 23. PRESPUESTO ANUAL DE COSTOS DIRECTOS ................... 84
CUADRO VI.24. COSTOS INDIRECTOS MENSUALES ...................................... 85
CUADRO VI.25. PRESUPUESTO ANUAL DE COSTOS INDIRECTOS .............. 85
CUADRO VI.26. PRESUPUESTO ANUAL PARA GASTOS FINANCIEROS ....... 85
CUADRO VI.27. BALANCE GENERAL DE EL CHAMO BAR & GRILL ................ 86
CUADRO VI.28. ESTIMACIÓN DE ESTADOS DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE PARA CADA AÑO .............................................. 86
CUADRO VI.29. ESTIMACIÓN DE FLUJOS DE CAJA DE EL CHAMO BAR & GRILL .................................................................................................................... 87
CUADRO VI.30. COSTOS FIJOS MENSUALES .................................................. 87
CUADRO VI.31. CALCULO DE LA TREMA.......................................................... 88
CUADRO VI.32. CALCULO DE VAN Y TIR .......................................................... 89
CUADRO VI.33. CALCULO DEL PERIODO DE RETORNO (PAY-BACK) ........... 89
CUADRO VI.34. VARIABLES DEL ANALISIS DE SENSIBILIDAD ....................... 90
vii
INDICE DE FIGURAS
FIGURAS PÁGINA
FIGURA IV.1. DISTRIBUCIÓN DE RESTAURANTES Y BARES DE NICARAGUA ......................................................................................................... 23
FIGURA IV.2. RESTAURANTES QUE CONFORMAN LA OFERTA TURÍSTICA NACIONAL POR DEPARTAMENTO Y CATEGORIA ........................................... 24
FIGURA IV.3. GRUPOS ESTRATEGICOS DE BARES & RESTAURANTES EN MANAGUA ............................................................................................................ 30
FIGURA VI.1. FRECUENCIA DE VISITAS A UN BAR & RESTAURANTE .......... 46
FIGURA VI.2. CANTIDAD DE PERSONAS CON LAS QUE SALE A UN BAR & RESTAURANTE ................................................................................................... 47
FIGURA VI.3. CANTIDAD QUE PAGARIAN POR UN PLATILLO DE COMIDA ... 48
FIGURA VI.4. INTENCIÓN DE VISITA AL BAR & RESTAURANTE EL CHAMO BAR & GRILL ........................................................................................................ 48
FIGURA VI.5. FRECUENCIA DE VISITA A EL CHAMO BAR & GRILL ................ 49
FIGURA VI.6. DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACION DE MANAGUA POR EDAD 50
FIGURA VI.7. DISTRIBUCION DE LA POBLACION DE MANAGUA POR EDAD Y GÉNERO ........................................................................................................... 50
FIGURA VI.8. MAPA DE LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS ZONAS NOCTURNAS ....................................................................................................... 62
FIGURA VI.9. FACHADA DEL LOCAL PARA RESTAURANTE EN LOS ROBLES ............................................................................................................... 63
FIGURA VI.10. VISTA COSTADO SUR DEL LOCAL PARA RESTAURANTE EN LOS ROBLES ....................................................................................................... 64
FIGURA VI.11. FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE EL CHAMO BAR & GRILL ........................................................................................................ 65
FIGURA VI.12. LAYOUT DEL BAR RESTAURANTE EL CHAMO BAR & GRILL 72
FIGURA VI.13. ORGANIGRAMA DE EL CHAMO BAR & GRILL ......................... 77
viii
INDICE DE ANEXOS
ANEXOS PÁGINA
ANEXO 1. MODELO DE 5 FUERZAS COMPETITIVAS Y LA ACCIÓN DEL GOBIERNO SOBRE EL GRUPO DE BARES & RESTAURANTES ..................... 98
ANEXO 2. PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA & INSUMOS ......................... 99
ANEXO 3. PROYECCIÓN ESTIMADA DE VISITAS DE COMENSALES ........... 100
ANEXO 4. ENCUESTA DE BAR & RESTAURANTE .......................................... 101
ANEXO 5. MAPA DE PROCESOS DE UN RESTAURANTE.............................. 103
ANEXO 6. REGLAMENTO DE LOS NEGOCIOS DE BARES, RESTAURANTES Y SIMILARES CATEGORIAS ............................................................................. 104
ANEXO 7. FRECUENCIA DE VISITA A BAR & RESTAURANTE POR GENERO Y POR CANTIDAD DE PERSONAS CON QUE SALE ....................................... 106
ANEXO 8. ATRIBUTO DE MAYOR IMPORTANCIA POR GÉNERO ................. 106
ANEXO 9. DISPOSICION DE PAGO POR PLATO POR EDAD ......................... 107
ANEXO 10. CANTIDAD DE VISITAS A EL CHAMO BAR & GRILL POR EDAD 107
1
I. RESUMEN EJECUTIVO
El siguiente plan empresa describe de forma sintetizada el análisis y
planeamiento para emprender un bar & restaurante llamado “El Chamo Bar &
Grill”.
Tomando en cuenta los factores que se contemplan en el análisis
macroambiental y aquellos detallados en el análisis industrial, existe un marco
favorable para las Pymes sobre todo si son inversiones turísticas en Nicaragua,
amparadas por la Ley 306 de Incentivos para la Industria Turística de la
República de Nicaragua y la Ley 645 MiPyme. La economía de Nicaragua ha
crecido positivamente, lo que ha permitido estabilidad y mejoras en la situación
de empleo y comercio, principalmente en Managua donde se concentra la
mayor parte del sector terciario.
Sobre la base del crecimiento económico se proyecta crear un bar &
restaurante en Managua, donde se ofrecerán bebidas y platillos de comida
internacional de buena calidad a precios accesibles supervisadas directamente
por un Chef Ejecutivo, en un ambiente agradable y acogedor, buscando
principalmente la diferenciación a través del servicio, compitiendo con otros
bares & restaurantes de diferentes zonas de la ciudad.
Se estima que será necesaria una inversión total de US$ 37,470 lo que incluye
el capital de trabajo, para iniciar las operaciones del bar & restaurante. La
previsión de ventas para los primeros tres años se calcula en promedio en US$
192,932 con un margen de utilidad neta de aproximadamente 8% en promedio.
Se estima positivamente un VAN de $33,405, TIR de 70% (sobre la base de
una TREMA de 30%) y un ROI de 320% en 5 años, lo que demuestra la
viabilidad y rentabilidad de la puesta en marcha de El Chamo Bar & Grill.
2
II. INTRODUCCION Partiendo de la necesidad de variedad de restaurantes que existe en Managua
y de una idea conceptual que quiere definir y desarrollar un servicio de
alimentos y bebidas diferente, se elabora el presente plan empresa con el
objetivo de constituir los cimientos estratégicos para crear un Bar & Restaurante
temático de comida internacional llamado “El Chamo Bar & Grill”.
Las principales fuentes de información primaria de ésta investigación fueron las
diferentes entrevistas realizadas a ejecutivos y personal que labora en el sector,
quienes dieron su punto de vista y perspectivas en cuanto a fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas en el sector, así como las encuestas
aplicadas vía electrónica a diferentes personas de variadas edades.
Como fuente de información secundaria, se utilizaron estadísticas nacionales
con datos cuantitativos del entorno macroeconómico y del sector, así como
artículos de prensa y sitios web que contienen información cualitativa sobre
bares & restaurantes.
Entre las principales limitaciones que se encontraron en el desarrollo de la
investigación fue el acceso a fuentes de información estadística específicas,
pues la información que existe está muy generalizada. Era muy difícil
determinar los ingresos que se generan en el sector, así como conseguir
información que resultaba ser confidencial para varios establecimientos. En
cuanto a las entrevistas, la principal limitación que se presentó fue que dichas
entrevistas se realizaron rápidamente, dificultando un poco la obtención de
información.
Este plan empresa tiene un largo alcance, pues se estima una vida útil del
proyecto de 5 años, recuperando la inversión en menos de 3 años, sin embargo
3
si las condiciones de mercado son favorables, la estabilidad del proyecto puede
perdurar en el tiempo con una correcta y eficiente gestión.
Inicialmente en el Capítulo III, se realizó un análisis macroambiental de
Nicaragua contemplando los factores económicos, demográficos, políticos y
culturales del macroambiente, que pueden influir tanto directa como
indirectamente, en la planificación y desarrollo de la empresa tanto a nivel
nacional como a nivel internacional.
Así mismo, en el Capítulo IV, se realizó una caracterización del sector industrial
sintetizando las generalidades de las condiciones básicas del mercado, su
estructura, conducta y ejecutoria o desempeño, junto con el análisis de las 5
fuerzas competitivas modelando la competencia implícita y los riesgos de
retorno (rentabilidad) que se presentan en el grupo estratégico de bares &
restaurantes de comida internacional de 2 tenedores.
Posteriormente, en el Capítulo VI, se concentra el aspecto medular del plan
empresa iniciando con la definición y descripción del producto y servicio que
será ofertado por “El Chamo Bar & Grill”, desarrollando y estructurando el plan
de marketing delimitando específicamente dónde el negocio pretende ubicarse
así como un análisis del mercado sobre la base de la competencia y clientes
que asisten a bares & restaurantes; el plan de operaciones contemplando la
microlocalización, el proceso productivo desde la llegada del cliente hasta su
partida, la estrategia de operaciones, las capacidades y gestión de las
existencias y recursos del bar & restaurante.
Seguidamente se presenta el desarrollo del plan organizacional del
establecimiento, sobre la base propositiva de su estructura organizativa y las
formas de reclutamiento y contratación del talento humano. Igualmente se
incluye la presentación del plan económico y financiero contemplando el cálculo
de las inversiones necesarias para operar el bar & restaurante, los flujos
4
financieros que se derivan de la estimación de las ventas, el respectivo análisis
de rentabilidad sobre la base del punto de equilibrio y otros indicadores
financieros; para finalmente contemplar una explicación de la forma jurídica que
la empresa adoptaría.
Finalmente el Capítulo VII, abarca las conclusiones del estudio y el Capítulo VIII
las recomendaciones de este plan empresa, buscando tener un sólido
instrumento que sirva para presentar externamente el proyecto, demostrar su
viabilidad y buscar financiamiento, para instaurar de manera controlada la
aplicación y puesta en marcha del Bar & Restaurante de 2 tenedores de comida
internacional.
5
III. ANÁLISIS MACROAMBIENTAL En el análisis macroambiental se identifican cuáles son los factores exógenos
en Nicaragua, que pueden llegar a condicionar el desempeño empresarial del
Bar Restaurante y la gestión organizacional, por diferentes factores políticos,
económicos, culturales y demográficos a nivel nacional, internacional, industrial
y empresarial.
El entorno en Nicaragua sufre constantes cambios, lo que impacta
significativamente en las decisiones gerenciales y estratégicas del sector
industrial de Bares y Restaurantes a nivel nacional. Recientemente después de
haber transcurrido las elecciones presidenciales del año 2011, existe un
ambiente político estable y las condiciones socio-económicas han mejorado, sin
embargo existen factores y eventualidades que no se pueden pasar por alto,
por tal motivo es de suma importancia identificar y comprender las fuerzas
externas que inciden sobre el sector industrial, para tener una visión más
integrada de dichas fuerzas.
La clasificación de las fuerzas externas se resume en cuatro importantes
factores:
Económicos
Demográficos
Políticos Legales
Culturales
6
III.1. FACTORES ECONÓMICOS RECURSOS NATURALES E INFRAESTRUCTURA Nicaragua es un país con una posición geográfica privilegiada. Cuenta con una
extensión territorial de 130,373 Km2 (49,639 millas cuadradas). Cuenta con el
segundo lago más grande de Latinoamérica (Lago Cocibolca), que a su vez
posee la Isla de Ometepe.
Aeropuertos: Existen cuatro aeropuertos a nivel nacional y el más importante
es el Aeropuerto Internacional de Managua. Puertos: Nicaragua cuenta con
puertos, tanto en las costas del Océano Pacífico como del Océano Atlántico. En
la costa Pacífica, los centros de carga y descarga marítima son: Puerto Corinto,
Puerto Sandino y San Juan del Sur. Así como también, en la Costa Atlántica se
encuentran: Puerto Cabezas, El Bluff y El Rama.
Líneas de Teléfono fijas: 260 mil líneas, Teléfonos Celulares: 3.9 MM de líneas.
Penetración de Internet es el 11% de la población.
TENDENCIA DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)
Según el Banco Central de Nicaragua (2011), el PIB real de Nicaragua para
2011 fue de $ 6.68 billones. El PIB per cápita es de $ 1,127 aproximadamente.
El sector que incluye transporte, energía, agua, restaurantes y hoteles
representó 42.6% del PIB.
Para el año 2010 se cerró con una tasa de crecimiento de 4.5%. Para el año
2011 se cierra con una tasa de crecimiento de 4.8%. Ahora para el año 2012 se
prevé cerrar en 3.5%.
7
La Economía de Nicaragua se beneficia de la rápida recuperación de las
economías avanzadas en el 2011. Las previsiones indican que puede existir
crecimiento económico positivo durante el 2012.
El sector de Bares & Restaurantes es numeroso y rico en variedad así como
temática para los consumidores de Nicaragua, específicamente en Managua
donde se concentra el 33% de los establecimientos. Por tal motivo la
competencia es perfecta con ganancias moderadas dentro del sector. El
Gobierno apoya al sector pues crea condiciones positivas en pro del turismo,
sector que es fuente de ingresos de suma importancia para el país.
REGULACIÓN DEL COMERCIO EXTERIOR
Nicaragua requiere de una participación activa en el comercio internacional para
mantener su crecimiento económico en forma sostenida. Nicaragua ha optado
por una inserción internacional basada en la apertura comercial con una rica
oferta exportable.
La política de inserción internacional ha sido combinada con la suscripción de
Acuerdos de Protección y Promoción de Inversiones y de Convenios que eviten
la doble tributación. Nicaragua posee desde la década de 1990, una política
comercial bajo una filosofía básica de libre comercio, donde se manejan
relaciones comerciales con todo el mundo, siendo los principales socios
comerciales E.E.U.U, Venezuela y Costa Rica.
Para Nicaragua, el foro de negociaciones comerciales internacionales de mayor
referencia legal y normativa, es el sistema multilateral de la Organización
Mundial de Comercio (OMC).
Suscripción e implementación de tratados de libre comercio bilaterales y
multilaterales. Esquema de Integración Centroamericana y ALBA. Acuerdo
8
sobre la Protección de los Derechos de Propiedad Intelectual son
consideraciones importantes para el comercio exterior.
La economía de Nicaragua no depende básicamente de las exportaciones las
cuales son siempre superadas por las importaciones, motivo por el cual siempre
existe un déficit comercial. Sin embargo existe una muy positiva interacción
internacional gracias a los mecanismos multilaterales a los que se somete el
comercio exterior de Nicaragua como por ejemplo la OMC y sus lineamientos
basados en el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), Convenio
internacional del Café, el FMI y el Banco Mundial.
Cabe destacar que Nicaragua es después de Costa Rica, el país de la región
que mejor ha aprovechado el Tratado de Libre Comercio DR-CAFTA, lo que le
ha permitido cosechar muy buenos resultados en cuanto a las exportaciones,
generación de empleos e instalación de nuevas empresas.
POLÍTICAS IMPOSITIVAS
El sistema impositivo actual de Nicaragua presenta una gran distorsión y
sesgos negativos económicos, con un sistema no equitativo y progresivo. En
general los ingresos impositivos alcanzan el 19% del PIB.
La política fiscal de Nicaragua se muestra cambiante por el lado de los ingresos
que provienen de la reforma a la Ley de Equidad Fiscal que afecta a los
agricultores, productores y al ahorro interno, pero beneficia las empresas
pequeñas, medianas y grandes.
Existe un marco favorable para inversiones turísticas, por la Ley de Incentivos a
la Industria Turística (Ley 306) donde se exonera parte del Impuesto sobre la
Renta, Impuesto sobre Bienes Inmuebles, Impuesto al Valor Agregado
9
Existe una problemática de la concentración del pago de los impuestos se
requiere de un tratamiento diferenciado de los contribuyentes. No existe
diferenciación entre empresas recaudadoras y las contribuciones propias de
estas empresas. Máximo Interés sobre la Renta e Interés Empresarial es del
30%.
TRATADOS Y ACUERDOS Tratado de Libre Comercio entre Centroamérica y Panamá; Tratado de Libre
Comercio entre México y Nicaragua.
Tratado de Libre Comercio entre Taiwán y Nicaragua; Tratado de Libre
Comercio entre Centroamérica, Estados Unidos y Republica Dominicana
(CAFTA-DR).
Tratado de Libre Comercio entre Centroamérica y Chile.
DEVALUACIÓN/INFLACIÓN Nicaragua tiene un tipo de cambio fijo, es decir, a una tasa de cambio fija
controlada por el Banco Central de Nicaragua. Se estima que para el 2012 se
promedie en C$ 23.5 por US$ 1.
La inflación para 2011 fue de 8% aproximadamente.
El BCN indicó que el comportamiento de la inflación fue determinado por alzas
en las divisiones de alimentos y bebidas no alcohólicas, alojamiento, agua,
electricidad y otros combustibles. Sin embargo hubo una disminución en gastos
de transporte para el 2011.
10
DESEMPLEO E INGRESO
El número de asegurados activos del INSS (indicador de empleo formal) creció
8%, básicamente en los sectores minería, electricidad y construcción, industria
y comercio. La cifra oficial del desempleo se ubica en 7.8%.
Los salarios reales en el sector formal se han mantenido estables y las remesas
han incrementado 7% en el 2011. El Salario mínimo promedio se ubica para el
sector agropecuario C$ 2,004/mes, industria manufacturera en C$ 2,746/mes,
Restaurantes/Hoteles en C$ 3,747/mes, Servicios domésticos en C$
2,863/mes.
La PEA de Nicaragua se ubica en 2.81 millones de habitantes
aproximadamente de los cuales 220 mil habitantes están en desempleo abierto.
La PEA ocupada es de 2.59 millones de habitantes. La Tasa de desempleo ha
disminuido en los últimos años.
TIPOS Y TASAS DE INTERÉS La Tasa de interés activa (que los bancos cobran por sus servicios de crédito)
se ubica en 10% aproximadamente.
La Tasa de interés pasiva (que los bancos ofrecen por el dinero invertido) se
ubica en 3% aproximadamente.
En Nicaragua no existe relación con los niveles de crecimiento de la producción
y del crédito debido a que la eficiencia del crédito funciona mediante la
canalización de los ahorros a actividades con altas tasas de retornos.
11
III.2. FACTORES DEMOGRAFICOS CRECIMIENTO POBLACIONAL Según el Instituto Nacional de Información y Desarrollo (INIDE) (2011),
Nicaragua se ubica en el centro del continente americano. Es el país más
grande Centroamérica. La composición étnica de Nicaragua es bastante
homogénea y basada en los grupos de descendientes de europeos y mestizos y
los grupos minoría de mestizos. La zona más poblada es la del Pacífico.
Según el Resumen Macroeconómico de ProNicaragua1 realizado en Noviembre
2011, la Población total es de 5.8 millones de habitantes, distribuidos en 50%
hombres y 50% mujeres. La Estructura por edad de Nicaragua se resume en
35% para 0-14 años, 61% para 15-64 años, 65-más años 4%. La Edad media
de la población es de 22 años aproximadamente.
La tasa de crecimiento de la población es de 1.2% aproximadamente. La tasa
de natalidad es de 24 por mil habitantes, la tasa de mortalidad es de 5 por mil
habitantes. La Esperanza de Vida para un Nicaragüense se comprende en 72.9
años. La Fecundidad es de 2.5 hijos por mujer. Se presume que Nicaragua
sufrirá un aumento de la población de tercera edad.
MIGRACIÓN
La pobreza en las zonas rurales del interior de Nicaragua obliga a los habitantes
de esa zona a migrar a las zonas urbanas, principalmente a la capital Managua
en busca de mejores oportunidades.
1 PRONicaragua es la Agencia de Promoción de Inversiones de Nicaragua fundada en el año 2002. Es una institución público-privada, cuya misión es generar crecimiento económico y creación de empleos en Nicaragua a través de la atracción de inversión extranjera directa de alta calidad. Sus servicios son gratuitos para inversionistas calificados que deseen explorar oportunidades de inversión en el país.
