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UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Departamento de Economía Aplicada I (Economía Internacional y Desarrollo)

VENTAJAS COMPETITIVAS DE EMPRESAS PORTUGUESAS EN SU INTERNACIONALIZACIÓN CON

IED EN ESPAÑA

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE DOCTOR PRESENTADA POR

Pedro Martins de Matos

Bajo la dirección del doctor

Fernando Alonso Guinea

Madrid, 2013

© Pedro Martins de Matos, 2013

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Ventajas Competitivas de Empresas Portuguesas en su Internacionalización con IED en España

Pedro Matos II

A MIS HIJAS,

INÊS, que nació en Lisboa

ARIANA, que nació en Madrid

MARGARIDA, que nació en Aveiro


Pedro Matos III

AGRADECIMIENTOS

Un sincero agradecimiento a la Universidad Complutense de Madrid, por la valiosa

acogida científica y académica que me ha proporcionado cursar los estudios del Programa de

Doctorado en Economía Internacional y Desarrollo.

A los profesores que compartieron sus conocimientos sobre los contenidos científicos

más recientes de la Economía, y estimularon la reflexión y análisis para profundizar más en el

pensamiento estratégico.

En particular al Profesor Doctor Fernando Alonso Guinea, por sus cualidades

humanas, por su orientación fundamental y por todos los momentos de interacción entre el

conocimiento y la disponibilidad por veces, de 600 millas de distancia, que separan Madrid de

Lisboa o Aveiro.

Al director del doctorado, Profesor Doctor Javier Oyarzun de la Iglesia, por sus

cualidades de liderazgo, ejemplo de dedicación académica y compartir ideas valiosas para la

construcción de esta tesis.

Al Profesor Doctor Antonio Ramos Barrado, por su disponibilidad y conocimientos

valiosos en especial en la metodología de los estudios de casos.

Al Profesor Doctor Pedro Dionisio del ISCTE Business School – Instituto

Universitario de Lisboa, por su visión pragmática y por lo que me ha enseñado en muchas

horas de reflexión estratégica conjunta en los últimos 20 años.

A los Profesores Doctores, Suart Holland de la Universidad de Oxford, por su

experiencia política y económica junto de los gobiernos de la Unión Europea y su bagaje

intelectual como profesor catedrático de Economía, Teresa Carla Oliveira de la Universidad

de Economía de Coimbra por compartir experiencias académicas y datos científicos de

Economía, Henrique Liz de la Universidad de Aveiro, por su orientación bibliográfica de la

realidad portuguesa en términos de exportación y Adriano Freire de la Universidad Católica

Portuguesa por sus conocimientos de internacionalización de la realidad portuguesa y algunos

marcos teóricos siempre importantes, Eduardo Moraes Sarmento del Instituto Superior de

Economía de Lisboa, por los aspectos prácticos y científicos fundamentales y Ariana Jacome

del Centro Nacional e Investigaciones Oncológicas de Madrid, por su fuerza y apoyo inicial

en esta tesis.

A la Aicep – Agência para o Investimento e Comércio Exterior de Portugal, D. Vital

Morgado, consejero, Patrícia Liz en Madrid y Florinda Lobato en Lisboa, por la

disponibilidad y voluntad de apoyo siempre con la más reciente información y datos


Pedro Matos IV

actualizados.

A Delta-Cafés, D. Rui Nabeiro, Presidente, D. João Nabeiro, Consejero, D. António

Cachola, Director Financiero y D. José Sequeira, responsable de la operación en España, por

la apertura de presentar la información de la empresa sin reservas para así poder contribuir a

un estudio de caso muy útil, exitoso y ejemplar.

A Lactogal, D. José Passinhas, Consejero, D. Miguel Lopes, Director Comercial y D.

Helder Santos, Director de Exportación, por sus informaciones valiosas y presentar las ideas

detrás de las estrategias de éxito en España.

A Renova, D. Paulo Pereira da Silva, Consejero y D. Luís Saramago, Director de

Marketing, por compartir el conocimiento explícito y algún conocimiento tácito de una

empresa.

A Sovena, D. António Simões, Consejero y D. Brito Ribeiro, Director de Operaciones

Internacionales, por sus magníficas lecciones de estrategia.

A Derovo, D. Amândio Santos, Consejero, por su disponibilidad y por compartir los

factores únicos del éxito de la empresa en España.

A mi amiga y colega Lina Branco por su ayuda motivadora y apoyo constante en toda

esta jornada de investigación con sus pertinentes comentarios.

A Madalena Nolasco, Adelina Portugal, Lucas García Lecuona y Alberto Cartier por

su revisión de la versión final y sus importantes sugerencias.

A mis amigos Paulo Rodrigues, Rui Fernandes, João Barbosa y Mário Ceitil que con

sus sugerencias me ayudaron a edificar y a tener objetivos claros para finalizar esta

investigación.

A mi familia, en especial a mis padres y mis hermanos y sus familias por todo su amor

constante siempre compartido.

A mis hijas, que son la principal razón de mi vida, por el tiempo que no he podido

dispensarles. A ellas dedico esta tesis.


Pedro Matos V

ÍNDICE

SIGLAS UTILIZADAS

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

1.1. Elección del Tema ............................................................................................................... 1

1.2. Objetivo de la Investigación ............................................................................................... 7

1.3. Estructura de la Tesis .......................................................................................................... 9

II. LAS RELACIONES ECONÓMICAS MUNDIALES E IBÉRICAS ......................... 12

2.1. Inversiones y Comercio Internacional .............................................................................. 12

2.2. España – La Duodécima Economía del Mundo ............................................................... 19

2.3. Portugal – El Contexto Económico ................................................................................... 23

2.4. Las Relaciones Bilaterales entre España y Portugal ......................................................... 30

III. REVISIÓN DE LA LITERATURA SOBRE VENTAJAS COMPETITIVAS DE

LAS EMPRESAS QUE INTERNACIONALIZAN ................................................................... 43

3.1. Las Formas de Entrada en Mercados Internacionales ....................................................... 43

3.2. Los Paradigmas de las Ventajas Competitivas en el Proceso de Internacionalización ..... 54

3.2.1. Paradigma Ecléctico de Dunning ...................................................................................... 55

3.2.2. Modelo de Uppsala ........................................................................................................... 59

3.2.3. Modelo de la Ventaja Competitiva de Porter .................................................................... 65

3.2.4. La Teoría Basada en los Recursos (TBR) ......................................................................... 79

3.2.5. Teoría de las Capacidades Dinámicas (TCD) ................................................................... 95

IV. MARCO METODOLÓGICO DEL ESTUDIO ......................................................... 104

4.1. Introducción .................................................................................................................... 104

4.2. Formulación del Problema .............................................................................................. 104

4.3. Estructura Conceptual ..................................................................................................... 105

4.4. Proposiciones de Investigación ....................................................................................... 107

4.5. Modelo de Análisis: Estudio de Caso ............................................................................. 109

4.6. Metodología de la Investigación ..................................................................................... 112

4.7. Estrategia de la Investigación ......................................................................................... 117

4.8. Recogimiento de Datos ................................................................................................... 117


Pedro Matos VI

4.9. Aval de la Investigación ................................................................................................. 123

V. ANÁLISIS DE LOS CASOS DE ESTUDIOS ............................................................ 125

5.1. Selección de los Estudios de Casos ................................................................................. 125

5.2. El Sector de Distribución de Base Alimentaria en España ............................................. 126

5.3. Delta Cafés ...................................................................................................................... 129

5.4. Derovo Group ................................................................................................................. 144

5.5. Lactogal ........................................................................................................................... 159

5.6. Renova ............................................................................................................................ 176

5.7. Sovena ............................................................................................................................ 191

VI. RESULTADOS DEL ESTUDIO ................................................................................. 208

6.1. Análisis de los Recursos de las Empresas ....................................................................... 208

6.2. Diseño de la Proposición 1 .............................................................................................. 216





VII. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 236

7.1. Cuestión principal ........................................................................................................... 236

7.2. Las Proposiciones ........................................................................................................... 236

7.3. Recomendaciones de Política Económica ....................................................................... 239

7.4. Limitaciones y Recomendaciones para Futuras Investigaciones .................................... 240

VIII. BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA ............................................................................. 243


Pedro Matos VII

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1. Población de las Cuatro Comunidades Autónomas Fronterizas ................................ 36

Figura 2.2. El PIB de las Cuatro Comunidades Autónomas Fronterizas ..................................... 36

Figura 2.3. Comercio de Portugal con las Comunidades Transfronterizas de España ................. 37

Figura 3.1. Marco Teórico de Factores Determinantes de la Selección de Mercados ................. 46

Figura 3.2. Métodos Alternativos de Introducción en Mercados Exteriores ................................ 47

Figura 3.3. El Árbol de Decisión de IED ..................................................................................... 48

Figura 3.4. Oportunidades, Modos de Entrada y Resultados de Expansión Internacional .......... 53

Figura 3.5. Proceso de Internacionalización: el Conocimiento y el Compromiso de Mercado ... 61

Figura 3.6. Mecanismo Básico de la Internacionalización ........................................................... 63

Figura 3.7. Variables del Modelo de Uppsala .............................................................................. 64

Figura 3.8. Los Determinantes de la Ventaja Competitiva Nacional ........................................... 67

Figura 3.9. Clústeres en Portugal, 1994 ....................................................................................... 68

Figura 3.10. La Cadena de Valor de Porter .................................................................................... 70

Figura 3.11. Fuentes Representativas de Diferenciación de la Cadena de Valor ........................... 72

Figura 3.12. Elementos de la Estructura de la Industria ................................................................. 73

Figura 3.13. Ejemplo de Ventajas Competitivas en Costes ............................................................ 76

Figura 3.14. Ejemplo de Ventajas Competitivas en Diferenciación .............................................. 76

Figura 3.15. Factores Externos para la Creación de la Ventaja Competitiva ................................. 80

Figura 3.16. Factores Internos para la Creación de la Ventaja Competitiva .................................. 81

Figura 3.17. Relación Entre los Recursos y la Ventaja Competitiva Sostenible ............................ 82

Figura 3.18. Un Enfoque Práctico para el Análisis Estratégico ..................................................... 84

Figura 3.19. Factores para el Mantenimiento de la Ventaja Competitiva ...................................... 93

Figura 4.1. La Toma de Decisión para la IED España y las Ventajas Competitivas ................. 115

Figura 5.1. Las Fechas de Internacionalización hacia España de las Empresas Portuguesas .... 126

Figura 5.2. Mapa de Localización de Delta en Portugal ............................................................ 134

Figura 5.3. Logotipo de Delta Cafés en España ......................................................................... 137

Figura 5.4. Mapa de Localización de Delta en España .............................................................. 141

Figura 5.5. Mapa de Localización de Derovo en Portugal ......................................................... 147

Figura 5.6. Organigrama de las Diferentes Empresas ................................................................ 148

Figura 5.7. Cadena de Distribución Derovo ............................................................................... 156

Figura 5.8. Mapa de Localización de Derovo en España ........................................................... 156

Figura 5.9. Localizaciones de Lactogal en Portugal ................................................................... 162


Pedro Matos VIII

Figura 5.10. Contexto Internacional de Lactogal por Continentes ............................................... 165

Figura 5.11. Gama de Productos Leche Celta .............................................................................. 171

Figura 5.12. Mapa de Localización en España ............................................................................. 173

Figura 5.13. Mapa de Localización de Renova en Portugal ......................................................... 180

Figura 5.14. Internacionalización de Renova ............................................................................... 183

Figura 5.15. Mapa Localización de Renova en España ................................................................ 189

Figura 5.16. Mapa de Localización de Sovena en Portugal ......................................................... 197

Figura 5.17. Principales Marcas Sovena en España ..................................................................... 204

Figura 5.18. Grupo de Distribución Mercadona ........................................................................... 205

Figura 5.19. Mapa de Localización de Sovena en España ........................................................... 205

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1.1. Convergencia de los PIB per Cápita en ppa de la UE (1995-2008) ............................. 6

Cuadro 2.1. Las Economías Más Grandes Después de 1990 y Proyecciones ............................... 12

Cuadro 2.2. El PIB en (o de) las Economías Mundiales ................................................................ 13

Cuadro 2.3. PIB y Comercio de Mercancías, por Regiones, 2007-2010 (Variación % anual) .... 16

Cuadro 2.4. Escala Mundial de Competitividad ............................................................................ 18

Cuadro 2.5. Datos Macroeconómicos España ............................................................................... 19

Cuadro 2.6. Fuerzas y Debilidades de Internacionalización hacia España .................................... 20

Cuadro 2.7. Índice de Competitividad Mundial – España 2011 .................................................... 20

Cuadro 2.8. Balanza Comercial de España .................................................................................... 21

Cuadro 2.9. Principales países de Intercambio Comercial de España 2006-2010 ......................... 22

Cuadro 2.10. Principales Proveedores de España 2006-2010 ......................................................... 22

Cuadro 2.11. Inversión Extranjera Directa (IED) ............................................................................ 23

Cuadro 2.12. Datos Macroeconómicos de Portugal ........................................................................ 23

Cuadro 2.13. Índice de la Competitividad Mundial – Portugal (2011) ........................................... 24

Cuadro 2.14. Fuerzas y Debilidades de Portugal ............................................................................. 25

Cuadro 2.15. Distribución de las Empresas Exportadoras de Portugal ........................................... 25

Cuadro 2.16. Comercio Internacional de Portugal .......................................................................... 26

Cuadro 2.17. Total de Exportaciones de Portugal por Grupos ........................................................ 27

Cuadro 2.18. Principales Países de Intercambio Comercial-Exportaciones .................................... 28

Cuadro 2.19. Total de Importaciones de Portugal por Grupos de Países ........................................ 29


Pedro Matos IX

Cuadro 2.20. Principales Países de Intercambio Comercial (Importaciones) .................................. 29

Cuadro 2.21. Importaciones y Exportaciones de Portugal para España .......................................... 32

Cuadro 2.22. Relacionamiento Bilateral .......................................................................................... 37

Cuadro 2.23. Principales Clientes de Portugal vs. Comunidades Autónomas de España ............... 38

Cuadro 2.24. Importancia de España en los Flujos de Inversión hacia Portugal ............................. 39

Cuadro 2.25. Inversión Directa de España en Portugal .................................................................. 40

Cuadro 3.1. Motivaciones para Internacionalizarse ....................................................................... 44

Cuadro 3.2. Formas de Fomentar y Restringir la IED ................................................................... 53

Cuadro 3.3. Resumen de las Ventajas Competitivas del Proceso de Internacionalización ........... 55

Cuadro 3.4. El Paradigma OLI y la Selección del Modo de Ingreso de Internacionalización ...... 58

Cuadro 3.5. Arquetipos con Base en las Formas de Explotar Ventajas competitivas ................... 75

Cuadro 3.6. Implicaciones de las Estrategias Genéricas de Ventajas Competitivas ..................... 77

Cuadro 3.7. Riesgos de las Estrategias Genéricas ......................................................................... 78

Cuadro 3.8. Ejemplos de Recursos Tangibles e Intangibles, Capacidad de Organización ............ 87

Cuadro 3.9. Modelo VRIO Aplicado al Valor y la Escasez de los Recursos de una Empresa...... 88

Cuadro 3.10. Modelo VRIO Integrando la Noción de Difícil Imitabilidad ..................................... 89

Cuadro 3.11. Implicaciones Competitivas y Económicas del Modelo VRIO ................................. 90

Cuadro 3.12. Categoría de los Recursos .......................................................................................... 92

Cuadro 3.13. Teoría de los Recursos: las Principales Contribuciones ............................................ 93

Cuadro 3.14. Principales Definiciones de las Capacidades Dinámicas (CD) .................................. 99

Cuadro 3.15. Capacidades Dinámicas: las Principales Contribuciones ......................................... 101

Cuadro 4.1. Seis Fuentes de Evidencia: las Fortalezas y Debilidades ......................................... 119

Cuadro 4.2. Fuente de Datos de Casos de Estudio ...................................................................... 120

Cuadro 4.3. Pruebas para Evaluar la Calidad y Objetividad de un Caso de Estudio .................. 121

Cuadro 5.1. Fuentes de Datos ...................................................................................................... 129

Cuadro 5.2. Breve Caracterización de Delta Cafés ..................................................................... 129

Cuadro 5.3. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Delta Cafés ......................... 130

Cuadro 5.4. Sector del Mercado del Café (Mercado Mundial) ................................................... 136

Cuadro 5.5. Consumo del café en España por Tipos de Café (ton) ............................................. 137

Cuadro 5.6. Productos Delta ........................................................................................................ 139

Cuadro 5.7. Análisis DAFO Delta Cafés ..................................................................................... 142

Cuadro 5.8. Fuentes de Datos ..................................................................................................... 144

Cuadro 5.9. Breve Caracterización del Grupo Derovo ................................................................ 145

Cuadro 5.10. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Empresa .............................. 145


Pedro Matos X

Cuadro 5.11. Índice de la Influencia de los Factores del Análisis PEST en Ovoproductos .......... 150

Cuadro 5.12. Productos Derovo ..................................................................................................... 154

Cuadro 5.13. Productos Derovo más Vendidos en España y Portugal .......................................... 155

Cuadro 5.14. Análisis DAFO de Empresas de Ovoproductos Españolas ...................................... 157

Cuadro 5.15.Análisis DAFO de Grandes Empresas & Holdings .................................................. 158


Cuadro 5.17. Breve Descripción de Lactogal ................................................................................ 160

Cuadro 5.18. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Empresa Lactogal ............... 160

Cuadro 5.19. Contexto Internacional de Lactogal por Países ........................................................ 165

Cuadro 5.20. Principales Empresas del Sector Lácteo (2008) ....................................................... 170

Cuadro 5.21. Principales Empresas Productoras de Leche Pasteurizada a Largo Plazo ............... 170

Cuadro 5.22. Estrategia de Distribución y Método de Venta de la Leche Celta ........................... 172

Cuadro 5.23. Mercados Externos Actuales .................................................................................... 174

Cuadro 5.24. Análisis DAFO para Leche Celta en el Mercado Español ....................................... 175


Cuadro 5.26. Breve Caracterización de Renova ............................................................................ 177

Cuadro 5.27. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Empresa Renova ................. 177

Cuadro 5.28. Estrategia de internacionalización ........................................................................... 184

Cuadro 5.29. Análisis DAFO de Renova ....................................................................................... 190


Cuadro 5.31. Breve Caracterización de Sovena ............................................................................ 192

Cuadro 5.32. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Empresa .............................. 192

Cuadro 5.33. Ventas del Grupo Sovena ......................................................................................... 200

Cuadro 5.34. Cartera de Marcas Sovena Worldwide ..................................................................... 203

Cuadro 5.35. Análisis DAFO Sovena ............................................................................................ 206

Cuadro 6.1. Recursos de las Empresas en España ....................................................................... 209

Cuadro 6.2. Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Delta Cafés................. 210

Cuadro 6.3. Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Derovo ....................... 211

Cuadro 6.4. Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Lactogal ..................... 212

Cuadro 6.5. La Calificación de las Marcas Españolas de Leche Entera ...................................... 213

Cuadro 6.6. Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Renova ....................... 214

Cuadro 6.7. Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Sovena ....................... 215

Cuadro 7.1. Resumen de las Implicaciones Competitivas de las Empresas en España ............... 237


Pedro Matos XI

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1. Comercio Internacional y PIB .................................................................................... 14

Gráfico 2.2. Crecimiento en Volumen del comercio de Mercancías y del PIB, 2000-2011 .......... 15

Gráfico 2.3. Exportaciones de Bienes y Servicios de Portugal ...................................................... 26

Gráfico 2.4. Desarrollo del Comercio entre Portugal y España – 1970-2010 ................................ 30

Gráfico 2.5. Comercio Bilateral Portugal - España ........................................................................ 31

Gráfico 2.6. Principales Mercados para las Exportaciones Portuguesas (2010) ............................ 34

Gráfico 2.7. Principales Proveedores de Portugal (2010) .............................................................. 35

Gráfico 2.8. Inversión Extranjera en Portugal por Países (2010)................................................... 41

Gráfico 2.9. Inversión de Portugal en el Extranjero por Países ..................................................... 42

Gráfico 3.1. Entradas Mundiales de IED, promedios de 2005-2007, y 2008-2010 ....................... 49

Gráfico 3.2. Entradas Mundiales de IED, 20 Principales Países Receptores, 2009-2010 ............. 50

Gráfico 3.3. Salidas mundiales de IED, 20 Principales Países Inversores, 2009-2010 ................. 51

Gráfico 5.1. Volumen de Ventas Globales por Tipo de tienda y por País ................................... 128

Gráfico 5.2. Organización de Delta Cafés Portugal ..................................................................... 133

Gráfico 5.3. Organigrama Derovo Group-Portugal ..................................................................... 147

Gráfico 5.4. Estructura de la Empresa Lactogal ........................................................................... 162

Gráfico 5.5. Evolución de las Exportaciones Lactogal 2002 a 2010 ........................................... 176

Gráfico 5.6. Estructura de Renova – Fábrica de Almonda, S.A. ................................................. 179

Gráfico 5.7. Estructura del Grupo Sovena y Empresas Relacionadas ......................................... 196


Pedro Matos XII

SIGLAS UTILIZADAS

AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal

CEE – Comunidad Económica Europea

CEO – Chief Executive Officer (director ejecutivo)

COFACE - Compagnie Française d´Assurance pour le Commerce Extérieur

COTEC - Associação Empresarial para a Inovação

CRM – Customer Relationship Management

CUF – Companhia União Fabril

DAFO – Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades

EIU - Economist Intelligence Unit

FMI - Fundo Monetário Internacional

GATT - General Agreement on Tariffs and Trade

GMS – Grandes et Moyennes Surfaces (hipermercados y supermercados)

HACCP - Hazard Analysis and Critical Control Points (Análisis de Peligros y de Puntos

Críticos de Control)

HORECA – Hostelería, Restauración, Cafeteria

ICEX – Instituto Español de Comercio Exterior

ICG – Índice de Competitividad Global

IDE – Investimento Directo no Estrangeiro (el IED en español)

IDEPA - Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias

IED – Inversión Extranjera Directa

IGIC - Impuesto General Indirecto Canário

INDISA - Información y Distribución Anual SL

INE – Instituto Nacional de Estadística

IPE – Investimentos e Participações do Estado

IPQ – Instituto Português de Qualidade

ISCTE – Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa

ISO – International Standard Organization

IVA – Impuesto al Valor Añadido

I+D – Investigación y Desarrollo

MARM - Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino

OMC – Organisación Mundial del Comercio

OCU - Organización de Consumidores y Usuarios


Pedro Matos XIII

ONG - Organización No Gubernamental

OLI - Ownership (propiedad), Locational (localizacion) y Internalization (internalización)

PALOP - Países Africanos de Lengua Oficial Portuguesa

PEDIP- Programa Específico de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa

PIB – Producto Interno Bruto

POE - Permanent Office for Europe

PPA – Paridad de Poder Adquisitivo

PYME – Pequeña y Mediana Empresa

RSC –Responsabilidad Social Corporativa

SA – Sociedad Anónima

TBR – Teoría Basada en los Recursos

TCD – Teoría de las Capacidades Dinámicas

UCM – Universidad Complutense de Madrid

UCRL - União das Cooperativas de Produtores de Leite de Entre Douro e Trás-os-Montes

UE – Unión Europeia

UEM – Unión Económica y Monetaria

UNCTAD–United Nations Conference on Trade and Development

VRIN – Valuale, Rare, In-imitable, Non-substitutable

VRIO – Valiosos, Raros, Inimitables, Organizados

WEF – World Economic Forum


Pedro Matos 1

I. INTRODUCCIÓN

1.1. Elección del tema

¿Cómo son las ventajas competitivas en el sector de bienes de consumo las

empresas portuguesas de capital mayoritario portugués con inversión directa en España?

La importancia del análisis de la determinación de las ventajas competitivas en las

perspectivas de los autores como Porter (1985) con el modelo de cadena de valor de la

empresa, de Barney (1991) con la Teoría Basada en los Recursos y de Teece (2007) con

la Teoría de las Capacidades Dinámicas ayudan a comprender mejor las competencias

que las empresas tienen que reforzar para poder superar la actual crisis económica

mundial.

Con algunos de los modelos recientes de las ventajas competitivas, tales como

Hill (2005), Knott (2009) y Cardeal (2011) aplicados a la realidad de las empresas que

han invertido en la IED portuguesa en España, llegamos a la conclusión de que existe un

número importante de situaciones comunes que contribuyen al éxito que una empresa

puede alcanzar en su internacionalización.

El proceso de globalización de la sociedad, de los mercados y empresas es

irreversible y está afectando a todas las dimensiones, políticas y económicas, que dan

lugar a un nuevo sistema social mundial. Este fenómeno que se acelera año tras año está

produciendo efectos muy importantes en el mundo económico y en particular en la rama

empresarial.

La empresa de hoy, como sistema abierto que es, tendrá que interactuar

continuamente con su medio externo y conocer las características del entorno globalizado

en el que se encuadra, adaptarse constantemente, desarrollando estrategias para tener más

ventajas competitivas a su favor.

Cerviño (2010) argumenta, que la mayoría de las empresas necesitan aplicar algún

tipo de estrategia internacional o global, que le permita crear las ventajas y sinergias

competitivas necesarias para, en primer lugar, defender los mercados ya consolidados y

en secundo lugar, desarrollar estrategias de crecimiento en otros nuevos.

Determinantes como el avance en las tecnologías de la información y

comunicación, los medios de transporte, la liberalización de flujos comerciales,

financieros y de inversión, la adopción de ideologías en un número cada vez mayor de

países, la libre circulación de trabajadores entre varios países y la implantación del euro


Pedro Matos 2

como moneda única en la Unión Europea, han dado lugar a la aparición de nuevas reglas

de juego para el desarrollo de la intensidad competitiva global.

De acuerdo con el informe del Banco Mundial titulado “Perspectivas económicas

mundiales para 2011”, la economía mundial se está desplazando desde una fase de

repunte posterior, hacia una crisis con un crecimiento más lento, pero aún sólido, este año

y el próximo. El producto interior bruto (PIB) mundial que aumentó en 3,9% en 2010 se

espera que desacelere su ritmo de crecimiento a 3,3% en 2011.

Una gran parte de los países en desarrollo han resistido bien la crisis y para finales

de 2010, muchas economías de mercados emergentes se habían recuperado o estaban

cerca de reanudar el potencial de crecimiento que habían obtenido antes de ella.

Una nota positiva es el fuerte crecimiento de la demanda interna en los países en

vías de desarrollo que está liderando la economía mundial, sin embargo, los problemas

persistentes en el sector financiero en algunos países con altos ingresos siguen siendo una

amenaza para el crecimiento y requieren medidas urgentes dentro de sus políticas. Se

proyecta un crecimiento de los países en vías de desarrollo del 7% en 2010 y del 6% en

2011, más del doble que la tasa proyectada para los países de ingresos altos.

La mayoría de los países de ingresos bajos obtuvieron ganancias comerciales en

2010 y en términos generales, su PIB aumentó un 5,3% ese año. Dicho incremento estuvo

respaldado por un repunte en los precios de los productos básicos y, en menor medida, en

las remesas y el turismo. Se prevé el aumento de la fortaleza de esos países, con un

crecimiento del 6,5% tanto para el 2011 como para el 2012.

De acuerdo con el informe del FMI de Abril de 2011, las dos únicas economías de

la OCDE que no van a crecer son Grecia y Portugal.

La crisis económica mundial, provocada primero por el efecto de la crisis

bancaria, crediticia e hipotecaria norteamericana a nivel mundial en 2007-2008 y después

por la falta de liquidez en el sistema financiero, ha provocado una disminución

significativa de la competitividad en las economías menos preparadas y desarrolladas,

como el mercado portugués.

El Presidente de la República portuguesa (el Profesor Catedrático en Economía)

Cavaco Silva, en su discurso de toma de posesión el 9 de marzo de 2011, dijo que es

fundamental que los portugueses asimilen con convencimiento, la necesidad de producir

más bienes que compitan con la producción extranjera, es vital retomar el crédito

disponible para las PYMES creadoras de valor económico y de empleo y para las

exportaciones, es necesario trazar un camino que permita el refuerzo de nuestra


Pedro Matos 3

competitividad y el aumento de la productividad del trabajo y del capital, pues la pérdida

de competitividad en la economía portuguesa es tal vez el síntoma más grave de nuestra

fragilidad.

Una de las soluciones para que Portugal salga de la crisis, especialmente después

de la intervención en abril de 2011 del FMI y de la Unión Europea, pasa por el desarrollo

más profundo y estratégico de la mentalidad empresarial portuguesa para fomentar las

estrategias y acelerar los procesos de internacionalización de sus empresas en el

extranjero, especialmente empezando por la internacionalización junto con la única

frontera física que es España. Esta es quizás mi mayor motivación para hacer esta tesis.

Uno de los grandes desafíos de las empresas portuguesas en el proceso de

internacionalización es crear y mantener una ventaja competitiva en el comercio mundial,

esa es la bibliografía utilizada en esta investigación: crear y mantener ventajas que les

diferencien de otros competidores.

Como definió McDougall and Oviatt (2000), emprender internacionalmente es

una combinación de innovación, pro actividad y decisiones de riesgo que atraviesa las

fronteras nacionales y busca crear valor a las organizaciones.

Cuando la teoría de internacionalización está bien desarrollada, la investigación

específica de las empresas que se emprendieron internacionalmente adquiere la

comprensión de cómo desarrollar ventajas competitivas a través de su comportamiento

empresarial y cómo operar internacionalmente.

Jack Welch (2005) el mítico ex CEO de General Electric durante dos décadas

avisó a los empresarios y líderes de las empresas de que si no tienen una ventaja

competitiva no pueden competir.

Lo más importante para Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, en la

evaluación de una empresa, Greiner (2008), son las ventajas competitivas sostenibles que

mantienen a raya a otras empresas. Encontrar empresas con importantes ventajas

competitivas sostenibles ha sido clave para el fenomenal desempeño de Buffett.

La clave para la inversión no es valorar en qué medida una industria va a afectar

una sociedad, o cuánto crecerá, sino la determinación de la ventaja competitiva de

cualquier empresa y, sobre todo, la durabilidad de esa ventaja. Los productos o servicios

que tienen fosos anchos y sostenibles son los que ofrecen recompensas a los inversores.

Buckley et al. (2007), aconseja que para desarrollar la comprensión de la

investigación de emprender internacionalmente es apropiado importar conceptos de ese

campo y así poder conceptualizar la internacionalización como un proceso


Pedro Matos 4

comportamental empresarial.

Para Jones & Coviello (2005), algunas teorías de la internacionalización basadas

en los recursos, asumen que la decisión de entrada en mercados extranjeros ocurre en

momentos específicos e identificados en el tiempo, enfatizados por criterios estratégicos

racionales de toma de decisión, como costes, inversión, riesgo y control.

En contraste, la teoría de las etapas habla del proceso en un periodo de tiempo, la

gradual internacionalización, del desarrollo de la exportación, a través de estadios

incrementales de desarrollo de la empresa hasta la inversión en el país de destino de la

empresa describe el proceso de internacionalización por etapas.

Portugal y España, después de la entrada en la C E Europea en 1986 (hoy Unión

Europea), tienen una historia de desarrollo e intensificación comercial significativa, que

se puede comprobar por el crecimiento en los volúmenes de cambios comerciales y de

inversiones.

Aunque esta interacción ha sido asimétrica, con ventajas claras para la economía

española, que tiene en Portugal una presencia muy fuerte, sea en número de empresas que

dominan algunos sectores económicos, como el de vestuario o el alimentario, sea en el

aprovechamiento de apoyos europeos a través de una política estratégica bien concertada.

El catedrático Diego López Garrido (2010), Secretario de Estado para la Unión

Europea del Reino de España, dice que España es el país que hasta ahora más se ha

beneficiado en términos absolutos de las políticas de cohesión que van destinadas a

establecer una posible competitividad.

España pasará (a partir de 2013) de ser un país receptor neto a ser contribuyente

neto, dejando ese lugar a los nuevos miembros.

López (2010) también señala que Europa ha adquirido un papel determinante en el

panorama político mundial.

La presencia de la UE es casi obligada en cualquier foro, ya sea la conferencia de

Copenhague, reuniones del G20 ó cualquiera en la que se planteen desafíos sistémicos,

como la crisis financiera, energética o problemas de seguridad. Se requiere la voz de

Europa, que reúne ya a un total de 500 millones de habitantes tras la última ampliación.

Para Alonso et al. (2011) los países de la “vieja Europa” han visto como se

ensanchaban sus mercados, al tiempo que en lo político se cerraba una brecha histórica,

creándose un espacio de cooperación y diálogo, donde antes gobernaba la distensión y la

confrontación; pero los costes también han sido notables, derivados del aumento de la

heterogeneidad del espacio productivo europeo y de la dificultad de articular – política e


Pedro Matos 5

institucionalmente – visiones de Europa ciertamente diversas.

Diez años después del comienzo de la Unión Económica y Monetaria (UEM) con

11 países de la entonces Unión Europea ampliados a 15, y con la experiencia de la

reciente recesión económica, se ha comprobado que ni la pertenencia a la UE, ni menos

aún a la UEM, resulta gratuita en términos de rigor monetario y fiscal (Alonso 2010).

Como confirma la historia económica reciente de los actuales miembros, el

crecimiento económico en un entorno de libre movilidad de bienes, servicios, personas y

capitales, e integrado monetariamente, exige asumir políticas monetarias de baja inflación

y cuentas públicas equilibradas.

Asimismo, la transformación constante de las condiciones competitivas dentro y

fuera de la UE ha impuesto cambios estructurales profundos, más en aquellos sectores

que estaban más protegidos de la competencia exterior o donde el sometimiento a la

regulación pública ha sido tradicionalmente mayor (Alonso, 2010).

En el Cuadro 1.1 se ordenan los países de la UE conforme al PIB per cápita en

paridad de poder adquisitivo del año 2008.

Las diferencias son muy pronunciadas y excluido Luxemburgo, el rango va de

41,3 para Bulgaria, hasta 135,4 para Irlanda. La UE-15, excluidos Grecia y Portugal, se

sitúa por encima del nivel medio de la UE.

Entre 1995 y 2008 en España ha convergido el PIB per cápita en paridad de poder

adquisitivo de 98,9 a 102,6 sobrepasando a Italia, en cuanto a Portugal en el mismo

periodo de tiempo ha divergido de 77,9 a 76 siendo, con Malta, los únicos países que han

divergido en este periodo.

Pasar de economías protegidas, reguladas o planificadas en mayor o menor grado

a un entorno como el vigente, exige esfuerzos y transformaciones diversas en los tejidos

productivos (Luengo, 2001; Palazuelos y Fernández, 2009) y aquellos sólo se ven

legitimados si van seguidos finalmente de crecimiento y acercamiento hacia los niveles de

vida de las economías que constituyen el núcleo político y económico de la UE.

La crisis económica internacional ha arrojado luces y sombras sobre la viabilidad

actual y futura de la Unión Europea. El compromiso con Europa y su papel en una escena

internacional sacudida por cambios de gran calado requieren una reflexión que recorra

todos los ámbitos de la construcción europea: la sostenibilidad del crecimiento y el

fortalecimiento del espacio político, social y económico (Alonso et al., 2010)

Sabiendo que es así, no sólo la estabilidad macroeconómica constituye un pilar de

la constitución económica de la UE (Comisión Europea, 1999), ni es objetivo único de


Pedro Matos 6

sus políticas económicas, sino que la cohesión económica y social constituye también un

objetivo prioritario. Para dicha cohesión el crecimiento es condición necesaria (Alonso et

al., 2010).

Cuadro 1.1. Convergencia de los PIB per Cápita en ppa de la UE (1995-2008)

Posición Posición en 2008

(1) PIB per cápita en ppa (UE=100)

2008

(2)PIB per cápita en ppa estimado

para 1995

(3)=(1)-(2)Mejora

UEConvergencia

1 Luxemburgo 276.3 234.3 42 Divergencia a mejor

2 Irlanda 135.4 119.8 15.6 Divergencia a mejor

3 Holanda 134 130.3 3.7 Divergencia a mejor

4 Austria 122.8 120.7 2.1 Divergencia a mejor

5 Dinamarca 120.1 128.8 -8.7 Convergencia (*)

6 Suecia 120.0 114.7 5.3 Divergencia a mejor

7 Finlandia 116.8 104.7 12.1 Divergencia a mejor

8 Reino Unido 116.2 113.6 2.6 Divergencia a mejor

9 Alemania 115.6 123.8 -8.2 Convergencia(*)

10 Bélgica 115.1 116.7 -1,6 Convergencia(*)

11 UEM 108.5 113.4 -4.9 Convergencia(*)

12 Francia 107.9 113.3 -5.4 Convergencia(*)

13 España 102.6 98.9 3.7 Convergencia

14 Italia 102.0 119.0 -17 Convergencia(*)

15 UE 100.0 100.0 -

16 Chipre 95.8 93.6 2.2 Convergencia

17 Grecia 94.3 80.9 13.4 Convergencia

18 Eslovenia 90.9 69.1 21.8 Convergencia

19 Rep.Checa 80.3 72.4 7.9 Convergencia

20 Malta 76.3 88.5 -12.2 Divergencia

21 Portugal 76.0 77.9 -1.9 Divergencia

22 Eslovaquia 72.2 49.8 22.4 Convergencia

23 Estonia 67.4 40.4 27.0 Convergencia

24 Hungría 64.4 52.8 11.6 Convergencia

25 Lituania 61.9 37.7 24.4 Convergencia

26 Letonia 57.3 35.9 21.4 Convergencia

27 Polonia 56.4 38.2 18.2 Convergencia

28 Rumania 41.6 26 15.6 Convergencia

29 Bulgaria 41.3 26.7 14.6 Convergencia

Fuente: Adaptado de Alonso y Candejas (2010), basado en los datos de Eurostat

(*) Convergencia como acercamiento al promedio desde una posición superior a éste, implicando un empeoramiento relativo.


Pedro Matos 7

Portugal puede aprovechar las estrategias económicas de su país vecino, que tiene

un desarrollo de internacionalización de su economía, en especial en Europa y en

Latinoamérica, donde ha conseguido mantener buenas relaciones con los diferentes países

de este continente y por tanto tiene experiencia con los mecanismos de

internacionalización para otros continentes además del europeo.

Aunque si analizáramos más detalladamente algunas de las ventajas competitivas

de las pocas empresas portuguesas que invirtieron con infraestructuras localizadas en

España, como en esta investigación, podría ser una ayuda a otros empresarios portugueses

y de otros continentes cuando piensan en internacionalizar, para tener en cuenta algunas

buenas estrategias de internacionalización y ventajas competitivas de sus negocios hacia

España para garantizar el éxito empresarial.

La selección de un sector de bienes de consumo, un mercado muy competitivo y

dinámico y con muchas oportunidades para diferentes empresas pueden encontrar

estrategias de desarrollo en España.

La decisión de investigar las empresas portuguesas que se encuentran en este

sector tiene la particularidad de utilizar estrategias diferentes y de aprovechar al máximo

las diferentes ventajas competitivas para hacer sus inversiones con estructuras locales en

España.

1.2. Objetivo de la Investigación

Uno de los grandes desafíos de las empresas portuguesas en el proceso de

internacionalización, es crear y mantener una ventaja competitiva en el comercio

mundial, es decir, crear y mantener ventajas que los diferencian de otros competidores.

A grande rasgos, afirman Cruz González et al. (2009), las dos corrientes

principales que tratan de explicar la obtención de rentas económicas superiores por parte

de las empresas fruto de una ventaja competitiva de carácter sostenible, son el enfoque de

las fuerzas competitivas (Porter, 1985) y la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney,

1991).

El primero de los enfoques enraizado en los argumentos que provee la Economía

Industrial, mantiene que es la estructura de la industria en la que opera la empresa, la

unidad de análisis fundamental de esta teoría (Teece, Pisano y Shuen, 1997).

Contrariamente a la anterior, la Teoría Basada en los Recursos y Capacidades

mantiene que son los recursos VRIO (valiosos, raros, inimitables, organizados) que posee


Pedro Matos 8

la empresa, los que permiten a la misma obtener rentas económicas de carácter ricardiano,

es decir, que son causados por factores que surgen del hecho de que la oferta es limitada

(Teece et al., 1997).

Por lo tanto, son tales recursos y capacidades, heterogéneamente distribuidos entre

las empresas y la imperfecta movilidad de los mismos, los que hacen que dicha

heterogeneidad persista en el tiempo, lo que permite a la empresa obtener una ventaja

competitiva de carácter sostenible (Barney, 1991).

La crítica en el caso de la teoría de recursos y capacidades, así como en el enfoque

de las fuerzas competitivas, se centra en su carácter estático y la sostenibilidad de la

ventaja competitiva, que se deriva de supuestos planteados por ambas teorías, se ha

considerado improbable en mercados dinámicos (Eisenhardt y Martin, 2000).

En efecto, la acumulación de recursos o el hecho de operar en una industria

“atractiva”, no son suficientes para conseguir una ventaja competitiva sostenible (Cruz

González et al., 2009).

Los argumentos en este sentido han permitido a lo largo de la última década, el

desarrollo por parte de la literatura especializada en dirección estratégica de una nueva

corriente que trata de explicar cómo las empresas son capaces de obtener ventaja

competitiva ante la presencia de cambios que afectan al mercado de productos y/o al de

factores y la teoría de capacidades dinámicas (Teece, 2009).

El propósito de esta tesis consiste en averiguar las ventajas competitivas y cuáles

son los recursos críticos para el éxito de las empresas portuguesas de bienes de consumo

que han invertido en España.

Lo más relevante y la gran motivación para realizar este trabajo de investigación,

ha sido la de poder ayudar o contribuir al desarrollo de estrategias de internacionalización

para empresas que estén pensando entrar en el mercado español o aplicar los principios de

internacionalización presentados en esta tesis a otros países.

Para la economía portuguesa en general, y para los empresarios portugueses en

particular, puede ser un primer paso como instrumento estratégico de decisión a

desarrollar su expansión. Más aún porque hay poca información y documentación

disponible sistematizada sobre el tema de inversión de empresas portuguesas en España.

Para los académicos, la posibilidad de aplicar los contenidos de esta investigación

en otros mercados europeos o en otros continentes y también poder profundizar

constantemente en esta investigación es incluir otras empresas y/u otros sectores de

mercado que puedan invertir en España.


Pedro Matos 9

La experiencia personal y profesional como profesor en Economía Internacional y

en Marketing Internacional en la Universidad de Lisboa y de consultoría en expansión y

desarrollo de negocios de las empresas portuguesas hacia España, de los variados sectores

de mercado, en especial el de bienes de consumo, ayudarán en este trabajo de

investigación, pues la experiencia práctica de hablar con los alumnos sobre sus trabajos

sobre internacionalización de empresas portuguesas y españolas, compartir con

empresarios portugueses y proponer e implementar con éxito su expansión de negocios

hacia España, han proporcionado también ricas fuentes de información.

Los contactos con las diferentes comunidades empresariales de España y Portugal,

a nivel gubernamental, como el ICEX español y el AICEP portugués, los seminarios

científicos y empresariales sobre este tema, las ferias de Madrid, Valencia y Barcelona,

entre otras, los diferentes organismos de los gobiernos autonómicos de País Vasco,

Galicia, Madrid, Extremadura y Zaragoza etc., ayudarán a observar y a descubrir

diferentes estrategias y tomas de decisión de expansión e internacionalización de los

empresarios portugueses y españoles así como los diferentes apoyos autonómicos en la

instalación y desarrollo de las empresas portuguesas.

En esta investigación el conjunto de problemáticas en torno de esta temática

incide sobre una cuestión principal:

¿Cómo se desarrollan las ventajas competitivas sostenibles en empresas

portuguesas de bienes de consumo presentes en el mercado español a través de IED?

1.3. Estructura de la Tesis

Esta investigación se encuentra organizada en ocho capítulos.

Después de una breve introducción, hacemos una revisión como punto de partida

de las inversiones y el comercio mundial para describir la situación actual de la economía

y sus transacciones comerciales globales a nivel internacional y presentar la realidad

económica de España y Portugal.

Para que un país como Portugal pueda aprovechar la potencialidad económica de

un país como España, de mayor tamaño y cuyos intercambios reportarían beneficios

obvios, hay que analizar los datos macroeconómicos y las diferentes oportunidades de

mercado que de su interacción pudieran surgir. También se presentan en este capítulo las

relaciones e intercambios comerciales entre Portugal y España, el peso relativo de cada

país en exportaciones, importaciones e Inversión Extranjera Directa a nivel mundial y


Pedro Matos 10

entre estos dos países.

Sigue una revisión del marco teórico de la tesis con algunas teorías explicativas de

la internacionalización de empresas. En esta revisión de la literatura sobre el proceso de

internacionalización de la economía se presentan las diferentes formas de

internacionalización. Se procede a seleccionar de todas ellas aquellas que resulten útiles

para el análisis que se pretende abordar. Así nos centramos en las Teorías de la Ventaja

Competitiva y la Teoría Basada en los Recursos y Capacidades.

El marco metodológico y su justificación es el tema central del capítulo cuatro,

presentando la formulación de la problemática de esta investigación y sus cuestiones, así

como la decisión de optar por la metodología del caso.

La primera fase de un estudio exploratorio (entrevistas estructuradas a diversas

personas, políticos, empresarios y responsables comerciales de internacionalización) da

como resultado que sólo cinco empresas de capital mayoritario portugués tienen

inversiones directas con estructuras fijas de producción en España en el sector de bienes

de consumo. Por ello opté por el estudio de múltiples casos, cuyos detalles de la realidad

concreta, y su riqueza de información (Ramos, 2011), pueden ayudar en el análisis

profundo del proceso de internacionalización de cada empresa.

El quinto capítulo está dedicado al análisis del estudio de casos, incluyendo cinco

empresas del sector de bienes de consumo, cuatro en el sector alimenticio y otra del sector

de higiene – Renova (papel de limpieza, servilletas, papel higiénico y de cocina).

Una de las empresas seleccionada, Derovo, es una empresa de comercialización

de todo tipo de productos culinarios cuya base es el huevo y su sede en Portugal se sitúa

en la región centro, en Pombal (entre Fátima y Coimbra).

Las otras tres empresas alimenticias son: Lactogal, de productos lácteos, en

especial los yogurts y la leche, Delta Cafés que en España tienen dos marcas distintas a

las de Portugal y Sovena que se especializó en aceites y aceites alimenticios.

Se analizan 16 diferentes aspectos del negocio de las empresas para asegurar su

validación interna y externa y la fiabilidad de los datos de las empresas.

En el capítulo seis, se presentarán los resultados del estudio basado en las cinco

proposiciones testadas en esta investigación, así como las ventajas competitivas de cada

una de las empresas portuguesas que invirtieron en España en el sector de bienes de

consumo.

En el capítulo siete, se presentarán las principales conclusiones de la tesis, tanto

en relación con la cuestión principal como sobre las proposiciones analizadas.


Pedro Matos 11

Se proponen algunas posibles líneas de investigación relacionadas con el tema

estudiado, que podrían enriquecer las contribuciones contenidas en esta investigación.

Por último, se proponen algunas sugerencias para mejorar la situación en Portugal

y recomendaciones de política económica para futuras investigaciones así como las

limitaciones de esta misma investigación.

En el capítulo ocho se presenta la bibliografía y webgrafia utilizada en esta

investigación.


Pedro Matos 12

II. LAS RELACIONES ECONÓMICAS MUNDIALES E IBÉRICAS

En este capítulo hay múltiples gráficos y cuadros por la necesidad de

contextualizar la realidad portuguesa y contrastar las diferencias económicas con la

realidad española.

Para obtener estos datos, hemos recurrido a organismos y asociaciones

empresariales de ambos países. No se ha encontrado acceso o lectura rápida compilada y

organizada sobre estos datos e informaciones para poder encuadrar la realidad.

2.1. Inversiones y Comercio Internacional

La crisis financiera mundial aún sin cerrar 2008-20XX, empezada en 2007 en los

EE.UU. ha llevado a un crecimiento mucho más lento de las economías avanzadas que de

las economías en desarrollo. España por ejemplo ha pasado de ser la octava economía

más grande en 1990 a ser la decimosegunda en 2010 (cuadro 2.1).

Cuadro 2.1. Las Economías Más Grandes Después 1990 y Proyecciones (billones US$)

1990 2000 2005 2010 2015a

1 EEUU 5,800 EEUU 9,951 EEUU 12,638 EEUU 14,657 EEUU 17,993

2 Japón 3,058 Japón 4,667 Japón 4,552 China 5,878 China 10,061

3 Alemania 1,547 Aleman 1,905 Alemania 2,793 Japón 5,458 Japón 6,379

4 Francia 1,248 RU 1,480 RU 2,282 Alemania 3,315 Alemania 3,856

5 Italia 1,135 Francia 1,333 China 2,256 Francia 2,582 Francia 3,112

6 Reino Un. 1,017 China 1,198 Francia 2,147 RU 2,247 Brasil 3,103

7 Canadá 582 Italia 1,100 Italia 1,780 Brasil 2,090 RU 3,050

8 España 520 Canadá 724 Canadá 1,133 Italia 2,055 Rusia 2,926

9 Brasil 507 México 642 España 1,132 Canadá 1,574 India 2,516

10 China 390 Brasil 642 Brasil 890 India 1,537 Italia 2,424

11 Australia 327 España 582 México 848 Rusia 1,465 Canadá 1,999

12 India 325 Corea 533 Corea 844 España 1,409 Australia 1,662

13 Corea 270 India 479 India 809 Australia 1,235 España 1,654

Portugal 78 117 191 229 251

Fuente: FMI (2011), (a) Proyecciones


Pedro Matos 13

En el cuadro 2.2 la riqueza generada por grandes áreas económicas desde 2009, el

PIB también diferenciado por países.

Cuadro 2.2. El PIB en las Economías Mundiales

Fuente: FMI (Septiembre de 2011): perspectivas de la economía mundial

(1) Las estimaciones y proyecciones trimestrales abarcan el 90% de las ponderaciones mundiales

ajustadas según la PPA

(2) Excluidos los países del G-7 y de la zona euro

3) Las proyecciones trimestrales abarcan el 80% de las economías emergentes y en desarrollo

PIB y Proyecciones

2009 2010 2011 2012

Producto mundial 1 -0,7 5,1 4,0 4,0

Economías avanzadas -3,7 3,1 1,6 1,9

Estados Unidos -3,5 3,0 1,5 1,8

Zona del euro -4,3 1,8 1,6 1,1

Alemania -5,1 3,6 2,7 1,3

Francia -2,6 1,4 1,7 1,4

Italia -5,2 1,3 0,6 0,3

España -3,7 -0,1 0,8 1,1

Portugal -2,5 1,3 -2,2 -1,8

Japón -6,3 4,0 -0,5 2,3

Reino Unido -4,9 1,4 1,1 1,6

Canadá -2,8 3,2 2,1 1,9

Otras economías avanzadas 2 -1,1 5,8 3,6 3,7

Economías asiáticas recientemente industrializadas -0,7 8,4 4,7 4,5

Economías de mercados emergentes y en desarrollo3 2,8 7,3 6,4 6,1

África subsahariana 2,8 5,4 5,2 5,8

América Latina y el Caribe -1,7 6,1 4,5 4,0

Brasil -0,6 7,5 3,8 3,6

México -6,2 5,4 3,8 3,6

Comunidad de Estados Independientes -6,4 4,6 4,6 4,4

Rusia -7,8 4,0 4,3 4,1

Excluido Rusia -3,0 6,0 5,3 5,1

Economías en desarrollo de Asia 7,2 9,5 8,2 8,0

China 9,2 10,3 9,5 9,0

India 6,8 10,1 7,8 7,5

Europa Central y oriental -3,6 4,5 4,3 2,7

Oriente Medio y Norte de África 2,6 4,4 4,0 3,6

Unión Europea -4,2 1,8 1,7 1,4

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5


Pedro Matos 16

segunda mitad de 2010, lo que provocó que la tasa de crecimiento de Europa, la más lenta

de todas las regiones, sólo llegara al 1,9%. Las economías de Grecia, Irlanda y España se

contrajeron en 2010, al igual que la de Islandia, que sufrió una difícil crisis bancaria en

2008 (OMC, Abril 2011). Ver el cuadro 2.3.

Cuadro 2.3. PIB y Comercio de Mercancías por Regiones 2007-2010 (Variación % anual)

Fuente: OMC (2011) (a) Incluye el Caribe. (b) Hong Kong, China, R. Corea, Singapur, Taipéi.

La gran excepción de un crecimiento del PIB inferior a la media en Europa fue

Alemania, cuya tasa de crecimiento del 3,6% fue superior a la de todas las economías de

la zona euro y a la de todos los miembros de la Unión Europea (27), salvo Suecia y

Polonia.

Según las estadísticas de cuentas nacionales de la OCDE, las exportaciones netas

de mercancías de Alemania contribuyeron en un 1,4% al crecimiento de su PIB, que fue

del 3,6%, es decir, el 40% del aumento total. Comparativamente el gasto interno en

consumo final sólo contribuyó al PIB un 0,7%, es decir, el 19% del aumento total.

PIB Exportaciones Importaciones

2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010

Todo el Mundo 1,4 -2,4 3,6 2,2 -12,0 14,5 2,2 -12,8 13,5

América del Norte 0,1 -2,8 3,0 2,1 -14,8 15,0 -2,4 -16,7 15,7

Estados Unidos 0,0 -2,6 2,8 5,8 -14,0 15,4 -3,7 -16,4 14,8

América Sur / Centrala 5,1 -0,2 5,8 0,8 -7,9 6,2 13,2 -16,3 22,7

Europa 0,5 -4,0 1,9 0,2 -14,1 10,8 -0,6 -14,2 9,4

Unión Europea (27) 0,5 -4,2 1,8 0,0 -14,5 11,4 -0,9 -14,2 9,2

CEI 5,5 -7,1 4,3 2,0 -5,2 10,1 16,4 -25,6 20,6

África 4,8 2,1 4,7 1,2 -4,2 6,5 14,6 -5,0 7,0

Oriente Medio 5,3 0,8 3,8 3,5 -4.3 9,5 14,2 -7,8 7,5

Asia 2,8 -0,2 6,3 5,5 -11,2 23,1 4,7 -7,5 17,6

China 9,6 9,1 10,3 8,5 -10,5 28,4 3,8 2,9 22,1

Japón -1,2 -6,3 3,9 2,2 -24,8 27,5 -1,0 -12,2 10,0

India 6,4 5,7 9,7 14,4 -6,8 19,9 17,3 -1,0 11,2

Economías recién industrializadas (4)b 1,9 -0,8 7,7 4,9 -5,7 21,3 3,5 -11,4 18,0

Economías desarrolladas 0,2 -3,7 2,6 0,8 -15,1 12,9 -1,2 -14,4 10,7

Economías en desarrollo y CEI 5,7 2,1 7,0 4,2 -7,8 16,7 8,5 -10,2 17,9


Pedro Matos 17

El crecimiento del PIB en los Estados Unidos fue más moderado, de un 2,8% en

2010, y el de Japón subió un 3,9%. Sin embargo, la recuperación de Japón debe

considerarse en el contexto de la disminución de la producción, del 6,3%, experimentada

por el país en 2009, que fue la caída más importante entre las principales economías

industrializadas. Además, Japón cedió a China su puesto de segunda economía del

mundo, según cifras en dólares. No obstante, si se tiene en cuenta el ingreso por

habitante, en 2010 el PIB por habitante de Japón fue de 44.800 dólares, mientras que el de

China fue de 4.800 dólares.

