UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS … · administradora de la Zona Franca de Iquique....
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1 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL “DEFINICIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN BALANCED SCORECARD EN ZOFRI S.A.” TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS ELIECER ANTONIO FUENTES DÍAZ PROFESOR GUIA: GASTÓN L’HUILLIER TRONCOSO MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO GUILLERMO GALLARDO OLCAY SANTIAGO DE CHILE NOVIEMBRE 2007
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UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“DEFINICIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN BALANCED SCORECARD
EN ZOFRI S.A.”
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE
EMPRESAS
ELIECER ANTONIO FUENTES DÍAZ
PROFESOR GUIA:
GASTÓN L’HUILLIER TRONCOSO
MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO
GUILLERMO GALLARDO OLCAY
SANTIAGO DE CHILE
NOVIEMBRE 2007
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RESUMEN
El objetivo principal de este trabajo es la Definición de un Balanced ScoreCard para la empresa Zofri S.A., la cual no posee una herramienta de estas características validada por la organización. Asociado a lo anterior, y como siguiente objetivo, se encuentra la definición de los indicadores y proyectos que permitirán controlar el avance del cumplimiento de la estrategia definida por la empresa. En este trabajo, se comienza por una presentación de la empresa y el contexto en el cual se desenvuelve, posteriormente se realiza una definición de los objetivos y preguntas claves que se pretende contestar con este trabajo y del marco conceptual que se utilizará para ello. Seguido de ello, se define la metodología que se utilizará, el plan de actividades y cronograma a cumplir, las que se basaron esencialmente en participación directa en actividades de definiciones de la empresa. A continuación se presentan las actuales definiciones y declaraciones esenciales de la empresa, incluyendo un análisis en cuanto a su existencia y coherencia, a fin de corregir o validar lo ya existente. En dicha revisión se señala aquellos factores, que a juicio del autor de este trabajo, tienen como consecuencia que dichas declaraciones deben ser incluidas, corregidas o reemplazadas. Finalmente, y a partir de lo señalado en el anterior punto, se continúa con la presentación de una propuesta de definiciones claves, las cuales recogen los comentarios ya indicados. La propuesta en comento contempla nuevas definiciones claves o correcciones a ellas, si corresponde, y un nuevo cuadro de mando integral con sus correspondientes indicadores y proyectos asociados, el cual toma en consideración los lineamientos estratégicos que la empresa a definido para su desarrollo. Como conclusión y en base al análisis efectuado, se señala que la empresa presenta deficiencias en las definiciones de sus declaraciones claves, en cuanto a su existencia (no existe explícitamente declarada la disciplina estratégica) como también en términos de su coherencia. Esto último es quizás explicado por la insipiencia que existe aún en el proceso, no obstante estas deben ser modificadas y adecuadas a los reales requerimientos de la empresa y su entorno. A partir de dicha conclusión se justifica la propuesta efectuada en este trabajo, la cual organiza las declaraciones claves a partir de la formalización de la disciplina estratégica. Adicional a lo anterior, se concluye que aún existe cierta generalidad en la definición de objetivos estratégicos en los distintos ámbitos, por lo que obviamente se requiere una mayor profundidad en dichas definiciones a fin de lograr un mejor y mayor efecto en cada ámbito y en el cuadro general. Finalmente se recalca que las definiciones propuestas así como también el cuadro de mando, deben ser continuamente revisados y mejorados, a fin de adecuarse a los cambios que pudieran existir en el entorno y que estas definiciones deben ser acompañadas de una adecuación de la estructura organizacional a fin de soportar los requerimientos que tendrá la empresa en el desarrollo de su estrategia.
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AGRADECIMIENTOS
A mi esposa e hijos, por la infinita paciencia que tuvieron y el apoyo constante.
A mis compañeros de clases, que con sus aportes, ideas y experiencia hicieron más
interesante, entretenido y, en algunos casos, soportable, el MBA.
A Fernando y Virginia por su franca y desinteresada amistad y su constante animo.
