UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO …bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P815.pdf · A mis...
136
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURÍA COORDINACION DE POSTGRADO EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN CORPORATIVA PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE CAPITAL Autor: Lic. Joana Diaz
Transcript of UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO …bibadm.ucla.edu.ve/edocs_baducla/tesis/P815.pdf · A mis...
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO
EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) COMO HERRAMIENTA DE
DIRECCIÓN CORPORATIVA PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE CAPITAL
Autor: Lic. Joana Diaz
ii
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO
EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) COMO HERRAMIENTA DE
DIRECCIÓN CORPORATIVA PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE CAPITAL
Trabajo de grado presentado para optar al grado de Magíster
Scientiarum en Gerencia Financiera
Autor: Lic. Joana Diaz
Tutor: Prof. Carlos Bello
iii
DEDICATORIA
A mi esposo por ser mi mayor apoyo en el logro de este proyecto.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios primeramente, por darme siempre la fuerza y confianza de ir en busca de mis sueños.
A mis padres Magalis y José Antonio por su apoyo incondicional y por ser en todo momento ejemplo de dedicación y profesionalismo.
A mi esposo Loscar Alberto, por impulsarme a realizar este proyecto con su decisivo “si hazlo”. Gracias por compartir tantos sueños conmigo!
A mis hermanos Josely y Toño, por su particular forma de ser y de apoyarme.
A los profesores Carlos Bello y Yelitza Vega por su valioso tiempo y excelentes recomendaciones para hacernos cada día mejores profesionales.
A los representantes de las corporaciones Industriales del Estado Lara, por abrir sus puertas, dedicar su tiempo y atención para apoyar este proyecto.
A mis compañeras de trabajo France, Susana, Ines, Amarelys, Esme y Oralis por su amistad y preocupación en todo momento.
A todas aquellas personas que de una forma u otra contribuyeron a la realización de este proyecto…Gracias!
v
INDICE
Pág.
DEDICATORIA………………………………………………….…................. iii
AGRADECIMIENTO………………………………………………….…......... iv
INDICE DE GRÁFICOS………………………………………………….….... viii
INDICE DE FIGURAS………………………………………………….…....... x
INDICE DE CUADROS………………………………………………….......... xi
RESUMEN………………………………………………….…......................... xii
INTRODUCCIÓN………………………………………………….…............... 1
CAPITULO
I. EL PROBLEMA………………………………………………….…….. 3
Planteamiento del Problema.………………………………………..... 3
Objetivos de la Investigación…………………………………………. 8
General………………………………………………….…………... 8
Específicos……………………………………………...…………... 8
Justificación e Importancia…………………………………………..... 9
Alcance y Limitaciones………………………………………………… 13
II. MARCO TEORICO ……………………………………………….…… 15
Antecedentes de la Investigación……………………….……………. 15
Bases Teóricas…………………………………………….…………… 21
Valor Económico Agregado (EVA)…………..…..……………….. 21
Cálculo de la Utilidad Económica (o EVA)…………………...….. 22
Elementos Básicos para medir la Creación de Valor…………... 25
Los Conductores del EVA…………………………………………. 26
Variables que Inciden en el EVA…………………………………. 27
Estrategias para Disminuir el Costo de Capital…………………. 28
Los Cuatro Costes de Capital……………………………………... 29
EL Costo de Capital y sus Implicaciones Frente a la Inversión.. 30
Capital Empleado…………………………………………………... 32
Relación entre Valor Agregado y Capital Empleado…………… 34
vi
EVA y Capital Empleado en el Resultado Financiero………….. 37
Estrategias del EVA………………………………………………... 39
El Cuadro de Mando Integral (CMI)………………………………. 40
Relación entre el EVA y el CMI………………………….………... 41
Valor de Mercado Añadido………………………………………... 42
EVA Vs. VMA……………………………………………………….. 42
Valor del Flujo del Efectivo Agregado (CVA)……………………. 43
EVA y CVA………………………………………………………….. 43
¿En que se diferencia el EVA de los otros Indicadores?............ 44
¿Es EVA mejor que los otros Indicadores de Gestión?.............. 44
El EVA en las Organizaciones……………………………………. 45
Factores que Determinan el Alcance y la Profundidad
de la Aplicación del EVA en una Organización…………………. 47
El EVA en las Unidades de Negocio……………………………... 48
Situación Financiera mínimamente aceptable que debe
tener una empresa para Implementar el EVA con Éxito……….. 48
El EVA y el Sistema de Incentivos de la Organización………… 49
Evaluación de Desempeño………………………………………... 50
Operacionalización de las Variables…………………………………. 52
Glosario de Términos………………………………………………….. 53
III. MARCO METODOLÓGICO………………………………………....... 56
Naturaleza de la Investigación……………………………….............. 56
Tipo de Investigación………………………………………................. 56
Diseño de la Investigación…………………………………................ 57
Población o Universo de Estudio……………………………............. 58
Muestra………………………………………………………................. 60
Técnica de Recolección de Datos……………………….................... 63
Instrumento para la Recolección de Datos………………................. 63
Tratamiento Estadístico……….……………………………………….. 64
IV. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS………. 65
V. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES…………………………… 87
vii
Conclusiones……………………………………………………………. 87
Recomendaciones……………………………………………………… 90
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………................... 93
ANEXOS………………………………………………………………………… 97
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO Pág.
1
Representación gráfica de la distribución de corporaciones del Sector Industrial que consideran que es difundida la Visión, Misión y Valores organizacionales en todos los niveles, en función de los objetivos y metas establecidos………………………………………………………….
66
2 Representación gráfica de la distribución de corporaciones del Sector Industrial que utilizan herramientas gerenciales para optimizar su desempeño integral………………………………….
67
3 Representación gráfica de la distribución de corporaciones del Sector Industrial que conocen el enfoque EVA………………….
69
4 Representación gráfica de la distribución de indicadores de gestión utilizados por las corporaciones del Sector Industrial para medir su desempeño y acompañar su gestión financiera……………………………………………………………..
70
5 Representación gráfica de la distribución de los principales objetivos económicos perseguidos por las corporaciones del Sector Industrial……………………………………………………..
71
6 Representación gráfica de la distribución de las corporaciones del Sector Industrial que conocen su Costo de Capital…...........
73
7 Representación gráfica de los elementos atendidos por las corporaciones del Sector Industrial para analizar su Costo de Capital………………………………………………………………..
74
8 Representación gráfica de las corporaciones del Sector Industrial que estiman su Capital Empleado……………………..
75
9 Representación gráfica de las corporaciones del Sector Industrial que poseen modelo de Capital Empleado para acompañar su gestión………………………………………………
76
ix
10 Representación gráfica de las corporaciones del Sector Industrial que se enfocan en resultados………………………….
77
11 Representación gráfica de la distribución de los indicadores utilizados por las corporaciones del Sector Industrial para medir resultados……………………………………………………
78
12 Representación gráfica de la distribución de las principales limitaciones consideradas por las corporaciones del Sector Industrial a la hora de implementar el EVA………………………
79
13 Representación gráfica de la distribución de las corporaciones del Sector Industrial que consideran que la implementación de herramientas como el EVA ayuda a mejorar la gestión del Capital………………………………………………………………
81
14 Representación gráfica de la distribución de las corporaciones del Sector Industrial que poseen un sistema de remuneración e incentivos para sus empleados………………………………….
83
15 Representación gráfica de la distribución de las corporaciones del Sector Industrial que practican evaluaciones de desempeño a sus empleados……………………………………...
84
16 Representación gráfica de la distribución de la finalidad con la cual las corporaciones del Sector Industrial aplican evaluaciones de desempeño a sus empleados…………….……
85
x
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA Pág.
17
Composición del Capital Empleado 33
18 Desglose del facturado de las empresas A y B 35
19 Rentabilidad del Capital Empleado 37
20 Medición de la Creación de Valor Económico en la Empresa 38
21 Estrategia para aumentar el EVA 40
xi
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Pág.
22
Cálculo del BAIDI y el EVA………………………………………... 21
23 Ecuación del Costo Promedio Ponderado de Capital
(CPPC)……………………………………………………………….
31
24 Esquema de la determinación del Capital Empleado…………... 34
25 Empresas afiliadas a la Cámara de Industriales del Estado Lara Calificadas como “Empresas Grandes”…………………….
59
xii
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO
EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA) COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIÓN CORPORATIVA PARA OPTIMIZAR LA GESTION DE CAPITAL
Autor: Joana Díaz Tutor: Carlos Bello Año: 2007
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo diagnosticar las condiciones actuales de las empresas grandes del Sector Industrial de Barquisimeto, Estado Lara, para la implementación del EVA como herramienta gerencial de dirección corporativa, con el fin de optimizar el manejo de Capital. El trabajo se justifica en la necesidad de actualización de la gerencia moderna en cuanto a modelos que permiten romper con el enfoque tradicional y medir la generación de valor. Se hizo referencia exhaustiva a las áreas temáticas de Valor Económico Agregado, Costo de Capital y Capital Empleado. Metodológicamente es un estudio de carácter descriptivo, seccional no experimental bajo el diseño de trabajo de campo con apoyo de una investigación documental. Una vez definida la población, se seleccionó la muestra a través de la técnica de muestra estadística estratificada, sobre la cual se aplicó la encuesta como instrumento de recolección de datos. El análisis de los resultados permitió determinar que el 100% de las empresas estudiadas están en condiciones de implementar herramientas como el EVA y de hecho, ya un 40% la utiliza como medidor de gestión financiera. Finalmente se pudo concluir que efectivamente el EVA incide en la optimización del manejo de capital debido a que las empresas para lograr incrementar su valor deben desplegar estrategias orientadas a la disminución de su Costo de Capital.
Descriptores: Valor Económico Agregado, Creación de Valor, Costo de Capital, Capital Empleado.
1
INTRODUCCION
Durante mucho tiempo, los directores de las empresas han intentado
controlar el rendimiento de sus compañías utilizando criterios objetivos y
tradicionales basados en los indicadores que utilizan los contadores, pero estos
criterios suelen ser inadecuados ya que no revelan si esta realmente creciendo el
valor de la empresa. Actualmente, la utilidad neta o resultado final, ha ido
adquiriendo cada vez más importancia, pues se supone que a medida que esta
aumenta, debe aumentar el precio de las acciones, esto a su vez, ha despertado
la preocupación de los directivos por desarrollar e implementar técnicas mas
acertadas para medir su resultado.
En este sentido, se ha hecho necesario crear sistemas de medición de
resultados y por ende, creación de valor económico en la empresa capaces de
asegurar que la utilidad o riqueza generada en la empresa es lo suficientemente
grande para cubrir el costo de todas las fuentes de financiamiento de los recursos
invertidos en el negocio, dotar de un medidor a la alta dirección a la gerencia y a
todos los niveles de la organización para asegurar que todas las áreas y unidades
de negocio ayudan a la creación de valor en la empresa y por último apoyar el
desarrollo de esquemas de compensación ejecutiva, donde se busca ligar la
recompensa de los ejecutivos con el desempeño de la empresa.
El Valor Económico Agregado (EVA), es una herramienta que permite
calcular y evaluar la riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el nivel
de riesgo con el que opera, por tanto, se trata de un indicador integrador ya que
considera los objetivos principales de la empresa. Adicionalmente, el EVA aporta
elementos para que los accionistas, inversores, y aquellos con intereses en el
negocio, puedan tomar decisiones con mayor garantía de información.
2
La presente investigación, pretende en primer lugar diagnosticar las
condiciones actuales de las grandes corporaciones Industriales de Barquisimeto,
Estado Lara para la implementación del EVA y en segundo, analizar el EVA como
una herramienta de dirección corporativa innovadora, útil y capaz de ayudar a la
gerencia financiera a optimizar la gestión del Capital.
Este trabajo está sustentado en una revisión de la literatura existente, así
como de estudios previos sobre el Valor Económico Agregado, Estrategias para
aumentar el Valor de la Empresa, Análisis sobre Costo de Capital y Técnicas de
estimación de Capital Empleado, que son planteadas según los puntos de vista
de sus autores en el Capitulo II.
Seguidamente, en el Capitulo III se presenta en detalle la naturaleza de la
investigación, se define el universo o población, técnica de selección de muestra y
descripción del instrumento utilizado para la recolección de Datos.
Finalmente, en el Capitulo IV, se presenta el análisis de los resultados
obtenidos una vez recabada la información objeto de estudio en las Corporaciones
Industriales seleccionadas. Estos resultados son representados en gráficos de
barra, en los cuales se puede observar de una manera didáctica y sencilla las
frecuencias y respuestas a las variables estudiadas. El análisis de estos
resultados, fundamentado en las bases teóricas de la investigación, generan las
conclusiones y por ende recomendaciones finales.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las organizaciones hoy en día, no pueden alejarse de los eminentes
procesos de cambio producto de la globalización y el desarrollo económico
mundial, pues las incidencias son determinantes y extensivas a todos los niveles y
miembros que la integran. Hablar de cambios no es tan fácil, si se toma en cuenta
que no solo deben considerarse máquinas, métodos o premisas, sino que éste
debe nacer en las personas, comenzando por quien dirige la organización, y
continuando en efecto cascada con todos tos integrantes. Por esta razón,
adaptarse o actualizarse, no incide solo en ajustar los niveles tecnológicos,
manuales administrativos o procesos de calidad, requiere de un cambio total de la
esencia misma de la organización. Si se hace referencia al particular caso de
Venezuela, deben considerarse elementos adicionales como la cultura
organizacional, resistencia al cambio y cierta dificultad para reaccionar con fuerza
y velocidad ante las variables exógenas.
La empresa venezolana debe tornarse competitiva, debe hacer una auditoria
administrativa de su realidad, de cuál es su actual responsabilidad social, de cómo
está su capacidad de ofrecer al mercado su mayor calidad, sus mejores precios y
mayor satisfacción a los consumidores con respecto a lo que está ofreciendo la
competencia. Se debe evaluar el cómo la gerencia actualmente está enfrentando
los retos, cómo se utilizan las modernas filosofías administrativas, cómo se
interpretan los paradigmas, cómo se están utilizando las herramientas
administrativas.
4
Partiendo de la necesidad de cambio, las organizaciones de cierta forma,
deben equiparse y valerse de las herramientas necesarias para hacerse más
competitivas y garantizar su permanencia en el tiempo y en el mercado, pues cada
día el mundo empresarial se hace más exigente, al punto que empresas
anteriormente consideradas exitosas han cerrado sus puertas derrotadas por
debilidades operativas y gerenciales. Es cierto que son muchos los factores
capaces de conducir a una organización al éxito o al fracaso, el presente trabajo
pretende enfocar uno de esos factores destacando el impacto de la función del
gerente como gestor y responsable de la dirección financiera de la empresa, y por
ende su resultado.
La gerencia venezolana debe adaptarse a los nuevos conocimientos que
demandan los actuales escenarios, no puede quedarse anclada en el pasado,
aplicando viejas teorías, herramientas, modelos que atentan contra la
supervivencia de las organizaciones donde laboran. Hoy los escenarios son más
dinámicos, sometidos constantemente a cambios, a innovaciones, a turbulencias,
en donde las alianzas son figuras determinantes en la apertura por conquistar
nuevos mercados.
Sobre éste particular señala Carlos Mora Vanegas (2004) que diagnosticar el
estado actual de la Administración Venezolana, especialmente el sector
empresarial, presenta muchas debilidades, las cuales se deducen de sus acciones
en aspectos como recursos, liderazgo y estructura. Es por ello, que ahondando en
estos aspectos, se podría decir que en el área de recursos humanos por ejemplo,
se aprecia poca atención al desarrollo y capacitación del capital humano,
desmotivación, poca participación en la toma de decisiones y poco
reconocimiento.
En este sentido, con respecto a los recursos tecnológicos se nota cierta
ausencia de procesos productivos que aseguren la calidad, se trabaja con
estándares de altos costos de producción y de índices de gestión y finalmente y
mas importante para efectos de la presente investigación, los recursos financieros
5
denotan un bajo nivel de inversión en parte producto del temor al riesgo y al
manejo de tasas de interés, además se manejan bajos niveles de ingreso lo que
hace necesario revisar si es realmente eficiente el manejo del costo de capital.
Para Joel M. Stern (2002) la esencia del problema radica en que pese a que
en una empresa que cotiza en el Mercado de Capitales la propiedad es
compartida por varios accionistas, el control de las operaciones de la misma está
en manos de administradores profesionales que, por lo general, suelen tener
relativamente pocas acciones y sus intereses suelen divergir de los de los
accionistas mayoritarios. El divorcio entre propiedad y control se inició hace mucho
tiempo, y no era un secreto cuando Brealy R. y S. Mayers, grandes estudiosos de
las Finanzas Corporativas afirmaron con rotundidad, en 1932, que las grandes
empresas eran tan poderosas que la “iniciativa privada” era prácticamente
inexistente. Por ello, esto nos conlleva a un existente problema y es que los
grupos de directivos que permanecen mucho tiempo en sus cargos dominan la
economía pero normalmente tienen intereses distintos de los de los propietarios.
Existen buenos indicadores de rendimiento empresarial, como el rendimiento
sobre los recursos propios (ROE), el rendimiento sobre la inversión (ROI), o el
rendimiento sobre los activos netos (RAN), pero comparten un defecto común: se
pueden manipular a través de estrategias como ir mejorando los resultados
empresariales gradualmente, reducir los recursos propios de la compañía
comprando sus propias acciones, entre otras.
Tal como comenta Oriol Amat (1999 p.25) “Los indicadores tradicionales
suelen ser claros y fáciles de entender. No obstante tienen limitaciones que
reducen su potencial como instrumentos de medición de la riqueza creada para el
accionista, de evaluación de la gestión de los responsables de cada unidad de
negocio y para incentivar a los directivos a actuar como accionistas”. El autor
resalta que las limitaciones mas comunes de estos indicadores, radican en que no
son calculados para cada unidad de negocio dentro de una empresa y la mayoría
no animan inversiones que superen el costo de oportunidad de los accionistas.
6
Además muchos de ellos no consideran variables que son decisivas como el costo
del dinero, el riesgo con el que opera la empresa y las expectativas de futuro, en
pocas palabras, aun cuando tienen gran poder informativo pecan de
“cortoplacistas”.
Atendiendo esta necesidad, el presente estudio se enfocará en una
herramienta que ha sido utilizada en la última década generando cambios en la
forma de plantear el análisis y toma de decisiones en esta rama, ese indicador es
el Valor Económico Agregado (EVA), que según sus investigadores y defensores,
representa un redireccionamiento del enfoque, ya que se consideran elementos
más ajustados a la realidad que utilizando métodos tradicionales.
El Valor Económico Agregado (EVA) es un concepto general basado en la
teoría financiera y económica desde hace muchos años, pero es solo en la década
de los noventa cuando la compañía consultora estadounidense Stern Stewart &
Co. desarrolla una metodología sobre el tema y patenta ese producto denominado
EVA como marca registrada. El EVA, es también denominado Utilidad Económica
(Economic Profit) y es una herramienta financiera que indica en cuanto se está
sobrepasando el costo total del capital y sugiere que medidas tomar si se está
excediendo, pues induce una nueva disciplina financiera que impulsa a los
gerentes a actuar como empresarios al proporcionarles la clave real para medir y
producir riqueza.
Matemáticamente, el Valor Económico Agregado (EVA) es la utilidad de
operaciones neta de impuestos, menos el costo total de capital empleado para
producir esas utilidades lo que quiere decir, que no sólo mide el capital de la
deuda, sino el del patrimonio. Observando el planteamiento matemático de la
herramienta se evidencia que aparece otro elemento de interés que es el manejo
del Costo de Capital, entonces ¿Cual sería la ventaja para un Gerente Financiero,
de decidir en función a una herramienta capaz de obtener el mínimo costo de ese
Capital? Esa es una interrogante que cualquier Gerente se haría en caso de
contar con un indicador que entre otras variables permita manejar el costo de
7
capital en dos direcciones principales: La generación de riqueza y la obtención del
mínimo costo de capital. Por tal motivo, se pretende aproximar las bondades del
uso de este interesante indicador financiero, al abanico de estrategias de dirección
de la gerencia.
Peter Drucker en su artículo para Harvard Bussines Review (2003) expresa
“Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital,
operará a pérdidas”. Básicamente se refiere en este comentado al hecho de que
no importa que la empresa pague un impuesto como si obtuviera una ganancia
real, pues si la empresa obtiene un beneficio económico menor a los recursos que
gasta, no estaría generando riqueza, por el contrario, iría encaminada hacia la
destrucción.
Atendiendo a la inquietud de que actualmente “Las empresas venezolanas
deben aceptar el reto de lo que significa desarrollar una gerencia que ocupe ese
nivel que se necesita para ser competitivo, especialmente ante la globalización, a
pesar de que se afronta incertidumbre, producto de un sistema político que no ha
garantizado seguridad, más bien ha predominado el riesgo”, tal como lo expresa
Omar Gerardo López Sangrona (2004) y basándonos en una nueva visión de la
gerencia moderna, se puede concluir que los gerentes tienen ante sí, una nueva
herramienta de soporte para el proceso de toma de decisiones, que les permite
estudiar el costo de capital, enfocarse en los activos así como los ingresos
concentrándose en costos y eficiencia, manejando expectativas, riesgo y sobre
todo procurando maximizar el valor de su negocio, por lo cual la intención de esta
investigación, es ofrecer a los gerentes de las empresas corporativas del sector
industrial del estado Lara un pequeño acercamiento a un enfoque que puede
incluso cambiar la forma de dirigir su negocio.
8
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el EVA como herramienta gerencial de dirección corporativa para
optimizar la Gestión de Capital en empresas grandes del Sector Industrial de
Barquisimeto Estado Lara.
Objetivos Específicos
• Identificar las condiciones actuales de las empresas grandes del Sector
Industrial de Barquisimeto, Estado Lara, para la aplicación de herramientas
como el EVA.
• Determinar cuales de las empresas en estudio implementan el EVA como
herramienta de dirección corporativa para acompañar su gestión financiera.
• Conocer los elementos considerados por la Gerencia Financiera de las
empresas que implementan el EVA para medir su Costo de Capital.
• Evaluar si la utilización del EVA incide sobre la optimización del capital en
las empresas grandes del sector Industrial de Barquisimeto Estado Lara.
.
9
Justificación de la Investigación
La búsqueda de la creación y el aumento del valor de una empresa es una
preocupación constante y un objetivo clave de sus diversos participantes, en
donde destacan: los accionistas, que esperan un retorno adecuado sobre su
inversión; los ejecutivos, que buscan cumplir el mandato para el cual han sido
contratados (hacer un adecuado uso de los recursos encomendados); los clientes
y proveedores, que son atraídos y retenidos en mayor grado por las empresas
más exitosas en generación de valor y crecimiento; y los empleados, que contarán
con un mejor futuro y mayores oportunidades de mejoramiento en empresas que
crean más valor. Cuando una empresa genera una utilidad mayor al costo de los
recursos, está agregando valor. Por el contrario si las utilidades generadas son
menores, la empresa está destruyendo su valor.
Las decisiones corporativas de la Gerencia Financiera, son un punto álgido
en la existencia de una organización, este importante proceso se ha venido
sustentando en modelos e indicadores tradicionales que no miden el verdadero
resultado y valor generado, en función a esta debilidad se ha patentado el EVA,
que más que un indicador es parte de todo un proceso de generación de valor, lo
que permite orientar y colocar a quien toma las decisiones en una posición
estratégica para la búsqueda de generación de riqueza. La situación ideal sería
aquella en que toda empresa estuviera en la capacidad de generar el mayor
resultado y valor económico posible. Para el caso venezolano ha habido cierto
retraso en la incorporación a la planificación y control de la creación del valor por
diferentes circunstancias, siendo quizá la más resaltante la resistencia al cambio
muchas veces sin razón, además de lo difícil que resulta calcular el riesgo y la
tasa de actualización del costo de capital, tal como lo expone Víctor Dezerega
Cáceres (2002).