12
En el tema migratorio, entre 1.5 y 2 millones de nicaragüenses viven fuera de
Nicaragua. Los países a los que más emigran los nicaragüenses son Costa
Rica, Estados Unidos, El Salvador y España. La tasa neta de migración es de 2
migrantes por cada 1000 habitantes aproximadamente.
ESTADO DE SALUD
Los hospitales públicos no cuentan con todos los recursos necesarios para
prestar un servicio de salud de calidad, sin embargo existen programas
gubernamentales que tratan de corregir la brecha.
Todas aquellas personas activas en el INSS, pueden acudir al Seguro Social
para tratamiento médico, el cual varía en dependencia del accidente o
enfermedad. Según el área de residencia, la incidencia de enfermedad o
accidente es mayor en las áreas rurales en ambos sexos.
La atención de salud tiende a ser levemente mayor en las mujeres, la mayor
atención femenina respecto de la masculina se observa a partir de los 20 años.
Los porcentajes de atención de salud tienden a incrementarse claramente a
medida que aumenta el nivel de consumo. Existe una desnutrición crónica en
los niños y mortalidad infantil.
CONSUMISMO
Los habitantes de Nicaragua no son consumistas al extremo, dada la pobreza
que reina en el país el consumo por lo general cubre las necesidades básicas
de la población. El Consumo en Nicaragua se presenta de la siguiente manera:
ALIMENTOS Y BEBIDAS NO ALCOHOLICAS 33%,
BEBIDAS ALCOHOLICAS Y TABACO 3%,
VESTUARIO Y CALZADO 2%,
13
AGUA, ELECTRICIDAD, GAS Y OTROS COMBUSTIBLES 22%,
MUEBLES, EQUIPO Y MTTO DEL HOGAR 7%,
SALUD 3%,
TRANSPORTE 2%,
COMUNICACIONES 2%,
RECREACION Y CULTURA 3%,
EDUCACION 13%,
RESTAURANTES Y HOTELES 2.5%,
BIENES Y SERVICIOS VARIOS 5.5%.
La población nicaragüense consume en su mayoría alimentos y bebidas no
alcohólicas y electricidad, gas y otros combustibles.
III.3. FACTORES POLÍTICOS - LEGALES ESTABILIDAD DEL GOBIERNO Nicaragua es una democracia constitucional, cuyos órganos de Gobierno son el
Poder Ejecutivo, Poder Legislativo, Poder Judicial y Poder Electoral.
En el año 2012 inició nuevamente un periodo presidencial donde el presidente
Daniel Ortega continuará otro periodo de 5 años. La reelección fue cuestionada
desde el inicio e igualmente el porcentaje de votos que obtuvo.
El gobierno ha adoptado una estrategia nacional de desarrollo publicada en
bajo el nombre de Programa Económico y Financiero (PEF) con el objetivo de
crear condiciones para una reducción significativa de la pobreza y un
crecimiento económico sostenido, manteniendo a su vez la estabilidad
macroeconómica y la sostenibilidad de las finanzas públicas y las cuentas
externas.
14
Sin embargo, según la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y
Social (FUNIDES) (2012), las pobreza extrema se estima mantener en
alrededor de 14% de la población en los próximos años al igual que un
desempleo abierto del 7.8%, a pesar de que el Gobierno ha llevado un cambio
de enfoque en su política social con educación y salud gratis.
Las medidas del Gobierno son cambiantes y erradas en ciertas ocasiones,
reflejada por la debilidad institucional de Nicaragua. La politización del comercio
se presenta de manera normal, lo que afecta la dinámica competitiva.
En los últimos años, el gobierno se ha caracterizado por tener estabilidad,
desarrollando políticas que han ayudado a promover la inversión extranjera y
nacional, facilitando mejores condiciones a los sectores más pobres.
Las instituciones públicas son deficientes y frágiles, y la población percibe que
están subordinadas al poder. La administración de la justicia no es imparcial y
ecuánime. El proceso electoral ha perdido mucha credibilidad en los últimos
años.
POLÍTICAS DE PROMOCIÓN DE PYMES Según el informe Doing Business (2011), Nicaragua es uno de los países con
las condiciones más favorables para iniciar un negocio, emplear personal,
cumplimiento de contratos, obtener créditos, cerrar negocios, registrar
propiedad y protección al inversionista, y donde los estándares de calidad de
servicios en instituciones públicas han mejorado.
Las leyes que se contemplan dentro del marco legal que contribuye con el
desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa son las siguientes.
Ley de Promoción de la Competencia, Ley 601
15
Ley de Sistema de Sociedades de Garantías recíprocas para la MIPYME, Ley
663 (reforma)
Ley Sobre Contrato del Fideicomiso, Ley 741
Ley de Factoraje, Ley 740
Ley de Factura Cambiaria, Ley 739
Ley de Garantías Mobiliarias
Ley de Contrataciones Administrativas del Sector Público, Ley 737
Ley de Promoción, Fomento y Desarrollo de la MIPYME, Ley 645
Ley de Marcas y otros signos distintivos, Ley 380
Ley de Patentes de invención, modelo de utilidad y diseños industriales, Ley
354
POLÍTICAS DE BIENESTAR SOCIAL
En materia educativa el gobierno ha dado el enfoque gratuito a la educación lo
cual es positivo, pero se ha perdido cierta autonomía escolar, los padres de
familia no pueden elegir el pensum escolar.
En materia de salud, se ofrece de manera gratuita, pero en algunos casos no se
mide el impacto de éste enfoque. La salud pública no cubre todas las
necesidades.
En cuanto a la red social se han enfatizado programas con características de
subsidios, y en agua y saneamiento se busca expandir la cobertura pero no hay
un buen sistema de medición.
En cuanto a la vivienda se han desarrollado programas de asistencia y
financiamiento de a los habitantes para adquirir viviendas canalizando fondos
del INSS, una alternativa muy positiva para que el nicaragüense adquiera su
vivienda propia a un precio razonable.
16
III.4. FACTORES CULTURALES ESTRUCTURA Y DINÁMICA SOCIAL Nicaragua es un país empobrecido en su mayoría, la pobreza afecta a más de
2.5 millones de habitantes. 60% de la población vive con menos de $1 al día.
En Nicaragua 20% de la población vive con menos de $2 al día y el otro 20%
vive con más de $3 al día.
En Nicaragua la estructura social está organizada en Clase Alta, Clase Media y
Clase Baja. La Clase Media está a su vez dividida en Alta, Media y Baja, y
ocupa un porcentaje bajo con respecto a la población total de Nicaragua.
RELIGIÓN/IDIOMA Predomina la religión católica, con rápido crecimiento porcentual de la religión
Evangélica protestante. El idioma oficial es el español y se habla inglés y
dialectos indígenas en la Costa Caribe.
NIVEL EDUCATIVO
La educación primaria brinda atención básica a los niños de seis o siete años a
los doce años de edad y a los que se encuentran en situación de extra-edad
hasta los 15 años. Comprende 6 grados escolares divididos en dos ciclos:
educación fundamental (primeros cuatro años) y segundo ciclo (5to. y 6to.
grado). La educación primaria es obligatoria y gratuita.
La educación secundaria brinda atención educativa a jóvenes y adultos
preparándolos para continuar sus estudios a nivel superior o participar
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eficientemente en la vida del trabajo. Comprende dos niveles: el ciclo básico (3
años de duración, diploma de curso básico) y el ciclo diversificado (dos años,
bachillerato en humanidades o ciencias).
La educación técnica secundaria ofrece un programa de tres años de duración
a los jóvenes de 15 a 18 años para el título de técnico medio así como para los
estudios de formación docente. La tasa de alfabetización es de 81%,
implicando un 19% de analfabetismo. El Nivel de escolaridad de la población
nicaragüense es de 10 años. La pobreza es un factor que influye en la
deserción escolar.
ROLES DE LOS SEXOS Cerca de dos tercios de los hogares tienen por jefe al hombre, quien se encarga
en su mayoría de llevar el sustento para su familia.
Cerca de un tercio de los hogares tienen por jefe a una mujer. La presencia de
mujeres en la jefatura de hogar tiende a aumentar.
Anteriormente la mujer jugaba un rol de ama de casa, sin embargo en lo últimos
años se ha presentado la situación donde tanto el hombre como la mujer llevan
en conjunto el sustento para el hogar.
IV. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE BARES & RESTAURANTES
En el análisis industrial se identifican los factores endógenos que condicionan el
desempeño de un Bar & Restaurante, identificando las fortalezas y debilidades,
que presentan en su funcionamiento y operación en relación a su misión.
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Desde un punto de vista microempresarial, el sector industrial de Bares &
Restaurantes en Managua, ciudad capital de Nicaragua, se puede analizar de
manera más detallada haciendo un análisis del mercado y sintetizando las
generalidades de las condiciones básicas del mercado, la estructura del
mercado, la conducta del mercado y ejecutoria o desempeño del mercado.
IV.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR DE BARES & RESTAURANTES MODELO DE ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Para caracterizar generalmente al sector de bares & restaurantes es necesario
aplicar el modelo de análisis de organización industrial para identificar los
factores que pueden condicionar el desempeño del bar & restaurante tomando
en cuenta las generalidades del mercado (oferta y demanda), su estructura, su
conducta y su desempeño, para posteriormente determinar la rentabilidad del
sector. En los siguientes cuadros se detalla dicha caracterización.
CUADRO IV.1. CONDICIONES BÁSICAS DE LA DEMANDA
Fuente: Elaboración propia
Elasticidad Precio
Sustitutos
Tipo de Mercado
Método de Compra
Crecimiento
Ciclicidad / EstacionalidadEl consumo de servicios de bares & restautantes incrementa en ciertas estaciones del año como el mes del
amor y la amistad (Febrero), verano (Marzo y Abril), fiestas patrias (septiembre).
La tasa de crecimiento de la demanda de servicio de bares & restaurantes en el 2011 fue de 5% aproximadamente
D E M A N D AEl servicio de bares & restaurantes tiene una elasticidad precio de la demanda relativamente elastica, es
decir, que es un servicio/producto relativamente sensible al cambio de precios en el mercado. Cuando los precios de bebidas y alimentos bajan, la cantidad demandada de estos aumenta.
Existe gran variedad de sustitutos de un bar & retaurante como lo son otros tipos de bares & restaurantes con temáticas diferentes como por ejemplo un bar & karaoke o bar & disco. Igualmente otro sustituto de los
servicios de un bar & restaurante es la preparación de bebidas y alimentos en el propio hogar.
Se caracteriza por ser un sector con Competencia Perfecta pues presente numerosos bares & restaurantes que ofrecen productos y servicios homogeneos. Existe libertad de entrada y salida en el sector.
No hay mucha diferencia entre los productos y servicios ofrecidos. Los bares & restaurantes no influyen mucho sobre el precio de los productos y servicios, si algun establecimiento sube o baja el precio
agresivamente no tiene mucho efecto sobre la oferta total.
El método de compra de los consumidores es por medio de dinero en efectivo “cash” o por medio de tarjeta de debito y/o tarjeta de crédito.
19
CUADRO IV.2. CONDICIONES BÁSICAS DE LA OFERTA
Fuente: Elaboración propia
CUADRO IV.3. ESTRUCTURA DE MERCADO POR VENTAS, PRODUCTO Y BARRERAS
Fuente: Elaboración propia
Materia Prima
Tecnología
Origen Histórico
Durabilidad del Producto
Sindicalización
Políticas Publicas
Para ofrecer el servicio en un bar & restaurante se requiere como materia prima diferentes tipos de alimentos, condimentos y bebidas que son preparados de acuerdo a la temática del local asi como una
apropiada infraestructura técnica e higiénica con acceso a energía eléctrica y agua.
La tecnología necesaria para brindar un servicio de comida temática en un restaurante es sencilla, básicamente compuesta por cocinas industrial, cuartos frios, lavador de vajillas automatizado, sistema
computarizado de facturación , espacio de servicio de barra y restaurante apropiado y acondicionado.
En Nicaragua existe una gran diversidad de bares & restaurantes desde hace un muy buen tiempo, sin embargo en la década de 1980 la cantidad de bares & restaurantes que ofertaban sus productos y servicios
era menor, si se compara con la cantidad de bares & restaurantes que ofertan actualmente.
El servicio de alimentos y bebidas en un bar & restaurante temático es un producto que debe consumirse en el instante. Tecnicamente la bebida y comida se prepara en el bar & restaurante, luego de ser ordenada
para ser consumida en las instalaciones del local. En caso de algunos alimentos, pueden ser preparados y empacados para llevar.
Existe en Nicaragua la Asociacion de Restaurante de Nicaragua presidida por René Hauser, la cual está vinculada directamente con la Camara Nacional de Turismo de Nicaragua (CANATUR)
El INTUR registra y otorga licencia para Bares & Restaurantes. El Ministerio de Salud (MINSA), ejerce control sanitario sobre el servicio de alimentos y bebidas. La Policia Nacional otorga la licencia para vender
bebidas alcoholicas. El Cuerpo de Bomberos inspecciona las condiciones del local. El MIFIC, MARENA, DGI, MITRAB y otros ejercen políticas sobre la industria.
Numero de Vendedores
Distribución de Vendedores por Tamaño
Diferenciación del Producto
Barreras de Entrada y al movimiento
Las barreras de entrada son bajas por el número de bares & restaurantes que ofrecen sus produtos y/o servicios e igualmente porque se requiere solo de un local el cual puede ser acondicionado para ofrecer el
servicio de alimentos y bebidas.
Barreras de Salida y reducción
Las barreras de salida son bajas, sin embargo si hay un gran capital invertido en el bar & restaurante la barrera de salida incrementa.
La deferenciación del producto y servicio de los bares & restaurantes viene dada precisamente por el tema relacionado con los alimentos y bebidas que se ofrecen acompañada por el tipo de servicio enfocado en
mejor atención, respeto y tiempo de espera en cada bar & restaurante.
Al cierre del 2010 se registran 3,836 establecimientos de alimentos y bebidas de los cuales 1,417 son restaurantes, 274 cafeterias, 2,074 bares, 68 centros recreativos, 3 centros turisticos cultural. En Managua se registran 1,279 establecimientos de A&B de los cuales 417 son restaurantes, 92 cafeterias, 747 bares,
21 centros recreativos y 2 centros turisticos cultural.En Managua 32.6% de los establecimientos son restaurantes de los cuales 20.9% son de 1 tenedor, 27.9% son de 2 tenedor, 42.4% son de 3 tenedor, 4.8% son de 4 tenedor y 3.7% son de 5 tenedor. En Managua 58.4% de los establecimientos son bares de los cuales 72% son de 1 copa, 20.9% son de 2 copa y 6.9%
son de 3 copa.
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CUADRO IV.4. ESTRUCTURA DE MERCADO POR COSTOS Y CLIENTES
Fuente: Elaboración propia
CUADRO IV.5. CONDUCTA DEL MERCADO: ESTRATEGIAS
Fuente: Elaboración propia
Estructura de Costos
Numero de Compradores
ESTRUCTURA DE MERCADOLa estructura de costos en general de un bar & restaurante esta detallada de la siguiente manera: Mano de
obra 20%, Arriendo 18%, Costos directos 30%, Costos indirectos 17%, otros gastos 15%
Población de Managua de clase media, clase media-alta y clase alta, es decir, aproximadamente 300,000 habitantes que consumen por lo menos una vez al mes productos y/o servicios de bares & restaurantes
Integración Vertical No existe integración vertical en general en la industria, pues la mayoria de los restaurantes adquieren via compra la mayoria de los recursos necesarios para producir y servir.
Diversificación
Los bares & restaurantes ademas de proveer el servicio de alimentos y bebidas tradicional, tambien ofrecen su espacio para eventos de diferente tipo como empresariales, bodas, etc. Algunos ofrecen en venta algun tipo de souvenir del restaurante o algun producto el cual puede ser comercializado a través del mercado o
supermercado.
Estrategias de Producción o Prestación del Servicio
En los bares & restaurantes la estrategia de producción consiste en producir los alimentos y bebidas de acuerdo a las porciones o raciones determinadas por el mercado. Todos los recursos utilizados en el bar y cocina entran en una lista vinculada directamente al menú ofrecido. En cuanto a la estrategia del servicio,
varios bares & restaurantes tienen meseros bien entrenados que conocen los lineamientos del servicio donde primero se ofrecen las bebidas, luego una entrada, seguido por el platillo fuerte. La atención en el
servicio y el tiempo de producir el alimento y bebida es fundamental para fidelizar al consumidor y convertirlo en cliente.
Estrategias de Promoción
Los bares & restaurantes ofrecen una gran variedad de promociones para fomentar el consumo. Existen promociones estacionales que van ligadas a la temporada y existen promociones puntuales relacionadas
con servicio de alimentos y bebidas alcohólicas. Algunas de las promociones genéricas en la industria son el happy hour (hora feliz) con descuento del 50% en bebidas alcoholicas hasta las 7 PM, 1 platillo fuerte y el segundo a mitad de precio o gratis, bebidas especificas con bocas gratis, alianzas comerciales con tarjetas
de crédito y/o proveedores, entre otras promociones. La competencia es perfecta y la industria busca fomentar el consumo por medio de promociones creativas y atractivas a los consumidores.
Estrategias de Precio
Ninguna determinante, la estrategia de precio de cada bar & restaurante se formula tomando en consideración los alimentos y bebidas servidos y las cantidades que cada alimento y bebida lleva.
Adicionalmente todos los gastos promedio incurridos son tomados en cuenta para definir el precio del producto/servicio. Cada bar & restaurante tiene su política en cuanto al margen de utilidad por platillo y
bebida, el cual varía entre un 15% y un 30% del costo del mismo y depende de la complejidad y valor de mercado del mismo. La estrategia es que el precio de la bebida y platillo se encuentre en un rango conocido y aceptable por el mercado, es decir, entre US$ 5 y US$ 15 para un platillo y entre US$ 1 y US$ 3 para una
bebida. Cada bar & restaurante busca reducir sus costos directos e indirectos para elevar el margen de utilidad y colocar un precio más competitivo en el mercado.
21
CUADRO IV.6. CONDUCTA DEL MERCADO: TÁCTICAS
Fuente: Elaboración propia
CUADRO IV.7. EJECUTORIA DEL MERCADO: EFICIENCIA, TECNOLOGÍA E INFLACIÓN
Fuente: Elaboración propia
Inversiones en Planta
Los bares & restaurantes han realizado importantes inversiones asignando capital a la infraestructura del local. La inversión se detalla en cocinas industriales, campanas extractoras, refrigeradora, congeladora, hornos microondas, freidora, tanque de gas, ollas, licuadora, equipo de sonido, decoración del local,
mantelería, mesas y sillas, vajillas, cubiertos, barra, etc.
Investigación e Innovación
Debido al giro del negocio, los bares & restaurantes temáticos no invierten mucho en investigación sin embargo sus administradores invierten en salir a conocer y probar los productos y/o servicios de sus bares
& restaurantes competidores. Igualmente periodicamente cambian promociones y platillos para ofrecer nuevos sabores a los clientes.
Tácticas LegalesTodos los restaurantes temáticos deben cumplir
los requisitos exigidos por las insitituciones gubernamientales para poder operar (permiso sanitaro, licencia para servir licores, etc)
Eficiencia de Producción y Asignación
Los bares & restaurantes producen y sirven eficientemente pues es común la optimización y congelamiento de diferentes alimentos para diferentes platillos así como el servicio rápido que oscila entre 25 minutos y 45
minutos por mesa. Los bares & restaurantes asignan en general pocos recursos para la producción y el servicio de los platillos. En general sus locales presentan entre 10 y 30 mesas, servidas por 2 ó 5 meseros respectivamente, con 2 cocineros detrás de la operación y un equipo de apoyo compuesto por 1 Stewart
(auxiliares), 1 bartenders y un gerente/administrador que en muchas ocasiones es el dueño del bar & restaurante.
ELEMENTOS
Avance Tecnológico
El avance tecnológico es bajo para los bares & restaurantes, algunos poseen sistemas de costos y de facturación automatizados que incrementan la eficiencia del servicio. Muchos bares & restaurantes
empiezan a ofrecer internet wireless a sus clientes con el objetivo de incrementar el valor del servicio y comida ofrecida
Efecto de la InflaciónLa inflación afecta de manera negativa a la industria de los bares & restaurantes, pues muchos
consumidores optan por cambiar su habito de consumo reduciendo la cantidad de veces que visitan un bar & restaurante o compartiendo un platillo entre dos o más personas.