En 2011, las economías más grandes de la región europea (Alemania, España,

Francia y el Reino Unido) implementarán medidas diferentes (en su magnitud y

composición) para reducir sus déficits.

Las que han quedado sometidas a las presiones del mercado (Grecia, Irlanda y

Portugal) continuarán con una consolidación sustancial especialmente contundente en sus

primeros tramos. No obstante, en muchos países de Europa es necesario hacer más para

mantener los planes de ajuste a medio plazo con políticas concretas y sostenibles.

Además, también hay que reforzar los planes vigentes para el ajuste fiscal a medio

plazo ante los aumentos que se avecinan en el gasto de pensiones y atención sanitaria.

Algunas economías han tomado medidas tendentes a reformar el gasto en programas de

derecho a prestaciones (por ejemplo, España, Francia, Grecia, Irlanda e Italia), pero aún

resta avanzar más en este sentido si se pretende la alcanzar la sostenibilidad de los

programas de protección social.

El nuevo gobierno de Portugal, elegido en julio de 2011, en su programa electoral

habla de desarrollar las relaciones de intercambio con los países más avanzados del

mundo en varias áreas, en especial con España. Aprender más rápido a hacerlo mejor,

como los países que tienen trayectorias rápidas de crecimiento más inteligente.

El mundo financiero, en especial la banca y las aseguradoras portuguesas,

decidieron reforzar sus operaciones en España en los últimos años para garantizar que

cualquier empresa portuguesa interesada en expandir sus negocios al mercado español,

pueda tener apoyos financieros para realizar sus inversiones.

En el World Economic Forum (2011), todos los años se llevan a cabo las

comparaciones de los niveles de los países respecto a la competitividad mundial y se

elabora un ranking (cuadro 2.4). Podemos ver el retraso de Portugal en el capítulo de

competitividad de negocios comparado con otros países más desarrollados y la volatilidad

del ranking que cambió drásticamente.


Pedro Matos 18

Cuadro 2.4. Escala Mundial de Competitividad

País/Economía Puntuación Grado Evolución

2011-2012 2010-11 2005 2001 2011-12

Suiza 5.74 1 1 4 15 0

Singapur 5.63 2 3 5 4 1

Suecia 5.61 3 2 7 9 -1

Finlandia 5.47 4 7 2 1 3

EE.UU. 5.43 5 4 1 2 -1

Alemania 5.41 6 5 6 17 -1

P. Bajos 5.41 7 8 11 8 1

Dinamarca 5.40 8 9 3 14 1

Japón 5.40 9 6 10 21 -3

R. Unido 5.39 10 12 9 12 2

Canadá 5.33 12 10 13 3 -2

Bélgica 5.20 15 19 20 19 4

Noruega 5.18 16 14 17 6 -2

Francia 5.14 18 15 12 20 -3

Austria 5.14 19 18 15 18 -1

Australia 5.11 20 16 18 5 -4

Malasia 5.08 21 26 25 30 5

Israel 5.07 22 24 23 24 2

Luxemburgo 5.03 23 20 24 -3

Corea, Rep. 5.02 24 22 19 23 -2

Nueva Zelanda 4.93 25 23 22 10 -2

China 4.90 26 27 54 39 1

Emirato Á. Unidos 4.89 27 25 32 -2

Irlanda 4.77 29 29 21 11 0

Islandia 4.75 30 31 16 16 1

Chile 4.70 31 30 27 27 -1

Estonia 4.62 33 33 26 29 0

España 4.54 36 42 28 22 6

República Checa 4.52 38 36 29 37 -2

Túnez 4.47 40 32 37 -8

Polonia 4.46 41 39 43 41 -2

Italia 4.43 43 48 38 26 5

Lituania 4.41 44 47 34 43 3

Portugal 4.40 45 46 31 25 1

Fuente: World Economic Forum (2011)


Pedro Matos 19

Muchas empresas han explotado estas ventajas de sus economías, ya sea

participando en ferias o tomando decisiones estratégicas para tener a España como su

principal puerta de entrada hacia los socios europeos, en especial Latinoamérica para

presentar sus productos en la Unión Europea.

2.2. España – La Duodécima Economía del Mundo

La actual duodécima segunda economía más grande del mundo, como indica el

cuadro 2.5., fue la primera en el mundo hace unos siglos. Para Murrillo (2011), como

consecuencia de los logros alcanzados por la economía española durante el periodo 1994-

2007 se ha llegado a hablar del “milagro económico español”. El carácter exitoso del

capitalismo español se justifica por el notable incremento experimentado en los ingresos

totales medios, lo que le ha servido para disfrutar de un proceso de convergencia en

términos de PIB per cápita respecto a las principales potencias capitalistas.

Cuadro 2.5. Datos Macroeconómicos España

Unidad 2008(a) 2009(a) 2010(b) 2011(c) 2012(c) 2013(c)

Habitantes millones 45,5 45,8 45,9 46,1 46,3 46,5

PIB a precios de

mercado USD 1.599,5 1.468,1 1.417,0 1.375,9 1.358,9 1.374,5

PIB por habitante USD 35.146 32.089 30.929 29.826 29.336 29.560

Crecimiento del PIB % 0,9 -3,7 -0,1 0,8 1,0 1,6

Tasa de paro % 11,4 18,1 20,1 19,3 17,6 16,0

Consumo doméstico Var.% -0.6 -4.3 1,3 0,7 1,2 1,8

Fuente: EUI (Febrero 2011); (a) valores reales; (b) estimaciones; (c) previsiones

En los procesos de globalización, muchas empresas, especialmente del sector

financiero, han apoyado a los directivos portugueses que desean internacionalizarse.

En el cuadro 2.6., se enumeran algunas de las fortalezas y debilidades para tomar

la decisión de internacionalizar hacia España, desde la perspectiva de una empresa

portuguesa de seguro de crédito a la exportación.


Pedro Matos 20

Cuadro 2.6. Fuerzas y Debilidades de Internacionalización hacia España

Fuerzas Debilidades

De alto potencial turístico Sector de la construcción súper desarrollado

Modernizadas infraestructuras transporte Pérdida de la productividad y competitividad

Desarrollo de energía eólica y solar Posición exportadora débil

Estrechos vínculos con América Latina Deuda privada pesados

Grandes grupos con presencia internacional Sector bancario debilitado, crisis inmobiliaria

Fuente: Coface (2011)

En el cuadro 2.7. están los pilares de competitividad de España.

Cuadro 2.7. Índice de Competitividad Mundial – España 2011

Posición (de 142) Puntuación (1-7)

ICG 2011-2012 36 4.5

ICG 2010-2011 (de 139) 42 4.5

ICG 2009-2010 (de 1339) 33 4.6

Requisitos Básicos (20%) 38 5.2

1º pilar: Entidades 49 4.3

2º pilar: Infraestructuras 12 5.8

3º pilar: Entorno macroeconómico 84 4.6

4º: pilar: La salud y educación primaria 44 6.0

Potenciadores de la eficiencia (50%) 32 4.6

5º pilar: Educación superior y formación 32 4.9

6º pilar: Eficiencia del mercado 66 4.2

7º pilar: Eficiencia del mercado de trabajo 119 3.8

8º pilar: Desarrollo del mercado financiero 64 4.1

9º pilar: Preparación tecnológica 28 4.9

10º pilar: Tamaño del mercado 13 5.4

Factores de innovación y sofisticación (30%) 33 4.0

11º pilar: Sofisticación de negocios 34 4.5

12º pilar: Innovación 39 3.6

Fuente: World Economic Forum - Global Competitiveness Report 2011-12

España cuenta con algunos indicadores de importaciones y exportaciones a nivel

mundial ya que es la duodécima economía más grande del mundo (ver cuadro 2.1.). Otro

suceso que también ocurre en Portugal es que las importaciones tienen constantemente un


Pedro Matos 21

peso mayor que las exportaciones, lo que da lugar a profundos desequilibrios en la

balanza comercial. En el cuadro 2.8 se puede ver el peso que tiene España en cuanto a la

clasificación de las importaciones y exportaciones mundiales.

Cuadro 2.8. Balanza Comercial de España

(106EUR) 2006 2007 2008 2009 2010

Exportación 170.438,6 185.023,2 189.227,9 159.889,6 185.799,0a

Importación 262.687,2 285.038,3 283.387,8 206.116,2 238.081,6a

Saldo -92.248,6 -100.015,1 -94.159,9 -46.226,6 -52.282,6a

Coeficiente de cobertura

(%) 64,9 64,9 66,8 77,6 78,0a

Posición en el Ranking Mundial

Como exportador 18 17 17 16 18b

Como importador 12 11 12 13 14b

Fuente: Aicep-España Ficha de mercado (Marzo 2011; (a) Provisiones. (b) OMC - 2011

Por países, en 2010, la UE sigue siendo el principal socio comercial para las

grandes áreas geográficas con un 67,7% del total de las exportaciones (más del 15% en

comparación con 2009). Dentro de los países de la UE, Francia y Alemania son los

principales clientes. Portugal sigue ocupando la tercera posición, lo que representa un

8,9% del total de las exportaciones españolas (+ 14,7% en valor absoluto).

Los EE.UU. son los primeros clientes fuera de la UE, con el 3,5% de las

exportaciones totales. (+ 13% respecto a 2009).

La falta de comparecencia de países de Latinoamérica en los últimos tres años en

este ranking se debe, entre otras razones, al hecho de que las empresas españolas tienen

una IED fuerte en estos países que no tiene correspondencia en el ámbito comercial, a

pesar de los profundos vínculos históricos y la facilidad del idioma castellano para la

implementación de sus infraestructuras.

España tiene una cartera y un comportamiento muy estable en los países a los que

exporta, lazos comerciales profundamente arraigados apareciendo continuamente los

mismos ocho países exportadores entre los 10 primeros, sólo hay ligeros cambios en el

noveno y el décimo país.


Pedro Matos 22

Cuadro 2.9. Principales Países de Intercambio Comercial de España 2006-2010

EXPORTACIONES

2006 % 2007 % 2008 % 2009 % 2010 (a) %

1 Francia 18, Francia 18, Francia 18, Francia 19, Francia 18,

2 Alemani 10, Alemania 10, Alemania 10, Alemania 11, Alemania 10,

3 Portugal 8,8 Italia 8,9 Portugal 9,1 Portugal 9,2 Portugal 8,9

4 Italia 8,6 Portugal 8,7 Italia 8,1 Italia 8,5 Italia 8,8

5 R. Unido 7,8 R. Unido 7,7 R. Unido 7,1 R. Unido 6,3 R. Unido 6,2

6 EE.UU. 4,4 EE.UU. 4,0 EE.UU. 3,9 EE.UU. 3,5 EE.UU. 3,5

7 P. Bajos 3,3 P. Bajos 3,3 P. Bajos 3,2 P. Bajos 3,1 P Bajos 3,1

8 Bélgica 2,9 Bélgica 2,8 Bélgica 3,0 Bélgica 2,8 Bélgica 2,8

9 México 1,8 México 1,7 Marrueco 1,9 Marrueco 1,8 Turquía 2,0

1 Turquía 1,6 Marrueco 1,6 Turquía 1,6 Turquía 1,7 Marrueco 1,9

Fuente: INE; (a) Aicep (Marzo 2011)

Los principales proveedores de España se concentran en la UE (cuadro 2.10.).

También tiene un conjunto de países proveedores muy estable, con excepción de China,

que escaló del número 6 al 3 en 5 años. Portugal siguió en el 7º lugar de la lista general,

siendo el 6º país de los de la UE.

Cuadro 2.10. Principales Proveedores de España 2006-2010

IMPORTACIONES

2006 % 2007 % 2008 % 2009 % 2010( a) %

1 Alemania 14,7 Alemania 16,1 Alemania 14,7 Alemania 14,4 Alemania 11,7

2 Francia 13,2 Francia 12,9 Francia 12,0 Francia 12,0 Francia 10,7

3 Italia 8,0 Italia 8,7 Italia 8,0 Italia 7,1 China 7,9

4 R Unido 5,0 China 5,6 China 6,0 China 6,9 Italia 7,0

5 P. Bajos 4,8 R. Unido 5,1 R. Unido 4,7 R. Unido 4,7 R. Unido 4,5

6 China 4,8 P. Bajos 4,8 P. Bajos 4,6 P. Bajos 4,3 P. Bajos 4,5

7 Bélgica 3,5 Bélgica 3,5 Portugal 3,4 Portugal 3,5 EE.UU. 3,9

8 Portugal 3,4 Portugal 3,3 Bélgica 3,4 Bélgica 3,8 Portugal 3,6

9 Rusia 2,8 EE.UU. 2,9 EE.UU. 3,3 EE.UU. 3,2 Rusia 2,6

10 EE.UU. 2,8 Rusia 2,7 Rusia 2,6 Rusia 2,2 Bélgica 2,5

Fuente: INE; (a) AICEP (Marzo 2011)


Pedro Matos 23

Según estimaciones de la UNCTAD la inversión extranjera directa en España se

situó en 15.700 millones de dólares, ocupando la 14ª posición en el ranking global de

países receptores de la IED (cuadro 2.11.).

Cuadro 2.11. Inversión Extranjera Directa (IED)

Inversiones Directas

(millones USD) 2006 2007 2008 2009 2010

Inversiones extranjeras en España 30.802 64.264 73.293 15.030 15.700 (a)

Inversión española en el exterior 104.248 137.052 74.856 16.335 18.400(b)

Clasificación en el Ranking Global

Como receptor 10ª 9ª 6ª 20ª 14ª

Como emisor 4ª 5ª 7ª 17ª nd

Fuente: (UNCTAD –World Investment Report 2010);

(a) estimación de la UNCTAD Marzo 2011; (b) estimaci EIU; n.d. no disponible

2.3. Portugal – El Contexto Económico

Los datos macroeconómicos de Portugal se presentan en el cuadro 2.12. El

crecimiento del PIB en 2010 es un dato positivo, pero Portugal tiene mucha inestabilidad

para sostener el crecimiento económico. Otros dos indicadores macroeconómicos

preocupantes son: la tasa de paro que en los últimos tres años ha crecido a un ritmo

acelerado y el PIB por habitante que disminuye en este mismo periodo.

Cuadro 2.12. Datos Macroeconómicos de Portugal

Unidad 2008 2009 2010 2011(p)

Habitantes Miles hab 10,62 10,63 10,63 10,67

PIB a precios de mercado Millones USD 252,8 233,6 229,8 217,61

PIB por habitante USD 23,8 21,9 20,4 19,7

Crecimiento del PIB % 0.0 -2.5 1.4 -1.3

Tasa de paro % pop. activa 7,6 9,5 10,8 12,6

Consumo doméstico Millones EUR 115,7 11,9 116,0 116,4

Fuente: Aicep (Marzo 2011); p) Previsiones


Pedro Matos 24

En el cuadro 2.13., los índices de competitividad de Portugal hacia otros países no

transmiten una gran confianza a los inversores mundiales para hacer sus apuestas

estratégicas de desarrollo en Portugal.

Cuadro 2.13. Índice de Competitividad Mundial – Portugal (2011)

Posición (de 142) Puntuación (1-7)

ICG 2011-2012 45 4.4

ICG 2010-2011 (de 139) 46 4.4

ICG 2009-2010 (de 133) 43 4.4

Requisitos Básicos (20%) 44 5.0

1º pilar: Entidades 51 4.2

2º pilar: Infraestructuras 23 5.5

3º pilar: Entorno macroeconómico 111 4.2

4º: pilar: La salud y educación primaria 34 6.1

Potenciadores de la eficiencia (50%) 39 4.4

5º pilar: Educación superior y formación 35 4.8

6º pilar: Eficiencia del mercado 62 4.3

7º pilar: Eficiencia del mercado de trabajo 122 3.8

8º pilar: Desarrollo del mercado financiero 78 4.0

9º pilar: Preparación tecnológica 19 5.3

10º pilar: Tamaño del mercado 45 4.3

Factores de innovación y sofisticación (30%) 38 4.0

11º pilar: Sofisticación de negocios 50 4.2

12º pilar: Innovación 32 3.8

Fuente: World Economic Forum - Global Competitiveness Report 2011-12

En una institución financiera portuguesa, muy creíble y de referencia en el

negocio de seguros de crédito a la exportación, Portugal, en el marco económico de libre

competencia económica global, presenta las siguientes fortalezas y debilidades (Cuadro

2.14).


Pedro Matos 25

Cuadro 2.14. Fuerzas y Debilidades de Portugal

Fuerzas Debilidades

Logística de calidad e infraestructuras de

comunicación

Especialización en sectores de bajo valor agregado,

como textiles o zapatos con competencia internacional

Atractivo destino turístico Débil productividad y competitividad

Iniciación de diversificación sectorial y

geográfica

Depende en gran medida de las condiciones económicas

en Europa

Ausencia de burbuja inmobiliaria Deterioro de las cuentas del sector público, deuda alta

Fuente: Coface (2011)

Portugal tiene por imperativos geográficos una sola frontera física terrestre:

España. La otra frontera es con el mar y después del Tratado de Tordesillas en el siglo

XV (negociado directamente entre los reyes de los dos países el 7 de junio de 1494), los

dos países cumplen con sus designios estratégicos de internacionalización, descubriendo

nuevas formas de operar su economía y llevando su cultura al nuevo mundo.

Cuadro 2.15. Distribución de las Empresas Exportadoras de Portugal

Volumen de Exportación Nº de Empresas % del total de las Exportaciones

Millones de Euros/Año 2007 2008 2009 2007 2008 2009

> 50 94 92 75 46% 48% 40%

Entre 25 y 50 123 116 123 11% 11% 14%

Entre 1 y 25 3.038 2.922 2.844 37% 35% 40%

< 1 21.175 21.124 14.683 6% 6% 6%

Total de las Empresas 24.430 24.254 17.725

Fuente: Aicep (2011)

La historia de desarrollo internacional de las empresas portuguesas tiene gran peso

en los países de lengua portuguesa como Brasil, Angola y Mozambique. Algunas

empresas portuguesas en el momento de expandir sus negocios, optan primero por

América del Norte, Alemania o Francia antes de invertir en España. Más recientemente

en Europa del Este, China, India o el Sudoeste Asiático.

En el cuadro 2.16. podemos ver los cambios de todas las exportaciones e


Pedro Matos 26

importaciones de Portugal.

A finales de 2009 la recuperación económica de los principales socios en Portugal

llevó a una mayor demanda de bienes y servicios lo que benefició las exportaciones

portuguesas con un repunte importante en 2010.

La exportación de mercancías creció más (15,7%) que los servicios (7,7%) los

cuales ascendieron a cerca de 55B€.

Cuadro 2.16. Comercio Internacional de Portugal

Fuente: (1) Banco de Portugal – balanza de pagos (2011); (2) INE (2011)

Las exportaciones de servicios, menos expuestos a la competencia de países con

bajos costes laborales y los servicios empresariales con mano de obra cualificada hacen

de Portugal un país más competitivo (gráfico 2.3.).

Gráfico 2.3. Exportaciones de Bienes y Servicios de Portugal (000 M€)

Fuente: INE (2010). (%) exportaciones de servicios en % del total exportaciones

19 29 33 37 5

8 10

18

1995 2000 2005 2010E Bienes Servicios

2006 2007 2008 2009 2010

Comercio de Bienes y Servicios (1)

Exportación Millones € 50.495 55.486 57.066 48.339 54.470

Importación Millones € 63.883 68.159 73.449 60.148 65.692

Saldo Millones € -13.388 -12.673 -16.383 -11.809 -11.222

% del PIB -8,4 -7,5 -9,5 -7,0 -6,5

Comercio de Mercancías (2)

Exportación Millones € 35.640 38.309 38.950 31.768 36.769

Importación Millones € 56.295 59.927 64.194 51.368 56.783

Saldo Millones € -20.654 -21.617 -25.244 -19.600 -20.014

% del PIB -12.0 -11.9 -14.0 -11.7 -11.6


Pedro Matos 27

Podemos ver en el cuadro 2.17., la creciente importancia de que España esté

volviendo a las exportaciones del mercado portugués (más de un cuarto del peso total) y

otro dato a registrar es la estabilidad de exportaciones a la Unión Europea en su conjunto,

alrededor del 74% desde hace 3 años.

Otros dos cambios dignos de mención son el menor peso de los Estados Unidos

desde 1970 de un 8,7% al 3,6% en 2010 y la creciente exportación registrada en los

últimos años a Angola, antigua colonia portuguesa.

Cuadro 2.17. Total de Exportaciones de Portugal por Grupos

EXPORTACIONES (% del total)

1970 1981 1991 2001 2006 2007 2008 2009 2010

CEE (6)

CEE (10)

CEE (12)

UE (15) UE (25) UE (27) UE (27) UE (27) UE (27)

1. CEE/UE 18,3 53,6 75,2 81.9 77,2 77,0 74,4 74,8 74,0

España 1,6 2,9 15,1 20,4 28,4 28,7 27,9 27,2 26,6

Alemania 6,3 12,5 19,1 18,7 13,1 12,9 12,7 12,9 13,0

Francia 4,6 12,6 14,4 12,7 12,5 12,6 11,8 12,4 11,8

Reino Unido 20,4 14,4 10,8 10,1 6,9 6,0 5,4 5,7 5,5

2. No CEE/UE

81,7 46,4 24,8 18,1 22,8 23,0 25,6 25,2 26,0

PALOP 24,3 7,5 4,2 2,7 4,4 5,4 6,8 8,4 6,6

Angola 12,5 5,4 3.4 1,8 3,4 4,4 5,8 7,1 5,2

EUA 8,7 5,2 3,8 5,5 5,9 4,7 3,4 3,2 3,6

Brasil 1,1 1,0 0,2 0,8 0,7 0,7 0,8 0,9 1,2

Fuente: INE – Instituto Nacional de Estadísticas (2011)

En el ranking de las exportaciones de Portugal en los últimos cinco años, hay una

estabilidad en los tres principales países y en 2010 representaron más del 50% de las

exportaciones portuguesas (Cuadro 2.18). Reino Unido, Angola, Países Bajos, Italia,

EE.UU., Bélgica y el estreno en el ranking desde los últimos diez años es Brasil, también

una antigua colonia portuguesa.

Otra conclusión que se puede sacar es que la salud de la economía portuguesa

tiene una gran dependencia, más de un 30% con el estado de salud y desarrollo, de la


Pedro Matos 28

economía de España.

La perspectiva de desarrollo económico de los PALOP - Países Africanos de

Lengua Oficial Portuguesa y de Brasil puede ser un buen contribuyente para el

crecimiento de las exportaciones de Portugal, sea por razones históricas, culturales o

razones de facilidad de comunicación.

En 2011 Brasil y Angola han representado los mayores crecimientos de las

exportaciones portuguesas.

Cuadro 2.18. Principales Países de Intercambio Comercial – Exportaciones

EXPORTACIONES

2006 % 2007 % 2008 % 2009 % 2010 %

1 España 26,5 España 27,1 España 25,6 España 27,2 España 26,6

2 Alemania 12,9 Alemania 12,9 Alemania 12,7 Alemania 12,9 Alemania 13,0

3 Francia 12,0 Francia 12,3 Francia 11,1 Francia 12,4 Francia 11,8

4 RU 6,7 RU 5,9 Angola 6,0 Angola 7,1 RU 5,5

5 EE.UU. 6,1 EE.UU. 4,8 RU 5,3 RU 5,7 Angola 5,2

6 Italia 3,9 Angola 4,5 Italia 3,7 Italia 3,8 P. Bajos 3,8

7 P. Bajos 3,6 Italia 4,0 EE.UU. 3,5 P. Bajos 3,6 Italia 3,8

8 Angola 3,5 P. Bajos 3,3 P. Bajos 3,1 EE.UU. 3,2 EE.UU. 3,6

9 Bélgica 3,1 Bélgica 2,5 Bélgica 2,4 Bélgica 2,4 Bélgica 2,9

10 Singapur 2,0 Singapur 1,9 Singapur 2,3 Suecia 1,2 Brasil 1,2

Fuente: INE – Instituto Nacional de Estadísticas (2011)

Los principales países de importación de las mercancías y bienes a Portugal son

prácticamente los mismos a los que exporta. Los proveedores más importantes del año de

2010, han sido España (31,1%), Alemania (13,9%) y Francia (7,2%), como podemos

observar en el cuadro 2.19. Más que peso como país exportador, España es responsable

de casi un tercio de todas las importaciones a Portugal, siendo su balanza comercial

positiva.

Otro dato a destacar, es que el peso de los países de la Unión Europea después de

la década de los 90 representa más de 70%, es decir que hay una grande europeización de

la economía internacional portuguesa de acuerdo con la matriz política de la Unión

Europea. Por otro lado, no hay todavía un grande aprovechamiento de las economías en


Pedro Matos 29

gran desarrollo, como es la de China, Rusia o India.

Cuadro 2.19. Total de Importaciones de Portugal por Grupos de Países

IMPORTACIONES

1970 1981 1991 2001 2006 2007 2008 2009 2010

CEE (6) CEE 10) CEE (12) UE (15) UE (25) UE 27) UE (27) UE (27) UE (27)

CEE/UE: 33,1 38,3 71,9 75,1 75,5 76,6 74,8 78,6 75,6

España 4,4 6,6 15,8 27,9 30,9 31,0 30,8 32,6 31,1

Alemania 15,5 11,0 15,0 13,9 14,3 13,9 13,4 13,3 13,9

Francia 7,0 7,8 11,9 10,2 8,5 8,7 8,1 8,3 7,2

Unido 14,0 8,1 7,5 5,0 4,6 4,3 4,1 3,7 3,8

No UE: 66,9 61,7 28,1 24,9 23,0 23,42 25,2 21,4 24,4

PALOP 14,4 0,4 0,5 0,4 0,2 1,4 1,13 0,7 16,3

Brasil 1,0 1,3 1,4 1,2 2,2 2,3 2,1 1,7 1,8

China 0,0 0,1 0,3 0,8 1,4 1,8 2,1 2,2 2,8

Fuente: INE (2011)

En el cuadro 2.20 está el ranking de los diez principales países donde Portugal

importa, desde 2006 hasta 2010. La confirmación de gran dependencia económica

también en términos de importaciones de España es muy relevante.

Cuadro 2.20. Principales Países de Intercambio Comercial (Importaciones)

Fuente: INE – Instituto Nacional de Estadística (2011)

IMPORTACIONES

2006 % 2007 % 2008 % 2009 % 2010 %

1º España 14,7 España 29,5 España 28,9 España 32,6 España 31,1

2º Alemania 13,2 Alemania 12,9 Alemania 11,6 Alemania 13,3 Alemania 13,9

3º Francia 8,0 Francia 8,4 Francia 8,0 Francia 8,3 Francia 7,2

4º Italia 5,0 Italia 5,2 Italia 4,9 Italia 5,8 Italia 5,7

5º P. Bajos 4,8 P. Bajos 4,5 P. Bajos 4,4 P. Bajos 5,5 P. Bajos 5,2

6º R.U. 4,8 R.U. 3,5 R.U. 3,1 R.U. 3,3 R.U. 3,8

7º Bélgica 3,5 Bélgica 2,8 Nigeria 2,8 Bélgica 2,8 Bélgica 2,8

8º Argelia 3,4 Brasil 2,4 Bélgica 2,6 Nigeria 2,4 China 2,8

9º EE.UU 2,8 China 1,9 Brasil 2,2 China 2,2 Nigeria 2,4

10 Brasil 2,8 Nigeria 1,8 China 2,2 Brasil 1,7 Brasil 1,8


Pedro Matos 30

2.4. Las Relaciones Bilaterales entre España y Portugal

España es el principal socio comercial portugués, tanto en términos de

exportaciones como de importaciones. Estamos ante un mercado que en los últimos 20

años ha registrado un creciente grado de importancia para un número cada vez mayor de

empresas portuguesas (gráfico 2.4.).

Gráfico 2.4. Desarrollo del Comercio entre Portugal y España – 1970-2010

Fuente: INE (2011)

La historia de la competitividad geoestratégica entre los dos países no ha

aproximado mucho las relaciones empresariales, pero después de la adhesión a la Unión

Europea, Portugal y España aprovecharon estas ventajas.

En 1975 había alrededor de 100 empresas españolas en Portugal, en la actualidad

hay más de 1200, mientras que la presencia de empresas portuguesas en España son cerca

de 300. Estos datos reflejan las diferentes economías que existen en España y Portugal.

La proporción de la población es de 1 a 4,2, el tamaño de la relación de la

economía es de 1 a 6,4 y el PIB per cápita un 49% más para los españoles que para los

portugueses.

España es la duodécima economía más grande del mundo, la séptima economía

más grande de la OCDE, la quinta economía más grande en la Unión Europea, el segundo

destino turístico del mundo, la flota más grande de pesca de la Unión Europea, los cuartos

mayores productores agrícolas en la Unión Europea y el tercer fabricante de automóviles,

octavo en el mundo y el primer inversor de América Latina (120 M de euros desde 93).


Pedro Matos 31

España tiene estabilidad económica y política, un crecimiento económico por encima de

la media europea y el poder adquisitivo se ha triplicado entre 1986 y 2008.

Gráfico 2.5. Comercio Bilateral de Portugal y España

Fuente: INE (2011)

Podemos observar en el cuadro 2.21. las exportaciones y las importaciones de

Portugal a España en los últimos 40 años, desde 1970 hasta 2010.

Grandes evoluciones de tipo comercial entre los dos países que ilustran el peso

siempre creciente de la importancia de España para los intereses económicos portugueses

y también en menor proporción la relación contraria.

Algunas reflexiones pueden ser hechas a la luz de este cuadro, pues hay

claramente diferentes fases, en especial antes de la entrada en la Comunidad Económica

Europea y después de la adhesión.

Después de esa fecha, los cambios entre los dos países han ido siempre en

aumento.

La dependencia de Portugal respecto de las importaciones desde España, que

representaban en 2010, cerca del 31% del total, mientras que Portugal es el 7º proveedor

de España después de Alemania, Francia, China, Italia, Reino Unido y Países Bajos con

un 3,6% del total de las importaciones españolas.

5,1 5,2 5,7

6,7

7,7 8,3

9,5

10,6 10,3

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15

16,2

17,6 17,3 17,1 17,7

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2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Ventas de Portugal a España

Ventas de España a Portugal

Saldo


Pedro Matos 32

Hay mucha información en este cuadro sobre las decisiones económicas para

internacionalizar una empresa que requieren un detenido análisis por parte de las

entidades gubernamentales, en especial con las señales de desaceleración de la economía

española a finales de 2011.

Cuadro 2.21. Importaciones y Exportaciones de Portugal a España

EXPORTACIÓN IMPORTACIÓN SALDO

Global España Tt Global España Tt Global España Coef.

Cob%

1956 43,0 0,7 1,7 63,5 0,5 0,8 -20,5 0,2 149,6

1960 46,9 0,5 1,0 78,3 0,7 0,9 -31,4 -0,2 68,8

1964 74,0 2,3 3,1 111,6 2,3 2,0 -37,6 0,0 100,5

1968 109,3 1,7 1,6 168,9 7,0 4,2 -59,6 -5,3 24,4

1972 175,9 3,7 2,1 302,7 15,1 5,0 -126,8 -11,4 24,2

1976 274,8 5,8 2,1 652,7 30,4 4,7 -377,9 -24,7 18,9

1980 1.155,3 41,6 3,6 2.371,7 130,4 5,5 -1.216,4 -88,8 31,9

1984 3.793,8 167,2 4,4 5.789,2 413,0 7,1 -1.995,5 -245,8 40,5

1988 7.890,8 882,5 11,2 12.820,4 1.678,9 13,1 -4.929,7 -796,4 52,6

1992 12.346,3 1.830,4 14,8 20.388,7 3.380,9 16,6 -8.042,5 -1.550,5 54,1

1996 18.933,7 2.763,7 14,6 27.070,4 6.152,2 22,7 -8.136,7 -3.388,5 44,9

2000 26.378,8 5.085,9 19,3 43.257,2 11.204,6 25,9 -16.878,4 -6.118,8 45,4

2004 29.870,0 7.714,8 25,8 46.597,9 14.241,2 30,6 -16.727,9 -6.526,4 54,2

2005 31.137,0 8.533,8 27,4 51.379,2 15.770,6 30,7 -20.242,1 -7.236,8 54,1

2006 35.640,4 10.076,3 28,3 56.294,6 17.380,6 30,9 -20.654,1 -7.304,3 58,0

2007 38.294,0 10.978,8 28,7 59.926,5 18.611,2 31,1 -21.632,4 -7.632,4 59,0

2008 38.847,3 10.826,0 27,9 64.193,8 19.757,6 30,8 -25.346,5 -8.931,6 54,8

2009 31.696,7 8.623,7 27,2 51.378,5 16.844,7 32,8 -19.681,7 -8.221,0 51,2

2010 36.762,2 9.760,7 26,6 57.053,1 17.808,5 31,2 -20.290,8 -8.047,8 54,8

Fuente: INE (millones de Euros, 2011)

El actual Presidente de la República Portuguesa (Profesor Catedrático de

Economía), D. Aníbal Cavaco Silva (1999), decía que “A lo largo del siglo XX Portugal

ha pasado de tener una economía claramente atrasada a ser un país desarrollado entre los

miembros de la Unión Europea (UE), que ha cumplido los criterios para formar parte de

la moneda única”.

Desde su adhesión a la CEE, junto con la estabilidad gubernamental, han sido

decisivos para el avance del desarrollo económico portugués en los últimos 15 años: la


Pedro Matos 33

mayor apertura económica, las reformas estructurales emprendidas, la corrección de los

desequilibrios macroeconómicos y el buen aprovechamiento de los fondos estructurales

comunitarios que han servido para que la presencia de Portugal en la UE se haya revelado

como un sorprendente éxito.

El ex vicepresidente y Ministro de Economía español, D. Rodrigo Rato (1999),

dijo en su día que “Portugal y España son dos países que avanzan juntos en la

construcción europea; desde el comienzo de sus procesos democratizadores hace más de

veinte años, desde el proceso de integración de las economías en Europa en 1986 y desde

su incorporación al euro desde el 1 de Enero de 1999.

El panorama de las relaciones económicas entre Portugal y las diferentes

Comunidades Autónomas españolas cambió radicalmente y de forma significativa en las

zonas fronterizas tras la adhesión simultánea de ambos países a la Comunidad Económica

Europea en 1986.

Partiendo de un aislamiento casi total entre los dos países se dio inicio a una fase

de gran dinamismo en los negocios entre Portugal y España, dos economías vecinas con

un elevado grado de apertura al exterior que vieron como su nivel de vida y poder de

compra aumentaron significativamente desde ese momento.

Los intercambios transfronterizos, que entonces eran prácticamente inexistentes,

representan actualmente más del 40% de las exportaciones portuguesas a España y más

del 30% de las ventas españolas a Portugal.

Las estadísticas de comercio exterior entre España y Portugal permiten destacar la

importancia de las cuatro Comunidades limítrofes con Portugal: Extremadura, Galicia,

Andalucía y Castilla León como socios comerciales de Portugal.

Así, de acuerdo con los datos de la Secretaria de Estado de Comercio de España

en 2008 las exportaciones portuguesas destinadas a las cuatro Comunidades españolas

transfronterizas alcanzaron 4,141 mil millones de euros y las importaciones 5,340 mil

millones de euros, originando un saldo negativo para la balanza comercial portuguesa de

1,198 mil millones de euros.

En el gráfico 2.6. se pueden observar los principales mercados para las

exportaciones de Portugal y cada comunidad autónoma española (fue presentado de

manera individual). Se puede ver que Galicia, la Comunidad Madrid y Cataluña

representan más exportaciones que algunos países, como por ejemplo, los Países Bajos ,

el R.U, Belgica, China y los otros de menor peso en las exportaciones de Portugal.

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Pedro Matos 36

Figura 2.1. Población de las Cuatro Comunidades Autónomas Fronterizas

Fuente: AICEP, 2011

En la figura 2.2. podemos observar el peso del PIB en las cuatro comunidades

autónomas fronterizas, que representan juntas, más de 25% de todo el PIB español, es

decir, hay una gran oportunidad de internacionalización muy cerca de Portugal.

Figura 2.2. PIB de las Cuatro Comunidades Autónomas Fronterizas

Fuente: AICEP, 2011

8,2

1,1

2,6

2,8

Galicia

Castilla León

Extremadura

Andalucía

14,7 millones

25,8% del PIB total

13,6

1,7

5,3

5,2

Galicia

Castilla León

Extremadura

Andalucía


Pedro Matos 37

En la figura 2.3 el comercio en % del total del intercambio de las comunidades

autónomas con Portugal.

Figura 2.3. Comercio de Portugal con las Comunidades Transfronterizas (2010)

(% del total del intercambio comercial con Portugal)

Fuente: AICEP, 2011

En resumen, en el cuadro 2.22. se presentan algunos de los datos más importantes

de las relaciones bilaterales en el comercio entre los dos países.

Cuadro 2.22. Relación Bilateral

ESPAÑA PORTUGAL

1er socio económico de Portugal Socio estratégico para España

1) Principal cliente 26,6% de las exportaciones (3.300 empresas portuguesas exportan a España)

1) Tercer cliente Destino de 8,9% de las exportaciones españolas

2) Principal

proveedor

31% de las exportaciones portuguesas

2) 8º proveedor de España 3,6%

3) 2º destino IPDE 165 3) 10º destino de la inversión

española en el extranjero

2,2%

4) Mayor inversor 13,6% 4) 10º inversor en España 0,95

5) Empresas portuguesas en

España

Unos 400

Fuente: AICEP (Mercado España – 31 marzo 2011)

Galicia

Castilla León

Extremadura

Andalucía

20,1%

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3,6%

8,2%

Ventas = 39% del total

15,1%

4,4%

2,2%

11,0%

Compras = 33% el total


Pedro Matos 38

Para la inversión de España en Portugal, este es el mercado natural para la

internacionalización de las empresas españolas, con más de 24000 millones de euros de

inversión bruta en Portugal en los últimos 15 años.

Los sectores de energía, banca, telecomunicaciones y construcción son los más

dinámicos. Las comunidades que más han invertido en 2010 fueron Andalucía, Madrid y

Cataluña. Las principales razones de inversión de las empresas portuguesas en España: el

mercado natural para la internacionalización de las empresas portuguesas por ser su único

país fronterizo con casi 19000 millones de euros de inversión bruta en España desde

Portugal en los últimos 15 años, y los sectores más importantes en que han apostado en el

mercado español son la banca, el inmobiliario, la industria minorista y los productos

químicos.

En el cuadro 2.23 se diferencian los principales países de exportación por parte de

Portugal, así como las diferentes comunidades autónomas españolas, si consideramos

como países en el ranking de los principales clientes de Portugal como un todo.

Cuadro 2.23. Principales Clientes de Portugal vs Comunidades Autónomas de España

Clientes 2010 % total Clientes 2010 % total

1 España 9.787 26,6 11 México 406 1,1

2 Alemania 4.772 13 12 Suecia 371 1,0

3 Francia 4.332 11,8 Castilla La Mancha 340

4 RU 2.016 5,5 13 Suiza 334 0,9

5 Angola 1.911 5,2 14 Polonia 320 0,9

Galicia 1.715 Aragón 315

Madrid 1.531 Extremadura 307

Cataluña 1.458 15 Marruecos 305 0,8

6 Países Bajos 1.401 3,8 País Vasco 274

7 Italia 1.383 3,8 16 Turquía 268 0,7

8 EE.UU. 1.333 3,6 17 Cabo Verde 264 0,7

9 Bélgica 1.052 2,9 Navarra 259

Andalucía 700 18 Dinamarca 258 0,7

Castilla y León 581 19 Rep. Checa 243 0,7

Com. Valenciana 556 20 Finlandia 241 0,7

10 Brasil 441 1,2

Fuente: AICEP – Mercado Español–31 marzo 2011


Pedro Matos 39

Once comunidades autonómicas están en el ranking de los veinte socios

extranjeros principales clientes de Portugal.

Durante los últimos años de la década de los 80 y principios de los 90 se

establecieron en Portugal numerosas empresas españolas, ya sea a través de la

implantación de estructuras de raíz, ya sea mediante la compra de empresas portuguesas o

a través de la adquisición de participaciones significativas en empresas portuguesas. Estas

diferentes maneras de conseguir una presencia en Portugal fueron observadas en casi

todos los sectores de actividad.

Hablando de España es importante ver como la inversión directa, en términos de

importancia estratégica, es diferente en Portugal que en España. En el cuadro 2.24.

podemos ver la evolución de los últimos años. Después del fuerte flujo de inversión en los

últimos años se aprecia una desaceleración de inversión a la par del estado de la economía

portuguesa, con menor competitividad mundial.

De acuerdo con la información divulgada por la Cámara de Comercio e Industria

Luso Española, existen actualmente menos empresas con capital español en Portugal que

a finales de la década de los 90, apuntando cerca de 1050 empresas, de las cuales 300 son

con participaciones mayoritarias, empleando cerca de 80 mil trabajadores y con una

facturación de 13 mil millones de Euros. Las restantes 750 son con capitales minoritarios.

Los sectores más buscados por los inversores españoles son las actividades

inmobiliarias (27,4%), producción y distribución de energía eléctrica y gas (24,5%) e

industria del papel (23,1%). El sector financiero también está representado, apoyando a

las empresas españolas que invertirán en Portugal, abriendo nuevas sucursales o

invirtiendo en participaciones de bancos del país vecino.

Cuadro 2.24. Importancia de España en los Flujos de Inversión para Portugal

(103 EUR) 2006 2007 2008 2009 2010

IED Portugal en España 1.083.552 1.940.456 2.231.925 1.257.462 927.599

Desinversión 357.932 1.394.266 2.324.567 1.105.147 720.058

Inversión neta 725.620 546.190 - 92.642 152.315 207.541

% IED totala 30,9 31,1 30,8 32,6 31,1

Destinob 2 2 2 2 2

Fuente: Banco de Portugal (2011):

(a) Basado en el IED bruto total de Portugal;

(b) Posición aunque destino de IED bruto total en un conjunto de 55 mercados


Pedro Matos 40

En el cuadro 2.25 podemos ver la evolución de la IED de España en Portugal, con

un registro de uma disminuición significativa todos los últimos cinco años, siendo la

inversión neta negativa en 2010.

Cuadro 2.25. Inversión Directa de España en Portugal

(103 EUR) 2006 2007 2008 2009 2010

IED España en Portugal 4.196.491 5.400.448 5.507.296 4.153.064 4.798.855

Desinvertir 1.887.525 3.750.148 5.059.200 3.470.320 6.075.052

Inversión neta 2.308.966 1.650.300 448.096 682.744 -1.285.197

% IED totala 12,8 16,5 15,6 13,0 13,6

Origenb 5 2 3 5 4

Fuente: Banco de Portugal (2011):

(a) Basado en el IED bruto total de Portugal

(b) Posición aunque Destino de IED bruto total en un conjunto de 55 mercados

Como ha dicho Aníbal Cavaco Silva en 2005 en un seminario a un grupo de

empresarios portugueses sobre internacionalización, “Gracias a Dios que nuestra frontera

es con España, ¡Imaginen lo que sería con un país poco desarrollado!”.

Después de 2005 hay una prioridad estratégica del gobierno de Portugal en apoyar

a las empresas portuguesas para invertir en España como destino principal de expansión y

desarrollo de sus negocios.

En el programa del actual gobierno nombrado en julio de 2011, el primer capítulo

habla sobre “Las estrategias de crecimiento para la próxima década” una de las medidas

es: acelerar la modernización de los sectores de especialización internacional de la

economía portuguesa a través de políticas que, entre otras, refuercen la competitividad e

internacionalización y apoyar la extensión de los incentivos a la internacionalización y

organización de procesos integrados de intercambio para la promoción externa de

Portugal, en especial, entre nosotros y el mercado español”. Los otros países estratégicos

de desarrollo de la exportación de los productos portugueses son Brasil, Europa Central,

África y China. Después el programa del gobierno habla de la modernización de los

clústeres a través de la utilización de estándares europeos en políticas de estimulación a la

innovación, investigación, educación, formación, empleo, desarrollo regional y

tecnología.

Uno de los sectores que se beneficiaron de la entrada de capital extranjero en

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2


Pedro Matos 43

III. REVISIÓN DE LA LITERATURA SOBRE VENTAJAS

COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS QUE INTERNACIONALIZAN

Para estudiar el desarrollo de las ventajas competitivas en las empresas

portuguesas de bienes de consumo que invertirán en su expansión de negocios hacia

España, el encuadre teórico tiene un enfoque especial, la Teoría de las Ventajas

Competitivas (Porter, 1985) y la Teoría Basada en los Recursos (Barney, 1991).

En este capítulo intentamos partir de los abordajes con una perspectiva histórica y

concentrando la revisión de la literatura más reciente que nos aporta los aspectos más

relevantes para el problema de la investigación.

La revisión de la literatura empieza con una sección que tiene como objetivo

formar un marco con los diferentes pensamientos académicos sobre las diversas razones y

formas de entrada en los mercados internacionales y con un foco especial en Inversión

Extranjera Directa, una vez que esta tesis se centra en las empresas portuguesas que

invertirán en España.

En la siguiente sección vamos a discutir los distintos paradigmas sobre las

ventajas competitivas en el proceso de internacionalización de las empresas. Hay varias

perspectivas: algunos autores están más enfocados en el Mercado, como Porter o la

Escuela Austríaca y otros en los recursos y las capacidades de la empresa.

3.1. Formas de Entrada en Mercados Internacionales

El proceso de internacionalización de las empresas es un campo de estudio situado

en la intersección de los negocios internacionales y las disciplinas de estrategia

empresarial o “es la combinación de comportamientos innovadores, dinámicos y de

búsqueda de riesgos, que cruza las fronteras nacionales y se destina a crear valor en la

organización”, McDougall y Oviatt (2000), es decir, la comprensión de la

internacionalización como una actividad a nivel de la empresa que cruza las fronteras

internacionales con las características de una orientación empresarial definida por

comportamiento innovador, proactivo y amante del riesgo.

En un estudio de la agencia de comercio exterior de Portugal sobre las

motivaciones de las empresas industriales portuguesas publicado por Simões (1997),

combina cinco grupos de características que incluyen las principales motivaciones de las

empresas portuguesas para su internacionalización (cuadro 3.1.).


Pedro Matos 44

Cuadro 3.1. Motivaciones para Internacionalizarse

Fuente: Simões (1997)

Muchos autores procuran recopilar las oportunidades estratégicas y las tendencias

para la internacionalización.

Aquí, un intento de compilación basado en Ferreira (2011): imagen positiva de un

país; facilidad de acceso al mercado; éxito de un socio o de un competidor; propuesta de

un cliente; imagen de marca o ventajas tecnológicas (productos únicos) explotables en

otros mercados; motivación/voluntad de un gestor; tasa de cambio favorable; demanda

espontánea del producto; la empresa a adquirir está disponible; imitación de empresas

rivales – moda seguida por empresas líderes en el sector; desgravaciones fiscales y

subvenciones a la inversión extranjera ofrecidas en el mercado receptor.

Los imperativos estratégicos pueden ser varios: seguimiento de clientes; sector

esencialmente internacional y necesidad de seguir a sus rivales; bienes o servicios no

transportables (es decir, no exportables); adaptación a los requisitos y especificaciones de

un mercado; amortización de los gastos de I+D; economías de escala en las operaciones

posteriores, producción y/o logística; reducción de costos por el desplazamiento de las

actividades; distribución geográfica de los riesgos; ataque/respuesta a la competencia;

aprendizaje; localización cerca de los consumidores; drenaje del exceso de producción

interno debido al exceso de capacidad y la disminución de las ventas por saturación del

mercado.

De un modo general, los principales motivos que provocan la internacionalización

1. Endógenas - Necesidad de crecimiento de la empresa - Aprovechamiento de la capacidad productiva disponible - Lograr economías de escala - Exploración de competencias, tecnologías - Diversificación de riesgos

2. Características de los Mercados

- Limitaciones del mercado interno - Percepción de la dinámica de los mercados externos

3. Relacionales - Respuesta a los competidores - Seguimiento (de los movimientos de internacionalización) de clientes - Aproximaciones (más solicitados) por empresas extranjeras

4. Acceso a fondos en el exterior

- Menores costos de producción en el extranjero (ex: reubicación) - Acceso a conocimientos tecnológicos

5. Incentivos Gubernamentales

- Apoyo de los gobiernos


Pedro Matos 45

empresarial son: la obtención de una reducción de los costes (economías de escala) o la

proyección internacional de la compañía (difusión de la imagen) o la disminución del

riesgo total del negocio (diversificación de los mercados). Opinión de Plá y Ortega

(2001).

Nieto y Llamazares (1995) hablan de las ventajas de la internacionalización.

Derivadas de cuestiones de producción (utilización de la capacidad productiva,

economías de escala, materias primas, mano de obra, recursos energéticos), comercial

(mayor proximidad con el cliente, mercado más amplio, estabilidad de las ventas, mejora

la imagen externa, reacción de la competencia), financiera (diversificar riesgos,

compensar resultados, financiación en otros países, ventaja fiscal internacional) o de

recursos humanos (aprendizaje, trasplante de experiencias).

Pla y Ortega (2001), hablan de los factores push (dificultades en los mercados

locales de desarrollarse o con una fuerte competencia a nivel nacional, el ciclo de vida del

producto está en fase de declive en el mercado nacional o crisis económica - como es el

caso de Portugal) y los factores pull (explotar ciertas oportunidades en los mercados

internacionales desde nuevos mercados de tamaño o tasas de crecimiento superior al

nacional, que constituyen una oportunidad para las ventas - como es el caso de Portugal.

Obtención de recursos más baratos, reacción a los competidores o acceso a know-how y/o

mano de obra especializada.

Para Dunning (1988), en su paradigma eclético hay varios factores decisivos que

ayudan a determinar el modo de entrada en otro país: ventajas de propiedad (O), como la

marca/reputación, los conocimientos tecnológicos o el control de distribución, ventajas de

localización (L) que asume un papel central en la decisión de localización de la totalidad

de la inversión extranjera directa, como acceso a recursos con costes más bajos de trabajo

o materias primas, ventajas de internalización (I), como el grado de control o la

disponibilidad de recursos.

En resumen, cualquiera que sea la organización, en el momento de iniciar su

internacionalización, primero es necesario que realice profundos análisis externos a los

mercados y los sectores donde desea entrar de forma que permita conocer las principales

oportunidades y amenazas del mercado y análisis internos de los recursos y capacidades

que tiene y/o que necesita de tener, para potenciar sus fuerzas y estar atento a sus

debilidades, de forma que esta opción estratégica de internacionalización de la empresa

sea establecida con información recogida del mercado y de la empresa.

La figura 3.1. ofrece una visión general del marco teórico de los determinantes de


Pedro Matos 46

la selección de los mercados, ya sean los motivos para la selección /localización, las

barreras de acceso al mercado, las variables internas y externas (Galván, 2003).

Figura 3.1. Marco Teórico de Factores Determinantes de la Selección de Mercado

Fuente: Galván (2003)

Hay cuatro des posibilidades de introducción en mercados exteriores, según

Cerviño (2010), la inversión con delegación, la inversión con control, la delegación sin

inversión y el control del mercado sin inversión.

Una definición de la inversión extranjera directa (IED), es una inversión que

implica una relación a largo plazo, que refleja un interés duradero y el control de una

entidad distinta de esa economía por los inversores.

Riesgo país Barreras po lítico-legales o Arancelarias o No arancelarias

Barreras competitivas

INTERNAS

BARRERAS DE ACCESO MERCADO

Informantes Socios Pedidos no solicitados Gobiernos/Ferias Clientes anteriores Informes publicados Representantes /agentes Visita al país de destino

Distancia psicológica Experiencia internacional previa Experiencia internacional del

Equipo directivo Estrategia de entrada en mercados

exteriores

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Acceso a nuevos mercados Seguir a la competencia: reacción

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Pedro Matos 47

En la figura 3.2. se presentan algunos métodos alternativos de introducción en los

mercados exteriores, diferenciando entre el grado de compromiso internacional (con o sin

inversión) y el grado de control sobre las operaciones internacionales (delegar o

controlar).

Figura 3.2. Métodos Alternativos de Introducción en Mercados Exteriores

Fuente: Cerviño (2010)

En esta tesis se estudian las cinco empresas portuguesas de bienes de consumo

que invirtieron en España, cuyo modo de entrada ha sido el de la Inversión Extranjera

Directa, por tener algunas ventajas sobre las otras formas de operación (Ferreira, 2011):

proporciona una acción global y concertada a nivel de gestión, marketing, tecnología y

recursos humanos; permite a la empresa explotar mejor sus ventajas competitivas en el

mercado objetivo; permite una reducción de los costes de servir al mercado de destino

frente a la alternativa de exportación (los gastos de transporte, los derechos de aduana, de


Pedro Matos 48

producción, etc.); permite evitar algunas cuotas de importación u otras restricciones al

comercio exterior; permite superar una limitada capacidad de producción; proporciona

una uniformidad y un mejor control de las operaciones frente a los modos alternativos

como las licencias a las empresas locales; permite una mayor adaptación del producto al

mercado local; permite un mayor aprendizaje de las preferencias y necesidades del

mercado objetivo; permite el beneficio de los incentivos del gobierno nacional y/o

autonómico para la inversión.

En la figura 3.3, Dufey et al. (1983) explican las posibles actuaciones de las

empresas en función de sus decisiones de internacionalización con IED.

Figura 3.3. El Árbol de Decisión de IED

Fuente: Adaptado de Dufey et al. (1983)

A fin de cuentas es que la empresa conozca sus ventajas competitivas y se asegure

de que son transferibles al exterior con el propósito de elegir el modo de entrada frente al

riesgo que está dispuesto a correr y el control deseado.

Para Martín &Martínez (2009), esta forma de entrada es la escogida por empresas

con una alta experiencia en los mercados exteriores, una alta capacidad financiera o

empresas con productos novedosos o con una lata diferenciación.


Pedro Matos 49

El establecimiento de un centro propio, es la fórmula de mayor compromiso con el

mercado, y el hecho de que el nível de riesgo sea tan elevado, así como la importante

aportación de recursos económicos y de gestión que supone, hace que esta forma de

entrada no sea nada habitual entre las empresas que se encuentran en las primeras fases de

su internacionalización (Martín & Martínez, 2009).

Esta forma de entrada otorga la calificación de “empresa internacionalizada” a

quien la escoge.