Una organización, independientemente de trazarse distintos objetivos
económicos, en esencia pretende tres objetivos principales: en primer lugar,
disponer de niveles óptimos de liquidez, el cual logra mediante la obtención de un
10
financiamiento adecuado y un debido equilibrio entre recaudos y pagos, en
segunda instancia, pretende trabajar con el mínimo riesgo resguardando así sus
aspectos más susceptibles como la inversión, obligaciones financieras,
operaciones de cambio y en tercer lugar y quizá el más importante, aumentar el
valor de la empresa y por ende la riqueza de sus dueños, para lo cual se vale de
dos metas especificas: obtener la máxima utilidad y el mínimo costo de capital. En
esta última meta se enfocará y desarrollará la investigación, la cual pretende
analizar el manejo del Capital en las empresas del sector Industrial, bajo un
enfoque del EVA.
Uno de los principales argumentos que justifican el presente estudio, es que
el EVA es lo suficientemente simple y fácil como para que pueda ser calculado y
aplicado por todos aquellos que no sean expertos en finanzas, y ésta es una de
sus virtudes. El EVA tampoco es un concepto nuevo, pero lo que faltaba, hasta
hace poco era un sistema de incentivos bien diseñado, para motivar a los
directivos ya otros empleados. La principal innovación del EVA es que incorpora el
costo de capital en el cálculo del resultado del negocio, y su principal finalidad es
inducir el comportamiento de los gerentes, orientándolos a actuar como si fuesen
los inversionistas del negocio.
Según lo expresa Joel M. Stern y Jhon S. Shiely (2002) “Propiamente
implementado en una compañía, el EVA alinea los intereses de los directivos con
los de los accionistas, acabando así con el inherente conflicto de intereses que
durante tanto tiempo ha invadido a las empresas”. La coincidencia de intereses
ocurre, en primer lugar, porque la medida del rendimiento empresarial ya no se ve
afectada por el capricho de las convenciones contables, para no hablar de trucos o
artimañas. Ahora la utilidad económica es la medida del rendimiento empresarial
un objetivo que claramente beneficia a los accionistas.
En esencia la intención de tratar el Valor Económico Agregado como
herramienta gerencial de dirección corporativa empresarial, parte de la capacidad
de este método de disgregar la contribución al valor económico de la organización
11
en sus partes componentes. El EVA puede calcularse a nivel de una división, una
empresa e incluso de una función específica y así determinar que unidad es la que
está contribuyendo en mayor proporción a la creación del valor corporativo, tanto
así, que incluso se puede utilizar el EVA como indicador gerencial para medir y
premiar el desempeño de los miembros. Este es otro de los beneficios derivados
de la metodología, permitirle al gerente apreciar de forma nítida y clara las
instancias y planes que están generando el valor financiero en su actividad
comercial. Esto permite mejorar y redireccionar el proceso de planificación y
aseguramiento de la gestión, pues facilita la operacionalización de la estrategia y
el análisis de las eventuales desviaciones generando así un nuevo enfoque que
dista del control de gestión tradicional.
En Venezuela, cada día las técnicas de administración contable y financieras
de las empresas se tornan más complejas. Cada vez van exigiendo un
perfeccionamiento continuo de los métodos de evaluación de desempeño
buscando el aumento de la eficiencia junto con la precisión y simplicidad de
implantación de los mismos. La aplicación de la metodología del EVA implica una
crítica a las estimaciones contables convencionales de los resultados financieros
de una empresa. El beneficio neto resulta de deducir todos los costos y gastos de
las empresas de sus ingresos de operación, y es ese beneficio neto el que debe
satisfacer las expectativas del accionista en términos del rendimiento esperado por
ellos de acuerdo al nivel de riesgo asumido en la inversión. La empresa puede ser
rentable, pero esa rentabilidad puede estar por debajo de la deseada por los
propietarios y sus recursos están siendo utilizados de manera ineficiente, el valor
invertido inicialmente en el negocio no se está recuperando, se está destruyendo.
Cada vez son más las empresas de todo el mundo que han orientado su
gestión a la generación de valor y para ello han adoptado la guía de EVA, para
Stewart, G. Bennet III (1999) muchos de ellos se han beneficiado de una mejora
sostenida de su actuación, motivación de sus directivos y valor en el mercado.
Esta herramienta ha ayudado a ganadores a convertirse en campeones, el mejor
12
ejemplo es Coca-Cola que adoptó formalmente el EVA a mediados de los 80, su
director general en esa época Roberto Goizueta, admitió que concentrarse en el
Eva había desempeñado un papel esencial en su éxito. A principios de los años
90, empresas de servicios como Equifax, Centura Banks, fabricantes como
German Millar, gigantes como Siemens, Diageo se hicieron discípulos del EVA.
Empresas en crecimiento como E Lilly, Brahma y Kao y otras como AT & T,
Quaker, Monsanto, U.S. Postal Service, RP. Scherer, Dun & Bradstreet Corp,
Baush & Lomb, Whirlpool, Embratel y Editora Globo adoptaron el EVA como guía
de su gestión.
Pretender identificar los elementos considerados por la gerencia Financiera
para tomar sus decisiones, nos hace ver el negocio como un todo, del cual deben
analizarse sus partes y generar estrategias en función a ellas, de modo que ese
engranaje estratégico se convierta en opciones, ante esta interrogante Gustavo
Roosen presidente Cantv - Movilnet en publicación Gerentes frente a la tormenta
(Agosto 2003), destaca que la principal estrategia para gestionar su negocio es:
Agregar valor al cliente. Comentó “Reducir significativamente nuestros costos,
ejercer estricto control sobre las cuentas incobrables, proteger nuestros servicios
no regulados del impacto de la inflación y definir legalmente el estatus de nuestros
servicios regulados con las autoridades competentes, a fin de mantener la
orientación de la empresa en la maximización del flujo de caja libre”. Por su parte,
BJÖRN Cullman, presidente de Sony Ericsson, ante la misma interrogante,
confiesa que su estrategia es: Rigor operativo “La situación actual nos impone
rigor en el manejo de nuestros costos de operación. Hemos congelado posiciones,
controlado muchísimo nuestros gastos internos, para lograr tener el menor
impacto negativo en el rendimiento de nuestros presupuestos”.
Observando estos planteamientos, encontramos un punto en común, que es
el manejo de una reducción de costos, lo que posteriormente se traduciría en una
disminución recursos o capital empleado para lograr los objetivos de un negocio.
De allí, nace un nuevo objetivo de investigación, que es determinar como impacta
13
en este complejo proceso de toma de decisiones y en la generación de valor el
manejo de un mínimo costo de capital, es decir “Eficiencia al menor costo”, esta es
la estrategia usada por Arturo Castejón, gerente general de Epson quien la define
como:
Aumentar significativamente la eficiencia en términos de costos de la empresa, implementando nuevas técnicas de penetración de mercado, para aumentar ventas al menor costo. Igualmente, promoviendo una actitud positiva en el personal que permita descubrir nuevas oportunidades de negocios, tomando en cuenta la situación que nos rodea.
Analizar la visión de negocio de grandes empresarios del país, sustentan la
necesidad de resaltar las fortalezas del manejo de una adecuada estructura de
costos de capital, establecer objetivos, evaluar la actuación, determinar incentivos,
comunicarse con los inversores y reestablecer los presupuestos de capital y
valoración de todas las clases bajo un enfoque de generación de valor, que es la
premisa esencial del EVA.
Alcances y Limitaciones
El presente trabajo ha sido orientado al estudio de escenarios claves para la
implementación del EVA como herramienta de dirección corporativa y desempeño
gerencial en función de variables necesarias para el logro de una exitosa gestión
financiera basada en el manejo del costo de Capital.
Con base en los resultados de este estudio, podrán realizarse
investigaciones por parte del sector empresarial, para la implementación e
inserción del EVA en la metodología de trabajo de las empresas grandes del
Sector Industrial, como una estrategia financiera que permita determinar el
rendimiento del capital humano y contribuya así al logro de sus objetivos y metas.
14
Por otra parte, esta investigación puede aportar elementos importantes para
la elaboración de otros estudios acerca del comportamiento de las empresas del
sector y otros ramos que operan en el país, que utilizan el EVA como herramienta
financiera y su influencia en el rendimiento económico y desarrollo de las mismas.
Es de hacer notar que para la realización de este trabajo, la información fue
recabada de las empresas afiliadas y calificadas como grandes por la Cámara de
Industriales del Estado Lara por considerarse que es la entidad representativa del
sector.
El período de tiempo seleccionado para el presente estudio fue de un año,
pretendiendo así realizar un estudio seccional evaluando el período 2006.
Con la presente investigación se aspira observar de los escenarios claves, el
manejo y uso de los indicadores de gestión, para diagnosticar así la aplicabilidad
de la herramienta EVA y la inclusión como una mejor práctica para la toma de
decisiones financieras y optimización del Costo de Capital.
Por otra parte, cabe resaltar que dentro de la cobertura del tema no se
abarca el desarrollo de modelos, sino el estudio de variables y escenarios
necesarios para su aplicación, lo que podría representar una limitante para la
presente investigación. Asimismo, la presencia de solo 20 empresas del sector
calificadas como grandes registradas en la ciudad de Barquisimeto, estado Lara,
reduce la muestra a ser evaluada, limitando los resultados de la evaluación, al
comportamiento de los sujetos de estudio.
15
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la investigación se sustentaron en la revisión,
interpretación y análisis de literatura sobre Valor Económico Agregado y Costo de
Capital encontrada en diversas fuentes tales como textos, publicaciones de
artículos de revistas, trabajos de investigación, estudios previos y publicaciones en
Internet. Cabe destacar que los antecedentes aquí planteados sirvieron como
bases teóricas conceptuales y metodológicas que ayudaron a diseñar el tipo de
investigación a realizar, proporcionando conocimientos más profundos sobre el
EVA, metodologías del desempeño y herramientas gerenciales.
Por su parte, los trabajos previos de investigación coinciden en que el EVA
constituye una herramienta importante para mejorar el desempeño organizacional
y la toma de decisiones que contribuyan a incrementar los beneficios económicos
y el valor de la empresa como tal. A continuación se presentan los trabajos previos
que constituyen los antecedentes de esta investigación.
Marco (2005) desarrolló un trabajo de investigación titulado “Gerencia
Basada en Valor (VBM). Un Modelo de Gestión Integral para La Generación de
Valor En Empresas Corporativas Industriales”, mediante el cual, planteó como
objetivo determinar la situación actual de la gestión de las empresas corporativas
industriales del Estado Lara, relacionada con la utilización de herramientas para
mejorar el desempeño basado en la generación de valor económico. Para ello
enfocó y justificó la investigación en la necesidad que representa hoy en día, el
16
diseño de estrategias alternativas que permitan ligar el desempeño y alinear los
objetivos de gerentes, propietarios y empleados con la creación de valor.
Luego del muestreo aleatorio, aplicación del instrumento de recolección de
datos y posterior análisis de sus resultados, se llegó a la conclusión de que en el
60% de las empresas estudiadas, se implementan modelos de administración
tradicionales que miden si la empresa esta creciendo en términos de utilidades,
pero que no consideran la generación de valor. Finalmente, se concluye que la
Gerencia Basada en Valor proporciona una visión más amplia para el desarrollo
de estrategias que conduzcan a una mejor toma de decisiones, enfocadas en la
generación de valor para los accionistas.
Celis (2004) tituló a su trabajo de investigación “Análisis y Metodología del
EVA (Valor Económico Agregado), instrumento de evaluación y/o desempeño de
las empresas”. En esta propuesta expone que muchas empresas al haber
evaluado sus resultados económicos fundamentándose solo en cifras contables,
no se dan cuenta de que aun cuando mostraron utilidad, realmente no generaron
riqueza, y que en síntesis, las ganancias contables no son suficientes, si estas no
superan el costo de oportunidad del Capital Empleado, pues solo las ganancias de
valor, son la verdadera guía para medir la actividad empresarial. De esta
investigación concluye, que el EVA es una medida que se puede utilizar no solo
para valorar un proyecto o una compañía a lo largo de su vida, sino que también
sirve para medir la rentabilidad obtenida en un año en comparación con el costo
de los recursos empleados.
Álvarez (2004) desarrolló un trabajo de investigación denominado “Análisis
de EVA y la Gerencia Basada en Valor pan la toma de Decisiones Gerenciales”,
donde analiza la aplicabilidad del EVA para la toma de decisiones gerenciales en
las empresas venezolanas del Sector Industrial Manufacturero que cotizan en la
Bolsa de Valores con la finalidad de determinar las condiciones para la aplicación
de herramientas de toma de decisiones como EVA y Gerencia Basada en Valor
mediante el diseño de un modelo práctico.
17
El autor realiza una investigación de campo de tipo descriptiva de
diagnóstico, para evaluar la situación de la gerencia, determinando que existe
cierto retraso en la incorporación de la planificación y control de gestión basada en
la generación de valor económico, atribuyendo como a una de sus causas la
resistencia al cambio del tipo de gerencia tradicional. Asimismo, concluye que la
mayoría de las empresas utilizan indicadores financieros que son distorsionadores
de la realidad que tienen origen en la contabilidad anacrónica que utilizan, de igual
forma, plantea la ausencia de una planificación estratégica que lleve la visión a la
acción como lineamiento para el éxito, considerando al EVA como una
herramienta que permite a la empresa alinear aspiraciones salariales, técnicas
analíticas y procedimientos administrativos y a la gerencia a concentrarse en los
elementos claves de la generación de valor.
Mata (2003) presentó un trabajo de investigación titulado “Análisis del Valor
Económico Agregado en la Banca venezolana en el período 1998 al 2002”, en el
cual determinó el EVA en cuatro (4) entidades bancarias como aporte a un mejor
conocimiento de la creación de valor y desempeño para el sistema financiero. Se
realizaron ajustes contables y cálculo del costo de capital mediante tres
metodologías. Los ajustes, si bien incrementaron el margen operativo neto y el
patrimonio, resultaron poco significativos para el EVA, los EVAS calculados
indican una notable volatibilidad en el Valor agregado de los Bancos. Este trabajo
llegó a la conclusión de que el EVA como medida de desempeño, por su alta
volatibilidad, dificulta su aplicación como métrica gerencial a corto plazo, no
obstante, la dimensión cronológica para su evaluación es determinante para así
aprovechar su real guía hacia la generación de valor.
Por su parte Boranda (2003) desarrolló un estudio denominado “Aplicación
de un modelo Integrado de Costo Basado en Actividades (ABC) y el Valor
Económico Agregado (EVA) a la Truchería el Paraíso” para determinar la
pertinencia de continuar con los procesos actuales de importaciones de ovas de
truchas, o por el contrario incorporar procesos de inseminación artificial. Los
18
resultados obtenidos, indicaron que la organización debe continuar con la práctica
actual, ya que los ahorros en costo y capital al introducir la inseminación artificial
no son suficientes para cubrir la merma en los ingresos, ocasionando así una
pérdida de valor a la organización.
Villalobos (2003) en su investigación denominada “Valoración de empresas
como fuente de información para la creación de Valor Económico Agregado en
las pequeñas y medianas empresas de la región zuliana”, realizó una investigación
de campo bajo un diseño no experimental fundamentada en la aplicación de un
cuestionario administrado a una muestra definida de treinta (30) empresas
pertenecientes a la Cámara de Industriales del Estado Zulia.
Calva (2002) desarrolló un análisis titulado “Creación del Valor Económico
de las Empresas en México (1999- 2001)” el cual lo elabora en función de las
empresas que cotizan en la bolsa mexicana de valores, analiza la creación de
valor a través de los estados financieros y concluye que la idea de medir valor
económico no consiste en su medidor, se trata de una forma de pensamiento que
debe estar en una empresa, en todos los niveles de dirección y gerencia. Debe
comenzarse por un número a nivel total y desagregarse por divisiones, áreas y
unidades de negocios.
Morales (2001) basó su estudio titulado “La Gerencia de Riesgo en las
Empresas Corporativas Industriales y su incidencia en el Diseño de la Estructura
de Capital” en la necesidad de la Gerencia de Riesgo de crear las condiciones
necesarias para garantizar el crecimiento y la generación de valor de la empresa.
El objetivo principal de la investigación, fue analizar el manejo de la gerencia de
riesgo en las empresas corporativas del sector industrial y su incidencia en el
diseño de su estructura de capital, refiriéndose básicamente a los riesgos
financieros como volatibilidad de flujo de caja, liquidez, tasa de cambio y análisis
de proyectos de inversión. Para ello se identificaron las estrategias y métodos
dirigidos a su control y gestión, manejo de financiamiento interno, deuda a largo
plazo y nuevo capital accionario como fuentes de la estructura de capital. Como
19
resultado se determinó que la gerencia de riesgos de estas empresas no ha
permitido racionalizar el nivel de apalancamiento financiero en función de un
desarrollo adecuado de estrategias, ya que el nivel de apalancamiento es bastante
alto.
Saavedra (2001) desarrolló un análisis titulado “La valuación de empresas en
México, aplicación del Modelo de Valor Económico Agregado (1991-2000)”, cuyo
objetivo era mostrar la aplicación del modelo EVA en las empresas que cotizan en
la Bolsa Mexicana de Valores con el fin de determinar su valor y buscar si existe
algún patrón de comportamiento de valuación. El principal hallazgo de la
investigación es que si existe una tendencia consistente que es la referencia del
precio del mercado.
Ferrer (2001), en su trabajo “Factores estratégicos del proceso de toma de
decisiones en la creación de Valor Económico Agregado (EVA)”, permite
caracterizar y evaluar la unidad a partir de los indicadores de gestión. En esta
investigación el análisis e interpretación del EVA se sintetizó en tres variables: la
utilidad operacional, el costo de capital, y el capital empleado. El análisis FODA
partió de la orientación estratégica de la unidad soportada por todos los procesos
de la cadena de valor, definiéndose así nueve (9) estrategias de desarrollo y
donde se debería establecer un balance entre la gerencia operacional y la
estratégica.
Da Silva (2000), elaboró un estudio titulado “EVA (Economice Value Added),
la más novedosa versión para medir el desempeño de una empresa”, mediante el
cual pretende demostrar el nuevo concepto de costo-precio-valor que son los 3
pilares del lucro a través de la nueva teoría de creación del valor, mostrando la
importancia de las relaciones con otros conceptos de valor agregado o valor
adicionado y formas de distribución de riquezas.
Noguera y Pérez (1999), desarrollaron un trabajo denominado Evaluación de
la relación entre el valor de mercado de los bancos en Venezuela y el Valor
20
Económico Agregado (EVA), como medida de desempeño operativo entre 1990-
1998. Esta investigación pretende evaluar el EVA como medida de desempeño
capaz de determinar el valor mercado de los bancos que cotizan en la Bolsa de
Valores de Caracas. Para la elaboración de este análisis, se utilizó un modelo
econométrico lineal donde el valor de mercado es dependiente del capital invertido
y de las variaciones del EVA. Entre los resultados obtenidos, se demuestra que el
mercado venezolano al valorar los bancos toma en cuenta las ganancias futuras,
empleando herramientas de análisis que incorporan el riesgo propio del negocio
reflejándose en los negocios.
Ciertamente, cada trabajo que antecede la presente investigación, denota el
interés común en este tema particular. Cada autor, según sus necesidades,
plantea una variable y por ende un enfoque distinto de la aplicación del EVA en
determinada área o proceso, coincidiendo básicamente, en su utilidad como
herramienta de gestión y en consecuencia, para la fijación de objetivos en
organizaciones comprometidas con la generación de valor para el accionista,
determinación de riqueza y sistema de beneficios. Estas investigaciones, servirán
de referencia para abordar un nuevo enfoque, orientado al costo de capital.
21
Bases Teóricas
Valor Económico Agregado (EVA)
Aunque EVA y generación de valor han aparecido como desarrollos de la
última década, la teoría económica y financiera se ha aproximado a estos
conceptos hace bastante tiempo.
El concepto EVA es una variación de lo que tradicionalmente se ha llamado
“Ingreso o Beneficio residual” que se definía como el resultado que se obtenía al
restar a la utilidad operacional los costos de capital. La idea del beneficio residual
apareció en la literatura de teoría contable de las primeras décadas de este siglo.
Inicialmente, lo introdujo Church en 1917 y posteriormente sería Scovell en 1924.
También apareció en la literatura de contabilidad gerencial en los años 60, a
comienzo de la década de los 70, algunos académicos finlandeses discutieron
dicho concepto. En este sentido, Sheehan (1999) define el EVA o Utilidad
Económica, como “el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de
sus activos y el costo de financiación o capital requerido para poseer dichos
activos”
Si se aprecian estos antecedentes, surge la pregunta ¿por qué aparece EVA
recientemente? La respuesta es simple, porque la consultora Stern Stewart & Co.
ha hecho grandes esfuerzos publicitarios y de mercadeo para desarrollar un
producto que tiene su marca, pero que se basa en la teoría financiera y económica
de muchos años.
Según Stern y Shiely (2002), en Stern Stewart, el sistema EVA tiene sus
orígenes en una inquietud y un interés por el modelo económico de la empresa en
lugar de por el modelo contable. Es decir, en eI trabajo de consultoría que
realizaba en materia de proyectos de valoración de capital y adquisiciones,
estructura de capital y política de dividendos siempre se ponía énfasis en los flujos
de caja, concretamente en el valor actual neto (VAN) de los flujos de caja futuros,
22
un término ideado por Joel Stern en 1972. Las bases teóricas de este método
fueron establecidas por artículos académicos publicados entre 1958 y 1961 por
dos economistas especializados en finanzas, Merton H. Miller y Franco Modigliani,
ambos premio Nóbel de economía, decían que la renta económica era el origen de
la creación de valor en la empresa y que la tasa de rendimiento umbral (que
hemos llamado costo de capital) se calcula a partir de la cantidad de riesgo que
asume el inversionista.
Para Oriol Amat (2002, p.32):
El EVA podría definirse como el importe que queda una vez se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad y los impuestos. Por tanto, el EVA considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el EVA es lo que queda una vez se han atenido todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas.
Para Makelainen (1999) la idea detrás del Valor Económico Agregado (EVA)
es que “los propietarios o accionistas de la empresa, ganen un rendimiento que
compense el riesgo que toman al invertir. En otras palabras el capital invertido
debe ganar al menos el mismo rendimiento que inversiones de similar riesgo en el
mercado”. Esta premisa indica que en el análisis fundamental de la metodología
del EVA los recursos que invierten los propietarios en la empresa tienen un costo,
y las operaciones de la empresa deben ser capaces de cubrir este costo, al igual
que todos los demás elementos de costo de sus actividades.
Cálculo de la Utilidad Económica (o EVA)
El valor económico añadido (EVA) es el indicador que responde
adecuadamente de todos los intercambios complejos involucrados en la creación
de valor”. Según Stewart, G. Bennet III (1999 p.163) “se calcula tomando la
diferencia entre la tasa de rendimiento sobre el capital, y el coste del capital
empleado y luego multiplicándolo por el valor contable económico del capital
dedicado al negocio”:
23
EVA =(r-c) x capital
EVA = (tasa de rendimiento - costo de capital) x capital
Si, por ejemplo, La Utilidad Operativa Después de Impuestos (UODI) es de 250$,
el capital es de 1.000$ y el c del 15%, el r es del 25% (UODI/capital) y el EVA es
100$.
EVA = (r - c) x capital
100$ = (25% - 15%) x 1.000$
Se conoce como utilidad económica (UE) al resultado de restarle a la utilidad
neta de operación después de impuestos (UODI) el producto del costo de capital
(CC) y el monto en el capital empleado (CE).
Con esto se intenta reflejar si la utilidad que genera la empresa es mayor al
costo de todas las fuentes de financiamiento que requiere la empresa, es decir, si
se crea valor. Es importante enfatizar que si una empresa genera utilidad de
operación negativa es claro que no es negocio, que no crea riqueza y que
destruye valor. Por el contrario, sí genera utilidad de operación positiva no
podemos asegurar que sea negocio ni que genere valor, a menos que esta utilidad
sea suficiente para cubrir con todo el costo de sus activos utilizados.