22
CUADRO IV.8. EJECUTORIA DEL MERCADO: RENTABILIDAD, CALIDAD Y EMPLEO
Fuente: Elaboración propia
Según el Reglamento de Alimentos, Bebidas y Diversiones publicado por el
Consejo Directivo del INTUR (2001), las Empresas de Servicios de Alimentos,
Bebidas y Diversiones se clasifican según las siguientes categorías:
Restaurantes, con o sin Bares
Mesones
Discotecas y Clubes Nocturnos
Casinos y otras salas de juego
Los Restaurantes se clasifican en categorías identificadas de uno a cinco tenedores. En el caso de los Centros de Diversión nocturna de una a tres copas, de conformidad con el grado de cumplimiento de las condiciones y
requisitos contenidos en los Manuales de cada tipo de establecimiento.
Conforme a los datos del Inventario Nacional de Establecimientos Turísticos en
2010, Nicaragua cuenta con un total de 3,836 establecimientos de Alimentos y
Bebidas, de los que el 33.3% se ubican en el departamento de Managua.
Calidad del Servicio
La calidad del servicio de bares & restaurantes varia en dependencia del tipo de alimento y bebida servida. Muchos bares & restaurantes respetan el patron de servir por la derecha y retirar por la izquierda, muchos ofrecen por orden las bebidas y bocas. Sin embargo hay meseros que no respetan los lineamientos de un
buen servicio.
Empleo
La industria de bares & restaurantes genera más de 19,000 empleos directos en toda Nicaragua. En Managua genera más de 6,000 empleos directos. Existen varias universidades y escuelas técnicas que ofrecen estudios de hoteleria y turismo, por lo que existe buen mercado laboral para trabajar en bares &
restaurantes.
Rentabilidad La rentabilidad de operar un bar & restaurante es moderada en promedio se puede percibir un margen de utilidad entre el 10% y el 20% de lo vendido.
23
FIGURA IV.1. DISTRIBUCIÓN DE RESTAURANTES Y BARES DE NICARAGUA
Fuente: INTUR, Boletín de Estadística de Turismo de Nicaragua No.21 (2010),
Elaboración propia
Los Bares & Restaurantes, conforme se determina en el Reglamento de Alimentos, bebidas y Diversiones (La Gaceta nº 203 de 25 de Octubre de
2001), se clasifican de uno a cinco tenedores.
Con respecto a la distribución de los Bares & Restaurantes, según su
categoría, la mayor parte de los establecimientos, de los Restaurantes de 5, 4, y
3 tenedores (máxima categoría), el 73%, el 97%, y el 70%, respectivamente, se
localizan en el departamento de Managua.
24
FIGURA IV.2. RESTAURANTES QUE CONFORMAN LA OFERTA TURÍSTICA NACIONAL POR DEPARTAMENTO Y CATEGORIA
Fuente: Inventario Nacional de Establecimientos Turísticos (2010). Banco Central de Nicaragua.
CUADRO IV.9. LISTA DE BARES & RESTAURANTES DE COMIDA INTERNACIONAL DE CATEGORIA DE MANAGUA, NICARAGUA
Fuente: www.visitanicaragua.com (2012)
Establecimiento Categoria Especialidad Municipio1 LAS BRASAS BAR & RESTAURANTE 2 Tenedor Comida Internacional Managua 2 ROCK AND GRILL BAR & GRILL 3 Tenedor Comida Internacional Managua 3 TOP KAPI BAR & RESTAURANTE 2 Tenedor Comida Internacional Managua 4 KALUA CAFÉ AND GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 5 ANGELS & DEMONS BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 6 LOS FANATICOS BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 7 WOODYS BAR & GRILL 3 Tenedor Comida Internacional Managua 8 CONCHAS NEGRAS BAR & RESTAURANTE 3 Tenedor Comida Internacional Managua 9 ANTIGUA BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 10 EL TERCER OJO BAR & RESTAURANTE 3 Tenedor Comida Internacional Managua 11 K-50 BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 12 NEJAPAS BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 13 GRILL 50 BAR & GRILL 3 Tenedor Comida Internacional Managua 14 THE REEF BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 15 BARBARO BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 16 RING SIDE BAR & GRILL SPORT BAR 3 Tenedor Comida Internacional Managua 17 FUSSION BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 18 SANTERA BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua 19 HIPPOS BAR & GRILL 3 Tenedor Comida Internacional Managua 20 ACHE BAR & RESTAURANTE 2 Tenedor Comida Internacional Managua 21 FANDANGO BAR 2 Tenedor Comida Internacional Managua 22 TRAFFIC BAR & LOUNGE 2 Tenedor Comida Internacional Managua 23 TERRA COTTA 2 Tenedor Comida Internacional Managua 24 BISTRO SEVEN BAR & LOUNGE 2 Tenedor Comida Internacional Managua
25
La Ley 306, de Incentivos para la Industria Turística de la República de
Nicaragua, precede a la Ley 495, Ley General de Turismo en la declaración del
turismo como una industria de interés nacional. La Ley 306, fue redactada con
el propósito de promover el desarrollo de actividades turísticas, dentro de una
política de desarrollo sostenible con respeto a la protección del medio ambiental
y de la cultura nacional.
Esta Ley tiene como objeto facilitar y agilizar el desarrollo de actividades
turísticas, por medio de programas de promoción, certificación, mercadeo,
exoneraciones y créditos fiscales directos, y concesiones al sector privado de
terrenos e instalaciones del Estado.
A ella se pueden acoger las personas naturales o jurídicas que se dediquen e
inviertan directamente en servicios y actividades turísticas debidamente
autorizadas por el INTUR, siempre y cuando dichos incentivos hayan sido
aprobados por el Comité Nacional de Turismo.
CUADRO IV.10. MONTO DE INVERSIÓN TURISTICA
Fuente: www.intur.gob.ni (2012)
26
CUADRO IV.11. BENEFICIOS PARA EL INVERSIONISTA TURÍSTICO
Fuente: www.intur.gob.ni (2012)
De manera relevante la organización industrial del sector de bares &
restaurantes en Managua, Nicaragua está orientada hacia el tipo de mercado
que se basa en una competencia perfecta, pues la mayoría de los bares &
restaurantes carecen de poder suficiente para manipular el precio en el
mercado, lo que promueve la situación ideal de bienestar, donde la interacción
entre la oferta y la demanda determina el precio del servicio de un platillo o
bebida.
El Reglamento de Alimentos, Bebidas y Diversiones, aprobado el 7 de agosto
de 2001, que tiene como objeto regular el funcionamiento de las empresas de
Alimentos, Bebidas y Diversiones; definidas como aquellas que brindan un
servicio de alimentos, bebidas y diversiones, dirigido a turistas nacionales y
extranjeros, en restaurantes, bares, mesones turísticos, discotecas, clubes
nocturnos y casinos, que demuestren su carácter y vínculo primordial con el
turismo y que estén clasificadas dentro de las categorías previstas en la
presente normativa.
En el sector hay un gran número de competidores, es un sector fragmentado,
resultando para los límites de Managua más de 747 bares y 417 restaurantes
27
con diferentes conceptos y ofertas, así como una gran cantidad de consumidores (aproximadamente 300,000 habitantes, 20% población de
Managua) no dispuestos a dejarse influenciar por el precio de un bar &
restaurante, sino por el precio de “mercado”.
El producto y/o servicio ofrecido por los bares & restaurantes en general es
homogéneo, pues a los consumidores les es indiferente un bar & restaurante
del otro dentro de la misma especialidad; no existen mayores diferencias entre
los platillos vendidos por un establecimiento en comparación con otro, es decir,
los platillos de cada bar & restaurante terminan siendo sustitutos perfectos de
los que venden los demás bares & restaurantes del sector, sin embargo existen
mínimas diferencias cuando ya un establecimiento tiene en sí, la patente de una
marca sobre un platillo.
En general las promociones se mantienen gracias a la publicidad y ofertas
atractivas comunicadas a nivel del sector o el mercado, las cuales promueven el
consumo, que genera utilidades normales para los diferentes
establecimientos, los márgenes de utilidad no son extremadamente excesivos ni
tampoco bajos. La experiencia de muchos bares & restaurantes ha permitido
una operación más eficiente y efectiva, lo que permite reducir costos, sin
embargo en el sector se observa dificultad para mantenerse, pues son muchos
los bares & restaurantes que han entrado al mercado y rápidamente han salido,
por las bajas barreras de entrada y salida del sector.
IV.2. ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA ACCIÓN DEL GOBIERNO
Por medio del análisis de las fuerzas competitivas y la acción del gobierno, se
modela la competencia implícita y los riesgos de retorno (rentabilidad) que se
presentan en el grupo estratégico de bares & restaurantes de comida
28
internacional de 2 tenedores. El modelo de Michael Porter2 provee una
plataforma que describe la realidad influenciada por cinco fuerzas estratégicas.
La competencia dentro de un determinado sector industrial tiene sus raíces en
su estructura económica fundamental y depende básicamente de cinco fuerzas
competitivas, donde la acción de las mismas determina la rentabilidad potencial
en el sector industrial, medido en términos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.
Las cinco fuerzas competitivas como amenaza de nuevos ingresos, amenaza
de sustitución, poder negociador de compradores, poder negociador de los
proveedores y la rivalidad entre los competidores determinan la intensidad
competitiva del sector donde el gobierno juega un papel fundamental que
influye gradualmente en la estructura competitiva.
GRUPOS ESTRATEGICOS DEL SECTOR BARES & RESTAURANTES
De acuerdo a lo estipulado en el Reglamento de Alimentos y Bebidas de
Nicaragua (2001), las empresas de servicios de alimentos, bebidas y diversión
están agrupadas en los siguientes grupos estratégicos:
Restaurantes, Restaurante sin Bar y Bar & Restaurante, comprenden
aquellos establecimientos que disponen de cocina y servicio de comedor que
ofrecen comidas y bebidas para ser consumidas por el público en el mismo
establecimiento, mediante un precio.
Bares, comprenden aquellos establecimientos que disponen de barra y servicio
de mesa que ofrecen al público, bebidas acompañadas o no, de bocadillos para
ser consumidos en el mismo establecimiento, a cambio de un precio.
2 Michael Porter, economista norteamericano, especialista en gestión y administración de empresas.
29
Mesones, comprenden aquellas instalaciones que ofrecen un servicio de
alimentos y bebidas, a cambio de una tarifa económica, que se caracterizan por
una cocina tradicional o regional de calidad, y por una excelente armonización
arquitectónica y decorativa interior y exterior con el entorno en que se
encuentran.
Discotecas y Clubes Nocturnos, corresponden a aquellos establecimientos
que ofrecen presentaciones artísticas o culturales, además del servicio de
bebidas y alimentación, mediante el pago de un precio.
Casinos, corresponde a los establecimientos en los que se practiquen juegos
de mesa en el que se utilice naipes, dados o ruletas y que admita apuestas del
público, cuyo resultado dependa del azar, así como otros juegos, incluyendo las
maquinas tragamonedas. Se regirán conforme la ley de la materia.
Los establecimientos ubicados en el grupo estratégico de bares & restaurantes son muchos debido a la fragmentación de la industria y compiten
de forma similar por medio de características como la venta productos y
servicios en el mismo rango precio/calidad, ubicación en las zonas nocturnas
más importantes de Managua y ofreciendo alimentos y bebidas a clientes con
características socioeconómicas similares.
Las dimensiones estratégicas que definen la ventaja competitiva de los rivales
en la industria son el precio de sus productos y servicios así como la calidad
de sus productos y servicios.
30
FIGURA IV.3. GRUPOS ESTRATEGICOS DE BARES & RESTAURANTES EN MANAGUA
Fuente: Elaboración Propia
Se identifican 3 grupos estratégicos de Bares & Restaurantes en Managua:
Grupo con precio alto y calidad alta,
Grupo con precio medio y calidad media,
Grupo con precio medio y calidad baja.
El Chamo Bar & Grill que se planea desarrollar, organizar y operar en este plan
empresa, se ubica dentro del grupo estratégico de restaurantes,
específicamente en el grupo de bares & restaurantes con precio medio y calidad media en sus productos y servicios. Los establecimientos que
pertenecen a este grupo estratégico son locales que poseen una barra y sirven
bebidas y platillos de comida internacional de categoría de 2 tenedores
ubicándose principalmente entre la Zona Cero y la Zona Hippos de la ciudad de
Managua. Los bares & restaurantes de 3 tenedores de comida internacional,
31
ubicados en esta localización, se consideran establecimientos sustitutos que los
comensales pueden optar, en vez de bares & restaurantes de 2 tenedores del
mismo tipo de comida.
Por la numerosa cantidad de competidores, el crecimiento del sector es bajo, a
pesar de la madurez del sector caracterizada por la intensidad de la
competencia.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES En el sector industrial de bares & restaurantes, se presenta una estructura competitiva fragmentada sin presencia de un líder puntual con barreras de
ingreso bajas, pues aunque los platillos y bebidas son difíciles de diferenciar,
existe diferenciación por el servicio o forma de preparación de los alimentos y
bebidas. No existen inversiones grandes y especificas, ni estructuras de costos
altas, por tal razón tanto las barreras de entrada como las de salida son bajas,
motivo por el cual se mantienen estables los precios en general.
Dado que el producto y servicio es estandarizado, cuando existe un
estancamiento en las ventas de los bares & restaurantes, se produce una baja
de precios con el objetivo de captar más consumidores o clientes, en ciertas
ocasiones se genera una ligera guerra de precios, sin embargo el sector
industrial conoce que si se reducen los precios, todos pierden margen de
utilidad, es decir, todos dejan de ganar, pues hay que tomar en cuenta que por
la fragmentación de la industria el precio lo define el mercado, por otro lado el
riesgo de una guerra de precios es leve, pues las barreras de salida, entre
bares & restaurantes, son bajas.
Es importante considerar las barreras de salida las cuales son bajas debido a
que la infraestructura y equipo que se adquiere para operar el bar &
restaurante, se puede vender fácilmente a otro bar & restaurante o negocio
similar.
32
En resumen la rivalidad del grupo es media, debido a las inversiones
especificas que un bar & restaurante debe hacer y la formación de su estructura
de costos fijos; pues si el bar & restaurante posee un nivel bajo en sus costos
fijos, es menos sensible a cambios en el nivel de ventas, lo que representa poco
atractivo disminuir precios.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES El poder de negociación aumenta si el número de proveedores en el sector es
bajo, con respecto al insumo o recurso ofrecido para operar el restaurante, si el
recurso es especializado, el poder del proveedor aumenta y puede fijar precios
altos.
La gama de proveedores en el sector de bares & restaurantes, es muy variada
por lo que en general no tienen un alto poder de negociación, pues ofrecen los
insumos al precio dictado por el mercado. Por ejemplo muchos bares &
restaurantes del sector compran sus recursos en mercados populares como el
Mercado Oriental, el Mercado del Mayoreo y algunos insumos especializados al
mayor se compran en PriceSmart. Por otro lado proveedores de equipos para
bares & restaurantes, como IMISA o Econo-mart, tienen un poder de
negociación medio pues cuentan con una gama de productos importados y
servicios de post-venta con alto valor. Sin embargo existe una opción nacional
como proveedor de equipos llamada La Casa de las Cocinas, con la cual se
puede negociar y ajustar el equipo a la necesidad del establecimiento.
En materia de mano de obra, si se considera como proveedor, ésta puede ser
reemplazada fácilmente, pues el país tiene una amplia fuerza de trabajo que
atraviesa por una situación de desempleo. Sin embargo el ausentismo es
frecuente al igual que los robos internos de recursos, lo que provoca una alta
rotación de personal. La mano de obra más especializada en el sector son los
bartenders y cocineros del bar & restaurantes.
33
Los proveedores de bebidas alcohólicas y bebidas no alcohólicas, si poseen un
alto poder de negociación pues son empresas enormemente organizadas, que
actúan bajo duopolios u oligopolios, donde fácilmente dictan precios a sus
insumos y cada bar & restaurante del sector debe aceptarlo para poder operar y
ofrecer esos recursos a los consumidores o clientes. Lo positivo es que existe
apoyo comercial por parte de estos proveedores en forma de bonificación,
descuento por compras grandes, así como concesiones que facilitan el
apalancamiento operativo.
Los servicios básicos como agua, energía eléctrica, gas, teléfono, celular,
internet y televisión por cable o satelital, tienen un precio fijo preestablecido por
los proveedores, los cuales si cambian, afectan los costos fijos del restaurante.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES O CONSUMIDORES Los consumidores del sector industrial de bares & restaurantes, poseen un
poder moderado de negociación, pues debido a sus demandas fácilmente
pueden cambiar de un bar & restaurante dentro del sector, si los precios son
muy altos o si el servicio no llena sus expectativas.
En muchas ocasiones los consumidores pueden preparar diferentes bebidas y/o
platillos en su casa debido a la alternativa económica que representa.
Debido al dinamismo del grupo de los bares & restaurantes, los consumidores
se vuelven demandantes día a día y exigen nuevos servicios de valor agregado,
como parqueo, bocas gratis, promociones, etc.
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES En el sector de bares & restaurantes se requiere del “know how” (saber hacer)
para una correcta gestión, conservación y maximización de los recursos e
insumos, sin embargo las barreras de entrada son bajas debido al tipo de
mobiliario o equipos a utilizarse para las operaciones del local.
34
Por tal motivo la amenaza de nuevos competidores en el sector es alta, pues
fácilmente y con poco capital se puede establecer un local que produzca y sirva
alimentos & bebidas competitivos, donde la curva de aprendizaje es
moderadamente fácil de superar.
AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todos los bares & restaurantes compiten con sus alimentos, bebidas y servicio,
los cuales pueden ser sustitutos entre sí debido a su calidad y precio.
Debido a estas razones la amenaza de productos y servicios sustitutos en el
sector de bares & restaurantes es alta.
ACCION DEL GOBIERNO SOBRE EL SECTOR INDUSTRIAL DE BARES & RESTAURANTES
El Gobierno en general juega un papel fundamental en el sector de bares &
restaurantes de Managua, pues todos los establecimientos entran a formar
parte de la estrategia del gobierno que consiste en desarrollar el turismo para
reducir la pobreza. Específicamente la Alcaldía de Managua ofrece dentro de
sus servicios turísticos los productos y servicios ofrecidos por el sector de bares
& restaurantes, facilitando de esa manera la apertura y desarrollo comercial del
sector.
En general el trámite de los permisos ambientales del Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales, permiso o constancia de inspección del Ministerio de Salud, la inspección de la Policía Nacional y Cuerpo de Bomberos de
acuerdo al respectivo distrito y la apertura de un nuevo establecimiento en el
sector, es un proceso sencillo y no muy burocrático.
El turismo se ha convertido en una actividad económica importante del país,
siendo necesario regular el funcionamiento de los prestadores de servicios
35
turísticos como lo son bares & restaurantes, a manera de garantizar los
derechos del consumidor turístico en este tipo de relaciones.
El Reglamento de Alimentos, Bebidas y Diversiones, aprobado en el año 2001,
cita en su artículo 3, lo siguiente: “Toda Empresa de Servicios de Alimentos,
Bebidas y Diversiones para entrar a operar deberá contar con el Título -
Licencia otorgado por el Instituto Nicaragüense de Turismo y estar inscrita en el
Registro Nacional de Turismo que al efecto lleva esa entidad.”
Por otro lado iniciativas del Instituto Nacional del Turismo (INTUR) promueven igualmente el desarrollo del sector turismo, lo que influye de manera
positiva sobre el sector de bares & restaurantes para que puedan ofrecer una
mejor variedad de servicio, tanto a locales como visitantes. Igualmente
establece una serie de condiciones para evaluar la preparación higiénica de los
alimentos, su almacenaje, bebidas y otros servicios con la finalidad de mantener
una calidad estándar en el sector.
Todos los precios fijados en el bar & restaurante deben ser comunicados al
INTUR y podrán modificarse sin previa autorización si varían dentro de un
margen del 30% de los estipulados. Todo precio de alimentos y bebidas debe
estar en un lugar visible para los consumidores, indicando si incluye el impuesto
al valor agregado (IVA), donde claramente queda prohibido incluir los montos
correspondientes a la propina. El bar & restaurante deberá siempre entregar
una factura que exprese claramente los servicios prestados y el monto cobrado
por ellos, cumpliendo con todos los requisitos legales, tributarios y fiscales.
El Ministerio del Trabajo (MITRAB) por medio del acuerdo ministerial sobre
salarios mínimos ha dictado que a partir del 16 de agosto del año 2011, el
salario mínimo aprobado en el sector de bares & restaurantes es de C$
3,747.16 con un incremento relativo del 6% anual.