Entre las ventajas, para Martín & Martínez (2009), se encuentran la mayor

adaptación de los productos a las exigencias locales, una distribución y un servicio al

cliente más rápido y fiable, y una relación mucho más estrecha con el mercado y los

clientes.

Las razones que justifican la creación de un establecimiento de producción propia

en un mercado exterior son básicamente:

- Por abastecimiento del mercado y, en su caso, de mercados próximos;

- Por bajos costes de mano de obra del país destino;

- Por bajos costes de la materia prima, energía, etc;

- Para evitar barreras a la importación;

- Para acceder a mercados con fuerte espíritu nacionalista.

En el gráfico 3.1. podemos ver las entradas mundiales de inversión directa

Extranjera en los últimos años a nível mundial.

Gráfico 3.1. Entradas mundiales de IED, promedios de 2005-2007, y 2008-2010 (En

miles de millones de Dólares)

Fuente: UNCTAD, World Investment Report 2011.

Las corrientes de IED aumentaron un 5%, hasta alcanzar los 1,24 billones de

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Pedro Matos 52

En general la inversión sigue estando a la zaga de la recuperación de la

producción industrial y el comercio a nivel mundial, que ya han vuelto a los niveles

previos a la crisis.

Como país inversor España registra un desarrollo de 120% de crecimiento de

Inversión Extranjera Directa en otros países por lo que es también el país con mayor tasa

de inversión en el extranjero, según los datos del último informe de UNCTAD, de Julio

de 2011.

Por lo tanto estos dos indicadores macroeconómicos de España revelan una muy

buena prestación económica en términos de captación de inversiones extranjeras y

también un buen desempeño en términos de inversión de las empresas españolas para su

desarrollo en el extranjero.

Los beneficios de IED para el país receptor, según Ferreira (2011) puede ser los

recursos financieros, el acceso a nuevas tecnologías y conocimientos, la formación de

gestores locales, las entradas de capital, la creación de empleo, el crédito a la exportación

y a la producción local de componentes en la balanza de pagos.

Los costes de IED para el país receptor pueden ser la competencia con los

productos locales, la percepción de pérdida de identidad, las deudas en la balanza de

pagos a través de la repatriación de ganancias y por la importación de componentes por

las multinacionales.

Para el país de origen de la IED los costes son la salida de capital con la inversión

inicial de capital, la pérdida de las exportaciones que la IED sustituirá y de puestos de

trabajo incluidos los trabajadores cualificados, pero no siempre ex: China.

Los beneficios son los créditos en la balanza de pagos a través de los beneficios,

creación de empleo en las categorías más calificadas, exposición a nuevos mercados,

experiencia en gestión, know-how y tecnologías, protección de la cuota de mercado en

competencia con otras empresas multinacionales.

La figura 3.4. encuadra las diferentes oportunidades que las empresas preconizan

con las decisiones estratégicas internacionales posibles de implementar por parte de las

empresas y los diferentes modos de ingreso que pueden optar en su internacionalización

así como los consecuentes resultados de expansión internacional, para garantizar mejores

resultados financieros y/o de innovación, teniendo en cuenta los problemas en estas

situaciones de riesgo y de gestión, en especial la de tomar la mejor decisión que depende

mucho de la coyuntura económica y de la voluntad del equipo de gestión que tiene que

emprender el desarrollo de su empresa.


Pedro Matos 53

Figura 3.4. Oportunidades, Modos de Entrada y Resultados de Expansión Internacional

Fuente: Hitt, Ireland & Hoskisson (2009)

Para concluir esta sección sobre las formas de entrada en los mercados extranjeros

en especial la IED, el cuadro 3.2 resume algunos aspectos a tener en cuenta en la

estrategia, para potenciar y restringir los flujos de salida de IED.

Cuadro 3.2. Formas de Fomentar y Restringir el IED

Fomentar los Flujos salidas de IED Restringir los Flujos salidas de IED

País de

Origen

Protección del gobierno a través de

mecanismos como el seguro de la

inversión extranjera directa

Eliminación de doble tributación

Acordar con el país anfitrión la

reducción o la supresión de las

restricciones a la IED

Limitar la cantidad de capital para las

operaciones de IED, para proteger la

Balanza de Pagos

Impuestos y tasas a la IDE de salida

para fomentar la inversión en su país

Imposición de barreras y restricciones

legales

Fomentar los Flujos de entrada de IED Restringir los Flujos Entrada de IED

País

Receptor

Incentivos a la inversión a través de

ventajas fiscales, tasas de interés de

los préstamos menores, subvenciones

de diferentes tipos, mejoras en las

infraestructuras

Limitaciones a la posesión por capital

extranjero

Requisito de establecer una joint

venture con una empresa local

Requisitos de Desempeño

Fuente: Ferreira, 2011

Identificar Oportunidades Internacionales

Estrategias Internacionales

genéricas

Modos de Ingreso

Retorno sobre la inversión

Mayor mercado

Economías de escala y aprendizaje

Ventaja de localización

Estrategia Multinacional

Estrategia internacional

Estrategia global

Estrategia transnacional

Concesión de licencias

Exportación

Alianzas estratégicas

Adquisición

Greenfield

Innovación

Mejores resultados financieros

Problemas de gestión y de riesgos


Pedro Matos 54

Resumiendo, las ventajas de la IED pueden ser: un alto potencial de ganancias,

mantener el control total sobre las operaciones, adquirir conocimientos sobre el mercado

local, evitar impuestos, cuotas y otras restricciones de carácter obligatorio a los

importadores de ese país. Algunas de las desventajas pueden ser la alta inversión en

recursos financieros, humanos y de gestión, la exposición a riesgos políticos y una gestión

de coordinación más compleja.

3.2. Los Paradigmas de las Ventajas Competitivas en el Proceso de

Internacionalización

En esta sección proponemos abordar los paradigmas que constituyen el actual

marco teórico de las diversas propuestas para la internacionalización de las empresas.

Siempre con un enfoque especial en las teorías que tienen una contribución mayor a la

ventaja competitiva y en relación con la inversión extranjera directa por las razones ya

presentadas.

Así, empezamos por el Paradigma Eclético de Dunning (1988), que hace un

resumen de las teorías que lo precedieron, sea la teoría de la internalización, en la que

Williamson (1975) argumenta que ciertas transacciones se llevaron a cabo mejor dentro

de la propia empresa, ya que los costes eran menores que los riesgos y las incertidumbres

de operar en un mercado extranjero, es decir de la teoría de los costes de transacción

basada en la comparación de los costes más bajos que las multinacionales deben obtener,

al optar por los agentes interdependientes, debidamente organizados en diferentes países

(Hennart, 1991).

Después del Paradigma Eclético de Dunning, hablaremos del Modelo de Uppsala,

que se centra en la perspectiva de la empresa en su proceso de desarrollo internacional en

etapas (Johanson y Vahlne, 1977).

Posteriormente Porter (1985) habla de las cinco fuerzas de la competitividad y de

los factores determinantes del desempeño de una empresa, basados en la forma de

explotar ventajas competitivas.

La Teoría Basada en los Recursos (TBR), se centra en el potencial de la empresa,

como un conjunto de recursos y capacidades (Barney, 2001).

La TBR sugiere que las empresas dentro del mismo sector tengan distintas

tendencias debido a diferentes dotaciones de recursos.

La Teoría de las Capacidades Dinámicas llama la atención sobre la necesidad de


Pedro Matos 55

distinguir los recursos de las capacidades, con especial énfasis en el proceso dinámico de

su construcción (Teece et al., 1997).

En el cuadro siguiente procuramos resumir el encuadre teórico de la conjugación

entre las ventajas competitivas del proceso de internacionalización de las empresas.

Cuadro 3.3. Resumen de las Ventajas Competitivas del Proceso de Internacionalización

Paradigma Autores

Principales

Unidades

fundamentales del

análisis

Enfoque central y breve explicación

de cada teoría

Eclético

(OLI)

Hymer (1960)

Dunning (1976)

Empresas

Mercados estáticos

Posesiones, Localización, Internalización.

Importancia de losaspectos internos

Etápico

(Uppsala)

Johanson y

Vahlne (1977)

Etapas de

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Estrategias

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Productos

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Procesos,

Posiciones,

Caminos

Activos acumulados, Imitación.

Respuesta en términos de capacidades

adecuadas a factores exteriores

Fuente: Adaptación propia basado en Teece (2009)

3.2.1. Paradigma Eclético de Dunning

También conocido como el paradigma OLI (Ownership-Localization-

Internalization), el Paradigma Ecléctico fue presentado por primera vez por John Dunning

en 1988. El objetivo de incorporar tres dimensiones refleja el número alto de limitaciones

para explicar con base a las teorías de la internalización, la selección de los mercados y

las distintas formas de internacionalización.


Pedro Matos 56

Este paradigma pretende integrar las teorías explicativas de la empresa

multinacional, como la teoría de la organización industrial (Hymer, 1976), la teoría del

ciclo de vida del producto (Vernon, 1966), la teoría de los costes de transacción (Buckley

y Casson, 1976), la teoría de la internalización (Williamson, 1975) y la teoría de

localización (Knickerbocker, 1973) dado que cada una de ellas por separado resultaba

incompleta (Martín y Gaspar, 2007). De acuerdo con este enfoque la empresa decide

invertir en el exterior si es propietaria de activos tangibles o intangibles, capaces de ser

exportados de forma rentable, que los mercados de destino ofrezcan ventajas frente a la

permanencia en el mercado de origen y que sea ventajoso exportar estos activos a favor

de otras empresas.

Dunning (1988) indica que el paradigma eclético trata de explicar que la

extensión, forma y estándar de producción internacional de una empresa, están

fundamentados en la justa posición de las ventajas específicas de la empresa, la

propensión a integrar mercados exteriores y el atractivo de dichos mercados para producir

en ellos. Para Erramilli y Rao (1993) la decisión de entrar en mercados internacionales se

realiza basándose en el análisis de los costes y ventajas de producir en el extranjero.

Dicho análisis será especialmente útil para evaluar las decisiones de integración vertical

de las empresas, si establecer o no una subsidiaria de producción en un mercado

extranjero.

Harzing (2002) refiere que el paradigma eclético ha sido utilizado para explicar la

decisión sobre el modo de entrada de la Inversión Extranjera Directa (IED) y es vista

como una respuesta a oportunidades de obtener ganancias identificadas pero no

explotadas todavía. Según el modelo, las empresas locales tienen una posición

privilegiada en relación a las extranjeras, tienen un mejor conocimiento del mercado local

y están más cerca del mismo.

Por lo tanto, la O (Ownership) del Paradigma Eclético de Dunning, la empresa

debe contar con otras ventajas propias que superan a estos, a la hora de servir a

determinados mercados en comparación con las empresas locales. Estas ventajas pueden

ser de derechos de propiedad, capacidad organizativa, trabajo en equipo, know-how,

tamaño, diversificación, experiencia para desarrollar y vender un producto diferenciado,

facilidad de acceso a los recursos, flexibilidad operativa, cambios en la producción,

abastecimiento global de insumos, habilidad para aprovechar las diferencias geográficas

en las dotaciones de factores o de las intervenciones de los gobiernos y habilidad para

reducir o diversificar riesgos. Harzing (2002) menciona que la selección de las


Pedro Matos 57

multinacionales entre inversiones en nuevas instalaciones y adquisiciones está influida

por las ventajas específicas de la propiedad, localización e internalización. Agarwal y

Ramaswami (1992) consideran que la selección del modo de entrada debe ser un

compromiso entre riesgo, rentabilidad, deseo de control y disponibilidad de los recursos.

Dunning (1988) hace también la distinción entre ventaja de propiedad como

resultado de los activos de la empresa que es propietaria y puede o no ser internalizada y

la ventaja de que sólo se puede explotar si es interiorizado.

Bain (1956) y Hymer (1976) se refieren a las ventajas competitivas de la

propiedad y la explotación del poder monopolístico, que crean barreras a la entrada en

relación con el mercado del producto final.

Dunning (2000) se refiere a la posesión de los escasos recursos y capacidades, lo

que refleja una eficiencia técnica, una mejor tecnología o un producto más innovador y

otros relacionados con las decisiones de la propia empresa, cómo evalúan las capacidades

y recursos dispersos en todo el mundo y se coordina con los existentes en su territorio.

Dunning añadió una cuarta ventaja específica que la empresa debe tener: una

estrategia de gestión que sostiene que lo más importante es la capacidad de acceder y

organizar el conocimiento.

La segunda letra L (localización), se refiere a la rentabilidad y atractiva

localización de las empresas en comparación con otras alternativas. Se centra en la

dimensión espacial, el precio, la calidad, la productividad de los factores, los costes de

transporte, la accesibilidad de los recursos humanos, comunicaciones a nivel

internacional, las infraestructuras de los países de destino, las barreras artificiales al

comercio, las diferencias culturales, ideológicas, regulaciones y el potencial del mercado -

tanto en sus aspectos más atractivos, como en los aspectos de la disuasión.

La internalización (identificado con la letra I), significa que puede ser mejor para

la empresa la internalización de ciertas actividades, si tiene ventajas propias puede

resultar más ventajoso la explotación de éstas por sí mismas antes que vendérselas o

alquilárselas a otras empresas localizadas en otros países, debe resultar más rentable

internalizar dichas ventajas mediante la expansión de su cadena de valor añadido o a

través de la ejecución de nuevas actividades.

Conducen a la internalización de los mercados de las ventajas propias la reducción

de los costes de transacción (necesidad del vendedor de proteger la calidad de los

productos, evitar los costes de búsqueda, negociación y ruptura de los contratos,

compensar la ausencia de mercados, evitar y explotar intervenciones gubernamentales).


Pedro Matos 58

El paradigma ecléctico plantea que las empresas se enfrentan los diferentes

parámetros y contextos diferentes y su internacionalización depende en gran medida de la

combinación entre estos tres factores (Dunning, 1988).

A partir de este modelo, se puede identificar la mejor manera de entrar en

mercados extranjeros (cuadro 3.4).

Una ventaja específica es fundamental para el éxito de la operación y la decisión

de internacionalizar.

Cuadro 3. 4. El Paradigma OLI y la Selección del Modo de Entrada de Internacionalización

VENTAJAS

O L I

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Inversiones directas Sí Sí Sí

Exportación Sí No Sí

Contratos Internacionales Sí No No

Fuente: Dunning (1988)

La inversión sólo puede llevarse a cabo con una combinación de todos los

diferentes tipos de ventajas, sin embargo, la localización puede obtenerse a través de la

licencia con un socio local, la negociación de un contrato para el suministro o la posesión

de la producción local a través de la inversión extranjera directa de raíz de una unidad de

producción local.

La internalización de estos factores se justifica cuando la licencia es un riesgo, o

cuando la contratación de un proveedor no es satisfactoria, entonces la empresa ha de usar

IDE para estas ventajas de localización (Ilhéu F., 2009).

El elemento diferenciador de Dunning no era el énfasis en las limitaciones

estructurales de acceso a los factores locales tales como las barreras arancelarias o

restricciones a la posesión, aunque imperfecta, en la transferencia de las ventajas de la

propiedad que impide a las empresas a transferir sus recursos competitivos o de los

activos específicos a los países extranjeros (Rugman, 1981).


Pedro Matos 59

La principal contribución de Dunning al estudio de la internacionalización de las

empresas es la aportación de una respuesta ecléctica a la cuestión de por qué existe la

empresa multinacional, en la medida en que integra todos los factores que habían sido

detectados con anterioridad por otros teóricos como determinantes para la realización de

una inversión directa en el extranjero (Plá Barber y Suárez Ortega, 2001).

Una de las principales críticas de este paradigma es el gran número de variables

que se utilizan, lo que dificulta a su funcionamiento. Dunning (2008) argumenta que esto

es inevitable cuando se trata de integrar las diversas motivaciones en una sola teoría.

Otro problema con este enfoque radica en el hecho de que se trata esencialmente

de una visión estática del fenómeno de la internacionalización.

3.2.2. Modelo de Uppsala

Desde el punto de vista empresarial debe tenerse en cuenta el enfoque

desarrollado por Johanson y Vahlne (1977) conocido comúnmente como el modelo de

Uppsala o modelo de internacionalización de etapas donde el proceso es visto como

escalones, lo que se debe a la necesidad de acumular conocimiento sobre los mercados

extranjeros y una cierta aversión al riesgo.

La internacionalización consiste en diferentes fases o etapas, la evolución como

"anillos en el agua" (Madsen y Servais, 1997). El modelo de etapas de la

internacionalización de la empresa sigue el camino emprendido por Penrose (1966),

viéndolo como un organismo en desarrollo, donde la internacionalización es el resultado

de un proceso de aprendizaje.

Por lo tanto, el crecimiento de la empresa es la internacionalización progresiva y

se desarrolla de manera secuencial (Johanson y Vahlne, 1977), antes de que la empresa

vaya al extranjero, debe construir una base de operaciones y la primera forma de

internacionalización siempre se logra a través de las exportaciones.

El mercado interno es la base del mercado y es sólo a partir de su maduración y la

respuesta a estímulos externos (Luostarinen, 1979) que el proceso de internacionalización

comienza de forma lenta y reactiva. Johanson y Wiedersheim-Paul (1975), afirman que el

modelo predice que la empresa incrementará de forma gradual sus recursos

comprometidos en un país concreto a medida que vaya adquiriendo experiencia de las

actividades que se realizan en cada uno de los diferentes mercados en que la empresa

apuesta.


Pedro Matos 60

Ellos han estudiado el desarrollo internacional de cuatro multinacionales suecas y

elaboraron un estándar basado en cuatro etapas, que se pueden dibujar como un proceso.

El desarrollo de la actividad en el exterior tendría lugar a través de un conjunto de

etapas sucesivas que representarían un grado cada vez mayor de implicación por parte de

la empresa en sus operaciones internacionales (Rialp, 1999).

Johanson y Vahlne (1977) parten de ese trabajo inicial y mencionan que el

proceso de internacionalización es visto por un lado, como la interacción entre el

desarrollo del conocimiento sobre los mercados extranjeros y las operaciones y en

segundo lugar, como un aumento en la asignación de recursos a los mercados extranjeros

(Johanson y Vahlne, 1990).

Por lo tanto, la participación de una empresa en el mercado extranjero sigue un

proceso que parte de las actividades no exportadoras a las exportaciones apoyadas durante

mucho tiempo por los intermediarios independientes y después en las filiales de

comercialización pasa a una etapa final, y con el tiempo, pasa a la producción en el

extranjero.

Las fases de desarrollo de la empresa cuando quiere entrar en un mercado

extranjero determinado pasa por cuatro etapas diferentes, lo que para los autores

constituye la denominada cadena de establecimiento en las siguientes cuatro etapas: a)

actividades esporádicas o no regulares de exportación; b) exportaciones a través de

representantes independientes; c) establecimiento de una sucursal comercial en el país

extranjero; d) establecimiento de unidades productivas en el país extranjero.

A cada etapa le corresponde un mayor grado de implicación internacional de la

empresa en ese mercado, tanto en lo que se refiere a recursos comprometidos como en lo

que respecta a la experiencia e información que tiene la empresa sobre el mercado

exterior y representa una forma de incorporación diferente (Johanson y Vahlne, 1977).

Figura 3.5.

Como las empresas extranjeras tienen poco o ningún conocimiento de las

condiciones en los mercados de destino, se enfrentan a una situación de desventaja en

relación con las empresas locales.

Aunque tengan el conocimiento objetivo (a través de estudios económicos,

sociológicos y culturales), carecen de los conocimientos de la experiencia que requiere la

presencia real de la empresa en el país en cuestión. Por lo tanto las empresas eligen

comenzar a abrirse a nuevos mercados en los países que están más cerca en términos de

distancia psicológica. Concepto determinante en esta teoría (Moutinho, 2009).

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Pedro Matos 62

2000). Esta distancia psicológica es el factor clave en la elección de los mercados de

destino.

Con el desarrollo de la internacionalización, en el Modelo Uppsala, la empresa

aumentará su nivel de compromiso externo que se puede subdividir en dos factores: la

cantidad de recursos que se han utilizado (el tamaño de la inversión) y el grado de

compromiso (dificultad en el uso de estos recursos en diferentes situaciones). En otras

palabras, el supuesto básico del modelo es el conocimiento acumulado (específico y

general) y los compromisos establecidos en los mercados, tanto en relación con las

decisiones de mayor compromiso, como en la forma en que estas decisiones se ponen en

práctica.

Las actividades actuales juegan un papel fundamental, y que son la principal

fuente de conocimiento experimental de la compañía. Esta es la clave de todo el proceso

(Johanson y Vahlne, 1977).

Para Tornroos (2002), “cuanto mayor es el conocimiento que la empresa tiene de

un mercado extranjero en particular, menor es el riesgo percibido y mayor será la

inversión en ese mercado”.

Tenga en cuenta que, de acuerdo con el modelo, la obtención de información pasa

por tener actividades en el mercado externo y no por la recopilación de información

(Forsgreen, 2002). Por lo tanto, parece que el motor de la internacionalización es la

experiencia. Esto, mediante la reducción del riesgo percibido aumenta la visibilidad de las

oportunidades. El conocimiento funciona como un catalizador para el compromiso, por lo

que la internacionalización sí que se desarrollará de forma incremental.

Esta teoría asume que la empresa siempre dispone de información incompleta y

por tanto que opera en un ambiente de ignorancia permanente sobre los determinantes de

la internacionalización. Por lo tanto el mayor obstáculo para la internacionalización de la

empresa es la falta de conocimientos y recursos, de ahí la necesidad de tiempo para

internacionalizarse, ya que primero hay que construir una base sólida.

El aspecto cíclico de la internacionalización implica que, con pocas excepciones,

se realiza a través de la internacionalización de pequeños pasos. Así, con este modelo los

autores establecen un modelo de internacionalización de la empresa respecto a la

selección de los mercados y la selección de los modos de entrada, por lo que la compañía

tiene, a priori, una ruta establecida (Figura 2.2) sin cualquier intervención de otros

agentes.

En resumen, podemos explicar el modelo en cuatro puntos: aprendizaje de


Pedro Matos 63

mercado, aversión al riesgo, falta de conocimiento sobre nuevos mercados y en el que hay

una introducción gradual a nuevos mercados. Es, por lo tanto, "un círculo virtuoso de

adquisición de conocimientos, reducción de riesgo, y un mayor compromiso externo"

(Karadeniz y Goçer, 2007).

La existencia de una base nacional es una condición esencial para iniciar el

proceso de internacionalización, afirmando también que la elección de los mercados es

realizada en condiciones de probabilidad.

La empresa no se plantea cuál es el mejor mercado, sino cuál es el mercado con

condiciones más similares que ha encontrado. Por otro lado, la entrada a nuevos mercados

se logra a través de las exportaciones, evolucionando poco a poco hacia formas de

internacionalización con un mayor grado de compromiso.

Figura 3.6. Mecanismo Básico de la Internacionalización

Fuente: Johanson y Vahlne (1990)

Johanson y Vahlne (1990) identifican tres situaciones en las que el proceso de

internacionalización no necesariamente tiene que pasar por todas las etapas: empresas con

acceso a grandes recursos que pueden intensificar el proceso de internacionalización, ya

que tienen menos probabilidades de consecuencias de una mala opción; cuando las

condiciones del mercado son homogéneas y estables, el conocimiento se puede lograr de

otra manera que no sea con la experiencia directa; cuando la empresa ha tenido

conocimiento de un mercado particular con condiciones similares, se pueden generalizar

esta experiencia y aplicarla a nuevos mercados objetivos.

Es difícil imaginarse el establecimiento de una subsidiaria de producción sin una

actividad previa con estudios de mercado preliminares que reduzcan la incertidumbre

percibida por una empresa entrante en un mercado extranjero. Además, aunque una

Conocimientodel mercado

Aspectosestáticos

Compromiso con el mercado

Decisiones decompromiso

Aspectosdinámicos

Actividades actuales


Pedro Matos 64

empresa salte directamente a la fase de establecimiento de una subsidiaria de producción

dentro del modelo gradual evitando los modos de entrada de exportación directa, es de

prever que, pasado un período de tiempo de éxito del establecimiento inicial, se dé una

expansión de la capacidad productiva de manera gradual.

De esta forma, es difícil negar una teoría de internacionalización basada en un

proceso gradual (Petersen y Pedersen, 1999).

El modelo del proceso de internacionalización (Modelo de Uppsala) constituye el

marco general de referencia sobre el que se apoya toda una amplia variedad de intentos

empíricos, basados en establecer los niveles del desarrollo exportador de la empresa

(Rialp et al., 2001).

Por eso puede considerarse pionero en la interpretación del fenómeno de

internacionalización como proceso de desarrollo gradual en el tiempo, poniendo un

especial énfasis en la naturaleza secuencial del aprendizaje obtenido a través de una serie

de etapas que reflejan un compromiso creciente en los mercados exteriores (Galván,

2003).

Figura 3.7. Variables del Modelo de Uppsala

Fuente: Johanson y Vahlne (1990)

Este modelo excluye de su análisis la tecnología, consideraciones estratégicas,

economías de escala y otras variables que afectan al proceso de internacionalización y

pueden desempeñar un papel importante en el objeto de estudio.

En el Modelo de Uppsala se han señalado algunas limitaciones importantes. Una

se relaciona con el carácter incierto de las relaciones causales propuestas, lo que dificulta

su traducción en las variables de operación. Otra relacionada con la visión excesiva lineal

y esquemática, poco compatible con la complejidad de la realidad actual y la diversidad

Conocimientodel mercado

Aspectosestáticos

Compromiso con el mercado

Decisiones decompromiso

Aspectosdinámicos

Actividades actuales


Pedro Matos 65

de opciones que se presentan a una empresa.

También hay referencias a su carácter determinista, como exigir que cada empresa

pase a través de todas las fases del compromiso internacional.

Como tal, Anderson (2000) lo critica porque si las empresas actuaran según el

modelo los responsables no tendría que decidir ninguna opción estratégica. Matthyssens y

Axinn (2001) hacen referencia también a la concepción misma de aprendizaje de

Johanson y Vahlne (1990), que es la interacción "entre el desarrollo de conocimientos de

los mercados internacionales y las operaciones por un lado y un mayor compromiso en

términos de los fondos invertidos en el exterior, por otro".

En la actualidad pueden plantearse algunos problemas. La disminución en el ciclo

de vida del producto, sobre todo en los mercados con alta tecnología o en la nueva

economía.

Esto provoca una ventana de oportunidad demasiado corta, lo que obliga a las

empresas a, literalmente, saltar etapas.

El modelo de Uppsala explica la evolución de las compañías internacionales sobre

una base individual sin hacer ninguna referencia o la posición competitiva de los países o

sectores, ni más ni menos integradas en términos de relaciones, ni tampoco a cualquier

característica o acción del empresario.

Por otro lado, este análisis se centra únicamente en la empresa sin tener en cuenta

su entorno ni dejar libertad de acción para los que toman las decisiones (Moutinho, 2009).

3.2.3. Modelo de la Ventaja Competitiva de Porter

Porter defiende que existen razones propias de cada país o nación para explicar

por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias dentro de cada

país son más competitivas que otras (Guerras y Navas, 2011).

La competitividad nacional depende de la productividad nacional, el éxito de cada

país depende de la forma como los “clústeres” o distrito industrial, un grupo numeroso de

empresas e instituciones de sectores interrelacionados en la misma actividad económica,

localizadas en un entorno geográfico determinado, se organiza y compite en el mercado

internacional a nivel global.

Son las empresas las que compiten y no los países y para evaluar la posición

competitiva de un país se recomienda el análisis de la competitividad de las empresas e

industrias por la aplicación del “diamante” de Porter, nombre atribuido a su modelo (su


Pedro Matos 66

apariencia gráfica que presenta en la figura 3.8) y se trata por tanto de explicar cómo

influye la pertenencia de un país y una determinada industria de ese país en la obtención

de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países

(Guerras y Navas, 2011).

El modelo consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que

caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su

ventaja (Porter, 1990):

I – Condiciones de los factores de producción (infraestructuras, mano de obra

cualificada, capital disponible);

II – Condiciones de la demanda interna para un producto o servicio de una

industria (importante la existencia de clientes o compradores del producto exigentes que

presionen a las empresas para la innovación y altos niveles de calidad en la industria que

anticipen las necesidades de demanda en otras naciones, a través de la adopción en

nuevos países de los valores y gustos del país de origen);

III - Industrias o sectores relacionados y auxiliares (la presencia o ausencia, en el

país de otras industrias o sectores que sean internacionalmente competitivas como

proveedoras de servicios al sector de referencia; más importante que los proveedores es la

existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o

relaciones comerciales que crean competitividad nacional a partir de unas estrechas

relaciones de trabajo entre sectores);

IV – La estrategia, estructura y rivalidad empresarial en un determinado país

regulan la forma en que las empresas son edificadas, organizadas y dirigidas, así como la

naturaleza de la rivalidad entre ellas; esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir

costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos, Guerras y

Navas (2011).

Además, y a diferencia de la rivalidad con competidores extranjeros, el interno

adquiere con frecuencia connotaciones fuertemente personales que le hacen crecer en

intensidad.

El modelo parte de la base de que la prosperidad de una nación en uno o varios

sectores se hereda, es decir, que en general no viene dada por naturaleza sino que se crea

a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados,

complejos y, a veces, difíciles de explicar, “El diamante” de Porter (1990), puede usarse

de distintas formas desde las siguientes aproximaciones (Johnson y otros, 2006):

- A escala nacional, los Estados deben fomentar la competencia interna

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7


Pedro Matos 68

exportaciones crecen durante algún tiempo, pero sólo elevar la productividad y aumentar

el valor de los productos puede garantizar el futuro.

Figura 3.9. Clústeres en Portugal, 1994

Fuente: Fórum para la Competitividad, Ministerio de Industria de Portugal (1994)

En el estudio sobre los clústeres regionales de Portugal, dominan los sectores de

recursos naturales como el vino, corcho, horticultura, rocas ornamentales o fruta y los

sectores de mano de obra intensiva, como el textil, la cerámica, los muebles o la industria

del papel.

Con la introducción y el desarrollo de la cadena de valor, Porter (2006) ayudó a

los directores a aislar recursos, siendo una herramienta de análisis básica para

Textiles de algodón

Vino

Zapatillas de deporte Lácteos Ropa

Componentes para el automóvil

Zapato clásico corcho

Cerámica

Celulosa y papel

Corcho aglomerados

Turismo

Horticultura

Turismo

Vino tinto

Piedra ornamental

Ropa

Ropa

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Automotores

Turismo

Cuero

Ropa

Fruta

Muebles de madera de pino

Vino tinto

Ropa

Ovinos Y caprinos

Muebles

Cuero


Pedro Matos 69

diagnosticar la ventaja competitiva de una empresa, es decir, los aspectos de las empresas

que van a influir en la generación del valor total obtenido, nos permite entender cómo una

organización elabora su estrategia y su ventaja competitiva (según la elección de una

estrategia de genérica, sin perder el control y la consistencia de la cadena de valor

(António, 2006).

En otros trabajos Porter (2006) había hablado de una empresa como una fábrica

flotante donde hay varios módulos interdependientes e intercambiables localizados en

diferentes partes del mundo para maximizar las ventajas competitivas de la empresa, no

olviden como las actividades realizadas en distintos países se coordinan unas con las

otras.

La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un

sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los

clientes fundamentalmente.

El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de

ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que

más contribuyen a la generación del valor total obtenido (Guerras y Navas, 2011).

Estas fuentes pueden estar en las actividades básicas, las interrelaciones entre

actividades o en las interrelaciones dentro del sistema de valor, como en la figura 3.10.

La construcción de la cadena de valor desagrega las actividades de la empresa. En

función de su vinculación directa o no con el proceso productivo, las actividades pueden

ser clasificadas en primarias y de apoyo (Dess y Lumpkim, 2003).

Las actividades primarias son las que forman el proceso productivo básico de la

empresa desde un punto de vista físico, así como su transferencia y atención post-venta al

cliente, como la logística interna o de entrada de factores, operaciones o producción

propiamente dicha, logística externa o distribución, marketing y ventas, servicio post-

venta.

Las actividades de apoyo no forman parte directamente del proceso productivo,

pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal

funcionamiento de la empresa, como el aprovisionamiento, desarrollo de tecnología,

administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa.

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta, sino

también de las interrelaciones que se producen entre las propias actividades de la cadena

de valor de la empresa o entre el sistema de valor formado por clientes y proveedores

designado por eslabones.


Pedro Matos 70

Figura 3.10. La Cadena de Valor de Porter

Fuente: Porter (2006)

La ventaja competitiva a través de los eslabones se pueden conseguir a partir de la

optimización, es decir, la mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes

en la ejecución de otras actividades o a partir de la coordinación, y en este caso, la ventaja

surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se

desarrollen de forma más eficiente (Guerras y Navas, 2011).

Los horizontales que surgen como consecuencia de la interrelación de actividades,

ya sean primarias o de apoyo y los verticales, cuando la interrelación de la cadena de

valor de la empresa se produce con la de los proveedores o con la de los clientes (Porter,

1990).

Las formas más típicas de eslabones horizontales son las relaciones de actividades

primarias entre sí o de éstas con las de apoyo.

En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtención de

ventaja.

Actividadesde apoyo

Actividades primarias

Infraestructurasde la Empresa (Financiación, planificación, inversores) Administración Recursos Humanos (Reclutamiento, formación, y sistemas de remuneración)

Desarrollo de Tecnología (Proyecto del producto, pruebas, proyecto del proceso, recogida de datos, investigación de mercado) Aprovisionamiento (Reclutamiento, formación, y sistemas de remuneración)

MargenProducción

Fabricación de componentes ensamblaje, operadores de unidades regionales

Logística Interna Almacenamiento de materias de procedencia externa, colecta de dados

Logística externa Procesamiento de pedidos, depósitos, preparación de informes

Serviciospos-venta

Instalaciones, soporte a clientes, reclamaciones conciertos

Marketing e ventas Fuerza de ventas, promoción, propaganda, mercados comerciales, elaboración de propuestas


Pedro Matos 71

El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la

empresa para obtener ventajas competitivas, depende en muchos casos del sistema de

información, por lo que éste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la

optimización como la coordinación de actividades (Guerras y Navas, 2011).

En el caso de eslabones verticales, la ventaja no surge de nuestra propia empresa

sino del aprovechamiento de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que

realiza transacciones, beneficiando el resultado, tanto a la empresa como a los

proveedores o clientes.

Internacionalmente, para ser competitivas, las empresas deben saber cómo dividir

las actividades de su cadena de valor a través de las diversas partes del mundo, y la forma

de coordinarlas con el fin de maximizar su valor.

Al ampliar su presencia en el extranjero, la empresa puede beneficiarse de

economías de escala y en el contexto, el acceso a nuevos clientes y a mercados con mayor

potencial para obtener otras ventajas competitivas.

Una empresa puede desarrollar fortalezas y debilidades en una u otra combinación

de las actividades enumeradas en la cadena de valor de Porter.

Estas actividades, y cómo están conectadas entre sí, indican el tipo de

características y capacidades que una empresa probablemente desarrolló (Porter, 2006).

Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales,

como una misma función puede efectuarse en diversas formas (ejemplo de las

especificaciones de compra de suministros de gran calidad, especificando la tolerancia

exacta en el proceso de fabricación o efectuando una inspección completa de los

productos determinados), el coste o la realización de actividades directas mejora poniendo

mayor empeño en las actividades indirectas (ejemplo: un mantenimiento más adecuado

mejora la tolerancia alcanzada por las máquinas), las actividades realizadas dentro de la

organización atenúan la necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un

producto en el campo (ejemplo: una inspección completa que puede disminuir

considerablemente los gastos en el campo), las funciones de aseguramiento de la calidad

pueden llevarse a cabo en varias formas (ejemplo: la inspección de productos terminados

sustituye a la de suministros recibidos).

En la figura 3.11. hay un ejemplo detallado de las diferentes actividades primarias

y de apoyo de una determinada empresa que debe preocuparse por estudiar la

conveniencia de las actividades de su negocio que pueden favorecer su desempeño en

innovaciones o interacciones.


Pedro Matos 72

Figura 3.11. Fuentes Representativas de Diferenciación en la Cadena de Valor


Porter (2006) en su búsqueda de obtención de ventajas competitivas, parte de la

Apoyo de la alta dirección a la venta

Instalaciones que mejoren la imagen de la empresa Excelente sistema administrativo de información

-Excelente capacitación del personal

-Políticas de empleados estables -Programas de calidad de la vida laboral -Programas para atraer a los mejores científicos e ingenieros

-Incentivos de ventas para retener a los mejores vendedores -Reclutamiento del mejor personal calificado de ventas y de servicio

-Capacita- ción exhaustiva de los técnicos de servicio

-Magnífica tecnología de manejo y clasificación de material -Equipo patentado de aseguramiento de la calidad

-Características especiales del producto -Rápida introducción de modelos -Proceso o máquinas especiales de producción -Procedimientos automatizados de inspección

-Programación especial de vehículos -Software -Vehículos o contenedores para propósitos especiales

-Soporte a la ingeniería de aplicaciones -Investigación sobresaliente de medios -Cotización muy rápida para modelos adaptados

-Técnicos de servicio avanzado

-Transporte muy confiable de entregas a la empresa

-Materias primas de gran calidad

-Almacenes en la mejor ubicación -Transportistas que reducen al mínimo el daño

-Colocación muy conveniente de medios -Posicionamiento e imagen del producto

-Relaciones de gran calidad

-Manejo de suministros que disminuye al mínimo el daño o el deterioro -Puntualidad de suministro al proceso de fabricación

-Rigurosa conformidad con las especificaciones -Aspecto atractivo del producto -Sensibilidad al cambio de especificaciones -Bajo porcentaje de defectos -Poco tiempo al fabricante

-Entrega rápida e oportuna -Procesamiento exacto y adecuado de los pedidos -Manejo que reduce al mínimo el daño

-Alto nivel de calidad y publicidad -Gran calidad y cobertura de la fuerza de ventas -Relaciones personales con los canales o clientes -Excelente literatura técnica y otros auxiliares de ventas -Promoción muy amplia -Grandes facilidades de crédito para compradores o canales

-Instalación rápida -Servicio de alta calidad -Existencias completas en el campo de repuestos -Instrucción muy completa del comprador

Infraestructura

de

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Administración

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Compras

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Mercadotecnia y ventas

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Pedro Matos 73

existencia del modelo de cinco fuerzas competitivas básicas del mercado que influirán en

el comportamiento de la empresa (figura 3.12.).

Figura 3.12. Elementos de la Estructura de la Industria


Barreras contra la entrada -Economías de escala -Diferenciación de productos -Identidad de marca -Costes cambiantes -Necesidades de capital -Acceso a los canales de distribución -Ventajas absolutas de costes Curva patentada de aprendizaje Acceso a insumos necesarios Diseño de productos patentados baratos -Política gubernamental -Represalia esperada

Determinantes de la rivalidad -Crecimiento de la industria -Costes fijos (de almacenamiento) valor agregado -Exceso intermitente de capacidad -Diferencias de productos -Identidad de marca -Costes cambiantes -Concentración y equilibrio -Complejidad informativa -Diversidad de competidores -Intereses corporativos -Barreras contra la salida

Determinantes de Poder de los Proveedores -Diferenciación de insumos -Costes cambiantes de proveedores y empresas en la industria -Presencia de insumos sustitutos -Concentración de proveedores -Importancia del volumen para el proveedor -Coste relativo a las compras totales en la industria -Impacto de los insumos en el coste o la diferenciación -Amenaza de integración hacia delante relativa al riesgo de integración hacia atrás por las empresas de la industria

Nuevos participantes

Proveedores

Competidores de la industria

Intensidad de la rivalidad

Compradores

Sustitutos

Determinantes de la Amenaza de Sustitución

-Desempeño relativo de los sustitutos en el precio -Costes cambiantes -Propensión de los compradores a sustituir

Poder negociador de los proveedores

Poder negociador de los compradores

Riesgos de nuevas

empresas

Amenaza sustitutos

Determinantes del Poder de los Compradores Apalancamiento de negociación -Concentración de compradores frente a concentración de empresas -Costes cambiantes de los compradores en relación con las empresas -Información de los compradores -Capacidad de integrar hacia atrás -Producto sustituto -Empuje

Sensibilidad al precio -Precio/compras totales -Diferencias de producto -Identidad de marca -Impacto en la calidad /desempeño -Utilidades del comprador -Incentivos a los decisores


Pedro Matos 74

Una vez determinados los cinco pilares fundamentales de influencia en un

mercado competitivo, plantea la posibilidad de obtener ventajas competitivas a través de

un enfoque de coste y/o de diferenciación.

Las primeras palabras de Michael Porter en su libro Ventaja Competitiva –

Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior (1985, 2006) son para explicar que

con la industria donde la empresa quiere competir, deberá identificar la forma en la que lo

va hacer para conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores.

La ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa

logra crear para sus clientes, se entiende como cualquier característica de la empresa que

la diferencia de otras y que la colocan en una posición relativamente superior para

competir (Porter, 2006).

De acuerdo con el modelo, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o

defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer

frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversión.

Según Porter (2006), la base del desempeño sobre el promedio dentro de una

industria es la ventaja competitiva sostenible.

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja

competitiva debe reunir los tres requisitos: estar relacionada con un factor clave de éxito

en el mercado, ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia

y necesitar ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la

competencia.

Freire (2008) señala que como la estrategia general del negocio, la estrategia de

mercado debe responder a dos preguntas específicas en una secuencia lógica: dónde

competir, en qué segmentos actuar y cómo competir, cómo explotar las ventajas

competitivas de cada empresa.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su tasa de rendimiento es más

alta que el promedio de la industria en un mercado determinado, es decir, para Porter la

unidad de análisis es la industria y no la empresa individual.

El posicionamiento de la compañía dentro de la estructura industrial es el principal

determinante de su éxito o fracaso en un contexto competitivo (Porter, 1985).

Con la aparición del modelo de estrategias genéricas, Porter (1985) habla de las

actividades y los factores clave que explican el éxito competitivo de una empresa.

Las tres formas principales para crear ventajas competitivas sostenibles y dar

valor a los clientes en su mercado (cuadro 3.5), provienen de la capacidad de la empresa


Pedro Matos 75

de, efectivamente implementar un conjunto de actividades necesarias para obtener

liderazgo de bajo coste o dominio en costes, es decir, un coste más bajo que la

competencia.

O simplemente, de organizar estas actividades de una forma única e intentar que

los consumidores perciban que tienen mayores atributos en la opción por la empresa en

relación a los competidores, es decir, diferenciación.

O a través de un enfoque en la segmentación o especialización del mercado que se

basa en la idea de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con más

eficacia que los competidores que desarrollan su actividad en forma más amplia.

O se aprovechan de la suboptimización de las empresas de objetivos amplios, bien

porque estén dejando desatendido un segmento particular, bien porque están incurriendo

en costes excesivos para atender a ese segmento.

Si combinamos el tipo de dominio en el que la unidad de negocio pretende centrar

su actividad, con el tipo de ventajas competitivas en las que pretende apoyarse, podemos

distinguir, al menos, cuatro formas arquetípicas de competir en un determinado sector

(cuadro 3.5)

Cuadro 3.5. Arquetipos Estratégicos con Base en las Formas de Explotar Ventajas Competitivas


Para Porter (2006) la elección de la estrategia depende del análisis objetivo del

medioambiente en que la empresa se adapta a la lógica de la posición en la industria,

permitiendo a la empresa identificar una posición más favorable y ser internamente

coherente, es decir, sus actividades deben ser consistentes dando apoyo y complementarse

entre sí.

Es en esta coherencia interna donde la sinergia hace posible la ejecución de una

estrategia exitosa.

En las próximas figuras 3.13 un ejemplo simples de ventajas competitivas en

Ventaja Competitiva

Costes Bajos Diferenciación

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Competencia

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Mercado Estrecho Especialización basada

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Pedro Matos 77

del modo de entrada en un país determinado.

Las ventajas competitivas pueden resultar, por ejemplo, tanto de las economías de

escala logradas con la expansión de la compañía en el extranjero como de la eficiencia de

un sistema de integración vertical con resultados superiores a los obtenidos en el mercado

interior. Otras ventajas competitivas pueden ser la experiencia, la marca, la reputación o

imagen, la publicidad acumulada, el peso o aspecto del producto, aspecto y tamaño de las

instalaciones, tiempo en la industria, base instalada, lista de clientes, participación en el

mercado, precio (cuando connota calidad), identidad de la compañía matriz (tamaño,

estabilidad financiera), patentes, reputación de la empresa o visibilidad ante los altos

directivos de la empresa.

Las consecuencias e implicaciones de cada una de las estrategias genéricas de la

ventaja competitiva (cuadro 3.6.) en términos de recursos y capacidades, los requisitos

organizativos y los riesgos competitivos.

Cuadro 3.6. Implicaciones de las estrategias genéricas de Ventajas Competitivas

Fuente: Freire (2008), adaptado de Porter (1990), Ventaja Competitiva

Recursos y

Capacidades Requisitos organizativos Riesgos Competitivos

Liderazgo de

costes

Elevadas

inversiones y acceso

al capital

Ingeniería de

proceso

Diseño de fácil

fabricación

Supervisión del

trabajo

Estricto control costes

Frecuencia del control

Estructuración

rigurosa de la

responsabilidades

Evaluación de

incentivos

cuantitativo

Cambio tecnología

Copia por la

competencia

Reducción del foco

de los bajos costes

Pierda de la

diferenciación

Menor costes de

foco

Diferenciación

Buen Marketing

Ingeniería de

productos

Creatividad e

investigación

Reputación por su

calidad o tecnología

Canales cooperación

Integración a lo largo

de la cadena operativa

Entorno de trabajo

adecuado a la

innovación

Evaluación e

incentivos

cuantitativos

Copia por la

competencia

Reducción del foco

en la diferenciación

Pérdida de costes

Mayor

diferenciación en el

foco


Pedro Matos 78

También hay riesgos de aplicar cualquiera de las estrategias genéricas y las

ventajas competitivas que deben ser tenidos en cuenta en la decisión de internacionalizar

(cuadro 3.7.).

Cuadro 3.7. Riesgos de las Estrategias Genéricas

Riesgos del Liderazgo en Costes Riesgos de la Diferenciación Riesgos de la Concentración

El liderazgo en costes no se

sostiene

los competidores imitan

la tecnología cambia

se erosionan otros criterios

del liderazgo en costes

La diferenciación no se

sostiene

los competidores imitan

los criterios de

diferenciación pierden

importancia entre los

compradores

Se imita la estrategia de

Concentración

El segmento objetivo pierde

atractivo desde el punto de vista

se erosiona la estructura

desaparece la demanda

Se pierde la proximidad de la

diferenciación

Se pierde la proximidad de

los costes

Los competidores de alcance

amplio abruman al segmento

se reducen las diferencias del

segmento con otros

aumentan las ventajas de una

línea extensa

Las empresas que se concentran

en el coste logran reducir los

gastos en los segmentos

Empresas con apuesta por la

diferenciación alcanzan una

mayor diferencia en los

segmentos

Las nuevas empresas

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industria

Fuente: Michael E. Porter (2006) Ventaja Competitiva

Se plantean algunas críticas al modelo del diamante de Porter, como por ejemplo,

la exigüidad de sectores y países analizados no permiten extrapolar los resultados

obtenidos a la totalidad del sistema internacional del comercio.

Otra crítica se refiere a las ventajas competitivas de las empresas multinacionales

que no dependen solamente de las naciones de origen de las mismas, sino también de los

respectivos diamantes de los diferentes países anfitriones en los que se desempeñan.

Dunning (2000) y Rugman (2004) entre otros, proponen que el modelo de Porter

incorpore el papel de las multinacionales como tercera variable.

Otro argumento es que el modelo no funciona cuando se utiliza para medir la


Pedro Matos 79

competitividad en países pequeños o menos desarrollados.

Deberían reestructurarse los factores determinantes de la competitividad de las

naciones, de forma a resaltar la importancia de los factores humanos (profesionales,

trabajadores, políticos, directivos, ingenieros), que son los que conducen la economía

nacional de una etapa de competitividad internacional a otra (Cho, 2005).

3.2.4. La Teoría Basada en los Recursos (TBR)

En la década de 1980 los teóricos de la gestión estratégica se preocuparon

principalmente con aspectos de la estrategia asociada a la conexión entre la empresa y el

entorno.

El plan estratégico enseñó la forma de obtener rentas de monopolio para el control

de un segmento de mercado. Las nuevas fuentes de competencia necesitan nuevas teorías

que expliquen las ventajas de mantener beneficios no temporales (António, 2006).

La Teoría Basada en los Recursos (TBR) evolucionó principalmente por los

trabajos realizados por Edith Penrose (1966), sobre la Teoría de Desarrollo de la Empresa

y el trabajo de Wernerfelt (1984), que afirma que la aproximación teórica de la empresa

no está en sus actividades en el mercado de productos sino en el conjunto de recursos

tanto tangibles como intangibles, es decir, el foco está en los recursos internos de la

empresa y en cómo son adquiridos o desarrollados.

La empresa es por lo tanto vista como un conjunto de recursos y capacidades

(Barney, 2001). La TBR trata de encontrar la fuente de ventaja competitiva sostenible de

la empresa, basándose en el concepto de que las empresas son muy diferentes,

dependiendo de las características que pueden integrar y movilizar.

Numerosos autores (Hansen y Wernerfelt, 1989 y Rumelt, 1991), demostraron

empíricamente que las diferencias de rentabilidad entre empresas situadas en la misma

industria son mayores que las que existen entre empresas situadas en industrias diferentes,

es decir, el éxito de las empresas se debe en pequeña proporción a los efectos de la

estructura competitiva de la industria, más que los aspectos internos propios de cada

empresa.

La denominada Teoría de Recursos y Capacidades (Resource-Based View)

identifica el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la

identificación y valoración estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que

puede acceder. Este enfoque cuestiona la ventaja competitiva sostenible dependiendo de

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Pedro Matos 82

La TBR trata de identificar los recursos más relevantes desde el punto de vista

estratégico, los cuales deben ser escasos, valiosos, no imitables y no sustituibles (Barney,

1991).

La Teoría Basada en los Recursos, trata de desarrollar una dotación de recursos y

capacidades única y valorable por sus clientes, que permita la obtención de rentas,

difícilmente imitable e imperfectamente sustituible para garantizar las rentas (López,

2001).

El marco teórico basado en los recursos considera que la principal ventaja

competitiva sostenible de las empresas en los mercados internacionales son los recursos

específicos (Barney, 1991), es decir, un conjunto único de recursos de la empresa que

crea ventajas competitivas.

Barney (1991) ha establecido la relación entre los recursos y la ventaja

competitiva sostenible, partiendo de las hipótesis o premisas básicas de heterogeneidad

(las empresas son diferentes entre sí debido a los recursos y capacidades que poseen en un

momento determinado) e inmovilidad de las empresas (los recursos y capacidades no

están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones).

Las condiciones de VRIO permiten a las empresas garantizar las ventajas

competitivas sostenibles (Figura 3.17).

Figura 3.17. Relación Entre los Recursos y la Ventaja Competitiva Sostenible

Fuente: Barney (1991)

Rumelt (1991), publicó un estudio que confirma el enfoque basado en los

Valiosos

Raros

Imperfectamente imitables

- Condiciones históricas únicas

- Ambigüedad casual

- Complejidad

No substituibles

Heterogeneidad

Inmovilidad

Ventajacompetitiva sostenible

Hipótesis Condiciones Resultados


Pedro Matos 83

recursos, en el que establece que los factores utilizados para explicar la industria son de 9

a 16% de las variaciones en las ganancias, comparado con un 44 a un 46% para los

factores específicos de la empresa (unidad de negocio).

El punto de vista con base en los recursos ha tenido un gran impacto en el

pensamiento estratégico debido a dos factores: la rentabilidad proporcionada por los

recursos por encima de los costes de oportunidad parece ser la principal fuente de las

diferencias de rentabilidad entre las empresas y en el caso de los mercados extranjeros,

los recursos y capacidades internos de la empresa aparecen como base más estable para la

formulación de estrategias que el enfoque en el cliente externo.

Este énfasis en la estrategia de la “oferta” más que en la “demanda”, ha llevado a

muchos gobiernos en sus políticas macroeconómicas a mejorar el tejido productivo, la

concesión de subvenciones para la compra de equipos y formación del personal en las

empresas, en lugar de actuar sobre la demanda aumentando los salarios de los

funcionarios públicos o de obras de gasto público como hacían antes (António, 2006).

En base a ellas, la compañía debe delimitar la estrategia a seguir y, una vez que se

ha puesto en práctica, deben evaluarse los resultados para poder corregir desviaciones.

Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser

adecuadamente combinados y gestionados tratando de generar capacidad.

Así, podemos considerar que la capacidad organizativa es la habilidad de una

empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en grupo).

El recurso es algo que puede ser considerado como una fortaleza o una debilidad

para la empresa.

Logrando una ventaja competitiva se obtiene y desarrollan recursos superiores o

una combinación superior de los recursos, es decir, el objetivo de una empresa es obtener

y organizar los recursos que son superiores a sus competidores (Wernerfelt, 1984).

Centrándose en los atributos de la empresa que son únicos o que tienen altos

costes para las imitaciones y sirviendo como base para la ventaja competitiva sostenible

necesaria para la internacionalización.

Centrándose en los atributos de la empresa que son únicos o que tiene altos costes

para las imitaciones y sirviendo como base para la ventaja competitiva sostenible

necesaria para la internacionalización.

La empresa no debe tener en cuenta el mercado para saber cuáles son los recursos

que necesita, sino que debe contar con los recursos que tiene o domina a fin de determinar

cuál es el mejor mercado en el que se puede aplicar y desarrollar. Estos recursos pueden


Pedro Matos 84

ser vistos como una fortaleza o una debilidad de la empresa, como la marca, la capacidad

productiva, la mano de obra cualificada, los procedimientos eficaces, el conocimiento

tecnológico o el capital (Moutinho, 2009).

En la figura 3.18. se puede ver la relación entre recursos, capacidades, estrategias

y ventajas competitivas y cómo el conjunto de esos recursos dan lugar a las capacidades

que puede desarrollar y que a su vez determinan la ventaja competitiva de la empresa.

Figura 3.18. Un Enfoque Práctico para el Análisis Estratégico

Fuente: Grant (1991)

La TBR sostiene que las empresas que dispongan de activos específicos que son

difíciles si no imposibles de imitar, como secretos comerciales, la especialización de

algunas fábricas y la experiencia del personal involucrado en la gestión y producción, son

más rentables, no por hacer inversiones estratégicas con menores costes a largo plazo,

sino porque ofrecen costes más bajos o mejores productos (Teece et al., 1997).