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INDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1 2. SISTEMA ZONA FRANCA............................................................................... 3 3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ZOFRI S.A. ..................................... 4
3.1. IDENTIFICACIÓN DE LA PROPIEDAD....................................................4 3.2. PRINCIPALES DOCUMENTOS CONSTITUTIVOS..................................5 3.3. HISTORIA .................................................................................................6 3.4. NEGOCIOS...............................................................................................7
3.1. Mall Comercial....................................................................................... 8 3.2. Centro Logístico .................................................................................... 8 3.3. Sitios y Galpones en RRAA y BBII ........................................................ 8 3.4. Servicios Informáticos ........................................................................... 9
3.5. RESULTADOS DE LA EMPRESA..........................................................10 4. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO DE ZONA FRANCA................................... 11
4.1. ENTORNO MACROREGIONAL.......................................................... 11 4.2. PRINCIPALES MERCADOS ............................................................... 11
5. PREGUNTAS CLAVES.................................................................................. 15 6. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS ............................................... 16
6.1. OBJETIVOS............................................................................................16 6.2. RESULTADOS ESPERADOS.................................................................16
7. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 17 7.1. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL...............18 7.2. PERSPECTIVA FINANCIERA ................................................................19 7.3. PERSPECTIVA DEL CLIENTE...............................................................19 7.4. PERSPECTIVA DE PROCESOS............................................................20 7.5. PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE..................21
8. METODOLOGIA ............................................................................................ 23 9. PLAN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA ................................................ 25 10. ACTUALES DEFINICIONES CLAVES ....................................................... 26
10.1. VISION ESTRATEGICA ......................................................................26 10.2. MISION ESTRATEGICA .....................................................................26 10.3. VALORES ...........................................................................................26 10.4. DISCIPLINA ESTRATEGICA ..............................................................28 10.5. MAPA ESTRATEGICO........................................................................29
11. ANALISIS DE ACTUALES DEFINICIONES CLAVES, MAPA ESTRATÉGICO Y SU COHERENCIA ............................................................................................. 30 12. PROPUESTA DE DEFINICIONES CLAVES .............................................. 32
12.1. VISION ESTRATEGICA PROPUESTA ...............................................32 12.2. MISION ESTRATEGICA PROPUESTA ..............................................33 12.3. VALORES PROPUESTOS..................................................................33 12.4. ANALISIS FODA DE ZOFRI S.A. ........................................................35
12.4.1. Debilidades ...................................................................................... 35 12.4.2. Amenazas........................................................................................ 35 12.4.3. Fortalezas ........................................................................................ 36 12.4.4. Oportunidades ................................................................................. 36
12.5. MAPA ESTRATÉGICO PROPUESTO ................................................38 13. DEFINICIÓN DE INDICADORES ............................................................... 40
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13.1. PERSPECTIVA FINANCIERA.............................................................40 13.2. PERSPECTIVA DE CLIENTES Y ENTORNO.....................................41 13.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.....................................42 13.4. PERSPECTIVA DE PERSONAS Y TECNOLOGÍA.............................42
14. CONFIGURACIÓN DEL BALANCED SCORECARD ................................. 43 15. CONCLUSIONES FINALES ....................................................................... 45 16. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 47
16.1. MONOGRAFÍAS..................................................................................47 16.2. RECURSOS ELECTRONICOS...........................................................47
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1. INTRODUCCIÓN
El trabajo que a continuación se presenta abordará la Definición e Implementación
de un Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral en Zofri S.A., empresa
administradora de la Zona Franca de Iquique.
Actualmente Zofri S.A. se encuentra en proceso inicial de definición de un
Balanced ScoreCard, y de sus indicadores asociados, el cual necesita de una
mayor profundización, revisión y formalización, enmarcada dentro de la nueva
definición de Estrategia que se efectuará durante este periodo, la cual somete a
consideración las definiciones claves utilizadas hasta ahora. Dicho proceso viene
acompañado además por un fuerte espíritu, de parte de la empresa y en particular
de la Gerencia, de aprovechar, implementar y explotar las nuevas herramientas de
gestión que permitan mejorar los resultados de la empresa, alcanzar eficiencia y
eficacia en la gestión y disminuir o atenuar los riesgos asociados a la toma de
decisiones.