36
RENTABILIDAD DEL SECTOR INDUSTRIAL DE BARES & RESTAURANTES En resumen al analizar la industria de empresas de alimentos, bebidas y
diversión así como las fuerzas competitivas, su interacción y la acción del
gobierno, se puede observar que la magnitud de la rentabilidad es moderada
y su apropiación se presenta en el propio sector industrial de bares &
restaurantes, a pesar de la alta rivalidad.
V. CONCLUSIONES DEL AMBIENTE EXTERNO
En base a los factores que se contemplan en el análisis macroambiental y
aquellos contemplados en el análisis industrial, se encuentran las siguientes
Oportunidades.
Existe un marco favorable para la inversión de un bar & restaurante en
Nicaragua, gracias a la Ley 306 de Incentivos para la Industria Turística de la
República de Nicaragua y la Ley 645 Mipyme, ambas con beneficios fiscales
para las empresas de este sector.
El esquema de integración centroamericana, la cooperación del ALBA (Alianza
Bolivariana para las Américas), las exportaciones y otros elementos, han
permitido que la economía de Nicaragua crezca positivamente, lo que ha
mantenido de forma estable el consumo en la población. Dicho consumo puede
promoverse directamente a productos y servicios del bar & restaurante,
tomando ventaja de la tendencia a consumir alimentos y bebidas fuera del
hogar.
Hay un amplio mercado laboral, pues existe necesidad de empleo y se puede
encontrar personal capacitado para trabajar en un bar & restaurante o por otro
lado se le puede capacitar para adquirir las habilidades básicas, pues es una
población joven.
37
La edad media de la población es de 22 años y precisamente la mayor parte del
mercado se ubica en esa media y es la que más frecuenta bares &
restaurantes, donde aproximadamente el 2.5% de su ingreso lo consumen en
establecimientos de este tipo.
El salario mínimo en la industria de restaurantes y hoteles es relativamente
bajo, lo que puede significar una ventaja operativa al momento de arrancar las
operaciones de un bar & restaurante.
Actualmente en el país existe un marcado apoyo para la creación y desarrollo
de PYMES, ya que representan el motor de crecimiento nacional, tal apoyo
representa una buena oportunidad para establecer y operar una empresa.
Por otro lado a nivel de Amenazas, Nicaragua es un país democrático sin
embargo recientemente en el año 2011, se presentó una reelección lo cual
podría afectar la estabilidad que el gobierno ha tenido en los últimos años, a
pesar del plan estratégico que el gobierno ha desarrollado a futuro para 30
años.
Existe un riesgo contra la estabilidad macroeconómica, si la cooperación de
Venezuela se termina, esto podría generar desempleo e igualmente menos
capacidad de compra de algún porcentaje de la población de Nicaragua.
Cualquier tipo de afectación directa en la economía y en el crecimiento de ésta
puede afectar directamente los precios de recursos en el mercado y por ende
afectar la estabilidad económica del establecimiento.
No se puede descartar el hecho de que si la economía sigue creciendo
positivamente, es posible que nuevos competidores entren en el mercado y
afecten la rentabilidad y crecimiento del sector de bares & restaurantes.
Dada la situación socioeconómica de Nicaragua, siempre existe el riesgo de
inseguridad o fraude interno (robo) de los recursos de un establecimiento, por lo
38
que representa una amenaza directa a la operación de cualquier bar &
restaurante.
La energía es uno de los rubros más sensibles en la operación de un bar &
restaurante y la estabilidad energética se puede ver afectada por decisiones
políticas que pueden afectar la rentabilidad del sector. El alquiler de un local
siempre puede presentar sorpresas ya sea que no se renueve o que aumente el
costo del mismo.
En general se observa que existen oportunidades de negocio en Nicaragua,
gracias a la estabilidad política y económica de los últimos años. Sin embargo
se requiere de una solida plataforma que sirva de base para desarrollar los
diferentes sectores, en especial el sector turismo, el cual todavía posee mucho
potencial y abre las puertas a la creación de más centros de consumo para
turistas nacionales como internacionales.
VI. PLAN DE EMPRESA
VI.1 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DESCRIPCIÓN DE EL CHAMO BAR & GRILL
El Bar & Restaurante tendrá por nombre “El Chamo Bar & Grill” será un lugar no
costoso e ideal para el esparcimiento donde los clientes encontraran un lugar
amigable para comer, beber y divertirse. El tema principal del establecimiento
es una combinación de lo típico local con un concepto moderno internacional
tomando detalles decorativos modernos sin perder de vista ciertos elementos
decorativos típicos locales. Se ofrecerán bebidas y comidas de gran valor por
la favorable relación precio versus calidad y cantidad. Su infraestructura será
muy acogedora y cómoda, para que los clientes se sientan a gusto y su
experiencia sea memorable.
39
CUADRO VI.1. MENÚ DE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia.
El tipo de comida que se ofrecerá a los clientes será elaborada con ingredientes
sencillos de alta calidad, combinando los sabores de las mejores especies
nacionales e internacionales. A todos los clientes les saludará un ambiente
acogedor con muchos elementos de madera rodeada con la música del
momento y del ayer.
MISIÓN Lograr la máxima satisfacción y lealtad de los clientes ofreciendo comidas,
bebidas y servicios de alta calidad para hacer de su visita, una experiencia
cómoda, relajante y acogedora, en un establecimiento con un buen ambiente
para trabajar, promoviendo el desarrollo y crecimiento del negocio y mercado.
MENÚ "EL CHAMO BAR & GRILL"
BEBIDAS
CERVEZAS WHISKY VODKA TEQUILA RON VINOS BEBIDASToña Johnnnie Walker Rojo Finlandia Jose Cuervo reposado Gran Reserva Cabernet Sauvignon Coca ColaVictoria Johnnnie Walker Negro Absolut Jose Cuervo Oro Extra Lite Chardonnay Coca Cola LighVictoria Frost Chivas Regal Grey Goose Jose Cuervo Blanco Centenario Te HeladoPremium Something Special Herradura Reposado Media GR LimonadaCorona Media JW Rojo Media EL Fruit PonchHeineken Media JW Negro
COCKTAILSRiverhorse punch Vodka & Cranberry Mojito CubanoTom Collins White Russian ScrewberryBloody Mary Macua DaiquirisLong Island Iced Tea Margarita Piña ColadaScrewdriver
COMIDA
BOCASChorizada Tostonada con Queso Rollos de res o polloAlitas Picantes Papitas Fritas Cargadas Arepitas RellenasSUPER Nachos El Chamo Surtido Albondigas de CarneChicken Fingers Cheese Quesadillas Chicken Quesadilla
SANDWICHS / BURGER GRILL SOPASPepito Steak Sandwich Lomo de Cerdo Crema de BroccoliGrilled Chicken Sandwich Churrascote Sureño Chicken SoupChamo Burger Pechugon EmparrilladoChicken Curry Pita
40
VISIÓN
Posicionarnos como el mejor bar & restaurante de comida internacional en
Nicaragua, siendo reconocidos y líderes al ofrecer productos y servicios con
excelencia, de forma productiva, innovadora y competitiva para satisfacer cada
día más a nuestros clientes.
VALORES
Atención
Respeto
Eficiencia
Honestidad
Cortesía
Trabajo en Equipo
ATRIBUTOS RESPECTO A OTROS BARES & RESTAURANTES EN EL MERCADO
Los atributos más importantes a tomar en cuenta en el sector de
establecimientos de Bares & Restaurantes se dividen principalmente en
atributos del servicio y atributos del producto (alimentos) ofrecido, de esta
forma, El Chamo Bar & Grill enfocará sus esfuerzos en diferenciarse y obtener
una ventaja competitiva por medio los siguientes atributos.
CUADRO VI.2. ATRIBUTOS DE IMPORTANCIA
Fuente: Elaboración propia.
ATRIBUTOS DEL SERVICIO ATRIBUTOS DEL PRODUCTOServicio Sabor y Olor
Experiencia PresentaciónAmbiente y Novedad Variedad
41
ATRIBUTOS DEL SERVICIO
Servicio: el servicio es un factor determinante en el éxito de El Chamo Bar &
Grill, pues se brindará un trato amable bajo cualquier circunstancia, saludando,
dando la bienvenida con una sonrisa y dando las gracias. El Staff de El Chamo
Bar & Grill siempre estará atento ante cualquier reclamo o petición de los
clientes, demostrando flexibilidad ante algunas posibles modificaciones del
producto o servicio. Se mostrará mucho interés ante las peticiones de los
clientes para atenderlas con la mayor rapidez posible, procurando hacer su
visita lo más placentera posible.
Experiencia: la experiencia gastronómica y de esparcimiento de los clientes
estará compuesta por valores constantes y variables como el precio de los
alimentos y bebidas el cual estará levemente por debajo del promedio del
mercado; la dimensión estética del local, la dimensión ambiental con todos los
olores de madera, con la música a un nivel en el que los clientes pueden
mantener una conversación; la dimensión interpersonal con las competencias
emocionales en el Staff de El Chamo Bar & Grill que manifestaran empatía con
los clientes; y por último cubrir la dimensión de los recuerdos para mantener
latente la buena experiencia gastronómica que los clientes vivieron en El
Chamo Bar & Grill.
Ambiente y Novedad: la ambientación de El Chamo Bar & Grill será decorada
con elementos típicos con un toque moderno muy acogedor, que hará sentir a
los clientes que estuvieron en un lugar aspiracional accesible. La novedad
vendrá a ser protagonizada por los platos especiales que cada 45 días se
estarán promoviendo entre los clientes que vengan al establecimiento.
42
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
Sabor y Olor: todos los alimentos que se prepararán en El Chamo Bar & Grill,
llevaran una perfecta combinación de especies poco comunes, lo que permitirá
un sabor y olor diferente de platillos que son comunes en el mercado.
Adicionalmente la preparación de los alimentos estará bajo la supervisión de un
Chef de cocina internacional.
Presentación: la presentación de los platillos será cuidadosamente definida
para garantizar la completa satisfacción del cliente incluso antes de probar los
alimentos. La idea es decorar de una forma sencilla y elegante cada uno de los
platillos, manteniendo un estándar para no incrementar los costos del producto.
Variedad: el menú de El Chamo Bar & Grill manejará una variedad equilibrada
tomando en cuenta que el exceso de variedad hace más difícil la elección por
parte del cliente y la escases de variedad hace que el cliente posiblemente no
elija ningún platillo en lo absoluto.
NIVEL TECNOLÓGICO. PREVISIONES DE LA EVOLUCION TECNOLÓGICA En la etapa inicial El Chamo Bar & Grill contará con la tecnología básica para
poder operar y administrar el establecimiento de forma efectiva tanto “Back of
the house” como “Front of the House”.
Desde una perspectiva “Back of the House”3, el sistema de facturación en sus
comienzos será manual, sin embargo a corto plazo se espera contar con un
sistema de facturación más automatizado.
Se mantendrá una caja registradora, donde se registrará la entrada de efectivo
en el establecimiento. Igualmente se contará con POS4 que será aportado por 3 “Back of the House” traducido al español es “Parte trasera de la Casa”, es un término utilizado en la industria para referirse a las operaciones internas de un restaurante.
43
las diferentes instituciones bancarias que tienen tarjetas de crédito y debito.
Este POS será igualmente otra forma de controlar de forma cruzada las ventas
generadas en El Chamo Bar & Grill.
Inicialmente se desarrollará un sistema “casero” en formato de Microsoft Excel
para controlar las horas laborales, la nomina, uso real de recursos versus uso
teórico de los recursos, inventario, compras y gastos del establecimiento.
Posteriormente a corto plazo se solicitará a un proveedor el desarrollo de un
sistema integral de gestión que pueda vincular todas las operaciones de una
manera más automatizada y generar reportes necesarios para el control
administrativo y operativo.
En cuanto a la tecnología “Front of the House”5, en términos de ambientación se
utilizarán aires acondicionados en la parte interna del establecimiento para
mantener una temperatura optima para los clientes. Igualmente se instalará un
sistema de iluminación gradual, para ajustar el nivel de luz que se desea en el
establecimiento y darle el “look & feel” acogedor. La música estará controlada
desde una computadora portátil, desde la cual se tocará la música a través de
un sistema de parlantes. El Chamo Bar & Grill contará con televisores de
pantalla plana para presentar la programación deportiva y musical que los
clientes deseen.
Desde una perspectiva electrónica, El Chamo Bar & Grill contará con su propio
espacio en la redes sociales, el cual será administrado por el área
administrativa para comunicarse directamente con los clientes. A corto plazo se
desarrollará una página de internet con dominio propio relacionado con el
nombre del establecimiento.
4 “Point of Sale” traducido al español es “Punto de Venta”, es un dispositivo utilizado para registrar las transacciones realizadas con tarjeta de crédito o débito. 5 “Front of the House” traducido al español es “Frente de la Casa”, es un término utilizado en la industria para referirse a las operaciones de cara al cliente en un restaurante.
44
DESARROLLO DE FUTUROS PRODUCTOS
EL Chamo Bar & Grill planificará lanzamiento de platillos especiales de forma
periódica, para ofertar productos nuevos a los clientes. Igualmente de manera
periódica se desarrollaran promociones de alto valor y beneficio, para promover
el consumo de alimentos y bebidas del establecimiento.
Cada dos años se revisará el menú principal para actualizarlo conforme a la
demanda y dar entrada a nuevos platillos.
VI.2 PLAN DE MARKETING
DELIMITACIÓN DEL NEGOCIO DONDE EL CHAMO BAR & GRILL SE INSTALARÁ
En la ciudad de Managua existen varias zonas de entretenimiento y diversión
ubicadas a lo largo de Carretera a Masaya, son específicamente cuatro los
sectores de la capital que marcan la pauta en diversión y esparcimiento, para
jóvenes y adultos.
Las zonas de Bares & Restaurantes más importantes de Managua se detallan a
continuación.
Zona Rosa: se encuentra compuesta en su mayoría por Casinos y Discotecas
muy populares entre los adolescentes y jóvenes.
Zona Cero: es una zona de Bares y Restaurantes con lugares y ambientes,
para tomar y platicar amenamente con los amigos.
Zona Hippos: es una de las zonas más glamorosas y concurridas de Managua,
ubicada en el residencial Los Robles
45
Zona Viva: es la zona más nueva de todas y la más concurrida actualmente por
personas de todas las edades y nacionalidades, ubicada en el Centro Comercial
Galerías Santo Domingo.
ANÁLISIS DE MERCADO ESTUDIO DE MERCADO Se desarrolló una investigación de mercado, a través de una encuesta (Ver
ANEXO 4) enfocada en el problema de determinar las experiencias y
percepciones referentes al producto y servicio de bares & restaurantes en el
área de Managua. Entre los objetivos de la investigación se deseaba estimar el
porcentaje de clientes que frecuentan bares & restaurantes, determinar cuánto
están dispuestos a pagar por un platillo en un establecimiento, así como
conocer los atributos más importantes que consideran que un bar & restaurante
debe tener.
El segmento objetivo del estudio fueron hombres y mujeres, adultos jóvenes
entre 20 y 39 años con un nivel de ingresos mayor a US$500, que residan en
Managua.
El tamaño de la muestra para el estudio se determinó de la siguiente manera:
∞∞
: Tamaño de la población (497,525 habitantes en Managua entre 20 y 39
años).
∞: Constante para obtener un nivel de confianza 95% (1.96).
: Proporción de individuos que poseen en la población la característica de
estudio, ingresos mayores a US$500 mensuales. (13%)
46
: Proporción de individuos que no poseen en la población la característica de
estudio, ingresos menores a US$500 mensuales. (87%).
: Error muestral del estudio. (5%).
encuestas
RESULTADOS DEL ESTUDIO DE MERCADO El 75% de los encuestados manifestaron que van por lo menos 1 vez al mes a
un bar & restaurante.
FIGURA VI.1. FRECUENCIA DE VISITAS A UN BAR & RESTAURANTE
Fuente: Elaboración propia.
El 43% de los encuestados manifestaron que cuando visitan un bar &
restaurante lo hacen con 1 ó 2 personas.
47
FIGURA VI.2. CANTIDAD DE PERSONAS CON LAS QUE SALE A UN BAR & RESTAURANTE
Fuente: Elaboración propia.
Entre los atributos más importantes, por orden de importancia, que los
encuestados señalaron que un bar & restaurante debe tener son buen servicio,
sabor y olor del producto, buen precio acorde con la calidad.
CUADRO VI.3. ATRIBUTOS DE MAYOR IMPORTANCIA AL VISITAR UN BAR & RESTAURANTE
Fuente: Elaboración propia.
El 73% de los encuestados señalan que pagarían entre C$150 y C$200 por un
platillo en un bar & restaurante.
Atributos más importantes Primero (%) Segundo (%) Tercero (%)Ambiente y atmosfera del restaurante 8 15 13Buen Servicio 52 8 17Novedad del plato de comida 1 2 1Orden entregada eficientemente a tiempo 5 10 5Precio, acorde con buena calidad 13 1 29Presentación de la comida 5 12 8Promociones 2 0 4Sabor y Olor de la comida 6 30 22Variedad del menú 8 22 1Total general 100 100 100
48
FIGURA VI.3. CANTIDAD QUE PAGARIAN POR UN PLATILLO DE COMIDA
Fuente: Elaboración propia.
El 88% de los encuestados les interesaría visitar un nuevo bar & restaurante
como El Chamo Bar & Grill.
FIGURA VI.4. INTENCIÓN DE VISITA AL BAR & RESTAURANTE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia.
El 77% de los encuestados visitaría El Chamo Bar & Grill por lo menos 1 vez al
mes.
49
FIGURA VI.5. FRECUENCIA DE VISITA A EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia.
CLIENTES El Chamo Bar & Grill estará ubicado en Managua y por tal motivo el mercado
objetivo serán principalmente las personas que vivan en la ciudad, en sus
inmediaciones y turistas internacionales. El producto y servicio será
desarrollado para clientes con una edad entre 20 y 39 años sin importar su
género. Según el Instituto Nacional de Información de Desarrollo (2012), la
población de Managua que abarca este rango de edades está formada por
497,525 habitantes a como se puede ver en la siguiente gráfica.
50
FIGURA VI.6. DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACION DE MANAGUA POR EDAD
Fuente: Elaboración propia. INIDE (2012)
El mercado se distribuye en 53% femenino y un 47% masculino de acuerdo a la
siguiente grafica.
FIGURA VI.7. DISTRIBUCION DE LA POBLACION DE MANAGUA POR EDAD Y GÉNERO
Fuente: Elaboración propia. INIDE (2012)
143 137 136
141 136 135
124 103
85 73
65 53
32 23
19 14 14
0-45-9
10-1415-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-6465-6970-7475-79
80+
Millares
TOTAL
73706970
6664
5848
4034
3024
1510865
706767
71707066
5545
3935
2918131189
0-45-9
10-1415-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-6465-6970-7475-79
80+
Millares
MASCULINO
FEMENINO
51
El nivel educativo del mercado objetivo estará dado en su mayoría por personas
con un perfil universitario, ocupados principalmente en el sector formal con
ingresos de US$500 o más.
CUADRO VI.4. DISTRIBUCION DE LA POBLACION DE MANAGUA SEGÚN SUS INGRESOS
Fuente: Elaboración propia. Estudio socio demográfico Dichter & Neira
Existen aproximadamente 200,000 personas en Managua que tienen un ingreso
de US$500 o más, es decir, cerca del 13% de la población de Managua tiene un
ingreso superior al monto mencionado anteriormente.
El producto y servicio del estarán definidos sobre la base del estatus
socioeconómico del mercado objetivo de El Chamo Bar & Grill que es de clase
media y clase media-alta, sin discriminar el estatus socioeconómico de otras
clases.
El estilo de vida del mercado objetivo es el estilo particular de un adulto joven,
que está basado en varios puntos que se relacionan con el inicio de la toma de
responsabilidades sobre la base de relaciones de estudios, relaciones
laborales, relaciones sociales y relaciones de pareja e inicio del núcleo familiar
con un alto nivel de autonomía. A nivel conductual el mercado objetivo tiene la
característica de frecuentar bares & restaurantes por lo menos 1 veces al mes.