Esos activos son difíciles de transferir de una compañía a otra, debido a los costes

de transacción y porque a menudo contienen el conocimiento tácito, es decir, las opciones

4 – Seleccionar la estrategiaque mejor explote Recursos y Capacidades en relación con Oportunidades visualizadas

3 – Identificar potencial de los RR y CC:- Alta calidad de insumos- Accesibilidad (cadena de Valores) que generan Renta en función de su potencial para crear, sostener y explotar una Ventaja Competitiva

5 – Identificar las posibles trancas (herramientas y accesorios) en recursos donde se necesite Invertir en reponer, incrementar y mejorar los recursos básicos de la empresa

ESTRATEGIA

2 – Identificamos capacidades:- Experiencia- Calidad

POTENCIAR PARA OBTENER

VENTAJA COMPETITIVA

1 – Identificamos los recursos,localizamos puntos fuertes

y débiles (DAFO)RECURSOS

CAPACIDADES


Pedro Matos 85

de las empresas no se dan sólo en función de las oportunidades, sino que resultan de los

recursos y la forma cómo se organizan.

Existen determinados factores que facilitan la expansión a los mercados

extranjeros de las empresas que se distinguen en ciertas actividades a nivel internacional.

La entrada en nuevos mercados debe seguir ciertos procedimientos: 1) identificar las

características únicas que tiene la empresa, 2) evaluar en qué mercados se pueden utilizar

esos recursos de manera más rentable y 3) decidir la forma de utilizar estos resultados.

Wernerfelt (1995) sugiere que si se especifica el perfil de la empresa en términos

de recursos es posible encontrar la combinación en el producto/mercado óptimo para cada

empresa. La TBR acentúa la opción estratégica, encargando a la gerencia de la empresa

las importantes tareas de identificar, desarrollar y desplegar los recursos claves para

maximizar su rentabilidad.

Barney (1991) habla que los recursos deben ser de valor, para que se puedan

explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas con el objetivo de la ganancia neta a

largo plazo, los recursos deben ser raros (lo que representa un diferencial entre la

empresa y sus competidores), no perfectamente imitables y sin sustitución (ya que los

recursos diferentes pueden generar resultados similares). Aclaró que las rentas anormales

pueden ganarse a partir de recursos VRIN, siempre y cuando estos recursos reúnan las

siguientes características:

Sean Valiosos-VALUE (cuando permiten a la empresa concebir o implementar

estrategias que mejoren su eficiencia o eficacia, explotando oportunidades y

neutralizando amenazas);

Sean Raros-RARE (entre las empresas competentes actuales y potenciales y si

además la estrategia también crea valor, entonces es fuente de una ventaja competitiva o

de una ventaja valor, entonces, es fuente de una ventaja competitiva o de una ventaja

competitiva sostenible);

Imperfecto Imitable-INIMITABLE (debido a: evoluciones históricas únicas,

origen ambiguo, complejidad social como la cultura empresarial, derechos de propiedad,

con patentes);

No Sustituible-No Substituible (no hay otros recursos estratégicamente valiosos

que sean en sí mismos ni raros ni imitables en la organización hacia el mercado).

Los recursos del Modelo VRIN son difíciles de encontrar. Esto llega a ser

especialmente claro cuando observamos el trabajo hecho en las estrategias caracterizadas

algunas veces como “economizadoras” (Porter, 2006) éstas incluyen la reingeniería, los


Pedro Matos 86

sistemas de la empresa, benchmarking, reducción, y otras propuestas similares para

alcanzar mayor eficiencia.

Desgraciadamente, tales técnicas están disponibles para todos los competidores en

una industria. Simplemente levantan la barrera para cada uno, usualmente de una manera

transparente, y no producen ventaja competitiva a largo plazo.

Barney y Hesterley (2011), describe el Modelo VRIO (con el cambio de no

sustituible por el O-Organización, ya que la empresa tiene que ser organizada para poder

beneficiarse de sus recursos, el enfoque es a nivel de su funcionalidad y/o utilidad y no al

nivel del recurso en sí) como una buena herramienta para examinar el ambiente interno de

una empresa.

Afirman que el marco VRIO "representa cuatro preguntas que se deben formular

acerca de un recurso o capacidad para determinar su potencial de competitividad:

1. La cuestión del valor: un recurso ¿permite a una empresa explotar una

oportunidad ambiental, y / o neutralizar una amenaza al medioambiente?

2. La cuestión de la rareza: en general, ¿es un recurso controlado sólo por un

pequeño número de empresas competidoras? (¿Son los recursos utilizados para divulgar

los productos / servicios o los productos / servicios por sí mismos raros?)

3. La cuestión de la imitación: ¿tienen las empresas sin recursos una desventaja de

coste en la obtención o el desarrollo de ellos? (¿Es lo que una empresa está haciendo

difícil de imitar?)

4. La cuestión de la organización: ¿están las otras políticas de la empresa y sus

procedimientos organizados para apoyar la explotación de sus recursos raros, valiosos, y

costosos de imitar "?

¿Qué tipos de recursos debemos evaluar (por ejemplo, qué tipos de recursos de

conducen a una ventaja competitiva)?

1) los recursos tangibles,

2) los recursos intangibles,

3) las capacidades de la organización.

En el cuadro 3.8 pueden verse algunos ejemplos de recursos y capacidades que las

empresas pueden considerar como fuentes de ventajas competitivas en los mercados

internacionales (Barney, et al. 2011).

Barney detalla algunos ejemplos de este cuadro 3.8, como el excelente servicio al

cliente, la capacidad de innovación de los productos y servicios, las excelentes

capacidades de desarrollo de productos o la capacidad de contratar, motivar y retener el


Pedro Matos 87

capital humano en la empresa.

Cuadro 3.8. Ejemplos de Recursos Tangibles e Intangibles, Capacidad de Organización

Recursos Tangibles

Financieros

Efectivos de la empresa y equivalentes

Capacidad de la empresa para obtener capital

Capacidad de endeudamiento de la empresa

Físicos

Moderna maquinaria e instalaciones

Localizaciones de producción favorables

Máquinas y equipos con técnicas de tecnología punta

Tecnológicos

Secretos comerciales

Procesos de producción innovadores

Patentes, derechos de autor, marcas registradas

Organizacionales Proceso efectivo de planificación estratégica

Excelentes sistemas de evaluación y de control

Recursos Intangibles

Humanos

La experiencia y las capacidades de los empleados

Confianza

Habilidades de gestión

Prácticas y procedimientos específicos de la empresa

Innovación y

Creatividad

Competencias técnicas y científicas

Capacidades de innovación

Reputación

Marca

Reputación con los clientes por su calidad y fiabilidad

Reputación de equidad con los proveedores, sin deudas

Capacidad de organización

Competencias o conocimientos que la empresa emplea para transferir las entradas a las

salidas

Capacidad de combinar los recursos tangibles e intangibles, para lograr el propósito deseado.

Fuente: Barney et al.(2011)

De acuerdo con la estructura del modelo VRIO, una respuesta de apoyo a cada

cuestión relativa a la empresa que se analiza indicaría que la empresa puede mantener una

ventaja competitiva.


Pedro Matos 88

El cuadro 3.9. muestra un ejemplo de cómo aplicar el modelo VRIO y el resultado

probable de la empresa en distintas circunstancias.

Cuadro 3.9. Modelo VRIO Aplicado al Valor y la Rareza de los Recursos de una Empresa

Si los recursos de una empresa

son los siguientes: La empresa puede esperar:

No son valiosos Situación de desventaja competitiva

Valiosos, pero no raros Paridad competitiva (la igualdad)

Valiosos y raros Ventaja competitiva (al menos

temporalmente)

Fuente: Barney et al. (2011)

Así pues si hay altos costes en la imitación la empresa puede disfrutar de un

período de ventaja competitiva sostenible.

Costes del aumento de la imitación, debido a una combinación:

1) Condiciones históricas únicas (dependencia de la trayectoria; primeras ventajas

mudanza),

2) Ambigüedad causal (relación entre los recursos y ventaja brumosa),

3) Complejidad social (relaciones que no se pueden repetir),

4) Patentes (el período de protección que la empresa detiene hasta que finalmente

se acabe).

En el cuadro 3.10 se presenta la noción de difícil imitabilidad en el modelo VRIO,

cuando los recursos de la empresa son valiosos y raros, es decir, cuando hay una ventaja

competitiva, sea temporal, de corta duración o de cambio rápido para una paridad en el

sector o una ventaja competitiva temporal o sostenible, de alcance largo de mayor

rentabilidad que la empresa saca provecho.

La temporalidad de la ventaja competitiva es un importante indicador para cada

mercado internacional de la empresa.

El tiempo varía según las reglas del mercado, las instituciones gubernamentales

(tribunales, protección de la propiedad intelectual, control de la corrupción, la burocracia

estatal).

Adecuadamente organizado se ocupa de la estructura de la empresa y del control

(mecanismos de gobernanza - compensación, estructuras de información, controles de


Pedro Matos 89

gestión, relaciones, entre otros).

Estos deben estar alineados con el fin de dar a las personas la capacidad y el

incentivo para explotar los recursos de la empresa.

Cuadro 3.10. Modelo VRIO Integrando la Noción de Difícil Imitabilidad

Si los recursos de una empresa son los

siguientes: La empresa puede esperar:

Valiosos, raros, pero no costosos de

imitar Ventaja competitiva temporal

Valiosos, raros, pero costosos de imitar Ventaja competitiva sostenible (si se

organiza adecuadamente)

Fuente: Barney et al., 2011

Según Grant (1991), estos recursos deben tener una duración en el tiempo, ser

transparentes, transferibles y capaces de reproducirse.

Estas características tan dispares muestran la complejidad de enumerar los

atributos de los recursos y cómo no hay límites claramente definidos.

En la prensa de negocios aparecen conceptos tales como “recursos”,

“capacidades” y "competencias" para decir lo mismo, lo que crea una gran confusión

interpretativa. Wernerfelt B. (1995) habla de recursos como competencias básicas, lo que

significa el aprendizaje colectivo de la empresa, experiencias productivas como

coordenadas diferentes y la integración de múltiples flujos de tecnología.

Teece (1997) habla de capacidades dinámicas como activos clave de la empresa.

Aunque hay una cierta confusión en la terminología, los recursos, las competencias

básicas, las capacidades, los activos para describir casi lo mismo, la teoría basada en los

recursos aporta cierta claridad sobre los factores determinantes de la demanda y la ventaja

competitiva de una empresa.

Sánchez et al. (2010) afirma que una empresa con capacidades únicas, con una

tecnología superior no puede ni siquiera sobrevivir si no consigue coordinar y organizar

sus recursos de manera eficiente, es decir, las oportunidades y el desarrollo de nuevos

negocios dependen de la competencia de gestión y organización que los empresarios

puedan adquirir y desarrollar.

Las aptitudes de organización son la base de la ventaja competitiva de la empresa

(Sharma y Vredenburg, 1998; Kusunoki et al., 1998) y esta capacidad se basa en la


Pedro Matos 90

organización de los recursos para lograr un determinado objetivo (Helfat, 2003).

En el cuadro 3.11. aparecen las implicaciones competitivas y las económicas de

los diferentes factores que componen el Modelo VRIO (Barney et al., 2011).

Cuadro 3.11. Implicaciones Competitivas y Económicas del Modelo VRIO

¿Valiosos

?

¿Raros

?

¿Costoso de

imitar?

¿Organizado

adecuadamente?

Implicaciones

competitivas

Implicaciones

económicas

No No No No Desventaja Por debajo de lo normal

Sí No No No Paridad Normal

Sí Sí

No No Ventaja

temporal

Por encima de lo normal (al menos durante cierto tiempo)

Sí Sí Sí Sí Ventaja

sostenible

Por encima delo

normal

Fuente: Barney et al. (2011)

Debido a que requiere la percepción, comprensión y perspectivas es necesario

incluir en el análisis los decisores, sin los cuales no sería posible entender/explotar la

evolución de la empresa, incluyendo su desarrollo internacional (Moutinho, 2009).

La práctica muestra que los recursos no tienen potencial para transformarse en

ventajas competitivas, pero el potencial de obtención de ventajas competitivas viene de la

forma en que la empresa relaciona y explota sus recursos, a través de procesos

organizacionales (Amit et al., 1993).

La creciente turbulencia del medioambiente llevó a considerar los recursos y las

capacidades organizativas como la principal fuente de ventaja competitiva sostenible y

una base ideal para la formulación de la estrategia (António 2006).

Madhok (2006) desarrolló la teoría de las habilidades organizacionales que

enfatiza el papel del know-how, como siendo un recurso valioso para generar ventajas

competitivas, es decir, esta teoría mira la empresa como un conjunto de recursos

relativamente estáticos y transferibles que luego son transformados en capacidades a

través de procesos específicos de la empresa.

Uno de los grandes méritos de esta teoría se derivada del hecho de que, además de

ser capaz de explicar la localización de las actividades, también es capaz de explicar el

grado de propiedad que las empresas desean obtener.


Pedro Matos 91

Consigue explicar una variedad de formas de marketing y producción en el

extranjero, tales como las exportaciones, las joint ventures, las filiales de su propiedad,

etc. No era el caso de las teorías más tradicionales de los modos de entrada. Esto nos lleva

a predecir que una empresa desarrolle actividades de producción y / o comercialización

en un lugar donde tiene ventajas competitivas.

Al igual que el Paradigma Ecléctico, la localización en el país de origen será la

opción inicial, a falta de mejores alternativas.

Después la empresa evaluará la viabilidad de generar una ventaja competitiva en

los mercados de destino elegido a través de una cuidadosa evaluación de la combinación

de los recursos específicos de la empresa y los factores relevantes del país objetivo.

Esto significa que, al entrar en el mercado objetivo, la empresa sólo puede tener

una estimación del nivel de los requisitos en términos de recursos específicos de la

empresa pero puede que no sea capaz de especificarlos de forma cuidadosa (Rodrigues,

2011).

Entre estos factores relevantes, la literatura sobre los modos de ingreso destaca la

disponibilidad de recursos (en términos de materias primas y mano de obra cualificada),

el tamaño del mercado, el entorno político, el sistema legal, las políticas de gestión e

infraestructura, de forma a afectar la capacidad de las empresas para generar estas

ventajas competitivas.

En pocas palabras, la capacidad de una empresa para establecer ventajas

competitivas en un mercado extranjero dependerá del grado de transferencia, eficiente y

eficaz, de recursos que crean valor para esos mercados, así como el grado de

compatibilidad entre estos recursos y los factores relevantes para el país receptor

(Madhok 2006).

Por ejemplo, mientras que Dunning (1988) enfatiza la ventaja que un determinado

lugar puede ofrecer, (Madhok 2006) considera los efectos de localización, tales como

dificultades en la explotación de los conocimientos técnicos existentes en una empresa,

resultantes de las diferencias entre el contexto del país de destino y país de origen.

Con énfasis en las características que tiene la empresa, este enfoque puede

aplicarse también a la elección del modo de entrada de IED.

De acuerdo con Slangen y Hennart (2007), que se refieren a la teoría del

crecimiento de la empresa como uno de los fundamentos de la RBV, las empresas ven

limitado su crecimiento, ya que sólo pueden contratar o formar a un número limitado de

nuevos gerentes en un período determinado de tiempo.


Pedro Matos 92

En el cuadro 3.12 podemos ver las diferentes categorías de los recursos según una

secuencia de Pike, Roos y Marr (2005), relacionado con el propietario y el control de los

recursos.

Cuadro 3.12. Cuadro de Categoría de los Recursos

Grupo de Recursos

Ámbito de Uso Propietario Control de lo Recurso

Humano

Recursos que son intrínsecos a las personas

como: su creatividad, el comportamiento, la

educación y las habilidades

Por los

empleados

Por la

empresa

Organizacional

Recursos desarrollados por la empresa

como: marca, imagen, know-how, cultura,

sistemas y estrategias

Por la

empresa

Por la

empresa

Relacional

Recursos externos que la empresa necesita

que afectan el negocio como: proveedores,

clientes, reguladores, socios

Por otras

partes

Por otras

partes

Físico Propiedades de la empresa, edificios,

equipos, materiales y productos

Por la

empresa

Por la

empresa

Monetario

Fondos de la empresa u otro activo

financiero que se puede convertir en

equivalente en dinero por la empresa

Por la

empresa

Por la

empresa

Fuente: Pike, Roos y Marr (2005)

El mantenimiento de la ventaja competitiva depende de la existencia de barreras

de imitación, la capacidad de los competidores para la imitación y el dinamismo del

sector.

Esta restricción se aplica principalmente al crecimiento de las empresas a través

de nuevas inversiones, ya que, en la adquisición, los administradores de las subsidiarias

tienden a mantenerse, es decir, cuanto mayor sea el tamaño relativo de la filial en relación

con la empresa matriz, mayor será el número de gestores y por lo tanto más dificultades

tendrá la empresa matriz para reclutar y entrenar a estos gerentes sola.

Por lo tanto, las sucursales de grandes dimensiones (relativamente a las empresas

matrices) tienen más probabilidades de ser adquiridas que de ser establecidas de raíz

(Hennart y Park, 1993).

En la figura 3.19 se presenta los factores para garantizar el mantenimiento de la

ventaja competitiva.

Ve

Pedro M

F

F

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Barney

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Barney

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Figura 3.19

Fuente: Hill y

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Autores

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Pedro Matos 94

Priem y Butler (2001) plantearon cuatro puntos clave de la crítica: La RBV es

auto-verificación. Barney ha definido una ventaja competitiva como una estrategia de

creación de valor que se basa en los recursos que son, entre otras características, valor

(1991); diferentes configuraciones de los recursos pueden generar el mismo valor para las

empresas y por lo tanto no sería una ventaja competitiva; el papel de los mercados de

productos está poco desarrollado en el argumento; la teoría ha limitado implicaciones

prescriptivas. Sin embargo, Barney (2001) proporciona argumentos en contra de estas

críticas.

Otras críticas son las siguientes: tal vez sea difícil (sino imposible) encontrar un

recurso que cumpla todos los criterios VRIO; existe la hipótesis de que una empresa

puede ser rentable en un mercado altamente competitivo, siempre y cuando se puedan

explotar los recursos de ventaja.

No tiene en cuenta los factores externos sobre la industria en su conjunto, debe

considerar también las 5 fuerzas (Porter); a largo plazo la consecuencia que se deriva de

una importante fuente de ventajas competitivas sostenibles es la ambigüedad causal

(Lippman y Rumelt, 1982).

Si bien esto es innegable, deja una posibilidad: que la empresa no es capaz de

administrar un recurso que no sabe que existe, incluso si un entorno cambiante lo

requiere.

A través de un cambio tan externo, la primera ventaja competitiva sostenible

podría ser anulada o incluso transformada en una debilidad (Priem y Butler, 2001); la

eficiencia de los mercados: depende de la investigación en la premisa de los mercados en

general o los mercados de factores eficientes, y que las empresas sean capaces de una

precisión de precios. En el futuro, el valor de cualquier estrategia de creación de valor

podrían resultar de los recursos (Barney, 1986).

Dierickx y Cool, (1989) argumentan que los bienes adquiribles no pueden ser

fuentes de ventaja competitiva sostenible, sólo porque se pueden comprar.

El precio del recurso se incrementará hasta el punto que sea igual a futuro por

encima de la media vuelta, u otros competidores que compran recursos, y los utilizan con

un valor mayor, estrategia que reduce las rentas a cero (Peteraf, 1993): el concepto de

rareza es obsoleto: aunque prominente, está presente en la articulación original de

Wernerfelt de la visión basada en los recursos (1984) y el marco posterior de Barney

(1991), el concepto de que los recursos tienen que ser raros para ser capaces de funcionar

como una posible fuente de una ventaja competitiva sostenible, son necesarios (Hoopes et


Pedro Matos 95

al., 2003); sostenible: la falta de una definición exacta de la sostenibilidad hace que su

premisa sea difícil de comprobar empíricamente.

Barney (2001) la ventaja competitiva es sostenible si los rivales actuales y futuros

han cesado en sus esfuerzos de imitación es muy versátil desde el punto de vista del

desarrollo de un marco teórico, pero es una desventaja desde el punto de vista más

práctico, ya que no hay explícito un objetivo final.

3.2.5. Teoría de las Capacidades Dinámicas (TCD)

La TCD sugiere que las empresas dentro del mismo sector tienen diferentes

tendencias debido a diferentes dotaciones de recursos.

La perspectiva de las Capacidades Dinámicas surge en la última década para

mejorar la capacidad explicativa de la Teoría de Recursos y Capacidades en lo que

respecta a la obtención de ventaja competitiva sostenible por parte de las empresas

cuando estas operan en entornos de rápido cambio (Cruz González, 2009).

La noción de ventaja competitiva requiere no sólo la explotación de las existentes

capacidades internas y externas, sino también el desarrollo de nuevas capacidades como

resultado de los cambios cada vez más rápidos de los mercados (Hamel y Prahalad,

1989). Las empresas tienen que desarrollar las capacidades para aprovechar nuevas

oportunidades sin dejar de aprovechar las oportunidades existentes (Augier y Teece,

2008).

La crítica, en el caso de la teoría de recursos y capacidades, así como en el

enfoque de las fuerzas competitivas, se centra en su carácter estático, y la sostenibilidad

de la ventaja competitiva, que se deriva de supuestos planteados por ambas teorías.

Se ha considerado improbable en mercados dinámicos (Eisenhardt y Martin,

2000). En efecto, la acumulación de recursos, o el hecho de operar en una industria

“atractiva”, no son suficientes para conseguir una ventaja competitiva sostenible (Cruz

González et al., 2009).

Los argumentos en este sentido han dado pie a lo largo de la última década, a que

se haya desarrollado, por parte de la literatura especializada, en dirección estratégica de

una nueva corriente que trata de explicar cómo las empresas son capaces de obtener

ventaja competitiva frente a la presencia de cambios que afecten al mercado de productos

y/o al de factores, la teoría de capacidades dinámicas (Teece, 2007).

La TCD se centra en la necesidad de distinguir los recursos de las capacidades,

con especial énfasis en el proceso dinámico de su construcción. Una capacidad dinámica


Pedro Matos 96

es el potencial de la empresa para resolver sistemáticamente los problemas, formado por

su propensión a detectar las oportunidades y las amenazas, para tomar decisiones

oportunas y orientadas al mercado, y para cambiar su base de recursos (Barreto, 2010).

Esta es una de las más recientes y completas definiciones, integrando la mayoría de las

investigaciones pasadas dispersas sobre el tema. La distinción entre los recursos y

capacidades es muy clara a diferencia de la que se encuentra en la TBR, las fuentes de

ventaja competitiva en el contexto de mercados dinámicos, más que el lado de capacidad

ya que los recursos tienden a depreciarse rápidamente (Collis et al., 2007).

Las formas en que los recursos están interconectados, sus propias combinaciones

y tipos de interconexiones son relevantes en las capacidades dinámicas (Kay, 2005). Son

las nuevas capacidades que debe poseer una empresa debido al entorno en el que se

mueve, tan inestable, competitivo y dinámico. Es necesario que las organizaciones sean

flexibles, capaces de responder a los cambios que se den en su entorno.

Para la creación de capacidades dinámicas partimos de capacidades latentes, son

los recursos que están disponibles en la organización que se pueden utilizar para

regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera otras nuevas superando

rigideces actuales. Proceden de la experiencia acumulada y consideran las organizaciones

como almacenes de conocimiento. Implica un olvido de lo anterior para poder aprender

nuevas rutinas y capacidades periféricas. No pertenecen a las capacidades básicas actuales

pero existen en cualquier otro lugar de la organización. Separadas especialmente de las

capacidades básicas. Actúan como reserva de conocimientos y recursos que sirven para

renovar las capacidades básicas. En ellas influye la transferencia de capacidades desde

fuera de la organización hasta el núcleo de la misma. La empresa debe ser flexible,

adecuándose a esta flexibilidad desde dentro, es decir, desde los recursos y capacidades

con los que cuenta en un momento del tiempo. Con este requisito la empresa podrá

adelantarse a los cambios del entorno, antes de que estos ocurran y le condicionen su

supervivencia. Una empresa flexible y dinámica tiene mayor facilidad que otra para

encontrar la ventaja competitiva.

Aunque Wernefelt (1984) ha incluido la capacidad en los recursos, hay los que los

distinguen, considerando las capacidades como la forma de organizar los recursos para

llevar a cabo una determinada tarea o actividad (Hitt et al., 2009).

La Dinámica se refiere a la capacidad de renovar las competencias para

mantenerse en línea con los cambios en el entorno de los negocios.

El término "capacidades" pone especial énfasis en la gestión estratégica con el fin


Pedro Matos 97

de adaptar, integrar y reconfigurar las competencias de organización y las funcionales, a

fin de de lograr el objetivo de mantenerse en línea con la evolución del entorno (Teece et

al., 1997).

Las empresas que han logrado éxito en tales ambientes competitivos son las que

han demostrado capacidad de respuesta en el momento, rápida y flexible innovación del

producto. Capacidades dinámicas se refieren a la capacidad de la empresa para crear,

ampliar o modificar su base de recursos para responder a los cambios tecnológicos y los

mercados (Helfat et al., 2007). Se refieren a la capacidad de la empresa que tiene que

adaptarse de manera proactiva para generar y aprovechar las competencias internas y

externas específicas, y por lo tanto adaptarse a cambios del entorno (Teece et al., 1997).

A pesar de su relevancia y el amplio y creciente número de estudios científicos

que tratan sobre las Capacidades Dinámicas, el concepto adolece de ciertas carencias

terminológicas, no existiendo consenso en la literatura en cuanto a su definición (Wang y

Ahmed, 2007). Y lo más importante, la ausencia de consenso en lo que respecta a los

factores que influyen en el desarrollo de capacidades dinámicas por parte de las empresas.

Para que una capacidad pase a ser estratégica debe responder a un requisito

específico del mercado (es decir, debe ser una fuente de ingresos) debe ser único (de

modo que los productos / servicios pueden tener un precio determinado, sin entrar en

guerras con la competencia) y difícil de reproducir. Por lo tanto, cualquier activo

homogéneo que puede ser comprado y vendido a un precio fijo, no se ajusta en esta

noción de estrategia. Un activo distintivo (y por lo tanto estratégico) sólo puede adquirirse

mediante la compra de toda la compañía o por lo menos subunidades.

La TBR se centra principalmente en la explotación de los activos específicos de la

empresa, mientras que la TCD se relaciona con la identificación de las bases a través del

cual la empresa puede construir, mantener y fortalecer los beneficios no comercializables

distintivo y difícil de replicar (Moutinho, 2009). En un contexto dinámico, si la empresa

quiere mantener su ventaja competitiva, debe ser capaz de alterar su base de recursos y

capacidades de forma que éstos le permitan competir con ventaja competitiva en el nuevo

entorno. Las capacidades dinámicas son el potencial (no imitable) que las empresas tienen

para resolver sistemáticamente los problemas, identificar oportunidades y amenazas, la

capacidad para tomar decisiones orientadas al mercado y cambiar su base de recursos

(Barreto, 2010).

Una compilación hecha por tres profesores de la U.C.M., en 2009, sobre las

principales definiciones de las capacidades dinámicas, cuadro 3.14.


Pedro Matos 98

Cuadro 3.14. Principales Definiciones de las Capacidades Dinámicas (CD)

Autores Conceptos centrales

Schumpeter (1934) Capacidad Innovación: Proceso de destrucción creativa, factores que reúnen

emprendedores como actores clave en el proceso de continuo cambio

Nelson (1991) Evolución de Facultades Esenciales: Construidas sobre base jerárquica de rutinas

organizativas en función de contexto Schumpeteriano o evolutivo

Collins (1994) Mantiene que existen ciertas capacidades organizativas que guían el ratio de

cambio de las capacidades ordinarias

Pisano (1994) Capacidades de Alterar Recursos: Rutinas estratégicas que los directivos alteran

base de recursos de la empresa (adquieren y despojan de recursos, integran todos

y los recombinan) para generar nuevas estrategias de creación de valor

Henderson y

Cockburn (1994)

Competencias Arquitectónicas: Creación, evolución y recombinación de los

recursos, en búsqueda de nuevos origines de ventaja competitiva

Teece, Pisano y

Shuen (1997)

CD: Habilidad de la empresa para construir /reconfigurar sus competencias

internas/externas para adecuarse a entornos de rápido cambio, habilidad

organizativa de lograr nuevas/innovadoras formas de ventaja competitiva

Heisenhardt y

Martin (2000)

Procesos estratégicos y organizativos específicos (como desarrollo de productos,

alianzas o toma de decisiones estratégicas) que operan en mercados mediante la

manipulación de recursos hacia nuevas estrategias de creación de valor

Makadok (2001) Procesos a través de los cuales las empresas generan rentas económicas por ser

más efectivas que sus rivales desplegando recursos

Zollo y Winter

(2002)

Patrón aprendido de actividad colectiva mediante el cual la organización

sistemáticamente genera y modifica sus rutinas operativas

Winter (2003) Capacidades organizativas (rutinas de alto nivel) afectadas por el cambio.

Inversiones que realiza la empresa para renovar su stock de capacidades

Augier y Teece

(2007)

Capacidad (inimitable) de la empresa para formar, reformar y reconfigurar su

base de activos para poder responder a los cambios en mercados y tecnologías

Teece (2007) Capacidades de la empresa, difíciles de imitar, necesarias para adaptarse a

clientes cambiantes y nuevas oportunidades tecnológicas, de configurar el

entorno en el que opera, desarrollar nuevos productos y procesos y diseñar e

implementar modelos de negocio viables

Wang y Ahmed

(2007)

Orientación en el comportamiento de la empresa a la continua integración,

reconfiguración, renovación y recreación de sus recursos y capacidades y, más

importante, al incremento y reconstrucción de sus capacidades esenciales como

respuesta un entorno cambiante para conseguir mantener la ventaja competitiva.

Fuente: Cruz González y López Sáez y Martín de Castro (2009)


Pedro Matos 99

Teece (2009) afirma que las capacidades dinámicas, tales como mercados

dinámicos son relevantes en términos de cuatro elementos distintos: abiertos al comercio

internacional y se expone a las oportunidades y amenazas asociadas con el rápido cambio

tecnológico; el cambio sistémico y la creación de nuevos productos es el resultado de las

nuevas necesidades de los clientes; hay un mercado de servicios globales que está bien

desarrollado; y hay un mercado mundial poco desarrollado para el intercambio de

conocimientos y de tecnología.

En consecuencia, el éxito de la empresa depende de: la búsqueda y

aprovechamiento de nuevas oportunidades, la vinculación con los inventos desarrollados

in-house desarrollado fuera de la empresa, la transferencia de tecnología eficiente y eficaz

dentro y entre las empresas, la protección de la propiedad intelectual, las mejores

prácticas de los procesos de negocios, la adopción de nuevos modelos de negocio, la toma

de decisiones de una manera no sesgada, el desarrollo de formas de protección de copia

de los competidores, y la elaboración de nuevas reglas del mercado global.

Para Eisenhardt et al. (2000), las capacidades dinámicas dependen menos de los

conocimientos existentes y más de la rápida creación de nuevos conocimientos sobre

situaciones específicas: información en tiempo real, prototipos para pruebas en las etapas

preliminares, la experimentación, de múltiples alternativas.

Los procesos son simples, experimentales e iterativos. Este enfoque es coherente

con el reconocimiento emergente por los directores de que los fundamentos de las

empresas de éxito están más allá de tener áreas de investigación y desarrollo más

productivos, tienen mejores ciclos de introducción de productos, la adopción de mejores

prácticas y una producción de mejor calidad.

La compañía también tiene que generar y poner en práctica innovaciones de

organización y gestión, complementarios a los productos y procesos necesarios para

alambicar y mantener una ventaja competitiva (Teece, 2007).

Existe un consenso general en la literatura, las capacidades dinámicas que

contrastan con capacidades comunes por su relación con el cambio (Winter, 2003).

Una capacidad dinámica se define por la posibilidad de que la empresa tiene que

resolver problemas de manera sistemática a través de su habilidad para identificar

oportunidades y amenazas, para tomar decisiones y la orientación al mercado para

cambiar su base de recursos (Barreto, 2010).

En el cuadro 3.15 se presentan los autores que más se distinguieron en el estudio

de las Capacidades Dinámicas, de acuerdo con una compilación de 2010.


Pedro Matos 100

Cuadro 3.15. Capacidades Dinámicas: las Principales Contribuciones

Autores Conceptos centrales

Fundamentaciones Teóricas

Schumpeter (1934) Destrucción creativa

Nelson, Winter (1982) Teoría de la evolución de la empresa, las rutinas organizativas

Teece, Pisano(1994) Capacidades dinámicas

Conceptos Clave

Teece et al. (1997) Capacidades dinámicas, la ventaja competitiva

Eisenhardt, Martin(2000 Capacidades dinámicas

Makadok (2001) Renta económica mecanismos de construcción de CD

Zollo et Winter (2002) Capacidades operativas, las rutinas organizativas

Winter (2003) Rutinas, capacidades de "nivel cero"

Helfat et Peteraf (2003) Ciclo de vida de las capacidades

Lampel, Shamsie (2003) Recursos específicos, red, las capacidades de reconfiguración de

recursos por proyecto

Zotto (2003) Diferencial de desempeño, las capacidades dinámicas

Desarrollos recientes

Griffith et Harvey (2006) Capacidades dinámicas

Teece (2007) Micro fundamentos del desempeño de la empresa, las CD

Helfat et al. (2007) Capacidades dinámicas

Wang et Ahmed (2007) Capacidad de absorción, de innovación, de adaptabilidad

Cepeda et Vera (2007) Capacidades operativas

Ambrosini (2009) Los niveles de las capacidades dinámicas: incremental, de

renovación, de regeneración, la cartera de recursos

Easterby-Smith (2009) Capacidades dinámicas, la ventaja competitiva

Fuente: Prévot, Brulhart, Guieu, Maltese (2010)

Para Eisenhardt et al. (2000), las capacidades dinámicas son procesos

organizativos y estratégicos a través de los cuales las empresas obtienen nuevas

configuraciones de los recursos cuando los mercados emergen, chocan, se desintegran,

evolucionan y mueren.

Ejemplos de procesos de las capacidades dinámicas: desarrollo de productos, toma

de decisiones estratégicas, la replicación y la mejora continua, la asignación y

reasignación de recursos escasos, el reajuste de los recursos para el reajuste a las nuevas

realidades de los productos, la creación de conocimientos, desarrollo de alianzas y


Pedro Matos 101

fusiones y adquisiciones, el abandono de las rutinas que ya no crean valor (Cardeal,

2011).

De acuerdo con la escuela basada en los recursos y las capacidades dinámicas,

todas las ganancias pueden ser atribuidas a la posesión de un recurso escaso (António,

2006). Distinción importante son las rentas ricardianas que son causadas por factores que

surgen del hecho de que la oferta es limitada y las rentas schumpeterianas que se obtienen

por las innovaciones (hasta que se imitan, tiempo más corto). Estas últimas es donde se

asienta la teoría de los recursos y de las capacidades dinámicas.

El recurso es un activo (tales como patentes, mano de obra cualificada, marca o

lugar), mientras que la competencia es un know-how (cómo producir de manera eficiente,

ofrecer buen servicio al cliente) que resulta de una combinación de recursos.

Entre todas las funciones sólo tienen un valor estratégico, las que permite montar

una estrategia, denominada competencias distintivas (António, 2006).

Para Wang y Ahmed (2007), existen tres niveles en la jerarquía de capacidades:

los recursos de la empresa, fundamentales para el desarrollo de sus capacidades, pudiendo

ser origen de ventaja competitiva cuando demuestren características VRIO; las

capacidades de la empresa, que resultarán en un mayor rendimiento cuando se manifieste

la habilidad de la misma de desplegar recursos para conseguir un objetivo deseado y en el

último nivel, las capacidades centrales o esenciales de la empresa que son las

estratégicamente relevantes para la ventaja competitiva de la misma.

Este tipo de capacidades no sólo permiten competir con ventaja competitiva en el

contexto actual, sino que dirigen el cambio en entornos dinámicos.

Para Cruz González et al. (2009), el mecanismo a partir del cual una empresa

puede conseguir estar adaptada continuamente a los cambios que se producen en los

entornos de carácter dinámico necesita que la empresa sea capaz de aprender de los

cambios que ocurren en dichos entornos, es decir, que tenga la capacidad de absolver el

nuevo conocimiento procedente del exterior y que sea la propia empresa la que induzca

tales cambios en el contexto, capitalizando dicho conocimiento, adelantándose a sus

competidores a la hora de plantear respuestas a las nuevas demandas.

Para Wang y Ahmed (2007), el dinamismo del mercado puede estar causado por

uno o varios factores, como innovación tecnológica, cambios regulatorios, ciclo

económico, cambio competitivo o de las pautas de demanda.

Así, las capacidades dinámicas se basan principalmente en la rápida creación de

nuevo conocimiento, más que en el conocimiento existente (Eisenhardt, 2000).


Pedro Matos 102

El éxito depende del descubrimiento y desarrollo de oportunidades, de la efectiva

combinación de las invenciones generadas interna y externamente, de nuevos modelos de

negocio, la protección de la propiedad intelectual (Casadesus y Ricart, 2007).

Si una empresa desarrolla capacidades dinámicas mediante el impulso de sus

capacidades de absorción, la habilidad de la empresa de reconocer el valor de la nueva

información externa, asimilarla y aplicarla con fines comerciales (Cohen et al., 1990) e

innovaciones, el desarrollo de nuevos productos y servicios y métodos de producción y

mercados y formas organizativas (Wang et al., 2007) obtendrá un resultado operativo

mayor que desarrollar únicamente capacidades de absorción o capacidades de innovación

de forma aislada (Cruz González et al., 2009).

Nonaka y Krogh (2009) llaman la atención sobre el hecho de que el análisis

estratégico lógico no depende de recursos externos o internos, sino de la flagrante falta de

tiempo para los detalles, pero se trata de un compromiso con visión de futuro.

La capacidad de interpretar el contexto y recursos, de manera subjetiva. Estas

capacidades también se deben asignar a todos los empleados de la empresa.

En este contexto, la flexibilidad de los recursos humanos es esencial para que las

empresas puedan tomar ventaja de los cambios en el exterior.

Una de las críticas a las capacidades dinámicas se refiere a qué capacidades

dinámicas se describen en las diferentes industrias, concluyendo que estas capacidades

por sí solas no constituyen una ventaja competitiva (Eisenhardt y Martin, 2000).

El valor de cualquier capacidad debe ser evaluado en el contexto de la

negociación de la empresa (Barney et al., 2001), es decir, argumentan que las capacidades

dinámicas, como su nombre lo indica, no son más que las capacidades que son dinámicas

y por lo tanto puede considerarse a la luz de la TBR tradicional.

Dos diferencias de enfoque existentes entre la TBR y la TCD: por un lado, como

ha sido mencionado por Baker (2011) la preocupación por el mercado que rodea a la

supervisión y la conciencia de las oportunidades y amenazas deben estar presentes en las

capacidades dinámicas, así como el contexto interno es el conocimiento y las habilidades

de todos los empleados, mientras que en la TBR la industria es estática y estable, la

empresa necesita una organización para aprovechar recursos valiosos, raros y difíciles de

imitar sobre la propiedad de otra parte de los recursos.

Da demasiado énfasis en la posesión de recursos, dando poco espacio para

opciones de subcontratar el acceso de la empresa a ellos (Mathews, 2007), como el TBR.


Pedro Matos 103

IV. MARCO METODOLÓGICO

4.1. Introducción

Para abordar el fenómeno de los factores de éxito y fracaso de las empresas

portuguesas del sector de bienes de consumo, con capital, en su mayoría, portugués, que

tienen inversión directa portuguesa en España, este capítulo tiene como objetivo, en base

a la literatura anteriormente expuesta, explicar en detalley de una forma estructurada, los

procesos de internacionalización de los casos y las pautas de su proceso de selección.

4.2. Formulación del Problema

Quizás la tarea más difícil del investigador es la de plantear buenas preguntas,

preguntas de investigación, que bajo una determinada perspectiva generen conocimiento

y realicen aportaciones a nexo común de la ciencia(Stake, 2009).

En su parte metodológica, partimos de las ideas expuestas por Strauss y Corbin

(2002), tomando como referencia el material escrito disponible (ya publicado o en fase de

publicación) donde exponen la pertinencia de la investigación en el campo que nos atañe

y cómo seleccionar la información relevante de los casos seleccionados. También existen

aportaciones y recomendaciones de investigadores experimentados y la plasmación en

base a las entrevistas de experiencia de cada uno de los agentes que fueron decisivos para

la elaboración de la presente tesis.

Al seleccionar la metodología a utilizar, Ramos (2011), afirma que el método de

investigación de estudios de caso, tiene una fuerza única por su capacidad para manejar

una amplia variedad de evidencias, tales como documentos, entrevistas y observaciones

directas de fenómenos reales.Subraya también que un estudio de caso se lleva a cabo para

obtener información (fundamentalmente cualitativa) sobre un caso representativo de una

población con el fin de entender mejor a esta población.

Así, continúa Ramos (2011), las teorías presentan interrelaciones entre variables

genéricas –inversión, tipo de interés, ahorro, demanda efectiva u otra– en contextos

ideales –una economía mixta de mercado, consumidores racionales, dos países y dos

factores.

En consecuencia, las teorías “olvidan” muchos de los detalles de la realidad

concreta de aquí o de allí, teniendo solamente en cuenta aquellos que definen el contexto

ideal escogido y aquellos que se cree afectan al problema que se intenta resolver. Como


Pedro Matos 104

consecuencia de ello, se contrastan las interrelaciones genéricas que las teorías proponen

y se han de realizar experimentos apropiados que “acerquen” la realidad a la teoría,

utilizando métodos estadísticos que “imiten” el método experimental (Ramos, 2011).

Para Stake (2009), la mayor contribución de la investigaciónreside en su

capacidad para trabajar la pregunta de investigación hasta llegar a una definición correcta

de la misma, esto es, se trata de un proceso cognitivo e iterativo en el que mientras se

avanza en la investigación se vuelve a empezar y a replantear las preguntas de

investigación revisando cuestiones problemáticas como aseveraciones e hipótesis de

partida, poniéndolas en tela de juicio, y mejorando su grado de confianza connuevas

observaciones y la confirmación de las observaciones anteriores.

En este estudio el problema en análisis es el siguiente:

Cómo se desarrollan las ventajas competitivas sostenibles en empresas

portuguesas de bienes de consumo presentes en el mercado español a través de IED

4.3. Estructura Conceptual

Las teorías económicas traen, en su espíritu, una generalización de conceptos en

los contextos ideales, que se alcanza través de la abstracción y la simplificación.

En este contexto, las teorías no buscan ni pretenden analizar los detalles de la

realidad concreta de lo que sucede en una u otra situación, sino que únicamente tienen en

cuenta aquellos aspectos que cumplen con el marco ideal elegido y se relacionan con el

problema que se investiga (Ramos, 2011).

El estudio de caso, investigación empírica que es experimental y cualitativa,

intenta estudiar un fenómeno contemporáneo dentro de un contexto real, especialmente

cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes,

basándose en muchas fuentes de evidencia y necesitando del desarrollo previo de las

proposiciones teóricas para guiar la recopilación y análisis de datos (Ramos, 2011).

No estamos interesados en comprobar las teorías, pues esa tarea ya la hicieron

otros, sino, más bien, en ver que es lo que ocurre en un lugar y tiempo específico –en un

caso– cuando realmente se toman medidas que están basadas en última instancia en

alguna teoría, es decir, queremos hacer un “estudio de caso”.

Este ejercicio no pretende –ni debe pretender- contrastar la teoría en cuestión sino,

más bien, entender el papel que la forma específica de implementar las medidas y la

influencia del contexto tienen en los resultados y objetivos.


Pedro Matos 105

Lo importante será en este estudio, entonces, lo concreto –el caso– y no lo general

–la teoría– y, por lo tanto, la técnica de investigación ha de ser distinta de la de

comprobar teorías pues no se trata de eso sino de entender cómo una situación concreta

puede modificar unas interrelaciones generales que, se supone, han sido contrastadas

anteriormente por los métodos apropiados. O sea, se trata ahora de aprender del caso

concreto, de aprender de la experiencia.

En consecuencia, lo que el estudio de caso proporciona como resultado no es

nunca la comprobación o el rechazo de una hipótesis general sino, por el contrario, un

conjunto de enseñanzas prácticas y concretas al respecto tanto de la forma de tomar las

medidas como del papel de las condiciones institucionales, culturales y geográficas en la

consecución, o no, de determinados objetivos que, en teoría, debían ser –en general- los

resultados de tomar aquellas medidas.

Son unos conocimientos concretos, y por tanto no generalizables, pero

interesantes y útiles al menos por dos razones: a) porque nos enseñan la importancia de lo

concreto que es, por cierto, la realidad en que vivimos y b) porque puede sugerir qué otras

medidas habría que tomar para que lo concreto del caso no modifique de forma radical los

resultados esperados de una política económica y/o qué cambios en el contexto serían

convenientes para que esa política fuera eficaz. Lo cual, aunque concreto y no

generalizable, es útil para el caso y, además, sugiere ideas a tener en cuenta para otros

casos similares.

Visto de forma negativa, hay que insistir que un estudio de caso no vale ni para

aceptar ni para rechazar teorías; ni tampoco los resultados concretos de las políticas

inspiradas en aquellas, sean positivos o negativos, pueden extrapolarse sin más pues,

precisamente, no se han obtenido en un contexto genérico –experimental o “simulado”-

sino en el del caso que se trate en la investigación.

Lo que el estudio proporciona básicamente son conocimientos a tener en cuenta a

la hora de implementar políticas similares en otros contextos al advertirnos de los

problemas que podrían darse, precisamente, por no tener en cuenta la forma de llevar a la

práctica tales políticas y/o por la influencia del contexto (Ramos, 2011).

El estudio de caso muestra la relevancia de lo concreto para la práctica de la

intervención en el mundo real; nada más y nada menos.

En los estudios de caso (Yin, 2010) la riqueza del fenómeno y el alcance del

contexto de la vida real requieren que los investigadores se enfrenten a una situación en la

que se utilizan múltiples muestras de evidencia, de manera que los datos convergen para


Pedro Matos 106

triangular. El método del estudio de caso permite a los investigadores mantener las

características holísticas y significativas de los eventos de la vida real –como las

relaciones internacionales o la maduración de las industrias.

A veces hay confusión con el uso de metodologías de estudio pedagógico en el

estudio de caso como herramienta de enseñanza, popularizado en los ámbitos de la

gestión y la economía o utilizadas intensivamente en las escuelas de negocio más

prestigiosas bajo la denominación de método del caso (Garvin, 2003). En esta situación,

el estudio de caso no tiene que contener una interpretación completa y precisa de la

situación actual, porque su propósito es establecer el marco para la discusión y el debate

entre los estudiantes.

Los criterios de búsqueda en los estudios de caso pedagógicos no necesitan

presentación rigurosa de los datos empíricos, mientras que en los estudios de caso de la

investigación si la necesitan (Caulley & Dowdy, 1987).

Los estudios de casos se utilizan como un método de investigación en las

disciplinas de las ciencias sociales, desde la administración pública (Agranoff, R. 2007),

gestión y marketing (Gibbert & Ruigrok, 2010), pasando a través de la salud pública

(Pluye, Potvin, Denis, Pelletier & Mannoni, 2005) o la educación (Stake, 1995) entre

otros.

Incluso en la economía se encuentran los estudios de caso, donde la estructura de

una industria en particular o la economía de una ciudad o región puede ser investigada

(Yin, 2010).

La necesidad de saber "por qué" o "cómo" cierto evento ocurrió, inclina al estudio

de caso, es decir, las preguntas "cómo" y "por qué" probablemente favorecen el uso de

estudios de caso.

Por lo tanto la definición de la pregunta de investigación es probablemente el paso

más importante a tener en cuenta en el proceso de investigación (Yin, 2010).

El estudio de caso es ampliamente utilizado en el análisis de la situación actual,

cuando los comportamientos relevantes no pueden ser manipulados, apoyándose en la

observación directa de los hechos objeto de estudio.

4.4. Proposiciones de Investigación

Para Yin (2010), las cuestiones o proposiciones de investigación son

probablemente el paso más importante a tener en cuenta en el proceso de investigación,


Pedro Matos 107

viendo cuáles tienen fondo y forma.

Son cinco las proposiciones que se propone en este estudio:

En el caso de los mercados extranjeros, los recursos y capacidades internos de la

empresa aparecen como la base más estable para la formulación de estrategias, más que el

enfoque basado en el cliente externo (António, 2006). Por lo que podemos formular la

siguiente proposición:

Proposición 1 – Las empresas portuguesas invirtieron en España cuando se dieron

cuenta de que tenían sus propios recursos y capacidades para hacerlo.

La capacidad dinámica de la empresa es su potencial para resolver

sistemáticamente los problemas, formada por su propensión a detectar las oportunidades y

las amenazas, para tomar decisiones oportunas y orientadas al mercado, y para cambiar su

base de recursos (Barreto, 2010). Por lo que podemos formular la siguiente proposición:

Proposición 2 – Las empresas portuguesas han cambiado su estrategia en base a la

adquisición de un conocimiento del mercado español cada vez mayor.



tiempo para cuidar los detalles que hacen prosperar una empresa. Pero como se trata de

un compromiso con visión de futuro, teniendo la capacidad de interpretar el contexto y

los recursos de manera subjetiva, las capacidades deben asignar a todos los empleados de

la empresa. Por lo que podemos formular la siguiente proposición:

Proposición 3 – La estabilidad y la experiencia de los altos directivos permite

conocer los detalles de las operaciones de internacionalización y es fundamental para el

desarrollo de las ventajas competitivas en España por el conocimiento del mercado.

Disponibilidad de recursos (en términos de materias primas y mano de obra

cualificada), el tamaño del mercado, el entorno político, el sistema legal, las políticas de

gestión e infraestructura, así como ser capaces de afectar la capacidad de las empresas

para generar estas ventajas competitivas son algunos de los aspectos a tener en cuenta

para elegir el modo de ingreso de la empresa en otro país. La capacidad de una empresa

para establecer ventajas competitivas en un mercado extranjero dependerá del grado de

transferencia, eficiencia y eficacia, de recursos que crean valor para esos mercados, así

como el grado de compatibilidad entre estos recursos y los factores relevantes para el país

receptor (Madhok 2006). Por lo que podemos formular la siguiente proposición:

Proposición 4 – El éxito de las empresas que internacionalizan se correlaciona con

la de los recursos hacia los factores relevantes en el caso español.


Pedro Matos 108

Las capacidades dinámicas se basan principalmente en la rápida creación de

nuevo conocimiento, más que en el conocimiento existente (Eisenhardt y Martin, 2000).



negocio, o la protección de la propiedad intelectual (Casadesus y Ricart, 2007). Por lo que

podemos formular la siguiente proposición:

Proposición 5 – Para tener una ventaja competitiva en España, las empresas

portuguesas de bienes de consumo han desarrollado mecanismos de conocimiento de los

cambios del mercado para crear ventajas competitivas.

4.5. Modelo de Análisis: Estudio de Caso

El estudio de caso es utilizado principalmente por las ciencias sociales como

método de investigación adecuado para la comprensión de los complejos acontecimientos

y contextos, cuando están involucrados varios factores (Yin, 2010).

También señala que como resultado no aporta ninguna prueba de una hipótesis

general, sino que son un conjunto de aprendizajes concretos y prácticas sobre cómo tomar

medidas, que permiten extraer conclusiones acerca del papel que juegan las condiciones

institucionales, culturales y geográficas.

La elección de este tipo de investigación, por lo tanto permite que la energía se

centre en poder extraer conclusiones cualitativas determinantes de una mejor

comprensión de las empresas de capital mayoritario portugués con presencia en España,

su pertenencia al sector de gran consumo, y con inversiones permanentes productivas o

transformadoras –no solo comercializadoras- en el presente caso en España, nuestra única

vecina, considerada por los expertos en la internacionalización, como la expansión natural

de nuestra internacionalización por motivos geográficos y culturales.

Para Yin (2010) el estudio de caso es preferible cuando: el tipo de pregunta de

investigación es el "cómo" y el “por qué”; cuando el control que el investigador tiene

sobre los eventos es muy bajo; o cuando el foco temporal está en los fenómenos

contemporáneos en el contexto de la vida real.

El estudio de caso se prefiere en el examen de los acontecimientos

contemporáneos, pero cuando los comportamientos relevantes no pueden ser

manipulados. Tiene muchas de las técnicas utilizadas en la investigación histórica, pero

añade dos fuentes de evidencia que no suelen incluirse en el repertorio del historiador: la


Pedro Matos 109

observación directa de los hechos objeto de estudio y las entrevistas de personas

involucradas en los hechos.

La fuerza única del estudio de caso es la capacidad de manejar una amplia

variedad de pruebas –documentos, herramientas, entrevistas y observaciones- más allá de

lo que puede estar disponible en un estudio histórico convencional.

Hay ciertos prejuicios contra el método de estudio como la falta de precisión

debido a la falta de información pertinente y su conexión con los resultados presentadoso

la confusión entre la enseñanza y la investigación de estudios de caso, o incluso que esta

metodología ofrece poca base para la generalización científica, siendo la respuesta corta

(Yin, 2010).

Es que los estudios de casos, como los experimentos, son generalizables a

proposiciones teóricas y no a poblaciones o universos, por lo tanto, el estudio de casos no

representa una "muestra", sino ampliar y generalizar teorías (generalización analítica) y

no enumerar frecuencias (generalización estadística).

Algunos metodológos notables sugieren que los experimentos, a pesar de

establecer la eficacia de un evento, están limitados en su capacidad para explicar el

"cómo" y el "por qué" del fenómeno estudiado, por lo tanto deberían ser utilizados y

apreciados los estudios de caso como adjuntos a experimentos en lugar de alternativas a

ellos para proporcionar evidencia adicional de la eficacia (Cook & Payne, 2002; Veerman

& Van Yperen, 2007).

Para Ramos (2011), para encontrar lo que se busca hay que tener muy claro qué es

eso que buscamos. Y, según he argumentado, la utilidad del estudio de caso es que nos

proporciona enseñanzas sobre la importancia de lo concreto respecto a la eficacia de la

acción.

Así, en un estudio de caso queremos saber por qué unas determinadas acciones

han tenido éxito o han fracasado en ese caso.

Las acciones –o medidas de política económica- se sustentan en creencias, o en

teorías fundadas que relacionan unas variables explicativas con otra u otras variables

explicadas o, dicho ya en lenguaje práctico, unos medios con unos fines. Es decir: se

realiza(n) tal(es) acción(es) –se toman tales medidas- para conseguir tal(es) objetivo(s).

En consecuencia, a la hora de elegir un estudio de caso hay que empezar por

considerar el área de interés teórico en la que el caso se inscribirá.

Así podemos estar interesados en las teorías de las ventajas de la apertura

comercial para el crecimiento, o en la de los microcréditos para la reducción de la


Pedro Matos 110

pobreza, o en la de las privatizaciones para obtener mejoras o reducciones de la

eficiencia, o estrategias en el proceso de internacionalización, como es este estudio, de la

economía portuguesa a fin de extraer conclusiones de experiencias pasadas y presentes

relativas a la implementación de esas políticas.