Puede observarse que su estimación involucra 2 elementos principales. El
primer elemento para calcular el EVA es el Beneficio o Utilidad en Operaciones
Después de impuestos (BODI ó UODI), el cual representa el excedente que queda
de los ingresos de la empresa luego de deducidos todos los costos y gastos de
operaciones (sin deducir lo correspondiente a gastos de tipo financiero - intereses)
y de considerar el pago de impuestos relacionados con ese excedente
operacional. Al estar basado este cálculo en información contable, la metodología
recomienda hacer una revisión exhaustiva de cada elemento que participa en la
estimación del BODI de tal manera que se realicen todos los ajustes que sean
24
necesarios para sincerar los resultados financieros de cada periodo y llegar a una
cifra que refleje la verdadera situación de la empresa en cuanto a la creación del
valor.
A pesar de que en cualquier negocio hay innumerables elementos
individuales que la gente puede emplear para crear valor, al final, todos ellos
deben entrar en una de las tres categorías medidas por un incremento en el EVA.
El EVA subirá si se intensifica la eficiencia de explotación, si se realizan nuevas
inversiones que añadan valor y si se retira capital de actividades antieconómicas.
Para ser más específico, el EVA aumenta cuando:
1. La tasa de rendimiento que se obtiene sobre la base de capital existente
mejora; o sea, cuando se generan más beneficios de explotación sin dedicar más
fondos al negocio.
2. Se invierte capital adicional en proyectos que rinden más que el coste de
obtener el nuevo capital.
3. Se retira capital, o se reducen las inversiones futuras, de operaciones por
debajo del estándar en que se están obteniendo rendimientos inadecuados.
Cuadro 1: Cálculo del BAIDI y el EVA
1995 1996 1997
+ Resultado neto 106.183 120.414 133.774
+ Gastos Financieros 171.540 149.295 136.491
- Beneficios extraordinarios 16.262 16.007 38.286
+Pérdidas extraordinarias 115.229 148.232 168.189
= BAIDI 376.690 401.934 400.168
25
Fuente: Calculo del BAIDI y EVA de Telefónica. EVA un nuevo enfoque para optimizar la gestión, motivar y crear valor. Amat, Oriol (2002) p. 35
Elementos Básicos para medir la Creación de Valor
Según María Luisa Saavedra (2001), la empresa se parte de tres conceptos
básicos:
1. Capital Empleado: Definido por Weston F. Y Brigham H. (1994) como el
activo total (AT) menos los pasivos sin costo explícitos. El concepto de capital
empleado parte de la idea de que cualquier inversión en el activo implica un costo,
ya que se está financiando, sea con fuentes externas (pasivo) o con recursos del
accionista (capital contable). Ambos tienen un costo, y por lo tanto el activo debe
de ser capaz de pagarlo.
Al activo total se le resta el pasivo sin costo explícito, es decir, aquellos
rubros del pasivo que no pagan un costo en forma explícita y/o fácilmente
cuantificable. Se considera pasivo sin costo explícito, por ejemplo, la cuentas por
pagar con proveedores y en general los gastos acumulados. El financiamiento con
proveedores sí tiene un costo, al igual que cualquier fuente de financiamiento,
pero este costo está normalmente incluido en el precio de compra del material o
producto. Los gastos acumulados, como pueden ser rentas por pagar, sueldos por
pagar, impuestos por pagar, no pagan un costo al menos en principio.
1995 1996 1997
BAIDI 376.690 401.934 400.168 Activo x Coste medio Pasivo (3.834.645x0,075) (4.065.665x0,065) (4.236.416x0,045)
287.598 264.268 190.638
EVA +89.092 +137.666 +209.530
Incremento Anual del EVA
54% 52%
26
2. El Costo del Capital: Es el promedio ponderado del costo de las fuentes
de financiamiento de la empresa. El nombre completo de costo de capital es el de
costo de capital promedio ponderado. También se le conoce por sus siglas en
inglés: WACC (weighted average cost of capital).
Para la determinación del costo de capital se parte de dos elementos
principales: la determinación del costo de cada fuente de financiamiento y la
ponderación de las fuentes de financiamiento. También en teoría es muy sencillo
el cálculo del costo de capital, en la realidad se complica por la dificultad que hay
en la cuantificación de las tasas para presentar el costo de cada fuente de
financiamiento. Por otro lado, la volatilidad de las tasas hace más difícil determinar
un valor adecuado para la evaluación.
3. Utilidad neta de operación después de impuestos: Incluye los ingresos de
operación, sin intereses ganados, dividendos y otros ingresos extraordinarios, los
gastos incurridos en la operación de la empresa, incluyendo depreciaciones e
impuestos, sin tomar en cuenta intereses a cargo u otros gastos extraordinarios.
Los Conductores del EVA
María Luisa Saavedra (2001), categoriza los conductores del EVA de la
siguiente manera:
• Ventas: La combinación de productos, unidades vendidas y margen de
utilidad, determinan las ventas totales. La estrategia para vender productos
que generen alto valor económico agregado (EVA) con amplios márgenes
de utilidad y colocar el mayor número de unidades, debe ser labor de la
dirección en su conjunto.
• Costo de ventas, gastos de operación e impuestos: Elaborar estrategias de
compras, inventarios, gastos de propaganda, gastos administrativos, gastos
de investigación, gastos de mercadotecnia y otros gastos operativos para
27
hacer más eficiente su uso, así como generar un vasto margen operativo.
Los impuestos se calculan sobre la utilidad operativa.
• Cargo por capital invertido: Se denomina capital invertido a la inversión en
inmuebles, maquinaria y equipo más el capital de trabajo operativo (sin
considerar el efectivo y las inversiones temporales, así como el pasivo con
costo) y otros activos. El cargo por capital invertido es el capital invertido
por la tasa del costo de capital promedio ponderado.
Variables que Inciden en el EVA
Según Amat, O. (2002) son:
1. El BAIDI: Es el resultado de las actividades ordinarias antes de intereses y
después de impuestos, excluye los resultados extraordinarios para concentrase en
los que son consecuencia de la actividad típica de la empresa. Se puede obtener
a partir del resultado neto incorporando los gastos financieros y restando los
beneficios extraordinarios. Una de las formas de aumentar el valor de la empresa,
es incrementar el BAIDI. Para incrementar el BAIDI, hay que incrementar los
ingresos y reducir los gastos de explotación e impuestos, por tanto algunas
estrategias a utilizar pueden ser:
• Aumentar las ventas, para reducir la parte de costo fijo que corresponde a
cada unidad de producto, esto puede lograrse a través de la innovación y
reforzamiento de los elementos del marketing.
• Reconvertir los costos fijos en costos variables para que la empresa sea más
flexible.
• Rediseño de actividades, para eliminar las que aportan poco o ningún valor
a los clientes.
• Rediseñar procesos, para que cuesten menos sin comprometer la calidad
• Reducir el pago de impuestos aprovechando el marco fiscal vigente
(deducciones, desgravámenes, rebajas, etc.).
28
2. El Valor del Activo: Se obtiene a partir del valor de adquisición de los
activos una vez deducidas las amortizaciones. Para la determinación de los
activos a considerar existen varias opciones como el valor de adquisición, valor de
mercado, tratamiento y uso que les da la empresa y principios contables.
La empresa debe invertir en activos que rindan por encima del costo de
capital. Para ello, se pueden tomar medidas como las siguientes:
• Aumentar la rotación de los activos
• Alquilar activos inmovilizados en lugar de comprarlos
• Reducir los ciclos de producción
3. El Costo de Capital: Es aquel costo de oportunidad que los accionistas
están soportando por el hecho de decidirse a invertir en la empresa y se obtiene
en base a la media ponderada de todos los elementos del pasivo de la empresa.
La empresa necesita obtener financiación para sus inversiones, esta puede
ser interna o externa. Para evaluar que tipo de financiación utilizar conviene
evaluar tres aspectos: Costo de capital, plazos de la financiación y garantías
exigidas por las entidades de crédito.
Estrategias para Disminuir el Costo de Capital
Según Amat, O. (2002), las estrategias más resaltantes para disminuir el
costo de capital y generar más valor son:
• Apalancamiento: Consiste en el uso de deuda para financiar la empresa.
Independientemente de la cantidad de deuda que tenga la empresa y de su
capacidad para devolver el endeudamiento, hay que analizar el efecto que
tiene la deuda obre la rentabilidad y la generación de valor. La empresa
disminuirá su costo de capital si el costo de la deuda es inferior al
rendimiento de sus activos.
29
• Política de Dividendo: Interesa que la empresa reparta poco dividendo en la
relación con el beneficio neto, pero que el dividendo repartido sea
suficientemente elevado en relación con lo capitales propios. De este modo
se pueden conseguir dos objetivos: autofinanciar suficientemente la empresa
y retribuir adecuadamente a los accionistas. Para ello se deben evaluar
aspectos como: Posibilidades de crecimiento, costo de oportunidad y riesgo.
• Recompra de Acciones: Proporciona liquidez a los accionistas. La empresa
reduce su activo, al reducir la tesorería para entregarla a sus accionistas y a
continuación reduce el capital social para amortizarlo a las acciones
recompradas. El efecto inmediato que produce esta medida es el
incremento del EVA, del beneficio por acción y de la rentabilidad de los
capitales propios.
Los Cuatro Costes de Capital
Stewart, G. Bennet III (1999), plantea que para empezar, todas las empresas
todas las unidades de negocios dentro de las empresas tienen, en realidad, cuatro
costes de capital con los que tienen que luchar.
1. El coste de capital para el riesgo de negocios es el rendimiento que los
inversores exigen para que les compense por la característica cíclica inherente al
BAIDI. En la práctica, puede estimarse añadiendo una prima por el riesgo de
negocio a la tasa predominante y sin riesgo de los bonos del gobierno a largo
plazo.
2. El coste de los préstamos es el rendimiento exigido para el riesgo de
crédito; o sea, para el riesgo de atender los pagos del principal y del interés
contractual sobre la deuda. Se indica por el rendimiento después de impuestos
hasta el vencimiento sobre las obligaciones de deuda a largo plazo de la empresa;
en símbolos, es (1 t) b. El tipo impositivo t debe ser el tipo de impuesto marginal
de sociedades, y el tipo de interés de los empréstitos debería ser el coste de
reposición de la deuda.
30
3. El coste de capital en acciones y es el rendimiento que exigen los
inversores para que les compense por la variabilidad de los beneficios mínimos
aceptables. Realizar pagos de interés fijo sacándolos de unos beneficios de
explotación inciertos hace que los beneficios mínimos aceptables sean más
variables, y por lo tanto más arriesgados que los beneficios de explotación. El
coste del capital en acciones es, pues, el coste de capital por el riesgo del negocio
más una prima por riesgo financiero (PRF). Puede estimarse añadiendo una prima
tanto para el riesgo financiero como para el de negocios a la tasa sin riesgo
predominante.
4. El coste medio ponderado del capital es el coste mezclado de la deuda y
las acciones de la empresa. Es el tipo para actualizar los flujos de caja de
explotación a su valor actual, para clasificar los proyectos de inversión de capital, y
para juzgar los rendimientos sobre el capital empleado. En otras palabras, es el
coste de capital.
EL Costo de Capital y sus Implicaciones Frente a la Inversión
Las inversiones realizadas por la empresa son fundamentales para el
desarrollo del objeto social de la organización, el costo de capital surge como un
factor relevante en la evaluación que el administrador financiero realiza de los
proyectos de inversión que se tengan a corto plazo. Giovanny E. Gómez (2001).
Partiendo de la definición de costo de de capital como la tasa de rendimiento
que debe obtener la empresa sobre sus inversiones para que su valor en el
mercado permanezca inalterado y teniendo en cuenta que este costo es también
la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras, el administrador de
las finanzas empresariales debe proveerse de las herramientas necesarias para
tomar las decisiones sobre las inversiones a realizar y por ende las que más le
convengan a la organización.
31
Por su parte, Pablo Mauricio Pachas (2001), describe el costo promedio
ponderado de capital, como el promedio de los costos de los financiamientos
(recursos) provenientes de fuentes alternativas de endeudamiento y de aportación
de capital que demandan las organizaciones empresariales para atender sus
diversas necesidades en activos o para emprender nuevos negocios, este
constituye un parámetro fundamental en la Gestión Financiera, en el caso de ser
considerado como tasa de descuento en la evaluación de las proyecciones de los
beneficios esperados de nuevos productos o de Inversiones, su determinación
errónea conduciría a decisiones perjudiciales, ya que tasas sobrestimadas
rechazarían oportunidades rentables y frente a un mercado agresivamente
competitivo en que describe márgenes cada vez reducidos, no se debe improvisar,
porque conllevaría al deterioro del valor de la Empresa.
Ante ambos enfoques, se puede hacer énfasis de la ventaja de la deuda no
solo por el beneficio de la deducción de los impuestos (escudo fiscal) sino por el
objetivo de la gestión Financiera, que establece que el costo de la deuda es menor
que el costo de los recursos del patrimonio, ya que no sería un buena decisión
endeudarse a una tasa mayor que la del rendimiento del capital invertido,
ciertamente su limitación sería el riesgo de insolvencia y salida del mercado. Este
efecto, haría crecer el rendimiento de la empresa y por tanto el rendimiento de los
accionistas-costo de capital y no el costo de la deuda por ser fija, orientación que
se enmarca en la creación de valor en la empresa o EVA.
Cuadro 2: Ecuación del Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC)
Fuente: Vera (2000a) en Tendencias. Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Nariño (Colombia). Vol. 1. No. 1. Mayo. P. 65-86
32
Capital Empleado
El concepto de capital empleado parte de la idea de que cualquier inversión
en el activo implica un costo, ya que se está financiando, sea con fuentes externas
(pasivo) o con recursos del accionista (capital contable). Ambos tienen un costo, y
por lo tanto el activo debe de ser capaz de pagarlo.
Por su parte, Stewart, G. Bennet III (1999), plantea que el CE no es más que
el total de recursos utilizados en las operaciones, es decir, recursos provenientes
de terceros (pasivos) y recursos de accionistas (patrimonio), o lo que seria
equivalente, la totalidad del activo en operación. Al igual que el BODI este capital
empleado se estima de acuerdo a su valor en libros contable, por lo que debe ser
revisado y ajustado para que refleje la situación real del negado. Por ejemplo,
incluir o no los pasivos a corto plazo dentro del total del CE, es uno de los ajustes
que debe analizar la gerencia para determinar si son o no relevantes en el cálculo;
asimismo, considerar el valor en libros histórico o el valor ajustado por inflación, es
otro de los aspectos a definir. Es importante destacar que tanto los ajustes en el
BODI como en el CE dependen de cada empresa, y son aplicables de diferente
manera en cada caso; son estos ajustes los que permiten adaptar la estimación
del EVA a la realidad de cada negocio, y de allí que una de las ventajas de este
indicador sea su flexibilidad y adaptabilidad a cada situación. (Stewart, G. Bennet
III 1999).
33
Figura 1: Composición del Capital Empleado. Marco de Reestructuración y Árbol de Rentabilidad. Luís Fernando Mejías Robles (2005).Universidad de Antioquia.
Para fines de evaluar la creación de valor en la empresa, se puede
considerar el Capital Empleado como el activo total menos el pasivo sin costo
explícito y menos el activo disponible. Esto se debe a que cuando el capital
empleado se relacione con la utilidad, ésta será antes de los intereses a favor que
pudiera haber generado el activo disponible.
Al activo total se le resta el pasivo sin costo explícito, es decir, aquellos
rubros del pasivo que no pagan un costo en forma explícita y/o fácilmente
cuantificable. Se considera pasivo sin costo explícito, por ejemplo, la cuentas por
pagar con proveedores y en general los gastos acumulados. El financiamiento con
proveedores sí tiene un costo, al igual que cualquier fuente de financiamiento,
pero este costo está normalmente incluido en el precio de compra del material o
producto. Los gastos acumulados, como pueden ser rentas por pagar, sueldos por
pagar, impuestos por pagar, no pagan un costo al menos en principio.
Capital Empleado Operativo Capital de trabajo Neto Operativo + C x C + Inventarios - C x P Activos Operativos fijos Capital Empleado No Operativo. Disponible Inversiones permanentes
Pasivos Financieros Deudas Corto Plazo Deudas Largo Plazo
34
Cuadro 3: Esquema de la determinación del Capital Empleado
Fuente: Medición de la creación de valor económico en la empresa. Calva, Alberto (2002).
Relación entre Valor Agregado y Capital Empleado
Una ventaja de poder acceder a los estados del valor agregado es la de
permitir determinar a los usuarios inversores, prestamistas o negociadores
sindicales la contribución neta producida por los activos fijos de la empresa y la
contribución neta producida por los empleados de la empresa.
El total facturado se mide en relación al capital empleado y al número de
empleados y muestra cómo estos ratios ayudan a indicar el desarrollo comercial
de las empresas. Sin embargo existe una diferencia considerable entre una
empresa que ensambla componentes producidos principalmente por otras
empresas y una fábrica que realiza el proceso productivo global, desde los
factores productivos primarios como, por ejemplo, las materias primas y la
energía, hasta la realización del producto acabado. La diferencia entre ambas
Esquema de la determinación del Capital Empleado
Activo Circulante
Pasivo sin costo explicito:
• Proveedores
• Gastos acumulados
Pasivo de corto plazo con costo explicito:
• Créditos bancarios Capital Empleado
Activo Fijo
Pasivo de largo plazo con costo explicito:
• Crédito bancario
• Créditos no bancarios
= Activo total menos
pasivo sin costo explicito
Capital contable (no tiene costo explicito):
• Capital social
• Utilidades retenidas
• Actualizaciones
= Pasivo con costo explicito
más capital contable
35
empresas se encuentra, sin lugar a dudas, en la creación del valor agregado. Pino,
J. (2005).
Por ejemplo:
Empresa A (millones ML)
Empresa B (millones ML)
Facturado
Menos provisiones adquiridas
Valor agregado
Capital empleado
100
80
20
40
100
20
80
75
Las diferencias se pueden representar visualmente de la siguiente forma:
Figura 2: Desglose del facturado de las empresas A y B. Pino, Joel (2005). Universidad de la Habana. Facultad de Contabilidad y Finanzas
36
La relación que existe entre el facturado y el capital empleado, es de 2,5
para la empresa A y de 1,33 para la empresa B. Aparentemente la empresa A
podría tener ventaja; sin embargo, es cierto que el ingreso del facturado no mide la
riqueza producida por la empresa, sino que la verdadera riqueza se mide por
medio del valor agregado.
Si medimos el nivel del valor agregado en relación al capital empleado, los
ratios cambian drásticamente. La proporción se mide de la siguiente forma:
V.A.
Aplicando la fórmula a los datos del ejemplo anterior obtendríamos:
Empresa A = 20/40 = 0,5
Empresa B = 80/75 = 1,07
Haciendo referencia a términos financieros y de economía real, la empresa B
se encuentra en una situación más fuerte que la empresa A, ya que su capital
base produce un volumen mayor de producción.
La otra ventaja que permite medir el ratio entre el valor agregado y el capital
empleado en un período de varios años es que las empresas pueden presentar
una mejora a corto plazo de este ratio si disminuyen la sustitución del activo fijo. A
largo plazo, las políticas económicas de este tipo suelen producir una reducción
del crecimiento del valor agregado y, por lo tanto, el ratio entre valor agregado y
capital empleado también se reduce.
Valor Agregado
Capital Empleado
37
EVA y Capital Empleado en el Resultado Financiero
Si una empresa genera utilidad de operación negativa es claro que no es
negocio, que no crea riqueza y que destruye valor. Por el contrario, si genera
utilidad de operación positiva no podemos asegurar que sea negocio ni que
genere valor, a menos que esta utilidad sea suficiente para cubrir con todo el costo
de sus activos utilizados.
Entre los objetivos de un proceso de medición de creación de valor
económico en la empresa se puede mencionar el de asegurar que la utilidad o
riqueza generada en la empresa es lo suficientemente grande para cubrir el costo
de todas las fuentes de financiamiento de los recursos invertidos en el negocio y
dotar de un medidor a la alta dirección, a la gerencia y a todos los niveles de la
organización para asegurar que todas las áreas y unidades de negocio ayudan a
la creación de valor de la empresa.
Figura 3: Rentabilidad sobre Capital Empleado. Marco de Reestructuración y Árbol de Rentabilidad. Luís Fernando Mejías Robles (2005).Universidad de Antioquia.
Rentabilidad Sobre Capital Empleado
38
A continuación se presenta un análisis de la medición de creación de valor
económico de un grupo de empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de
Valores.
Figura 4: Medición de la Creación de Valor Económico en la Empresa. Calva Alberto (2002). Datos extraídos de Banco de México, Bolsa Mexicana de Valores.
39
A partir de los datos presentados en la tabla se puede observar:
a) En 2001 sólo diez de las empresas presentadas tienen una utilidad
económica o EVA positivo. Esto implica que sólo diez empresas alcanzaron a
cubrir el costo de sus fuentes de financiamiento con la utilidad generada. Tomando
como una referencia el estudio que Stern Stewart hizo para México en 1999, sólo
dieciséis empresas generaban EVA positivo. Todo esto hace ver que,
independientemente de la exactitud de cada cifra, el grueso de las empresas no
está generando utilidad económica positiva y por lo tanto no son negocio, al
menos en principio.
b) En las columnas de la derecha se presenta la relación entre el EVA y el
capital empleado (es decir, los recursos del activo que tienen costo explícito o
financiados por capital accionario). Esto arroja un parámetro de la eficiencia en la
generación de valor por peso invertido. Por ejemplo, Telmex es la empresa que
genera mayor EVA ya que es eficiente pero además le ayuda su tamaño. Sin
embargo, Coca Cola Femsa, a pesar de ser la número tres en cuanto a
generación de EVA, es la más eficiente en su generación por peso invertido.
Estrategias del EVA
Según María Luisa Saavedra (2001), las estrategias que se deben aplicar
con el fin de incrementar el EVA son:
• Mejorar las utilidades operativas y mantener más capital en la empresa.
• Disponer de más capital como si fuera una línea de crédito mientras las
utilidades adicionales perciban beneficios en proporción mayor al cargo que
por el uso de capital se recibiría.
• Liberar capital para disminuir el nivel de crédito utilizado, en tanto que las
utilidades que se van a perder sean menores a los cargos que por uso de
capital se dejarán de percibir.
40
Proyectar y actualizar el EVA que será generado por toda una empresa da
por resultado, automáticamente, el valor neto actual de todos los proyectos de
inversión de capital de la empresa, pasados y previstos. La suma responde a la
prima o incentivo de valor de mercado de la empresa respecto a su capital
empleado.
Figura 5: Estrategia para aumentar el EVA. EVA un nuevo enfoque para optimizar la gestión, motivar y crear valor. Amat, Oriol (2002, p.41).
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de Mando Integral (CMI), es la traducción al español que se da a
“Balanced Scorecard,” sistema originalmente desarrollado para la medición de
procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral
de Administración de la eficiencia o del desempeño. La aportación de los
creadores del CMI, Roben Kaplan y David Norton, se centra sobre la
estructuración de los criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de
mando empresarial.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es:
Un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal”.
BAIDI Coste de Capital
EVA
Activo
41
El Cuadro de Mando Integral, nace para relacionar de manera definitiva la
estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro
perspectivas. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se
pueden integrar en cuatro conceptos:
• Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto,
medio y largo plazo.
• Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de
manera ágil.
• Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo
así alinear a las personas con la estrategia.
• Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral actúa como un
modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Relación entre el EVA y el CMI
Según Mary A. Vera Colina (2000), el hecho de que el EVA y el sistema de
administración de incentivos conocido como cuadro de mando integral haya
suscitado el interés de los directivos es una prueba de que el marco de trabajo
contable muestra deficiencias en su intento por proporcionar a los directivos no
sólo una forma de contar, sino también un método que permita alinear mejor los
intereses de los empleados y los de los accionistas. Los movimientos en el EVA
reflejan el incremento y el decremento del valor económico de la empresa, la
principal inquietud de los accionistas. Por el contrario, el cuadro de mando integral
intenta reorientar los objetivos de los directivos, abandonando la utilidad neta
contable e indicadores de las utilidades tan populares como la rentabilidad de los
recursos propios, y concentrándose en una serie de cuestiones críticas a las que
todas as empresas tienen que hacer frente: relaciones con clientes y proveedores,
42
cumplimiento de los objetivos de operación, etc. No hay conflicto entre el EVA y el
cuadro de mando integral como confirmó el Dr. Robert Kaplan, de la Harvard
Business School, uno de los coautores del cuadro de mando integral. De hecho,
ha recomendado que una compañía que adopte su método debe utilizar el EVA
como medida financiera en el cuadro de mando integral y vincular sus incentivos a
la mejora del EVA.