Ingresos Poblacion % Ingreso medio Ingresos Totales Estimados$0 - $250 702,363 49% 91$ 64128,756$ $ 251 - $ 499 544,689 38% 252$ 137356,442$ $ 500 - $1000 100,338 7% 509$ 51041,255$ $ 1001 - $1499 43,002 3% 1,035$ 44497,504$ $ 1500 - $ 2499 28,668 2% 1,522$ 43625,004$ $ 2500 - más 14,334 1% 2,609$ 37392,861$ TOTAL 1433,393.00 100% 264$ 378041,823$
52
COMPETENCIA La competencia en el sector de bares & restaurantes depende de la temática
del restaurante que define propiamente la diferenciación del mismo, el valor
agregado del producto y servicio, la relación precio-calidad, la localización del
establecimiento y otros factores.
Para el Chamo Bar & Grill existirán dos tipos de competencia: la competencia
indirecta que estará formada por aquellos bares & restaurantes que se ubican
entre la Zona Hippos y la Zona Cero de categoría de 3 tenedores; y por otro
lado la competencia directa que estará formada por aquellos bares &
restaurantes dentro de la misma zona de categoría de 2 tenedores, que se
ubican en el mismo grupo estratégico. La competencia es entre los
establecimientos que producen y sirven comida internacional.
COMPETENCIA INDIRECTA
Esta competencia está dada por los bares & restaurantes entre la Zona Hippos
y la Zona Cero que cuentan con todas las características de un establecimiento
de 3 tenedores, ofreciendo su producto y servicio con materiales de calidad en
todas sus instalaciones y mobiliario, con una iluminación y ventilación
adecuada. La cristalería, vajilla y cubiertos son de buena calidad y están bien
conservados. Posee servicio telefónico, con varios inodoros y urinarios en
baños tanto de damas como de caballeros, respectivamente. Poseen una
cocina amplia y están organizados funcionalmente.
53
CUADRO VI.5. LISTA DE COMPETIDORES INDIRECTOS DE “EL CHAMO BAR & GRILL”
Fuente: www.visitanicaragua.com (2012)
COMPETENCIA DIRECTA
Esta competencia está dada por el grupo estratégico de los bares &
restaurantes que se ubican entre la Zona Hippos y la Zona Cero que cuentan
con todas las características de un establecimiento de 2 tenedores, ofreciendo
su producto y servicio con personal capacitado y no necesariamente debe estar
uniformado, poseen mobiliario, utensilios, vajilla y decoración en buenas
condiciones con un comedor que está bien organizado permitiendo la libre
circulación.
CUADRO VI.6. LISTA DE COMPETIDORES DIRECTOS DE “EL CHAMO BAR & GRILL”
Fuente: www.visitanicaragua.com (2012)
Estos bares & restaurantes se caracterizan por servir alimentos y bebidas de
buena calidad a precios accesibles, con un menú de bocas y platillos fuertes de
comida internacional.
Establecimiento Categoria Especialidad MunicipioLAS BRASAS BAR & RESTAURANTE 3 Tenedor Comida Internacional Managua WOODYS BAR & GRILL 3 Tenedor Comida Internacional Managua CONCHAS NEGRAS BAR & RESTAURANTE 3 Tenedor Comida Internacional Managua EL TERCER OJO BAR & RESTAURANTE 3 Tenedor Comida Internacional Managua GRILL 50 BAR & GRILL 3 Tenedor Comida Internacional Managua HIPPOS BAR & GRILL 3 Tenedor Comida Internacional Managua
Establecimiento Categoria Especialidad MunicipioTOP KAPI BAR & RESTAURANTE 2 Tenedor Comida Internacional Managua ANGELS & DEMONS BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua ANTIGUA BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua THE REEF BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua BARBARO BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua SANTERA BAR & GRILL 2 Tenedor Comida Internacional Managua
54
TOP KAPI BAR & RESTAURANTE
Es uno de los bares & restaurantes más antiguos de Managua, fundado desde
1974 que sirve variadas cervezas nacionales e internacionales y se caracteriza
por un menú sencillo y peculiar con varios platillos de comida internacional entre
los que figura el sabor mexicano, italiano, americano y típico nicaragüense.
Cuenta con dos ambientes uno a nivel interno un poco reducido y otro a nivel
externo, con mesas ubicadas en una terraza. Se ubica en Camino de Oriente en
el Km. 6 de Carretera a Masaya.
ANGELS & DEMONS BAR & GRILL
Es un bar & restaurante que tiene un concepto diferente que combina arte con
pinturas de ángeles y demonios, música y sabores mexicanos e italianos. Tiene
un amplio espacio tanto interno como externo y cuenta con un segundo piso.
Entre su decoración tiene una piscina central que brinda un toque diferente al
establecimiento. Se ubica en la avenida principal de Los Robles.
ANTIGUA BAR & GRILL
Es un bar & restaurante que tiene un concepto decorativo típico y moderno, con
mesas en acabados de madera, bajo un rancho muy elegante que combina muy
bien con mobiliario contemporáneo. Sirven variados cocteles y cervezas, así
como bocas y platos fuertes. Cuenta con varios televisores pantalla plana
donde habitualmente presentan juegos deportivos. Cada jueves presenta
música en vivo con bandas locales. Está ubicado en la Plaza Eclipse, contiguo
al Hotel Holiday Inn.
55
THE REEF BAR & GRILL
Es un bar & restaurante con un ambiente tranquilo y jovial que ofrece muy
buenos cocteles y tragos, así como cervezas nacionales e internacionales.
Tiene una buena atención con diferentes ambientes internos y externos
decorados con un toque surfista. Posee un menú variado de bocas y platos
fuertes principalmente sándwiches y hamburguesas. Está ubicado en la Zona
Viva en el Centro Comercial Galerías.
BARBARO BAR & GRILL
Es un bar & restaurante pequeño que sirve principalmente cervezas bien
heladas, cuenta con buena música del momento y un ambiente decorado con
tema de barriles. No cuenta con el mejor mobiliario y tampoco la mejor
infraestructura, pero ofrece un ambiente que combina muy bien con sus bocas
típicas y americanas así como sus platos fuertes basados en sándwiches de
diversos tipos. Está ubicado en el sector de Los Robles, cercano a la farmacia
Farmart.
SANTERA BAR & GRILL
Es un bar & restaurante alternativo cómodo, acogedor, con atención
personalizada, licores y cervezas de todo tipo. Cuenta con música muy variada
entre jazz, baladas, música en español, música nacional. Como valor agregado
en ciertas noches presenta poesía, cuentos y shows de parodia. Su menú no es
muy variado sirve entradas típicas, americanas y mexicanas. Está ubicado en
Los Robles, cerca de la Plaza Familiar.
56
POLÍTICA COMERCIAL DE EL CHAMO BAR & GRILL OBJETIVO COMERCIAL
Los objetivos comerciales de “El Chamo Bar & Grill” se resumen en los
siguientes puntos estratégicos, los cuales deben ser vistos de forma paralela.
Incrementar el Volumen de Ventas: el volumen de ventas de “El Chamo Bar &
Grill” es el que definirá el desarrollo empresarial del establecimiento. La
dirección comercial de la empresa definirá las posibles ventas de las
operaciones y fijará el nivel que se debe alcanzar.
Posicionar el producto y servicio de “El Chamo Bar & Grill”: la imagen del bar
restaurante se debe desarrollar sobre la base de relaciones positivas con los
clientes, consumidores, colaboradores y proveedores. Es un objetivo de suma
importancia lograr la recordación del bar restaurante en la mente de los
consumidores, desarrollando alimentos y bebidas de alta calidad con un
excelente servicio, que permitan posicionar correctamente al establecimiento,
para tomar ventaja de una posible publicidad viral.
Incrementar la participación de mercado: la única forma de que “El Chamo Bar
& Grill” sobreviva y se desarrolle empresarialmente es superando a la
competencia directa e indirecta, sobre la base del incremento de la participación
de mercado, con mayores beneficios sobre las ventas.
Fidelizar a los clientes de “El Chamo Bar & Grill”: los esfuerzos comerciales del
bar restaurante deberán estar orientados hacia los clientes y consumidores,
para garantizar ingresos sostenibles a través de las ventas. Sobre esta base es
de suma importancia cuidar las relaciones con los clientes, procurando
satisfacer sus necesidades con excelente calidad en los productos y el servicio
57
del bar restaurante, con la finalidad de abrir espacio a la repetición de compra
de productos y servicios.
La previsión de ventas se realiza sobre la base de la visitas de comensales a 3
bares restaurantes de la ciudad de Managua.
CUADRO VI.7. DISTRIBUCIÓN DIARIA DE COMENSALES
Fuente: Elaboración propia. Estimaciones en base a entrevistas a meseros de
tres establecimientos diferentes.
Tomando en cuenta que en promedio se presentan 70 visitas por día y que
cada visita consume en promedio US$ 9, se realiza la proyección de ventas
para los próximos 5 periodos, tomando en consideración un crecimiento
interanual cerca del 10%, así como estacionalidad del mes de Diciembre.
El primer año de operaciones se estima que en promedio se presentaran el
82% de las visitas por día, el segundo año de operaciones se presentaran en
promedio el 88% de las visitas proyectadas, el tercer año de operaciones se
estima que se presenten en promedio el 97% de las visitas proyectadas, y así
sucesivamente hasta completar y superar el 100% de las visitas de comensales
(70 visitas por día) en el quinto año de operación.
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sabado Domingo PromedioBar Restaurante A 73 64 81 82 81 137 42 80 Bar Restaurante B 54 62 69 77 78 112 36 70 Bar Restaurante C 51 52 67 69 71 88 17 59 Promedio diario 59 59 72 76 77 112 32 70
58
CUADRO VI.8. PROYECCIÓN DE INGRESOS POR VENTAS
Fuente: Elaboración Propia
POLÍTICA DE PRECIOS
La estrategia de fijación de precios no estará únicamente enfocada en el costo
de los alimentos y bebidas, sino también en los gastos variables y fijos del
establecimiento.
Inicialmente se analizarán los costos de los ingredientes y recursos necesarios
para la elaboración de cada uno de los alimentos y bebidas del menú. Cada
platillo y bebida de menú se mantendrá bajo un estándar de manera
actualizada, por cualquier eventualidad de incremento en los precios de los
ingredientes.
Se estimaran los gastos variables y los gastos fijos del bar restaurante, para
conocer, como se distribuye el porcentaje de gastos variables y gastos fijos
respectivamente. Posteriormente como política de precios, en cuanto a
alimentos, el costo del alimento (platillo) representará el 30% del precio de
venta y en cuanto a las bebidas (tragos) representará el 25% del precio de
venta.
INGRESOS POR VENTAS1er AÑOEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
14,665$ 14,763$ 14,368$ 14,505$ 15,376$ 14,843$ 15,357$ 15,431$ 14,020$ 14,653$ 14,736$ 16,041$ 178,758$ 2do AÑOEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
15,610$ 15,713$ 15,293$ 15,439$ 16,366$ 15,798$ 16,345$ 16,425$ 14,923$ 15,596$ 15,685$ 17,074$ 190,268$ 3er AÑOEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
17,210$ 17,324$ 16,860$ 17,022$ 18,044$ 17,418$ 18,021$ 18,108$ 16,452$ 17,195$ 17,293$ 18,824$ 209,770$ 4to AÑOEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
19,006$ 19,132$ 18,620$ 18,799$ 19,927$ 19,235$ 19,902$ 19,999$ 18,170$ 18,990$ 19,098$ 20,789$ 231,665$ 5to AÑOEnero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
21,296$ 20,975$ 22,330$ 21,783$ 22,379$ 21,783$ 22,417$ 22,557$ 21,783$ 22,516$ 21,783$ 24,317$ 265,921$
59
El precio de venta de los alimentos y bebidas estará conformado por el costo
del alimento o bebida, los costos fijos y el margen de contribución.
La estrategia de precios será alineada, tratando de mantener el precio
correspondiente con el valor medio del mercado tomando en cuenta a la
competencia y a los clientes, buscando mantener una buena y equilibrada
relación precio-calidad del producto y servicio dando siempre el espacio a la
diferenciación. Aunque inicialmente se establecerán precios bajos en algunos
alimentos y bebidas, como política dirigida a penetrar el mercado.
POLÍTICA DE PRODUCTO
El Chamo Bar & Grill es un lugar diferente, acogedor y ameno para el adulto
joven de Managua que quiere pasar una experiencia agradable y de
esparcimiento en familia y amistades. El principal beneficio que obtienen los
clientes son platillos y bebidas de alto valor a un precio competitivo con un
excelente servicios sobre la base de buena atención, respeto y eficiencia.
Por niveles de producto, el producto principal para los clientes que visiten El
Chamo Bar & Grill no solamente será un lugar para comer y beber, sino un
lugar para distraerse de manera amena, tranquila, accesible con familiares y
amigos. Todos los bares & restaurantes sirven alimentos y bebidas, pero en El
Chamo Bar & Grill será un bar restaurante que servirá alimentos con sabores
internacionales diferentes dando espacio para una diversidad de platillos y
bebidas, que comúnmente no se ofrecen en otros establecimientos. Una ventaja
competitiva es que en el staff se contará con la asesoría y experiencia de un
Chef Ejecutivo de comida internacional.
Para ofrecer un producto y servicio de buena calidad se necesitan recursos de
buena calidad, iniciando con ingredientes que cumplan con buena frescura y
consistencia al momento de preparar los alimentos y bebidas. Igualmente el
60
Staff que labore en el establecimiento, contará con las habilidades, destrezas y
conocimiento del servicio de calidad que se pretende ofrecer.
POLÍTICA DE DISTRIBUCION
Los alimentos y bebidas se servirán directamente en el establecimiento. Los
clientes que visiten El Chamo Bar & Grill realizaran sus ordenes y éstas serán
procesadas en el bar y/o cocina hasta que un mesero las sirve directamente en
la mesa.
Existirá la opción para que los clientes ordenen y se lleven los alimentos
respectivamente empacados.
POLÍTICA DE COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN
El éxito de El Chamo Bar & Grill será alcanzado por servir excelente comida,
con un servicio amigable y empleando un plan de comunicación agresivo para
incrementar el número de visitas de los clientes. La gerencia se esforzará por
crear y mantener una positiva imagen acogedora para el bar restaurante. La
imagen será consistentemente proyectada a través de diferentes medios y
promociones de venta.
El Chamo Bar & Grill buscará de manera agresiva de construir una base de
datos de sus clientes. Los clientes tendrán la oportunidad de ser incluidos en la
base de datos y participar en diferentes promociones como por ejemplo
certificados de aniversario o cumpleaños, así como un programa de cliente
frecuente. Esta base de datos se mantendrá en un sistema de base de datos
sencillo, respetando la privacidad de la información que el cliente comparta con
el bar restaurante.
61
Se capitalizará la base de datos de clientes al desarrollar campañas de e-mail
marketing, para crear notoriedad de beneficios y promociones sin entrar en
“spam” de correos electrónicos. Se utilizaran aplicaciones web para igualmente
medir la efectividad de la comunicación.
La gerencia de El Chamo Bar & Grill se encargará de desarrollar alianzas
estratégicas e involucramiento con otras empresas o razones sociales de
diferentes sectores buscando siempre posicionarse como un establecimiento
accesible y con rápido y buen servicio.
Por otro lado se desarrollarán métodos de promoción de venta cruzada (Cross-
selling) como por ejemplo ofrecer una entrada o boca antes de algún tipo de
platillo fuerte; y venta incrementada (Up-selling) como por ejemplo cuando un
cliente ordene una botella de ron, se le ofrecerá el mejor ron para estimular la
compra de mayor valor.
En cuanto a relaciones públicas, la gerencia del bar restaurante desarrollará
relaciones positivas para El Chamo Bar & Grill promocionando eventos de
apoyo a fundaciones y organizaciones sociales.
Por otro lado a nivel publicitario se planificará un presupuesto para
mensualmente pautar anuncios en prensa, revistas, mantas y radio. Igualmente
se abrirá una página de El Chamo Bar & Grill en las principales redes sociales,
como medio de promoción e interacción con los clientes.
62
VI.3 PLAN DE OPERACIONES LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA El Chamo Bar & Grill se pretende localizar en una de las zonas nocturnas,
preferiblemente entre la Zona Cero y la Zona Hippos, en la entrada principal de
los Robles cercano a la Carretera a Masaya, ya que son zonas transitadas por
muchas personas y tienen una variada cantidad de bares & restaurantes con
diferentes temáticas y estilos de comida. Estas son zonas con fuerte actividad
nocturna en Managua, donde las personas buscan pasar un rato ameno y
agradable entre familia y amigos, por tal motivo son las indicadas a tomar en
cuenta, para instalar El Chamo Bar & Grill, principalmente por su actividad
nocturna.
FIGURA VI.8. MAPA DE LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA DE LAS ZONAS NOCTURNAS
Fuente: Elaboración propia. Google Maps.
63
Tentativamente se ha visitado un local potencial para El Chamo Bar & Grill,
ubicado en la zona objetivo que se mencionó anteriormente. El local cuenta con
una amplia área y terraza, con infraestructura ideal para restaurante, por lo que
posiblemente no hay que realizar mucha inversión y está cercano a la Carretera
a Masaya con buena visibilidad para los vehículos que transitan por ella.
FIGURA VI.9. FACHADA DEL LOCAL PARA RESTAURANTE EN LOS ROBLES
Fuente: Elaboración propia.
64
FIGURA VI.10. VISTA COSTADO SUR DEL LOCAL PARA RESTAURANTE EN LOS
ROBLES
Fuente: Elaboración propia.
DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE OPERACIONES
PROCESO DE PRODUCCIÓN
Las operaciones del bar restaurante estarán orientadas al servicio de alimentos
y bebidas iniciando precisamente con la visita de los clientes al establecimiento,
donde serán atendidos directamente por un mesero del staff y llevados a su
mesa con los respectivos menús, para posteriormente tomar la orden, ya sea de
bebidas únicamente o bebidas acompañadas de alimentos.
Inicialmente el sistema de toma de ordenes será manual con una comanda que
lleve 3 copias controladas (bar, cocina, caja).
65
FIGURA VI.11. FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia
RECURSOS MATERIALES NECESARIOS
Los recursos materiales necesarios para operar El Chamo Bar & Grill son
aquellos que serán utilizados para la elaboración de los productos, ya sean
alimentos y bebidas, y por otro lado la prestación del servicio y atención para
los clientes.
66
CUADRO VI.9. RECURSOS NECESARIOS PARA ELABORACIÓN DE PRODUCTOS
Fuente: Distribuidores, Supermercados, Mercados. Elaboración Propia.
CUADRO VI.10. RECURSOS NECESARIOS PARA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fuente: Distribuidores, Supermercados, Mercados. Elaboración Propia.
Categoria Recurso Cantidad Precio Unitario Total %Producto Cocina industrial c/6 burners,horno, plan 1 2,000$ 2,000$ 19.2%Producto Freezer 1 800$ 800$ 7.7%Producto Refrigerador 1 800$ 800$ 7.7%Producto Parrilla 1 600$ 600$ 5.8%Producto Freidora 1 900$ 900$ 8.7%Producto Microondas 1 150$ 150$ 1.4%Producto Cafetera 1 50$ 50$ 0.5%Producto Licuadora 2 80$ 160$ 1.5%Producto Arrocera 1 70$ 70$ 0.7%Producto Mesas de trabajo de acero inoxidable 2 250$ 500$ 4.8%Producto Alfombras Ergonomicas antideslizantes 10 29$ 290$ 2.8%Producto Utensilios de cocina N/A N/A 400.00$ 3.8%Producto Cubiertos N/A N/A 70.00$ 0.7%Producto Escala de porciones 1 100$ 100$ 1.0%Producto Tanque de gas 2 500$ 1,000$ 9.6%Producto Inventario inicial de Alimentos N/A N/A 1,500.00$ 14.4%Producto Inventario inicial de Bebidas y licores N/A N/A 1,000.00$ 9.6%
TOTAL 10,390$
Categoria Recurso Cantidad Precio Unitario Total %Servicio Lavaplatos/Fregadero 1 300$ 300$ 3.2%Servicio Cristaleria N/A N/A 150.00$ 1.6%Servicio Platos N/A N/A 250.00$ 2.7%Servicio Bandejas de servicio 4 25$ 100$ 1.1%Servicio Bar Cocktail Shaker 1 50$ 50$ 0.5%Servicio Caja registradora 1 300$ 300$ 3.2%Servicio Mesas de madera 10 250$ 2,500$ 26.8%Servicio Sillas de madera 44 50$ 2,200$ 23.6%Servicio Sillas altas de madera 4 75$ 300$ 3.2%Servicio Televisor LCD 2 550$ 1,100$ 11.8%Servicio Equipo de audio 1 150$ 150$ 1.6%Servicio Computador 1 400$ 400$ 4.3%Servicio Escritorio 1 200$ 200$ 2.1%Servicio Silla de oficina 1 100$ 100$ 1.1%Servicio Material de limpieza inicial N/A N/A 200.00$ 2.1%Servicio Consumibles (palillos, servilletas, pajillas N/A N/A 200.00$ 2.1%Servicio Estantes N/A N/A 150.00$ 1.6%Servicio Mesas de madera plegable 4 150$ 600$ 6.4%Servicio Barriles para basura 2 40$ 80$ 0.9%
TOTAL 9,330$
67
Entre los recursos necesarios para elaborar los alimentos y bebidas junto con
los recursos necesarios para prestar los servicios, suman la cantidad de US$
20K aproximadamente.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Schroeder (2004) explica lo siguiente:
Cada vez se acepta más que las operaciones deben contribuir a la
postura competitiva del negocio a nivel global y que no solamente deben
ser el lugar donde se hacen los productos o servicios. Esto es posible si
se añade una habilidad (o competencia) distintiva al negocio y se
mejoran continuamente tanto los productos como los procesos del mismo
(p. 21).