No obstante lo anterior, y debido a su incipiente implementación, la empresa aún
no comienza una utilización y explotación formal e intensiva del Cuadro de Mando
Integral, de igual forma, su configuración no ha sido determinada y aceptada del
todo por la organización, por lo que se hace necesario una revisión de lo que se
tiene y una eventual mejora, de igual forma, los indicadores utilizados deben ser
revisados y posiblemente reformulados. Situación ante la cual la empresa se
encuentra en una excelente disposición frente a posibles sugerencias y/o mejoras.
En base a lo anteriormente indicado, la idea que se persigue con este trabajo, de
manera complementaria y precedente a la Definición e Implementación del
Balanced ScoreCard, es poder revisar la coherencia que existe entre la definición
de Visión, Misión, Estrategia y Disciplina Estratégica (no declarada explícitamente
por la organización) y sus correspondientes objetivos. La idea es poder realizar
sugerencias, las cuales serán discutidas internamente, de manera que corrijan una
eventual desviación o aspectos poco claros. Adicionalmente, y como
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consecuencia de lo anterior, se pretende revisar los indicadores que actualmente
están asociados y proponer nuevos en caso de ser necesario.
El beneficio que esta actividad traerá para Zofri S.A., esta en la posibilidad de
validar sus actuales definiciones esenciales, someter la actual configuración de su
Balanced ScoreCard e indicadores asociados a una revisión, lo que tendrá como
complemento un proceso de validación interno que le dé a la herramienta en
cuestión, la aceptación y peso necesario dentro de la empresa, a fin de comenzar
su utilización y explotación de manera adecuada.
Si bien es cierto que se reconoce la importancia de implementar sistemas
informáticos que apoyen la configuración de los indicadores, no forma parte de
este trabajo su definición, desarrollo e implementación.
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2. SISTEMA ZONA FRANCA
SISTEMA ZONA FRANCA
Tal como se muestra en la figura, el sistema Zona Franca esta compuesto por
distintas entidades que en conjunto y a partir de su interrelación configuran a Zona
Franca y que interactúan con Zofri S.A., la cual se describirá en el siguiente punto.
Los elementos son:
• Sistema Empresas Públicas: Representa al accionista mayoritario de Zofri
S.A., en este caso el Estado, definiendo por tanto y a través de sus
directores, la forma en que se llevará el rumbo de la empresa.
• Organismos Fiscalizadores: Representados principalmente por Aduanas,
son los encargados de determinar la Normativa y reglamentos que rigen la
operación en Zona Franca. La influencia que estos organismos alcanzan a
Zofri S.A. en términos de requerimientos de infraestructura y de
información. En cuanto a los Usuarios y sus clientes, la influencia de los
Organismos Fiscalizadores esta dada por la facultar de poder definir,
Usuarios del Sistema
Clientes de Usuarios Organizaciones
regionales
Sistema de Empresas Públicas - Estado
Organismos Fiscalizadores
ZOFRI S.A.
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modificar o incluso anular la manera de operar en el sistema, incluyendo
además los controles respectivos.
• Usuarios del Sistema: Empresas que utilizan el sistema para comercializar
mercancía, aprovechando las franquicias de Zona Franca. Su interacción
con Zofri S.A. y sus propios clientes son evidentes.
• Clientes de Usuarios: Empresas o particulares que adquieren los
productos ingresados por los usuarios a Zona Franca.
• Organizaciones Regionales: Organismos y agrupaciones de la región, con
mas o menos figuración, que intervienen y opinan respecto del rumbo que
debería tomar el Sistema y Zofri S.A.
3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ZOFRI S.A.
La empresa a la cual se referirá este análisis será ZOFRI S.A. cuya información
general será dada a conocer en esta primera sección.
3.1. IDENTIFICACIÓN DE LA PROPIEDAD
NOMBRE : Zona Franca de Iquique S.A. (ZOFRI S.A.)
TIPO DE ENTIDAD : Sociedad Anónima Abierta. Inscripción
Registro de Valores N° 0378, de fecha
16.10.90.