Valor de Mercado Añadido
VMA, es la diferencia absoluta en dinero entre el valor de mercado de una
empresa y su capital. A diferencia de una tasa de rendimiento que refleja el
resultado de un período, el VMA es un indicador acumulado de la actuación de la
empresa. Representa la evaluación del mercado de valores en un momento del
valor neto actual de todos los proyectos de capital proyectados de una empresa.
Refleja con cuanto éxito ha invertido una empresa un capital nuevo en el pasado y
con cuanto éxito es probable que vaya a invertir un capital nuevo en el futuro.
Maximizar el VMA debería ser el objetivo primario de cualquier empresa que esté
preocupada por el bienestar de sus accionistas.
Por su parte Ehrbar en Ameels et al. (2002, p.14) plantea que:
El Valor de Mercado Agregado es considerado el único capaz de estimar la creación de valor para el accionista porque este mide ambas valoraciones – el grado de riqueza obtenido por los accionistas y la valoración que hace el mercado del desempeño de los gerentes de una compañía de cómo efectivamente han utilizado los recursos bajo su control – y la manera en que la gerencia ha posicionado efectivamente la compañía en el largo plazo
EVA Vs. VMA
Joel M Stern (2002, p.25) afirma que hay una conexión significativa entre el
crecimiento del EVA y el crecimiento del VMA. El aumento en el EVA tiende a
presagiar un aumento en el VMA, a pesar de que entre ellos no hay una
43
correlación de uno a uno, básicamente porque los precios de mercado de las
acciones no reflejan el rendimiento actual sino las expectativas de los
inversionistas con respecto al futuro. Dicho de otra forma, la teoría básica es que
el VMA es el valor actual de los EVA futuros esperados. Si las expectativas no
resultan ser realistas, entonces se puede argumentar que el precio del día que se
tomó como punto de referencia era demasiado alto o demasiado bajo. Pero el
punto más importante es que hay una fuerte correlación entre los cambios en el
VMA y los cambios en el EVA. De hecho, la correlación es tres veces mayor que la
correlación entre los cambios en el VMA y la utilidad por acción o flujo de caja, y
dos veces mayor que la correlación con el rendimiento del capital.
No obstante, Fernández, P. (1999), plantea:
Se recomienda utilizar el EVA conjuntamente con el VMA, ya que el primero se concentra en la creación de valor del año, pero se olvida del valor creado en un año que se materializará en beneficios de años futuros, mientras que el segundo sí que considera todo el valor que la empresa ha creado”.
Valor del Flujo del Efectivo Agregado (CVA)
Según Mary A. Vera (2000), el CVA, más que un simple indicador, es un
modelo que integra un conjunto de elementos que permiten analizar la
creación/destrucción de valor de un negocio. Constituye un modelo que cuantifica
en forma periódica el Valor Presente Neto de una inversión. No se limita a medir el
VAN al inicio de la inversión. Sino que lleva esa medición periodo tras periodo
para determinar la generación de valor a lo largo de la vida útil de la inversión,
basándose en el comportamiento de sus flojos de efectivo.
EVA y CVA
Ambos métodos recomiendan ajustar las mediciones basadas en
contabilidad, para que reflejen la verdadera situación de la empresa y son
44
totalmente flexibles y adaptables a la situación de cada negocio. Otro factor
común, es que consideran el rendimiento esperado del accionista como un costo
que debe ser cubierto por las operaciones de la empresa y se utilizan también,
para medir el desempeño de la gerencia y establecer mecanismos de
remuneración en base a resultados.
Evidentemente, ambos indicadores son útiles en cada negocio, y esta
ventaja se maximiza, si se piensa en la complementariedad entre ambos.
¿En que se diferencia el EVA de los otros Indicadores?
Se diferencia básicamente en tres aspectos:
• Es más que un indicador de gestión: es una herramienta que busca inducir
un cambio cultural, transformando el comportamiento de los miembros de la
organización; se busca que piensen y actúen como dueños.
• Incorpora los costos del capital propio al determinar el resultado.
• Trata de captar el “valor agregado” para el accionista que debe generar el
management del negocio; en ese sentido se define que el EVA positivo crea
valor (el resultado es superior al costo del capital necesario para obtenerlo) y
el EVA negativo destruye valor (el resultado es menor que el costo del
capital dedicado a lograrlo).
¿Es EVA mejor que los otros Indicadores de Gestión?
Para Stewart, G. Bennet III (l999), su concepto es distinto del de los
tradicionales “retorno sobre activos” “retomo sobre la inversión”, que surgen de
relacionar la utilidad neta con el monto de activos y el patrimonio neto,
respectivamente. En el caso del EVA, se agregan dos componentes diferenciales:
• Se incorpora el costo del capital propio como un costo financiero más,
cargando así costos a todo el capital usado en la operación,
independientemente de la fuente de financiamiento.
45
• Se practican ajustes a los criterios contables para determinar tanto el
resultado neto como el capital, tratando de llevar ambos valores a la realidad
económica, prescindiendo de las normas contables profesionales que rigen
la elaboración de informes contables para terceros.
El EVA en las Organizaciones
Muchas empresas crean poco EVA, precisamente porque en lugar de reducir
sus activos, plantean estrategias de incremento de tamaño que no siempre
generan rentabilidad suficiente. En consecuencia, el objetivo de crear valor no
siempre va en la misma línea que el objetivo de que la empresa alcance un mayor
tamaño. Según estudio realizado por Eguidazu, S (1999, p.48) solo un 29% de las
empresas que cotizan en la bolsa crearon valor en los años noventa como
consecuencia esencialmente, de que dieron prioridad al objetivo de aumentar en
dimensión.
Las empresas, deben plantear y definir claramente sus objetivos económicos
y estudiar la pertinencia de implementar herramientas como el EVA para todos los
niveles de la organización. En este sentido, los objetivos de un proceso de
medición de creación de valor económico en las empresas generalmente son:
1. Asegurar que la utilidad o riqueza generada en la empresa es
lo suficientemente grande para cubrir el costo de todas las fuentes de
financiamiento los recursos invertidos en el negocio.
2. Dotar de un medidor a la alta dirección, a la gerencia y a todos los niveles
de la organización para asegurar que todas las áreas y unidades de negocio
ayudan a la creación de valor en la empresa.
3. Apoyar el desarrollo de esquemas de compensación ejecutiva, donde se
busca ligar el bono de los ejecutivos con el desempeño de la empresa. En otras
palabras, se busca que “la zanahoria” del ejecutivo sea exactamente aquello que
le interesa al accionista, es decir, la creación de valor en la empresa que debe
llevar al incremento en el precio de la acción.
46
Para conocer cual es la dirección y capacidad de compromiso de una
empresa para implementar herramientas como el EVA, es importante conocer su
sistema de valores en tres elementos básicos: Visión de negocio, misión y valores
compartidos:
• Visión del Negocio: Tal como lo afirma Robbins, Stephen (1999, p.479),
“representa el ideario básico de una empresa, el que en algunas empresas puede
estar sólo implícito, pero que cada vez se requiere más que sea explícito,
razonado y, sobre todo, compartido”. Una visión de negocios posee las
declaraciones: QUÉ quiere hacer y del POR QUÉ la empresa quiere hacerlo; y los
Objetivos Estratégicos, Plan Estratégico y Sistema de Control de Gestión, que son
expresiones del CÓMO la empresa hará lo que pretende. En su conjunto, la Visión
del Negocio debiera proporcionar una buena idea de cómo se perciben las
Demandas del Entorno y cómo se espera abordarlas.
Existen seis variables o preguntas clásicas sobre una estructura organizacional
que permiten un completo análisis para la visión de negocio: especialización,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, grado de centralización
y formalización.
• Misión: Es la razón de ser de una Organización, es el “¿por qué?” de su
existencia, expresada en la declaración duradera y permanente de los objetivos
que determinan su creación y por tanto es la “finalidad” para la cual fue creada
que, además, la distingue de otras organizaciones similares.
Según Carles Hil (1996) la misión es una definición de la organización con
respecto a su identidad (¿quién es?), a su “negocio”, servicios, productos o
acciones que realiza (¿para que existe?) y de qué necesidades, o peticiones se
hace cargo (¿a quiénes sirve?). En el caso de una organización compleja, es
decir que desarrolla más una actividad relevante, la expresión de su misión debe
identificar su contribución a nivel corporativo, en donde todas sus acciones se
vean reflejadas.
47
• Valores Compartidos: Son aprendizajes estratégicos estables en el tiempo
que inspiran la gestión y la rectitud de los actos de las personas que integran la
organización, y por tanto, se organizan y codifican en la forma cómo enfrentan sus
acciones, la toma de decisiones y la vinculación con el entorno, es decir,
conforman la base de la cultura organizacional.
En tal sentido, Drucker, expresa que el conjunto de valores de la
organización constituye el principio por el cual se rigen las prácticas que les son
propias, llegando a constituir un factor de distinción de la organización frente a
otras similares, y en este sentido, le son inherentes a su misión, ya que son
elementos constituyentes y esenciales de su razón de ser. Por lo que en el análisis
de los valores se privilegia un examen más amplio de la organización y de su
funcionamiento, por sobre las percepciones individuales o personales sobre el
tema, lo que permite identificar aquellos valores que son propios de la institución,
dado lo que es, más allá de los que cada persona tiene.
Factores que Determinan el Alcance y la Profundidad de la Aplicación del EVA en una Organización
Según Stern y Shiely (2002), existen cuatro factores:
1. El primero es el compromiso del director ejecutivo de obtener los
resultados adecuados, no sólo al nivel más alto de la organización, basándose en
resultados consolidados, sino a todos los niveles de la misma, llegando incluso a
la fábrica.
2. Un segundo factor que determina la profundidad del sistema de medida es
el grado en que los incentivos llegan a toda la empresa.
3. El tercer factor es la importancia o significación de la medida de la utilidad
económica para los distintos niveles de la organización. Un aspecto que hay que
resolver es el de determinar los precios de transferencia entre diversas partes de
la empresa. Un tema relacionado con éste es el de los recursos compartidos, que
48
requiere una asignación razonablemente precisa de los activos netos entre
unidades.
4. Hay un cuarto factor que puede llegar a ser muy importante: la consulta
previa con los sindicatos para conseguir su apoyo. No hay razón por la que los
trabajadores sindicalizados no puedan participar en un proceso de sistemas de
incentivos basado en el EVA.
El EVA en las Unidades de Negocio
Una adecuada valuación puede mostrar cuáles son las unidades de negocio
que están creando valor y cuáles no, qué unidades son candidatas a ser vendidas
y quiénes necesitan ser reestructuradas. La valuación también puede emplearse
para aislar ventajas competitivas o debilidades comparativas dentro de una unidad
de negocio: de esta forma se recortará la distribución de recursos ya sea para
capitalizar con base en fuerzas o rectificar o desprenderse con base en
debilidades.
Un marco de valuación puede educar al personal operativo en lo que ellos
realmente deben lograr para incrementar el valor de la unidad. Proporcionar a los
gerentes e sobre los fundamentos de valuación es clave para agilizar la toma de
decisiones y facilita la comunicación a través de toda la empresa.
Situación Financiera mínimamente aceptable que debe tener una empresa para Implementar el EVA con Éxito
Para Stern y Shiely (2002), la empresa necesita información que
normalmente encontrará en las cuentas de resultados y en los balances
generales. Muchas empresas no proporcionan esta información a nivel interno;
para ellas, los requerimientos mínimos son: un estado de pérdidas y ganancias y
los ítems del balance general que los directores de unidades individuales
necesitan para dirigir sus empresas. No es fácil generalizar sobre este tema en
particular, ya que los centros de apoyo a los directivos y los centros de costo no
disponen de mucha información sobre el balance general. El interés radica en la
49
información necesaria para medir el aspecto controlable del EVA o los inductores
del EVA.
El EVA y el Sistema de Incentivos de la Organización
La fijación de incentivos y la motivación de los empleados: la fijación de
incentivos en base al EVA que consigue cada unidad se ha convertido en una
potente herramienta para aumentar la motivación de los empleados y para
conseguir que sus actuaciones sean similares a las que tendrían si fuesen
accionistas. En este sentido Lee, Ch. (1996), afirma “se pretende que los
empleados sean responsables de los beneficios que generan, pero también de los
activos que emplean”.
El complemento de la retribución fija con una retribución variable es una
poderosa herramienta de gestión que cada vez es mas usada por las empresas.
En la actualidad, muchas empresas están considerando utilizar esta vía de
retribución para mejorar el rendimiento de los empleados e incentivar a los que
contribuyen más positivamente a la marcha de la organización. Eguizadu, S.
(1999 p. 90) comenta que según estudio realizado por Hay Group, “se cifra n mas
de un 70% el porcentaje de empresas que retribuyen con complementos variables
a sus empleados”.
Para Stern y Shiely (2002), el EVA es mucho más que una herramienta de
medición, es la esencia de un sistema de incentivos que hace que los directivos se
pongan en el lugar de los accionistas, y que sean recompensados por los
comportamientos que aumenten la rentabilidad de los accionistas y penalizados
por sus fracasos. La esencia del plan es la determinación de una serie de plazos y
objetivos para la mejora del EVA, por lo general los objetivos se suelen marcar
para un plazo de tres a cinco años vista, a fin de evitar las típicas negociaciones
que caracterizan muchos planes de bonificación. Ese proceso de negociación
entre supervisor y subordinados tiene el terrible defecto de que el objetivo
marcado se puede conseguir sin demasiado esfuerzo.
50
Evaluación de Desempeño
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación
sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su
cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias
pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados
que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a
evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las
decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del
departamento de personal dependen de la información sistemática y bien
documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta
información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema
de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información
sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera
insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección,
orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos
externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos.
Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de
51
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la
mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación de desempeño:
• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del
departamento de personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las
evaluaciones.
52
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
VARIABLE INDEPENDIENTE
VARIABLES ESPECIFICAS
VARIABLES OPERACIONALES
INDICADORES FUENTE INSTRUMENTO ITEMS
Realidad de las Organizaciones
- Visión de Negocios - Misión, Valores
Gerente Administrativo Financiero
Encuesta 1, 12
Herramientas gerenciales
- Gerencia de la Rutina - PDCA - FODA
Gerente Administrativo Financiero
Encuesta 2, 3
Condiciones actuales de las empresas grandes del Sector Industrial de Barquisimeto, Estado Lara para la aplicación de herramientas como el EVA.
Sistemas de Remuneración e Incentivos
- Evaluación de Desempeño - Compensación Basada en Resultados.
Gerente Administrativo Financiero
Encuesta 13, 15,16
Empresas que implementan el EVA como herramienta de dirección corporativa para acompañar su gestión financiera.
Indicadores de Gestión y Medición
- CPPC - BODI - EVA - MVA - CVA - CMI
Gerente Administrativo Financiero
Encuesta 3, 4
Costo del Capital
- Riesgo - Préstamos - Acciones - CPPC
Gerente Administrativo Financiero
Encuesta 6, 7 Elementos considerados por la Gerencia Financiera de las empresas que implementan el EVA para medir su Costo de Capital.
Capital Empleado - Activo Circulante - Pasivo Circulante
Gerente Administrativo Financiero
Encuesta 8, 9
Creación de Valor - Valor Agregado - Capital Empleado
Gerente Administrativo Financiero
Encuesta 13
VALOR
ECONÓMICO
AGREGADO
(EVA) COMO
HERRAMIENTA
DE DIRECCION
CORPORATIVA
PARA
OPTIMIZAR LA
GESTIÓN DE
CAPITAL
Determinar si la utilización del EVA incide sobre la optimización de la gestión de Capital en las grandes empresas del Sector Industrial de Barquisimeto - Edo. Lara.
Medición de Resultado - ROL - GOL - EBITDA
Gerente Administrativo Financiero
Encuesta 10, 11
53
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Accionista: Poseedor de una o más acciones representativas de una fracción del capital de una sociedad. Análisis FODA: Herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Apalancamiento: Consiste en el uso de deuda con proveedores para financiar la empresa. BODI: Excedente que queda de los ingresos de la empresa luego de deducidos todos los costos y gastos de operaciones Bolsa de Valores: Mercado en el que se negocia públicamente la compra y la venta de títulos de renta fija y variable (acciones, obligaciones, etc.), bienes, materias primas, etc. Capital Empleado (CE): Se define como el activo total (AT) menos los pasivos sin costo explícito (PSCE). Ciclo PDCA: También conocido como "círculo de Deming", es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Las siglas PDCA son un acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Costo de Capital: Es la tasa de rendimiento que debe obtener una empresa sobre sus inversiones para que su valor en el mercado permanezca sin alteración. Cuadro de Mando Integral (BSC): Herramienta de gestión central que permite medir los resultados tangibles e intangibles de una empresa y que proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de su actividad ligada al avance estratégico, de manera que se pueda observar la tendencia y la evolución de los indicadores financieros, para anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera óptima. EBITDA: Margen o resultado bruto de explotación de la empresa antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones y el impuesto sobre sociedades. Empresa: Conjunto de factores de producción coordinados, cuya función es producir y cuya finalidad viene determinada por el sistema de organización económica en el que la empresa se halle inmersa.
54
Encuesta: Lista de preguntas que se realizan con el objeto de levantar información acerca del comportamiento y las necesidades de las personas. Evaluación de Desempeño: Proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Las compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Gerencia Basada en Valor (VBM): Proceso integral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos. Globalización: Proceso tendente a la supresión de los límites o fronteras existentes entre unos intermediarios financieros y otros. Instrumentos Financieros: son medios representativos de recursos financieros en sus diferentes modalidades, denominados por los Intermediarios Bancarios "Productos financieros" (activos y pasivos) de corto plazo y títulos valores en el Mercado de capitales. Inversión: Adquisición de medios de producción. Por extensión, adquisición de un capital para conseguir una renta. Lucro: Ánimo de obtención de rentas y beneficios. Ganancias, provecho, utilidad de naturaleza monetaria conseguida con alguna operación o acto. Constituye el fin último y diferenciador de las sociedades civiles y mercantiles. Mercado: Lugar en donde habitualmente se reúnen los compradores y vendedores para efectuar sus operaciones comerciales. Muestra: Pequeña parte seleccionada, que representa cualitativamente y cuantitativamente a un conjunto total. Organización: Conjunto de elementos (personas, medios, etc.) unidos bajo una misma estructura para la realización de una actividad común o para la persecución de un mismo objetivo. Patrimonio: Es el conjunto de activos financieros y bienes tangibles que componen la fortuna de una persona o de una sociedad. Población: Conjunto de individuos ubicados en un lugar determinado que tienen una serie de características comunes entre sí. Productividad: Medida de eficiencia de producción. Razón entre producción y factores de producción (Por ejemplo, diez unidades por hombre y hora de trabajo).
55
Proyecto: Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. Rendimiento: En un sentido más genérico, se utiliza como sinónimo de rentabilidad, interés o beneficio. Rentabilidad: Capacidad para producir beneficios o rentas. Relación entre el importe de determinada inversión y los beneficios obtenidos una vez deducidos comisiones e impuestos. La rentabilidad, a diferencia de magnitudes como la renta o el beneficio, se expresa siempre en términos relativos. Riqueza: Conjunto de bienes, derechos y obligaciones que tiene una persona física o jurídica. Este término se emplea, a veces, como sinónimo de patrimonio o capital. Tasa Interna de Retorno (TIR): Retorno de una inversión. Cantidad ganada en proporción directa al capital invertido. Teoría económica: Estudio de las interacciones entre los agentes económicos, a su contrastación empírica y a la formulación de leyes que sirvan para su predicción. En función de su ámbito de aplicación se puede dividir en macroeconomía y microeconomía. Valor de Mercado Agregado (MVA): Es la diferencia entre la valoración de mercado del patrimonio de una compañía y la suma del valor en libros ajustado de la deuda y el capital invertido en la compañía. Valor del Flujo de Efectivo Agregado (CVA): Se define como la diferencia entre el rendimiento del flujo de efectivo sobre la inversión y el costo real de capital, multiplicado por la inversión en activos fijos más el capital de trabajo. Valor Económico Agregado (EVA): Herramienta financiera que sirve de apoyo para la toma de decisiones gerenciales, utilizado como una medida del desempeño corporativo que se basa la valorización de la empresa a través del tiempo. Incorpora el costo de capital y el factor riesgo, razón por la cual, permite apreciar la real ejecutoria de las empresas y pone en evidencia las limitaciones de las medidas tradicionales. Valores: Aprendizajes estratégicos estables en el tiempo que inspiran la gestión y la rectitud de los actos de las personas que integran la organización Visión de Negocio: Ideario básico de una empresa, el que en algunas empresas puede estar sólo implícito, pero que cada vez se requiere más que sea explícito, razonado y, sobre todo, compartido.
56
CAPÍTULO III
Marco Metodológico
Naturaleza de la Investigación
En toda investigación científica es importante que el objeto de estudio
además de generar nuevos conocimientos, reúna condiciones de fiabilidad,
objetividad y validez, para lo cual se requiere delimitar los procedimientos de
orden metodológico con los que pretendemos es dar respuesta a las interrogantes
que conforman los objetivos de la investigación. La metodología incluye el tipo o
tipos de investigación, las técnicas y los procedimientos que serán utilizados para
llevar a cabo la indagación" (Arias, 1999, p. 45).
La selección por parte del investigador de un tipo de estudio, está vinculada
a los hallazgos que pretenda obtener y a la manera de hacerlo. Orientando el
proceso investigativo en cuanto al diseño, datos a recolectar y otros elementos del
proceso de investigación. Hurtado (1997).
La presente investigación, propone estudiar el EVA como herramienta de
dirección corporativa para optimizar la gestión de Capital, para lo cual, a
continuación se detallan los métodos e instrumentos utilizados en la fase de
recolección de los datos e información requeridos.
Tipo de Investigación
Una vez formulado el problema, especificados sus objetivos y fundamentos
básicos, es importante delimitar el tipo de estudio, atendiendo a las características
de la información que se necesita obtener.
57
La naturaleza de la presente investigación, es descriptiva, ya que pretende
seleccionar y medir atributos de un fenómeno para describirlo, sin llegar a
establecer cómo es y cómo se manifiesta.
Según Bavaresco (1994, p. 24), la investigación descriptiva "consiste en
describir y analizar sistemáticamente características homogéneas de los
fenómenos estudiados sobre la realidad (individuos, comunidad)".
Por su parte Hernández Sampieri (1998), puntualiza: Los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que se ha sometido a un análisis. Los
estudios explicativos permiten explicar las causas que originaron el fenómeno
objeto a estudio para determinar si existe o no una causalidad. (Pág. 56).
En función del tratamiento de la variable “tiempo” se clasifica como
seccional, ya que tiene como finalidad medir las características representativas de
un grupo de estudio en un momento específico en el tiempo. (Hernandez Sampieri
1998).
En función del cumplimiento o no de los requisitos de experimentalidad se
clasifica como investigación de campo no experimental. No experimental ya que el
investigador se limita a la observación del fenómeno que analiza sin manipulación
del mismo y no se lleva a cabo ningún tipo de control y de campo porque el
investigador se traslada al sitio donde ocurren los hechos para observar las
características de las variables en estudio.
Diseño de la Investigación
El presente estudio se refiere a la utilización del EVA como herramienta de
dirección corporativa para optimizar la gestión de Capital. Es un estudio de tipo
descriptivo, por cuanto se desglosó el texto con la finalidad de medir y analizar la
realidad de las empresas corporativas del Sector Industrial calificadas como
“empresas grandes”, ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara y sus condiciones
58
para la aplicación y uso de esta herramienta. Por lo cual también se puede decir
que es un trabajo de campo no experimental.