La estrategia y decisiones de operaciones de El Chamo Bar & Grill estarán
enfocadas en satisfacer las necesidades del negocio con el objetivo de
diferenciarse por medio de una ventaja competitiva.
MISION DE LAS OPERACIONES DEL BAR RESTAURANTE
La misión de las operaciones se relaciona con la estrategia de diferenciación
del negocio. El Chamo Bar & Grill tiene como misión proveer alimentos y
bebidas de alta calidad con un servicio diferenciado, lo que representa un
producto de alto valor para los clientes.
COMPETENCIA DISTINTIVA DEL BAR RESTAURANTE
La competencia distintiva de El Chamo Bar & Grill que permitirá diferenciarse de
sus competidores se fundamentará en que principalmente las operaciones del
negocio estarán lideradas por un Chef Ejecutivo de comida internacional
68
(recurso humano) y la capacidad innovadora de ofrecer nuevos sabores para
los clientes que visiten el establecimiento.
OBJETIVOS DE OPERACIONES
De acuerdo con Roger Schroeder (2004), los objetivos de operaciones deben
derivarse de la misión de operaciones y constituyen una especie de nueva
definición en términos cuantitativos o medibles. Los objetivos se categorizan en
cuanto a costo, calidad, entrega, flexibilidad e innovación. (p.23).
CUADRO VI.11. OBJETIVOS DE OPERACIONES DE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia
Objetivos Inicio de operaciones 3 años en el futuroCOSTOCosto de preparación de alimentos como % de ingreso por venta
30% 25%
Nivel de inventarios Medio BajoRotación de inventarios 3 veces 6 vecesCALIDADSatisfacción del cliente 80% 90%Porcentaje de desperdicio y retrabajo
7% 3%
ENTREGATiempo de demora para preparar alimentos y servirlos
15 minutos 12 minutos
Tiempo de demora para preparar bebidas y servirlas
3 minutos 1.5 minutos
FLEXIBILIDADCapacidad de atender peticiones especiales o excepciones de clientes
80% 95%
INNOVACIÓNCantidad de platillos especiales en oferta
3 5
69
POLITICAS DE OPERACIONES
Según Schroeder (2004), las políticas de operaciones deben indicar cómo se
van a alcanzar los objetivos de operaciones, desarrollándose para cada una de
las principales categorías de decisión (proceso, calidad, capacidad e
inventario), integrando bien otras decisiones y políticas funcionales. (p.27).
CUADRO VI.12. POLITICAS DE OPERACIONES DE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia
NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS
Para desarrollar las operaciones de El Chamo Bar & Grill se planificarán las
necesidades de recursos humano de acuerdo a las necesidades de personal a
corto plazo. Se seguirá el proceso básico de reclutamiento, selección y
capacitación del personal tomando como pilar la estrategia de diferenciación
Tipo de Política Área de política Estrategia
Flujo del proceso Restaurante Almuerzo en línea Buffet / Bar -Por orden o pedido del cliente
Especialización Mucha especialización de las tareas para preparar los alimentos y bebidas
Supervisión Centralizada en la administración del Bar Restaurante
Enfoque Inspección de alimentos y bebidas que se expeditan de cada área
Capacitación Técnica en formas de atención y preparación de alimentos y bebidas
Proveedores Seleccionados por su calidad, tomando en consideración los costos
Instalaciones Un local con capacidad para operar con 10 mesas y anexar 4 mesas adicionales
Localización Cercano al mercado y competencia
Servicios Capacidad para servir a 50 clientes simultaneamente
Cantidad Bajos niveles de inventarioAlmacenaje Almacenaje centralizado
Control Exhaustivo control con mucho detalle
PROCESO
CALIDAD
CAPACIDAD
INVENTARIO
70
que el bar restaurante desea posicionar en el mercado con una buena calidad y
servicio diferenciado; y el presupuesto definido inicialmente.
El pronóstico de necesidades de personal se realizará sobre la base de la
experiencia de la dirección administrativa y sus conocimientos y visión sobre el
negocio, quien igualmente será la responsable de seguir el proceso de reclutar,
seleccionar y capacitar al personal contratado.
Los principales puestos requeridos en El Chamo Bar & Grill se detallan a
continuación:
Cocinero(a)
Mesero(a)
Auxiliar de Servicio
Bartender
Contador
Jefe de Operaciones
Gerente General
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DEL BAR & RESTAURANTE
La capacidad de El Chamo Bar & Grill dependerá de su diseño el cual, estará
enfocado en distribuir el espacio efectivamente para brindar un servicio de
buena calidad, que estará en línea con la estrategia de ofrecer alimentos y
bebidas a través de un servicio diferenciado.
Según Yosvanys R. Guerra Valverde6 (2011), los puntos más importantes a
considerar en el diseño del establecimiento se detallan a continuación:
6 Profesor Sede Universitaria Municipal Playa. Universidad de La Habana, Profesor Adjunto Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La Habana, Profesor Adjunto Escuela de Hotelería y Turismo de La Habana
71
Circulación: se definirán las rutas de circulación de clientes y personal, en las
diferentes áreas del establecimiento.
Decoración: se definirá el esquema básico del diseño de interiores que dará el
carácter y estilo típico contemporáneo de El Chamo Bar & Grill.
Organización de mesas y sillas: se preparará la organización y distribución de
mesas y sillas. Según Normas Internacionales7, un cliente típico ocupa
aproximadamente 1 metro cuadrado de espacio incluyendo mesa y sillas y si a
esto se le agregan 30 cm por pasillos, es necesaria una distribución de 1.30
metros cuadrados por persona.
Paredes y Techos: se definirá el revestimiento y pintura que tendrá el bar
restaurante, así como el acabado que irá de la mano con el estilo del bar
restaurante.
Iluminación: se ajustará un nivel de iluminación apropiado con luces amarillas,
para brindar un toque acogedor para el establecimiento.
El comedor, donde se prestará el servicio de alimentos y bebidas estará
relacionado el diseño del establecimiento en general, seleccionando
detalladamente el mobiliario, el espacio entre clientes y servicios de mesas y la
iluminación. Existirá un salón adicional el cual será abierto en ocasiones
especiales para incrementar la capacidad del establecimiento.
El Chamo Bar & Grill tendrá 10 mesas cuadradas de madera, cada mesa tendrá
4 sillas igualmente de madera. Esta será la capacidad medida en términos de
sillas. A manera de contingencia se mantendrán disponibles 4 mesas de
madera plegables con sus 4 respectivas sillas, en caso de que el
7 Normas de accesibilidad, diseño y construcción de instalaciones turísticas. Organización Mundial del Turismo (2000)
72
establecimiento se encuentre ocupado a su máxima capacidad. Con este
número de mesas y sillas, se podrían atender simultáneamente a 50 clientes,
brindando servicios de alimentos y bebidas.
La capacidad estará definida en unidad de producción (comensal o cliente) para
una unidad determinada de tiempo, es decir, la cantidad de clientes servidos
durante un ciclo de servicio en un determinado momento del día y noche. El
ciclo del servicio viene siendo la secuencia completa de pasos de servicio que
agregan valor desde que el cliente ingresa al bar restaurante, es sentado,
servido y cobrado, terminando hasta que la mesa está disponible para otro
cliente.
FIGURA VI.12. LAYOUT DEL BAR RESTAURANTE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia. Visita el local.
73
CUADRO VI.13. DURACIÓN ESTIMADA DEL CICLO DE SERVICIO
Fuente: Elaboración propia.
CAPACIDAD MÁXIMA DE ASIENTOS
La capacidad máxima de asientos de El Chamo Bar & Grill viene dado por el
producto del número de asientos por las horas del servicio relacionadas con el
tiempo de ciclo del servicio.
áú
La capacidad máxima de asientos de El Chamo Bar & Grill durante 7 horas de
servicio con 40 asientos y 27 minutos de tiempo de ciclo es de 622 asientos.
Acción Tiempo (min.)Llegada del Cliente, saludo y ubicación en la mesa 0.5Saludo, entrega del Menú y toma la orden de la bebida 0.5Servicio de la bebida y toma de la orden de la comida 3Servicio de la comida y cliente solicita la cuenta 15Mesero solicita cuenta en caja y entrega al cliente 2Cliente revisa la cuenta, realiza el pago y Mesero lleva pago a caja 2Mesero realiza devolución de cambio (si hay) y despide al cliente 2Auxiliar limpia la mesa y monta para atender a nuevo cliente 2
Tiempo Total 27
74
CAPACIDAD MÁXIMA DE MESAS
La capacidad máxima de mesas de El Chamo Bar & Grill viene dada por el
producto del número de mesas por las horas del servicio relacionadas con el
tiempo de ciclo del servicio.
La capacidad máxima de mesas de El Chamo Bar & Grill durante 7 horas de
servicio con 10 mesas y un tiempo de ciclo del servicio de 27 minutos, es de
156 mesas.
No se espera que El Chamo Bar & Grill opere a 100% de su capacidad, debido
a que los clientes por sus hábitos deciden consumir en ciertos periodos como
almuerzos y algunas horas en la noche.
Tomando en consideración que se proyectan 70 clientes por día, el uso de la
capacidad es del 11% que viene dado por el porcentaje de capacidad del
restaurante, que establece la relación entre la cuenta de clientes y la capacidad
máxima de asiento.
í
75
GESTIÓN DE LAS EXISTENCIAS
APROVISIONAMIENTO
El área de la cocina será el lugar oficial para el aprovisionamiento y
almacenamiento de los recursos necesarios para elaborar los alimentos y
bebidas. Algunos recursos serán almacenados en el área del bar.
Como política de compras se buscará en la mayoría de las ocasiones las
mejores ofertas en cuanto a precio y calidad de los recursos necesarios para
elaborar los productos en El Chamo Bar & Grill. Algunos proveedores del
establecimiento se detallan a continuación.
Mercados Populares: verduras, legumbres, granos, arroz, azúcar, aceite y otros
recursos de cocina.
Food Service Soluble: salsas, mostazas, aderezos, pastas, enlatados varios,
empaques, film wrap, pajillas y otros.
Matadero Nuevo Carnic: alimentos cárnicos provenientes de res
Tip Top: distribuidor de pollo
Compañía Licorera de Nicaragua: distribuidor de licores nacionales y
extranjeros.
FEMSA Coca-Cola: distribuidor de bebidas carbonatadas y no carbonatadas
Compañía Cervecera de Nicaragua: distribuidor de cervezas nacionales e
internacionales
76
Price Smart: supermercado distribuidor de salsas, empaques, servilletas y otros
misceláneos.
Bavaria Delikatessen: distribuidor de quesos, jamones y carnes varias de alto
valor.
Kimberly Clark: distribuidor de servilletas y productos higiénicos.
El personal del área de la cocina y el personal del área de administración serán
responsables de garantizar la correcta entrada de recursos para elaborar los
productos en la cocina y el bar.
ALMACENAMIENTO
Algunos recursos serán comprados de contado como por ejemplo aquellos que
sean adquiridos en los Mercados Populares y PriceSmart, sin embargo otros
recursos se compraran a crédito en dependencia de la política de crédito de
cada proveedor, sin embargo no se cancelará ninguna compra al crédito en
menos de 30 días como política de El Chamo Bar & Grill.
Los recursos que ingresen al establecimiento serán almacenados en la cocina
donde en un área específica o en la refrigeradora, en dependencia del tipo de
recurso. Por otro lado todos los licores serán almacenados en el área del bar en
ambiente normal y ambiente refrigerado.
Se elaborará un inventario diario de los recursos disponibles en las diferentes
áreas, controlando las entradas y salidas de recursos. Como método de mejora
continua, desarrollarán controles visuales que permitan indicar cuándo se ha
alcanzado un nivel mínimo de inventario.
77
En materia de cocina, la mayoría de los recursos utilizados serán pesados
antes de utilizarlos en la preparación de los productos.
VI.4 PLAN DE ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE EL CHAMO BAR & GRILL
Los recursos humanos jugarán un papel muy importante en El Chamo Bar &
Grill. Por el tipo de producto y servicio que se ofrecerá será necesario organizar
el Staff cuidadosamente para garantizar un valor diferente para los clientes.
El organigrama de El Chamo Bar & Grill estará estructurado de la siguiente
manera:
FIGURA VI.13. ORGANIGRAMA DE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia.
Gerente General (Chef)
Bartender (2)
Mesero (3)
Cocinero (3)
Auxiliar de Servicio (2)
Jefe de Operaciones
Jefe Administrativo
Contador
78
El Staff estará conformado por 14 personas en total, sin embargo en ciertos
días picos laborará personal subcontratado para brindar un mejor servicio por la
alta demanda.
El turno del staff estará asignado de forma tal que se pueda brindar servicio en
las horas importantes del día y noche, así como para completar las tareas
necesarias para elaborar los productos y brindar el servicio.
CUADRO VI.14. HORARIO DE TRABAJO DEL PERSONAL DE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia.
Para desarrollar efectivamente las operaciones dentro del establecimiento será
necesario definir las funciones descriptivamente para garantizar calidad en el
servicio y productos ofrecidos.
AREA PUESTO DIURNO TARDE8:00 am a 5:00 pm 3:00 pm a 11:00 pm
Cocina Cocinero 2 110:00 am a 7:00 pm 3:00 pm a 11:00 pm
Restaurante Mesero 2 19:00 am a 6:00 pm 4:00 pm a 1:00 am
Restaurante Auxiliar 1 1Bar Bartender 1 1Administración Contador 0.5 0.5Administración Jefe de Administrativo 0.5 0.5Administración Jefe de Operaciones 0.5 0.5Administración Gerente General 0.5 0.5
TOTAL 8 6
79
CUADRO VI.15. FUNCIONES Y RESPONSABILIDAD DEL STAFF
Fuente: Elaboración propia.
FORMAS DE RECLUTAMIENTO Y TIPOS DE CONTRATACIÓN
El proceso de reclutamiento estará enfocado en atraer a personal calificado
para realizar y ejercer las diferentes funciones del Staff en el bar restaurante.
Las fuentes de reclutamiento serán anuncios impresos en periódicos locales de
Managua y anuncios en internet en páginas web de empleo.
Una vez anunciados los diferentes puestos disponibles en El Chamo Bar & Grill,
se inicia el proceso de recepción de documentación de cada uno de los
candidatos y se seleccionará al más idóneo para desempeñar las funciones
siempre y cuando cumpla con los requisitos de no tener antecedentes penales,
examen médico en orden, referencias personales, experiencia y educación; y
los resultados de la entrevista con el Jefe de Operaciones, Jefe Administrativo y
Gerente General. Las contrataciones serán temporales por 3 meses
inicialmente, tiempo en el que el colaborador, pasará por un periodo de prueba
el cual si pasa satisfactoriamente se elabora un contrato por tiempo indefinido.
FUNCIÓN RESPONSABILIDAD
Gerente General
Es el responsable de manejar y distribuir los recursos existentes dentro del establecimiento, liderando y motivando por medio de sus decisiones, a los diferentes colaboradores del bar restaurante. Elabora las estrategias para el mejor funcionamiento del bar restaurante.
Jefe de OperacionesEs el responsable de dirigir las operaciones de cocina y servicio dentro del bar restaurante, supervisando el uso de los recursos y la atención brindada a los clientes.
Jefe AdministrativoEs el responsable de gestionar las tareas administrativas del bar restaurante, gestionando las compras y pagos a proveedores, así como la recepción del ingreso por ventas.
Contador Es el responsable de registrar los movimientos transaccionales en las respectivas cuentas, detallando las entradas y salidas del bar restaurante.
Cocinero Es el responsable de elaborar cuidadosamente y de forma especializada los diferentes platillos definidos en el menu por el Chef.
Bartender Es el responsable de preparar y servir las bebidas simples o combinadas con o sin alcohol en el bar restaurante.
Mesero
Es el responsable de recibir a los clientes de manera amable, acomodarlos ensu respectiva mesa, tomarles el pedido y servirle los diferentes productos elaborados en cocina y bar. Lleva las cuentas de las mesas asignadas bajo su responsabilidad.
Auxiliar Es el responsable de lavar los platos, limpiar la cocina, baños y todo el establecimiento, asi como el traslado de recursos de un area a otra area.
80
VI.5 PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO
INVERSIONES
Para iniciar las operaciones en El Chamo Bar & Grill a nivel de equipos se
contabiliza una inversión aproximada US$ 14,330 la cual será depreciada de
forma lineal en los primeros 5 años de operación.
CUADRO VI.16. INVERSIÓN EN EQUIPOS
Fuente: Elaboración Propia
La inversión total para el nuevo bar restaurante tomando en cuenta asesoría
legal, asesoría contable, depósito del local, fondo de imprevistos, capital de
Recurso Inversión TotalValor Residual de
Mercado (Estimado a 5 años)
Cocina industrial c/6 burners,horno, plancha 2,000$ 1,000$
Freezer 800$ 400$
Refrigerador 800$ 400$
Parrilla 600$ 300$
Freidora 900$ 450$
Microondas 150$ 45$
Cafetera 50$ 10$
Licuadora 160$ 32$
Arrocera 70$ 14$
Lavaplatos/Fregadero 300$ 150$
Mesas de trabajo de acero inoxidable 500$ 300$
Caja registradora 300$ 150$
Mesas de madera 2,500$ 1,250$
Sillas de madera 2,200$ 1,100$
Sillas altas de madera 300$ 150$
Televisor LCD 1,100$ 220$
Equipo de audio 150$ 75$
Computador 400$ 40$
Escritorio 200$ 80$
Silla de oficina 100$ 30$
Estantes 150$ 60$
Mesas de madera plegable 600$ 300$
TOTAL 14,330$ 6,556$
81
trabajo, operaciones de mercadeo iniciales y todos los recursos necesarios para
elaborar los productos y prestar el servicio, alcanza la suma de US$ 37,470.
CUADRO VI.17. INVERSION TOTAL
Fuente: Elaboración Propia. Estimaciones de varios proveedores.
Se prevé que serán necesarios US$ 12,000 de capital de trabajo para la
inversión total, los cuales se desglosan en US$ 2,000 en caja inicial y US$
10,000 para gastos de los primeros dos meses. El capital de trabajo es
recuperable en 5 años.
PRESUPUESTOS
MATERIA PRIMA & INSUMOS
El presupuesto de materia prima e insumos se ubica en US$ 44,088 para el
primer año de operaciones (mayor detalle en el ANEXO 2), el cual se estima
que incrementará anualmente en un 10%.
Categoria Recurso Inversión Total %Legal Asesoria Legal 500$ 1%
Contabilidad Asesoria Contable 250$ 1%
Alquiler Deposito del Local 1,500$ 4%
Capital Capital de Trabajo 12,000$ 32%
Mercadeo Inversión inicial para Mercadeo 1,000$ 3%
Imprevistos Fondo Imprevistos 2,500$ 7%
Producto Recursos para elaborar producto 10,390$ 28%
Servicio Recursos para prestar servicio 9,330$ 25%
TOTAL 37,470$ 100%
82
CUADRO VI.18. PRESUPESTO ANUAL DE MATERIA PRIMA E INSUMOS
Fuente: Elaboración Propia. Estimaciones realizadas en base a cotizaciones
con proveedores.
PERSONAL
Se estima que el staff de El Chamo Bar & Grill estará conformado por 14
personas más el Asesor Legal, las cuales serán ubicadas funcionalmente en
diferentes áreas alcanzando una gasto anual para el primer año de US$ 68,977.