Esta es una parte fundamental del estudio de caso: qué funciona o no funciona en

un caso concreto.

Y aquí la recomendación concreta es escoger una interrelación teórica que esté

bien fundamentada dentro de alguna de las escuelas teóricas relevantes y, naturalmente,

dentro de un área de nuestro interés y sobre la que tengamos algunos conocimientos

teóricos previos.

Y después, claro, hay que buscar el caso apropiado en el cual se va a intentar

averiguar, recordemos, qué variables específicas del caso afectan a los resultados

previstos por la teoría en cuestión. Es decir, debemos escoger aquellas experiencias

prácticas que aplican la teoría que nos interesa y, mejor aún, que sabemos, o al menos

sospechamos que han tenido mucho éxito en el logro de sus objetivos o que, por el

contrario, han fracasado.

O, también, escoger una experiencia de cada –de éxito y de fracaso- si las hubiera.

La razón es obvia: no estamos comprobando o refutando la teoría sino aprendiendo de la

experiencia concreta a sabiendas de que las teorías son abstractas y la práctica muy

concreta. Por tanto, queremos saber porque aquí o allí la teoría ha funcionado muy bien y

porque en otros lugares no.

Además de buscar casos de éxito y/o de fracaso también deberíamos buscar casos

que sean accesibles y sobre los que sepamos que hay datos o que es factible recogerlos.

Accesible se refiere aquí a la distancia, al idioma, o a las características culturales

de la comunidad implicada pues en un estudio de caso, debido a su detalle, es frecuente

que sea necesario el conocimiento directo, la consulta de fuentes locales y, a veces, la

realización de encuestas o de entrevistas y todo ello implica, obviamente, ir al sitio y

poder entenderse con las personas de la población estudiada.

E, igualmente, está, como casi siempre, la cuestión de los datos, o sea, el saber si

para el caso que nos interesa hay datos disponibles de las variables que, en principio,

creemos que nos van a hacer falta y/o si será posible rellenar las lagunas con datos

elaborados por nosotros.

Y para esto es determinante realizar una exploración inicial del caso y, a su vez,

esa exploración depende, básicamente, de la distancia y del idioma.


Pedro Matos 111

En resumen, para Ramos (2011) si queremos obtener enseñanzas prácticas seamos

prácticos también nosotros y no nos empeñemos en estudiar casos lejanos y en idiomas

que no conocemos por muy interesantes que sean.

4.6. Metodología de la Investigación

La investigación vinculada a los casos de estudio se enfrenta a la situación

técnicamente complicada en la que hay muchas más variables de interés que no siempre

son cubiertas con los datos empíricos de distintas fuentes, en los que se necesita para

conseguir una convergencia triangular desrrollar previamente las proposiciones teóricas

para guiar la recopilación de datos y análisis (Yin, 2010).

Una vez elegido el caso o casos que se van a estudiar hay que empezar la

investigación. Una investigación que estará marcada por sus objetivos: encontrar qué

aspectos de la realidad concreta son explicativos del éxito o del fracaso de las políticas de

cuya aplicación al caso sería un ejemplo (Ramos, 2011).

No basta pues con hacer una descripción, o un informe, de lo que ha pasado sino

que hay que interrelacionar características específicas de esa realidad con los resultados

obtenidos en la implementación de unas medidas.

Como no podemos estudiar “todo”, pues los casos aunque concretos son

inabarcables en su descripción total, debemos tener pistas o sospechas que nos orienten.

Para eso disponemos, en primer lugar, de las teorías -y de lo ocurrido en experiencias

similares, si las hubiera- así como de la información accesible sobre lo que ha pasado, o

está pasando, en esa realidad con relación a la problemática definida por los medios

utilizados y por los objetivos perseguidos.

Por tanto, lo primero, sin duda, es conocer bien las teorías que sustentan las

políticas o acciones emprendidas.

Es decir, saber el detalle de esas teorías y de los supuestos simplificadores y de

contexto en que se basan ya que, evidentemente, el grado de discrepancia o de

coincidencia entre tales supuestos y la situación real del caso que se estudia puede ser una

de las razones de la eficacia o ineficacia de las acciones llevadas a cabo.

En segundo lugar, hay que entrar en el detalle sobre cómo se han puesto en

práctica las medidas generales que las teorías proponen. Y ello por muchas razones. Para

empezar porque a veces no se hace lo que se dice, de forma que un gobierno –o una

empresa– declara su adhesión a unas políticas y luego toma unas medidas concretas que

no son la plena aplicación de esas políticas –generalmente lo que ocurre es que se toman


Pedro Matos 112

medidas alternativas o/y complementarias en diferentes ámbitos: por un lado se reducen

aranceles y elevan las subvenciones, esto queda pantente en la Teoría Second Best o

Subóptimo. Otras veces las medidas concretas son incompletas o inadecuadas en el

contexto específico de ese país, región o sector.

Así que el investigador que estudia un caso tiene que entrar en el detalle concreto

de qué es lo que se ha hecho y se está haciendo realmente para poner en práctica esta o

aquella teoría porque, claro, la primera razón de que una teoría no funcione es que

simplemente no se haya puesto en práctica de forma coherente, continuada y adecuada.

Y esto llevará a estudiar no sólo los discursos y declaraciones sino los decretos y,

sobre todo, los reglamentos concretos que se suponen plasman los medios que la teoría

recomienda para alcanzar determinados objetivos.

Teniendo un conocimiento detallado de la teoría en que se basan las políticas y de

las medidas concretas con las que se han pretendido poner en práctica tendremos ya un

conjunto de pistas sobre qué aspectos de la realidad del caso –del país, de la región, de la

comunidad, del sector o de la empresa– conviene investigar para ver si esos aspectos son

responsables, o corresponsables, de los resultados obtenidos.

Así, por ejemplo, los resultados quizás no sean los esperados porque las medidas

no tuvieron en cuenta que la población indígena de esa región rechaza ciertos valores o no

está acostumbrada a procedimientos formalizados o, en otro caso, porque las medidas no

tuvieron en cuenta que muchos inmigrantes ilegales no tienen contratos escritos aunque

lleven varios años en el país de acogida o, por el contrario, porque es muy fácil falsificar

tales contratos exigidos por las autoridades.

Es decir, en el estudio de caso hay siempre una dialéctica entre lo que la teoría

dice y el detalle de su implementación real y entre ese detalle y las características

concretas de la población y del entorno en que se aplican las políticas.

Por consiguiente el investigador siempre estará “yendo y viniendo” de las teorías

y las políticas concretas a la realidad del caso y al revés.

Siendo así, de ese ir y venir de dónde irán saliendo las hipótesis explicativas se

podrán deducir los resultados que serán, o no , los esperados y deseados.

Y en este proceso siempre está presente qué es lo que los agentes competentes

pretenden y como tratan de lograrlo, para relacionar así las medidas concretas y detalladas

y/o las características del contexto institucional, cultural y geográfico con los resultados

de éxito o de fracaso que se han dado en esa parte del mundo y del tiempo, o sea, en ese

caso.


Pedro Matos 113

Basado en la experiencia práctica de profesor invitado en la Universidad Lusófona

de Lisboa en la cátedra de Economía Internacional durante varios años, de profesor en el

ISCTE Business School de Lisboa en la cátedra de Marketing Internacional desde 2010,

en mis tareas como consultor para apoyar a las empresas portuguesas en la definición de

sus estrategias de internacionalización para España y de haber asesorado, con base en

Madrid, de 2005 a 2007, algunos casos de grandes empresas y PYMES portugueses que

querían internacionalizar hacia España comencé a ver cómoplantear la cuestión de

investigación que, por otra parte, dada la actual situación económica que Portugal está

sufriendo hace aún más relevante que este tema se sigan desarrollando y comparta.

La recopilación inicial de datos se llevó a cabo en centros académicos, artículos

científicos y tesis de doctorado en la Universidad Complutense de Madrid e ISCTE

Business School, tanto en términos de datos y estudios a través de ABI/Inform y AICEP

como de las empresas.

Una de las competencias clave de los investigadores cualitativos es la experiencia.

Nos hemos basado también en la experiencia de hacer planes de negocios internacionales,

tanto para las empresas portuguesas a internacionalizar, como para las españolas y

alemanas para llegar a Portugal, así que las fuentes de información utilizadas en esta tesis

son extensas. También con algunas de las empresas portuguesas en estudio, trabajé hasta

17 años como consultor de ellos, por un lado el conocimiento de la realidad del sector de

bienes de consumo es un constante aprendizaje y por otro el desarrollo de empresas de

este sector de bienes de consumo y su internacionalización que es patente desde 1995.

En las reuniones con los ejecutivos responsables de la internacionalización de las

empresas portuguesas en España, las entrevistas fueron semiestructuradas conteniendo

seis aspectos principales y once cuestiones de orientación vinculadas al entorno de ese

momento.

Las reuniones eran antecedidas de un envío por mail o fax, después del contacto

telefónico, de algunas cuestiones de respuesta más simple.

Con la recogida de la información enviada por las empresas, preparé la entrevista

personal con un guión para cada situación, siempre con el objetivo de recoger el

pensamiento del interlocutor sobre todo acerca del proceso de expansión de sus

horizontes comerciales a España.

En el tratamiento de los resultados de las empresas portuguesas era importante

poder determinar qué conocimiento tenían las empresas que decidieron invertir en

España, cómo tomaron la decisión de hacerlo y qué modelo de racionalidad o juicio se


Pedro Matos 114

tomó en consideración.

Todos los análisis de Porter sobre los factores de su diamante competitivo nos

revelan la racionalidad explícita y no se refieren ni evalúan el papel del conocimiento

tácito de la experiencia adquirida por las ventajas competitivas.

Esta visión se opone a la teoría de gestión que durante treinta y cinco años insistió

en que el conocimiento tácito y el aprendizaje implícito adquirido mediante la

experiencia son vitales para obtener la ventaja competitiva.

Nonaka y Takeuchi (1999) presentan cómo se producen los procesos de

aprendizaje en las empresas a partir de la consideración de los tipos de conocimiento: el

conocimiento tácito (aquél que reside en las personas y no se puede formalizar) y el

conocimiento explícito (formalizado e independiente de las personas), que tiene gran

impacto en las tomas de decisiones de internacionalización.

Figura 4.1 - La Toma de Decisión para la IED en España y las Ventajas Competitivas

Fuente: Adaptado de Oliveira, T. 2007. (MIT Sloan presentación)

Actualmente se reconoce en el ámbito de los estudios de economía, gestión y

psicología organizacional que el conocimiento tácito es crucial para la conquista o

mantenimiento de las ventajas competitivas (Nonaka, 1995; Baumard, 1999).

Los autores hablan de los modos de conocimiento individual y colectivo que son

tanto explícitos, es decir, conocimientos técnicos que tienen capacidad para ser


Pedro Matos 115

transmitidos a la empresa, el saber que se puede reflejar, transmitirse o compartirse entre

las personas sin ninguna dificultad, como tácitos, es decir, el resultado de la experiencia,

creatividad e intuición, y que es intrínseco a cada persona (Jiménez, 2011).

Los individuos pueden adquirir conocimientos explícitos de otros y obtener un

feedback y capitalizarlos, pero ellos también asimilan e interiorizan el conocimiento

personal y colectivo a nivel tácito.

Ohmae (1989), Nonaka y Takeuchi (1995) e Ichijo y Nonaka (2007),

reconocieron los casos de éxito de conocimiento tácito superficial a través de prácticas de

grupos de reflexión en empresas japonesas, asociándolos con la mejora continuada del

nivel de los métodos de trabajo operacionales.

Spender (1996) identificó el papel y la importancia de ambos conocimientos

tácitos individuales y colectivos y su interrelación.

En este trabajo de investigación tenemos que saber los modos de conocimiento

individual y colectivo, quién ha tomado la decisión de invertir y por qué, basado en que

“knowledge modes” (¿experiencia?, ¿casos ejemplares?, ¿intuición?, ¿liderazgo

carismático?)

El principal objetivo de las entrevistas a realizar a los gestores será contrastar sus

opiniones con las teorías fundamentales. Esta forma de proceder se apoya en el trabajo de

Glaser y Strauss (1967) y su forma de entenderlos conocimientos ilícitos a través de la

relación del estándar, entre los actores sociales .

Como expone Charmaz C. (1994), la teoría fundamentada permite incluir la

observación del trabajo práctico.

Por eso incluye: (1) Proposiciones iniciales para abordar las características

relevantes de los datos sobre las diferentes teorías de las ventajas competitivas; (2)

Comparación entre casos –las diferentes empresas explotan las semejanzas y diferencias

(personales, sectoriales); (3) feedback y otra información para reforzar o contrariar el

concepto estructural emergente.

O, como Shah y Corley (2006) refieren: “la construcción de la teoría

fundamentada es un proceso.

Sus componentes incluyen la identificación de la cuestión teórica de interés,

escoger y adecuar el contexto de investigación y escoger una muestra dentro de ese

contexto”

El método podrá incluir la observación del trabajo práctico one-to-one, o la

observación y participación en situaciones y procesos, y dialogar con los actores sociales


Pedro Matos 116

como forma de aclarar los medios a utilizar en un contexto específico.

También permite retirar algún feedback de, por ejemplo, intervenciones de las

estructuras conceptuales iniciales y el nivel para el cual puede sugerir nuevas hipótesis

para una investigación futura.

4.7. Estrategia de la Investigación

La estrategia en la selección del sector tuvo como finalidad elegir un área

suficientemente conocida para la mayoría de los ejecutivos de Portugal, el sector de

bienes de consumo, y en base a esa información, vincularlo a las empresas portuguesas de

capital mayoritariamente portugués con inversión directa en España, presentan ventajas

competitivas en este sector.

Con estos elementos de partida se estudió el abanico de empresas portuguesas que

al invertir en España con IED tienen algunas de estas ventajas competitivas.

4.8. Captura de Datos

Yin (2010), señala que la información documental es relevante para todos los

hilos de un estudio de caso y está información es cada vez más disponible a través de

búsquedas en Internet.

Para los estudios de caso es muy importante el uso de los documentos internos de

las empresas para apoyar y mejorar los datos de otras fuentes.

Aconseja que antes realizar el trabajo de campo hay que tener un conocimiento

previo del objeto de estudio, algo que se puede adquirir, por ejemplo, con una búsqueda

en Internet que puede producir información valiosa, advirtiendo que la información allí

albergada ha sido escrita con un propósito específico y para algunas audiencias

específicas, y que en general no tienen garantía de autenticidad exactitud en los registros.

Las fuentes documentales sobre las empresas antes de las entrevistas específicas

sobre la cuestión de investigación fueron clasificadas en dos amplios niveles: fuentes

documentales de la empresa y fuentes documentales fuera de la empresa.

Ejemplos de fuentes documentales dentro de la propia empresa fueron los

consultados y analizados en detalle procedentes de la página web tanto en Portugal como

en España, los informes sobre las cuentas de las empresas, las entrevistas concedidas a los

medios de comunicación, publicidad y comunicación en revistas, y otras publicaciones


Pedro Matos 117

internas.

Ejemplos de fuentes documentales fuera de la empresa son informes sectoriales,

tesinas y tesis doctorales, anuarios, revistas y periódicos especializados en el mundo de la

empresa.

Otras fuentes documentales fuera de las empresas consultadas fueron bases de

datos científicas sobre la temática como ABI/Inform, otros organismos internacionales

como el FMI, el Banco Mundial, la UNCTAD, o en las webs de asociaciones

profesionales y empresariales en Portugal y España.

Los artículos utilizados cuentan en su mayoría con sistemas de control de calidad

en las publicaciones consultadas evaluados por expertos internacionales.

Después del análisis de estos grupos de datos, hubo una entrevista con la dirección

de las empresas para escuchar sus opiniones sobre los datos y las conclusiones que

posteriormente han sido volcadas en este estudio.

Los inputs de esas reuniones fueron nuevos datos en el proceso investigador que

corroboran las conclusiones aquí presentadas.

El protocolo de estudios de caso y otros procedimientos correspondientes han sido

respaldados por la investigación académica.

La consulta directa y personal a muchos individuos del mundo académico y

empresarial ayudó en la realización de las entrevistas a los responsables de las empresas

analizadas como casos de estudio, que resultaron por ello más ricos en información y con

cuestiones más pertinentes y centradas en el tema de esta investigación.

Algunas similitudes entre las observaciones cuantitativas y cualitativas son

notorias (Stake, 2009). La observación cuantitativa trabaja para desarrollar conjuntos de

datos codificados, dando lugar a una covariancia basada en la observación, mientras que

la observación cualitativa trabaja con episodios de relación única para formar una sola

descripción del caso.

Después de la recogida de datos para cada estudio de caso se procedió a las

entrevistas individuales. Si hubo posibilidad, se optó por los responsables del proceso de

internacionalización que actualmente están encargados de este importante departamento.

Stake (2009) señala que los investigadores cualitativos se enorgullecen de

descubrir y representar las múltiples perspectivas en el caso, siendo las entrevistas la vía

principal para percibir las múltiples realidades.

Se esperaba que cada entrevistado hubiera tenido una experiencia única, y que la

contase a modo de experiencia reflejando los episodios más importantes que


Pedro Matos 118

determinaron la toma de decisiones y su vinculación con las explicaciones que les unen

con los hechos.

El cuadro 4.1 muestra las seis fuentes de evidencia que un estudio de caso debe

contener, así como las fortalezas y debilidades de cada uno.

Cuadro 4.1 - Seis Fuentes de Evidencia: Fortalezas y Debilidades

Fuente de

evidencia Fortalezas Debilidades

Documenta

ción

Estable - puede revisarse repetidamente

Discreta-no fue creada como resultado

del estudio de caso

Exacto- contiene nombres, referencias

y detalles exactos de un evento

Amplia cobertura - largo período de

tiempo, muchos eventos y entornos

Recuperabilidad-difícil de encontrar

Selectividad en parte, si la recogida

es incompleta

Parcialidad del informe - refleja la

parcialidad (desconocido) del autor

Acceso - puede ser negado

deliberadamente

Registro

archivo Preciso y generalmente cuantitativos

Accesibilidad por razones de

privacidad

Entrevistas

Objetivas - se concentra en los temas

del estudio de caso

Perceptibles - proporcionan inferencias

y explicaciones causales percibidas

Parcialidad debido a las preguntas

Parcialidad de la respuesta

Imprecisiones por falta de memoria

Reflexión - el entrevistado da lo que

el entrevistador quiere oír

Observacio

nes directas

Realidad - cubre los eventos en

tiempo real

Contextual - cubre el contexto del

“caso”

Consume tiempo

Selectividad – difícil amplia

cobertura

Reflexividad - evento puede

realizarse de manera diferente

Coste - horas de los observadores

Observació

n de los

participante

s

Discernible para el comportamiento y

las razones interpersonales

Sesgo debido a la manipulación de

los eventos por el observador

participante

Fuente: Yin (2010)


Pedro Matos 119

En este estudio se utilizó una variedad de fuentes de evidencia de datos, tal como

se resume en el Cuadro 4.2, más allá del conocimiento de algunos años de seguimiento de

su desarrollo empresarial, tanto como consultor estratégico o como formador en

programas de formación estratégica o de negociación comercial en quasí 20 años de

trabajo conjunto con algunas de estas empresas en estudio en es tesis.

Cuadro 4.2 - Fuentes de Datos de los Casos de Estudio

Fuentes de

Datos

Caso / Número Ejemplos

Delta Derovo Lactogal Renova Sovena

Entrevistas 9 5 4 7 6 Responsables de las

empresas

Archivo de

documentos 24 16 20 23 24

Libros, tesis, revistas

internas de las empresas,

ventas, balances sociales

Observaciones

directas 7 5 5 7 7

Presencias en las empresas;

cuadros y empleados en

contexto laboral

Artículos de

prensa 26 17 22 23 27

Tomados de internet, de

prensa escrita, comunicados

de prensa

Fuente: Elaboración Propia

Se llevaron a cabo entrevistas piloto con algunos de los responsables de la

internacionalización de las empresas estudiadas, como propugnó Stake (2009) .

En las entrevistas algunas han sido individuales otras colectivas en que la empresa

reunio su directivos estratégicos para ayudar a repensar estratégicamente algunas acciones

que pueden ser ejecutadas en el año de 2012 o mismo en 2013.

En el cuadro 4.3. se presenta la validación y la fiabilidad que un estudio de caso

debe encuadrar, de acuerdo con Yin (2010), en especial las pruebas que van apoyar los

criterios de calidad y de objectividad de un estudio cualitativo como es el de estudio de

caso.


Pedro Matos 120

Cuadro 4.3 – Pruebas para Evaluar la Calidad y Objetividad de un Estudio de Caso

Prueba Táctica de estudio de caso Fase aplicación

de investigación

Validez de la construcción: establece

las variables que deben ser estudiadas

y las medidas operacionales correctas

para los conceptos que se eligieron

para ser estudiados

Uso de múltiples fuentes de

evidencia (triangulación) Obtención datos

Establecimiento de la cadena de

evidencia Obtención datos

Revisión del informe preliminar

del estudio por informantes clave Composición

Validez interna: establece las

relaciones causales bajo ciertas

condiciones y sus variaciones ante

otras condiciones, para distinguir

relaciones espurias

Patrones de comportamiento Análisis de datos

Explicación del fenómeno Análisis de datos

Realización del análisis de

tiempo Análisis de datos

Validez externa: establece el dominio

en el cual los resultados del estudio

pueden ser generalizados

Uso de la replicación en los

estudios

Diseño de la

investigación

Fiabilidad: en qué medida las

operaciones del estudio, como

procedimientos de obtención de datos

pueden ser repetidos con los mismos

resultados por parte de otros

investigadores

Uso de protocolos de estudio de

casos.

Obtención de

datos

Desarrollo de bases de datos de

los casos del estudio

Obtención de

datos

Fuente: Yin (2010)

El cuestionario final se basó en ocho preguntas claves:

1. - ¿Qué etapas ha tenido la decisión de avanzar con la operación hacia

España?

2. ¿Cuáles han sido las ventajas competitivas a priori, que han tenido vuestra

apuesta hacia España?

3. ¿Cómo se ha aplicado la estrategia de internacionalizar hacia España?

¿Qué feedback y proceso de aprendizaje ha tenido?

4. ¿En qué aspectos tuvieron más necesidad de cambiar y adaptar las

estrategias y procesos respecto a los existentes en vuestra organización


Pedro Matos 121

interna de Portugal?

5. ¿Cuáles son las principales diferencias significativas de productividad?

6. ¿Cuáles son los principales éxitos y fracasos en vuestro proceso de

internacionalización?

7. ¿Cuáles son las principales enseñanzas para las empresas portuguesas que

pretenden internacionalizar sus negocios en España?

8. En relación al futuro, ¿Qué aspectos considera fundamentales para

continuar con el proceso de penetración en los mercados externos, en

general y en el español en particular?

La teoría seleccionada para su aplicación ha sido la TBR – Teoría Basada en los

Recursos que es un modelo de desempeño con un enfoque en los recursos y capacidades

controladas por una empresa como fuentes de ventaja competititva (Cuadro 3.8).

El modelo teórico seleccionado ha sido el modelo VRIO de Jay Barney (2011),

pues es una herramienta que integra dos modelos teóricos: la perspectiva de

posicionamiento y la visión basada en los recursos para llevar a cabo una revisión interna

de las ventajas competitivas sostenibles de las empresas. Otro motivo para la elección del

modelo VRIO es por su carácter dinámico ya que el modelo se ocupa de las cuestiones

centrales sobre el aumento y mantenimiento de las ventajas competittivas (Figura 3.17).

El objetivo final del proceso de gestión estratégica es permitir a la empresa

seleccionar e implementar una estrategia que genera ventaja competitiva, es decir, ser

capaz de generar un mayor valor económico que sus competidores (Barney, 2011).

Es posible identificar las fortalezas y debilidades internas de una empresa a través

del modelo VRIO, en particular, cuatro cuestiones que deben ser consideradas como un

recurso o una capacidad de una empresa para determinar su potencial competitivo: Valor,

Rareza, Imitabilidad y Organización. El modelo puede ser utilizado para identificar las

implicaciones competitivas de las características y capacidades de una empresa –ya sea

porque son en cada uno de sus cuatro niveles una fuente de desventaja competitiva, de

paridad competitiva, de ventaja competitiva temporal o de beneficio sostenible

competitivo (Cuadro 3.11).

4.9. Aval de la Investigación

El análisis no trata de describir el mundo ni describir la totalidad del caso, pero


Pedro Matos 122

trata de descifrar algunas de las observaciones del caso para observar tan de cerca como

sea posible y pensar en ellos profundamente a fin de llegar a entender el caso.

Yin (2010) afirma que no importa cuál sea la estrategia o la técnica específica

elegida, debe hacerse todo lo posible para asegurar que el análisis es de la más alta

calidad, por lo menos debe hacerse sobre la base de toda la evidencia disponible y

relevante para las interpretaciones, abordando el aspecto más significativo del estudio de

caso y el uso de los conocimientos y habilidades del investigador en el estudio de caso,

es decir, conocer el razonamiento y demostrar el discurso presentado sobre el tema del

estudio de caso. En consecuencia, para Ramos (2011) lo que un estudio de caso típico

debe presentar como resultado, o como conclusiones, es aquella parte de la explicación de

lo ocurrido en el caso que se debe a las características del mismo. Y esto, se podría dividir

en dos apartados:

a. Que aspectos hay o no hay en la concreción de las medidas tomadas derivadas

de una implementación adecuada o inadecuada de las políticas económicas que las teorías

recomiendan. Es decir, ¿responde la práctica concreta a las recomendaciones de la teoría?

b. Qué aspectos del contexto institucional, cultural o natural, de la realidad

histórica del caso obstaculizan, o favorecen, el éxito de aquellas medidas concretas. Lo

que, a su vez, podría subdividirse en dos:

b.1. Razones debidas a las medidas concretas que han tenido en cuenta, o no,

algunas características perturbadoras del contexto institucional, cultural o geográfico del

caso en cuestión.

b.2. Razones debidas a que el contexto es muy diferente del que supone la teoría

abstracta en la cual se basan las medidas tomadas, de forma que tales influencias no se

puedan contrarrestar a corto plazo por medio de acciones o medidas complementarias.

Conclusiones todas estas que deben presentarse como enseñanzas de la

experiencia concreta y, si es pertinente, como ideas a tener en cuenta para corregir los

malos resultados y/o diseñar políticas eficaces en otros contextos similares, o en ese

mismo caso pero en el futuro. Es decir qué se debe evitar, qué se debe promover y qué se

debe modificar para que se esté más cerca de obtener unos resultados más cercanos a los

deseados. Esa es la gran utilidad de los estudios de caso, tanto cuando representan un

ejemplo de éxito como cuando son un ejemplo de fracaso.

Como he intentado señalar, un estudio de caso no es un método ni una técnica

general de investigación sino, más bien, una modalidad de investigación típica de la

Economía Aplicada que se centra en averiguar el papel de lo concreto. Es decir lo que lo


Pedro Matos 123

distingue de otras modalidades es, básicamente, su objetivo.

Por tanto, puede utilizar, dependiendo del caso, tanto técnicas de investigación

cuantitativas como cualitativas. Así, en una primera etapa, el investigador debe

profundizar en el conocimiento detallado de las teorías que fundamentan las políticas

cuya aplicación y resultados se van a estudiar en un caso y después analizar el detalle de

la implementación en normas y reglamentos de tales medidas.

Todo esto conlleva comprender la naturaleza abstracta de las teorías, el papel de

los diferentes tipos de supuestos (Ramos, 2011), además, saber analizar textos en lenguaje

literario (Fisher, 2004) y, en muchos casos, textos de carácter institucional (O’Laughlin,

1998).

Posteriormente hay que describir el caso elegido, las características de la

economía en que se inscribe la experiencia, las instituciones, los aspectos culturales que

pudieran influir.

Todo ello supone la lectura de muchos informes y la cuantificación de todos los

aspectos relevantes que sean susceptibles de medición directa o indirecta lo que puede

conllevar a la construcción de indicadores simples y/o compuestos (Horn, 1993).

A veces estas tareas están ya hechas por organismos oficiales, por asociaciones

privadas o por otros investigadores pero, en muchas otras ocasiones, la concreción del

estudio tiene como consecuencia la necesidad de elaborar los datos primarios o, al menos,

los secundarios y, entonces, las tabulaciones, desagregaciones y “reagrupaciones” de los

datos disponibles, la construcción de indicadores “ad hoc” y las encuestas y entrevistas se

convierten en labores que debe realizar el mismo investigador, finaliza Ramos (2011).

Después de extraer conclusiones de esta investigación, nosotros hemos explicado

la metodología a las empresas y luego los directivos confirmaron las conclusiones

alcanzadas.

Estas últimas reuniones fueron muy productivas y ricas en información y las

empresas aprovecharon la oportunidad para agregar más personas, de los recursos

humanos o del marketing, al darse cuenta de cuales son las ventajas competitivas

sostenibles que tenían en España y cotejar la efectividad de algunas medidas prácticas

para alinear la estrategia empresarial con las conclusiones de esta investigación.


Pedro Matos 124

V. ANÁLISIS DE LOS ESTUDIOS DE CASOS

5.1. Selección de los Estudios de Casos

Después de definir el diseño de la investigación y la metodología que se haría, se

procedió a la selección de empresas para la realización de estudios de caso. La selección

de las empresas portuguesas obedece a los siguientes criterios:

1. El principal criterio ha sido ser una empresa portuguesa de capital mayoritario

portugués, que invertirá en España en el sector de bienes de consumo y que tiene

infraestructura en España;

2. Empresa con incremento de ventas en el período de estudio;

3. Empresas que se convirtieron en líderes o referencias ibéricas en su

especialidad;

4. Las opiniones favorables de los representantes de las organizaciones

gubernamentales y asociaciones empresariales en España y Portugal de empresas de

bienes de consumo portuguesas que son referencias en su sector de mercado;

5. Empresas de referencia en su sector en el proceso de internacionalización hacia

España.

La secuencia de las empresas no tiene ningún orden preestablecido más que el

alfabético y los datos recogidos tienen varias fuentes, entre ellas el trabajo de consultoría

con algunas de ellas desde hace más de 17 años, la información de organismos

económicos gubernamentales y asociaciones empresariales, trabajos publicados sobre las

empresas, sus páginas de Internet, opiniones de especialistas y las entrevistas a los

responsables de las empresas.

Las presentaciones de los estudios de caso, para asegurar su validación interna y

externa y la fiabilidad de los datos de las empresas, tienen la siguiente secuencia:

1. Fuente de Datos

2. Breve descripción de la empresa

3. Principales decisiones que definen la situación actual de la empresa

4. Misión, visión y valores

5. Organigrama de la empresa en Portugal

6. Mapa de localización en Portugal

7. Caracterización de la empresa/grupo empresarial

8. Breve reseña del sector de mercado en España

9. Proceso de internacionalización en España

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Pedro Matos 126

franquicias que se reparten por todo el territorio nacional. El resto, 12.483.101 metros

cuadrados corresponden a los 17.245 centros minoristas propios existentes y segmentados

en distintos formatos: supermercados, hipermercados, tiendas de descuento y tiendas de

conveniencia.

A ellos habría que sumar los 618 cash & carry de alimentación cuya sala de venta

conjunta asciende a 1.377.612 metros cuadrados y cuyo público principal son los

pequeños minoristas y los establecimientos de hostelería y restauración.

Conviene reseñar, según la citada publicación, que la distribución organizada en

España facturó en 2010 un total de 75.458,61 millones de euros, lo que representa una

caída del 0,05% frente a los 75.498,16 millones de euros registrados en 2009.

De esta cifra, el 62,47% corresponde al volumen de ventas de los cinco

principales grupos, es decir, Mercadona (20,20%), Grupo Carrefour (19,81%, entre C.C.

Carrefour y DIA), Grupo Eroski (10,83%, entre Eroski, Vegalsa y Caprabo), Grupo

Auchan (6,22%, entre Alcampo y Sabeco) y Grupo El Corte Inglés (5,41%, teniendo en

cuenta sólo sus divisiones con base alimentaria, es decir, El Corte Inglés Supermercados,

Hipercor, Supercor, Opencor y Gespevesa).

Conviene matizar que al cierre de la edición del Anuario de la Distribución,

Alcampo aún no había hecho públicos sus resultados del ejercicio 2010, por lo que se ha

tomado como referencia el dato de 2009 a efectos de ranking y estadística.

A continuación, se sitúa Lidl Supermercados con un porcentaje sobre el total de la

facturación del 3,03%, seguido por Consum (2,22%), Dinosol Supermercados (1,85%),

Makro (1,74%) y Ahorramás (1,72%), que cierran el top 10.

Mercadona es líder en ventas y en superficie con unas ventas de 15.242 millones

de euros, la compañía valenciana Mercadona, S.A. se situó por quinto año consecutivo

como el líder de la distribución alimentaria española por facturación.

La firma presidida por Juan Roig es también líder por superficie comercial, con

1.704.290 metros cuadrados, resultante de los 1.310 establecimientos que gestiona, que le

proporcionan una cuota de mercado minorista del 13,65% al término del año 2010.

Tras Mercadona, aparece Grupo Carrefour, con unas ventas totales agrupadas de

14.948 millones, resultante de la suma de Centros Comerciales Carrefour y DIA, S.A.

Ambas gestionan 2.038 puntos de venta propios, de los cuales 277 son de Centros

Comerciales Carrefour, que alcanzan los 1.620.894 metros cuadrados y una cuota del

12,98% (2º).

En el caso de DIA, contabiliza 1.761 establecimientos propios, con 892.727

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Pedro Matos 128

5.3. DELTA CAFÉS

5.3.1. Fuentes de Datos

Cuadro 5.1. Fuentes de Datos

Fuente: elaboración propia

5.3.2. Breve Descripción de Delta Cafés

El café es la 2ª bebida más consumida del mundo. Está sólo por detrás del agua y

es la 2ª mercancía comercializada en el mundo, tras el petróleo (www.delta-cafes.es).

Cuadro 5.2. Breve Descripción de Delta Cafés

Nombre de la empresa en Portugal Delta Cafés –Sociedade Gestora de Participações S.A.

Nombre de la empresa en España Nova Delta – Comércio de Cafés España, SAU

Socio fundador Manuel Rui Azinhais Nabeiro

Año de creación 1961

Sede en Portugal Av. Calouste Gulbenkian 7370-025 Campo Maior

Área comercial Venta café tostado y empaque y la comercialización

Año Internacionalización España 1986

Facturación en 2010 160 millones Euros

Nº total de empleados 2.830

Página web en portugués http:// www.delta-cafes.pt

Página web en español http:// www.delta-cafes.es

Fuente: http:// www.delta-cafes.es; http:// www.delta-cafes.pt

Fuentes de Datos Número Ejemplos

Entrevistas 9 Entrevistas con los ejecutivos y otros empleados de la empresa

Archivo de documentos 24 Libros, tesis, revistas internas de la empresa, ventas,

informes financieros

Observaciones directas 7 Conversaciones y formación con cuadros y empleados

en contexto laboral (comercial y productiva)

Artículos de prensa 26 Prensa escrita, comunicados de prensa, datos recogidos de internet


Pedro Matos 129

5.3.3. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Empresa

Cuadro 5.3. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Delta Cafés

Fechas Unidad de Negocio

1955 Rui Nabeiro incorpora con sus tíos la empresa Torrefacção Camelo, cuya

administración asume después de la muerte de su padre.

1961 Rui incorpora Delta Cafés, símbolo nacional e internacional de una marca de éxito.

1979 Constitución de la sociedad Manuel Rui A.Nabeiro, Lda. (MRAN)

1982 Construcción del Hotel Santa Beatriz en Campo Maior

1984 Separación de la actividad comercial por la empresa Manuel A. Nabeiro, Lda.

1986 Creación de Novadelta España SAU, IED en España

1995 Delta Cafés Madeira, SA

1998 Constitución de 22 empresas en la Industria, Servicios, Comercio, Agricultura,

Inmobiliario, Hotelería e Distribución

1999 Tarjeta del Cliente (tarjeta profesional de puntos asociado al crédito)

2000 Y2K–sistema de cualidad Delta Cafés: producto Selección, Diamante, Platino, Oro

2000 “Um Café por Timor”, la mayor campaña de Responsabilidad Social portuguesa

2001 AngoNabeiro – fábrica de torrefacción de café en Luanda-Angola

2002 Delta Cafés SGPS, SA

2003 NP EN ISO 9001:2000 y la creación de la mescla Ruby

2004 DIRESO reforzada y transformada en el llamado CODES, Consejo para el

Desarrollo Sostenible.

2005 Creación del Centro Internacional de Postgrado (en pacería con IBM Corporación)

– formación académica de los trabajadores

2006 Adega Mayor – bodega de vino alentejano

2006 ISO 22000:2005 – sistema de gestión de seguridad alimentaria

2007 Concepto de tienda Premium Del’Art – Madrid

2007 Delta Q – café en cápsulas

2007 Delta Tejo festival - encuentro anual con músicos de países vinculados a la cultura

del café – Angola, Brasil, Cuba, Jamaica, México, Portugal y Timor

2007 Adquisición del distribuidor de París. Nova Delta France

2011 Comercialización de DeltaQ España y Brasil

Fuente: Delta Magazine (2011) “50 años a despertar Portugal”


Pedro Matos 130

Cafés Delta celebra este año su 50 aniversario. Rui Nabeiro, emprendedor por

naturaleza y conocedor del negocio del café en 1961 creó Delta-Cafés. Se podrían añadir

muchas fechas. Es difícil seleccionar unos pocos, como ha visto en el cuadro 5.3.

5.3.4. Misión, Visión y Valores

Los valores y principios del negocio dieron origen al desarrollo de una gestión

comprometida y responsable con el futuro. La competitividad depende del equilibrio en el

área económica social y ambiental.

Misión - Satisfacer las necesidades reales de los clientes para la satisfacción total

y lealtad de los consumidores a través de un modelo de negocio responsable, basado en

compartir con los interesados la creación de valor. “Nuestro compromiso es impulsar la

rentabilidad global del negocio de nuestros clientes.

Desde siempre, la razón de nuestro éxito es el hecho de que nos hemos centrado

en la fidelidad.

Establecemos relaciones personales basadas en la amistad que hace que cada

cliente sea un amigo.

Hoy en día, somos un colaborador de negocios, donde el constante asesoramiento,

asistencia técnica, servicio de calidad mundial, así como nuestra preocupación constante

de contribuir al éxito y la rentabilidad de nuestros clientes, el Grupo firmó una diferencia

significativa en el sector.

Cultivar la humildad y la amistad como base para acciones concretas de todos los

empleados a los clientes, proveedores, comunidad y entidades públicas y privadas que se

relacionan con nosotros. "

Visión - Los objetivos de la compañía son la fidelidad de los clientes, la calidad

de los servicios y el cultivo de la imagen de Delta Cafés en todas las relaciones exteriores

de la organización, es decir, convertirse en una marca europea de café muy conocida.

Valores - Los principios éticos que orientan la acción e intervención de Delta son

valores que forman parte de la cultura de ciudadanía de nuestra Marca: Asegurar la

Sostenibilidad del Grupo; Promover la Capacidad Profesional; Contribuir al Desarrollo

Integrado de la Comunidad a través de intervenciones de carácter social, cultural y

ambiental; Promover y dinamizar buenas prácticas ambientales en toda la cadena de

abastecimiento de Delta. También la calidad, imagen, garantía, confianza, responsabilidad

social.


Pedro Matos 131

5.3.5. Organización de Delta Cafés en Portugal

La emergencia de nuevas tipologías de negocio, la necesidad de innovación en los

productos, servicios y procesos, y la exigencia creciente de la prestación de un servicio

integrado cada vez más exigente, implicó el rediseño del negocio que culminó en 1998,

con la constitución de 22 empresas, en los más variados sectores: Industrial, Servicios,

Comercio, Agricultura, Inmobiliario, Hostelería y Distribución, organizadas por áreas

estratégicas para el refuerzo de la actividad principal del grupo. Las empresas del Grupo

Nabeiro han evolucionado de una forma continua y sólida (www.delta-cafes.es).

Gráfico 5.2. – Organización de Delta Cafés en Portugal

Fuente: www.delta-cafes.pt

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DELTA CAFÉS

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Manuel Rui Azinhais Nabeiro, Lda

Delta Cafés-Madeira, S.A.

Nova Delta-España S.A.

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Pedro Matos 133

negocios como Sociedad Anónima; en España funciona bajo el nombre de Nova Delta

(Nova Delta - comercio e industria de cafés, Lda.). Está situada en la Avenida Calouste

Gulbenkian 7370 – 025 Campo Maior. Su capital es de 72.202.025 €.

Las actividades de Delta Cafés pueden ser principalmente articuladas como el café

tostado, empaquetado y comercialización. Sin embargo, también es importante indicar

que pertenece al Grupo Nabeiro. Este grupo hace negocios en una amplia gama de

sectores. El Grupo Nabeiro es una marca paraguas que no sólo alberga las unidades de

negocio como Delta Q y Adega Mayor (bodega de vinos), también las empresas sociales

y de caridad, así como eventos patrocinados, al igual que Planeta Delta, Alice Nabeiro de

Educación y Delta Tejo.

En la actualidad cuenta con 28.000 clientes directos, siendo uno de ellos Sonae, un

minorista líder en Portugal. Después de la reestructuración de la compañía en 1998, ahora

incluye 22 departamentos comerciales en Portugal y 16 en España. Su cuota de mercado

en Portugal llega hasta el 38%.

El mercado del café está dividido en 3 segmentos: consumo inmediato, Take

Home e institucional. Portugal es el país con mayor consumo de café en Europa en base

de Take Home. Este segmento de Delta se dirige a los hipermercados, supermercados,

mayoristas y el comercio tradicional. Sin embargo, hay un movimiento en lo que se

refiere a Take Home - la cuota se redujo de 75% a 72%. Otro cambio que se observa es el

deslizamiento de los paquetes de 250 gr. hacia cápsulas. El consumo de Delta Cafés en

los domicilios estáen el 20% de la cuota de mercado total. Delta Q, las cápsulas

producidas por Delta Café, es un producto relativamente nuevo y prometedor con el que

probablemente van a aumentar los márgenes.

Hoy en día, Cafés Delta representa el 40,5% del número total de marcas de café

portugués, que es la cotización más elevada jamás alcanzada por la empresa.

Las exportaciones representan el 25% de las ventas de la empresa, siendo España

el principal país de destino. Está en el séptimo lugar en el mercado español del café

tostado. Lacompañía está planeando aumentar su cuota en España otro 1,5%, por lo tanto,

el objetivo es hacia un posicionamiento entre las cinco mayores empresas del mercado

español. Cafés Delta está presente en el mercado español desde hace 20 años. En esos

años consiguió ocupar su lugar entre las 10 principales empresas que operan en España y

es la primera en Extremadura, una región cercana a Portugal. También se propone

expandir su negocio hacia África y el continente asiático.

La estructura de la organización es muy familiar, lo que contribuyó a su éxito.

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Pedro Matos 136

que fue a trabajar a la aventura en España. Comenzó en los años 30 transportando café

verde allí y después de 3 ó 4 años fue capaz de sustituir a los españoles en el mercado del

café. Así, Portugal ganó una persona con los conocimientos del tostado en Campo Maior

creando una pequeña industria. Estaba localizada al lado de la frontera con España, lo que

favorecía las transacciones. El hecho de que en aquel momento España estuviera

atravesando un período de muchas necesidades hizo que se tardara algún tiempo en el

restablecimiento después de la guerra civil - que tuvo mucho impacto en la región – y que

también favoreció a las operaciones.

Aunque las fronteras estaban cerradas y muy vigiladas, se intercambiaron entre los

dos países los productos que escaseaban. Este cambio se vio facilitado por las autoridades

en muchas ocasiones. Otro facilitador del comercio fue el hecho de que Joaquim Nabeiro

operaba desde un lado de la frontera (la "raya") y un hermano suyo trabajaba como

policía de aduanas.. El procedimiento fue un éxito y poco a poco comenzaron a aparecer

marcas como: Café Cubano, al final de la década de 1940, Camelo (secundaria y más

barata) y más tarde la Girafa. A mediados de los 80, Rui Nabeiro se aprovechó del hecho

de que vivía en España y ya tenía una tradición en el mercado español para implementar

la empresa. La misma empresa se enfrentaría a algunos momentos difíciles con la

persecución de actividades de la venta en la raya. El mercado español fue considerado

prioritario en la estrategia de internacionalización de Nova Delta porque se creía que

replicar el modelo exitoso de la zona comercial de Badajoz, con la gestión directa de la

fuerza de ventas, la distribución de auto ventas y asistencia técnica, junto a la fuerza

competitiva de la marca, podría ser replicado en otras las provincias.

5.3.11. Motivaciones para la Internacionalización

En su libro, Grupo Nabeiro – Gestión Sostenible y Éxito Empresarial - Rodrigues

(2011) escribe que Rui Nabeiro - Presidente se basó en cuatro aspectos fundamentales:

1) Mercado natural - Extensión del mercado portugués (junto a Extremadura );

2) La empresa se encontraba en la frontera con España (a unos 15 km de

Badajoz);

3) La experiencia de las relaciones comerciales con las regiones fronterizas (desde

1955 con la marca Camelo);

4) Importancia estratégica - Cuanto más fuerte es la marca en España, más

defendido.


Pedro Matos 137

5.3.12. Principales Productos Delta

En el cuadro 5.6. podemos ver los productos que Delta Cafés comercializa en

España.

Cuadro 5.6. Productos Delta

Líneas

Premium

Delta Colombia – 1Kg

Delta Luba Selecto – 1Kg

Delta Platinum – 1Kg

Azúcar Platinum

Selección

Delta Oro – 1Kg

Delta Gran Taza – 1Kg

Azúcar Selección Delta

Comercio Justo Delta Comercio Justo

Ruby Café Lata Ruby – 4Kg

Azúcar Ruby

Dimane Delta Diamante – 1Kg

Descafeinados y solubles Descafeinados y solubles

Gourmet Kit Gourmet Pastillas (20x8gr)

Fuente: www.delta-cafes.es

5.3.13. Principales Canales de Distribución de Delta en España

El mercado del café en España se divide en tres segmentos: el consumo inmediato,

el consumo en el hogar e institucional.

El segmento de consumo inmediato se denomina canal Horeca que corresponde a

la restauración con cafés, restaurantes, hoteles, panaderías y hoteles.

El consumo de café en el Canal Horeca se ve como una forma de interacción

social, mientras que el consumo de café en casa es para aquellos que prefieren disfrutar

del sabor del café en casa.

Delta Cafés en España sólo actúa en el Canal Horeca para lo cual cuenta con 16

delegaciones regionales suministradas directamente por Novadelta, y 53 distribuidores

que aseguran la distribución dentro de sus áreas de acción para los demás clientes de la

empresa, de acuerdo con los recursos humanos y logísticos disponibles. Por lo tanto

podemos decir que es una estrategia de distribución intensiva.


Pedro Matos 138

El segmento Take-Home so doméstico incluye distribución mayorista y minorista

y todo lo comercio tradicional.

Estrategia de Distribución – Del’Art – es un proyecto que integra diferentes e

innovadoras recetas para sorprender hechas a base de café que constituyen este proyecto y

se titula Del’Art Cafés de Autor Delta.

Este proyecto fue establecido por primera vez en Madrid – ciudad piloto del

proyecto, que tenía diez clientes en el año 2007 y ahora también tiene una tienda en

Barcelona.

La fusión de la mezcla de Café Delta con ingredientes como la menta, el queso,

jarabes o licores se pueden encontrar en estos seis productos Del'Art. El objetivo es

sorprender al consumidor con sabores inesperados, por lo que éste es un proyecto con

productos ideales para los amantes del café menos convencionales.

Cuando Delta Cafés entró en España era vista como una marca de gama media,

percepción que está en contradicción con los valores de marca que se asumen como una

marca Premium, lo mejor de lo mejor.

Con el fin de cambiar esta percepción, Cafés Delta se asoció a buenos restaurantes

y cafés en los centros urbanos. También aumentó el precio de venta del café, lo que ha

incrementado las ventas y tuvo un impacto en la facturación de la compañía.

"El consumidor español es más sensible a los descuentos que a los precios" Dr.

José Sequeira, administrador de Delta Cafés. La solución pasa por aumentar el precio de

los productos y hacer una oferta por debajo del aumento de precios.

Producción - A nivel europeo, España se ha convertido en un importante

productor de café. Es el café en su estado más puro y lo convierte en el café instantáneo,

lo que aumenta sus exportaciones.

Competencia - Existen alrededor de 100 marcas de café en España que compiten

directa e indirectamente con Delta, son las principales amenazas que trabajan en el mismo

canal que Delta del Canal Horeca.

5.3.14. Localización en España

Según el Ministerio español de Agricultura en 2009, los precios minoristas en el

sector del café en España subieron un 5,57%, mientras que el café tostado y el café

soluble no mostraron cambios.

Importaciones - En 2009, España importó 4 millones de sacos de 60 kg. De

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Pedro Matos 140

los Informes de Responsabilidad Empresarial y nuestros colaboradores.

Se comprende así la apuesta continuada en los servicios de valor añadido

Selección Diamante y Delta Platinum, el desafío del lanzamiento del servicio global Delta

Ruby y más recientemente la apuesta en el concepto Delta Q y Delta Office” (www.delta-

cafes.es).

El negocio se inició en España por la Comunidad de Extremadura y Badajoz ha

sido específicamente la puerta de entrada. Esta ciudad tiene el 80% de cuota de mercado

en restauración y la Comunidad de Extremadura el 50%. Su negocio en España se amplió

posteriormente a Andalucía, Madrid, Valencia y Cataluña (Flores, 2003).

5.3.15. DAFO

En el cuadro 5.17 se presenta la análisis DAFO de Delta Cafés

Cuadro 5.7. Análisis DAFO de Delta Cafés

Fuente: Rodrigues (2011)

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-Ubicación geográfica del edificio de la fábrica de Campo Maior, que requiere una gestión estricta de la jerarquía de distribución; -El hecho de que la filosofía de la compañía entera se basa en los pensamientos de un solo hombre, por lo tanto, siendo sus productos y la creación única.

-El mercado que la compañía está tratando, ya que es abordado por una fuerte competencia; -No existen barreras de entrada que impidan la entrada de nuevos competidores.

Fortalezas Oportunidades

-Ser líder del mercado de origen, en Portugal; -Diversidad de su oferta de productos; -Creación de herramientas de fidelización de sus consumidores; -Innovación y rápida toma de decisiones; -Creación de empresas estratégicas para el fortalecimiento de sus principales actividades; -Internacionalización de su negocio; -Un servicio global; -Una fuerte imagen de marca, creada por la política social de la empresa.

-La ampliación de sus negocios a otros productos y la para que el Delta Cafés ya ha desarrollado buenas habilidades y con el cual los clientes pueden identificarse, como la línea de tés y chocolates; -La creación de asociaciones con empresas en el campo de la distribución, como Jerónimo Martins, con el fin de hacer posible entrada a los mercados europeos inalcanzables.


Pedro Matos 141

5.3.16. Principales Conclusiones: Factores de Éxito y Fracaso

Los principales objetivos en España eran:

1) Ser uno de los cinco primeros en el Canal Horeca;

2) Desarrollar nuevas soluciones: Ex Delta Q;

3) Internacionalizar y recibir visitas de España: la fábrica Novadelta, que sigue

siendo la más grande de la Península Ibérica y una de las mayores de Europa,

el Museo del Café y la Adega Mayor (diseñado por Siza Vieira) son puntos de

atracción para promover el turismo en la región.

El Grupo Nabeiro no se detiene aquí y también agiliza Campo Maior con

Nabeirotel responsable de hostelería y Nabeiros para la restauración –que atrae mucho a

los españoles apasionados de la comida alentejana.

La compañía portuguesa reforzó en 2003 su política de RSC (Responsabilidad

Social Corporativa) para "dinamizar" sus iniciativas y acaba de publicar su primera

memoria.

El grupo portugués Delta Cafés, líder nacional de su sector, es la primera empresa

iberoamericana en haber situado su consejo de desarrollo sostenible por encima de la

Presidencia, según explicó Alexis Romero, socio consultor de We're Able To, responsable

de difusión de la "pionera" memoria de sostenibilidad de esta compañía. Dos veces al año

(antes de la publicación de la memoria y al final del ejercicio) el Consejo abre también

sus puertas a los grupos externos, como ONGs o entidades de certificación.

El Consejo se encarga de desarrollar y velar por la implantación del código ético y

de los “principios orientadores” del negocio, establece recomendaciones de desarrollo

sostenible para cada unidad de negocio y elabora los indicadores de RSC, la memoria de

sostenibilidad y el boletín anual.

La novedad respecto a otras compañías es que este consejo de sostenibilidad se

sitúa justo por debajo de la sociedad gestora de participaciones industriales de Delta, y

por lo tanto por encima de la Presidencia del grupo y de sus distintas filiales:

-la torrefactora Novadelta,

-las marcas Manuel Rui Azinhais Nabeiro, Delta Madeira y

-Torrefacción Camelo y la distribuidora española Novadelta España.

Estrategia de Internacionalización - Para crecer en el extranjero y no trabajar

solamente con distribuidores portugueses que sólo venden a la comunidad portuguesa:

a) Para mantenerse, imponer la marca como portuguesa;

b) Tener buenos distribuidores en los lugares adecuados;


Pedro Matos 142

c) La inversión de montar una empresa y comenzar a ganar mercado lleva mucho

tiempo;

d) Solamente a través de la compra de una empresa que ya esté estructurada

localmente es posible tener una buena cuota de mercado;

e) El departamento de marketing solamente trabaja para Portugal y España;

f) Las ventas “on-line” en Portugal y España representan del 65% al 70%;

5.4. DEROVO GRUPO



Fuente: Elaboración propia

5.4.2. Breve Caracterización del Grupo Derovo

Líder ibérico en la fabricación de productos derivados del huevo, el Grupo Derovo

facturó 60 millones en 2010 y emplea directamente a 160 personas en España y Portugal.

En 2002 fue considerada la mejor empresa del mundo de productos de huevo.

(www.derovo.com).

“La portuguesa Derovo, junto con la italiana Eurovia parecen estar interesadas en

la adquisición de Hibramer, una de las empresas del grupo Nueva Rumasa y que está en

situación de concurso de acreedores.

Esta información se hizo pública por Silvia Clemente, Consejera de Agricultura y

Ganadería de Castilla León, en declaraciones a la prensa tras una reunión con los

representantes sindicales de la empresa.” (Press: Diario de Noticias – 2 de mayo de 2011).

En el cuadro 5.9 se presenta una breve descripción de la empresa.