Las bases bibliográficas de la investigación, fueron obtenidas a través de la
revisión documental mediante la cual se recopiló, analizó, revisó, seleccionó y
extrajo información de diferentes fuentes referidas al tema especifico, y como
resultado estableciendo las referencias, presuposiciones, implicaciones e
inferencias del texto.
Como investigación descriptiva contiene definiciones y explicaciones sobre el
EVA y el C.E., sus elementos y teorías que sirven a la interpretación de las
actuales condiciones de las empresas en estudio.
Población o Universo de Estudio
Según lo expresado por Néstor Gabaldon (1969), se entiende por población
el conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan
características comunes.
El universo de esta investigación estuvo conformado por la totalidad de las
industrias manufactureras consideradas como empresas grandes que operan en la
ciudad de Barquisimeto y que permanecen en la base de datos de la Cámara de
Industrias del estado Lara, por considerarse la entidad como representativa del
sector.
Cabe destacar, que para el estudio se consideraron las empresas que
cumpliesen con los criterios de clasificación de empresas grandes, pues son éstas
las sometidas a mayores controles internos y un sistema de gestión más
desarrollado, lo que conduce a que este tipo de industrias tengan mayores
probabilidades de utilizar el EVA como herramienta de gestión financiera, que
finalmente fue el punto a evaluar a través de esta investigación.
59
En este sentido, conforme a los registros aportados por al Cámara de
Industriales del estado Lara, un total de 20 empresas cumplen con la clasificación
predeterminada en la ciudad de Barquisimeto, estado Lara, por lo que fueron
tomadas como la población para esta investigación.
Cuadro 4: Empresas afiliadas a la Cámara de Industriales del Estado Lara Calificadas como “Empresas Grandes”
Código Empresa Actividad Sector
0120 ALIMENTARIA INTERNACIONAL C.A. ENVASADO Y PASTEURIZADO DE LECHE. AGROINDUSTRIA
0046 CORDELERIA OCCIDENTAL FABRICACION DE MECATES, CORDELES Y
ALCOLCHADOS. PLASTICO – GOMA
0145 INDUSTRIAS UNICON, S.A TUBERIAS DE ACERO CON COSTURA. METALMECANICO
0089 ALENTUY FABRICACION DE ENVASES METALICOS. METALMECANICO
0015 CHOCOLATES EL REY, C.A. ELABORACION DE PRODUCTOS DE
CHOCOLATE. AGROINDUSTRIA
0048 COVENCAUCHO INDUSTRIAS, S.A. PROCESAMIENTO INDUSTRIAL DE GOMA. PLASTICO – GOMA
0057 DOMINGUEZ CONTINENTAL FABRICA DE ENVASES METALICOS. METALMECANICO
0075 GLASSVEN FABRICACION DE SUSTANCIAS QUIMICAS. QUIMICO
0110 KRAFT FOODS VENEZUELA, C.A. ELABORACION DE GALLETAS. AGROINDUSTRIA
0157 LAMINADOS PLASTICOS LARA, S.A. ELABORACION DE PELICULAS PLASTICAS. PLASTICO – GOMA
0118 P. AND G. INDUSTRIAL, S.C.A. FABRICACION DE DETERGENTES. QUIMICO
0129 SIDERURGICA DEL TURBIO TRANSFORMACION DE HIERRO Y
CHATARRA EN CABILLAS Y VIGAS. METALMECANICO
0011 AZUCARERA RIO TURBIO, C.A. FABRICACION Y REFINACION DE AZUCAR Y
OTROS PRODUCTOS AGROINDUSTRIA
0033 C.A. AZUCA FABRICACION DE AZUCAR. AGROINDUSTRIA
0034 C.A. CENTRAL LA PASTORA ELABORACION, REFINACION DE AZUCAR Y
DERIVADOS DE LA CAÑA AGROINDUSTRIA
0043 CEMEX VENEZUELA, S.A.C.A. FABRICACION DE CEMENTO MINERALES NO
METALICOS
0038 COCA – COLA FEMSA DE VZLA. S.A. ELABORACION DE BEBIDAS GASEOSAS. AGROINDUSTRIA
0155 DERIVADOS DE MAIZ SELECCIONADO, C.A. ELABORACION Y DISTRIBUCION DE
HARINA DE MAIZ. AGROINDUSTRIA
0095 DESTILERIAS UNIDAS ELABORACION DE BEBIDAS
ALCOHOLICAS. AGROINDUSTRIA
0097 MATADERO INDUSTRIAL CENTRO
OCCIDENTAL MATANZA DE GANADO. AGROINDUSTRIA
Fuente: Cámara Industrial del Estado Lara, CILARA (2006).
60
Muestra
Una vez definida la población o universo de estudio, es necesario obtener
una muestra lo mas representativa posible. De acuerdo con lo planteado por
Balestrini (1997), “la muestra es un subconjunto de la población siguiendo algún
método de muestreo, con el cual se realizan las observaciones y se recogen los
datos” (p.126). El método de muestreo debe asegurar que la muestra será
representativa con respecto a las características de la población.
La técnica aplicada para el cálculo se realizó según la formula de Hernández
(1998), utilizada para muestras probabilísticas, la cual permite determinar el
tamaño de la muestra mediante la siguiente ecuación:
1. n’ = S2 = varianza de la muestra
V2 varianza de la población
2. n = n’
1+ n’ / N
Donde:
N: es el tamaño de la población.
n: es el tamaño de la muestra ajustada, es un subconjunto de la población N.
ŷ: valor promedio de una variable.
Se: error estándar, es la desviación estándar de la distribución muestral y
representa la fluctuación de ŷ.
V2: varianza de la población, es igual al error estándar al cuadrado (Se)2.
S2: varianza de la muestra, es la probabilidad de ocurrencia de ŷ, S2 = p (1-p)
61
n’: tamaño de la muestra sin ajustar.
Datos:
N = 20 empresas.
Se = 0,05
P = 0,95
Entonces:
S2 = p (1-p) = 0,95 * (1-0,95) = 0,0475
V2 = (0,05)2 = 0,0025
85
n’ = S2 = 0,0475 = 19
V2 0,0025
n = n’ = 19 = 9,7
1+ n’ / N 1+ 19/20
Es decir, que el tamaño adecuado de la muestra es de 9,7 empresas, con
una probabilidad de ocurrencia del 95 % y un margen de error del 5 %.
El método de muestreo utilizado es el de muestra estadística estratificada,
definido por Sampieri, H. (1998), como el “subgrupo en el que la población se
divide en segmentos y se selecciona una muestra para cada segmento”. De esta
manera aumenta la precisión de la muestra e implica el uso deliberado de
diferentes tamaños de muestra para cada estrato.
62
En este caso el cálculo sería:
Ksh= n = 10 = 0,50
N = 20
De manera que 0,50 es la fracción constante por la que se multiplicará el
total de la población para obtener el tamaño de la muestra por estrato. Así
tenemos que:
Estrato por Giro Sector Industrial Población Muestra (Pob*Ksh)
1 Agroindustria 10 5
2 Plástico-Goma 3 1,5
3 Metalmecánica 4 2
4 Químico 2 1
5 Minerales no Metálicos 1 0,5
En este sentido las empresas finalmente seleccionadas una vez aplicada la
metodología y un último paso de selección intencional serán:
ALENTUY
CHOCOLATES EL REY, C.A.
COVENCAUCHO INDUSTRIAS, S.A.
DOMINGUEZ CONTINENTAL
GLASSVEN
KRAFT FOODS VENEZUELA, C.A.
63
C.A. AZUCA
CEMEX VENEZUELA, S.A.C.A.
COCA - COLA FEMSA DE VZLA. S.A.
DESTILERIAS UNIDAS
Técnicas para la recolección de datos.
Con la finalidad de recoger la información necesaria para el desarrollo de
este estudio, se utilizó la técnica de la encuesta, ya que de acuerdo a Tamayo y
Tamayo (1997), la versatilidad de este tipo de instrumento permite manejar en
forma multilateral los ejes de recolección de la información, es de hacer notar, que
los resultados arrojados por el instrumento fueron representados en gráficos para
su mayor comprensión.
Cabe destacar que otra técnica utilizada para la recolección de los datos fue
la entrevista, de igual manera, se realizó una observación participativa y directa
de los hechos, así como una observación documental para la cual fueron
utilizadas fuentes secundarias como textos y revistas especializadas, lecturas,
trabajos de investigación y publicaciones online, relacionadas con el EVA y su
utilización.
Instrumento para la Recolección de Datos
La recolección de datos se efectuará mediante preguntas que miden los
diferentes indicadores que se han determinado en la operacionalización de las
variables. Para ello será necesaria la utilización de un instrumento, que se define
como todo aquel soporte físico utilizado para la recogida de los datos. Puede
existir previamente o ser creado adecuándolo a las necesidades del investigador,
siempre y cuando cumpla con una serie de requisitos:
64
1. Objetividad
2. Posibilidad de reproducirse en investigaciones posteriores
3. Fiabilidad
Cabe resaltar, que de acuerdo con el propósito de la investigación, se
seleccionó como instrumento para recolectar los datos una encuesta, que es una
técnica de investigación de campo cuyo objeto puede variar desde recopilar
información para definir el problema (estudios Exploratorios), hasta obtener
información para probar una hipótesis. Munch, Ángeles (1997).
En este sentido, la encuesta diseñada será aplicada mediante la entrega
directa a cada uno de los sujetos que integren la muestra, a quienes se les
proporcionarán las explicaciones precisas de lo que se desea medir, además de
exponer el propósito de la investigación. Cabe destacar que el contenido de las
preguntas o iteres estarán apoyados en los objetivos formulados para la
investigación.
Tratamiento Estadístico
Con respecto a este tema, Tamayo y Tamayo (1997), hacen referencia al
procesamiento de datos como “el registro de los datos obtenidos por los
instrumentos empleados” (p.126), a fin de dar respuesta alas preguntas de la
investigación y de elaborar las conclusiones.
Una vez recolectados los datos, se procederá a tabularlos y a cuantificarlos en
función de las respuestas emitidas por los encuestados que conformaron la
muestra. La información será procesada de forma manual, determinándose los
porcentajes para cada uno de los iteres contestados. Los resultados serán
reflejados en cuadros y gráficos para una clara visualización de los mismos.
65
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
Luego de levantar la información en las empresas seleccionadas, se
procedió a tabular, codificar y organizar los datos, para así realizar los análisis a
través de la técnica de análisis de estadística descriptiva para cada una de las
variables objeto de estudio. Seguidamente, se elaboró una distribución de
frecuencias para cada una de las categorías de medición presentada en forma de
gráficos de barra.
A través de los gráficos elaborados, se muestran de manera clara y
didáctica los resultados de las interrogantes planteadas a las Corporaciones
Industriales del Estado Lara, en cuanto a sus condiciones actuales para la
implementación de estrategias como el EVA y su visión de esta estrategia como
herramienta capaz de optimizar la gestión del Capital.
Para cada representación gráfica, se emite un comentario que describe los
datos y valores obtenidos para cada una de las variables, la relación o diferencia
que existe entre ellas y el impacto que generan en la actuación de las empresas
estudiadas. A continuación se presentan los gráficos resultantes del análisis de
resultados y sus respectivos cometarios.
66
10
0
0
2
4
6
8
10
GRÁFICO 1
SI NO
GRÁFICO 1: Representación gráfica de la distribución de corporaciones del Sector Industrial que consideran que es difundida la Visión, Misión y Valores organizacionales en todos los niveles, en función de los objetivos y metas establecidos.
El 100% de las empresas consultadas, consideran que si es difundida la
Visión, Misión y Valores a todos los niveles, esto denota eficientes sistemas de
comunicación en dichas organizaciones, pues al informar a todos sus miembros
adonde se quiere llegar, se promueve la canalización de esfuerzos en función de
los objetivos y metas establecidos.
Este tipo de prácticas es adoptada en la mayoría de las grandes empresas
del sector, las cuales según su estilo particular, utilizan medios informativos como
carteleras, publicaciones, trípticos, correos electrónicos y charlas continúas para
reforzar y recordar la visión, misión y valores, garantizando que cada miembro los
adopte como principios básicos de su función.
67
Según Anca M. (2002), el objetivo de la Misión es orientar y optimizar la
capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por
lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores,
políticas y normas. Por su parte, los propósitos y valores de la organización tienen
como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura
organizacional.
10
0
0
2
4
6
8
10
GRÁFICO 2
SI NO
Gráfico 2: Representación gráfica de la distribución de corporaciones del Sector Industrial que utilizan herramientas gerenciales para optimizar su desempeño integral.
El 100% de las corporaciones estudiadas utilizan herramientas gerenciales
para optimizar su desempeño integral. Todos los gerentes entrevistados
coincidieron en que es necesario para las organizaciones enfocar sus
procedimientos bajo un reconocido sistema gerencial que permita principalmente
visualizar y proyectar su desempeño en el corto, mediano y largo plazo para así
diseñar las más acertadas estrategias.
68
Las herramientas gerenciales permiten a quienes analizan y deciden en las
empresas ordenar y ampliar el radio de visión de la situación actual, su entorno y
en casos de herramientas como el benchnmarking su posicionamiento en el
mercado.
En reciente edición de la prestigiosa revista “The Economist” se publicó un
artículo en el que se presentan los resultados de una encuesta que la firma de
consultoría Bain, le hizo a un millar de directivos y ejecutivos vinculados a firmas
multinacionales sobre sus herramientas gerenciales preferidas. El orden de
favoritismo quedó de la siguiente manera:
- Planeación Estratégica.
- CRM (manejo de relaciones con los clientes).
- Benchmarking (comparación de índices de gestión).
- Outsourcing (compra de bienes y servicios a terceros, en lugar de
desarrollarlos internamente).
- Segmentación de mercados.
- Definición de la visión y la misión de la empresa.
- Competencias centrales (principales habilidades y capacidades de una
compañía).
- Alianzas Estratégicas.
- Estrategias de crecimiento.
- Reingeniería de procesos.
69
8
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
GRÁFICO 3
SI NO
GRÁFICO 3: Representación gráfica de la distribución de corporaciones del Sector Industrial que conocen el enfoque EVA.
Se puede observar en el cuadro anterior que solo un 80% de las
corporaciones estudiadas conocen el enfoque EVA, esto nos muestra que aun
cuando utilizan herramientas gerenciales para optimizar su gestión, tienen ciertas
debilidades en cuanto a conocimiento e implementación de tendencias modernas
que incluyen nuevos componentes a la medición de esa gestión como la
generación de valor.
El EVA es un indicador de integración, ya que considera los objetivos
principales de la empresa, al mismo tiempo que aporta elementos para que los
accionistas, inversores, y quienes tengan intereses en la empresa, puedan tomar
decisiones con mas conocimiento de causa.
70
6
2 2
0
1
2
3
4
5
6
GRÁFICO 4
CPPC EVA CPPC-EVA
GRÁFICO 4: Representación gráfica de la distribución de indicadores de gestión utilizados por las corporaciones del Sector Industrial para medir su desempeño y acompañar su gestión financiera.
Analizando el gráfico anterior se puede observar que la mayoría de las
corporaciones estudiadas, es decir el 60% utilizan el CPPC como indicador
principal para medir su gestión, pues le dan gran importancia a la rentabilidad que
los accionistas desean obtener en función de su inversión en la empresa. El
CPPC, es definido por Oriol Amat (2002) como el costo de oportunidad que los
accionistas están soportando por el hecho de decidirse a invertir en la empresa y
se obtiene en base a la media ponderada de todos los elementos del pasivo de la
empresa.
Al emplear el CPPC las empresas pueden promediar los costos de la deuda
con los costos del patrimonio, ponderando la proporción de cada una de las
fuentes con que participa en La estructura de capital.
71
Asimismo, un 20% de las corporaciones emplea el EVA como medidor de
gestión, pues adicionan a los elementos tradicionales de rentabilidad la generación
de riqueza o de valor, en este caso justifican esta decisión en la definición de EVA
de “El EVA considera la productividad de todos los factores utilizados para
desarrollar la actividad empresarial” “es lo que queda una vez han atendido todos
los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los
accionistas” Amat, O. (2002). Esto genera al accionista una suerte de tranquilidad
en el sentido que esta atendiendo un plano más amplio de la gestión de su
empresa.
Finalmente, el otro quinto de las empresas (20%), para medir su gestión
combina ambos indicadores CPPC y EVA, con la finalidad reforzar y sensibilizar
en mayor medida el análisis de resultados partiendo de dos variables esenciales
como son: Costo de inversión versus generación de valor.
1 1 1
4
1 1 1
0
1
2
3
4
GRÁFICO 5
NIVEL ÓPTIMO MÍNIMO RIESGO AUMENTAR EL VALOR MÁXIMA UTILIDAD
NIVEL ÓPTIMO-AUMENTAR EL VALOR
MÍNIMO RIESGO-MÁXIMA UTILIDAD
AUMENTAR EL VALOR-MÁXIMA UTILIDAD
GRÁFICO 5: Representación gráfica de la distribución de los principales objetivos económicos perseguidos por las corporaciones del Sector Industrial
72
Un 40% de las corporaciones coinciden en que el principal objetivo que
persigue va en dirección de la obtención da la máxima utilidad posible, para ello
despliegan un abanico de acciones, metodologías y procesos que ayuden al logro
de tal objetivo como control y reducción de costos, incremento de volumen de
ventas o apalancamiento de pasivos. Estas empresas mantienen sistemas de
información muy bien elaborados, ubican constantemente resultados y como una
especie de termómetro, miden el alcance obtenido constantemente para garantizar
que todos los involucrados trabajen en función de alcanzar los objetivos definidos.
Un tercio de las corporaciones estudiadas, esta conformado por tres
empresas donde cada una respondió tener un objetivo económico distinto. En
este sentido la primera empresa que representa un décimo del total (10%) asegura
que su objetivo principal es disponer de niveles óptimos de liquidez, pues la mayor
consideración y deseo de su accionistas es la garantía de disponer de manera
inmediata de los recursos necesarios para cubrir los costos y repartir sus
dividendos. La segunda empresa por su parte, persigue como objetivo trabajar
con el mínimo riesgo de inversión, considera que Venezuela representa un riesgo
país bastante elevado, y sus inversionistas extranjeros exigen garantía de retorno
de los recursos invertidos en la empresa, en este caso se nota la influencia de
factores externos como políticas económicas, fiscales y legales que son
consideradas como un entorno amenazador en el desarrollo económico de la
inversión privada del país. La tercera de las empresas persigue como objetivo
principal aumentar su valor, lo que denota deseo de crecimiento, reforzamiento de
presencia en el mercado y desarrollo económico.
Finalmente el último tercio de empresas, eligió opciones combinadas, y se
conforma de la siguiente manera: Una de las empresas busca mantener niveles
óptimos de liquidez al mismo tiempo que aumentar el valor de su organización, la
segunda persigue la máxima utilidad pero en función del mínimo riesgo de
inversión, ambas empresas aun cuando sus objetivos son distintos tienen ciertos
rasgos en común y es que tienen visión de desarrollo y expansión de negocio
73
dentro de un margen de riesgo bajo, es decir de criterio ligeramente conservador.
La ultima de las empresas, sostiene como principal objetivo aumentar el valor y
obtener la máxima utilidad, lo que genera una referencia un poco más agresiva de
crecimiento y desarrollo económico en el corto plazo.
9
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
GRÁFICO 6
SI NO
GRÁFICO 6: Representación gráfica de la distribución de las corporaciones del Sector Industrial que conocen su Costo de Capital.
Claramente se puede observar del gráfico anterior que la mayoría de las
corporaciones, representadas en un 90% conocen su Costo de Capital. En este
sentido, las empresas ha entendido que es necesario determinar cuanto les cuesta
producir, y que para la determinación del costo de capital deben tomar en cuenta
dos elementos principales: la determinación del costo de cada fuente de
financiamiento y la ponderación de las fuentes de financiamiento. Por otra parte
una de las empresas respondió no conocer su costo de capital, demostrando
debilidad en el manejo de informaciones por los integrantes de la gerencia
financiera.
74
Las inversiones realizadas por la empresa son fundamentales para el
desarrollo del objeto social de la organización, el costo de capital surge como un
factor relevante en la evaluación que el administrador financiero realiza de los
proyectos de inversión que se tengan a corto plazo. Giovanny E. Gómez (2001).
0
1
0
4
2
1 1 1
0
1
2
3
4
GRÁFICO 7
RIESGO PRESTAMOS ACCIONES CPPC RIESGO-PRESTAMOS
RIESGO-CPPC
PRESTAMOS-ACCIONES
RIESGO-PRESTAMOS-CPPC
GRÁFICO 7: Representación gráfica de los elementos atendidos por las corporaciones del Sector Industrial para analizar su Costo de Capital.
Observando el cuadro anterior, se puede establecer el siguiente análisis de
resultados en función a los elementos que las empresas consideran para analizar
su Costo de Capital:
1. Empresas con tendencia a manejar altos niveles de riesgo: Un 60% de
las corporaciones no consideran el elemento riesgo al analizar su coso de capital y
rentabilidad. En este grupo se observa que un 40% de las empresas utiliza el
CPPC que es no es mas que estimar el costo de las fuentes de financiamiento de
la empresa. Un 10% considera como elemento principal del calculo de su capital
los prestamos, estudiando así el costo del endeudamiento y por ultimo el otro 10%
75
de las empresas considera los préstamos y acciones, enfocando su análisis en
costo versus valor de la empresa. Todos estos casos se manejan al margen del
riesgo mismo de l inversión.
2. Empresas con tendencia a manejar bajos niveles de riesgo: Un 40% de
las corporaciones entran en esta clasificación debido a que incluyen el factor
riesgo dentro de su análisis de costo de capital, este grupo se compone de la
siguiente manera: Un 20% considera el riesgo y los préstamos, estas empresas
consideran que las amenazas del entorno tienen un impacto decisivo sobe las
expectativas de resultados. Un 10% considera el riesgo y el CPPC mientras que el
último 10% considera en su análisis la suma de estos tres elementos, es decir
riesgo, CPPC y prestamos, ampliando su plano de variables.
6
4
0
1
2
3
4
5
6
GRÁFICO 8
SI NO
GRÁFICO 8: Representación gráfica de las corporaciones del Sector Industrial que estiman su Capital Empleado.
Solo un 60% de las corporaciones en estudio estiman su Capital Empleado,
esto demuestra que aun hay mucho que explorar en el ámbito de análisis
76
financiero debido al alto porcentaje de empresas que no manejan este tipo de
estimaciones.
La gerencia moderna a diferencia de la tradicional, explora nuevos
escenarios de negocio para estudiar con mayor exactitud las mejores decisiones
para las empresas, el concepto de capital empleado parte de la idea de que
cualquier inversión en el activo implica un costo, ya que se está financiando, sea
con fuentes externas (pasivo) o con recursos del accionista (capital contable),
ambos tienen un costo, y por lo tanto el activo debe de ser capaz de pagarlo.
Stewart, G. Bennet III (1999) plantea que el CE no es más que el total de recursos
utilizados en las operaciones, es decir, recursos provenientes de terceros
(pasivos) y recursos de accionistas (patrimonio), o lo que seria equivalente, la
totalidad del activo en operación. Las empresas deben velar por reducir el capital
empleado en su producción, pues en esta medida se hacen más eficientes y
generan mayor valor.
4
6
0
1
2
3
4
5
6
GRÁFICO 9
SI NO
GRÁFICO 9: Representación gráfica de las corporaciones del Sector Industrial que poseen modelo de Capital Empleado para acompañar su gestión.
77
Un 40% de las empresas en estudio poseen un modelo de Capital Empleado
para acompañar su gestión, es decir, de las seis corporaciones que estiman CE,
cuatro poseen un modelo definido que muestra la posición de esta estimación y
complementa su análisis financiero. En términos de variables específicas, la
mayoría de los modelos contraponen los elementos Pasivos sin costo explicito
(proveedores, gastos acumulados) y Pasivos de corto plazo con costo explicito
(créditos bancarios).
10
0
0
2
4
6
8
10
GRÁFICO 10
SI NO
GRÁFICO 10: Representación gráfica de las corporaciones del Sector Industrial que se enfocan en resultados.