Se estima que el presupuesto incrementará en 7% anualmente,
correspondiente a incremento salarial.
CUADRO VI.19. DETALLE DEL PRESUPUESTO DE PERSONAL
Fuente: Elaboración propia
DESCRIPCIÓN 1er AÑO 2do AÑO 3er AÑO 4to AÑO 5to AÑOLICOR 18,571$ 20,428$ 22,471$ 24,718$ 27,190$ CARNES ROJAS Y BLANCAS 10,829$ 11,912$ 13,103$ 14,413$ 15,854$ VERDURAS Y FRUTAS 6,970$ 7,667$ 8,433$ 9,277$ 10,204$ MISCELANEOS 7,718$ 8,490$ 9,339$ 10,273$ 11,301$ TOTAL 44,088$ 48,496$ 53,346$ 58,681$ 64,549$
CARGO PAGO SALARIO mensual
OTROS CARGOS + 46%
No. PERSONA
S
TOTAL MENSUAL
TOTAL ANUAL
Cocinero Quincenal 220$ 101$ 3 964$ 12,526.80$ Mesero Quincenal 170$ 78$ 3 745$ 9,679.80$ Auxiliar Quincenal 125$ 58$ 2 365$ 4,745.00$ Bartender Quincenal 220$ 101$ 2 642$ 8,351.20$ Asesor Legal Semestral 200$ -$ 1 33$ 433.33$ Contador Bimensual 150$ -$ 1 75$ 975.00$ Jefe de Administrativo Quincenal 350$ 161$ 1 511$ 6,643.00$ Jefe de Operaciones Quincenal 350$ 161$ 1 511$ 6,643.00$ Gerente General Quincenal 1,000$ 460$ 1 1,460$ 18,980.00$
TOTAL 2,785$ 1,120$ 15 5,306$ 68,977$
83
CUADRO VI.20. PRESPUESTO ANUAL DE PERSONAL
Fuente: Elaboración propia.
SERVICIOS PUBLICOS
Los servicios públicos necesarios para operar el establecimiento son el agua,
energía eléctrica, gas, teléfono, internet y televisión satelital, los cuales se
estima que incrementen en 10% anualmente.
CUADRO VI. 21. SERVICIOS PUBLICOS CON CARGOS MENSUALES
Fuente: Elaboración propia
CUADRO VI.22. PRESUPUESTO ANUAL DE SERVICIO PÚBLICOS
Fuente: Elaboración propia.
CARGO 1er AÑO 2do AÑO 3er AÑO 4to AÑO 5to AÑOCocinero 12,527$ 13,341$ 14,208$ 15,132$ 16,115$ Mesero 9,680$ 10,309$ 10,979$ 11,693$ 12,453$ Auxiliar 4,745$ 5,053$ 5,382$ 5,732$ 6,104$ Bartender 8,351$ 8,894$ 9,472$ 10,088$ 10,744$ Asesor Legal 433$ 462$ 491$ 523$ 557$ Contador 975$ 1,038$ 1,106$ 1,178$ 1,254$ Jefe de Administrativo 6,643$ 7,075$ 7,535$ 8,024$ 8,546$ Jefe de Operaciones 6,643$ 7,075$ 7,535$ 8,024$ 8,546$ Gerente General 18,980$ 20,214$ 21,528$ 22,927$ 24,417$
68,977$ 73,461$ 78,236$ 83,321$ 88,737$
SERVICIO MENSUAL ANUALAGUA 50$ 600$ ENERGIA 500$ 6,000$ GAS 200$ 2,400$ TELEFONO, INTERNET 50$ 600$ TELEVISION SATELITAL 100$ 1,200$ TOTAL 900$ 10,800$
SERVICIO 1er AÑO 2do AÑO 3er AÑO 4to AÑO 5to AÑOAGUA 600$ 660$ 726$ 799$ 878$ ENERGIA 6,000$ 6,600$ 7,260$ 7,986$ 8,785$ GAS 2,400$ 2,640$ 2,904$ 3,194$ 3,514$ TELEFONO, INTERNET 600$ 660$ 726$ 799$ 878$ TELEVISION SATELITAL 1,200$ 1,320$ 1,452$ 1,597$ 1,757$ TOTAL 10,800$ 11,880$ 13,068$ 14,375$ 15,812$
84
MANTENIMIENTO
Se estima que para el primer año se requerirán aproximadamente US$ 1,200
por servicios de mantenimiento, los cuales serán brindados trimestralmente.
Cada año se estima que incremente en 5%.
PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO
COSTOS DIRECTOS Tomando en consideración todos los recursos necesarios para las elaboración
de los productos (platillos y bebidas) y para la prestación de los diferentes
servicios, los costos directos estimados de El Chamo Bar & Grill, se ubican en
US$ 125,065 para el primer año de operaciones.
CUADRO VI. 23. PRESPUESTO ANUAL DE COSTOS DIRECTOS
Fuente: Elaboración propia.
COSTOS INDIRECTOS
Considerando todos aquellos gastos que no se relacionan directamente con la
elaboración de los productos y bebidas, mensualmente se estima los siguientes
costos indirectos para El Chamo Bar & Grill.
1er AÑO 2do AÑO 3er AÑO 4to AÑO 5to AÑOMANTENIMIENTO 1,200$ 1,260$ 1,323$ 1,389$ 1,459$
COSTOS DIRECTOS 1er AÑO 2do AÑO 3er AÑO 4to AÑO 5to AÑOCOSTOS DE PERSONAL 68,977$ 73,461$ 78,236$ 83,321$ 88,737$ COSTOS DE SERVICIOS PUBLICOS 10,800$ 11,880$ 13,068$ 14,375$ 15,812$ COSTOS DE MANTENIMIENTO 1,200$ 1,260$ 1,323$ 1,389$ 1,459$ COSTOS DE INSUMOS 44,088$ 48,496$ 53,346$ 58,681$ 64,549$ TOTAL COSTOS DIRECTOS 125,065$ 135,097$ 145,973$ 157,766$ 170,556$
85
CUADRO VI.24. COSTOS INDIRECTOS MENSUALES
Fuente: Elaboración propia.
CUADRO VI.25. PRESUPUESTO ANUAL DE COSTOS INDIRECTOS
Fuente: Elaboración propia.
GASTOS FINANCIEROS
EL 73% de la inversión (US$27,470) será cubierta con fondos propios de los
accionistas de El Chamo Bar & Grill y el restante 27% de la inversión
(US$10,000) será cubierta con fondos provenientes de un financiamiento, el
cual se estima que tenga una tasa de interés del 11.5% anual. El financiamiento
se estima que se amortice en 3 años.
CUADRO VI.26. PRESUPUESTO ANUAL PARA GASTOS FINANCIEROS
Fuente: Elaboración propia.
COSTOS INDIRECTOS MENSUALALQUILER 1,500$ VIGILANCIA 400$ OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS 500$ TOTAL 2,400$
COSTOS INDIRECTOS 1er AÑO 2do AÑO 3er AÑO 4to AÑO 5to AÑOALQUILER 18,000$ 18,000$ 18,000$ 18,000$ 18,000$ VIGILANCIA 4,800$ 4,800$ 4,800$ 4,800$ 4,800$ OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ TOTAL 28,800$ 28,800$ 28,800$ 28,800$ 28,800$
"0" AÑO 1er AÑO 2do AÑO 3er AÑO 4to AÑO 5to AÑOSALDOS PRESTAMO @ 11.5% 10,000$ 6,667$ 3,333$ -$ -$ -$ AMORTIZACION 3,333$ 3,333$ 3,333$ -$ -$ INTERESES 1,150$ 767$ 383$ -$ -$ TOTAL 4,483$ 4,100$ 3,717$ -$ -$
86
FLUJOS FINANCIEROS
CUADRO VI.27. BALANCE GENERAL DE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia.
CUADRO VI.28. ESTIMACIÓN DE ESTADOS DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE
DICIEMBRE PARA CADA AÑO
Fuente: Elaboración propia.
BALANCE GENERAL INICIALACTIVOS PASIVOSACTIVO CIRCULANTE PASIVOS A LARGO PLAZOEfectivo 14,500$ Pasivos a Largo Plazo 10,000$ Inventario 2,900$ TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 17,400$ TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 10,000$
ACTIVO FIJO CAPITALMobiliario y Equipo 14,710$ Capital Social 27,470$ Utensilios de cocina y servicio 1,410$ Equipos de Oficina 700$ TOTAL ACTIVO FIJO 16,820$ TOTAL CAPITAL 27,470$
ACTIVO DIFERIDOGastos Diferidos 3,250$ TOTAL ACTIVO DIFERIDO 3,250$
TOTAL ACTIVOS 37,470$ TOTAL PASIVO Y CAPITAL 37,470$
1er AÑO 2do AÑO 3er AÑO 4to AÑO 5to AÑOINGRESOS POR VENTAS 178,758$ 190,268$ 209,770$ 231,665$ 265,921$ COSTO DE VENTA
COSTOS DE PERSONAL 68,977$ 73,461$ 78,236$ 83,321$ 88,737$ COSTOS DE SERVICIOS PU 10,800$ 11,880$ 13,068$ 14,375$ 15,812$ COSTOS DE MANTENIMIENT 1,200$ 1,260$ 1,323$ 1,389$ 1,459$ COSTOS DE INSUMOS 44,088$ 48,496$ 53,346$ 58,681$ 64,549$
UTILIDAD BRUTA 53,693$ 55,171$ 63,797$ 73,899$ 95,364$ COSTOS INDIRECTOS
ALQUILER 18,000$ 18,000$ 18,000$ 18,000$ 18,000$ VIGILANCIA 4,800$ 4,800$ 4,800$ 4,800$ 4,800$ OTROS GASTOS ADMINISTR 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$ 6,000$
GASTOS FINANCIEROS 1,150$ 767$ 383$ -$ -$ GASTOS DE AMORTIZACION 3,333$ 3,333$ 3,333$ -$ -$ GASTOS DE DEPRECIACION 2,866$ 2,866$ 2,866$ 2,866$ 2,866$ UTILIDAD OPERATIVA 17,544$ 19,405$ 28,415$ 42,233$ 63,698$ IMPUESTO SOBRE LA RENTA ( 5,263$ 5,821$ 8,524$ 12,670$ 19,109$ UTILIDAD NETA 12,281$ 13,583$ 19,890$ 29,563$ 44,589$
MARGEN DE UTILIDAD NETA 7% 7% 9% 13% 17%
87
CUADRO VI.29. ESTIMACIÓN DE FLUJOS DE CAJA DE EL CHAMO BAR & GRILL
Fuente: Elaboración propia.
ANALISIS DE RENTABILIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO
Con respecto al punto de equilibrio se toma en consideración el volumen de
producción, de productos y servicios, y el volumen de ingresos necesarios para
cubrir los costos fijos y una utilidad neta meta de US$2,000 mensuales.
CUADRO VI.30. COSTOS FIJOS MENSUALES
Fuente: Elaboración propia.
AÑO 0 1er AÑO 2do AÑO 3er AÑO 4to AÑO 5to AÑOINVERSION CAPITAL PROPIO (27,470)$ -$ -$ -$ -$ -$ INVERSION CON PRESTAMO (10,000)$ -$ -$ -$ -$ -$
INGRESOS ESTIMADOS POR VENTAS -$ 178,758$ 190,268$ 209,770$ 231,665$ 265,921$ COSTO DE VENTA -$ 125,065$ 135,097$ 145,973$ 157,766$ 170,556$ UTILIDAD BRUTA -$ 53,693$ 55,171$ 63,797$ 73,899$ 95,364$ COSTOS INDIRECTOS 28,800$ 28,800$ 28,800$ 28,800$ 28,800$ GASTOS FINANCIEROS -$ 1,150$ 767$ 383$ -$ -$ GASTOS DE AMORTIZACION 10,000$ 3,333$ 3,333$ 3,333$ -$ -$ GASTOS DE DEPRECIACION -$ 2,866$ 2,866$ 2,866$ 2,866$ 2,866$ UTILIDAD OPERATIVA -$ 17,544$ 19,405$ 28,415$ 42,233$ 63,698$ IMPUESTO SOBRE LA RENTA -$ 5,263$ 5,821$ 8,524$ 12,670$ 19,109$ UTILIDAD NETA -$ 12,281$ 13,583$ 19,890$ 29,563$ 44,589$ MAS DEPRECIACION -$ 2,866$ 2,866$ 2,866$ 2,866$ 2,866$ MAS CAPITAL DE TRABAJO -$ -$ -$ -$ -$ 12,000$ VALOR RESIDUAL DE MERCADO -$ -$ -$ -$ -$ 6,556$
FLUJO DE CAJA NETO (27,470)$ 15,147$ 16,449$ 22,756$ 32,429$ 66,011$
COSTOS MONTOMANO DE OBRA 5,306$ SERVICIOS PUBLICOS 900$ MANTENIMIENTO 100$ ALQUILER 1,500$ VIGILANCIA 400$ OTROS GASTOS 500$ AMORTIZACION 278$ INTERESES 96$ UTILIDAD META 2,857$ TOTAL 11,937$
88
El ingreso promedio por comensal o cliente que se estima para el bar
restaurante El Chamo Bar & Grill es de US$ 9.00, el costo variable unitario se
estima en US$ 3.00 aproximadamente, lo que generaría un margen de
contribución unitario de US$ 6.00. La relación entre los costos fijos mensuales
totales y el margen de contribución estiman que el punto de equilibrio para El
Chamo Bar & Grill es 1,989 clientes por mes (1,513 clientes sin tomar en cuenta
utilidad meta) o aproximadamente 66 clientes por día en promedio o dicho de
otra forma ventas que generen ingresos por US$ 17,905 mensuales (US$
13,619 mensual sin tomar en cuenta utilidad meta) o US$ 597 por día en
promedio.
VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Para desarrollar correctamente el análisis del Valor Actual Neto y la Tasa
Interna de Retorno es importante definir la Tasa de Rentabilidad Mínima
Aceptada (TREMA). Para ello se toma en consideración la tasa de interés
activa, la inflación y la ganancia mínima esperada por los inversionistas.
CUADRO VI.31. CALCULO DE LA TREMA
Fuente: Elaboración propia.
Con Utilidad Meta Sin Utilidad MetaPUNTO DE EQUILIBRIO UDS. - MES 1,989 1,513 COMENSALES POR MESPUNTO DE EQUILIBRIO UDS. - DIA 66 50 COMENSALES POR DIAPTO EQUILIBRIO INGRESOS - MES 17,905$ 13,619$ VENTAS POR MESPTO EQUILIBRIO INGRESOS - DIA 597$ 454$ VENTAS POR DIA
TASAS PORCENTAJETASA DE INTERES ACTIVA BANCARIA 10%INFLACIÓN 8%GANANCIA MÍNIMA ESPERADA POR INVERSIONISTA 12%TREMA 30%
89
CUADRO VI.32. CALCULO DE VAN Y TIR
Fuente: Elaboración propia.
PERIODO DE RETORNO (PAY-BACK)
El periodo que debe transcurrir para recuperar la inversión inicial por medio de
los flujos de caja generados por El Chamo Bar & Grill es de 2.26 años.
CUADRO VI.33. CALCULO DEL PERIODO DE RETORNO (PAY-BACK)
Fuente: Elaboración propia.
RETORNO DE LA INVERSION (ROI)
Para un periodo de 5 años se estima un ROI de 320% aproximadamente.
FLUJO DE CAJA NETO (27,470)$ 15,147$ 16,449$ 22,756$ 32,429$ 66,011$
TREMA 30%VAN 33,405$ TIR 71%
MONTO TIEMPO (AÑOS)FLUJO AÑO 1 15,147$ 1FLUJO AÑO 2 16,449$ 1FLUJO AÑO 3 5,874$ 0.26TOTAL 37,470$ 2.26
UTILIDAD NETA ACUMULADA 119,906$ INVERSIÓN 37,470$ ROI 320%
90
INDICE DE RENTABILIDAD (IR)
El índice de rentabilidad viene dado por la relación entre el valor presente neto y
la inversión, en este caso para se estima un índice de rentabilidad de 1.89, es
decir, por cada US$ 1 invertido se recupera US$ 0.89 extra.
ANALISIS DE SENSIBILIDAD
Haciendo un análisis de sensibilidad sobre las variables más importantes para
determinar la viabilidad de desarrollar el proyecto de El Chamo Bar & Grill,
sobre la base de un escenario pesimista, esperado y optimista, se puede ver
que el proyecto sigue siendo viable.
CUADRO VI.34. VARIABLES DEL ANALISIS DE SENSIBILIDAD
Fuente: Elaboración propia.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO El Chamo Bar & Grill solicitará financiamiento a una micro financiera o
institución bancaria que oferte una atractiva tasa de interés con mejores
beneficios en cuanto a plazos y amortizaciones para completar el 27% de la
inversión. Algunos centros que pueden proveer financiamiento entre el 10% y
VALOR PRESENTE NETO 33,405$ INVERSION 37,470$ INDICE DE RENTABILIDAD 1.89
VARIABLE PESIMISTA ESPERADO OPTIMISTAVENTAS 95% 100% 105%ALQUILER 1,650$ 1,500$ 1,050$ TASA DE INTERES POR PRESTAMO 13.00% 11.00% 10.00%UTILIDAD ACUMULADO 5 AÑOS 51,190$ 119,906$ 212,190$ VAN 25,696$ 33,405$ 50,543$ TIR 61.69% 70.69% 92.74%
91
13% son Micro financiera FAMA, Micro financiera Mi Crédito, Banco
Produzcamos, Banco Procredit, Banpro del Grupo Promérica, Banco de
Finanzas y/o Banco de América Central.
VI.6 FORMA JURIDICA DE EL CHAMO BAR & GRILL De acuerdo al Código de Comercio de Nicaragua, en su artículo 201 determina
que “La sociedad anónima es una persona jurídica formada por la reunión de un
fondo común, suministrado por accionistas responsables sólo hasta el monto de
sus respectivas acciones, administrada por mandatarios revocables, y conocida
por la designación del objeto de la empresa”.
El Chamo Bar & Grill será constituida como una Pequeña empresa (PYME)
dentro del marco de una sociedad mercantil específicamente una sociedad
anónima (S.A.) de acuerdo al Código de Comercio y demás leyes y
regulaciones de la República de Nicaragua.
La denominación de la empresa será CHAMO S.A. El bar restaurante será una
asociación de dos personas que pondrán en común, trabajo y capital. Será una
sociedad por acciones las cuales serán negociables, de igual valor entre ellas
distribuidas entre sus socios.
La sociedad se establecerá mediante la respectiva Escritura Pública de
Constitución de la Sociedad y Estatutos, inscribiéndola como “Comerciante” en
el Registro Público de Managua junto con los Libros Contables (Libro Diario y
Libro Mayor), Libro de Actas y Libro de Acciones.
El capital social estará dividido e incorporado en acciones entre los socios, un
70% para un socio y 30% para el otro socio. La administración de la sociedad
será dirigida por una Junta Directiva donde los cargos serán distribuidos entre
los dos socios, donde el socio con mayor porcentaje de acciones ocupará el
cargo de Presidente de la Junta Directiva.
92
PROTECCIÓN JURIDICA Bajo el amparo de la Ley No. 380, la Ley de Marcas y otros Signos Distintivos,
como parte de la estrategia de diferenciación que El Chamo Bar & Grill desea
emprender, se desarrollará un emblema o logotipo especial para el
establecimiento, que se utilizará como una marca para distinguirse entre los
competidores, la cual será registrada en el Registro de la Propiedad Intelectual
el cual es dependiente del Ministerio de Fomento, Industria y Comercio,
esperando su respectiva publicación, luego del examen de forma, en La
Gaceta, Diario Oficial y otro medio que la oficina del Registro utilice, hasta que
se expedite el certificado en el que conste la titularidad y vigencia de la marca
“El Chamo”.
Por el monto de la inversión no se podrá acceder a los beneficios de
exoneración de impuestos por ser una PYME turística, ya que la inversión total
no alcanza los US$60,000. Sin embargo si se inscribirá en el INTUR para
pertenecer al portafolio turístico de Managua.
CHAMO S.A. apelará a un entorno favorable y competitivo bajo la Ley No. 645,
la Ley de Promoción, Fomento y Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa (Ley MIPYME), así como otras leyes que se encuentran dentro del
marco legal de las pequeñas y medianas empresas, tales como las siguientes.