DOMICILIO LEGAL y COMERCIAL : Edificio de Convenciones ZOFRI s/n,
Iquique
OFICINAS : Casa Matriz Iquique
Edificio de Convenciones ZOFRI s/n,
Iquique, Casilla 1517 - Iquique
Arica
Parque Industrial Chacalluta Zofri
Camino Aeropuerto Chacalluta S/N°
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Santiago
Isidora Goyenechea N° 3600 Of. 1001
Las Condes
3.2. PRINCIPALES DOCUMENTOS CONSTITUTIVOS
Se constituyó por escritura pública de fecha 26 de febrero de 1990, otorgada en la
Notaría de Santiago de don Raúl Undurraga Laso.
Su extracto se publicó en el Diario Oficial de fecha 1 de marzo de 1990,
inscribiéndose a fojas 111 N° 121 con fecha 1 de marzo de 1990 en el Registro de
Comercio de Iquique.
Inscripción Registro de Comercio de Iquique, Fojas 111 N° 121, con fecha
01.03.90. Reinscripción en el Registro de Comercio de Arica, Fojas 59 Nº 21, con
fecha 27.01.2004 e Inscrita en la Bolsa de Valores de Chile, con fecha 27 de
noviembre de 1990. Luego, inscrita en la Bolsa de Comercio de Santiago, Bolsa
de Valores, con fecha 24 de julio de 1991. Posteriormente inscrita en la Bolsa de
Corredores, Bolsa de Valores de Valparaíso, con fecha 24 de octubre de 1991
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3.3. HISTORIA
ZOFRI, creada en 1975, llegó a esta ciudad como el motor para reimpulsar la
economía del puerto de Iquique puerto que, entonces, contaba con alrededor de
50 mil habitantes. Desde sus primeros años dio luces de perfilarse como un real
aporte al desarrollo de la región, sentencia que se fue consolidando con el correr
de los años. Durante el año 2005 la Zona Franca de Iquique cumplió 30 años de
vida, aniversario que encontró al sistema convertido en un consolidado centro de
negocios internacionales, con proyecciones de crecimiento para los años
venideros que superarán su mejor momento como fue en la medianía de la
década de los noventa.
Con la dictación de la ley 18.846, publicada en el Diario Oficial del 8 de noviembre
de 1989, se autoriza la actividad empresarial del Estado en materia de
Administración y Explotación de la Zona Franca de Iquique; dicha norma legal
ordenó al Fisco y la CORFO a constituir una sociedad anónima denominada "Zona
Franca de Iquique S.A.", la que se debía regir por las normas de las sociedades
anónimas abiertas, quedando sometida a la fiscalización de la Superintendencia
de Valores y Seguros.
De esta forma hasta febrero de 1990 la administración de la Zona Franca de
Iquique se entendía como un servicio público denominado Junta de Administración
y Vigilancia, situación que comenzó a cambiar a partir del 26 de febrero de ese
año, cuando se constituyó legalmente la sociedad anónima, Zona Franca de
Iquique S.A. (ZOFRI S.A.).
Posteriormente, en el Diario Oficial de fecha 29 de septiembre de 1990 se publicó
el Decreto Supremo de Hacienda Nº 672, con el que se daba aprobación al
Contrato que entregó a la empresa Zona Franca de Iquique S.A. la concesión para
administrar y explotar la Zona Franca de Iquique, por un plazo de cuarenta años a
contar de la fecha de la total tramitación de dicho decreto.
Dicha normativa incluyó entre sus artículos el pago de un Costo de Concesión, el
que ZOFRI S.A. debe entregar cada año a los municipios de la región, como pago
por administrar la franquicia, es decir, el sistema franco de Iquique.
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Este pago se cumple a través de la entrega anual del 15% de los ingresos brutos
de ZOFRI S.A. a todas las comunas de la región. Aporte que hasta antes de la
dictación de la Ley Arica II, en el año 2000, se distribuía en un 70% entre los
municipios de la provincia de Iquique y el restante porcentaje iba al Fondo
Nacional de Desarrollo Regional (F.N.D.R.).
A partir de la Ley Arica II, el aporte entregado al FNDR se distribuyó entre los
municipios de las provincias de Arica y Parinacota, lo que implicó que a partir de
ese año, todos los municipios de la región comenzaron a recibir recursos directos
de ZOFRI S.A. para financiar sus proyectos de inversión.