Es indudable que todas las empresas se enfocan en resultados, de allí que
el 100% de las empresas estudiadas coincidió sin dudar en que este era el foco
principal de su actuación.
78
La alta dirección de una organización debe tomar tres clases de decisiones
de carácter financiero: decisiones operativas, de inversión y de financiación. En las
tres se resume la función financiera. Estas decisiones deben conducir a resultados
y éstos a su vez deben ser medidos a través de los indicadores y sus respectivos
índices, Bedova, J. (2004). El accionista al adquirir deuda, está corriendo un
riesgo y este debe generar un remanente por encima del costo de capital como
consecuencia del endeudamiento, por lo que su clara intención es garantizar un
resultado capaz de cubrir su costo de inversión y generar margen de utilidad.
5
0
5
0
1
2
3
4
5
GRÁFICO 11
ROL GOL EBITDA
GRÁFICO 11: Representación gráfica de la distribución de los indicadores utilizados por las corporaciones del Sector Industrial para medir resultados.
El gráfico anterior, particularmente demuestra que en las corporaciones
estudiadas existen dos tendencias bien marcadas sobre la metodología usada
para medir sus resultados.
79
Un 50% adopta la metodología ROL (Resultado Operacional Liquido), por
ser un indicador claro y que puede ser comparado con el costo de oportunidad de
los accionistas ya que toma en cuenta el costo de endeudamiento.
La otra mitad, se inclina por la metodología del EBITDA definido por Bedova,
J. (2004) como “la utilidad operativa más los gastos por depreciación, amortización
y provisiones, es decir, los gastos que no generan salida de efectivo”. En otras
palabras. El EBITDA no es mas que es el margen bruto de explotación de la
empresa antes de deducir los intereses, amortizaciones e impuestos. En este
plano los analistas separan importantes efectos por considerarlos que dependen
mas de la valoración contable que del resultado directo del negocio.
4
2
3
1
0
0
1
2
3
4
GRÁFICO 12
COSTO Y TIEMPO
FALTA DE ENTRENAMIENTO
COMPLEJIDAD COSTO Y TIEMPO-RESISTENCIA ALCAMBIO
NINGUNA DELAS ANTERIORES
GRÁFICO 12: Representación gráfica de la distribución de las principales limitaciones consideradas por las corporaciones del Sector Industrial a la hora de implementar el EVA.
80
Un 40% de las corporaciones considera que la principal limitante que deben
afrontar al momento de implementar herramientas como el EVA es el costo y
tiempo de implementación, ya que deben realizar ciertas actualizaciones de fondo
en sus procesos para alinearlos con el nuevo esquema, esto en caso de empresas
con líneas muy tradicionales implica aun mayor inversión.
El siguiente grupo, representa un 30% y considera que la principal limitante
es la complejidad par el cálculo, puesto que los analistas de la gerencia deben
entender las nuevas variables de estimación, para ello deben hacer una revisión
exhaustiva de cada elemento que participa en la estimación del BODI de tal
manera que se realicen todos los ajustes que sean necesarios para sincerar los
resultados financieros de cada período y llegar a una cifra que refleje la verdadera
situación de la empresa en cuanto a la creación del valor. Basado en estas
razones un tercer grupo que representa un 20% coincide en que la principal
limitante es la falta de entrenamiento por parte de sus miembros.
Finalmente se observa un 10% que adiciona a las limitantes costo y tiempo
de implementación, la variable de resistencia al cambio, esta respuesta denota la
presencia de un sistema gerencial tradicional en todos los miembros de la
empresa, que se muestran afectados ante un cambio en su cultura organizacional,
manual de procedimientos o paradigma de gestión. Este tipo de empresas deben
desarrollar su permeabilidad para adaptarse al dinámico entorno económico que le
rodea.
Joel M. Stern (2.002), Resume todas estas limitaciones de la siguiente
manera:
El Eva representa un cambio decisivo no solo en la forma en que la compañía mide su rendimiento y recompensa a sus empleados, sino también en como aborda cada uno de los aspectos de su empresa. Con el objetivo de mejorar el EVA como primordial, todas las variaciones de prácticas tradicionales van a cambiar, desde los sistemas de incentivos pasando por la agnación del capital y hasta el
81
proceso de producción en a fabrica. El cambio, generalmente drástico, es el nombre del juego y es poco popular.
En este sentido, debido a la complejidad del EVA se debe diseñar un
programa de formación, para la cual existen dos enfoques: El primero es el de
Briggs & Stratton que adoptan el EVA como parte integrante de una revisión
estratégica de toda la compañía. El segundo es el de Herman Miller, que adoptó la
disciplina del EVA en 1996 alterando sus estrategas y ofertas en precios.
9
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
GRÁFICO 13
SI NO
GRÁFICO 13: Representación gráfica de la distribución de las corporaciones del Sector Industrial que consideran que la implementación de herramientas como el EVA ayuda a mejorar la gestión del Capital.
Un 90% de las corporaciones, de manera contundente reconocieron que la
implementación de herramientas como el EVA ayuda a optimizar la gestión de
Capital, pues todas las empresas buscan la eficiencia en la generación de valor
82
por cada bolívar invertido. En este sentido se puede decir que existe una relación
directa y reciproca entre aumento de EVA y optimización de capital, ya que la
eficiencia en una desencadena el éxito de la otra, esta teoría se puede apoyar en
lo expuesto por Oriol Amat (2002) que plantea “Una de las formas de aumentar el
valor que una empresa crea para sus accionistas es consiguiendo que el costo de
capital se reduzca”.
Cuando una empresa consigue desarrollar e implementar la metodología del
EVA, logra contraponer en un mismo plano todas las variables capaces de
aumentar su valor, esto le permite desarrollar estrategias puntuales para cada
variable y por ende le permite medir el ratio entre el valor agregado y el capital
empleado en un período de varios años y así asegurar que la utilidad o riqueza
generada en la empresa es lo suficientemente grande para cubrir el costo de todas
las fuentes de financiamiento de los recursos invertidos en el negocio y dotar de
un medidor a la alta dirección, a la gerencia y a todos los niveles de la
organización.
El 10% restante, respondió que la implementación de herramientas como el
EVA no ayuda a optimizar la gestión de Capital, cabe destacar que esta repuesta
se genera por desconocimiento de la herramienta más que por alguna afirmación
de ineficiencia de la misma.
.
83
10
0
0
2
4
6
8
10
GRÁFICO 14
SI NO
GRÁFICO 14: Representación gráfica de la distribución de las corporaciones del Sector Industrial que poseen un sistema de remuneración e incentivos para sus empleados.
El 100% de las corporaciones estudiadas posee un sistema de
remuneración e incentivo para sus empleados, básicamente con el propósito de
despertar la motivación de los mismos. Inicialmente, muchas de las empresas
comenzaron con prácticas de remuneración variable para las áreas de ventas,
ofreciendo incentivos directamente proporcionales al cumplimiento y superación
de las metas de los vendedores. En vista del éxito de esta practica, las empresas
fueron generando distintos sistemas de remuneración e incentivos como bonos de
desempeño, puntos canjeables por premios y hasta acciones para los empleados
profundizando así su relación e importancia en la consecución de resultados y
creando el sentimiento de dueño del negocio.
84
10
0
0
2
4
6
8
10
GRÁFICO 15
SI NO
GRÁFICO 15: Representación gráfica de la distribución de las corporaciones del Sector Industrial que practican evaluaciones de desempeño a sus empleados.
Se puede observar claramente que la totalidad de las corporaciones
estudiadas aseguro realizar evaluaciones de desempeño a sus empleados. La
evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del
departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño
de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados
excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje
de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa.
“Un Plan de Remuneración Variable con base en la Participación en los
Logros y Resultados siempre es la más factible, sustentable y de fácil
comprensión por parte de los colaboradores”. Fagundes, M. (2004).
85
6
2
0 1 1
0
1
2
3
4
5
6
GRÁFICO 16
MEDIRRESULTADOS
INCREMENTARCOMPROMISO
COACHING INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
MEDIRRESULTADOS INCREMENTARCOMPROMISO INCENTIVOS Y RECOMPENSAS
GRÁFICO 16: Representación gráfica de la distribución de la finalidad con la cual las corporaciones del Sector Industrial aplican evaluaciones de desempeño a sus empleados.
De este gráfico se puede observar que el 60% de las corporaciones aplica
evaluaciones de desempeño sus empleados con la finalidad de medir resultados.
Está claro que las metas diseñadas para cada miembro de la organización tienen
una relación directa con los resultados esperados por la empresa, convirtiéndose
cada empleado en un garante de la obtención de los mismos. Adicionalmente,
utilizar los resultados obtenidos como elemento de referencia hace mucho mas
transparente y objetiva la evaluación lo que facilita medir el desempeño de cada
miembro y detectar las desviaciones que tuvo con respecto a las metas para
diseñar planes de acción correctivos.
En segundo plano, un 20% de las corporaciones aplica evaluaciones de
desempeño para incrementar el compromiso de sus miembros, partiendo de la
premisa de que el capital humano es altamente importante para el desarrollo de
86
cada empresa, y que es necesario invertir en los potenciales talentos de la
organización. Por esto, las empresas deben reforzar y medir el nivel de
compromiso de sus empleados a fin de designar responsabilidades y roles
protagónicos.
En un tercer plano, se observa un 10% que aplica la evaluación de
desempeño para diseñar y fijar los incentivos o recompensas que otorgarán a sus
empleados al revisar sus resultados, en estos casos se establecen sistemas de
tabulación por puntajes o franjas que permitan distribuir proporcionalmente los
beneficios. Finalmente el último 10% además de fijación de incentivos y
recompensa adiciona los elementos anteriores de medición de resultados e
incremento de compromiso, lo que denota que la aplicación de evaluación de
desempeño a sus empleados es además de importante un gran generador de
información.
87
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La mayoría de las compañías utilizan una serie de medidas para expresar
metas financieras y objetivos basando sus planes estratégicos en crecimiento en
sus ingresos o acciones del mercado. En este sentido, el EVA se puede utilizar
como herramienta para simplificar el proceso de la gerencia ya que proporciona un
marco constante para la toma de decisiones permitiendo a los gerentes incorporar
dos principios básicos de finanzas: El primero es que el objetivo financiero
primario de cualquier compañía debe ser aumentar al máximo la riqueza de sus
accionistas y el segundo es que el valor de una compañía depende del monto
hasta el cual los inversionistas esperan que las ganancias futuras excedan o no el
Costo de Capital. Evaluando un cargo por usar capital, el EVA hace que los
gerentes se preocupen por cuidar los recursos al igual que los ingresos, y les
ayuda a evaluar apropiadamente los cambios entre los dos.
Una vez concluida la investigación y analizada la valiosa información
suministrada por las corporaciones estudiadas, se pueden hacer las siguientes
conclusiones de este trabajo:
Existe una condición positiva en las corporaciones el Sector Industrial del
Estado Lara en cuanto a los sistemas de integración de sus miembros en la
participación de objetivos, misión y visión de las empresas así como en la
implementación de sistemas de incentivos, pues la totalidad de estas
corporaciones posee sistemas de incentivos para sus empleados a través de los
resultados de evaluaciones de desempeño.
88
Del mismo modo, la totalidad de las empresas poseen dos importantes
características en común, la primera es que todas se enfocan en resultados, aun
cuando sus objetivos económicos específicos varían un poco entre si, siendo el de
mayor coincidencia que persiguen la máxima utilidad. La segunda característica
es que todas emplean distintas herramientas gerenciales para medir su
desempeño integral. Analizando estas dos características y adicionando que
todas son corporaciones calificadas como grandes, con elevados estándares de
gerencia y sistemas de información y visión de negocio muy bien elaborados, se
puede decir que todas las empresas estudiadas, están en condiciones de
implementar la herramienta EVA como herramienta de dirección corporativa para
evaluar y mejorar su gestión financiera. No obstante, es importante resaltar que
aun es necesario desarrollar planes de formación que permitan romper con ciertos
paradigmas de la escuela tradicional y disminuir la posible resistencia al cambio.
En este sentido, se obtuvo que el 80% de las empresas conoce el enfoque
EVA y un 40% del total ya lo implementan como herramienta de gestión, sumando
a los elementos tradicionales de rentabilidad la generación de riqueza o de valor,
ya que el EVA considera la productividad de todos los factores utilizados para
desarrollar la actividad empresarial. Esto hace concluir que cada vez es mas
evidente para los accionistas y directores de empresas que los indicadores
tradicionales aunque son claros y fáciles de obtener, presentan ciertas limitaciones
que reducen su potencial como instrumentos de medición de la riqueza, de
evaluación de gestión y de brindar incentivos a sus empleados para que actúen
como dueños del negocio, por lo cual ven necesario migrar a nuevas tendencias
de gestión suficientemente sofisticadas y completas como para mantenerse en el
“top” gerencial. Esto fácilmente conlleva a pensar que en pocos años, el 100% de
las empresas estudiadas en este proyecto, ya estarán usando EVA como
herramienta de gestión y mejor aun, estarán buscando migrar a tendencias de otro
nivel.
89
Con respecto al manejo de Capital se encontró que el 90% de las empresas
conoce su Costo de Capital, es decir que se preocupan por determinar cuanto les
cuesta producir, para estimar este costo, la Gerencia Financiera considera tres
elementos fundamentales: El primero y usado por la mayoría de las empresas es
el CPPC, en segundo lugar, consideran el elemento riesgo para medir su capital y
en tercer lugar figuran los préstamos y acciones. Es importante señalar que se
observó una mediana a alta tendencia a operar con niveles de riesgo, lo que
pudiera convertirse en una debilidad en función de los pronósticos políticos y
económicos del país. Adicionalmente se encontró, que el 60% de las empresas
estima su Capital Empleado y que solo el 40% del total posee un modelo definido
para acompañar su función, coincidiendo estas últimas en incluir en estos
modelos los activos operativos y los pasivos sin costo explicito. En este sentido
existe una oportunidad de desarrollo de implementación de análisis de Capital
Empleado en las empresas que aun no lo han adoptado.
Finalmente, en función a los resultados obtenidos se puede concluir que la
utilización de herramientas como el EVA efectivamente incide sobre la
optimización del capital, ante esta interrogante, el 90% de las empresas
estudiadas confirmó que si existe una relación determinante entre ambas por
cuanto todas las empresas buscan la eficiencia en la generación de valor por cada
bolívar invertido y mientras una empresa utilice el enfoque EVA, siempre irá en
dirección de aumentar su valor lo cual podrá garantizar si reduce su Costo de
Capital. De allí se desprende que los analistas y directivos desplieguen las
mejores estrategias para optimizar la gestión de su Capital Empleado y logren
hacerse cada día más eficientes.
90
Recomendaciones
La gerencia financiera debe elevar el valor de la empresa, y por tanto el de
las acciones que integran el capital. En este sentido, debe trabajar en función de
obtener la máxima rentabilidad al mínimo costo. La elección de la disciplina del
valor es la mas importante que debe tomar la dirección de una empresa, para ello
hay que hacer un análisis minucioso de los puntos fuertes de la compañía, su
cultura, estructura organizativa, sistemas de motivación, canales de marketing y
capacidad de relación con las oportunidades de las que dispone. Una buena
alineación de las capacidades internas con las oportunidades externas del
mercado es fundamental para el éxito, en otras palabras las oportunidades deben
ser reales y la compañía debe tener as competencias necesarias para explotarlas
o por lo menos un plan para desarrollar estas competencias.
Lo mas importante para desarrollar una estrategia empresarial exitosa es
identificar una posición competitiva adecuada, en otras palabras definir la actividad
principal de la empresa y luego dedicar todo el tiempo, recursos, personal y capital
a conseguir y mantener esa posición.
Una vez que la empresa logre definir una estrategia ganadora, una
organización apropiada y partiendo del punto de que las empresas estudiadas
entienden que es necesario apoyar la gestión financiera en herramientas
gerenciales y que están dadas las condiciones para implementar incluso modelos
sofisticados, deberían finalmente adoptar un programa EVA totalmente articulado,
el cual les remitirá definir un programa de medición, un sistema de administración
mas un plan de incentivos junto con un programa de formación completo lo cual
seria decisivo para lograr el éxito.
Por otro lado se recomienda a las empresas estudiadas, dedicar un poco
mas de atención al estudio del Capital. Hoy día es imperativo que las
91
corporaciones analicen en detalle el impacto de las diferentes fuentes de
financiamiento en el resultado de la empresa y en la rentabilidad desde las
perspectivas de los accionistas. La estructura óptima de financiamiento deber ser
aquella que genere un menor costo de pasivo, con un riesgo aceptable y consiga
un valor de mercado máximo para la empresa.
En este sentido, es importante analizar el Capital desde dos grandes
variables: El Costo de Capital y el Capital Empleado. Para analizar el Costo de
Capital las empresas deben tener en cuenta además del CPPC, como se pudo
observar en el análisis de resultados, otros elementos como el grado de riesgo
comercial y financiero, las imposiciones tributarias y la oferta y demanda por
recursos de financiamiento. En cuanto al Capital Empleado, se sugiere diseñar
modelos sencillos de análisis y medición, para determinar la eficiencia o
ineficiencia de las áreas en la consecución de valor agregado.
Finalmente, y basados en el enfoque EVA se recomiendan algunas
estrategias para optimizar el manejo de capital y por ende la generación de valor
de la empresa.
En primer lugar, se debe disminuir el Costo de Capital, para lo cual se
recomienda considerar:
• Financiarse con el crédito de los proveedores o política de apalancamiento.
• Cuidar la estructura financiera actual de la empresa y los costos de las
fuentes externas de financiamiento para que estos no lleguen a superar los
costos de las fuentes internas.
• Recomprar acciones de la empresa.
• Aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del costo del
pasivo, de esta forma el incremento del beneficio superará el costo de
financiamiento con lo que el EVA será mayor.
• Analizar los tipos de interés del mercado y desarrollar una agresiva
capacidad de negociación de la empresa ante las entidades de crédito.
92
• Reducción de los niveles de riesgo con lo que baja el costo de oportunidad
de los accionistas
En segundo lugar, mejorar el Capital Empelado, a través de algunas
gestiones como:
• Diseñar una estrategia eficiente con vistas a la explotación plena del
mercado ya existente, potenciando la utilización óptima de las capacidades
instaladas.
• Disminuir los plazos de existencia de inventarios, a través de reducciones en
el ciclo de producción o de técnicas de compras justo a tiempo.
• Reducir los saldos de Cuentas por Cobrar mediante gestiones de crédito con
selección de clientes, implantación de medios de cobro mas adecuados,
otorgar incentivos por ventas cobradas, usar seguros de crédito, factoring
entre otras.
• Optimizar las gestiones de tesorería para evitar mantener saldos o caja
ociosa y lograr incrementar los plazos de financiamientos con bancos.
• Incrementar los días de créditos a proveedores, en lo posible sin sacrificar
descuentos por pronto pago.
• Aprovechar al máximo las oportunidades fiscales de descuentos y
exoneraciones de impuestos.
93
Referencias Bibliográficas
Alvarez, D. (2004). Análisis del Valor Agregado Económico (EVA) y la Gerencia Basada en Valor (VBM) para la Toma de Decisiones Gerenciales en las Corporaciones en Venezuela. Trabajo de grado presentado para optar al grado de Magíster Scientiarium. Decanato de Administración y Contaduría. Coordinación de Postgrado. Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado” (UCLA). Barquisimeto (Venezuela).
Ameels, A., W. Bruggeman y G. Scheipers (2002). Value-Based Management: Control Processes To Create Value Through Integration. A Literatura Review.http://www.valuebasedmanagement.net/articles_ameels_valuebased_full.pdf.
Ansoff, Igor (1965) Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion (McGraw Hill).
Boranda (2003). Aplicación de un modelo Integrado de Costo Basado en Actividades (ABC) y el Valor Económico Agregado (EVA) a la Truchería el Paraíso. Tesis de Grado. IESA-Postgrado.
Brealey R. y S. Myers. (1997). Principios de Finanzas Corporativas. 4ta. Edición. Editorial McGraw – Hill. España.
Calva, Alberto. Medición de la Creación de Valor Económico en la Empresa. http://www.acus.com.mx/Art-0105-creac-valor.pdf
Celis Schemidt, Heyka M. (2004) Análisis y Metodología del EVA (Valor Económico Agregado). Instrumento de Evaluación y/o desempeño de las empresas. Trabajo de Grado presentado ante la Universidad Metropolitana de Venezuela, para obtener el grado de Especialista en Finanzas Internacionales. Caracas – Venezuela.
Deming, Edwards (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Madrid, Ediciones Díaz de Santos.
Dezerega Cáceres, Víctor (2002) Innovación en Gerencia Estratégica de Empresas. http://WWW.degerencia.com/articulos.php?artid=144
Drucker, Peter. Harvard Business Review. . http://www.sternstewart.com/sitemap/frameset.htlm
94
Eguidazu, S (1999). Creación de valor y gobierno de la empresa. Gestión 2000. Madrid, Pág. 48 y49.
Fernández, P (1999): “Valoración de Empresa”. Gestión 2000, Barcelona
Ferrer, E. (2001). Factores estratégicos en el Proceso de Toma de Decisiones para la creación de Valor Económico Agregado. Tesis de Grado. La Universidad del Zulia.
Gabaldon Mejias, Néstor (1969) Algunos conceptos de muestreo. Universidad Central de Venezuela, Instituto de investigaciones Económicas y Sociales. Serie Estadística.
Gómez, Giovanni (2001) Instrumentos, Inversiones, Riesgo y Financiamiento. http://www.acus.com.mx/Art-0105-creac-valor.pdf
González, Rafael Asaza (2001) Manual de Contabilidad: Ajustes integrales, métodos de participación y consolidación de Estados Financieros, Valor Económico Agregado (EVA). Bogoya. Editorial Norma.
Hernández, R., Fernández, C., Baptista, P. (1997) Metodología de la Investigación. Ediciones Mc Graw Hill. México
Hurtado, J. (1997) Investigación Holística. Técnicas de Revisión Documental. Fundación Sypal. Servicios y Proyecciones para América Latina. Caracas.
Knight, James (1998) La Administración Integral basada en el Valor. New York. Editorial Mc Graw Hill.
Ledezma, Reinaldo (2005) Evaluación de Desempeño en las empresas. Revista Guarismos, Colegio de Contadores Públicos del Estado Lara.
López, Carlos. La Gerencia Basada en Valor (GBV) . http://www.gestiopolis.com.canales/gerencial/articulos/no%202gbv.htlm
Marco, Alejandro (2005). Gerencia Basada en Valor (GBV) Un Modelo de gestión Integral para la Generación de Valor en Empresas Corporativas Industriales. Trabajo de Grado presentado ante la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), para optar al Grado de Magíster Scientiarum. Decanato de Administración y Contaduría, Coordinación de Postgrado.
Mata Pérez, María Elena (2003) Análisis del Valor Económico Agregado en la Banca Venezolana en el Período 1998 al 2002. Trabajo de Grado presentado
95
ante Universidad Metropolitana de Venezuela para obtener en Grado de Maestría en Gerencia de Finanzas. Caracas – Venezuela.
Mora Vanegas, Carlos (2.004) El Gerente ante la Administración Venezolana del presente http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/gerenadminis.htm.
Morales, Xiomara (2001). La Gerencia de Riesgo en las Empresas Corporativas Industriales y su Incidencia en el Diseño de su Estructura de Capital Trabajo de Grado presentado ante la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), para optar al Grado de Magíster Scientiarum . Decanato de Administración y Contaduría, Coordinación de Postgrado.
Noguera, C y Pérez, J. Evaluación de la relación entre el valor de mercado de los bancos en Venezuela y el Valor Económico Agregado (EVA) como medida de desempeño operativo período 1990-1998. Tesis de grado. IESA-Postgrado, 1.999.
Oriol, Amat (2002). EVA Valor Añadido Económico: Un Nuevo Enfoque para Optimizar la Gestión Motivar y Crear Valor. Ediciones Gestión 2000. Barcelona – España.