Entrevistas 5 Con los ejecutivos y empleados clave de la empresa

Archivo de documentos 16 Ventas, informes financieros, tesis

Observaciones directas 5 Presencias en la empresa, en los procesos de producción y de calidad

Artículos de prensa 17 Tomados de internet, entrevistas de prensa escrita, comunicados de prensa


Pedro Matos 143

Cuadro 5.9. Breve Caracterización del Grupo Derovo

Nombre de la empresa en Portugal Derovo Grupo– Derivados de Ovos, SA

Nombre de la empresa en España Derovo Grupo– Derivados de Huevos, SA

Socios fundadores 70 accionistas dueños de aves


Sede en Portugal

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Facturación en 2010 60 millones de euros

Nº total de empleados 186 personas

Página web en portugués http://www.derovo.com

Página web en español http://www.derovo.com

Fuente: Elaboración propia basada en www.derovo.com

5.4.3. Principales hitos para la Situación Actual de la Empresa

Cuadro 5.10. Principales hitos para la Situación Actual de la Empresa


1994 Proyecto idealizado y promovido por un grupo de 71 avicultores de una industria

competente e innovadora en la producción de ovoproductos;

1996 Participación en la primera feria de alimentación Ourense Internacional – Vigo;

1996 La fábrica ovoproductos de Pombal inicia la producción de huevo líquido, huevo

entero, yema y clara;

1997 Primera venta de huevo líquido pasteurizado a España;

1998 Inicio de la exportación a España;

2000 Primera participación en la feria de alimentación de Barcelona;

2002 La empresa desarrolla su propia unidad de producción de huevos cocidos y se

inicia la gran apuesta en Investigación & Desarrollo (I+D) Tecnológico; Conquista


Pedro Matos 144

el premio de mejor empresa de ovoproductos del mundo;

2007 Constitución de DOUTEC - D'OU I TECHNOLOGY, SL, en colaboración con

Roig (Barcelona);

2007 Constitución de Derovo, SGPS, S.A. que fue considerada PYME líder por

IAPMEI;

2008 Constitución de EGGMAX, S.L. (Segovia);

2008 Premio PME inovação Cotec BPI recibido de manos del Presidente de la

República portuguesa;

2009 Entrada en el capital de DERVO-Derivados del Huevo, S.A. (Madrid);

2009 Participación mayoritaria en Ovofoods (Asturias), ganando el liderazgo de la

Península Ibérica;

2010 Inauguración de la nueva fábrica de Ovoproductos DEROVO MIERES, en

sociedad con Sadim Inversiones;

2010 En Proença-a-Nova, Portugal, instalación de la mayor unidad de la producción de

huevos del país con capacidad para producir 800.000 huevos al día;

Fuente: www.Derovo.com


Misión - Producir y comercializar huevos. Introducir nuevas soluciones y

conceptos de productos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.

Cumplir con las expectativas de los empleados, socios y mercados en los que

opera de forma activa, recompensar a sus accionistas, centrándose en la mejora continua y

la innovación.

Visión - Hacia un futuro exitoso.

Valores – Calidad, Responsabilidad, Motivación, Honestidad, Unidad,

Creatividad, Equidad, Superación, Respeto, Justicia, Tolerancia, Cortesía.

5.4.5. Organización del Grupo Derovo en Portugal

La sede del Grupo Derovo se encuentra estratégicamente localizada en Pombal, en

el centro de Portugal, (cerca de Fátima al Sur y al norte de Coimbra), pues tiene en su

constitución 70 avicultores de todo Portugal, con el siguiente organigrama, presentado en

el gráfico de 5.3.

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Fuente: www.derovo.com

5.4.8. Breve Reseña del Mercado del Huevo en España

Según datos proporcionados por el Ministerio de Medioambiente y Medio Rural y

Marino (MARM) en el año 2010 había en España 44 millones de gallinas destinadas a la

producción de huevos que están alojadas en las 1.370 granjas registradas de producción

de huevos. Los datos oficiales del año 2009 colocan España en el puesto de cabeza del

censo comunitario, con un 14% del total, por delante de Francia (13,3%), Italia (12,2%) y

Alemania (11,6%). La producción final del sector en 2009 se situó en un 2,8% de la

producción final agraria.

El mercado exterior es muy importante para el sector del huevo español, ya que la

producción española abastece la demanda nacional y exporta una buena parte (el 23% de

la producción en 2008 y 2009). El destino principal de las exportaciones es el mercado

intracomunitario. El sector de los huevos consolidó su condición de exportador neto en el

primer semestre de 2010, con un crecimiento en toneladas exportadas respecto al

registrado en el año 2009 y 2008 (+0,9%). En términos económicos la balanza comercial

del sector durante 2010 ha crecido en un +7,35% respecto a 2008 y en un +5,7% respecto

al 2009, por lo que la evolución exportadora de este sector, además de continuar su

evolución en toneladas, gana en valor añadido.

El sector español del huevo y los ovoproductos está firmemente comprometido

con la seguridad alimentaria, objetivo en el que colabora estrechamente con las

administraciones públicas con resultados muy positivos en términos de reducción de la

presencia de salmonella en granja y reducción de los casos de toxiinfecciones

alimenticias. La implantación de medidas de bioseguridad y de buenas prácticas de

higiene y la vacunación generalizada de las gallinas ponedoras contra la salmonella son

parte de este trabajo, que ha dado como resultado un descenso significativo de las

toxiinfecciones en España. Este esfuerzo de las empresas del sector debe complementarse

con el manejo adecuado del huevo en la cocina y la restauración colectiva. Por ello una

parte esencial de las tareas del Instituto de Estudios del Huevo consiste en facilitar

información a consumidores y profesionales de la alimentación sobre el adecuado manejo

de este alimento.

El huevo es también una de las producciones ganaderas más sostenibles, es decir,

es muy eficiente en el uso de recursos para la obtención de un alimento de muy alta

calidad nutricional. En el futuro, con una población creciente que necesitará en 2050 el

doble de alimentos de los que se producen en la actualidad, el huevo jugará un papel muy


Pedro Matos 148

importante para conseguir una dieta saludable y que permita a la población de amplias

zonas del mundo hoy en desarrollo cubrir sus necesidades nutricionales básicas,

especialmente a partir de proteína de origen animal de alta calidad, que es la más escasa

en su dieta (Instituto del Huevo).

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las

empresas en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas

inglesas para "Político, Económico, Socio-cultural y Tecnológico".

Cuadro 5.11. Índice de la Influencia de los Factores del Análisis PEST en la Industria Española de los Ovoproductos

Análisis PEST Influencia

Factores Político-jurídicos Alta

Legislación sobre monopolios Baja

Legislación de politicas ambientales, de salud y otros Muy alta

Política tributaria y fiscal Baja

Regulación del comercio exterior Alta

Normas Laborales Media

Factores Económicos Alta

Ciclos de Negocios Alta

Tendencias del PIB y otros índices Baja

El dinero y las tasas de interés Alta

Empleo y desempleo Baja

Consumo, disponibilidad y coste de la energía Alta

Factores Socio-Culturales Alta

Demografía Alta

Cambio de estilo de vida Alta

Media de gasto nacional Alta

Movilidad social Baja

Niveles de educación Baja

Factores Tecnológicos Media

El gasto del gobierno Media

Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico Media

Nuevas Tecnologías Media

I + D Media


Pedro Matos 149

Fuente: Bohórquez, 2007

Genéricamente, el sector alimentario en España se mantiene como el principal

referente industrial con cerca de 33000 empresas y con una producción de más de 75000

millones de euros.

La influencia de la tecnología, cada vez más sofisticada y ofreciendo más

recursos, convierte el ambiente en más complejo y variado. En este sentido, el ambiente

del sector de los ovoproductos, muestra señales de cambio, y de que aun está en fase de

crecimiento en el mundo. Tanto es así, que el sector se convierte en mucho más

competitivo teniendo que responder a nuevas metas, tales como nuevos reglamentos

sanitarios, la mejora del propio valor intrínseco del huevo, o por exigencias de cada

cliente para comprar alimentos de forma más segura, etc.

El objetivo ideal sería ir mejorando eslabones para mejorar los factores

específicos dentro de la industria del huevo. Para las organizaciones de ovoproductos

pueden considerarse como factores más influyentes aquellos de carácter económico y

cultural; no obstante, si tuviéramos que decir a día de hoy qué factor sería el más decisivo

para el futuro a corto plazo, sería el de las entidades gubernamentales y políticos; por otro

lado, los factores tecnológicos tienen una importancia media. La innovación está en

Derovo desde el inicio de la empresa.

5.4.9. Proceso de Internacionalización en España

Para el mercado español, la internacionalización de Derovo ha significado:

-Con la inauguración de la fábrica en Mieres, España recibe beneficios, tales

como: la creación de 60 nuevos puestos de trabajo en Asturias: los empleos generados son

distribuidos entre las áreas de gestión, administración y finanzas, I+D, Marketing,

Producción y mantenimiento. No es un proceso normal; desde el inicio se constituyó un

equipo para el estudio de nuevos productos, a través de instituciones como universidades

u otras empresas, portuguesas o no, que poco a poco iban innovando el producto), lo cual

confiere a Derovo ser la empresa europea con mayor variedad de productos dentro de su

sector. Este hecho les sirve además para mejorar las relaciones con los clientes dado que

son más capaces de responder a sus necesidades.

Dificultades encontradas: afirma el presidente de Derovo, José Leitão Ramos

(2011), que la estrategia seguida en Derovo para internacionalizar con éxito en España,

fue tener el equipo adecuado, es necesario correr riesgos, disponer de una estrategia clara,


Pedro Matos 150

y contar con la necesaria capacidad financiera.

5.4.10. Modo de Entrada en España

Derovo sobrestimó la importancia de la inversión directa (IED) y pronto comenzó

a exportar, a un nivel superior de internacionalización. La internacionalización fue el

camino para que Derovo consolidara su presencia en el mercado español fortaleciendo los

vínculos con sus clientes y captando nuevos clientes de gran importancia.

Derovo comenzó sus exportaciones a España desde sus inicios y en el momento

en que tuvo que tomar la decisión de internacionalizar, España absorvía alrededor del

95% de las exportaciones. El gran paso fue la adquisición por parte de Derovo de un

proyecto existente para construir una fábrica que había sido iniciado por una compañía en

quiebra. La empresa comenzó así una fuerte internacionalización con la apertura de tres

sucursales: Madrid, Asturias y Cataluña.

La iniciativa partió de la actual dirección de Derovo, el consejero Amândio Santos

entró con una visión ampliada del mercado y consideró este paso como esencial en el

crecimiento de la compañía. La oportunidad de adquirir la fábrica en Asturias viene en

enero de 2009 y, al adquirir al grupo español Induovo, cambió el nombre a Ovofoods.

Derovo posee el 75% del capital de esta unidad, y el restante 25% pertenece a Sadim, una

empresa de capital de riesgo que pertenece al Gobierno de Asturias.

La empresa continúa sus exportaciones y la ubicación en Asturias se convirtió en

estratégica para hacer un mejor uso de los mercados francés e inglés. Otros mercados

tradicionales como Angola siguen siendo abastecidos por la empresa.

Esta inversión, como la mayoría de la IDE, goza de algunas ventajas:

- posibilidad de reducir los costes de proveer el mercado;

- uso de insumos locales, aprovechando las ventajas de costes;

- la capacidad de producción liberalizada en Portugal que permite centrarse en

otros mercados;

y sufre de desventajas:

- gran necesidad de recursos como el capital, humanos, tecnológicos;

- costes de entrada en el mercado;

- Posibles dificultades de salida;

Siendo España ya un mercado importante en términos de exportaciones Derovo, la

apertura de sucursales en ese país permitió una mayor eficiencia y calidad a sus clientes e

hizo posible la creación de nuevos productos a nuevos clientes con necesidades


Pedro Matos 151

diferentes.

Para el mercado español esta internacionalización fue también no sólo por el

desarrollo del país en una zona en términos económicos, sino para sus propios clientes

que tenían acceso a nuevos productos y una mejora en el servicio.


¿Por qué España? - Los criterios que Derovo utiliza para ir a un mercado o a otro

son siempre parecidos. Los que utiliza para acudir al mercado español los puntualizo a

continuación:

- La disponibilidad de las materias primas.

- La existencia de consumo respecto a lo que la empresa ofrece.

- La existencia de necesidades.

- Existencia de socios.

Derovo tiene en España:

- dos instalaciones de producción vinculadas a la industria del huevo (Madrid y

Mieres);

- una unidad de comercialización llamada “Doutec” en Barcelona, que garantiza la

distribución en el mercado español;

- la raíz de una alianza con uno de los principales “players” en España dentro del

sector de alimentación, el grupo “Doce Reina”.

Beneficios para la empresa:

- a través del enlace que mantiene con el mayor productor de ovoproductos, el

grupo danés Sanovo, (a través de socios en la unidad española de producción de Mieres),

la empresa portuguesa también es capaz de conseguir abrir mercado hacia 2 continentes

diferentes, lo que le supone una parte importante de producción.

La iniciativa Ovofoods impulsada por la empresa Derovo:

- Con la colaboración de organismos públicos en la región de Asturias, entre los

que están IDEPA, el Ministerio de Agricultura del Principado de Asturias y la Fundación

para el Desarrollo de la Educación en varios Distritos.

La fábrica basa su acción en el desarrollo de una demanda industrial que alcance

la comercialización y desarrollo de nuevos productos, y en la búsqueda de nuevos clientes

a nivel nacional e internacional.

La fábrica de Mieres desarrolla productos industriales de cáscara de huevo: huevo


Pedro Matos 152

entero líquido, yema líquida, huevo líquido, huevo cocido y huevo en polvo.

Las industrias principales de destino de los productos fabricados en la fabrica

“Ovofoods” son la pastelería y panadería, pastas, tortillas y algunas salsas.

- La apertura de una nueva fábrica en España les permite cubrir el déficit de

gallinas que hay en Portugal.

- La fábrica ofrece la oportunidad de abrir nuevos mercados de exportación de

Ovofoods, así como hacia el mercado interno: Reino Unido, Francia, Bélgica, Italia,

Alemania, y Holanda.

- Ahora aprovechan el momento de la crisis: En términos de competencia la crisis

ha ayudado a Derovo que va ocupando los espacios que otros van dejando.

5.4.12. Principales Productos Derovo

Se podría pensar que una empresa que vende los huevos sólo vendería unos pocos

productos derivados de huevo, pero la política de Derovo es ampliar el alcance de la gama

en función de lo que sus clientes esperan.

En el cuadro 5.12 podemos ver la cartera de productos comercializados por

Derovo.

Cuadro 5.12. Productos Derovo

Huevo Tortillas Complementos Cremas para Untar

Full proteína Natas Yema Confitada

Líquido Variadas Rellenos Atún Fresa Ken variadas

Huevos blandos

Cocido Francesas Brillos Pollo Vainilla “Trouxas de ovos”

En Polvo Superpastas Palitos de cangrejo

Huevos hilados

En Spray Yogurt Capas de huevos

Toppings Castañas de huevos

Mermelada Crema dulce

Fuente: www.Derovo.com

Basado en las observaciones, los documentos de ventas de la empresa en Portugal

y en España y las entrevistas realizadas para este estudio, en el cuadro 5.13 podemos ver

los productos más vendidos en España y Portugal.


Pedro Matos 153

Cuadro 5.13. Productos más Vendidos en España y Portugal

Portugal España

Productos básicos de huevo: claras y

yemas de huevo en paquete Huevo cocido

Fullprotein Ovoproductos básico con la adición de sal/azúcar

Dulce de huevo Huevo en polvo


En lo que respecta al embalaje, "La armonización internacional de los envases es

deseable no sólo para reducir costes sino para facilitar su reconocimiento por parte de

personas que viajan de un país a otro” (Dionisio, 2009).

El envase es similar en ambos países, a pesar de que varían mucho según el

producto.

Sin embargo, los tamaños son muy diferentes debido a que el mercado español es

un mercado industrial y las ventas son mucho mayores.

Así, los embalajes en los mercados españoles tienen un tamaño muy superior a los

del mercado portugués. Derovo tiene un paquete pequeño en Portugal excepuando

algunos clientes especiales como es el caso de Dankake, Panrico y otros de pastelería:

25kg polvo, contenedores de un mayor volumen.

En cuanto a la marca en su internacionalización, Derovo compite en el mercado

con las marcas DDO, Dovo, DoceReina y Ken, como las marcas que posee en Portugal.

La nueva fábrica que se llama OvoFoods, mantiene, el nombre del grupo que sigue siendo

Derovo. Por lo tanto, utiliza la marca.

5.4.13. Principales Canales de Distribución de Derovo en España

"A pesar de tener una excelente flota propia, particularmente en términos de frío,

también se utiliza una gran cantidad de outsourcing y cuenta con ocho distribuidores",

comparte Don Amandio, consejero de la empresa. En cuanto a la política de distribución,

y como ya ha dicho Cecilia Gaspar, responsable de calidad e innovación de Derovo,

utiliza mucha subcontratación, incluyendo a los clientes que acaban por dispensar parte

de su producción al proveedor de su principal materia prima.

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Pedro Matos 155

amenazas en el sector industrial de las Empresas de Ovoproductos.

Primero de las pequeñas y medianas empresas y después de las grandes empresas

y holdings.

Cuadro 5.14. Análisis DAFO de las Empresas de Ovoproductos Españolas


Derovo aprovecha las oportunidades de ser una empresa pequeña cuando le

conviene, pero piense en grande, para crecer, ya sea por adquisición, de una manera

sostenible, por lo que esta perspectiva de análisis DAFO es útil para las estrategias de la

empresa frente de la realidad del mercado.

Fruto de la estrategia es el premio portugués de empresa innovadora 2011 de

COTEC, la asociación portuguesa para el desarrollo de la innovación en las empresas.

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-Los hogares prefieren huevo cáscara;

-Difícil continuidad de estándares de

calidad;

-Almacenamiento frigorífico limitado;

-Estructuras organizativas sencillas;

-Bajo poder de negociación frente a

clientes;

-Poco personal cualificado;

-Laboratorio limitado;

-Fuertes calores bajan oferta de huevos

-Continuos cambios de los precios o bajo

precio del huevo;

-Acuerdos del GATT de 2013, mercado

europeo sin protecciones;

- Estricta legislación sanitaria en evolución;

- Alto intrusismo (bajas barreras de

entrada). Ovoproductos extranjeros;

-Poder económico de grandes grupos:

-Adquisiciones

-Directiva 99/74/CE, bienestar en

ponedoras


-Flexibilidad en fabricación;

-Facilidad de decisión;

-Alta motivación del personal;

-Control directo;

-Alto control del proceso/coordinación;

-Alto dinamismo;

-Posibilidades de ocultar rentabilidad;

-Sector en crecimiento

-Seguimiento de tendencias sistemáticas

(compra de partidas locales baratas);

-Beneficios de Internet (información);

-Legislación sanitaria en evolución;

-Información básica de fácil acceso;

-Maquinaria flexible (pasteurización leche);

-Nuevas aplicaciones (gimnasio ...);

- Crisis en los sustitutos en la dieta básica


Pedro Matos 156

Cuadro 5.15. Análisis DAFO de Grandes Empresas & Holdings



La primera conclusión es que Derovo es un éxito de innovación y estrategia

empresarial y una de las grandes empresas alimenticias que operan en la Península

Ibérica.

A partir de su decisión de internacionalización hacia España con el fin de reducir

la dependencia de Portugal y de dejar de estar atrapados en la capacidad de una sola

unidad de producción, pasando por la búsqueda de socios dondequiera que fuere, Derovo

demostró que hacer una inversión en el momento adecuado puede no sólo aumentar la

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-Escasa motivación del personal;

-Mercado eficiente: muchos compradores

y vendedores;

-Actividades de control jerarquizadas;

-Fuertes calores bajan oferta de huevos;

- Estructura organizativa semirrígida;

-A mayor volumen, hay un menor

dinamismo en la burocracia;

-Grandes grupos, falta de coordinación;

-Información fácilmente accesible;

-Pestes y enfermedades avícolas;

-Reestructuraciones comunitarias sector;

-Ocupación de nichos por empresas en

sectores colindantes;

-Respuestas negativas de consumidores

frente a ovoproductos: colesterol, gripe

aviar, salmonella;

-2013. Libre mercado;

-Ovoproductos foráneos: Portugal, Brasil,

EE.UU., India.


-Adquisición de grandes partidas de

ovoproductos a precio bajo;

-Contratos de futuros;

-Poder de negociación frente a

proveedores;

-Conservación de productos;

-Salarios contrastados;

-Actualización de técnicas;

-Economía de aprendizaje;

-Personal cualificado y especializado;

-Sistemas HACCP u otros.

-Seguimiento de evoluciones de mercados

pioneros (p.e. Alemania);

-Huevo en polvo. Demanda creciente;

-Instalación de silos a clientes;

-Operaciones Espaciales;

-Operaciones de espacio y de tiempo;

-Beneficios de la Internet;

-Informaciones sobre acuerdos GATT;

-2013. Libre mercado;

-Crisis de productos sustitutos en la dieta;

-Tasas internacionales de transporte.


Pedro Matos 157

producción y reducir el riesgo sino también ampliar su gama de productos, y por lo tanto,

tener “armas” para competir en un mercado que no es el nacional.

Uno de los factores más importantes que podemos extrapolar en el estudio de este

caso es la estrategia. Antes de comenzar ningún tipo de exportación Derovo fue capaz de

identificar las amenazas potenciales para su negocio, supo cómo elegir la mejor manera

de evitarlas, supo cómo evaluar tanto las oportunidades que surgieron como la mejor

manera de hacerlas frente. Así Derovo tiene ahora una cuota de mercado de

aproximadamente el 15% de los productos de huevo en el mercado español y casi el 90%

del mismo mercado en Portugal.

5.5. LACTOGAL



Fuente: elaboración propia

5.5.2. Breve Descripción de Lactogal

Debido a las características que tiene el mercado de la leche, Lactogal se decidió

por una estrategia diferente en España en relación con las otras empresas de este estudio,

que fue comprar una empresa ya existente, Leche Celta. En la introducción de la página

web, “Somos Leche Celta y llevamos más de dos décadas trabajando por la calidad.

Creciendo contigo hasta ser una de las cuatro principales marcas en volumen de recogida

(300 millones de litros al año) del sector lácteo nacional. Envasamos nuestra leche con la

máxima calidad en nuestras fábricas de A Coruña, Lugo, Ávila y Cantabria. Nos hemos

adaptado a los cambios del mercado con nuevos productos para niños, Energía y

crecimiento y Celta Sin Lactosa para personas con intolerancia y tenemos la variedad de

formatos de envases que mejor se adaptan a todas las familias” (www.lechecelta.es).

En el cuadro 5.16. se presentan algunos de los datos principales de Lactogal.

Fuentes de Datos Ejemplos

Entrevistas 4 Con los ejecutivos y empleados clave

Archivo de documentos 20 Ventas, informes financieros, revistas internas

Observaciones directas 5 Presencias en la empresa, comercial, RR.HH.

Artículos de prensa 22 Tomados de la internet, de prensa escrita


Pedro Matos 158

Cuadro 5.17. Breve Descripción de Lactogal

Nombre de la empresa en Portugal Lactogal – Productos Alimentares, S.A.

Nombre de la empresa en España Lactogal – Productos Alimentares España, S.L.

Socios fundadores Fusión de 3 cooperativas – Lacticoop, Agros, Proleite


Sede en Portugal Rúa do Campo Alegre, 830-4º4150-171 Porto

Área comercial Comercialización de leche y derivados


Facturación en 2010 681 millones de euros

Nº total de empleados 4100 personas

Página web en portugués www.lactogal.pt

Página web en español www.lechecelta.es

Fuente: elaboración propia basado en www.Lactogal.pt


Cuadro 5.18. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Empresa Lactogal


1996 Fue constituida por la fusión de las Cooperativas Agros, Lacticoop y Proleite

2000 La mantequilla fina Matinal recibió dos premios: El Master de Distribución y Publicidad en la categoría de productos lácteos y el Sial d’Or para Portugal

2001 Mimosa fue reconocida como la marca de los años 90 en industrias lácteas, por la Revista Supermarket, que publica el anuario de nuevos productos

2001 Fue galardonado con el premio Master de Distribución, asignado por la Revista Distribuição Hoje a las empresas que se han destacado por los productos comercializados en el mercado

2005 Adagio fue elegida como una de las marcas de súper que operan en Portugal, una decisión tomada por una organización internacional Superbrand, con sede en Londres

2006 Acuerdo con la DEAN FOODS COMPANY (Uno de los principales grupos de alimentos y bebidas en los EE.UU. con más de 50 marcas) para comprar una de sus empresas Leche Celta - España y Portugal

Fuente: www.Lactogal.pt

Se podrían añadir muchas fechas a una empresa de referencia en Portugal en el

sector de la alimentación, hemos puesto algunas de las más importantes en el cuadro 5.17.


Pedro Matos 159


Misión - Hacer que las personas se sientan bien durante toda su vida, donde la

leche es fundamental para una dieta sana y equilibrada, es uno de los pilares de la

empresa Lactogal.

En este seguimiento, los valores de la organización que guían sus acciones,

actividades y cómo se comportan, tanto dentro como fuera de la empresa son los que

aparecen más abajo.

Visión – Consolidar el liderazgo mediante el fortalecimiento de su posición en los

mercados donde ya opera y hacer valer su posición a nivel ibérico, a través de la mejora y

el desarrollo de sus recursos humanos y la inversión de recursos industriales, de

distribución y desarrollo de marcas y productos.

Valores:

- Precisión: la empresa se rige por altos estándares de calidad, lo que le permite

llevar a cabo un liderazgo técnico y de negocios resultantes de la capacidad de satisfacer

de forma superior las necesidades y las expectativas de sus clientes;

- Conciencia Social: la organización se centra en acciones prácticas que tienen un

impacto positivo sobre el medioambiente, tales como la racionalización de los recursos y

evitar el derroche;

- Ambición: puede aceptar los grandes retos, por ejemplo, favoreciendo a los

empleados con mejor desempeño que asumen riesgos y aplican toda su energía en el

trabajo;

- Integridad: Lactogal considera con mucha seriedad los compromisos

establecidos con la sociedad y con todos los que conoce ya sean proveedores, accionistas

o clientes.

5.5.5. Organización de Lactogal en Portugal

El grupo Lactogal tiene en su conjunto más de 4.000 empleados en más de diez

lugares distintos, entre Portugal y España, pero su estructura organizativa es muy

funcional y de rápida respuesta a los acontecimientos exteriores y a las opciones

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Pedro Matos 161

Lactogal, SA es una empresa portuguesa del sector agroalimentario y productos

lácteos. Fundada por AGROS – União das Cooperativas de Produtores de Leite Entre

Douro e Minho e Trás-os-Montes, UCRL, LACTICOOP - União das Cooperativas de

Produtores de Leite entre Douro e Mondego, y PROLEITE/MIMOSA S.A. cuyo

propósito es producir y comercializar en los mercados nacionales e internacionales a

través de sus marcas. Es la mayor empresa de bienes de rápido consumo en Portugal,

siendo líder en la producción y comercialización de leche pasteurizada, leche UHT,

leches funcionales, leches aromatizadas, mantequilla y crema, ocupando también

posiciones destacadas en los segmentos de los quesos y yogures. De hecho, es la 22ª

empresa portuguesa más grande, llegando a la nº 1 en la clasificación de empresas

industriales y de propiedad exclusiva de capital nacional y privada. Al mismo tiempo hay

que elogiar la excelente clasificación en el ranking Ibérico, siendo una empresa clave en

el sector, y la 1ª en leche que se desplaza. Como demuestra el cuadro que figura más

abajo siendo Lactogal la 19ª más grande de Europa Occidental en 2006. La empresa

terminó la actividad de 2010 con una facturación superior a € 681.000.000, con valor

facturado de ventas al exterior de € 114.000.000, un aumento del 8% respecto al mismo

periodo del último año. Empleando cerca de 4.100 personas en la actualidad, lo que da la

categoría de GE (Gran Empresa), esto es realmente un caso de negocio de éxito. Lactogal

tiene una cuota de 31% en productos lácteos y desempeña un papel clave en la mejora de

la producción nacional de leche, de acuerdo con datos de 2008 de AC Nielsen.

5.5.8. Breve Reseña del Mercado de Lácteos en España

El mercado de lácteos se considera un mercado abierto y libre, cada vez más

globalizado, donde sólo se benefician las empresas que tienen ventajas competitivas en

precio y calidad, y los consumidores que quieren el mejor producto al menor coste.

España ya es el séptimo mayor productor de leche en la Unión Europea, con el 6%

del total de la Unión Europea, después de Alemania (23%), Francia (20%), Italia (11%),

Reino Unido (10%), Países Bajos (8%) y Polonia y tiene un consumo anual de leche de

9,5 millones de toneladas.

El sector lácteo en España tiene una estructura industrial basada principalmente en

la producción de leche líquida embotellada; esto representa aproximadamente el 60% de

la leche de vaca en toda España, 13% de la producción de la leche de oveja y 12% de la

producción de la leche de cabra, siendo el resto de yogures, postres, mantequilla, leche


Pedro Matos 162

concentrada y otros productos lácteos. En la actualidad hay 1.500 industrias lácteas, pero

sólo 8 de estas empresas embotella de más de 200 millones de galones al año.

La producción total de leche en España alcanzó en 2006 un total de 7.365 mil

toneladas. Aunque el consumo de leche es alto, podemos observar que la producción ha

disminuido con los años. Se produjo en 2008 un total de 6,813 mil toneladas de acuerdo

con los datos del Ministerio del Medio Ambiente, Medio Rural y Marino.

El precio de la leche aumentó significativamente en toda la UE, incluida España,

donde aumentó 1,3 euros/100kg, pero aún está por debajo de la media de la Unión

Europea. A pesar de esto y con la disminución del volumen un 0,5% de la producción de

leche, los precios en España aumentaron en 2009 el 20,5%. La caída de la producción es

una clara señal de las dificultades en todo el sector el año pasado, tanto en España como

en el resto de la Unión Europea.

La leche se vende principalmente en los supermercados, con un 67%, seguido de

los hipermercados con 25% de las ventas, y el porcentaje restante en otros lugares

dispersos.

Los productores del sector lácteo con su propia marca están sufriendo una gran

presión por la distribución masiva, porque los productos vendidos por estos tienen un

margen mucho menor. La leche entera, en particular, es de los productos que más sufre

esa presión ya que fue la primera que se vendió como marca blanca "carnada" en un

hipermercado. Con el tiempo otros productos pasaron por lo mismo como el yogur sin

sabor, el yogur con sabor y más tarde el queso. En la actualidad, la única solución que se

encontró para hacer frente a este problema fue gastar más dinero en investigación, con el

fin de poder ofrecer más variedad y más publicidad.

El sector lechero está experimentando profundos cambios, que requerirán una

mayor profesionalidad en todos los niveles de producción. La perspectiva de la

desaparición de las cuotas facilitará la transferencia de la producción a zonas con mejores

condiciones, tanto en España como en otros países de la Unión Europea. Las estrategias

de la industria son cruciales para el futuro del sector en diferentes áreas.

El consumidor español: España alcanzó en 2009, más de 46 millones de

habitantes de los cuales la Comunidad más poblada es la de Andalucía, con más de 8

millones de habitantes, seguida de Cataluña, con 7,5 millones de habitantes y Madrid, con

6 millones. Contrariamente a lo que se espera, España no es un mercado centralizado:

tiene varias regiones con autonomía de gestión y legislación, con características muy


Pedro Matos 163

diferentes especialmente en relación con los hábitos del comercio, consumo, preferencias

de los clientes, poder adquisitivo, nivel de desarrollo, así como el clima y la cultura

(lenguaje). Estos aspectos se centran en la estrategia a aplicar en la comercialización y en

los propios productos, que pueden ser más apropiados en algunas áreas en comparación

con las demás.

5.5.9. Proceso de Internacionalización en España de Lactogal

La inversión en el mercado español se realizó mediante la adquisición de una

empresa nacional. En el cuadro 5.18. el análisis de los países de exportación de Lactogal.

Cuadro 5.19. Contexto Internacional de Lactogal por Países

Países a los que exporta en la actualidad* Países en los que desea internacionalizarse.

España Francia Senegal

Magreb

Argelia

Angola

China

Luxemburgo Bélgica Mali

Países Bajos Alemania Macao

Suiza Portugal Marruecos

Austria R. Checa Venezuela

EE.UU. Canadá Brasil

Fuente: Elaboración propia basadas en datos de la empresa

*Excepto España

Figura 5.10. Contexto Internacional de Lactogal por Continentes

Fuente: www.lactogal.pt *Palop: Países Africanos de Lengua Oficial Portuguesa


Pedro Matos 164


Para iniciar su negocio en España, Lactogal pensó que lo mejor era comprar otra

empresa, facilitando así su entrada en el país y posteriormente su actuación.

Cuando la empresa de productos lácteos portuguesa alcanzó un acuerdo con Dean

Foods para adquirir los negocios de Leche Celta en Portugal y España, se sabía desde el

principio que esta operación uniría las fuerzas de grandes marcas, el potencial de

desarrollo de nuevos productos y la experiencia de Lactogal, la capacidad de producción

de Leche Celta, su extensa red de distribución en España y su eficiencia en la gestión de

costes. No obstante, no se pensó inmediatamente en una cuestión relevante para todo el

desarrollo de la estrategia y el plan de marketing: ¿debiera mantener la Meta y el

posicionamiento de la cartera de clientes de ambas marcas como se ha hecho

anteriormente en Portugal o por el contrario hay que tener en cuenta la máxima de que

"no hay dos países iguales"? Después de haber llegado a la conclusión de que era lo que

la empresa efectivamente había valorado en España, era necesario hacer un ajuste a lo que

se pretendía para el país elegido.

¿Cómo segmentar la empresa? - Puede parecer extraño, pero incluso el

mercado de la leche se divide en varios segmentos, ya que hay muchos tipos de

consumidores. Si bien es verdad que no se puede hablar del nicho A, B o C también es

cierto que las marcas deben ofrecer soluciones que satisfagan a los consumidores que

tienen necesidades específicas en determinadas áreas. En el caso de la marca Vigor,

porque tiene sus propias características y un imaginario, es percibido de manera diferente,

por ejemplo, de Adagio. Hay una herencia que las marcas llevan de su pasado que

difícilmente se podría canalizar para construir una marca desde cero. En mercados como

el de la leche seleccionada los consumidores buscan cosas diferentes. No es la leche

misma, sino un conjunto de valores. Como las marcas tienen su papel y transmiten

valores y posicionamiento, hay una necesidad de trabajar con muchas marcas para ocupar

ese espacio como lo hace el Grupo Lactogal.

El gallego responsable de la actividad de Lactogal española destaca que la

estratégica penetración en el mercado continuará invirtiendo más en la calidad del mix de

los precios, que en sí mismo indica un posicionamiento Premium. De acuerdo a lo

presentado se puede deducir que Lactogal está tomando una Posición diferente para los

mismos segmentos de mercado.

Según el estudio "50 Años de consumo de la leche en España", realizado por la

socióloga Elena Espeitx (2010), cada ciudadano español consume una media de 89,9


Pedro Matos 165

litros de leche al año. Este número se debe a una atención cada vez mayor a la

alimentación, unido al hecho de ser un producto al que los consumidores tienen fácil

acceso, a lo que se añaden innovaciones tecnológicas constantes en el tratamiento y la

conservación de la propia leche.

Además, las razones que hacen que la población española consuma leche son muy

variadas, ya que hay una preocupación por la salud, el bienestar, el alivio de exceso de

peso y la búsqueda del placer en el sabor de la leche.

También las nuevas oportunidades en este mercado fomentan el crecimiento de

este sector con nuevas leches dirigidas a segmentos específicos, enriquecida en

componentes especiales, tanto para los niños (para vigilar su crecimiento), como para las

personas mayores y la preocupación con los problemas del calcio y la densidad ósea.

Todo significa que hay un mercado diversificado, que los consumidores adoptan y se

convierten en fieles. Este es un producto que los consumidores asocian con ser el

alimento más saludable y más importante para todos, durante toda su vida.

Por lo tanto, la operación de Lactogal fue sin duda un éxito, suponiendo un

enorme beneficio para la empresa, ya que ha permitido a Lactogal tener la oportunidad de

aumentar su rendimiento así como asumir una posición más prominente en el mercado de

movimiento de bienes de consumo.

1ª etapa: Desde 1997 Lactogal optó como modo de entrada en España por la

apertura de una sucursal con sede en Madrid.

La estrategia que se siguió fue entrar en el mercado a través de la calidad,

luchando en muchos casos con marcas españolas con precios más bajos. Poner la leche

en una categoría media/alta era esencial para poder luchar con los excedentes de otros

países del norte de Europa y especialmente Francia, a precios considerablemente más

bajos que lo que el mercado tenía en el momento. Para ello Lactogal lanzó en España dos

marcas de calidad media/alta, Plena y Primor.

Aparte de esta posición elevada, la principal fuente de ingresos provenía de la

venta de leche a una cadena de distribución, el grupo Mercadona. "Ofrecer calidad para

ganar poder de mercado y lealtad a largo plazo de los consumidores" (Gerente de

Lactogal en España en el momento de la noticia). Como estos ingresos de la marca

blanca, en 2005, era ya el 60% de sus ventas, la apuesta en la etiqueta privada era un

objetivo a corto plazo .

2ª etapa: En 2006 Lactogal alcanzó lo que quería, un acuerdo con DEAN FOODS

COMPANY (Uno de los principales grupos de alimentos y bebidas de EE.UU. con más


Pedro Matos 166

de 50 marcas) para comprar una de sus empresas Leche Celta - España y Portugal. Esta

operación se estima que costó un total de 50 millones de euros. Leche Celta fue antes de

la compra, una de las más grandes del sector lácteo español (ventas netas por valor de €

295 millones en 2005), con cuatro centros de producción en España y uno en Portugal.

La estrategia a seguir fue la de combinar la "fuerza de las marcas y el potencial

desarrollo de nuevos productos y experiencias" Casimiro de Almeida – Presidente de

Lactogal.

Lactogal invirtió en el proceso para mantener buenas relaciones con los

agricultores, las cooperativas y Leche Celta por la capacidad de producción, la amplia red

de distribución que tenía en España y su eficiencia en la gestión de costes. Este enlace

traería un gran valor añadido para el cliente y para el consumidor (Pinto, 2006).

Esta segunda estrategia de internacionalización tuvo que ser aprobada por la

autoridad de competencia, que impuso una condición: que se vendiera todo el capital a la

una subsidiaria portuguesa de Dean Food, de nombre, Renoldy.


Frente a un contexto internacional cada vez más abierto y competitivo, la

organización desde su creación, ha mirado los negocios dónde invertir con una

perspectiva cada vez más global.

Buscando ser competitivos a nivel internacional en relación con las principales

marcas europeas, Lactogal puede demostrar la máxima de que "la unión hace la fuerza”,

ya que actualmente es la mayor empresa lactea de la Península Ibérica.

Sucede a menudo que el "salto adelante" es una reacción a la competencia, hecho

que no es extraño a Lactogal porque su creación se debió en gran parte a la presión

experimentada por la entrada en Portugal de las marcas de leche española, francesa e

italiana.

Lactogal es el mayor exportador de alimentos portugués.

El año pasado tuvo exportaciones por valor de 60 millones de euros,

representando una contribución positiva a la balanza comercial de la leche y productos

lácteos.

Las exportaciones son generalmente el primer paso para la internacionalización de

la empresa, porque es un primer contacto con el país de destino.

A partir de aquí, dependiendo en gran medida del país en cuestión, se trata de un


Pedro Matos 167

análisis basado principalmente en el mercado potencial a largo plazo.

"Desde hace mucho tiempo el mercado ya no es el mercado interno portugués sino

que se ha convertido en el mercado global" indica una fuente de la empresa.

5.5.12. Principales Productos

La cartera de la empresa es muy amplia, con un alto grado de conciencia y una

imagen de confianza y prestigio entre los consumidores en general.

De hecho, Lactogal tiene una matriz de productos-marcas que, en este sector de

actividad, la convierte en una empresa ineludible para cualquier operador que quiera

trabajar convenientemente en el mercado portugués.

Es el valor de referencia en la leche, que presenta una amplia gama, con el

propósito de responder a necesidades nutricionales específicas. Agros, Matinal y Gresso

son, junto con Mimosa, marcas globales de productos lácteos, que en conjunto

contribuyeron en 2008 al 12,2% de cuota de Lactogal.

La otra cuota se obtiene mediante las demás marcas, cuya misión incluye la

valoración de una sola categoría.

Lactogal es el mayor productor de leche nacional. La compra de Leche Celta a los

americanos Dean Foods aseguró el liderazgo en la Península Ibérica.

Dean Foods es una empresa líder de alimentos y bebidas en los Estados Unidos.

Su departamento de productos lácteos es el mayor productor y distribuidor de

lácteos en los Estados Unidos. Fabrica y comercializa más de 50 marcas locales,

regionales y un gran número de marcas blancas.

Leche Celta fue fundada en 1989 en La Coruña, Galicia, y desde su creación su

estrategia se basó en la incorporación de tecnología y resultados eficaces.

Y con esto, la compañía demostró desde el principio que la sabiduría de esa

decisión permitió la elaboración de productos claramente diferenciados de los ofrecidos

por sus competidores.

El grupo Leche Celta es uno de los 10 principales grupos activos en el sector

lácteo en España, estando en el noveno lugar con un valor de ventas en 2008 de 350 000

euros.

Es el cuarto grupo gallego que posee, directa e indirectamente, la totalidad del

capital de las empresas Lácteos Santander, S.A., Distribución Lácteo Ganadera, S.A.,

Leche La Vaquera, S.L. y Abastecimientos Lácteos Gallegos, S.L.


Pedro Matos 168

Esta empresa cuenta con cinco centros de producción, uno en Portugal y los otros

cuatro en España.

Es una marca que vende un promedio anual de 300 millones de litros de leche,

datos de 2010, siempre creciendo con sus estrategias exitosas de internacionalización, en

especial en 2011, con un nuevo país a internacionalizar que es Rusia.

Cuadro 5.20. Principales Empresas del Sector Lácteo (2008)

Empresa Ventas Mill. €

Danone, S.A. 1.217,00

Corporación Alimentaria Peña santa, S.A. 851,23

Grupo TGT 525,00

Puleva Food, S.L. 506,06

Grupo Lactalis Iberia, S.A. 460,00

Leche Pascual España S.A. 430,00

Ind. Lácteas Asturianas,S.A. (Ilas) Grupo 400,00

Clesa S.L. (Grupo) 373,20

Leche Celta S.L. 350,00

Iparlat, S.A. 330,00

Fuente: Informe Anual Alimarket/2009

Cuadro 5.21. Principales Empresas Productoras de Leche a Largo Plazo

Empresa Producción M.lt

Corporación Alimentaria Peña Santa, S.A. 730

Grupo Leche Pascual España S.A. 630

Puleva Food, S.L. 500

Lactiber Corporación Alimentaria, S.A. 450

Leche Celta S.L. 425

Grupo Lactalis Iberia, S.A. 352

Leite Rio, S.L. 260

Coop. Gan. Valle Pedroches (Covap) 187

Kaiku Corporación Alimentaria, S.A. 125

Coop. Feiraco 110

Fuente: Informe Anual Alimarket/2009

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Pedro Matos 170

También presenta nata líquida para cocinar, batidos de frutas, como el batido de

frutas tropicales y frutos del Mediterráneo.

Proceso de Decisión de Compra

Los productos lácteos y derivados se caracterizan por una baja participación por

parte del consumidor. La mayor parte de las decisiones de compra se realizan en el punto de venta, que es cada vez más un medio de comunicación relevante, y la forma de

exponer el producto en las estanterías es muy importante porque si el consumidor no encuentra el producto con facilidad lo sustituye por otro.

La marca y el precio son factores que influyen en la decisión de compra de

alimentos, donde el nivel de la calidad del producto se asocia a menudo con la marca. Hábitos de Consumo - El estilo de vida cada vez más agitado, un mayor poder

adquisitivo de los consumidores y la creciente preocupación por la salud llevan a los

consumidores españoles a buscar productos más saludables que facilitan las comidas.

En España, la leche líquida es la que más se consume en su totalidad, seguida por

la leche semidesnatada. Los supermercados (67%) y los hipermercados (25%) son los puntos de venta

donde se comercializa más leche líquida en la categoría de "Hogares", que es la que más

contribuye al consumo (88.17%) (Figura 2).

Según una fuente del Ministerio de Medioambiente y Medio Rural y Marino: "En

2009 los españoles consumieron 3.536,9 litros Hogares Millones de leche y gastaron

2.555,6 Millones de euros en este producto.

" En lo que respecta al consumo de productos lácteos, el yogur y las leches

fermentadas asumen los valores más altos (41,99%), a pesar de que se consumen en la

categoría de "Restauración Colectiva y Social."

5.5.13. Principales Canales de Distribución de Leche Celta en España

Con respecto a Leche Celta, el canal de distribución es el canal usado para Take

Home, que consiste en supermercados, hipermercados y tiendas.

Leche Celta está presente en las grandes superficies de España y con una

presencia sólida como marca nacional de productos lácteos.

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Pedro Matos 172

De acuerdo con el Consejero de la empresa, José Passinhas, de los 114 millones

de € de exportaciones 100M€ son para U.E. prácticamente el 51,5% del total es en

productos industriales, casi el 95% es para la Unión Europea y 48,5% es Producto

Transformado, donde la leche es el producto con cerca del 90%, el mercado europeo

representa casi el 77% y el africano más del 22% de los productos transformados. En el

cuadro 5.22. podemos ver los diferentes países externos actuales donde Lactogal está

presente.

Cuadro 5.23. Mercados Externos Actuales

Mercado Americano Mercado Europeo Mercado Asiático Mercado Africano

Venezuela España Macao Guinea Bissau

Canadá Inglaterra Cabo Verde

EE.UU. Bélgica Mozambique

Luxemburgo Angola

São Tomé y

Príncipe

Fuente: www.lactogal.pt

Tiene fábricas en las siguientes provincias españolas:

Ávila

Coruña

Lugo

Cantabria


Pedro Matos 173

5.5.15. DAFO

Cuadro 5.24. Análisis DAFO para Leche Celta en el Mercado Español

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en España.

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en la compra de leche en España;

-Fuerte competencia de la marca

líder - la Leche Pascual;

-Tendencia a baja de los hogares;

-Crisis promueve el consumo de

bienes sustitutos y más baratos.


-Adquisición de Leche Celta;

-Portugal y España, todos beneficios:

-Canal de distribución

-Reducción de costes,

-Relación con los productores y las

cooperativas en el sector lácteo;

-Escala: adquisición de fábricas;

-Proximidad geográfica;

-Recursos humanos especializados;

-Buena definición de objetivos.

-Incremento del comercio

internacional: globalización de

las empresas y negocios;

-Buenas relaciones con España;

-La receptividad a nuevas marcas

y productos por los consumidores

españoles - buena actitud hacia

las marcas extranjeras;

-Facilidad de comunicación;

-El tamaño del mercado español.


5.5.16. Principales Conclusiones: Factores de Éxito y Fracaso de Lactogal

La compra de una empresa española ha sido una estrategia exitosa para penetrar

en un mercado competitivo como es el español, con las principales empresas alimenticias

compitiendo, como es el caso de Danone, Nestlé, Nutrexpa, Grupo Leche Pascual…

Lactogal ha aumentado sus ventas por exportación, desde 2002, como se

documenta en el gráfico 5.5.

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mundo, de nuestro mundo de todos los días…El cuerpo y el espíritu son nuestras únicas

preocupaciones, todo se hará para satisfacer lo uno, sin olvidar lo otro…“Para un nuevo

bienestar”, es nuestro proyecto para el futuro, nuestra dinámica de vida…Si contribuimos

para un nuevo bienestar, del cuerpo, del espíritu y de los sentidos, entonces Renova no

habrá fallado en su misión” (www.renovaonline.net).

Renova es una de las empresas más emblemáticas de Portugal, pues su historia es

muy familiar a los portugueses, no sólo por ser una empresa de varias generaciones, sino

por los anuncios que los portugueses recuerdan bien y comparten con familia y amigos.

En el cuadro 5.25 podemos ver alguna caracterización general de Renova

Cuadro 5.26. Breve Caracterización de Renova

Nombre de la empresa en Portugal Renova - Fábrica de Papel do Almonda, S.A.

Nombre de la empresa en España Renova España, S.A.

Socios fundadores Grupo de accionistas basados en tres familias


Sede en Portugal Zibreira, Santarém 2354-001 - Torres Novas

Área comercial Producción y comercialización de productos de papel desechable para el hogar y el cuerpo

Año Internacionalización España 1990 Nº total de empleados 661 personas

Página web en portugués http:// www.renova.pt

Página web en español http:// www.renova.es

Fuente: Recopilación de datos basada en informaciones diversas de la empresa


Cuadro 5.27. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Empresa Renova


1939 Constitución de la sociedad por cuotas "Fábrica de Papel do Almonda, Lda.". 300 ton./año

1943 Actuales accionistas adquieren las participaciones de los antiguos socios. Nueva dinámica

1950 Adquisición de una línea de alta tensión; autonomía energética de la empresa 1000 ton/a

1958 Primer rollo de papel higiénico Renova Súper

1961 Comercialización papel de uso doméstico y sanitario. Lanzamiento pañuelos y servilletas


Pedro Matos 176

1979 Inversión en una segunda infraestructura fabril de grandes dimensiones. Línea Reglex

1987 Constitución de la sociedad anónima Renova, SA. Inicio de la línea Dúplex y Class

1990 Constitución de Renova España SA. Inversión en reciclaje, gran conciencia ambiental

1995 Modernización de la organización. Adopción de una estructura horizontal. Líneas Progress, Skin Care, Active, Cúmplice y Art de laTable.

1997 Para un nuevo bienestar. Del Cuerpo, del Espíritu y de los Sentidos. Vea, sienta y toque.

1998 Anuncios con firma de Peter Lindbergh e imagen de Rachel Roberts: ¡Sorpréndeme! ¡Estimúlame!, ¡Purifícame!, ¡Relájame! Línea Progress y papel higiénico Fresh Clean

1999 Certificado medioambiental ISO 14001. Nuevos productos: Pañuelos faciales Skin Care y Rollos de cocina, Cómplice Antibacteriano.

2000 Presentación de Erika al mundo: personaje virtual producido exclusivamente para el relanzamiento y promoción de la marca FIRST de RENOVA.

2001 Campaña de Publicidad en España, aumentar la notoriedad de la marca con pantallas de gran formato; en autobuses; prensa; radio, internet. Constitución de RENOVA FRANCE

2002 Campaña de publicidad con el modelo Jeremy Boseman. Inicio de la actividad RENOVA France. Rollos de papel higiénico Renova Fraicheur llegan a los hogares franceses.

2003 Arranque del proyecto Renova Pleasures. Lanzamiento del papel higiénico húmedo. Campaña publicitaria François Rousseau en Portugal, España y Francia

2004 RENOVA Benelux. Integración de los sistemas de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene, y Calidad, y obtiene Triple Certificación: EMAS, ISO 9001:2000, OSHAS 18001

2005 Nuevo centro logístico. Primera comercialización mundial de papel higiénico negro con el lanzamiento de RENOVA Black. Nueva campaña de publicidad AmorCausa

2006 Premio Europaneidade do Best of European Business 2006, promovido por la consultora Roland Berger en asociación con la CNN, la Universidade Católica y Jornal de Negocios

2007 RenovaGreen, con Rótulo Ecológico da União Europeia. Certificación de SGIDI (Sistema de Gestão Investigação Desenvolvimento e Inovação) e BRC (British Retail Consortium)

2008 Plan de inversiones industriales € 30 millones. Marca Renova con presencia Intercontinental se comercializa en 50 países.

2011 Renova refuerza el liderazgo en España, aumentando la cuota de mercado en un 30% [4], fortaleciendo el liderazgo que ha ocupado durante más de cinco años consecutivos.

Fuente: www.renova.pt


Misión - Contribuir a un mejor bienestar del cuerpo, del alma y del espíritu.

Visión – Ofrecer una nueva harmonía. Proporcionar a los clientes un bienestar y

satisfacción de sus necesidades, no descuidando la innovación y el diseño de sus

productos.

También se propone ofrecer a los consumidores productos 100% ecológicos,

“ambientalmente amigables” para evitar los impactos ambientales en la elaboración de

sus productos.


Pedro Matos 177

Valores - Innovación, Bienestar, Diseño, Ética, Responsabilidad Social,

Humanismo.

El famoso fotógrafo François Rousseau (2005), dijo que Paulo Pereira da Silva,

presidente de Renova, no es un industrial que está dispuesto a dar a conocer sus

productos, sino un mecenas que sueña con los valores humanistas asociados a la marca

que representa.

5.6.5. Organización de Renova – Fábrica de Almonda S.A.

La estructura directiva actual de Renova, está centralizada en Portugal y es como

se indica en el gráfico 5.6.

Gráfico 5.6. Estructura de Renova – Fábrica de Almonda S.A

Fuente: www.Renova.pt

5.6.6. Localización de Renova en Portugal

Renova puede vender en todo el mundo, incluyendo la venta para el conjunto de

España, a través de una sola planta, una macroestructura de producción, ubicada en el

centro de Portugal a unos 120 kilómetros al norte de Lisboa.

Presidente delConsejo de

Administración

Director de Recursos Humanos

Director de Compras

Director de Marketing

Director comercial

Director Sistemas

Información

Presidente de laAsamblea General

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Pedro Matos 179

5.6.8. Breve Reseña sobre el Mercado en España

Según revela el análisis de TNS Worldpanel cada hogar español gastó 106,6 kilos

de papel higiénico el último año. Esto supone un 2,4% menos que en el mismo periodo

del año anterior en el que se llegó a los 109 kilos por hogar (Europa Press, 2009).

En cuanto al gasto, se destinaron 24,6 euros por hogar, un euro más que el año

anterior, debido al aumento de precio del 3,5% experimentado en este producto.

Según el estudio, los gallegos son los hogares más compradores de papel

higiénico con 132,4 kilos el último año, mientras que Castilla León no llegó a los 100

kilos por hogar. Por otra parte, solamente los vascos aumentaron su consumo, pasando de

113,0 a 114,9 kilos por hogar. En Andalucía se compraron 107,1 kilos por hogar, en

Madrid 102 kilos, 101,3 en Valencia y 100,9 en Cataluña.

El mercado de papel higiénico mueve en España más de 363 millones de euros

anuales, lo que representa el 46% del negocio total de la celulosa del hogar, que

completan productos como las toallitas húmedas, el rollo de papel de cocina, las

servilletas y los pañuelos. La marca tiene un fuerte posicionamiento en este producto,

pues si bien en los productos de droguería tiene una cuota de mercado del 43%, en el

mercado del papel higiénico llega al 69%.

Exporta libremente a España, pues al pertenecer a la Unión Europea obliga la libre

circulación de personas, bienes o servicios. Cuando se trata de impuestos, junto con

Portugal, en España la tasa del IVA, desde Enero de 1995 (Cuando Renova sin duda se

apoyó en estas peculiaridades del mercado) tenía los siguientes tipos de tasas: tipo

general: 16%; tipo reducido 7%, básicamente aplicado a algunos alimentos (carne,

pescado y agua) y productos sanitarios; tipo súper-reducido 4%3.