Más tarde, en el año 2004, nace la comuna de Alto Hospicio, lo que motivó una
nueva modificación en los porcentajes de entrega del aporte, dividiéndose en
partes iguales lo que le correspondía al municipio de Iquique, con la naciente
comuna.
De esta forma la Sociedad Administradora de la Zona Franca de Iquique, se ha
consolidado como uno de los principales generadores de fondos para impulsar el
desarrollo social de las comunas de la Región de Tarapacá.
3.4. NEGOCIOS
La Zona Franca de Iquique ZOFRI, es un centro de negocios con más de 200
hectáreas en las que se realiza una fuerte actividad comercial e industrial al por
mayor. Además cuenta con un Mall para ventas al detalle.
En este centro de negocios operan más de 1.650 empresas, las que efectúan
operaciones de compra y venta del orden de 4.700 millones de dólares al año.
Una de las ventajas de la Zona Franca es su régimen de exenciones tributarias y
aduaneras. Esto significa que las mercancías depositadas en la Zona Franca no
pagan impuestos ni aranceles aduaneros durante su permanencia en dicho
régimen. Dentro de la oferta de servicios que Zofri S.A. ofrece a sus usuarios se
encuentra:
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3.1. Mall Comercial
Es el único Centro Comercial de Chile libre de impuestos. Cuenta con más de 400
locales comerciales que en su mayoría son explotados por usuarios del sistema y
una superficie de 30.000 m2 construidos.
3.2. Centro Logístico
El Centro Logístico es un moderno complejo que presta un Servicio logístico
Integral en Zona Franca a la medida del cliente. Este servicio se brinda con
instalaciones de primer nivel, ofreciendo con ello tarifas preferenciales en todo lo
relacionado con Almacenaje, Embalaje, Consolidación, Desconsolidación, etc.
3.3. Sitios y Galpones en RRAA y BBII
Recinto Amurallado
Es una superficie de 22 hectáreas útiles, en el cual se han construido más de 500
galpones, de aproximadamente de 600 mts2 cada uno. Estos galpones están
equipados con bodegas, oficinas y showrooms para la exhibición de.
Los sitios para la construcción de galpones se asignan por un determinado plazo,
en condiciones económicas específicas.
Barrio Industrial
Es una área de aproximadamente 56 hectáreas útiles en la cual operan más de
400 empresas dedicadas a actividades industriales y comerciales (mayoristas y
minoristas). Los sitios se asignan de acuerdo a las necesidades del cliente,
normalmente superficies mayores a los 500 mts2.
Arriendo de Instalaciones
La Subgerencia de Gestión Inmobiliaria cuenta con galpones para alquiler
destinados al almacenaje, comercialización y distribución de mercaderías. Estos
se encuentran ubicados en el Recinto Amurallado y en el Barrio Industrial y
poseen una superficie aproximada de 375 mts2 y 600 mts2, respectivamente.
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Cuentan con servicios higiénicos, energía eléctrica, acceso a telefonía y una
urbanización
3.4. Servicios Informáticos
Servicio Visación de Documentos
Toda empresa Usuaria del Sistema Franco que requiera ingresar, traspasar y
sacar productos de la Zona Franca de Iquique, debe registrar su operación a
través del servicio en línea de ZOFRI SA, conocido como Sistema de Visación
Remota o SVR, que en términos prácticos maneja el proceso de control
documental aduanero de la Zona, registrando todas las transacciones comerciales
que se realicen sobre las mercaderías y manteniendo además el inventario en
línea de las empresas que operan en la zona.
Visamatico
Es un método alternativo de tramitación que permite a cualquier empresa usuaria tener
acceso al procesamiento de sus documentos en el Sistema SVR, a través de un software
oficial instalado en su propio computador. De esta forma, el mismo usuario genera los
documentos, los traspasa a un disquete y acude a la Unidad de Visación de Documentos de
ZOFRI S.A.(UVD) para su aprobación, la que se realiza con seguridad para el usuario y
minimizando el tiempo de proceso. Una vez efectuado el proceso computacional del
disquete, el usuario simplemente imprime los documentos aprobados.