Pino, Joel. (2005) EVA, herramienta para toma de decisiones gerenciales. Universidad de la Habana. Facultad de Contabilidad y Finanzas.
Robbins, Stephen (1999). Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall, Pearson, 8va. Edición.
Rodríguez, David (2005). Gerentes Frente a la Tormenta Grupo Editorial Producto. Publicado en Revista Dinero Nº 198.
Ruso Armada, Frida y Pino Vázquez, Joel. Universidad de la Habana. Facultad de Contabilidad y Finanzas. Septiembre 2005. www.gerencie.com/valor-economico-agregado.htm - 42k.
Sheehan, T. (1999) El EVA o no EVA ¿Cuál es la pregunta?. Aplicación corporativa a las finanzas. Volumen 7. Nº 2.
Sterm, Joel M. y Shiely, John S. (2002). El Desafío del EVA: Como Implementar el Cambio del Valor Agregado en la Organización. Editorial Norma S.A. Bogotá – Colombia.
Stewart, G. Bennet III (1999). En Busca del Valor. Editorial Mc Graw Hill.
96
Saavedra Gracia, Maria Luisa (2001) La Valuación de Empresas en México. Aplicación de Modelo de Valor Económico Agregado: 1991-2000. http://www.ejournal.unam.mx/rca/214/RCA21402.pdf
Vera Colina, Mary A. (2000). EVA y CVA como Medidas de la Creación de Valor en un Negocio. Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Vol. I N° 1. Mayo. P.65-86.
Villalobos, P. (2003). Valoración de empresas como fuente de información para la creación de Valor Económico Agregado en las pequeñas y medianas empresas de la región zuliana. Tesis de Grado. La Universidad del Zulia, 2003.
Weston, F. I. Brigham, H. (1996). Fundamento de Administración Financiera. 10ma Edición. Mc Graw Hill.
97
ANEXOS
98
ANEXO I
ENCUESTA A CORPORACIONES DEL SECTOR INDUSTRIAL
DE BARQUISIMETO, ESTADO LARA
99
Barquisimeto, 01 de Marzo de 2.007
Ciudadano(a).
Presente
Respetuosamente me dirijo a Usted, con la finalidad de agradecerle se sirva revisar
y verificar el presente cuestionario a los fines de obtener la validación del mismo, lo cuál
apoyará el desarrollo del trabajo de grado titulado Valor Económico Agregado (EVA)
como herramienta de dirección corporativa para optimizar el manejo de Capital, el cual es
requisito para optar al título de magíster en Gerencia Financiera en la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”.
Para la realización de este cuestionario, sírvase seguir las siguientes instrucciones:
• Lea cuidadosamente las preguntas
• Marque con una X la respuesta seleccionada
• Recuerde responder con absoluta sinceridad, pues sus respuestas serán evaluadas
con fines estrictamente académicos y definirán el resultado de la investigación.
Sin mas a que referirme y agradeciéndole de antemano.
Atentamente
_______________
Lic. Joana Díaz.
100
INSTRUMENTO
1.- ¿Es difundida la Visión, Misión y Valores organizacionales de la empresa en todos los
niveles, en función de los objetivos y metas establecidos?
Si ____ No ____
2.- ¿La empresa utiliza herramientas gerenciales para optimizar su desempeño integral?
Si ____ No ____
3.- Conoce usted el enfoque EVA?
Si ____ No ____
4.- ¿Cual de los siguientes indicadores son utilizados por su empresa para medir su
desempeño y acompañar su gestión financiera?
CPPC _____ BODI _____ EVA _____
MVA _____ CVA _____ CMI _____
5.- ¿De los siguientes objetivos económicos, ¿Cuál considera que es el principal en su
empresa?
Disponer de niveles óptimos de liquidez _____
Trabajar con el mínimo riesgo en inversión _____
Aumentar el valor de la empresa _____
Obtener la máxima utilidad _____
Lograr el mínimo costo de capital _____
Ninguno de los anteriores _____
6.- ¿Conoce usted cual es el costo de Capital de su empresa?
Si ____ No ____
7.- ¿Para analizar el costo de capital de su empresa, atiende los siguientes elementos?
Riesgo _____
Prestamos _____
Acciones _____
CPPC _____
8.- ¿La empresa estima su Capital Empleado?
Si ____ No ____
9.- De ser afirmativa la respuesta Nº 9 ¿Posee la empresa un modelo de capital empleado
para acompañar su gestión?
Si ____ No ____
101
10.- La empresa se enfoca en resultados?
Si ____ No ____
11.- Que indicadores emplea su empresa para medir resultados?
ROL _____
GOL _____
EBITDA _____
12.- ¿Cuales considera usted que son las principales limitaciones que presentan las
empresas corporativas industriales a la hora de implementar el EVA?
Costo y tiempo de implementación _____
Falta de entrenamiento por parte de sus miembros _____
La complejidad para el cálculo _____
La resistencia al cambio del tipo tradicional de gerencia _____
Ninguna de las anteriores _____
13.- ¿Considera usted que la implementación en la empresa de herramientas como el EVA
ayuda a mejorar la gestión del capital?
Si ____ No ____
14.- ¿Posee la empresa un sistema de remuneración e incentivos para sus empleados?
Si ____ No ____
15.- ¿Practica su empresa evaluaciones de desempeño a sus empleados?
Si ____ No ____
16.- De ser afirmativa la respuesta Nº15, ¿Con que fin se aplica la evaluación de
desempeño a sus empleados?
Medir Resultados _____
Incrementar su nivel de compromiso _____
Dar coaching _____
Otorgar incentivos y recompensas _____
102
ANEXO II
CORPORACIONES INDUSTRIALES INCRITAS EN LA CAMARA DE
INDUSTRIALES DEL ESTADO LARA
103
Derechos Reservados © 2004 - CÁMARA DE INDUSTRIALES DEL ESTADO LARA - Webmaster MMO
Zona centro y 0
CODIGO: 0120 RAZON SOCIAL: ALIMENTARIA INTERNACIONAL C.A.
DIRECCION: AVENIDA LIBERTADOR, FRENTE A LA URB. PATARATA.
TELEFONOS: 2515022 – 2515344 FAX: 2515244
ACTIVIDAD: ENVASADO Y PASTEURIZADO DE LECHE.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0016 RAZON SOCIAL: BANCO DE VENEZUELA, S.A.C.A.
DIRECCION: AVENIDA, 20 CON CALLE 31
TELEFONOS: 2305211 FAX: 2305636
ACTIVIDAD: ASOCIACION DE AHORRO Y PRESTAMO. TAMAÑO: GRANDE SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0016 RAZON SOCIAL: BANCO DEL CARIBE
DIRECCION: AVENIDA 20, CON CALLE 36
TELEFONOS: 4469374 - 4464497 FAX: 4470291
ACTIVIDAD: ASOCIACION DE AHORRO Y PRESTAMO. TAMAÑO: GRANDE SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0018 RAZON SOCIAL: BANCO INDUSTRIAL DE VENEZUELA DIRECCION: AVENIDA 20, CON CALLE 31.
TELEFONOS: 2325533 - 2325441 FAX: 2312068
ACTIVIDAD: ASOCIACION DE AHORRO Y PRESTAMO TAMAÑO: GRANDE SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0037 RAZON SOCIAL: C.A. EL IMPULSO DIRECCION: URB. EL PARQUE, AV. LOS COMUNEROS EDIF. EL IMPULSO.
TELEFONOS: 2561222 FAX: 2561130
ACTIVIDAD: EDICION DE PERIODICOS. TAMAÑO: GRANDE SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0039 RAZON SOCIAL: C.A. ENELBAR DIRECCION: AVENIDA CARABOBO, CON CARRERA 28.
104
TELEFONOS: 2322511 - 2372111 FAX: 2321316
ACTIVIDAD: PRODUCCION, DISTRIBUCION Y VENTA DE ENERGIA ELECTRICA TAMAÑO: GRANDE SECTOR: SERVICIO
CODIGO: RAZON SOCIAL: CORE TECHNOLOGIES, C.A.
DIRECCION: CALLE 26 ENTRE CARRERA 19 Y 20. EDIFICIO IDELCA PISO 7 OFICINA 7-2
TELEFONOS: 2320228 FAX: 2320228
ACTIVIDAD: CONSULTORÍA DE SERVICIOS TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0059 RAZON SOCIAL: EL INFORMADOR
DIRECCION: CARRERA 21, CON CALLE 23.
TELEFONOS: 2311811 - 2311866 FAX: 2310624
ACTIVIDAD: EDICION DE PERIODICOS. TAMAÑO: GRANDE SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0063 RAZON SOCIAL: ESPIÑEIRA SHELDON Y ASOCIADOS
DIRECCION: URB. EL PARQUE AV. LOS COMUNEROS CENTRO EJECUTIVO LOS LEONES OFIC. 5-2
TELEFONOS: 2550404 FAX: 2546284
ACTIVIDAD: CONTADURIA PÚBLICA. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0079 RAZON SOCIAL: IMPREOCCIDENTE, C.A. DIRECCION: CARRERA 21 CON CALLE 9, EDIF. TEGGIANO PLANTA BAJA LOCAL Nº 1
TELEFONOS: 7183147 - 7182371 FAX: 2523092
ACTIVIDAD: REGENERACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CARTUCHOS PARA IMPRESORAS TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: RAZON SOCIAL: JOB CONSULTING & ASOCIADOS, C.A.
DIRECCION: CARRERA 21 ESQUINA CALLE 28, EDIF. AMERICA PISO 1 OFIC. 1-2
TELEFONOS: 2320316 FAX: 2320316
ACTIVIDAD: CONSULTORA EN EL AREA GERENCIAL Y RECURSOS HUMANOS TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0161 RAZON SOCIAL: KPMG ALCARAZ CABRERA VÁZQUEZ
DIRECCION: MULTICENTRO EMPRESARIAL CRISTAL PLAZA , AV. TEREPAIMA Y PROLONGACION DE AV. LOS LEONES,
PH-A
TELEFONOS: 2675410-2676566 FAX:
ACTIVIDAD: ASESORIA FINANCIERA, TRIBUTARIA Y LEGAL TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0104 RAZON SOCIAL: MOTOREPS DIRECCION: AVENIDA PEDRO LEON TORRES, ESQUINA CALLE 52. TELEFONOS: 4454955 - 4453226 FAX: 4454866
105
ACTIVIDAD: FABRICACION DE MOTORES A GASOLINA Y DIESEL. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: RAZON SOCIAL: SUCESORA DE RAMON R. LEAL & CIA, C.A. DIRECCION: CARRERA 12 ENTRE CALLES 36 Y 37 TELEFONOS: 4451131 FAX: 4459778 ACTIVIDAD: PRODUCCION, DESTILACION Y VENTA DE LICORES EN GENERAL
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0137 RAZON SOCIAL: TALLER LAUREZ DIRECCION: AVENIDA PEDRO LEON TORRES, ESQUINA CALLE 52. TELEFONOS: 4454190 FAX: 4460427 ACTIVIDAD: RECTIFICACION DE MOTORES.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0158 RAZON SOCIAL: TAUREL & CIA. SUCRS. C.A. DIRECCION: AV. LAS INDUSTRIAS, CENTRO DE SERVICIOS MERCANTIL, PISO 1, OFIC. 7. TELEFONOS: 4430379 - 4432059 FAX: 4433194
ACTIVIDAD:SERVICIO DE LOGISTICA EN TRANSPORTE INTERNACIONAL. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
Zona I
CODIGO: 0004 RAZON SOCIAL: ALFARERIA GRES, C.A. DIRECCION: AVENIDA 05 CON CALLE 26. TELEFONOS: 2370751 - 2371084 FAX: 2371084 ACTIVIDAD: FABRICACION DE MATERIALES DE ARCILLA. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: MINERALES NO METALICOS
CODIGO: 0021 RAZON SOCIAL: BANCO MERCANTIL DIRECCION: AV. LIBERTADOR CENTRO INDUSTRIAL LIBERTADOR, LOCALES 9 Y 10. TELEFONOS: 2376921 - 2372840 FAX: 2334840 ACTIVIDAD: ASOCIACION DE AHORRO Y PRESTAMO.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0056 RAZON SOCIAL: CERVECERÍA POLAR, C.A DIRECCION: AVENIDA LIBERTADOR, CON CALLE 28. TELEFONOS: 2370213 - 2375446 FAX: 2376206 ACTIVIDAD: DISTRIBUCION Y PRODUCCION DE CERVEZAS Y MALTAS. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0031 RAZON SOCIAL: COMDIBAR DIRECCION: CARRERA 4 CALLE 25, EDIF. MULTISERVICIO COMDIBAR I PLANTA BAJA, LOCAL Nº 08 TELEFONOS: 2370680 - 2370695 FAX: 2376891 ACTIVIDAD: URBANIZADORA DE LAS ZONAS INDUSTRIALES DE BARQUISIMETO. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
106
CODIGO: 0046 RAZON SOCIAL: CORDELERIA OCCIDENTAL DIRECCION: CARRERA 5 CON CALLE 31. TELEFONOS: 2375833 FAX: 2372966 ACTIVIDAD: FABRICACION DE MECATES, CORDELES Y ALCOLCHADOS. TAMAÑO: GRANDE SECTOR: PLASTICO – GOMA
CODIGO: RAZON SOCIAL: DISTRIBUIDORA GUARANI LARA, S.A. DIRECCION: CARRERA 3 ENTRE CALLES 26 Y 27. DETRÁS DE PASTAS CAPRI TELEFONOS: 2373178 FAX: 2373644 ACTIVIDAD: COMERCIALIZADORA DE LUBRICANTES
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0067 RAZON SOCIAL: FABRICA VENEZOLANA DE CEDAZOS, C.A. DIRECCION: CALLE 16, ENTRE CARRERAS 3 Y 4. TELEFONOS: 2374794 - 2374407 FAX: 2370947 ACTIVIDAD: TRANSFORMACION DE ALAMBRE DE ACERO.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0080 RAZON SOCIAL: INDUSTRIAL SISALARA, C.A.
DIRECCION: CARRERA 03 CRUCE CON CALLE 17.
TELEFONOS: 2374698 - 2371497 FAX: 2373255 ACTIVIDAD: ELABORACION DE PRODUCTOS DE SISAL SINTETICO. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: PLASTICO – GOMA
CODIGO: 0145 RAZON SOCIAL: INDUSTRIAS UNICON, S.A. DIRECCION: CARRERA 03, CON CALLE 30 Y 31, N° 30-30.
TELEFONOS: 2370133 FAX: 2373845
ACTIVIDAD: TUBERIAS DE ACERO CON COSTURA.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0083 RAZON SOCIAL: INDUSTRIAS DE VITRINAS REFRIGERADAS DIRECCION: CALLE 25, CON CARRERAS 4 Y 5 TELEFONOS: 2373326 - 2371381 FAX: 2370991 ACTIVIDAD: FABRICACION DE EQUIPOS DE REFRIGERACION COMERCIAL – INDUSTRIAL TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0107 RAZON SOCIAL: IVEMA, S.A. DIRECCION: CARRERA 03, CON CALLE 30 TELEFONOS: 2373828 - 2372244 FAX: 2373784 ACTIVIDAD: FABRICACION DE IMPLEMENTOS AGRICOLAS.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: RAZON SOCIAL: LAMINAS LARA, C.A. DIRECCION: CALLE 29 ENTRE CARRERA 4 Y 5. GALPON N° 37
TELEFONOS: 2371532 2376166 FAX: 2372529
ACTIVIDAD: FABRICACIÓN DE ELEMENTOS MODULARES TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0078 RAZON SOCIAL: M.R. & CO, C.A
107
DIRECCION: AVENIDA LIBERTADOR CENTRO INDUSTRIAL LIBERTADOR, OFICINA 9. TELEFONOS: 2376011 2373498 FAX: 2374654 ACTIVIDAD: SERVICIO DE AGENCIAMIENTO DE ADUANAS Y TRANSPORTES. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0096 RAZON SOCIAL: MANUFACTURAS GENERALES, C.A DIRECCION: AVENIDA LIBERTADOR, CON CALLE 30, Nº 30-125. TELEFONOS: 2376922 - 2373672 FAX: 2373785 ACTIVIDAD: FABRICACION DE TUBERIA DE POLIETILENO DE ALTA DENSIDAD. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: PLASTICO – GOMA
CODIGO: 0097 RAZON SOCIAL: MANUFACTURAS YACAMBÚ, C.A. DIRECCION: CALLE 10 N° 4-122 TELEFONOS: 2375751 7170612 FAX: 2375549 ACTIVIDAD: FABRICA Y DISTRIBUCIÓN DE ATAUDES METALICOS Y DE MADERA TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0099 RAZON SOCIAL: METALPARTES INDUSTRIAS, S.A. DIRECCION: CARRERA 02, ENTRE CALLES 26 Y 27. TELEFONOS: 2371190 - 2372283 FAX: 2371190 ACTIVIDAD: CARPINTERIA METALICA, ANDAMIOS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0111 RAZON SOCIAL: PASTAS CAPRI DIRECCION: CARRERA 04, ENTRE CALLES 26 Y 28. TELEFONOS: 2371322 FAX: 2372619 ACTIVIDAD: ELABORACION DE PASTAS ALIMENTICIAS.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: RAZON SOCIAL: PLATA INVERSIONES, C.A. DIRECCION: FINAL AV. LIBERTADOR, CENTRO COMERCIAL INDUSTRIAL LIBERTADOR TELEFONOS: 2376006 FAX: 2370953
ACTIVIDAD: DILIGENCIAS Y ENCOMIENDAS
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0116 RAZON SOCIAL: POLYCAST DIRECCION: CARRERA 04, ENTRE CALLES 32 Y 33. TELEFONOS: 2373372 - 2371507 FAX: 2373485 ACTIVIDAD: FUNDICION INYECTADA DE ALUMINIO.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0117 RAZON SOCIAL: PRENSADOS Y GALVANIZADOS LARA DIRECCION: CALLE 26, ENTRE CARRERAS 1 Y 2, GALPON Nº 25-90. TELEFONOS: 2374338 - 2370993 FAX: 2372925
ACTIVIDAD: FABRICACION DE PERFILES DE ACERO.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0113 RAZON SOCIAL: PROCESOS METALMECANICOS, S.A. DIRECCION: CARRERA 03, ESQUINA CALLE 31. TELEFONOS: 2370502 - 2372969 FAX: 2373845
108
ACTIVIDAD: FABRICACION DE PERFILES DE ACERO
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0119 RAZON SOCIAL: PRODUCTOS ALIMEX, C.A. DIRECCION: CALLE 28, CON CARRERA 3.
TELEFONOS: 2376179 - 2372770 FAX: 2370154
ACTIVIDAD: FABRICACION DE EMBUTIDOS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: RAZON SOCIAL: PRODUCCIONES RB, C.A. DIRECCION: CALLE 30 CON CARRERA 3.
TELEFONOS: 2373909 2371508 FAX: 2372628 ACTIVIDAD: SUMINISTRO GRAFICOS E INDUSTRIALES.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0156 RAZON SOCIAL: RENOVADORA CAUCA, C.A. DIRECCION: CARRERA 05, ENTRE CALLE 31 Y AV. FERROCARRIL.
TELEFONOS: 2370433 - 2370261 FAX: 2370136
ACTIVIDAD: RENOVADORA DE CAUCHOS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: PLASTICO – GOMA
CODIGO: 0134 RAZON SOCIAL: TALLER COIN, C.A. DIRECCION: CARRERA 01, ENTRE CALLES 19 Y 20.
TELEFONOS: 2373456 - 2371536 FAX: 2371426
ACTIVIDAD: CONSTRUCCIONES INDUSTRIALES.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0003 RAZON SOCIAL: VENEBLOCK, C.A. DIRECCION: CALLE 25, ENTRE AVENIDAS 4 Y 5 LOCAL 4-110.
TELEFONOS: 2373428 - 2371272. FAX: 2372362 ACTIVIDAD: FABRICACION Y VENTA DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCION. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: MINERALES NO METALICOS.
Zona II
CODIGO: 0152 RAZON SOCIAL: AGRICULTURA ECOLOGICA ANDINA, S.A., E.M.A. DIRECCION: CARRERA B1 ENTRE B1 Y B2, PARCELA N° 12 TELEFONOS: 2690398 - 2692451 FAX: 2692106 ACTIVIDAD: FABRICACION, IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE INSUMOS AGRICOLAS. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0008 RAZON SOCIAL: ALEACIONES ACERO GARCIA DIRECCION: FINAL CARRERA 05. TELEFONOS: 2691080 - 2692323 FAX: 2690280 ACTIVIDAD: FABRICACION DE PIEZAS MOLDEADAS DE GOMA Y TEFLON. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: PLASTICO - GOMA
109
CODIGO: 0089 RAZON SOCIAL: ALENTUY DIRECCION: CARRERA 05, CON CALLE 3. TELEFONOS: 2691633 - 2690078 FAX: 2690601 ACTIVIDAD: FABRICACION DE ENVASES METALICOS.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0006 RAZON SOCIAL: ALFARERIA DEL TURBIO, S.A. DIRECCION: CARRERA 01, PARCELA 237. TELEFONOS: 2690218 - 2690109 FAX: 2692846 ACTIVIDAD: FABRICACION DE PRODUCTOS DE ARCILLA PARA LA CONSTRUCCION. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: MINERALES NO METALICOS
CODIGO: 0050 RAZON SOCIAL: ANDAMIOS DALMINE DIRECCION: CALLE 06, PARCELA 4. TELEFONOS: 4413489 - 2692657 FAX: 2690566 ACTIVIDAD: ANDAMIOS PARA LA CONSTRUCCION Y ESTANTERIAS. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0017 RAZON SOCIAL: B.O.D. BANCO UNIVERSAL DIRECCION: AVENIDA LAS INDUSTRIAS, VIA A MERCABAR. TELEFONOS: 2691322 - 2691458 FAX: 2691193 ACTIVIDAD: BANCA COMERCIAL.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0040 RAZON SOCIAL: B.O.C. GASES DE VENEZUELA, C.A. DIRECCION: CALLE 06, CON CARRERA 5. TELEFONOS: 2692317 - 2691722 FAX: 2692880 ACTIVIDAD: FABRICACION DE GASES INDUSTRIALES.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: QUIMICO
CODIGO: 0005 RAZON SOCIAL: CALCINADOS MINERCA DIRECCION: CARRRERA 1 CON CALLE 1-B TELEFONOS: 4413556 FAX: 2691634 ACTIVIDAD: PROCESAMIENTO DE CARBONATO DE CALCIO
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: QUIMICO
CODIGO: 0041 RAZON SOCIAL: C.A. EQUIPOS Y MAQUINARIAS DIRECCION: CARRERA 06, PARCELAS 184 Y 185. TELEFONOS: 4412778 - 4413455 FAX: 4410750 ACTIVIDAD: FABRICANTE DE EQUIPOS DE TRANSPORTES EN GENERAL. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0045 RAZON SOCIAL: C.A.CONSTRUCCIONES ELECTRICAS IRIBARREN DIRECCION: PARCELA B-14, CALLE B-01, CON CARRERA B. TELEFONOS: 4413111 FAX: 4412838 ACTIVIDAD: FAB. TRANSFORMADORES DE TENSION - INTENSIDAD P/ MEDIDA Y PROTEC. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: ELECTRICO - ELECTRONICO
110
CODIGO: 0049 RAZON SOCIAL: CHOCOLATE CARBONERO, C.A. DIRECCION: CALLE 06 ENTRE CARRERAS 3 Y 5, PARCELA 293 TELEFONOS: 2691027 - 2691039 FAX: 2690015 ACTIVIDAD: FABRICACION DE CHOCOLATE Y OTROS PRODUCTOS DEL CACAO. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0015 RAZON SOCIAL: CHOCOLATES EL REY, C.A. DIRECCION: CARRERA A-2, PARCELAS A-23 Y A-24. TELEFONOS: 2690867 - 2690106 FAX: 2691305 ACTIVIDAD: ELABORACION DE PRODUCTOS DE CHOCOLATE. TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0048 RAZON SOCIAL: COVENCAUCHO INDUSTRIAS, S.A. DIRECCION: CARRERA 01, CON CALLE 4. TELEFONOS: 2601111 - 2601212 FAX: 2601376 ACTIVIDAD: PROCESAMIENTO INDUSTRIAL DE GOMA.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: PLASTICO – GOMA
CODIGO: 0051 RAZON SOCIAL: DEFORMACIONES PLASTICOS DE METALES DIRECCION: CARRERA 01, PARCELA 238 TELEFONOS: 2692444 - 2692360 FAX: 2692133 ACTIVIDAD: ELABORACION DE PLANOS DE COBRE Y SUS ALEACIONES. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0053 RAZON SOCIAL: DERIVADOS SIDERURGICOS, C.A. DIRECCION: CALLE 06, PARCELAS 5 Y 6. TELEFONOS: 2690662 - 2691355 FAX: 2692865 ACTIVIDAD: ELABORACION DE MALLAS DE ALAMBRE DE ACERO. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0062 RAZON SOCIAL: DOMINGUEZ & CIA, S.A DIRECCION: CARRERA 06, PARCELA 186. TELEFONOS: 2690130 - 2691798 FAX: 2692549 ACTIVIDAD: ELABORACION DE ENVASES PLASTICOS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0057 RAZON SOCIAL: DOMINGUEZ CONTINENTAL DIRECCION: CALLE 02, ESQUINA CARRERA 04. TELEFONOS: 2690522 FAX: 2691816 ACTIVIDAD: FABRICA DE ENVASES METALICOS.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: RAZON SOCIAL: ELEINCA, C.A.