Todas las necesidades básicas de comida, algunos libros y artículos de farmacia.

Esta pequeña característica, es “per se” una oportunidad de obtener un margen mayor

para la venta del papel tipo pañuelo en España, porque no sólo la tasa del IVA ha sido

menor en España, sino que también en el caso de la higiene básica se beneficia de una

menor tasa intermedia.

El consumidor español es un buen objetivo para un posicionamiento de Renova

porque por un lado, su poder de compra es superior al de los portugueses lo que permite

una mayor apertura en relación a los productos premium, y por otro, su aceptación de los

productos innovadores y de calidad es mucho mayor. 3 Estos tipos han sido modificados en ambos países con posterioridad por motivos presupuestarios.


Pedro Matos 180

Sin embargo, la permeabilidad frente a los no españoles se reduce, en otras

palabras, el consumidor puede ser considerado patrióta y tiene preferencias por marcas,

productos y/o servicios españoles.

Portugal tiene características que reducen esta "barrera", ya que es un "proveedor"

habitual en el mercado español y hay empatía por parte de la población española,

especialmente en la región de Cataluña.

No es por tanto sorprendente que es Cataluña la región que actualmente ocupa uno

de los de tres cupos de importación más grande venidos de Portugal, superada sólo por

Galicia y muy cerca de Madrid.

Este consumo también es más permeable si se hace por su lengua materna tanto en

Catalán, Euskera o Castellano, por lo que la comunicación debe tener en cuenta una

adaptación necesaria por escrito y a veces incluso a nivel de concepto. Esto tiene un

impacto directo en la comunicación de los productos, tema que será tratado más adelante

(www.renovaonline.net).

El IGIC (Impuesto General Indirecto Canario), impuesto similar al IVA, que se

aplica exclusivamente en Ceuta, Melilla y Canarias, que cae en las etapas de producción y

no en el producto final (a diferencia del IVA) no se consideró ya que la entrada en España

fue a través del mercado andaluz y no los territorios antes mencionados por cuestiones

estratégicas.

Como en Portugal, el sector que incluye los productos en estudio Renova, es el

papel tipo pañuelo, con excepción de los elementos nuevos coloridos (línea Renova Black

y otros), es el segmento de productos para el cuidado personal.

En términos de mercado potencial, encontramos dos claros submercados,

tradicionalmente dirigidos la gran mayoría a los pequeños consumidores, con compras

frecuentes en pequeñas cantidades y otro dirigida a las corporaciones / empresas, en busca

de un tipo ligeramente diferente de productos, cuyas compras son menos frecuentes, pero

de grandes cantidades.

Este sector minorista tiene un crecimiento positivo a través del tiempo, incluso si

se trata sobre todo de bienes de consumo rutinario. Se trata de un mercado altamente

competitivo y maduro (fase de madurez) no siendo, en términos de crecimiento,

particularmente atractivo.

El mercado ibérico, presenta un consumo de pañuelos de papel per capita muy por

debajo de la media europea, y por esa razón, es un mercado atractivo para invertir,

siempre que las inversiones estén debidamente estructuradas, con objetivos claramente

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Pedro Matos 182

Grandes inversiones en marketing e investigación y fuertes campañas de

publicidad han permitido que Renova España alcance una cuota cercana al 5% en el

mercado español, que representa el 30% del total de la producción de la compañía

portuguesa.

Renova España, que actualmente comercializa veinte productos diferentes,

proyecta lanzar nuevos productos de pañuelos de papel al mercado español y consolidar

su posición en el segmento de higiene femenina.

Uno de los proyectos más ambiciosos es el lanzamiento internacional de la marca

de cosmética Dosha, una gama selectiva de productos desarrollada por grandes

especialistas mundiales en este sector - tales como Sanofi Beauté y Wieden & Kennedy,

vinculadas entre otras a Yves Saint Laurent y Nike, con una campaña publicitaria de más

de 6 millones de euros.

Cuadro 5.28. Estrategia de internacionalización

En “su casa”, invertir en las áreas industriales y de distribución, asegurando una

producción con Calidad e Innovación;

En el marketing y publicidad, invertir en los “premios” de entrada en los grandes puntos

de venta;

Campañas publicitarias de choque que debe ajustar en función de las reacciones

específicas de cada mercado;

Profundizar las relaciones específicas con estructuras comerciales de hipermercados y

supermercados;

Recorrer las organizaciones de PEDIP y POE, presentando el proyecto en el que la

internacionalización es objetivo vital.

Fuente: www.renova.es

5.6.10. Modo de Entrada de Renova en España

Ya que la internacionalización es siempre un paso arriesgado, Renova comenzó a

negociar en la región de Andalucía, optando por lo que llama su propia línea en internet,

de "acompañamiento geográfico". En el momento en que inició el proceso de

internacionalización en esta región no estaban muy implantados los principales y mayores

competidores.

Sólo en un segundo momento Renova miró hacia Madrid. Una vez en la capital

era posible negociar con las grandes cadenas y por lo tanto desarrollar el negocio y la


Pedro Matos 183

visibilidad para el resto del país.

Toda esta expansión tuvo un precio no sólo en términos de enormes costes de

comunicaciones de la nueva "empresa marca" Renova España S.A., sino que también

aumentó la producción en cerca de 60.000 toneladas de papel/año y por esta razón, en

1992 se creó el Departamento de Reciclaje.

Renova rompe tabúes para hacerse hueco en el mercado. La empresa, que se

define como líder en el segmento de las servilletas y cuenta con el 5% del mercado del

papel higiénico, afirma que todos sus productos de celulosa (servilletas, toallitas, papel

higiénico) han entrado siempre en sus respectivos segmentos de mercado con la búsqueda

del placer en la higiene y una alternativa de calidad como elemento diferenciador.

“Hay un nicho importante en el mercado de la higiene que ha surgido hace muy

poco. Muchas personas buscan un concepto de la higiene mucho más sofisticado. El

aumento de la importancia de la limpieza está asociado a la preocupación por el cuerpo”,

explica Paulo Pereira da Silva, presidente de Renova para España, Francia y Portugal.

Con su postura innovadora o de first mover, Renova ha lanzado rollos de papel de

cocina antibacteriano, pañuelos con estampados de moda o perfumados con esencias

especiales de aromaterapia, papel higiénico con micro partículas de crema y su producto

más reciente, el papel higiénico húmedo.

El último lanzamiento de Renova ha seguido la misma estrategia que todos los

anteriores. “Un producto distinto requiere una comunicación diferente. Optamos por una

publicidad atrevida y rompemos con los códigos convencionales de los sectores de

higiene y hogar”, especifica Pereira da Silva.

La fórmula ha funcionado siempre, según el presidente de la compañía, pero en el

caso del papel higiénico húmedo, el éxito del producto y de su campaña publicitaria, que

se comenzó a emitir el pasado verano, han llevado a incrementar la inversión para su

difusión en España, Francia y Portugal.

Las fotografías de modelos masculinos y femeninos, en ropa interior, evocando

frescura y limpieza, han vuelto a ocupar las marquesinas y espacios publicitarios de los

autobuses de las principales ciudades de estos tres países.

Renova pretende que la imagen del papel higiénico pase de ser algo sanitario a

convertirse en “una experiencia de placer”, donde cabe, incluso, la seducción. “Con esta

campaña intentamos romper los tabúes sobre la higiene corporal. La publicidad de papel

higiénico nunca había dicho para qué sirve el producto.

No se hablaba de limpieza. Se han utilizado perros, bebés... Se habla del papel


Pedro Matos 184

higiénico, pero nunca se menciona el efecto que provoca. Nosotros hablamos del placer

de sentirse limpio porque cada vez hay más personas que se preocupan por su bienestar”,

comenta.


La internacionalización de Renova hacia el mercado español sucedió en 1990. En

el momento en que la empresa había perdido el monopolio de los tejidos en Portugal con

la entrada en la CEE (en 1986).

La expansión de los portugueses en términos políticos y sociales, como miembro

de la CEE demostró ser una oportunidad de expansión, de este y otros negocios derivados

de la normativa relativa a las políticas económicas y de exportación.

No fue sorprendente que Renova dejara de considerar el mercado nacional en sí

mismo suficiente debido sus ambiciones estratégicas.

En palabras de Paulo Silva Pereira, consejero de Renova, el tamaño del mercado

portugués es un impedimento para la visibilidad en sí mismo y la aceptación de la marca a

través de las fronteras.

Esta no es una cuestión de nacionalidad sino del tamaño del mercado, por lo que

la internacionalización es un paso natural y necesario para el éxito de una marca y

empresa de bienes de consumo (video interno de Renova sobre la internacionalización

hacia España).

La internacionalización es por lo tanto un factor de apalancamiento de la imagen y

marca, y consecuentemente de las ventas, tanto en el mercado interno, como en el

mercado de destino.

España fue elegida por su similitud y proximidad geográfica con Portugal y sus

consumidores. Abordaremos a continuación la estrategia seguida y las opciones de las

principales ciudades objetivo en este documento.

Se podría decir que la solución de la internacionalización de Renova fue sometida

a dos objetivos principales.

En primer lugar, el dominio absoluto de un nicho de mercado premium - papel de

alta calidad y suavidad superior, más resistencia y grado de absorción - que innova por los

materiales y características, como las fragancias y olores, productos de limpieza y la

comodidad en el caso de las toallitas húmedas, o la comodidad y la eficiencia de uso.

Posteriormente se procedió al crecimiento en volumen y valor de ventas, ya sea a


Pedro Matos 185

través de la marca propia o a través de las marcas de distribuidor.

Fue casi imprescindible para una marca que tiene un gran potencial en el mercado

español, aprovechando el nacionalismo de consumo, como también el branding de la

marca para mantener los valores esenciales y diferenciadores de Renova y lo hizo

mediante la adición de la palabra España, constituyendo por lo tanto Renova España SA.

"Físicamente" no fue necesario hacer un re-branding, ya que el nombre, la

apariencia y el concepto y los activos intangibles no sólo eran apropiados sino que no

contenían errores o elementos que podrían inferir con malos entendidos en la lengua o

lenguas que se hablan en España.

La marca, no se centraría en sí misma y su concepto de marca, sino en los

productos "per se" y sus características que definen un unique selling proposition, es decir

aquellos que proporcionan ventajas únicas para el producto y la posición y se destacan de

los demás competidores, tanto en términos prácticos y objetivos como en la mente del

consumidor.

Posicionamiento y Segmentos - Como se ha mencionado, Renova apuesta por una

posición premium y cómo "experto en bienestar", ofreciendo productos de calidad y de

forma recurrente innovadores, no sólo en términos de imagen (ejemplo: Renova Black)

sino en términos de utilidad, de la satisfacción del consumidor y física (calidad superior

de papel, toallitas húmedas, pañuelos aromáticos, entre otros).

Este fue el resultado de la reestructuración que se produjo en 1996, que tuvo como

objetivo principal la creación, desarrollo y comunicación de una Megamarca, centrada en

la innovación en términos de producto y la satisfacción excelente del cliente. Fue este

espíritu el que acompañó la estrategia de marca en su proceso de internacionalización en

España.

En términos de estrategia de posicionamiento, imagen y producto, ya sea en el

momento del lanzamiento de la marca en España, ya sea en la actualidad no tiene

competencia. En la actualidad no tiene rival en términos directos.

5.6.12. Productos

La empresa usa, aparte de Renova, las siguientes marcas propias:

Active Arte de Mesa Cumplice Dosha (cosméticos)

Dúplex Kid's Olé Plenitude Progress


Pedro Matos 186

El volumen de las exportaciones totales es superior al 50% de las ventas totales de

Renova, que en 2008 alcanzó los € 130 millones, y creció en 2009.

Los resultados netos han acompañado el buen desempeño de Renova, aunque esto

se haya resentido considerablemente en 2008. Su volumen de ventas ha aumentado

consecutivamente en los últimos tres años.

En Portugal y España, Renova hoy se considera líder de mercado en el segmento

premium de papeles tipo tissue (servilletas, papel higiénico, pañuelos y toallas de papel),

habiendo logrado el liderazgo del mercado de servilletas ya en 1997, (en Portugal) y en

2005 (España). La cuota de mercado es, respectivamente, 39,3% y 30,6% en Portugal y

España.

Resultantes del proceso de internacionalización, que comenzó en 1990, en España,

Renova tiene hoy en día, además de su fábrica de Zibreira, en el municipio de Torres

Novas en Portugal, un almacén de envasado en Madrid (Monte Esquinza), en París (Rue

Saint Lazare) y en Bruselas (Av. Louise – Louizalaan).

Cuando se realizó la penetración de la marca Renova en España, había una línea

de productos compuesta de derivados de papel, destinados a la higiene personal y calidad

superior, en busca de una satisfacción superior de los consumidores.

Aparte de los rollos de papel de cocina, la mayoría de los productos se caracteriza

por su doble espesor, que dio al papel una rigidez, fuerza y poder para una mayor

absorción destacando los rollos Súper, Progress y Fraicheur.

En términos de concepto de producto, Renova ha usado el mercado español, por

su tamaño y tipo de consumidor, para probar nuevos productos como el caso de los

pañuelos perfumados y toda una nueva línea dirigida al bienestar y “health-care”.

5.6.13. Principales Canales de Distribución de Renova en España

En cuanto a la distribución, la apuesta tenía que ser clara en las superficies de

grandes dimensiones, no sólo por su interés en ampliar el volumen de negocios, sino

también por el tipo de producto de bienes de consumo en el que el papel tipo tissue

encaja.

Al principio, cuando comenzó el proceso de internacionalización, la compañía

sólo tenía una fábrica en Portugal y la distribución tenía que considerar toda la red que

garantiza la llegada exitosa al país vecino.

Actualmente se pueden encontrar los productos de esta empresa en todos los

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Pedro Matos 188

Cuadro 5.29. Análisis DAFO de Renova



Para concluir este análisis, podemos inferir que el proceso de internacionalización

de esta y cualquier otra marca, no se limita a la exportación de un producto o servicio sino

está acompañada por la "exportación" del concepto y la marca.

Esto también se refleja en un trabajo de análisis profundo de los consumidores y el

mercado objetivo, así como la adaptación de la comunicación y la posible reubicación de

los valores de marca.

En este caso en particular, consideramos que la estrategia de enfoque de mercado

adoptadas por Renova se llevó a cabo mediante la captura de un nicho de mercado con

una eliminación gradual de los consumidores en el área pequeña y con las características

propias del español (nacionalismo) y obviamente una unique selling proposition de los

productos Renova. Este fue el camino a seguir para Renova que debido a su tamaño no

podía hacer frente a la competencia a través del factor precio.

La importancia de la imagen es otro factor de éxito - las campañas publicitarias de

Renova se piensan y se realizan en la propia compañía.

Entre sus líneas estratégicas se otorga una especial relevancia a la calidad de las

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-Baja diversidad de mercados elegidos;

-Riesgo de centrarse en España.

Distancia su centro de producción y

distribución;

-Incremento en coste;

-Menos poder financiero y negociación

-Entrada al mercado de Europa del

Este, con precios muy competitivos;

-Producto simple de mercancías;

-Aumento de las ofertas de las marcas

de distribución.


-Diferenciación del producto;

-Dinámica de lanzamiento de productos

-Agilidad operativa y de respuesta;

-La proximidad al mercado;

-Presencia en principales distribuidores;

-Fuerte red de proveedores;

-Enfoque innovación y diferenciación

-Inversión nichos, debido reputación

de productos como Renova Black;

-Apetito consumidores por productos

ecológicos como Renova Green;

-Posibilidad de ampliar su negocio de

brokers a otros productos;

-Nueva fábrica entrada en mercados.


Pedro Matos 189

imágenes, para transmitir así la calidad de sus productos. Son fotografías muy cuidadas y

sofisticadas que comunican el bienestar que aportan los productos Renova. “Todos

tenemos necesidad de frescura y eso es lo que hemos intentado trasladar a nuestros

productos y a la comunicación que hacemos sobre ellos”.

El fotógrafo François Rousseau es el autor de las imágenes de esta campaña, que

ha llegado a trascender las fronteras publicitarias. Las imágenes de la campaña forman

actualmente parte del Museo de Fotografía de Francia y se han convertido en la base de

un calendario electrónico y otro en papel, lanzados por Renova tras la petición de

centenares de consumidores.

También contribuye al éxito de esta operación una base financiera sólida y un

conjunto de recursos que apoyen la expansión en nuevos mercados, es decir, un tamaño

industrial capaz de aumentar el volumen de ventas y un conjunto de capitales (que es

todavía totalmente privado) para financiar todo el proceso de análisis, comunicación y

distribución en el mercado español.

Como Presidente del Consejo de Administración está el Ing. Miguel Paulo Pereira

da Silva Carvalho, y como presidente de la Junta General, D. Daniel Proença de

Carvalho.

5.7. SOVENA





Entrevistas 6 Con los ejecutivos de la empresa

Archivo de documentos 24 Caso de estudio académico (San Telmo), revistas internas, informes financieros

Observaciones directas 7 Presencias en la empresa, en el proceso productivo, comercial y de formación

Artículos de prensa 27 Tomados de internet, de prensa escrita, comunicados de prensa


Pedro Matos 190

5.7.2. Breve Caracterización de Sovena

Cuadro 5.31. Breve Caracterización de Sovena

Nombre de la empresa en Portugal Sovena Portugal - Consumer Goods, S.A.

Nombre de la empresa en España Sovena España – Consumer Goods, S.A.

Fundador Alfredo da Silva (1871-1962)


Sede en Portugal Rua General Ferreira Martins, 6 – 8º - Miraflores,

1495-137 Algés

Área comercial Producción y comercialización de aceites de cocina,

aceites de oliva, aceitunas y jabón


Facturación en 2010 768M €

Nº total de empleados 61200 empleados

Página web en portugués http:// www.sovena.pt

Página web en español http:// www.sovena.es

Fuente: Elaborado con datos de www.sovenagroup.com/es

“Ser verdaderamente global significa combinar en un grupo de empresas su

espectro global y su presencia local. No queremos imponer un único producto o marca al

mundo. Comprendemos las diferencias locales en cuanto a gustos, costumbres y actitudes

se refiere y nos adaptamos a ellos con el fin de mejorar nuestro servicio a las

comunidades locales. Por esta razón contamos con fábricas y oficinas en diversas partes

del mundo, como Estados Unidos, Portugal, España, Túnez o Angola”

(www.sovenagroup.com/es).


Cuadro 5.32. Principales Decisiones para la Situación Actual de la Empresa

1956

Sovena se crea por una asociación entre CUF, Macedo e Coelho y la Sociedad Nacional

de Sabões, con el objetivo de comercializar aceites vegetales y jabones con marcas

conjuntas

1964 Fula es la primera marca de aceites que se envasa en botella de cristal.

1982 El holding de Jorge de Mello adquiere a IPE la sociedad ALCO – Algodoeira Comercial e

Industrial, SA (extracción, refinado y envasado de aceites alimenticios), y de este modo el


Pedro Matos 191

empresario reinicia las actividades en Portugal.

1985 Adquisición de Fábrica Torrejana de Aceites, SA situada en Riachos, Torres Novas

1991

El Grupo Jorge de Mello adquiere a Quimigal la totalidad de Lusol, SA (extracción y

refinado de aceites y producción de jabones), situada en Barreiro, y la mayoría de Sovena,

SA (comercialización de aceites – Fula y Vêgê – y jabones). Con esta adquisición y la

integración de las actividades de ALCO, el Grupo Jorge de Mello pasa a ocupar una

posición de referencia en el mercado de aceites y aceites de oliva.

Sovena apuesta por la marca Oliveira da Serra y la vuelve a lanzar al mercado.

1992

Jorge de Mello adquiere a IPE una participación del 51% de Nutrinveste. De este modo,

Compal se incorpora al Grupo, que reorganiza sus áreas de negocio en torno a

Nutrinveste.

1995

Fula, Vêgê, Frigi y 3ás fueron las primeras marcas alimenticias en obtener el certificado

de calidad del IPQ, lo cual indica la preocupación por la calidad de sus marcas, siempre

presente en Sovena.

1997

Reflejando su preocupación por el medioambiente y el reciclaje de los productos

comercializados, Sovena fue uno de los impulsores y primer socio de la Sociedad Ponto

Verde

1999

Adquisición de Tagol SA, empresa emblemática con un importante negocio de descarga

de semillas y extracción y refinado de girasol y soja. Esta adquisición dio inicio a la actual

colaboración con Bunge.

2000 Fusión de ALCO Industria y Lusol, e integración en Sovena.

2002 Adquisición del negocio y de los activos industriales de Agribética, S.A., en Sevilla y

constitución de SOIA – Sovena Ibérica de Aceites, SA.

2003

La marca Sovena sigue afirmándose en el mercado portugués con elevados índices de

ventas y notoriedad. Fula y Oliveira da Serra alcanzan récords de ventas y refuerzan su

posición en el mercado portugués.

2004

Las principales marcas Sovena — Fula y Oliveira da Serra — obtienen el certificado de

“elección saludable” de la Fundación Portuguesa de Cardiología, y siguen aumentando su

presencia tanto en Portugal como en los mercados de exportación.

2005

Adquisición del 80% de East Coast Olive Oil, la mayor envasadora de aceite de oliva en

Estados Unidos y apertura de Tagol Ibérica de Aceites en España para facilitar su acceso

al mercado de semillas de girasol en ese país.

2006

Tagol, en asociación con Bunge, crea BioColza, cuya principal actividad es la extracción

y el refinado de aceite de Colza (tipo de Canola) y sus productos derivados y el grupo

adquiere el 80% de Exoliva. Esta empresa estaba y sigue estando totalmente dedicada a la

producción y exportación de aceitunas de mesa, con una significativa posición en los


Pedro Matos 192

mercados ruso, ucraniano y de Oriente Medio.

2006 La entrada en el mundo de la agricultura con Soprolives

2007

Se creó Sovena M.E.N.A. (Oriente Medio y Norte de África) en Túnez, una vez más,

mediante la asociación con una empresa local. El objetivo es el suministro del mercado

local, de los países vecinos y la exportación.

2007

Mediante la asociación con Atitlan, cuando se crea Elaia, el proyecto agrícola más

ambicioso. El objetivo es plantar alrededor de 10.000 hectáreas de olivares y alcanzar un

control más amplio de toda la cadena de valores del mercado.

2007 También en este año se creó Agrodiesel, la fábrica se construyó junto a las instalaciones

de Tagol y comenzó la producción en Diciembre

2008

Reestructuración de la identidad de los grupos con una nueva imagen corporativa y

nuevos nombres. Ahora el grupo previamente conocido como Alco es el nuevo SOVENA

GROUP, con cuatro áreas comerciales (Biodiesel, Agricultura, Semillas de aceite y

Productos de Consumo).

Fuente: Sovenagroup.com/es

Todo comenzó a finales del siglo XIX. Alfredo da Silva, el industrial más

importante de Portugal creó el primer grupo industrial, comercial y financiero portugués:

La Companhia União Fabril (CUF), formada con la fusión de dos empresas químicas más

pequeñas, União Fabril y la Companhia Aliança Fabril.

Como solía decirse en aquellos tiempos “Lo que el país no tiene, lo crea CUF”. A

principios del siglo XX ya era el conglomerado portugués más grande con una zona

industrial en Barreiro que demostraba estar a la vanguardia de la tecnología, del mundo

empresarial y la modernización. Representaba el 5% del PIB e incluía a más de 100

empresas, 110.000 empleados y más de 1000 productos referenciados. Abarcaba desde

astilleros a fertilizantes, industrias textiles, ácidos y aceites de semillas, entre otros. Era

un grupo, formado por unos pocos, que resistió dos guerras mundiales gracias al coraje y

la tenacidad de Alfredo da Silva. (www.sovenagroup.com/es).

5.7.4. Misión, Visión, Valores

Misión - Inspirar a las personas a tener una dieta más sana y sabrosa con aceite de

oliva. - Satisfacción de consumidores y clientes: crear, desarrollar y mantener propuestas

de valor legitimadas por marcas, productos y servicios que se anticipen y satisfagan las

necesidades de los consumidores y clientes; - Garantía de calidad: garantizar una oferta


Pedro Matos 193

competitiva sólidamente basada en rigurosos criterios de calidad, seguridad alimentaria y

satisfacción global de consumo; - Eficiencia y rentabilidad: proporcionar un sistema de

organización que garantice ventajas competitivas sostenibles y duraderas, dando lugar a

una remuneración proporcional de los capitales invertidos; - Apuesta por las personas:

implicar a las personas en el crecimiento de la empresa, valorar sus contribuciones y

estimular el desarrollo individual.

Visión – Llevar el aceite a cualquier persona en cualquier parte del mundo. Ser la

referencia en el mercado ibérico, reconocida por la propuesta de valor de sus marcas,

servicios y clientes, con la garantía de competitividad en el mercado de aceites y aceites

de oliva.

Valores - Respetar el pasado, vivir el presente y construir el futuro. La sencillez

del lema de Sovena es también su fuerza, potenciada por valores interiorizados por todos

y asimilados por su actuación empresarial desde hace mucho tiempo: -Confianza: los

productos y servicios Sovena ofrecen una confianza incuestionable, y reflejan su carácter

honesto y abierto. Las relaciones con socios, clientes, consumidores y comunidad se

basan en la integridad orientada a la acción. -Excelencia: Competencia, profesionalidad,

rigor y orgullo por hacerlo bien son la base de actuación de la empresa. El

perfeccionamiento continuo es la principal motivación; - Perspicacia: capacidad de

anticipación, sencillez y rapidez de acción son la esencia de la pro actividad en la

exploración de nuevas oportunidades. Innovación. -Compromiso: la adhesión voluntaria a

los principios y la filosofía de la organización y un elevado compromiso con su

crecimiento favorecen y motivan el desarrollo individual.


Pedro Matos 194

5.7.5. Organización de Sovena en Portugal

Gráfico 5.7. Estructura del Grupo Sovena y Empresas Relacionadas

Fuente: Bocherini (2010)

5.7.6. Localización de Sovena en Portugal

Sovena tiene una gran historia, una de las más conocidas como modelo de éxito en

el sector empresarial portugués.

Sus instalaciones cambian con la estrategia de la empresa y en 2011, Sovena tiene

sus instalaciones principales en Lisboa donde se encuentra el equipo de gestión

internacional, sin hablar de EEUU o de España que tiene equipos propios en esos países.

La fábrica principal se sitúa en Barreiro desde el origen de la empresa, a unos 20

Km de Lisboa.

Sovena Group, SGPS, S.A.

SovenaConsumer

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Sovena Agricultura

Sovena Portugal Consumer Goods

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Sovena Mena (75%)

Sovena USA (100%)

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Pedro Matos 196

permitió al Gobierno de entonces iniciar un ambicioso proyecto de privatizaciones, José

Manuel de Mello y Jorge de Mello respondieron con rapidez.

Sin embargo, la reconstrucción del grupo se realizaría de forma independiente.

Desde su creación hasta su actual posición de referencia en aceites y aceites de

oliva en la Península Ibérica, el recorrido de Sovena ha sido exigente y rico en desafíos.

La búsqueda permanente de nuevas oportunidades y el deseo de hacer cada vez

más y mejor han sido el motor de desarrollo de nuevos mercados finales, nuevas áreas de

negocio o el perfeccionamiento de las metodologías industriales y de gestión.

Hoy en día Sovena tiene el reconocimiento de ser un operador relevante en el

contexto ibérico que procura que el trabajo responda a niveles de exigencia cada vez más

elevados.

El éxito de Sovena se basa en su orientación al cliente y consumidor. Comprende

sus necesidades y exigencias, en innumerables ocasiones las anticipa y siempre las

satisface.

Con rapidez, eficacia y un profundo deseo de crear valor para sus productos,

marcas y servicios.

Este grupo, el comienzo del siglo XX ya había un complejo industrial formado por

más de 100 empresas, representa el 5% del PIB portugués. Bajo las circunstancias

políticas de la época, en abril de 1974, CUF se ve obligado a cerrar las puertas.

En la década de los 80, con un país más estable, Jorge de Mello y José Manuel de

Mello hacen al grupo re-entrar en el mercado con la compra de la empresa Alco,

especializada en la extracción, refinado y envasado de aceites comestibles, así como la

fábrica de Torrejana de Aceite de Oliva en Torres Novas.

Más tarde, en los años 90, se da la adquisición de Lusol y Tagol y con el objetivo

de imponer mercado de aceites y aceite de oliva.

Finalmente, en 1956, a través de una asociación entre CUF, Macedo y Coelho y la

Sociedad Nacional de Jabones Sovena nació, dotado para la comercialización de los

aceites vegetales y jabones.

En el año 2008, el grupo Alco, como resultado de un proceso de reestructuración

se incluyó en el Sovena Group.

Tiene presencia en países en todo el Mundo como España,Sudáfrica, Angola,

Arabia Saudí, Argentina, Australia, Brasil, Cabo Verde, Camerún, Canadá, Colombia,

Congo, Corea, Estados Unidos, Francia, Gabón, Grecia, Guinea, Bissau, Holanda,

Inglaterra, Irán, Irlanda, Israel, Japón, Kuwait, Libia, Luxemburgo, Martinica, México,


Pedro Matos 197

Mozambique, Namibia, Noruega, Nueva Zelanda, Santo Tomé y Príncipe, Suecia,

Tailandia, Togo, Venezuela.

Empresas asociadas - Las marcas Sovena están presentes en las grandes cadenas

nacionales de distribución.

Además, Sovena trabaja en colaboración con algunos de los 10 principales

minoristas del mundo: -Wallmart – Carrefour - The Home Depot - The Kroger Co. -

Metro AG - Royal Ahold - Target Corporation - Tesco PLC - Costco Companies - ITM

Enterprises.

La capacidad para responder con rapidez se ha desarrollado y perfeccionado en los

muchos años de experiencia que han habituado a Sovena a niveles máximos de exigencia.

Por otra parte, ha desarrollado competencias, únicas en algunas áreas de negocio,

que conllevan ventajas competitivas para sus servicios.

Áreas de Negocios (Sovena Worldwide) – Según los datos facilitados por la

empresa en su web, Sovena Group opera en cuatro áreas distintas de la empresa. En

España, sólo las áreas de Consumer Goods y aceites vegetales.

Agricultura - Vuelve a la explotación y gestión de campos de olivos y molinos y

de expresión en España, Portugal y Marruecos.

Aceites Vegetales - Que operan en Portugal y España no es sólo el suministro de

semillas para la plantación de aceite, sino también la compra de semillas para la

producción y refinamiento de aceites.

Con la mayor extractora y refinería independiente europea, con suministros de

aceites y semillas en los mercados de Ucrania, Argentina, Francia, España y Portugal,

abastecimiento más tarde a los mercados portugués, español, de Cabo Verde y Angola.

Consumer Goods – Tratar, adjudicar, empaquetar y comercializar todos sus

productos. Tiene unidades de negocio en Portugal, España, Estados Unidos de América y

Túnez, así como presencia comercial en Angola y Brasil.

Regularmente exporta a más de 70 países, organizados en siete clústeres

mundiales, según la estrategia mundial definida por la empresa.

Biodiesel – Es el uso de semillas oleaginosas para la producción de

biocombustibles.


Pedro Matos 198

Cuadro 5.33 - Ventas del Grupo Sovena (M€)

TOTAL Ventas Fuera de Portugal Ventas sólo en España

M€ M€ % M€ %

2003 386 201 52 161 42

2004 161 274 59 194 42

2005 619 438 71 235 38

2006 775 562 73 303 39

2007 781 536 69 261 33

2008 986 710 72 360 37

2009 768 541 70 282 37

Fuente: Luís Folque, Congreso de las Exportaciones, 2011

5.7.8. Breve reseña del Mercado de Aceites Español

El mercado del aceite en España - Además de la conexión cultural e histórica, el

aceite de oliva también es un producto muy importante para la economía española, tanto

para el consumo como para la producción.

Producción y exportación - España es actualmente el mayor productor de petróleo

a nivel mundial, con una producción anual que oscila entre 700 mil y 800 mil toneladas,

aunque se ha logrado en los años anteriores marcas superiores a un millón de toneladas.

El área española dedicada al cultivo de oliva ocupa más de 2 millones de hectáreas,

representando el 25% del mundo con 250 millones de árboles.

La producción española de aceite de oliva se da en las siguientes tres regiones,

que representan aproximadamente el 93% del total español:

- Andalucía, que es también el mayor productor del mundo. 82,5% de la

producción española con 165 millones de árboles, de los cuales se encuentran 50% en

Jaén, y el 30% en Córdoba, el 20% restante en Sevilla, Granada y Málaga.

- Castilla-La Mancha, la segunda mayor región productora de España, con el 6,8%

del total nacional, centrado principalmente en Toledo y Ciudad Real.

- Extremadura, que representa el 4% de la producción española, en Cáceres y

Badajoz.

Además de ser el mayor productor mundial, España es también el mayor

exportador de aceite del mundo, vendiendo un promedio de 400.000 toneladas en los

últimos años a 100 países de todo el mundo. Se pueden dividir estas cifras en dos

categorías principales:

- Ventas a granel: Realizadas principalmente a otros países europeos, las ventas a


Pedro Matos 199

granel se destinan principalmente a Italia, seguido de Francia, Portugal y el Reino Unido.

Los valores en esta categoría se han mantenido relativamente constantes.

- Ventas en botella: El aceite embotellado español se exporta principalmente a

Australia, Estados Unidos, Brasil, Japón y Francia, teniendo como destino los

consumidores, restaurantes y tiendas gourmet en estos mercados. Esta categoría ha

crecido significativamente, llegando incluso a duplicar su valor en los últimos años.

Consumo - Los españoles son el segundo mayor consumidor de aceite a nivel

mundial, con un consumo anual de 13,16 kg per capita, seguido por Italia, con 12,35. En

total se consumieron 506,8 millones de litros en 2009, este consumo se realiza

principalmente en los hogares españoles (88,7%), seguido de la restauración comercial

(9%) y restauración social y colectiva (2,3%). En cifras, este consumo asciende a 1.314

millones de euros.

Un estudio del Observatorio del Consumo y Distribución de Alimentos de 2009

indica que los principales consumidores de aceite de oliva en el mercado español son los

adultos jubilados, independientes y parejas sin hijos. También indicó que su sitio

preferido de la compra de aceite es el supermercado (53%), seguido por los

hipermercados (30,9%), con las tiendas gourmet siendo sólo el 3% de la elección de los

compradores.

Dentro del mercado de la restauración, los establecimientos han adquirido 57,3

millones de litros de aceite por un total de € 168,4 millones. El consumo de este aceite se

dividió de la siguiente manera: virgen extra, aceite de oliva (34,2%), aceite de oliva

virgen (12,7%) y otros aceites (53,1%).

5.7.9. Proceso de la Internacionalización en España

Los primeros pasos se dieron en España con la compra de una fábrica en este país

en 2001, seguido por la adquisición de Agribética Sevilla en 2002, dando lugar a Sovena

Ibérica de Aceites. Poco después, se ha conseguido la exclusividad de Mercadona la

cadena de suministro, además de establecer alianzas con otras cadenas minoristas

españolas.

Según Luis Santos, director de Marketing de Sovena, "Otra de las claves para el

éxito de la empresa radica en el hecho de que hemos decidido internacionalizar antes de

que existiera un problema que nos podría llevar por este camino. Fue un paso inteligente.

Hoy el mundo es el tablero de juego." Esta estrategia no se limitó al mercado español:


Pedro Matos 200

También se ha introducido la marca Andorinha (2004) en Brasil, y se establecieron

unidades de producción en los EE.UU. y Túnez, además de aumentar el número de

unidades de este tipo en España hace tres años y la apertura de oficinas en Marruecos,

Brasil y Angola. Siguiendo esta estrategia, Sovena actualmente exporta a 70 países, con el

80% de su facturación proveniente de fuera de Portugal.


La entrada de la Sovena en España se hizo principalmente mediante la

distribución moderna. Gran parte de su output industrial, (44%) es absorbida por la

cadena valenciana Mercadona, que comercializa aceites de oliva y aceites Sovena en su

marca blanca, Hacendado, o bajo la bandera low cost de Sovena, Fontoliva.

Luis Santos, de Marketing de Sovena, explica esta asociación de la siguiente

manera: "Nos fijamos en estos productos como propios y tratamos de encajar los perfiles

a los gustos del consumidor (…), siempre innovando, que es fundamental para la

implementación de un negocio con ventajas para ambas partes".

Además, Sovena comercializa más una marca hecha a la medida del pueblo

español, Soleada. Este fue diseñado específicamente para ser exportados a los mercados

donde el aceite made in Spain es muy apreciado.


En el proceso de expansión en el mercado español, Sovena tenía algunos objetivos

en mente, vinculados a su filosofía:

- Ser el grupo más importante de todo el mundo de aceite de oliva;

- La integración de la cadena de valor del aceite en sus operaciones globales

diversas. Según el sitio web de la propia empresa:

- "Nuestro objetivo es estar más cerca de la producción de materias primas con el

fin de controlar la calidad del producto y asegurar el suministro constante de nuestras

fábricas. Por lo tanto, hemos establecido una red de compras en el mercado español en

las principales zonas productoras. "

- Tener una fuerte presencia en ese mercado que es el mayor productor de aceite

de oliva y uno de los que consumen más;

Opciones Estratégicas - Las dos opciones principales que han marcado el curso

del actual Sovena se tomaron a principios de 2000:


Pedro Matos 201

La entrada en el mercado español (y en consecuencia, en internacional) en 2001,

anticipando una caída en el mercado portugués y la necesidad de internacionalizarse;

La decisión de la Nutrinveste (el holding de inversión financiera que mantiene

Sovena) de vender sus acciones en Triunfo y Compal en 2004, concentrando así toda su

actividad en la industria del aceite y haciendo de Sovena su negocio principal.

5.7.12. Productos

Sovena tiene una amplia cartera de marcas, entre los aceites de oliva y vegetales.

Y tiene mucha experiencia en los procesos productivos del aceite vegetal y de olivas, de

los envases de aceite vegetal y de aceite de oliva.

Cuadro 5.34. Cartera de Marcas Sovena Worldwide

Fuente: Sovenagroup.com

Las Marcas

En su cartera de Consumer Goods en España, incluido el aceite, Sovena tiene dos

marcas propias, Soleada y Fontoliva, y también provee aceite para la cadena de

supermercados líder en España, Mercadona, bajo la bandera comercial de Hacendado, la

marca de la distribución exclusiva de Mercadona.

Muy competitivo, el mercado de aceite en España, tiene en esta oportunidad de

unión entre un proveedor, como es Sovena con la cadena líder como es Mercadona, de

vender mucha de su producción de aceite y ser uno de los tres principales players en

Oliveira da Serra;

Andorinha (Brasil);

Gem;

Fontoliva (Espanha);

Soleada (Espanha);

Olivari (EUA);

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Pedro Matos 204

5.7.15. DAFO

En el cuadro 5.34 se presenta el análisis DAFO de Sovena en España.

Cuadro 5.35. Análisis DAFO de Sovena


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-Estrategia de la falta de comunicación

con el cliente - incluyendo el uso

incorrecto de la comunicación en línea

que no existe para sus marcas;

-Incapacidad para promover el aceite

de oliva portugués como un aceite de

calidad obligando la empresa a

venderla como español cuando es

portugués.

-La adversidad del tiempo puede

dar lugar a malas cosechas


-La presencia física en siete países

permite el flujo de know-how;

-Alta capacidad productiva y

operacional;

-Tecnología punta en los procesos de

producción;

-Fuerte presencia en las principales

cadenas de minoristas a través del

distribuidor de las marcas que produce,

y sus propias marcas;

-Asociaciones fuertes en el área de fiad

service;

-Buena cobertura logística a nivel

nacional de acceso fácil y eficiente

para las plantaciones de semillas de

girasol (Sovena Oilseeds Spain).

-España es uno de los mayores

productores mundiales de semillas

de girasol;

-El consumo de aceite por los

españoles es alto y creciente;

-Aceite posicionado como

producto ‘bueno para la salud’;

-El aceite de oliva es un alimento

cada vez más popular en todo el

mundo, por lo que es un excelente

candidato para la exportación;

-Crecimiento de las ventas de

"marcas de distribuidor”


Pedro Matos 205

Recientes acontecimientos

Proyecto Tierra - En julio de 2008, Unilever pone a subasta la marca Bertolli (los

aceites de oliva, salsas para pasta y comida congelada). Tanto Sovena como SOS

Corporación Alimentaria compitieron por esta compra, que consiguió en última instancia

SOS por 630 millones de euros.

- La razón de la subasta de Bertoli Unilever fue su mala situación financiera, lo

que obligó a SOS a solicitar créditos para financiar la empresa, con lo que el gasto total

de la operación asciende a 994 millones de euros.

- En el segundo semestre de 2009, SOS ya tenía un pasivo de 1.300 millones de

dólares y va a la quiebra técnica. Sus activos, incluyendo Bertoli, se ofrecen a la venta y

Sovena, junto con el fondo de capital de riesgo Atitlán (el propietario de Mercadona)

adquiere 5.200 hectáreas de olivares en Portugal (por 91 millones de euros), que

añadiendo a los que Sovena ya tenía, formaron la mayor plantación de olivos del mundo,

situada en el Alentejo. Con esta compra, Sovena puede fortalecer su posición como el

segundo mayor productor de aceites, y fortalecer sus relaciones con Mercadona.


Factores Críticos de Éxito

Cómo factor crítico de éxito en el proceso de internacionalización, uno de los más

importantes fue sin duda la previsión de la necesidad. Sovena supo predecir los beneficios

del mercado hispano antes de aventurarse a sentirse económicamente obligados a hacerlo.

Otro punto clave fue, sin duda, la adaptación a otros consumidores. Al

desconectarse de la insignia portuguesa y al haberse gobernado de alguna manera por la

expresión “allá donde fueres haz lo que vieres” han ganado una posición en el país

vecino, tanto a través de las marcas ya instaladas (Hacendado) como la creación de otras

hechas basadas en la personalidad española (Soleada).


Pedro Matos 206

VI. RESULTADOS DEL ESTUDIO

6.1. Análisis de los Recursos de las Empresas

En el capítulo anterior se presentaron los datos para cada empresa. En este

capítulo de lo que se trata es de validar las cinco proposiciones que se formularon.

Basados en el cuadro 3.8 de la página 82, bajo el título de “Ejemplos de Recursos

Tangibles y Intangibles” de Barney et al. (2011) y los datos recogidos en este estudio, fue

elaborado el cuadro 6.1 con las implicaciones competitivas de las empresas portuguesas

en España.

El criterio obedeció al levantamiento de recursos expresado reiteradamente por los

profesionales abordados en las entrevistas o los diversos documentos que hemos visto, así

como en observaciones y conversaciones formales e informales con varias personas

conectadas a cada empresa.

Hemos logrado detectar algunos importantes ejemplos de estos recursos. Las

fuentes de evidencia a las que nos referimos se plasman en características esenciales

donde la empresa se diferencia y que más rápidamente conducen a ventajas competitivas

de cada empresa en su proceso de expansión.

Hemos intentado ser concisos, mencionando sólo las características más

sobresalientes de cada empresa y hemos buscado con precisión milimétrica los mejores

ejemplos en cada una, lo que puede dar una primera idea de cuáles son los recursos

internos que las empresas tienen en España.

A pesar de que son empresas independientes, una en el norte de Portugal, tres del

centro y otra de la zona de Lisboa, todas trabajan en el mercado con sistemas de

distribución logística modernos, cada una eligió una estrategia diferente, en función de

sus recursos para hacer frente a su proceso de internacionalización.

A continuación validamos cada recurso para determinar si una ventaja es

competitiva sostenible o simplemente una ventaja temporal o no es una ventaja. Puede ser

simplemente una paridad en relación a las otras empresas de su mismo sector de mercado.

La elección de ejemplos prácticos de las empresas, de sus recursos específicos,

siguió un criterio de selección basado en las indicaciones de los directores de las

empresas que según ellos eran más significativos en las reuniones para la preparación de

esta tesis.

Se podría hablar de varios criterios para cada empresa, pero la selección de la

captura de datos de diferentes fuentes de información, ayudaron también en su selección.


Pedro Matos 207

Cuadro 6.1. – Recursos de las Empresas en España

Recursos Delta Derovo Lactogal Renova Sovena

Financieros:

Ventas 2010

40 Millones de

euros

20 millones de

euros

681 Millones de

euros

103 millones

de euros

453 millones de

euros

Físicos Adquisición

Delegaciones Fábrica en Mieres

Compra de

Leche Celta Sede Madrid

Compra de

Fábrica

Tecnológicos Secretos

comerciales

Moderna

Tecnología

Procesos de

producción

Derechos de

autor

Derechos de

autor

Organizacionales

Aumento de la

capacidad

producción

Coordinación y

planificación

estratégica

Adquisición

Empresa

Española

Planificación

Estratégica

Inter-Proveedor

Mercadona

Humanos

Expertos de

Café Visión

líder

Avicultores

Muchos contactos

Expertos de

leche

Expertos en

tissue/papel

Visión líder

Expertos en

estrategia y

aceites

Innovación

Proceso

rentabilidad

negocio

Apuesta

innovación

tecnológica

Comunicación

para niños

Papel Negro

Nuevos

conceptos

Nuevo Proceso

Pop Up

Reputación Calidad y

fiabilidad

Relaciones con

proveedores

Marca de

calidad

Marca de alta

calidad

Relaciones de

equidad


Después de esta elaboración, hemos tenido reuniones con los directivos y

presentado la metodología de esta investigación y sus resultados.

Los directivos de las diferentes empresas confirmaron los datos recogidos,

excepto en dos casos que consideraror que en lugar de ser una ventaja competitiva

temporal, se consideró una paridad y explicaron por qué, con la información más

actualizada de la situación del sector y de la empresa en cuestión. Las rectificaciones se

han hecho en esta versión final.

En los cuadros siguientes se puede ver la validación de estos recursos por

empresa, aplicando el modelo VRIO y determinando por lo tanto si es una ventaja

competitiva sostenible, donde la empresa tiene una mayor rentabilidad que el promedio

del sector de mercado.

En el caso de Delta-Cafés en que el fundador de la empresa, a pesar de no tener

formación académica, tiene una visión y sentido empresarial muy agudo, en especial su

pasión por el café y sus clientes marcan la diferencia principal. Para su fundador el lema


Pedro Matos 208

del negocio, es cuando los demás van, nosotros ya volvemos. Siempre anticiparse a

competidores.

Cuadro 6.2. – Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Delta Cafés

Recursos Delta Valioso Raro Costoso

Imitar

Organi

zado

Implicaciones

competitivas

Financieros:

Ventas 2010 40 Millones euros Sí Sí No No Paridad

Físicos Adquisición

Delegaciones Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Tecnológicos Secretos comerciales Sí Sí Sí Sí Ventaja

Sostenible

Organizacion

ales

Aumento de la

capacidad producción Sí Sí No No

Ventaja

Temporal

Humanos Expertos de Café

Visión líder Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Innovación Proceso rentabilidad

negocio Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Reputación Calidad y Fiabilidad Sí No No No Ventaja

Temporal


En el caso de Delta Cafés, se concluye que hay dos tipos de recursos que

claramente tienen ventajas competitivas sostenibles en el caso de los secretos comerciales

y los recursos humanos, no sólo por la experiencia sino por la visión del líder de la

empresa, D. Rui Nabeiro.

En cuanto a los recursos financieros, especialmente cuando los comparamos con

el promedio de las empresas españolas, no es un caso de escasez o rareza como en

Portugal, de ahí haberlo considerado como una ventaja temporal, así como una mayor

capacidad de producción, que se tradujo en efectos de escala, y posteriormente liderazgo

en costes, con la apertura del mercado español.

Respecto a la reputación de la empresa en España, la marca no es tan fuerte como

lo es, sin duda, en Portugal, de ahí el nombre de Delta Cafés en España. Pero la

reputación con los clientes por su calidad y confianza en la entrega a tiempo, le permite

tener una ventaja temporal en el mercado, así como los recursos físicos, especialmente en


Pedro Matos 209

las delegaciones comerciales españolas apoyando de forma proactiva las necesidades de

los clientes Delta.

Cuadro 6.3. – Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Derovo

Recursos Derovo Valioso Raro Costoso

Imitar

Organi

zado

Implicaciones

competitivas

Financieros

Ventas 2010 20 millones de euros Sí No No No Paridad

Físicos Fábrica en Mieres Sí Sí Sí Sí Ventaja

Sostenible

Tecnológico

s Moderna Tecnología Sí Sí No No

Ventaja

Temporal

Organizacio-

nales

Coordinación/

planificación estratégica Sí Sí No No

Ventaja

Temporal

Humanos Avicultores Muchos

contactos Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Innovación Apuesta innovación

tecnológica Sí Sí Sí SI

Ventaja

Sostenible

Reputación Relaciones con

proveedores Sí Sí No No

Ventaja

Temporal


En Derovo, las ventajas sostenibles en España son los recursos físicos, la

construcción y el mantenimiento de una fábrica en Mieres con el apoyo y gestión de

muchos avicultores locales.

También los recursos humanos de la empresa, en particular la visión de algunos

ejecutivos, con capacidad para congregar varios avicultores y conseguir una masa crítica

para reducir los costes de producción de productos derivados del huevo.

Además, los recursos utilizados en la innovación son una fuente de ventaja

competitiva sostenible porque Derovo se caracteriza por tener productos innovadores,

como lo demuestran los numerosos premios que ha recibido por este concepto.

Los recursos tecnológicos, es decir apostar por la más moderna tecnología cuando

construyó la fábrica, requiere que vaya siempre a la vanguardia para intentar mantener ese

gap tecnológico con sus cometidores. El problema es que son tecnologías no difíciles de

imitar ni tampoco muy costosas, por lo que se considera una ventaja temporal hasta que la


Pedro Matos 210

competencia invierta también en tecnología moderna.Derovo una de las primeras

empresas del sector en la Península Ibérica en tener máquinas y equipos técnicos de

vanguardia.

También ha sido una ventaja las relaciones especiales que causan la lógica del

montaje del negocio de Derovo, como el hecho de que los proveedores son el conjunto de

avicultores que participan en la gestión de la empresay ello le permite tener un modelo de

negocio que marca la diferencia, pero que es copiable también por la competencia.

En términos de recursos financieros hay una paridad de Derovo en relación con el

sector avícola en España.

Cuadro 6.4. – Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Lactogal

Recursos Lactogal Valioso Raro Costoso

Imitar

Organi

zado

Implicaciones

competitivas

Financieros:

Ventas 2010 453 Millones de euros Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Físicos Compra de Leche Celta Sí Sí No Sí Ventaja

Temporal

Tecnológicos Procesos de producción Sí Sí Sí Sí Ventaja

Sostenible

Organizacio-

nales

Adquisición Empresa

Española Sí Sí No No

Ventaja

Temporal

Humanos Expertos de leche Sí Sí Sí Sí Ventaja

Sostenible

Innovación Comunicación para

niños Sí Sí No Sí

Ventaja

Sostenible

Reputación Marca de calidad Sí No No No Paridad


Respecto a Lactogal los recursos financieros son, sin duda, una de las ventajas

competitivas de la empresa, porque al unirse a los tres mayores productores de leche en

Portugal, puede tener capacidad financiera en España, lo que posibilitócomprar una

empresa española bien posicionada como es el caso de Leche Celta. Otra área donde

Lactogal se distingue es en recursos humanos, sobre todo en la experiencia acumulada y

son especialistas en productos derivados de la leche.

En el ámbito de los recursos tecnológicos, donde existen importantes ventajas

Ve

Pedro M

compet

Leche

estratég

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Usuario

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Cuadro 6.5

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ED en España

mercado.

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Consumidor

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leche

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res y

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n los

prar

count

11


Pedro Matos 212

niños.

Entre este estudio de la Organización de Consumidores y Usuarios de España se

realizó en 2011 y otros hay algunas diferencias significativas entre las calificaciones

obtenidas por algunas marcas de leche que también producen marcas blancas, como es el

caso de Lecha Celta, por lo que creemos que la reputación de la empresa tiene una ventaja

temporal.

Cuadro 6.6. – Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Renova

Recursos Renova Valioso Rar

o

Costoso

Imitar

Organiz

ado

Implicaciones

competitivas

Financieros:

Ventas 2010 103 millones de euros Sí No No No Paridad

Físicos Sede Madrid Sí NO No No Paridad

Tecnológicos Derechos de autor Sí Sí Sí Sí Ventaja

Sostenible

Organizacio-

nales

Planificación

Estratégica Sí Sí No No

Ventaja

Temporal

Humanos Expertos en tissue

papel, Visión del líder Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Innovación Papel Negro Nuevos

conceptos Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Reputación Marca de alta calidad Sí Sí Sí Sí Ventaja

Sostenible


Renova tiene algunas ventajas competitivas sostenibles, tales como sus recursos

tecnológicos, donde la inversión en patentes propias y derechos de autor ha trabajado de

manera diferente. Lo que se puede ver a nivel de innovación es que la empresa tiene una

clara ventaja competitiva sostenible asociada con una calidad, con ser una marca fuerte y

tener buena reputación, tanto en Portugal como en España, resultado de la publicidad

audaz y de alto impacto.

Unas palabras para citar los recursos humanos, que tanto en Portugal como en

España dicen mostrarse orgullosos de pertenecer a una empresa innovadora. Se trata de

una plantilla que combina la experiencia en esta industria y la visión que el liderazgo de


Pedro Matos 213

la empresa ha sido capaz de generar y poner en práctica en los últimos años.

Los recursos físicos y de organización le permiten tener una ventaja temporal en

el mercado español porque la maquinaria moderna, con técnicas de vanguardia y las

instalaciones de la fábrica de Torres Novas, situada cerca del centro de la Península

Ibérica le permiten tener una buena ubicación y una planificación estratégica eficaz de

producción y entrega frente a los pedidos respondiendo a las necesidades de ambos países

con eficacia.

Sus recursos financieros son equivalentes en términos de las implicaciones

competitivas ya que compite en el mercado español con las mayores compañías del

mundo en su sector.

Cuadro 6.7. – Implicaciones Competitivas del Modelo VRIO Aplicado a Sovena

Recursos Sovena Valioso Raro Costoso

Imitar

Organi

zado

Implicaciones

competitivas

Financieros:

Ventas 2010 453 millones de euros Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Físicos Compra de Fábrica Sí Sí Sí Sí Ventaja

Sostenible

Tecnológicos Derechos de autor Sí Sí No No Ventaja

Temporal

Organizacionales Inter-proveedor

Mercadona Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Humanos Expertos en estrategia

y aceites Sí Sí Sí Sí

Ventaja

Sostenible

Innovación Nuevo Proceso Pop

Up (apertura envase) Sí Sí No No

Ventaja

Sostenible

Reputación Reputación con los

clientes por su calidadSí Sí No No

Ventaja

Temporal


En el caso de Sovena, sus recursos financieros y estratégicos les permiten crecer

de manera sostenible en un sector del mercado muy competitivo. Esto permitió la

adquisición del mayor olivar del mundo, así como una fuerte inversión en innovación, y

en la actualidad un sistema dispensador de aceite único en esta área de actividad que le


Pedro Matos 214

permite aprovechar la ventaja competitiva sostenible.