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3.5. RESULTADOS DE LA EMPRESA
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4. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO DE ZONA FRANCA
Si bien es cierto Zofri S.A. se desarrolla en la primera Región de la República de
Chile se hace necesario detallar y describir el entorno Macroregional y
Macroeconómico en el cual esta inserto.
4.1. ENTORNO MACROREGIONAL
ZOFRI S.A. como Administradora de la Zona Franca de Iquique es la encargada
de generar las condiciones para que las empresas usuarias del sistema puedan
desarrollar sus operaciones comerciales de la manera más expedita posible. En
este marco, los principales mercados de destino de las empresas usuarias del
sistema son los países de la macroregión, con los cuales se tienen relaciones
constantes y directas (Bolivia, Argentina, otras regiones de Chile, Perú, Paraguay,
Brasil, Ecuador, etc.), los que producto de sus variaciones en sus respectivas
situaciones políticas y económicas, se transforman en un factor que
potencialmente puede afectar (favorecer o perjudicar los negocios de la
Compañía).
4.2. PRINCIPALES MERCADOS
Los principales mercados a los cuales abastece o demanda son los países
mencionados en el punto anterior, de los cuales se destaca Bolivia con un
mercado directo del 60%, el cual surte en forma indirecta a Paraguay y Brasil.
Desde el año 2003 las ventas del Sistema Franco han ido en significativo
aumento, llegando a su peak histórico durante el año 2006..
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Ventas según Destino
Ventas al Exterior
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Ventas por Rubro
El Sistema Franco tiene actualmente a tres grandes proveedores o mercados de
origen, concentrándose especialmente en China, Japón, Corea y EE.UU. Con
perspectivas de aumentar mercados principalmente asiáticos, como lo que hoy
ocurre con empresas Chinas.
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Compras por País de Origen
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5. PREGUNTAS CLAVES
Tal como ya se ha mencionado, el tema a abordar en este trabajo es la Definición
e Implementación de un Balanced ScoreCArd en Zofri S.A., dado lo objetivo
anterior, y como punto de partida, implica realizar una revisión de las definiciones
claves que tiene la empresa (Misión, Visión, Estrategia, etc.) y eventualmente
realizar modificaciones a éstas, una vez establecidas dichas bases se podrá
comenzar a estructurar lo que será el BSC y los indicadores asociados. Dicho
proceso de revisión y validación deberá involucrar necesariamente a la empresa
en su conjunto, ello a fin de lograr las aclaraciones y validaciones pertinentes, y
lograr además el posterior alineamiento de los participantes con lo que se está
construyendo. Es quizás en este punto donde radicará el éxito del proyecto y la
implementación del mismo.
En base a lo anteriormente planteado, se han definido las siguientes como
preguntas claves a responder:
• Es coherente la Visión, Misión y Estrategia de Zofri S.A. con su Disciplina
Estratégica ?
• Existe un alineamiento a nivel organizacional con las definiciones
anteriores?
• Estructuralmente la empresa tiene una orientación hacia sus definiciones
estratégicas?
• Los indicadores hasta ahora utilizados reflejan el real comportamiento de la
empresa y son coherentes con las definiciones claves?
• Dichos indicadores son sencillos de construir y manejables por la empresa?
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6. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS
6.1. OBJETIVOS
Objetivo Principal:
“Definir e implementar un Balanced ScoreCard en Zofri S.A.”
Objetivos Secundarios:
• Revisión de la coherencia entre la Estrategia, Misión y Visión de la Empresa.
• Revisión de la Disciplina Estratégica y su coherencia con la estrategia general
de la empresa.
• Revisión y definición del Mapa Estratégico de la empresa.
• Definir indicadores por área de la empresa, que alimenten a los indicadores
principales de la compañía.
• Definir los indicadores principales de la empresa que configuraran el Balanced
ScoreCard.
6.2. RESULTADOS ESPERADOS
Los resultados esperados del trabajo descrito anteriormente son:
• Revisión y validación general de las distintas instancias declarativas de la
empresa (Estrategia, Misión, Visión, etc.) a fin de lograr una coherencia
general en ellas.
• Lograr la implementación de un Balanced ScoreCard aceptado y validado por
toda la organización.
• Otorgar una herramienta potente de gestión a la organización que permita a la
gerencia y directores tener una visión certera y confiable del rumbo de la
empresa, el cual permita ejecutar acciones que permitan corregir posibles
desviaciones respecto de lo definido.