DIRECCION: CARRERA 5 CON CALLE 7 CENTRO INDUSTRIAL GARDA, GALPON Nº 2
TELEFONOS: 2691725 FAX: 2692530
ACTIVIDAD: ELECTRICIDAD E INSTRUMENTACION INDUSTRIAL TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: ELECTRICO – ELECTRONICO
111
CODIGO: 0159 RAZON SOCIAL: EMPALACT, C.A.
DIRECCION: CALLE A-2, PARCELA 34-A.
TELEFONOS: 2690236 - 2690332 FAX: 2692731
ACTIVIDAD: EMPAQUETADORA DE LECHE EN POLVO.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0160 RAZON SOCIAL: FRIGORIFICO CENTRO OCCIDENTAL, C.A.
DIRECCION: CARRERA 3A, PARCELA A-7.
TELEFONOS: 2692872 - 2692878 FAX: 2690234
ACTIVIDAD: ALMACENAJE DE DEPÓSITO.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0072 RAZON SOCIAL: FUNDICIONES METALURGICA LEMOS
DIRECCION: AV. RUI DIAS DE LEMOS, PARCELA 213.
TELEFONOS: 2691332 - 2692684 FAX: 2690771
ACTIVIDAD: FUNDICION EN PARTES Y PIEZAS
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0075 RAZON SOCIAL: GLASSVEN
DIRECCION: CARRERA 06, ENTRE CALLES 4 Y 5, PARCELA 129.
TELEFONOS: 2690984 - 2692953 FAX: 2690555
ACTIVIDAD: FABRICACION DE SUSTANCIAS QUIMICAS. TAMAÑO: GRANDE SECTOR: QUIMICO
CODIGO: 0076 RAZON SOCIAL: GOMAS AUTOINDUSTRIALES, C.A.
DIRECCION: CALLE 06, ENTRE CARRERAS 3 Y 5.
TELEFONOS: 4414262 - 4412434 FAX: 2690025
ACTIVIDAD: FABRICACION DE PRODUCTOS DE GOMA. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: PLASTICO – GOMA
CODIGO: 0042 RAZON SOCIAL: HORIZONTES DE VIAS Y SEÑALES, C.A.
DIRECCION: CARRERA 03, ENTRE CALLES 3 Y 7, PARCELAS 6 Y 7.
TELEFONOS: 2692669 FAX: 2691741
ACTIVIDAD: ELABORACION DE SEÑALES Y DEMARCACION VIAL. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: OTRAS MANUFACTURAS CODIGO: RAZON SOCIAL: HIDRO JET, C.A. DIRECCION: CARRERA 03, CON CALLE 4 Y 2, PARCELAS 6 Y 7.
TELEFONOS: 2690901 FAX: 2691656
ACTIVIDAD: FABRICACION DE EQUIPOS HIDROLIMPIADORES. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO CODIGO: 0029 RAZON SOCIAL: INDUSTRIAS SOLDARGENT
DIRECCION: CARRERA 04, CON CALLE 3.
TELEFONOS: 4410344 – 4411660 FAX: 4411011
ACTIVIDAD: FABRICACION DE VARILLAS PARA SOLDADURA Y ALAMBRE.
112
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0002 RAZON SOCIAL: INGENIERIA INDUSTRIAL METALMECANICA
DIRECCION: CARRERA 02, ENTRE CALLES 2 Y 4, GALPONES Nº 9 Y 10.
TELEFONOS: 4415390 – 4416055 FAX: 2690659
ACTIVIDAD: NIVELADORAS DE TIERRAS ACCIONADAS POR LASER.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0088 RAZON SOCIAL: INTERCERAMIC, C.A. DIRECCION: CARRERA 01, PARCELA 2.
TELEFONOS: 7175358 FAX: 7175356
ACTIVIDAD: FABRICACION DE BALDOSAS DE GRES. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: MINERALES NO METALICOS
CODIGO: 0110 RAZON SOCIAL: KRAFT FOODS VENEZUELA, C.A.
DIRECCION: AV. 01 ENTRE CALLES A-1 Y A-2, PARCELAS 20 Y 21.
TELEFONOS: 7104111 FAX: 7161000
ACTIVIDAD: ELABORACION DE GALLETAS.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0157 RAZON SOCIAL: LAMINADOS PLASTICOS LARA, S.A.
DIRECCION: CALLE 02, CON CARRERAS 2 Y 3, GALPON MN-05.
TELEFONOS: 4412112 – 2690455 FAX: 2691029
ACTIVIDAD: ELABORACION DE PELICULAS PLASTICAS.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: PLASTICO - GOMA
CODIGO: 0151 RAZON SOCIAL: LEVAPAN VENEZOLANA, S.A.
DIRECCION: CARRERA 06, ESQUINA CALLE 01, EDIFICIO LEVAPAN.
TELEFONOS: 2690880 – 2692403 FAX: 2691243
ACTIVIDAD: FABRICACION DE LEVADURA PARA PANADERIA. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0100 RAZON SOCIAL: METAL ELECTRIC
DIRECCION: CARRERA 06, ENTRE CALLES 1 Y 4, PARCELAS 187 Y 188.
TELEFONOS: 2690411 – 2690139 FAX: 2692475
ACTIVIDAD: FABRICACION DE TABLEROS ELECTRICOS.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: ELECTRICO - ELECTRONICO
CODIGO: 0106 RAZON SOCIAL: METALURGICA CARUSO E HIJOS
DIRECCION: CARRERA 05, ENTRE CALLES 4 Y 5.
TELEFONOS: 4411282 – 2690483 FAX: 2690424
ACTIVIDAD: FABRICACION DE PARTES Y PIEZAS INDUSTRIALES. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
113
CODIGO: 0086 RAZON SOCIAL: OSTER DE VENEZUELA
DIRECCION: CARRERA 05, ESQUINA CALLE 4.
TELEFONOS: 2692573 FAX: 2690336
ACTIVIDAD: FABRICACION DE ELECTRODOMESTICOS
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: ELECTRICO - ELECTRONICO
CODIGO: 0114 RAZON SOCIAL: PINTURAS TERMOPLASTICAS
DIRECCION: CARRERA A-1, ENTRE CALLES A-1 Y A-2.
TELEFONOS: 4410664 – 2690187 FAX: 4410675
ACTIVIDAD: FABRICACION E INSTALACION DE PINTURAS TERMOPLASTICAS. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: PLASTICO - GOMA
CODIGO: 0118 RAZON SOCIAL: P. AND G. INDUSTRIAL, S.C.A.
DIRECCION: PROLONGACION CALLE B-2.
TELEFONOS: 4404111 – 4404217 FAX: 4404274
ACTIVIDAD: FABRICACION DE DETERGENTES .
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: QUIMICO
CODIGO: 0126 RAZON SOCIAL: REVESTIVENSA
DIRECCION: CARRERA 04, ENTRE CALLES 1 Y 2.
TELEFONOS: 2692044 FAX: 2690213
ACTIVIDAD: FABRICACION DE BALDOSAS Y CERAMICAS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: MINERALES NO METALICOS
CODIGO: 0164 RAZON SOCIAL: RIAS, C.A.
DIRECCION: CARRERA A5 PARCELA 4A.
TELEFONOS: 2690034 FAX: 2692008
ACTIVIDAD: COMERCIALIZACION DE SILICES.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: MINERALES NO METALICOS
CODIGO: 0148 RAZON SOCIAL: RHODIA SILICES DE VENEZUELA, C.A.
DIRECCION: AMPLIACION CALLE 3, PARCELA A-3.
TELEFONOS: 2690979 FAX: 2690882
ACTIVIDAD: PRODUCCION DE SILICATO DE SODIO Y SUS DERIVADOS.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: QUIMICO
CODIGO: 0079 RAZON SOCIAL: SADEVEN INDUSTRIAS, S.A.
DIRECCION: CARRERA B-1, AMPLIACION PARCELA 4-B.
TELEFONOS: 4411923 - 4413134 FAX: 4415384 ACTIVIDAD: ESTRUCTURAS METALICAS, TORRES Y SERVICIOS GALVANIZDOS.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
114
CODIGO: 0025 RAZON SOCIAL: SANCHEZ & CIA INDUSTRIAL, S.A.
DIRECCION: CARRERA 05, CON CALLE 6, PARCELA 67.
TELEFONOS: 4414060 - 2690001 FAX: 2691740
ACTIVIDAD: BOMBAS DE AGUA.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0140 RAZON SOCIAL: SCHNEIDER ELECTRIC VENEZUELA, S.A.
DIRECCION: CALLE 06, CON CARRERA 3.
TELEFONOS: 2692422 - 2692095 FAX: 2691162
ACTIVIDAD: FABRICACION DE EQUIPOS DE AUTOMATIZACION Y CONTROL.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: RAZON SOCIAL: SCRAP WORDL TRADING C.A.
DIRECCION: AV. LAS INDUSTRIAS FRENTE A SIDETUR
TELEFONOS: 2691702 – 2692057 FAX: 2692728
ACTIVIDAD: RECICLAJE DE DESPERDICIOS METÁLICOS Y NO METÁLICOS
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0087 RAZON SOCIAL: SERVI COMPRESORES, C.A
DIRECCION: CARRERA 03, ENTRE CALLES 2 Y 4, GALPON MP 17.
TELEFONOS: 2692706 FAX: 4414959
ACTIVIDAD: FABRICACION DE PARTES Y PIEZAS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0129 RAZON SOCIAL: SIDERURGICA DEL TURBIO
DIRECCION: AVENIDA LAS INDUSTRIAS, KM. 03.
TELEFONOS: 2690422 - 2691606 FAX: 2690180
ACTIVIDAD: TRANSFORMACION DE HIERRO Y CHATARRA EN CABILLAS Y VIGAS.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: RAZON SOCIAL: SISTEMAS OPERATIVOS SANITARIOS, C.A. DIRECCION: CARRERA A-3 ENTRE CALLES A-2 Y A-3 PARCELA 37A
TELEFONOS: 7186165 FAX: 0254-2622222
ACTIVIDAD: FABRICACION DE CORDELES Y ARTICULOS CONEXOS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: PLASTICO
CODIGO: 0138 RAZON SOCIAL: TECHO DURO, S.A.
115
DIRECCION: CARRERA 02, CON CALLE 2, PARCELA N° 214.
TELEFONOS: 2691115 - 2690117 FAX: 2692710
ACTIVIDAD: LÁMINAS DE ACERO GALVANIZADAS.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0139 RAZON SOCIAL: TECNOCONGELADORES VENEZOLANOS
DIRECCION: CALLE B-02, PARCELA 246-A.
TELEFONOS: 4411822 - 7170239 FAX: 4415398
ACTIVIDAD: CONSTRUCCION DE EQUIPOS DE REFRIGERACION COMERCIAL E INDUSTRIAL.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0144 RAZON SOCIAL: TUBRICA
DIRECCION: PARCELA 31, CON CALLE 2-A.
TELEFONOS: 2690908 - 2690765 FAX: 2691323
ACTIVIDAD: FABRICACION Y DISTRIBUCION DE TUBERIAS P.V.C. RIGIDO.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: PLASTICO - GOMA
CODIGO: 0124 RAZON SOCIAL: VENGAS, S.A.
DIRECCION: CARRERA 06, ENTRE CALLES 4 Y 5, PARCELAS 166 Y 167.
TELEFONOS: 2692838 – 2691249 FAX: 2690272
ACTIVIDAD: FABRICACION Y VENTA DE BREAKERS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: ELECTRICO - ELECTRONICO
CODIGO: 0176 RAZON SOCIAL: ZOOTEK, C.A.
DIRECCION: CARRERA 1 MODULO MD GALPON N° 4.
TELEFONOS: 2690494 - 2691472 FAX: 2691173
ACTIVIDAD: MAYOR DE ALIMENTOS PARA ANIMALES
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: AGROINDUSTRIA
Zona III
CODIGO: 0094 RAZON SOCIAL: COCIPRE
DIRECCION: CALLE MOYETONES, ANTIGUA VIA CARORA, KM.04.
TELEFONOS: 2691575 FAX: 2690476
ACTIVIDAD: PRODUCCION DE CONCRETO PREMEZCLADO TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: MINERALES - NO METALICOS
CODIGO: RAZON SOCIAL: CONVELAC, C.A.
DIRECCION: CALLE 3 ENTRE CARRERAS 2 Y 3.
TELEFONOS: 7172098 - 7172141 FAX: 7172097
ACTIVIDAD: INDUSTRILIZACION, IMPORTACION, DISTRIBUCION Y COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS LACTEOS TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: AGROINDUSTRIA
116
CODIGO: 0162 RAZON SOCIAL: DIMA, C.A. DIRECCION: CALLE 3A CON CARRERA 2 TELEFONOS: 2692766 - 2691346 FAX: 2692032 ACTIVIDAD: COMPRA Y VENTA DE CAUCHOS NUEVOS Y RENOVADOS DE CAUCHOS TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0047 RAZON SOCIAL: EMBUTIDOS ARICHUNA, C.A. DIRECCION: CARRERA 01, CON CALLE 4. TELEFONOS: 2691605 - 2692294 FAX: 2691876 ACTIVIDAD: FABRICACION DE EMBUTIDOS.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0030 RAZON SOCIAL: INDUSTRIAS CARDON, C.A. DIRECCION: CARRERA 02, ESQUINA CALLE 6, GALPON Nº 58. TELEFONOS: 2692327 FAX: 2690527 ACTIVIDAD: FABRICACION DE TROFEOS, PLACAS Y MEDALLAS. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: OTRAS MANUFACTURAS
CODIGO: 0036 RAZON SOCIAL: LARIMARMOL DIRECCION: AVENIDA MOYETONES, CON CARRERA 1. TELEFONOS: 4415484 FAX: 4415484 ACTIVIDAD: ELABORACION DE PRODUCTOS DE MARMOL, GRANITO Y OTRAS PIEDRAS. TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: MINERALES NO METALICOS
CODIGO: 0031 RAZON SOCIAL: MOLDE METAL ESTUGAL, C.A. DIRECCION: CARRERA 02, ENTRE CALLES 2 Y 3, PARCELA 23. TELEFONOS: 2692231 - 2690938 FAX: 4410985 ACTIVIDAD: FABRICACION DE MOLDES, MODELOS PARA FUNDICION Y OTRAS. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
Fuera del perímetro
CODIGO: 0011 RAZON SOCIAL: AZUCARERA RIO TURBIO, C.A. DIRECCION: CARRETERA VIEJA YARITAGUA, SECTOR CHOROBOBO. TELEFONOS: 2544044 - 2549442 FAX: 2541358 ACTIVIDAD: FABRICACION Y REFINACION DE AZUCAR Y OTROS PRODUCTOS TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0033 RAZON SOCIAL: C.A. AZUCA DIRECCION: CARRETERA LARA ZULIA, KM. 72, SECTOR PURICARE. TELEFONOS: 0252-4150012 A 16 FAX: 0252-4217243 ACTIVIDAD: FABRICACION DE AZUCAR.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0034 RAZON SOCIAL: C.A. CENTRAL LA PASTORA DIRECCION: CARRETERA PANAMERICANA, KM. 495, LA PASTORA TELEFONOS: 0252-4000400 FAX: 0252-4000424 ACTIVIDAD: ELABORACION, REFINACION DE AZUCAR Y DERIVADOS DE LA CAÑA.
117
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0043 RAZON SOCIAL: CEMEX VENEZUELA, S.A.C.A. DIRECCION: CARRETERA VIA DUACA, KM. 04, LA CAÑADA. TELEFONOS: 2732422 - 2734911 FAX: 2734237 ACTIVIDAD: FABRICACION DE CEMENTO.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: MINERALES NO METALICOS
CODIGO: RAZON SOCIAL: CENTRO DE EDUCACIÓN Y CAPAC GERENCIAL DIRECCION: CARRERA 6 ESQUINA CALLE 6 PLANTA ALTA SAN FRANCISCO TELEFONOS: 2665866 FAX: 2665866 ACTIVIDAD: SERVICIOS DE ADIESTRAMIENTO
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIOS DIDACTICOS CODIGO: 0038 RAZON SOCIAL: COCA - COLA FEMSA DE VZLA. S.A. DIRECCION: AV. INTERCOMUNAL, SECTOR EL CARABALI. TELEFONOS: 2532591 - 2532815 FAX: 2541841 ACTIVIDAD: ELABORACION DE BEBIDAS GASEOSAS.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0155 RAZON SOCIAL: DERIVADOS DE MAIZ SELECCIONADO, C.A. DIRECCION: CARRETERA BARQUISIMETO - ACARIGUA, KM. 14. TELEFONOS: 7139100 FAX: 9921536 ACTIVIDAD: ELABORACION Y DISTRIBUCION DE HARINA DE MAIZ. TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0095 RAZON SOCIAL: DESTILERIAS UNIDAS DIRECCION: CARRETERA BARQUISIMETO - ACARIGUA, KM. 44 LA MIEL - SARARE. TELEFONOS: 7105100 FAX: 7105224 ACTIVIDAD: ELABORACION DE BEBIDAS ALCOHOLICAS.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0061 RAZON SOCIAL: EMBOTELLADORA TEREPAIMA, C.A. DIRECCION: CALLE DR. GUILLERMO ALVIZU CON CALLE SAN RAFAEL TELEFONOS: 2633940 - 2632660 FAX: 2631523 ACTIVIDAD: ELABORACION DE BEBIDAS GASEOSAS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: RAZON SOCIAL: FRANAR, C.A. DIRECCION: CALLE 2 ENTRE CARRERAS 2 Y 2A, SECTOR LOS OLIVOS, BARRIO EL TOSTAO TELEFONOS: 0416-6150777 FAX: 7153351 ACTIVIDAD: FABRICACION DE SILENCIADORES
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0081 RAZON SOCIAL: INDUSTRIA DEL VIDRIO LARA DIRECCION: CARRETERA VIA ACARIGUA, KM. 383, LA CAMPIÑA. TELEFONOS: 2621675 - 2621077 FAX: 2621550 ACTIVIDAD: FABRICACION DE VIDRIOS DOMESTICOS.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: OTRAS MANUFACTURAS
CODIGO: 0054 RAZON SOCIAL: INDUSTRIAS JIRAJARA, C.A.
118
DIRECCION: AVENIDA URUGUAY FINAL AVENIDA VARGAS. TELEFONOS: 2310978 - 2310923 FAX: 2310913 ACTIVIDAD: ELABORACION DE AGUARDIENTE DE COCUY.
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0060 RAZON SOCIAL: INVERSIONES REFRESCOS MARBEL, C.A. DIRECCION: CARRETERA VIEJA A YARITAGUA, SECTOR EL CARABALI TELEFONOS: 2543011 - 2540471 FAX: 2557632 ACTIVIDAD: ELABORACION DE BEBIDAS GASEOSAS.
TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: RAZON SOCIAL: LACTEOS DON MANUEL, C.A. DIRECCION: KM. 1- VIA LOS CHISPES, HACIENDA EL DANUBIO, DUACA. TELEFONOS: 0253-2221063 FAX: 0253-2221063 ACTIVIDAD: ELABORACION DE PRODUCTOS LACTEOS TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0097 RAZON SOCIAL: MATADERO INDUSTRIAL CENTRO OCCIDENTAL DIRECCION: AUTOPISTA BARQUISIMETO VIA A YARITAGUA, KM. 06. TELEFONOS: 2530222 - 2530420 FAX: 2535534
ACTIVIDAD: MATANZA DE GANADO.
TAMAÑO: GRANDE SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: RAZON SOCIAL: NERVADOS RIO, C.A. DIRECCION: AUTOPISTA VIA QUIBOR KM. 5 TELEFONOS: 2661455 2662121 FAX: 2669742
ACTIVIDAD: FABRICA DE PLATABANDAS
TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: SERVICIO
CODIGO: 0130 RAZON SOCIAL: SISALTEX DIRECCION: VIA DUACA KM. 14. TELEFONOS: 7175142 FAX: 0253-2221914 ACTIVIDAD: FABRICACION DE CORDELES Y ARTICULOS CONEXOS. TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: AGROINDUSTRIA
CODIGO: 0163 RAZON SOCIAL: SUMINISTROS HIDRAULICOS PORTUGUESA, C.A. DIRECCION: CALLE 7 ENTRE CARRERAS 7 Y 8 Nº 7-78. PUEBLO NUEVO TELEFONOS: 2660277 - 2663247 FAX: 2667611 ACTIVIDAD: COMPRA Y VENTA FABRICACION DE BOMBAS TURBINAS PARA POZO PROFUNDO TAMAÑO: PEQUEÑA SECTOR: METALMECANICO
CODIGO: 0163 RAZON SOCIAL: THOMAS GREG & SONS DE VENEZUELA DIRECCION: AUTOPISTA VIA QUIBOR CON CALLE 15 DE PUEBLO NUEVO Nº 15-26 TELEFONOS: 2663436 FAX: 2663436 ACTIVIDAD: ARTES GRAFICAS TAMAÑO: MEDIANA SECTOR: SERVICIO
119
ANEXO III
FIGURAS RELACIONADAS
120
Ciclo PDCA
Fuente: Esquema del Dr. Miyauchi. Gráfico explicativo y ampliado para el Ciclo PDCA
121
Análisis FODA
Fuente: Matriz Foda. La Gerencia Basada En Valor (VBM). Un Modelo de Gestión Integral para la Generación de Valor En Empresas Corporativas Industriales. Alejandro Marco (2005). Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado.
Factores Internos
MATRIZ FODA
Factores Externos
Fortaleza Oportunidades
Debilidades Amenazas
F
D
O
A
122
Capital Empleado total
Fuente: Capital Empleado Total. Marco de Reestructuración y Árbol de Rentabilidad. Luís Fernando Mejías Robles (2005).Universidad de Antioquia.
Capital Empleado
No Operativo
(CENO)
Pasivos Financieros
(PF)
Patrimonio
(P)
Cap
ital Em
plead
o T
otal
Empleado Operativo
(CEO)
123
Capital Empleado Operativo
Fuente: Capital Empleado Operativo. Marco de Reestructuración y Árbol de Rentabilidad. Luís Fernando Mejías Robles (2005).Universidad de Antioquia.
Capital Empleado. Capital Empleado Operativo. CEO
Capital de trabajo neto operativo. Activos fijos netos operativos.
Capital Empleado No Operativo. CENO Inversiones.
Temporales. (Disponible) Permanentes.
Capital Empleado. CE = PF + P
Pasivos financieros. PF Patrimonio. CE = PF + P
124
Etapas de un Sistema de Gerencia Basada en Valor
Fuente: Vera (2000) en Tendencias. Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Nariño (Colombia). Vol. 1. No. 2. Noviembre. P. 109-132.