Ley de Promoción de la Competencia
Ley de Sistemas de Sociedades y Garantías Reciprocas para las MIPYME
Ley sobre el Contrato de Fideicomiso
Ley de Factoraje
Ley de Factura Cambiaria
Ley de Garantías Mobiliarias
Ley de Contrataciones Administrativas del Sector Público y su Reglamento
93
VII. CONCLUSIONES
El presente año 2012 se prevé como un buen año para la economía
nicaragüense, sin embargo se mantienen trazas de vulnerabilidad ante
cualquier cambio o fluctuación que esté directamente relacionada con las
exportaciones y la cooperación internacional.
Las políticas macroeconómicas del país han permitido una mayor estabilidad en
la moneda, poco endeudamiento y mayores acuerdos que han promovido la
cooperación y cierta inversión. Estos factores inicialmente son los elementos
generadores de confianza y seguridad para invertir en el país.
Las pequeñas y medianas empresas son la columna vertebral de la economía
nicaragüense y dentro de este grupo se ubica el bar & restaurante “El Chamo
Bar & Grill”, dentro de un sector que a pesar de su alto grado de fragmentación,
es un sector rentable, si se sabe operar y competir con eficiencia y eficacia en
el mercado.
La microlocalización del bar & restaurante es una decisión clave antes de
emprender el proyecto, sobre todo por la necesidad de ubicarse en una o entre
las principales zonas de entretenimiento y diversión de Managua. Logrando
esto se puede captar clientes adultos jóvenes, que son el mercado objetivo de
El Chamo Bar & Grill.
La competencia es fuerte dentro de este sector, sin embargo, de emprender el
proyecto, los esfuerzos deben concentrarse en competir con los
establecimientos del grupo estratégico de bares & restaurantes de comida
internacional de 2 tenedores, haciendo un esfuerzo adicional por atraer a
clientes que gustan de un bar & restaurante de categoría de 3 tenedores.
94
Es importante tomar en consideración que existe un buen mercado que gusta
visitar varios tipos de establecimientos, por lo que el primer año de operaciones
posiblemente no se alcancen las ventas esperadas. Para ello es imperativo ir
trabajando sobre la marcha de captar una mayor cantidad de comensales,
acorde con la capacidad de El Chamo Bar & Grill.
Las operaciones eficientes van a depender de la productividad del personal e
insumos, que representan los mayores costos de venta. En el desarrollo del
proyecto es importante buscar fuentes de ahorro que no afecten la calidad del
producto y servicio, para garantizar mejores márgenes de utilidad.
De acuerdo al punto de equilibrio es de suma importancia alcanzar la visita de
más de 50 comensales por día o US$454 por día en ventas. Estableciendo
acciones que promuevan la visita de clientes, se podrá mantener una buena
rentabilidad.
Finalmente tomando en cuenta las ventas estimadas y la utilidad estimada,
emprender el proyecto de inversión “El Chamo Bar & Grill” es una opción viable
y rentable, con un aceptable periodo de recuperación de 2.26 años, donde se
recuperan US$ 0.89 por cada US$ 1 invertido, de acuerdo al índice de
rentabilidad calculado.
95
VIII. RECOMENDACIONES
Emprender el desarrollo y creación del bar & restaurante El Chamo Bar & Grill
incursionando directamente en el sector de fragmentado de bares &
restaurantes de Managua.
Monitorear las tasas de interés y beneficios de las instituciones microfinancieras
y bancarias, con la finalidad de seleccionar y aplicar a una solicitud de préstamo
más conveniente para la inversión de la empresa.
Hacer otros estudios de mercado cuantitativo y cualitativo para obtener más
información sobre los gustos y preferencias de los clientes que asisten a bares
& restaurantes.
Seleccionar un buen Asesor Legal de confianza para desarrollar toda la forma
jurídica del proyecto y ampararse sobre las principales leyes que protegen y
promueven la inversión de las Pequeñas y Medianas Empresas.
Hacer una investigación más exhaustiva en el mercado inmobiliario a fin de
seleccionar un local que pueda cumplir con las especificaciones y sea menos
costoso alquilarlo para operar El Chamo Bar & Grill.
Elaborar un tablero de control con los principales indicadores de gestión tanto
operativos como financieros del bar & restaurante.
Desarrollar a posteriori, un programa de lealtad para los clientes que visiten El
Chamo Bar & Grill.
96
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Jarquin Tellez, L. (2007). Cuando cae el Sol en Managua. La Prensa.
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Inide.gob.ni. (2012, enero). Proyecciones Departamentales por Sexo y Grupos de Edad. Recuperado el 26 de enero del 2012 de http://www.inide.gob.ni/Proyecciones/ProyAnex2.pdf Gestionrestaurantes.com. (2012, enero). El uso optimo de la capacidad del restaurante. Fuente de ventaja competitiva. Recuperado el 26 de enero del 2012 de http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=658
97
PymesyCalidad20.com. (2012, enero). Como administrar un restaurante mapa
de procesos. Recuperado el 26 de enero del 2012 de http://www.pymesycalidad20.com/como-administrar-un-restaurante-mapa-de-
procesos.html)
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ANEXOS
ANEXO 1. MODELO DE 5 FUERZAS COMPETITIVAS Y LA ACCIÓN DEL GOBIERNO SOBRE EL GRUPO DE BARES & RESTAURANTES
Fuente: Elaboración propia
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ANEXO 2. PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA & INSUMOS
Fuente: Elaboración propia. Proveedores.
LICOR PRECIO UNITARIO CONSUMO DIARIO CONSUMO MENSUAL CONSUMO ANUALToña 0.45$ 18.00$ 216.00$ 2,592.00$ Victoria 0.45$ 9.00$ 108.00$ 1,296.00$ Victoria Frost 0.50$ 12.50$ 150.00$ 1,800.00$ Premium 0.55$ 5.50$ 66.00$ 792.00$ Corona 0.75$ 3.75$ 45.00$ 540.00$ Heineken 0.80$ 5.60$ 67.20$ 806.40$ Johnnie Walker Rojo 17.14$ 4.29$ 51.43$ 617.14$ Johnnie Walker Negro 25.71$ 6.43$ 77.14$ 925.71$ Chivas Regal 31.43$ 4.71$ 56.57$ 678.86$ Something Special 27.43$ 2.74$ 32.91$ 394.97$ Media JW Rojo 8.57$ 0.86$ 10.29$ 123.43$ Media JW Negro 12.86$ 1.29$ 15.43$ 185.14$ Finlandia 14.29$ 2.14$ 25.71$ 308.57$ Absolut 20.00$ 2.00$ 24.00$ 288.00$ Grey Goose 25.71$ 5.14$ 61.71$ 740.57$ Jose Cuervo reposado 17.14$ 4.29$ 51.43$ 617.14$ Jose Cuervo Oro 20.00$ 5.00$ 60.00$ 720.00$ Jose Cuervo Blanco 20.00$ 4.00$ 48.00$ 576.00$ Herradura Reposado 14.29$ 1.43$ 17.14$ 205.71$ Gran Reserva 4.50$ 6.75$ 81.00$ 972.00$ Extra Lite 3.00$ 6.00$ 72.00$ 864.00$ Centenario 7.00$ 0.70$ 8.40$ 100.80$ Media GR 2.25$ 6.75$ 81.00$ 972.00$ Media EL 1.50$ 4.50$ 54.00$ 648.00$ Cabernet Sauvignon 9.00$ 3.60$ 43.20$ 518.40$ Chardonnay 8.00$ 2.00$ 24.00$ 288.00$ TOTAL 128.96$ 1,547.57$ 18,570.86$ CARNES ROJAS Y BLANCAPRECIO UNITARIO CONSUMO DIARIO CONSUMO MENSUAL CONSUMO ANUALChorizos libra 1.50$ 9.00$ 216.00$ 2,592.00$ Carne posta libra 2.30$ 3.45$ 82.80$ 993.60$ Carne molida especial libra 2.10$ 3.15$ 75.60$ 907.20$ Carne de Cerdo lomo libra 2.00$ 3.00$ 72.00$ 864.00$ Alitas de Pollo libra 1.50$ 6.00$ 144.00$ 1,728.00$ Pechuga de Pollo libra 1.25$ 2.50$ 60.00$ 720.00$ Filete de Pollo libra 1.75$ 10.50$ 252.00$ 3,024.00$ TOTAL 37.60$ 902.40$ 10,828.80$ VERDURAS Y FRUTAS PRECIO UNITARIO CONSUMO DIARIO CONSUMO MENSUAL CONSUMO ANUALPlatano verde unidad 0.10$ 0.50$ 12.00$ 144.00$ Papa libra 1.70$ 6.80$ 163.20$ 1,958.40$ Culantro unidad 0.20$ 0.60$ 14.40$ 172.80$ Apio 1.20$ 4.80$ 115.20$ 1,382.40$ Zanahoria libra 0.70$ 2.80$ 67.20$ 806.40$ Tomate libra 0.90$ 2.70$ 64.80$ 777.60$ Cebolla libra 1.00$ 2.00$ 48.00$ 576.00$ Otras frutas y legumbres 2.00$ 4.00$ 96.00$ 1,152.00$ TOTAL 24.20$ 580.80$ 6,969.60$ MISCELANEOS PRECIO UNITARIO CONSUMO DIARIO CONSUMO MENSUAL CONSUMO ANUALHarina de Trigo 2.00$ 2.00$ 48.00$ 576.00$ Harina de Maiz 4.00$ 4.00$ 96.00$ 1,152.00$ Huevos 36 huevos 3.00$ 0.75$ 18.00$ 216.00$ Sazonador 3.00$ 0.75$ 18.00$ 216.00$ Sal libra 0.70$ 0.35$ 8.40$ 100.80$ Frijoles libra 1.00$ 4.00$ 96.00$ 1,152.00$ Arroz libra 0.75$ 0.38$ 9.00$ 108.00$ Aceite litro 3.00$ 15.00$ 360.00$ 4,320.00$ Mayonesa 2 kg 4.00$ 1.20$ 28.80$ 345.60$ Mostaza 2 kg 3.00$ 0.60$ 14.40$ 172.80$ Salsa Tomate 2 kg 5.00$ 2.50$ 60.00$ 720.00$ Salsa Inglesa 1 lt 4.50$ 1.13$ 27.00$ 324.00$ Miel 500 gr 2.00$ 2.00$ 48.00$ 576.00$ TOTAL 26.80$ 643.20$ 7,718.40$
3,674$ 44,088$
100
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ANEXO 4. ENCUESTA DE BAR & RESTAURANTE
La siguiente encuesta tiene por objetivo recopilar información para la apertura de un nuevo Bar & Restaurante llamado “El Chamo Bar & Grill” el cual será un lugar amigable para comer, beber y divertirse ofreciendo comida internacional bajo la combinación típica local y moderno internacional.
¿Cuál es su género (sexo)?
Masculino Femenino
¿Cuál es el su rango de edad?
Tengo de 22 a 25 años Tengo de 26 a 35 años Tengo de 36 a 45 años Tengo más de 46 años
¿Cuál es su frecuencia de visita a Bar & Restaurantes?
Voy 1 vez al mes Voy 2 veces al mes Voy 3 veces al mes
¿Con cuántas personas sale a un Bar & Restaurante?
1-2 personas 2-3 personas 4 o más personas
Entre los siguientes atributos señale los 3 atributos más importantes que debe tener un Bar & Restaurante, siendo 1 el primer atributo más importante, 2 el segundo atributo más importante y 3 el tercer atributo más importante.
Ambiente y atmosfera del restaurante Buen Servicio Novedad del plato de comida Orden entregada eficientemente a tiempo Precio, acorde con buena calidad Presentación de la comida Promociones Sabor y Olor de la comida Variedad del menú
102
CONTINUACION ANEXO 4 ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por 1 plato de comida en el Bar & Restaurante? Pagaría de C$150 a C$200 por un plato Pagaría de C$201 a C$250 por un plato Pagaría de C$250 a más por un plato ¿Le interesaría visitar el nuevo Bar & Restaurante “El Chamo Bar & Grill”? Si No ¿Con qué frecuencia visitaría “El Chamo Bar & Grill”? 1 vez al mes 2 veces al mes 3 veces al mes No lo visitaría
Fuente: Elaboración propia.
103
ANEXO 5. MAPA DE PROCESOS DE UN RESTAURANTE
Fuente: Pymes y Calidad 2.0 (http://www.pymesycalidad20.com/como-administrar-un-
restaurante-mapa-de-procesos.html)
104
ANEXO 6. REGLAMENTO DE LOS NEGOCIOS DE BARES, RESTAURANTES Y SIMILARES CATEGORIAS
(REGLAMÉNTANSE LOS NEGOCIOS DE BARES, RESTAURANTES Y SIMILARES POR CATEGORÍAS)
DECRETO No 521, Aprobado el 28 de Julio de 1960
Publicado en La Gaceta No 182 del 11 de Agosto de 1960
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA,
a sus habitantes,
SABED:
Que el Congreso ha ordenado lo siguiente: La Cámara de Diputados y la Cámara del Senado de la República de Nicaragua,
DECRETAN:
Artículo 1.- Los bares y restaurantes con bar anexo, se dividirán en tres categorías en razón de los impuestos que tributen de acuerdo con la clasificación hecha en sus planes de arbitrios por el Distrito Nacional y los respectivos municipios. Artículo 2.- Para el Distrito Nacional, cabeceras departamentales y demás ciudades de la República, regirán las siguientes disposiciones: 1) Los clasificados como de primera clase, podrán permanecer abierto todo el tiempo; 2) Los de segunda clase desde la diez de la mañana hasta las doce de la noche, los días laborables, y desde la nueve de la mañana hasta las doce de la noche los días festivos; y, 3) Los de tercera clase desde las doce meridiana hasta las diez de la noche, los días laborables; desde la diez de la mañana hasta la diez de la noche, los días festivos; y, desde las doce meridianas hasta las doce de la noche la víspera de los días festivos. Artículo 3.- Los restaurantes y demás comederos, donde no se expenda licores, podrán permanecer abiertos durante todo el tiempo. Artículo 4.- Los billares podrán permanecer abiertos desde las cuatros de la tarde hasta las once de la noche los días laborables, y hasta las doce de la noche, las vísperas de los días festivos, y de las once de la mañana a las once de noche, los días festivos; pero les será prohibido el expendio de cualquier clase de licor. Artículo 5.- En ningún caso los bares y cantinas, los restaurantes con bar anexo y los billares podrán establecer a menos de cien metro de distancia de escuela, iglesias, hospitales, salas cunas, hogar o casas para ancianos, clínicas medicas, bibliotecas, oficinas públicas, cuarteles, cementerio o planteles viales, ni podrán instalar juegos que no sean permitidos por las leyes de policía, bajo pena de clausura.
105
CONTINUACION ANEXO 6 Artículo 6.- En los establecimientos de cualquier categoría que sean donde haya música, ya sea de orquesta, rokonola o aparatos similares, no se permitirá que el sonido perturbe la tranquilidad del vecindario: Artículo 7.- Las infracciones a la presente ley, será castigada por la correspondiente autoridad de policía con multa de cincuenta a quinientos córdobas, las tres primeras veces, y finalmente con la clausura. Artículo 8.- En las demás poblaciones de la República, regirán todas las disposiciones que anteceden; pero las multas serán reducidas a la mitad y las horas de funcionamiento serán así; los de primera y segunda categoría, de las doce meridianas a las diez de la noche los días laborables y hasta las once la víspera de los días festivos; los de tercera categoría, de la una de la tarde a las nueve de la noche los días laborables, y a las diez la vísperas de los festivos. Los días festivos podrán permanecer abiertos desde las nueve de la mañana hasta las diez de la noche. Se exceptúan de esta disposición los centros de turismo y los lugares donde se celebran fiestas patronales, durante la celebración de las mismas. Articulo 9.- Solo se permitirá en despoblado las ventas de aguardiente y otras bebidas embriagantes, los días sábados desde las cuatro de la tarde a las once de la noche, y en los días feriados, desde las diez de la mañana a las once de la noche; pero en ningún caso se permitirá la venta o expendio ambulante de licores o bebidas embriagantes. Su incumplimiento será penado por la policía de cada comprensión con multa de veinticinco córdobas y decomiso de los licores, si reinciden. Artículo 10.- Queda absolutamente prohibido la venta de bebidas embriagantes en los comisariatos o establecimientos comerciales, en las haciendas o fincas agrícolas o ganaderas. Artículo 11.- Todas las multas establecidas por esta ley, ingresaran a la Hacienda Pública por medio de la respectiva Administración de Rentas. Artículo 12.- Los clubes sociales o privados se regirán por sus estatutos debidamente aprobados por el Poder Ejecutivo, por medio del Ministerio de Gobernación. La autoridad de policía cerrará los que no hayan cumplido este requisito. Artículo 13.- Se derogara la Ley de veintisiete de Octubre de mil novecientos cincuenta y cuatro publicada en La Gaceta No 252, de ocho de Noviembre del mismo año; y quedan así reformados los artículo 53 y 54 del Reglamento de Policía. Artículo 14.- La presente Ley comenzará a regir desde su publicación en La Gaceta, Diario Oficial. Dado el Salón de Sesiones de la Cámara de Diputados.- Managua, D.N., 28 de julio de 1960.- J.J. MORALES MARENNCO, D.P.- JOSÉ ZEPEDA ALANIZ, D.S. 2 de Agosto de 1960.- LEONARDO SOMARRIBA, S.P.- P. RENER S.S.- ENRIQUE BELLI, S.S. Por Tanto: Ejecútese.- Casa Presidencial.- Managua, D.N., ocho de Agosto de mil novecientos sesenta.- LUIS A. SOMOZA D., Presidente de la República.- JULIO C. QUINTANILLA, Ministro de la Gobernación y Anexos.
Fuente: http://legislacion.asamblea.gob.ni/Normaweb.nsf/($All)/EE1D0505A9949D60062571C3005C758D?OpenDocument
106
ANEXO 7. FRECUENCIA DE VISITA A BAR & RESTAURANTE POR GENERO Y POR CANTIDAD DE PERSONAS CON QUE SALE
Fuente: Elaboración propia. Estudio de mercado con encuestas.
ANEXO 8. ATRIBUTO DE MAYOR IMPORTANCIA POR GÉNERO
Fuente: Elaboración propia. Estudio de mercado con encuestas.
FRECUENCIA DE VISITA CANTIDAD DE PERSONAS CON LAS QUE SALEA BAR & RESTAURANTE 1-2 personas 2-3 personas 4 o más personas Total generalFemenino 20 21 12 53
Voy 1 vez al mes 17 16 8 41Voy 2 veces al mes 2 4 3 9Voy 3 veces al mes 0 1 0 1Voy 4 veces al mes 1 0 1 2
Masculino 23 20 4 47Voy 1 vez al mes 17 16 1 34Voy 2 veces al mes 4 4 3 11Voy 3 veces al mes 2 0 0 2
Total general 43 41 16 100
ATRIBUTO DE MAYOR GENEROIMPORTANCIA POR GENERO Femenino Masculino Total generalAmbiente y atmosfera del restaurante 5 3 8Buen Servicio 26 26 52Novedad del plato de comida 1 0 1Orden entregada eficientemente a tiempo 3 2 5Precio, acorde con buena calidad 5 8 13Presentación de la comida 2 3 5Promociones 1 1 2Sabor y Olor de la comida 5 1 6Variedad del menú 5 3 8Total general 53 47 100
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ANEXO 9. DISPOSICION DE PAGO POR PLATO POR EDAD
Fuente: Elaboración propia. Estudio de mercado con encuestas.
ANEXO 10. CANTIDAD DE VISITAS A EL CHAMO BAR & GRILL POR EDAD
Fuente: Elaboración propia. Estudio de mercado con encuestas.
PAGO POR PLATO
EDAD
Pagaría de C$ 150 a C$200 por un plato de comida
Pagaría de C$ 201 a C$250 por un plato de comida
Pagaría de C$250 o más por un plato de comida Total general
Tengo de 22 a 25 años 11 4 0 15Tengo de 26 a 35 años 46 20 1 67Tengo de 36 a 45 años 11 0 0 11Tengo más de 46 años 5 2 0 7Total general 73 26 1 100
CUANTAS VECES VISITARIA EL CHAMO BAR & GRILL
EDAD1 vez al mes
2 veces al mes
3 veces al mes
No lo visitaria Total general
Tengo de 22 a 25 años 11 3 0 1 15Tengo de 26 a 35 años 54 6 1 6 67Tengo de 36 a 45 años 6 0 1 4 11Tengo más de 46 años 6 0 0 1 7Total general 77 9 2 12 100