La adquisición de Sevilla Agribética en 2002 permitió aprovechar la base de

clientes que la empresa española tenía, particularmente en relación con Mercadona.

Ser el proveedor exclusivo de Mercadona, la mayor cadena alimentaria en España,

ha permitido a Sovena crecer mucho en términos de ventas minoristas. Esto es el

resultado del poder de negociación y estrategia de sus recursos humanos, lo que ha

permitido aprovechar muchas oportunidades que surgen en el mercado español.

La innovación de Sovena ha sido principalmente el resultado de la experiencia a

nivel de poder de negociación con la distribución de las marcas y la innovación de los

productos en especial el dispensador pop-up.

A pesar de ser algo nuevo en el sector, es una ventaja competitiva distinta que los

consumidores disfrutan, pero la competencia puede a corto plazo presentar situaciones

similares de dosificación del producto, por lo que es una ventaja temporal.

En relación a los recursos como la reputación de la empresa y sus marcas, en el

mercado español, el mayor mercado para la producción mundial de aceite de oliva y el

segundo en consumo, la empresa y las marcas de Sovena no son una ventaja distintiva,

sino de paridad en términos de implicaciones competitivas ya que la empresa disfruta de

una buena reputación con los clientes por su calidad y fiabilidad, tanto en relación con el

producto como en términos de logística o comercial, pero sin estar a la altura de otros

aceites con mayor tradición e imagen de marca (Carbonell, Ibarra, Coosur…). .

En el resto de este capítulo, vamos analizar en detalle cada una de las

proposiciones por empresas analizadas, sobre la base de todos los datos descritos en los

capítulos 5 y 6, y validar o no cada situación aplicada en su proceso de

internacionalización con IED en España.

6.2. Diseño de la Proposición 1

En el caso de los mercados extranjeros, los recursos y las capacidades internas de

la empresa aparecen como base más estable para la formulación de estrategias, más que el

enfoque basado en el cliente externo (Antonio, 2006). Por lo que podemos formular la

siguiente proposición:

Proposición 1 – Las empresas portuguesas invirtieron en España cuando se dieron

cuenta de que tenían recursos propios y capacidades para hacerlo.


Pedro Matos 215

6.2.1 DELTA CAFÉS

“La ampliación de la CEE en 1986 preparó a España y Portugal el camino para la

internacionalización y había que potenciar empresas de sectores específicos porque el

café portugués era más competitivo, más barato y de mejor calidad que el español”, João

Nabeiro (2011), administrador de la empresa.

Rodrigues (2011), en su libro Grupo Nabeiro –Gestión Sostenible y Éxito

Empresarial se refiere a que Rui Nabeiro, el Presidente de la empresa, declaró que la

elección del mercado español se basó en cuatro aspectos fundamentales:

1) Mercado natural: extensión del mercado portugués (junto a Extremadura); La

empresa se encontraba en la frontera con España (unos 15 km de Badajoz);

2) La experiencia de las relaciones comerciales con las regiones fronterizas (desde

1955 con la marca Camelo);

3) Importancia estratégica: Cuanto más fuerte es la marca en España, más

consolidado y más defendido está el mercado principal (Portugal) y se vuelve menos

atractivo para los competidores.

“El consumidor español tenía buena impresión del café portugués, por lo tanto no

había necesidad de tantas fábricas en España. El café español estaba regulado por un

comisionado que compraba en grandes cantidades de modo que la calidad no era buena,

por lo tanto, el café se tomaba con leche. Delta era un producto con calidad superior.

4) “Teníamos un buen soporte técnico y personal técnico en todos los

departamentos de clave. El precio del café en la frontera fue hecho con diferentes

envases, para que no hubiese problemas de los dos lados de la frontera”, João Nabeiro,

administrador de la empresa.

6.2.2 DEROVO

“La empresa nació con un sentido ibérico. Empezó a operar el 20 de enero de

1997. El tamaño de la industria avícola en el mercado portugués dependía en 70% de un

solo cliente. La tecnología del relleno de envases vigente, era sólo para clientes

industriales”.

Debido al propio volumen y a que cada productor no podía invertir en esa

tecnología por ser tan alto su coste, la asociación de productores de huevos pensaron en la

industrialización con tecnología punta avanzada también inexistente en España: La

primera prioridad era la internacionalización en España. El 14 de febrero de 1997 fue a


Pedro Matos 216

Madrid en tren a hacer un estudio. En abril hizo su primera venta en España.

En España existían 40 empresas de ovoproductos y Derovo era una industria de

huevos. “Los productos de huevo en España eran vistos como productos de especulación,

nosotros buscamos el precio competitivo, la calidad y la aceptación del mercado.

Asegurándonos el control de la cadena”, Amândio Santos, consejero.

¿Por qué España? Disponibilidad de materias primas. Existencia de consumo

respecto a lo que la empresa ofrece. Existencia de necesidades. Existencia de socios

(Ceília Gaspar, Directora de Innovación y Calidad).

6.2.3 LACTOGAL

Según el estudio “50 Años del consumo de la leche en España”, realizado por la

socióloga Elena Espeitx, cada ciudadano español consume una media de 89,9 litros de

leche por año.

Frente a un contexto internacional cada vez más abierto y competitivo, la

organización desde su creación, quiere mirar los negocios donde invertir con una

perspectiva cada vez más global. Su creación se debió en gran parte a la presión

experimentada por la entrada en Portugal de las marcas de leche españolas, francesas e

italianas. España producía más leche de lo necesario y Portugal al contrario. Pero

Portugal consume más leche desnatada y España leche entera de la que carecía. Entonces

Portugal comenzó a exportar esta leche al país vecino. Ventaja económica tangible, la

grasa –la leche entera que faltaba en España era excedente en Portugal.

Como parte del movimiento de anticipación, como estrategia de defensa, sería

mejor el Plan Agrícola Común en España. Envases limpios, diferenciados (en la

actualidad no hay proyectos de diferenciación en España, no tenía sentido en el caso de la

leche). En aquel momento menos exportadores, flexibilidad de la producción, embalaje en

paquetes pequeños. Niveles de eficiencia adecuados, indica José Passinhas, consejero.

“Ofrecer calidad para ganar poder de mercado y fidelización a largo plazo de los

consumidores”, Pedro Rizo gerente del grupo en España.


Pedro Matos 217

6.2.4 RENOVA

Fue una reacción a la llegada de empresas españolas a Portugal en 1987, con la

caída de las barreras comerciales las cuotas de mercado se reducen. La empresa quiere

crecer y no se puede comprar a la competencia; hay que diversificar el mercado. Tener

más oportunidades y disminuir la vulnerabilidad del mercado portugués.

Renova de Torres Vedras es la fábrica más cercana a Sevilla en Andalucía. La

competencia tiene fábricas en el Norte. Algunos eran sólo distribuidores. La Logística, la

Contabilidad y Marketing estaban en Portugal.

El posicionamiento del precio al principio fue incorrecto. Las multinacionales

siempre pueden vender más barato. El ajuste de la oferta y ofrecer lo que no había en

España.

Diferenciación: El Corte Inglés, papel higiénico con loción, colores, productos

testados dermatológicamente, conceptos de dos caras, papel higiénico húmedo fueron los

primeros. Dejó el precio y ahora apuesta por la diferenciación: una organización ágil que

aprovecha las oportunidades. “Los clientes quieren diferenciación. Marcas de distribución

y multinacionales dinámicas para el lanzamiento de nuevos productos, 1º marca en

implementar este nuevo concepto”, Paulo Pereira da Silva consejero de Renova.

“Esta no es una cuestión de nacionalidad, sino el tamaño del mercado, por lo que

la internacionalización es un paso necesario para el éxito de una marca y empresa de

bienes de consumo,” Paulo Pereira da Silva, consejero Renova.

6.2.5 SOVENA

Anticipación al estancamiento del mercado portugués y ser el grupo más

importante de aceite de oliva en todo el mundo. En 1997/98, la cadena Lidl entró en

Portugal y pidió una propuesta para España que es uno de los mayores productores

mundiales de semillas de girasol.

La decisión de la venta de las acciones de Compal y Triunfo y la concentración de

la actividad en el aceite fueron determinantes. Aunque el mercado portugués es

principalmente de aceites alimentarios y en España son aceites alimentarios, lo que a

priori no favorecería la integración. La necesidad de crear valor añadido para el

accionista es limitada en Portugal. Había señales de la concentración de la distribución

en Portugal por lo que se intuía que el mercado portugués se estaba quedando pequeño

para los productores. Se trataba de anticiparse alas necesidades. Explicitar la capacidad


Pedro Matos 218

de adaptación a otros consumidores. Detectar la posibilidad de alcanzar grandes ventas y

tener capadidad de negociación en este nicho de mercado. –localmente no hay ningún

portugués que trabaje toda la semana en Sovena España, António Simões, consejero

Sovena.

Nuestro objetivo es estar más cerca de la producción de materias primas con el fin

de controlar la calidad del producto y asegurar el suministro constante de nuestras

fábricas. Por lo tanto, hemos establecido una red de compras en el mercado español en las

principales áreas de la producción, Luis Santos, Director de Marketing Sovena.

6.2.6. Validación de la Proposición 1

De acuerdo con los datos presentados, esta primera proposición es válida, porque

resulta que en todas las empresas portuguesas, la decisión de invertir en España sólo

sucedió cuando las empresas tenían sus propios recursos y capacidades para hacerlo.


La capacidad dinámica de la empresa es su potencial para resolver

sistemáticamente los problemas, formada por su propensión a detectar las oportunidades y

las amenazas, a tomar decisiones oportunas y orientadas al mercado, y para cambiar su

base de recursos (Barreto, 2010). Por lo que podemos formular la siguiente proposición:

Proposición 2 – Las empresas portuguesas han cambiado su estrategia en base a la

adquisición de un conocimiento del mercado español cada vez mayor.

6.3.1 DELTA CAFÉS

El mercado era tan competitivo en el trade-off, que los márgenes eran negativos:

70% de las ventas de café en el Canal Horeca y un 30% en el Canal Híper/Súper. El

Canal Horeca era lo inteligente, por lo tanto se eligió este medio de distribución. Están

episódicamente en la frontera con súper e híper.

El mercado español era diferente del portugués. El negocio del café no era visto

como una fuente de beneficios. Se basaba en el precio y poco servicio”, por lo tanto se

aplicó la siguiente estrategia: “Máquina + molino sobre la base de las ventas estimadas.

El precio más alto en España no tenía relación con el funcionamiento de la máquina +

molino + utilizables (azúcar, vasos, cucharas), toldos y sillas”. “Diferentes máquinas,


Pedro Matos 219

verificación superior, vigilancia, Personal técnico en todos los departamentos de

enfoque”. “Una de las inversiones para ganar posiciones clave fue: el precio del café

menor que en Portugal”, João Nabeiro.

Delta ha seguido la estrategia de “think global, act local”, Miramos hacia el

mercado ibérico y tomamos decisiones ibéricas, trabajamos Portugal y España. Los

españoles son altamente comerciales. España es un mercado competitivo en Europa. (José

Sequeira, Director de Exportación en España).

Los aspectos que más cambiaron en relación a Portugal fueron, indudablemente,

la organización. España siempre ha tenido obstáculos técnicos y administrativos: antes de

entrar en la CEE en la frontera la muestra era retenida 2/3 días con la legislación española

y con trabas vinculadas a la documentación administrativa que no estaba de acuerdo con

la vigente en España. En el juicio de Babajoz perdieron la marca Camelo.

En los últimos años, la diferenciación de los salarios, los sueldos de los españoles

son un 15% más. Algunos portugueses fueron a España por intereses particulares.

Personal familiarizado con la lengua pero se dio el conepto de que los trabajos en España

deben ser para los residentes y esto se aplicó con el personal de la sede en Badajoz, (João

Nabeiro, consejero).

6.3.2 DEROVO

La gama de productos ofrecidos por una empresa multinacional puede variar de un

país a otro. Pero es deseable que los "productos pilares" se presenten en todos los países

(Dionisio et al., 2004).

“Ir a España sin hablar español no fue el obstáculo. Apostábamos por presentar la

empresa en los eventos comerciales en España, en ferias de alimentación (Barcelona) con

la preocupación de conseguir una buena imagen de marca. Los elementos de

comunicación no eran los habituales el sector: un buen catálogo corporativo, el orden, el

precio.

El mercado de la clara de huevo es claramente 1/10 de la yema del mercado en

Portugal. La adaptación es la clave.

El huevo es el huevo, pero no es igual en todos sitios. Especificaciones como el

color: en Portugal es más naranja y en España más amarillo. En una escala de 1 a 15 de

Roche, Portugal está entre 12 y 14, y España entre el 10 y 12. Otra diferencia es en el

embalaje y empaquetamiento. Los paquetes son más pequeños en Portugal (los paquetes


Pedro Matos 220

en Portugal son de 1 y 10 kg), los medianos y grandes (250 a 1000 kg). Los de 1000 kg

son los mayores con 20.000 huevos.

Fue necesario adaptar la composición de los productos a las necesidades

específicas del mercado español.

Un producto estándar responde a la totalidad del mercado en Portugal, pero en

España, cada cliente requiere un tipo de producto y el envase más adecuado. El cambio

fue sobre todo a nivel de producto”, Amândio Santos, consejero.

“Otros cambios realizados en Derovo, fueron la adición de sal y azúcar en sus

productos, ya que lo pide el mercado español”, Cecilia Gaspar, Directora de Innovación

& Calidad.

6.3.3 LACTOGAL

Ventaja económica tangible, la grasa. La leche entera que faltaba en España era

excedente en Portugal. Como parte del movimiento de anticipación, como la estrategia de

defensa, sería mejor el Plan Agrícola Común en España.

Apertura de una sucursal con sede en Madrid. Lanzamiento de las marcas Plena y

Primor con precios considerablemente más bajos que los que había en el momento.

Compra de la empresa Leche Celta.

Constó de tres fases: 1977 – Las marcas de distribución para exportación de

excedentes de leche entera de Portugal; 2004 – Lanzamiento de la marca Plena con

nuevos conceptos de “time to market” muy pronto; 2006 – Acuerdo con DEAN FOODS

CO. para la compra de la empresa Leche Celta –Portugal y España. Todo cambió –

posicionamiento, contenido de la comunicación, racionalización de la cartera, envases,

gestión de “supply chain”, redefinición de las cargas de distribución de las fábricas,

algunos procesos de integración con Portugal, José Passinhas, consejero de Lactogal.

En el lado de la distribución: a) Hubo un proceso de concentración, pero no tan

fuerte como en Portugal, en España 5 clientes alcanzaban el 80% de las ventas y en

Portugal ese porcentaje se alcanzaba con 3; b) mayor atomización en España en la parte

de la industria más que en Portugal c) Mayores recursos para la importación de productos

lácteos en Portugal que en España d) Horeca con mayor consumo que en Portugal, José

Passinhas, consejero de Lactogal.


Pedro Matos 221

6.3.4 RENOVA

“Decidieron trasladar su sede a Madrid, ya que allí estaba el poder de

concentración y decisión, particularmente en el GMS que estaban centralizados.

Restructuración de Renova España: key accounts españoles, la Directora

Comercial vive en Madrid y es portuguesa. Vendedores en las diferentes regiones.

Mega marca Renova (anteriormente las marcas Dúplex Classic). Los

consumidores sólo conocían Renova y crear esta marca paraguas y sobre él todas las

demás marcas. Ventajas y desventajas.

Trabajaban solos en el mercado nacional desde 1987, para ampliarlas cuotas, para

pasar a existir como marketing desde aquí.

En la producción tendría que existir versatilidad. Hasta entonces, cada máquina

tenía una persona afiliada y desde 1987 tenemos que vender. Cambiar la mentalidad.

Las máquinas están mucho más informatizadas y las personas con otro tipo de

formación. Sangre nueva. Fueimos aen 1994/95 y tuvimos éxito, con vendedores

españoles 7 y Key Accounts 2, Paulo Pereira da Silva, consejero.

6.3.5 SOVENA

Sovena es interproveedor de Mercadona. Como los españoles conocen mejor las

características del producto porque el español consume 12 l de aceite/año y el portugués 5

l, el precio ha pasado a ser el primer factor.

La guerra es entre Mercadona en España y Pingo Doce en Portugal. Dificultad de

negociación en ciertos casos, António Simões, consejero.

Mercadona vende aceite de oliva y aceite Sovena, ya sea bajo su marca blanca

Hacendado, ya sea en el bajo coste de insignia Sovena, el Fontoliva.

La entrada de Sovena en España se hizo principalmente mediante la gran

distribución. Gran parte de su output industrial, (44%) es absorbido por la cadena

valenciana Mercadona, que comercializa aceites de oliva y aceites Sovena o en su marca

blanca, Hacendado, o bajo la bandera low cost de Sovena, Fontoliva.

Luis Santos, de Marketing de Sovena, explica esta asociación de la siguiente

manera: "Nos fijamos en estos productos como propios y tratamos de encajar los perfiles

a los gustos del consumidor (…), siempre innovando, que es fundamental para la

implementación de un negocio con ventajas para ambas partes".

Además, Sovena comercializa más una marca hecha a medida del pueblo español,


Pedro Matos 222

Soleada. Este fue diseñado específicamente para ser exportado en los mercados donde el

aceite made in Spain es muy apreciado.


Las empresas portuguesas estudiadas muestran una gran flexibilidad frente a los

retos de la realidad y el creciente conocimiento de las necesidades del mercado español.

Su adaptación en la oferta de productos dedicados específicamente a este

mercado, así como los cambios en las políticas comerciales que aplican en relación a

Portugal, la capacidad de detectar las oportunidades, la cooperación entre los diferentes

equipos, son datos que muestran la validez de la proposición 2.




tiempo para cuidar los detalles que hacen prosperar una empresa. Pero como se trata de

un compromiso con visión de futuro, teniendo la capacidad de interpretar el contexto y

los recursos de manera subjetiva, las capacidades deben asignar a todos los empleados de

la empresa. Por lo que podemos formular la siguiente proposición:

Proposición 3 – La estabilidad y la experiencia de los altos directivos permite

conocer los detalles de las operaciones de internacionalización y es fundamental para el

desarrollo de las ventajas competitivas en España por el conocimiento del mercado.

6.4.1 DELTA CAFÉS

La ubicación de Campo Maior, próximo a España, ha facilitado y promueve la

interacción en el negocio del café con su vecino.

Desde el principio, en los años 30, cuando el tráfico se hizo de contrabando hasta

el primer proceso de internacionalización en los años 80 se produjo la expansión natural

hasta alcanzar la posición que tiene lugar hoy.

A lo largo de su carrera, Rui Nabeiro viajó mucho por todas las ferias de Europa

trayendo muchas ideas: “La empresa era muy limitada y ha ido creciendo gracias a lo que

he visto por ahí. Incluso hoy en día, con más de 2.600 empleados (haciendo hincapié en

conocer a cada uno –el contacto personal es una de sus banderas) dice que es exigente y,


Pedro Matos 223

por lo tanto, sigue siendo uno de los miembros de la empresa que más trabaja, porque el

liderazgo se logra sólo con el ejemplo.

No le gusta endosar el trabajo. Él no envía, va. “No puedes parar, se enfría, se

congela, se muere" – João Garcia, rostro del montañismo portugués y escritor de un libro

donde habla del paralelismo entre el montañismo y los hechos de negocios de Sr.

Nabeiro.

6.4.2 DEROVO

Afirma el presidente de Derovo, José Leitão Ramos (2011), que la estrategia

seguida en Derovo para internacionalizar con éxito hacia España fue tener el equipo

adecuado.

La iniciativa de internacionalización partió de la actual dirección de Derovo, el

consejero Amândio Santos entró con una visión ampliada del mercado y consideró este

paso como esencial en el crecimiento de la compañía.

La estrategia es implementada y guiada por Amandio Santos personalmente y

localmente en España y en Portugal, con equipos locales estables de gestión.

6.4.3 LACTOGAL

En 2006 Lactogal consiguió lo que pretendía, un acuerdo con DEAN FOODS

COMPANY (uno de los principales grupos de alimentos y bebidas en los EE.UU. con

más de 50 marcas) para comprar una de sus empresas Leche Celta en España y Portugal.

La estrategia a seguir fue la de unir la "fuerza de las marcas, el potencial

desarrollo de nuevos productos y experiencias" Casimiro de Almeida – Presidente de

Lactogal.

La política de RR.HH. es la que apuesta por las personas, un ejemplo es el

Programa General de Gestión para los mandos intermedios y altos en asociación con

algunas de las mejores universidades de Portugal y España.

6.4.4 RENOVA

El mercado español es muy competitivo en el precio; Portugal y Francia están más

dispuestos a pagar más. En España el objetivo es cumplir con los márgenes, pero

prestando atención a que los mayoristas no vayan a vender a Portugal (arbitraje de

productos). (Paulo Pereira da Silva – consejero).


Pedro Matos 224

El éxito de la internacionalización de Renova no habría sido posible sin la visión,

los conocimientos y la persistencia de su presidente, Paulo Pereira da Silva (Fernanda

Ilhéu, 2009).

La internacionalización de Renova al mercado español fue en 1990. En el

momento en que la empresa había perdido el monopolio de los tejidos en Portugal con la

entrada en la CEE (en 1986). La expansión de los portugueses en términos políticos y

sociales como miembro de la CEE demostró ser una oportunidad de expansión, de este y

otros negocios derivados de la normativa relativa a las políticas económicas y de

exportación.

No fue sorprendente que Renova dejara de considerar el mercado nacional como

suficiente por sus ambiciones estratégicas.

En palabras de Paulo Silva Pereira, consejero de Renova, el tamaño del mercado

portugués es un impedimento para la visibilidad en sí mismo y la aceptación de la marca a

través de las fronteras. Esta no es una cuestión de nacionalidad, sino del tamaño del

mercado, porque la internacionalización es un paso natural y necesario para el éxito de

una marca y empresa de bienes de consumo (video interno de Renova sobre la

internacionalización hacia España).

La internacionalización es por lo ello un factor de apalancamiento de la imagen y

marca, y por lo tanto de las ventas, tanto en el mercado interno, como en el mercado de

destino.

España fue elegida por su similitud y proximidad geográfica con Portugal y sus

consumidores.

6.4.5 SOVENA

En el caso de las marcas Olivari y Soleada, Luis Santos, Director de Marketing del

Grupo Sovena remarca que “en Portugal decimos que quien no tiene perro, caza con

gato” a lo que António Simões contestaba: “pero a nuestro gato vamos a tener que

enseñarle a ladrar…”(en el documento elaborado por el Profesor José Antonio Bocherini

Bogert, con la colaboración de Anylú Vidal Romero, Asistente de Investigación, para su

discusión en sesión, mayo de 2010, Instituto Internacional San Telmo, Sevilla).

“Algunos viven más de su imagen que de lo que realmente son. Nosotros, sin

embargo, siempre hemos pretendido ser más de lo que parecemos”, Brito Ribeiro,

responsable de Recursos Humanos del Grupo Sovena.


Pedro Matos 225

50% puro y 50% virgen extra en Portugal, o sea, afrutado y dulce. En España 70%

puro y 30% virgen extra, o sea picante y amargo, António Simões, Consejero Delegado

del Grupo Sovena.


De acuerdo con los datos presentados, esta tercera proposición es válida, porque

resulta que en todas las empresas portuguesas estudiadas, la estabilidad y la experiencia

de los altos directivos son ventajas competitivas sostenibles para el desarrollo de las

oportunidades de las empresas en España y todos los empleados de la empresa se sienten

motivados por el ejemplo y la visión de su líder, para interpretar las oportunidades para la

empresa.


Disponibilidad de recursos (en términos de materias primas y mano de obra

cualificada), el tamaño del mercado, el entorno político, el sistema legal, las políticas de

gestión e infraestructura, así como ser capaces de afectar la capacidad de las empresas

para generar estas ventajas competitivas son algunos de los aspectos a tener en cuenta

para elegir el modo de ingreso de la empresa en otro país. La capacidad de una empresa

para establecer ventajas competitivas en un mercado extranjero dependerá del grado de

transferencia, eficiencia y eficacia, de recursos que crean valor para esos mercados, así

como el grado de compatibilidad entre estos recursos y los factores relevantes para el país

receptor (Madhok 2006). Por lo que podemos formular la siguiente proposición:

Proposición 4 – El éxito de las empresas que internacionalizan se correlaciona con

la de los recursos hacia los factores relevantes en el caso español.

6.5.1 DELTA CAFÉS

La falta de control de algunos distribuidores españoles seleccionados hizo que, sin

saber la situación financiera de los mismos, algunas de estas alianzas no fueran acertadas,

como la de Madrid. En 1990 la distribuidora de Madrid tenía problemas financieros de

insolvencia. Aprovechando esta situación, decidieron comprar la empresa.

España son 17 comunidades autónomas distintas. Decidimos comenzar por las

comunidades autónomas transfronterizas o por las comunidades de Cataluña y País


Pedro Matos 226

Vasco.

La adaptación y flexibilidad intelectual y de comportamiento fue necesaria,

porque el español defiende mucho lo suyo y prefiere lo que es español. (João Nabeiro –

Presidente).

Rodrigues (2011): Rui Nabeiro en el libro “Grupo Nabeiro” – España es un país

con fuertes diferencias regionales. Las marcas regionales predominan. La marca Delta se

señala como factor de éxito en España.

A pesar de la ruta positiva de Delta en dicha apuesta, hay algunas barreras que

Delta busca superar. Este es el caso de una fuerte competencia y la percepción de los

consumidores: “Para los españoles es sólo un café”. Es diferente en nuestro país donde la

mayor parte de los portugueses elige el café dependiendo de la marca que se sirve. En

opinión de Rui Nabeiro es en Portugal donde beben mejor café. “Se habla mucho de los

italianos, pero el nuestro es mejor, debido a la forma en que se hace. Ellos asan más,

hacen el café quemado”.

Se pretende cultivar el espíritu portugués en España y hacer que el consumidor de

café español valore este producto según su calidad como estrategia para el cambio

(algunas de las medidas): Un equipo de camareros, que además de hacer malabares con

sus bebidas, también proporcionan formación a través de Grão Mayor Escuela Barista

Delta, Centro de Postgrado Rui Nabeiro, en Campo Maior; un curso vinculado a los cafés,

donde dan la formación generalizada y específica: cómo se toma un cortado, cómo hacer

un cappuccino; servicio técnico que acompaña al cliente y le da un valor añadido

suficiente para ser capaz de tomar un buen café y el proyecto Del’Art – recetas diferentes

e innovadoras, donde el café puede ser servido como postre y en mezcla con distintos

sabores.

6.5.2 DEROVO

Problemas generados históricamente por la influencia de algunas medidas

restrictivas de la política española, que ayudan a entender el nacionalismo y

proteccionismo aplicado por los alcaldes que llegaron a advirtieron a los clientes Derovo

que existían también empresas españolas en la región. El personal dedicado no puede ser

"plata de la casa." El mercado español es muy grande y requiere otra disponibilidad. Los

españoles requieren mayor dedicación, no se puede improvisar. Al principio de la

operación, la misma persona era suficiente para Portugal y España. En la actualidad, los


Pedro Matos 227

productos que tenemos son los adecuados para los mercados españoles. Fueron solicitadas

propuestas a tres empresas McKinsey, BCG y Brain. Ellos recomendaron mayores dosis

de empatía. Es preciso comprender muy bien cómo debe ser presentado el producto. El

hecho de que sean 46 millones no les obliga a que les guste lo que nos gusta a los

portugueses. (Amândio Santos, CEO).

Afirma el presidente de Derovo, José Leitão Ramos, que la estrategia seguida en

Derovo para internacionalizar con éxito hacia España, fue: a) tener el equipo adecuado, b)

es necesario correr riesgos, c) disponer de una estrategia clara, y d) contar con la

necesaria capacidad financiera.

En cuanto al personal hay cuatro españoles en el ámbito comercial distribuidos

más en función de mercados que por regiones.

6.5.3 LACTOGAL

En 1997 con se lanzan las marcas Plena y Primor. En la introducción de la marca

del fabricante Plena el proceso fue muy mal y hubo muchos obstáculos para la

implementación. Por ello, el esfuerzo consistió en: darse cuenta de cómo funciona la

mentalidad de la competencia; no ir allí a inventar cosas nuevas; entender la forma de

establecer los mecanismos de interconexión de valor. Cuál es el objetivo, lo que se quiere,

una estrategia clara: expansiva, defensiva, ofensiva. Qué valor añadido existe en una

mercancía de 40 millones y un índice de competitividad alto; los mecanismos de la

intensidad comercial están todos allí. Se tiene algo diferente. Si vale o no vale la pena

invertir. El precio sólo no sirve. Los españoles son especialistas en formalismos de

registros y rastreabilidad, José Passinhas – CEO de Lactogal.

La marca y el precio son factores que influyen fuertemente en la decisión de

compra de alimentos, donde el nivel de la calidad del producto se asocia a menudo con la

marca.

También las nuevas oportunidades en este mercado fomentan el crecimiento de

este sector, con nuevas leches dirigidas a segmentos específicos, enriquecida en

componentes especiales, tanto para los niños (para vigilar su crecimiento) como para las

personas mayores y la preocupación con los problemas de calcio y la densidad ósea,

significa que hay un mercado diversificado, que los consumidores adoptan y se

convierten en fieles. Este es un producto que los consumidores asocian con ser el

alimento más saludable y más importante para todos, durante toda su vida.


Pedro Matos 228

6.5.4 RENOVA

La internacionalización tuvo dos factores: el dominio absoluto de un nicho de

mercado premium - papel de alta calidad y suavidad superior, más resistencia y grado de

absorción - que innova tanto por los materiales y características, como las fragancias y

olores, productos de limpieza y la comodidad en el caso de las toallitas húmedas, o la

comodidad y la eficiencia de uso.

Posteriormente se procedió al crecimiento en volumen y valor de las ventas, ya

fuese a través de la marca propia o a través de las marcas de distribuidor.

Distribución capilar, la distribución ha cambiado mucho con cadenas de

supermercados regionales, consolidación, concentración. Más mercado igual a mercado

maduro, producto que no existe. Diferenciación. Innovación. Humildad para aprender de

otras marcas diferentes. Estudiar canales de distribución con energía y esfuerzo.

Distinguir y especificar ubicaciones. Nuevas formas de Gestión y de valorarlas. (Ing.

Paulo Pereira da Silva – CEO).

6.5.5 SOVENA

Sabían mucho de óleos y poco de aceites antes de la internacionalización hacia

España. El 50% del aceite mundial es español. Para vender oleos en España teníamos que

vender aceites. Incapacidad para promover el aceite de oliva portugués como un aceite de

calidad, lo que obliga a la empresa a vender como español lo que es portugués. No tener

miedo al idioma. Asociaciones fuertes en la zona de servicio. Tener tecnología punta en

procesos de producción. Tener una buena cobertura logística. Participar en comunidades

locales, António Simões, Consejero Delegado del Grupo Sovena.

En el proceso de expansión en el mercado español, Sovena tenía algunos objetivos

en mente, vinculados a su filosofía: - Ser el grupo más importante de todo el mundo de

aceite de oliva; -La integración de la cadena de valor del aceite en sus operaciones

globales diversas. Según la página web de la propia empresa: - "Nuestro objetivo es estar

más cerca de la producción de materias primas con el fin de controlar la calidad del

producto y asegurar el suministro constante de nuestras fábricas. Por lo tanto, hemos

establecido una red de compras en el mercado español en las principales zonas

productoras. "


Pedro Matos 229


Barney (2011) afirma que las operaciones internacionales afectan a las

competencias básicas de la empresa y que se debe aprender con sus propias experiencias

en los mercados no nacionales para explorar en otras operaciones de negocios, para

garantizar que su potencial económico se lleva a cabo.

Se puede concluir, después de los detalles dados en los capítulos 5 y 6, que las

empresas portuguesas han adaptado y han transferido de forma eficaz los recursos que

crean valor para la competitividad del sector, cada una de forma diferente, hacia los

factores relevantes de la realidad de España.


Las capacidades dinámicas se basan principalmente en la rápida creación de

nuevo conocimiento, más que en el conocimiento existente (Eisenhardt y Martin, 2000).



negocio, o la protección de la propiedad intelectual (Casadesus y Ricart, 2007). Por lo que

podemos formular la siguiente proposición:

Proposición 5 – Para tener una ventaja competitiva en España, las empresas

portuguesas de bienes de consumo han desarrollado mecanismos de conocimiento de los

cambios del mercado para crear ventajas competitivas.

6.6.1 DELTA CAFÉS

Actitud proactiva representada por su líder - "¡La suerte favorece a los audaces!"

"Si se trata de hacer, debe ser inmediatamente"4 es un mensaje del líder que motiva a sus

empleados a la espera de recibir la misma actitud. En los años 80 cuando se abrió la

puerta a la internacionalización, se había separado la producción y la comercialización

para fortalecer la empresa –ése era el momento.

“Innovación del producto o del negocio, por ejemplo el Delta-Q; Vamos a

desarrollar, aunque este año por internet; Reforzar los departamentos comerciales;

Posibilidad de adquisiciones estratégicas; Explorar nuevos canales de distribución como

el de la hostelería”, João Nabeiro.

Algunos factores del éxito para el control de los mecanismos de conocimiento de

los cambios del mercado:


Pedro Matos 230

1) Diferenciación de productos y servicios: amplia gama de productos y servicios

para responder a los distintos niveles de exigencia de los clientes "(gourmets, comunes,

etc.); la adaptabilidad de las diferentes mezclas (lote final) con el fin de satisfacer las

necesidades de los clientes en los países donde los productos se comercializan; los

mecanismos de control para permitir que las mezclas sean siempre idénticas. Este es uno

de los requisitos necesarios para que el sistema de información dedicado al control de la

producción pueda responder. Factor fácil de medir por la cantidad y las variaciones de los

productos disponibles para los clientes, así como los distintos niveles de servicios que les

ofrecen.

2) Calidad de los productos: puesto que la calidad de los productos depende en

gran medida de la materia prima, el café verde, es importante controlarlo con métodos de

prueba antes de la entrada de materias primas; imposición de normas de gestión de la

calidad estrictamente definida. Demostrado por la superación de un proceso de

certificación con las normas internacionales, por ejemplo, ISO 9002.

3) Amplia distribución: extensos canales de distribución con el fin de realizar una

cobertura completa de todos los clientes. Un servicio de distribución bien puede implicar

la creación de una jerarquía de canales; mecanismo de control para los medios logísticos

disponibles con el fin de proceder a elegir uno que sirva mejor a los clientes. Para ello, el

sistema de información debe desempeñar un papel clave en la elección de los medios y el

reabastecimiento y repoblación de stocks. Este factor se puede medir por el número de

distribuidores actuales y la zona geográfica cubierta.

4) Relación con el exterior: servicios de apoyo al cliente, a través de asistencia

técnica post-venta y fabricación de complementos para apoyar la comercialización de los

productos. La relación con los clientes se pueden beneficiar mediante el uso de las

herramientas de personalización proporcionada por el CRM apropiado; Acciones de

merchandising. Factor que se puede medir por el grado de satisfacción del cliente a través

de un estudio estadístico.

6.6.2 DEROVO

La apertura de una nueva fábrica en España les permite cubrir el déficit de gallinas

que hay en Portugal. La fábrica ofrece la oportunidad de abrir nuevos mercados de

exportación Ovofoods productos como Reino Unido, Francia, Bélgica, Italia, Alemania, y

Holanda.


Pedro Matos 231

Tal es el interés de Derovo en continuar internacionalizándose en España, que el

28 de abril de 2011 se publicaron noticias de la intención de Derovo (también estaba

interesada una empresa italiana) de adquirir "Hibramer", una de las empresas de Nueva

Rumasa en quiebra. Y es que la compra de la empresa por parte de Derovo es considerada

una posibilidad seria para el holding español, ya que la empresa española por su falta de

liquidez están en situación de quiebra, y de esta forma se vería la opción de mantener la

actividad y el personal (Amândio Santos -Director General).

Para España se creó el huevo en polvo, que ofrece grandes ventajas para

pastelería, platos preparados y productos cárnicos – Cecilia Gaspar, directora de

Innovación y Calidad.

Antes de comenzar ningún tipo de exportación, Derovo fue capaz de identificar

las amenazas potenciales para su negocio, supo cómo elegir la mejor manera de evitarlas,

supo cómo evaluar las oportunidades que surgieron adelante y la mejor manera de

aprovecharlas.

6.6.3 LACTOGAL

Tiene la necesidad de consolidar su posición en la Península Ibérica: 1 de los 3 ó 4

que tendrá viabilidad económica en el futuro próximo. Quiere tener una mayor presencia

en África del Norte, donde los franceses han dominado. Consolidar en los países de habla

lusa. Ser relevante en los mercados europeos, en relación con los países con segmentos de

alta emigración. Posibilidad de adquisiciones . Problemas de trazabilidad. Barreras

técnicas. 20 nuevos productos, José Passinhas – CEO de Lactogal.

Lactogal es el mayor productor de leche en Portugal. Con la compra de Leche

Celta a los americanos Dean Foods aseguró el liderazgo en la Península Ibérica. Dean

Foods es una empresa líder de alimentos y bebidas de Estados Unidos. Su departamento

de productos lácteos es el mayor productor y distribuidor de lácteos en los Estados

Unidos. Fabrica y comercializa más de 50 marcas locales, regionales y un gran número de

marcas blancas.

Leche Celta fue fundada en 1989 en La Coruña, Galicia, y desde su creación su

estrategia se basa en la incorporación de tecnología y resultados eficaces. Con esto, la

compañía ha demostrado desde el principio que la sabiduría de esa decisión permitió la

elaboración de productos claramente diferenciados de los ofrecidos por sus competidores.

El grupo Leche Celta es uno de los 10 principales grupos activos en el sector


Pedro Matos 232

lácteo en España, estando en el noveno lugar con un valor de ventas en 2008 de 350

millones deeuros. Es el cuarto grupo gallego y posee, directa e indirectamente, la

totalidad del capital de las empresas Lácteos Santander, S.A., Distribución Lácteo

Ganadera, S.A., Leche La Vaquera, S.L. y Abastecimientos Lácteos Gallegos, S.L. Leche

Celta cuenta con cinco centros de producción, uno en Portugal y los otros cuatro en

España. Es una marca que vende un promedio anual de 300 millones de litros de leche.

6.6.4 RENOVA

Estar bien informado por la matriz. Capacidad de transformar esa información en

pasión por los productos, cabeza. Capacidad de asumir riesgos. En el futuro las

sociedades se van a organizar más a través de valores que por la cultura -la marca “social

tribal” (Paulo Pereira da Silva – CEO).

La filosofía principal de Renova es "el nuevo bienestar" y trata de transmitir una

imagen de innovación y calidad. La empresa quiere que el público asocie la marca con la

ecología, vinculándolo directamente con la idea de "bienestar en armonía con la

naturaleza”.

El negocio de Renova, hoy en día, consiste en producir y comercializar productos

en tejidos y papel de impresión reciclado, embotellar y vender agua, ser agente de marcas,

y la concesión de su producción a otras empresas. Desde 2005, la empresa comercializa al

mundo un producto único y muy innovador, Renova Black (Fernanda Ilhéu, 2009).

6.6.5 SOVENA

Algunas estrategias del grupo Sovena en el futuro próximo: consolidar España,

acelerar Olivari en EE.UU., apuesta en China e India, comprar Beri, seguir creciendo,

estudiar otras geografías para plantar como California, Chile, Argentina, desarrollar más

la marca Soleada para Sudamérica, defensa de la cadena de valor de Sovena, plantación

de girasol en Argentina. Desarrollo de una política de comunicación más eficaz y más

cercana al consumidor.

Innovación: muchos consideran que el aceite de Oliva y el aceite de semillas son

materia prima pero nuestros esfuerzos por innovar estos dos productos han ido

demostrando otra cosa diferente.Ya sea por el producto en sí como por los envases, los

procesos de producción o incluso los servicios relacionados con el mismo, nuestro grupo

es cada vez más un sinónimo de innovación. (página web –nuestro mundo).


Pedro Matos 233

Confianza: puesto que trabajamos con muchos socios en todo el mundo, es

fundamental que gocemos de su total confianza y viceversa. Nos dedicamos a ellos como

si sus empresas fueran 100% nuestras y esa es la clave para crear la confianza necesaria.

(página web Sovena –nuestro mundo).

Multiculturalidad: como buena empresa global que se precie, somos

intrínsecamente multiculturales. Dentro de las más de 1000 personas que trabajan para

nosotros, contamos con gente de 4 continentes y más de 15 países. Son gente con distinta

formación académica, diferentes religiones, razas y, por supuesto, diferentes clubes

deportivos. Y esto, según nuestra trayectoria, es la clave para garantizar una gran variedad

de enfoques, conocimientos, experiencias vitales y, sobre todo, diversidad de opiniones

para proporcionar debates fructíferos que nos hagan mejorar cada día (página web de la

empresa).


Como ha señalado Grant (2006), la habilidad de la empresa para responder

rápidamente a los cambios requiere que la empresa tenga la información necesaria, es

decir, el nuevo conocimiento para anticiparse e identificar a los cambios y la flexibilidad

para redistribuir los recursos con un tiempo de respuesta rápida, para enfrentarse a los

cambios externos y en especial a las oportunidades.

Las empresas portuguesas de gran consumo han generado algunos mecanismos de

conocimiento de los cambios del mercado, como la relación comercial con algunos de los

grandes distribuidores de gran consumo para crear ventajas competitivas.


Pedro Matos 234

VII. CONCLUSIONES

7.1. Cuestión Principal

Este estudio ha contribuido, en teoría, al enriquecimiento de la literatura

relacionada con la ventaja competitiva de las empresas al internacionalizarse, la teoría

basada en los recursos en general y en particular las capacidades dinámicas. Algunos de

los factores que soportan esta afirmación:

1. El análisis detallado de la literatura reciente sobre la ventaja competitiva;

2. Verificar las condiciones VRIO de cada una de las capacidades en el análisis;

3. La fuente de ventaja competitiva que se centró en la búsqueda de capacidades,

es decir, como resultados intermedios entre los recursos individuales y la ventaja

competitiva;

4. La sistematización de las ventajas competitivas de las empresas portuguesas

que han invertido mediante IED en España.

La cuestión principal, ¿Cómo presentan ventajas competitivas en el sector de

bienes de consumo las empresas portuguesas de capital mayoritario portugués con

inversión directa en España?, creemos que algunas de las competencias clave destacadas

en este proyecto de investigación son:

1. Gran experiencia de la empresa en su sector de mercado, por lo que el know-

how acumulado ayuda a comprender en profundidad cuáles son los factores críticos de

éxito para el mercado y sus clientes;

2. La innovación constante, ya sea en productos o servicios o en procesos de

fabricación o de negocios;

3. La visión de los ejecutivos de las empresas analizadas, que piensan en España

como una extensión natural de su expansión empresarial y tienen un fuerte control y

precisión de las inversiones a realizar.

7.2. Las Proposiciones

En el cuadro 7.1 está el resumen de las implicaciones competitivas de las

empresas portuguesas en este estudio en España.

En un análisis concluyente se puede verificar que las ventajas competitivas

sostenibles comunes a todas las empresas en este estudio, son los recursos humanos, ya

sea la visión del líder de la empresa, la experiencia y las capacidades de expertos,


Pedro Matos 235

directivos o empleados, o prácticas y procedimientos específicos de la empresa que

generan confianza en la empresa y los recursos asignados a la innovación, ya sea de

producto, de servicio o del proceso de comercialización en el negocio.

Existen otras ventajas competitivas comunes, pero no sostenibles, en todas las

empresas portuguesas estudiadas, que son los recursos físicos de las empresas, ya sea en

maquinaria e instalaciones con tecnología punta, los recursos tecnológicos, ya sea los

secretos comerciales o los procesos de producción innovador, así como los recursos de

organización, en especial el proceso efectivo de planificación estratégica y los sistemas de

evaluación y de control. Los recursos también contribuyen a la reputación de la empresa

de diversas formas, ya sea mediante la inversión en una marca fuerte, ya sea a través de

un compromiso con la entrega a tiempo o una constante calidad y fiabilidad comercial.

Cuando hablamos de la internacionalización y de apostar por un mercado con un

70% más de poder adquisitivo, los recursos financieros de las empresas portuguesas son

menos competitivos, debido a las dimensiones que tienen las empresas portuguesas en

una economía de mercado grande como la española.

Cuadro 7.1 Resumen de las Implicaciones Competitivas de las Empresas en España

Recursos Delta Derovo Lactogal Renova Sovena

Financieros P P VS P VS

Físicos VS VS VT P VS

Tecnológicos VS VT VS VS VT

Organizacionales VT VT VT VT VS

Humanos VS VS VS VS VS

Innovación VS VS VS VS VS

Reputación VT VT P VS VT


Leyenda: VS- Ventaja Sostenible; VT – Ventaja Temporal; P - Paridad

En relación a la primera proposición, las empresas portuguesas sólo invirtieron en

España cuando se dieron cuenta que tenían sus propios recursos y capacidades para

hacerlo, es decir, que la afirmación de António (2006), de que los recursos y las

capacidades internas de la empresa aparecen como base más estable para la formulación

de estrategias que el enfoque basado en el cliente externo, se valida en las empresas


Pedro Matos 236

estudiadas.

En la segunda proposición, basada en Barreto (2010), por la que una capacidad

dinámica es el potencial de la empresa para resolver sistemáticamente los problemas,

formado por su propensión a detectar las oportunidades y las amenazas, para tomar

decisiones oportunas y orientar el mercado, y para cambiar su base de recursos, lo que se

ha confirmado es que las empresas portuguesas han cambiado su estrategia con en el

creciente conocimiento adquirido en el mercado español, en especial una característica

común a todas las empresas estudiadas fue la constante flexibilidad para adaptarse a cada

nuevo desafío exigido en la realidad del mercado español.

La tercera proposición, el análisis de cómo la estabilidad y la experiencia de los

altos directivos son fundamentales para el desarrollo de recursos y las capacidades de las

empresas portuguesas en España, basado en la idea de Nonaka y Krogh (2009) de que el

análisis de la estrategia depende de un compromiso con visión de futuro, el análisis

concluye con la relevancia de la capacidad de interpretar los contextos y recursos. Estos

contextos y recursos deben ser observados de manera subjetiva, ya que estas capacidades

también se deben asignar a todos los empleados de la empresa, en cada una de las

empresas portuguesas, el ejemplo y visión del líder y de los altos directivos tiene gran

influencia en el desarrollo de los acontecimientos, es decir, en el éxito alcanzado con la

estrategia de internacionalización de cada empresa. En todas las empresas estudiadas, las

personas del proceso de internacionalización aún permanecen en puestos clave en las

empresas.

En la cuarta proposición, la adaptación de los recursos hacia los factores

relevantes de España, de las empresas que internacionalizan en términos de, basado en

Madhok (2006), disponibilidad de recursos (en términos de materias primas y mano de

obra cualificada), el tamaño del mercado, el entorno político, el sistema legal, las políticas

de gestión e infraestructura, tales como ser capaces de afectar la capacidad de las

empresas para generar estas ventajas competitivas son algunos de los aspectos para la

forma de entrar en otro país y la capacidad de una empresa para establecer ventajas

competitivas en un mercado extranjero. Así, dependerá del grado de transferencia,

eficiente y eficaz, de recursos que crean valor en esos mercados y del el grado de

compatibilidad entre estos recursos y los factores relevantes para el país receptor, que son

confirmadas en el cuadro resumen 7.1. Todas las empresas tienen en común algunas

ventajas competitivas sostenibles como los recursos humanos o de innovación, y después

hay algunas que son ventajas temporales en la designación de Barney (2011), como los


Pedro Matos 237

recursos físicos, los tecnológicos, los organizacionales y los de reputación. Algunas

empresas también tienen ventajas, ya sean sostenibles o temporales, en los recursos

financieros.

El análisis de la quinta proposición, sobre el desarrollo de mecanismos de

conocimiento de los cambios del mercado para crear ventajas competitivas, basado en el

pensamiento de Eisenhardt y Martin (2000) más que la rápida creación de nuevo

conocimiento, es aprovechar el conocimiento existente Casadesus y Ricart (2007) del

descubrimiento y desarrollo de oportunidades, de la efectiva combinación de las

invenciones generadas interna y externamente de nuevos modelos de negocio. Las

empresas portuguesas apostaron por tener en las estructuras en España profesionales

españoles y especialmente en el área comercial, donde el conocimiento del mercado,

especialmente de los clientes aporta un valor añadido en términos de nuevas necesidades

y nuevo conocimiento para dentro de la empresa.

7.3. Recomendaciones de Política Económica y Empresarial

Este estudio fue desarrollado con la misión de aclarar las ventajas competitivas de

las empresas portuguesas para internacionalizar cuando piensan en otro país.

Creemos que la contribución a la gestión empresarial es, por un lado, la

sistematización de la información para el conocimiento de un país (desarrollado en el

capítulo dos) y lo que las posibles formas de internacionalización y las ventajas

competitivas basadas en los recursos y capacidades que cada empresa puede elegir

(capítulo tres), y por otro lado, algunos ejemplos prácticos que pueden inspirar y puntos

de referencia para los diseños de internacionalización de las empresas (capítulo cinco).

Algunas ideas estratégicas fundamentales como el pensamiento estratégico de los

ejecutivos corporativos en las fases iniciales con su visión de la expansión del negocio,

identificando oportunidades económicas y comerciales válidas y más tarde con un control

cuidadoso y constante búsqueda de forma continua y proactiva para asegurar la

sostenibilidad de las ventajas competitivas de sus empresas.

Otra idea es la aceptación de los ejecutivos de las empresas por alguien experto en

el sector del mercado español y que tiene un equipo dedicado a este mercado, porque la

realidad cultural es muy diferente en cada una de las diecisiete comunidades autónomas

de España y específica en términos de necesidades para los intermediarios y para los

consumidores finales.


Pedro Matos 238

Opciones comerciales, como por ejemplo un proveedor de marcas blancas o

incluso un interproveedor exclusivo de Mercadona como el caso de Sovena, o de otro tipo

como apostar en la marca de origen que ya existe en Portugal, como el caso de Delta

Cafés o Renova son buenas pistas para las opciones estratégicas de los directivos en su

apuesta por la internacionalización.

7.4. Limitaciones y Recomendaciones para Futuras Investigaciones

Este proyecto de investigación tiene también algunas limitaciones.

Las herramientas de análisis de Porter, en especial la determinación de las

ventajas competitivas a través de la cadena de valor, parecen ser dinámicas y adecuadas

para ser aplicadas en las estrategias empresariales porque tienen una aplicación práctica

muy visible y fácil para que un ejecutivo concrete la realidad de la empresa y del sector

de mercado, pero sus fundamentos son más un ejercicio de comparaciones estáticas. Así,

su ventaja competitiva es al mismo tiempo en términos de (1) comparación de costes,

idéntica a la teoría de ventaja comparativa y (2) la diferenciación del producto, es una

parte de la competencia perfecta en el pensamiento de Robinson (1933). También porque

el análisis proporcionado está más basado en la relación de las empresas con el exterior,

la respectiva competitividad, que en los recursos y las capacidades que las empresas

tienen son la fuente de las ventajas competitivas de las empresas (Barney, 2011; Teece,

2009; Knott, 2009; Hill et al., 2005).

Otra posible limitación de este trabajo de investigación es considerar sólo el caso

de dos países adyacentes con una historia muy particular y una experiencia de apertura

económica con menos de 25 años. Ambos emergieron de regímenes gubernamentales que

no fomentaban la economía fuera de sus fronteras. Ambos se unieron a un mayor

mercado y una unión económica en la cual la libertad económica y la inversión directa se

permiten y fomentan. Las conclusiones y los resultados de este estudio sólo se refieren a

la internacionalización de un país con su único vecino, que en el modelo etápico de

Johanson y Vahlne (1990), es donde debe comenzar el proceso de internacionalización de

las empresas. Creemos que esta limitación puede ser una fuente de inspiración para los

empresarios portugueses que comienzan a explorar y a probar sus habilidades de

inversores en España. ~

Las curvas de experiencia de Portugal y España en la expansión de sus negocios


Pedro Matos 239

más allá de sus fronteras con inversión directa en el exterior son relativamente recientes,

en la fase 2 del modelo de Vernon (1966), situación diferente de las economías con gran

experiencia de madurez en internacionalizar con IED que se encuentran en la fase 3. De

cualquier modo, este análisis de estos dos países pueden permitir el aprendizaje a otras

economías que aspiran a la integración y desarrollo de cambios internacionales, como

MERCOSUR, que están en situación muy similar.

Otra limitación es la posible falta de representatividad sectorial y diferentes

tamaños que pueda tener la muestra de investigación utilizada dado que en 2010, el

número oficial de empresas portuguesas exportadoras hacia España, era de 3.324 (cerca

del 19% del total de las 17.773 que exportaban fuera de Portugal). Con los criterios que

han sido establecidos, las empresas que invirtieron con IDE en España en el sector de

bienes de consumo, seleccionamos cinco empresas. Posiblemente las ventajas

competitivas para cualquier otro sector del mercado podrían tener sus propias

especificaciones, pero creemos que al invertir con inversión extranjera directa en España,

las ventajas competitivas de las empresas portuguesas no son muy diferentes de los

resultados alcanzados en este estudio.

Sugerencias para nuevos estudios sobre las ventajas competitivas de las empresas

portuguesas con inversión extranjera directa para internacionalizar son hacer el estudio

para otros sectores y empresas, así como aplicar en otros países más distantes de nuestro

único vecino terrestre. A pesar de ajustarse el número de capacidades discutidas en esta

investigación pues en la literatura aconseja que deba estar entre cuatro y diez capacidades,

se pueden analizar otras capacidades, de acuerdo con la realidad y el análisis a efectuar.

Creemos que será importante llevar a cabo más estudios, ya que de acuerdo con la

literatura de los estudios de casos, se puede hablar de replicación si dos o más estudios de

casos tienen la misma teoría.

A pesar de la difícil situación económica española entre 2008 y 2012, con la

desaceleración económica, la calificación del país de la deuda soberana, desempleo por

encima del20% y más de 4,5 millones de desempleados, creemos que la dimensión y la

fortaleza de los españoles les dan ventajas competitivas únicas para que los ejecutivos

portugueses continúen teniendo confianza en considerar sus objetivos estratégicos de

expansión del negocio, la apuesta de internacionalización hacia España.

Nuestra misión en la academia es mejorar la economía de nuestros países, dentro

de lo posible, a través de nuestro talentos y sabiduría, y poder contribuir al

establecimiento o refuerzo de una estrategia o línea conductora más concluyente sobre el


Pedro Matos 240

proceso de internacionalización de las empresas portuguesas hacia España que aglutine,

de manera conveniente, las diferentes predicciones resultantes de varios modelos teóricos

con aplicación en el mundo de la empresa.


Pedro Matos 241

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