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7. MARCO CONCEPTUAL
La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas
las unidades de negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que
las organizaciones necesiten una herramienta que les permita comunicar la
estrategia, así como los procesos y sistemas que le ayuden a implementarla y
obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategia
utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus
procesos de gestión.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un concepto introducido
por los profesores de Harvard, David Norton y Robert Kaplan en 1992 y publicado
en la revista Harvard Business Review el mismo año, basado en los resultados de
la aplicación efectuada por éstos en una empresa de semiconductores (Analog
Devices Inc.).
Fundamentalmente se trata de una forma o método para evaluar las actividades
de una compañía en función de su visión, misión, estrategia y objetivos
estratégicos, de forma tal de entregar a los directivos de las empresas una mirada
global de la marcha de la empresa de manera rápida y certera, y que les permita
tomar decisiones acertadas respecto de las correcciones o adecuaciones de las
estrategias definidas.
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7.1. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CARACTERISTICAS DETALLE
INTEGRAL Parte de un enfoque holístico o Sistémico, es decir, utiliza
varias perspectivas para ver la organización o los procesos
como un todo
BALANCEADO Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus
indicadores de gestión tanto financieros como no
financieros
ESTRATEGICO Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa
en un mapa de enlaces causa – efecto.
SIMPLE La complejidad de la organización y de su estrategia se
simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con
herramientas de apoyo que le permiten desarrollar
indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y
estrategia de la organización
CONCRETO Refleja en indicadores específicos y relacionados los
objetivos estratégicos y los inductores de actuación, lo que
clarifica la estrategia.
CAUSAL
El mapa estratégico establece la relación causa – efecto,
los inductores de actuación y los indicadores de resultados.
El uso del Cuadro de Mando Integral permite, entre otras cosas, enlazar la visión,
misión y estrategia con medidas de desempeño, los cuales asociados a sistemas
informáticos constituyen poderosas herramientas de gestión en las empresas, eso
sin considerar que en su propia constitución obliga a las empresas a realizarse
preguntas claves respecto de su Disciplina Estratégica y de cómo se están
abordando las perspectivas clave.
Las perspectivas claves mencionadas son:
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• Financiera –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
• Del cliente –¿Cómo nos ven los clientes?
• Interna del Negocio –¿En qué debemos sobresalir?
• Innovación y Aprendizaje –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
7.2. PERSPECTIVA FINANCIERA
Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores
financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el
pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al
emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente),
sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de
la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una
Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como
conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
Índice de liquidez
Índice de endeudamiento
índice de rendimiento del capital invertido
7.3. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden
las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los
procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
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El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de
las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir
un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el
éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de
clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa
desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando
protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la
velación del personal en contacto con el cliente (PEC).
7.4. PERSPECTIVA DE PROCESOS
Analizar la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia...
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Servicio Postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de
respuesta, ratio ofrecido.
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7.5. PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto
de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan
a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la
contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una
inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación
del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación...
• Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
patentes y copyrights.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa...
A tener en consideración
• Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener
éxito?
• Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
• Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?
• Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
22
Quizás el factor que ha dado mayor realce a la aplicación del Cuadro de Mando
Integral en las empresas ha sido la combinación de indicadores financieros y no
financieros que permiten tener una visión globalizada de la empresa y de su
marcha. Dicha característica resulta esencial ante el creciente dinamismo en la
toma de decisiones de las empresas, empujadas a su vez por la dinámica de los
mercados y el riesgo asociado a ello, lo que obliga a la toma de decisiones cada
vez más rápidas, frecuentes y riesgosas. El Cuadro de Mando Integral provee a
las empresas de la información necesaria para enfrentar dicho dinamismo y
permitir una buena toma de decisiones, disminuyendo con eso el riesgo implícito
en dichas decisiones.
Hoy en día todas las empresas miden, definen y registran indicadores de gestión,
sin embargo el Cuadro de Mando Integral es la herramienta que permite vincular
dichos indicadores con la estrategia definida por la empresa, y por tanto ser
información que permite conocer el real rumbo que tiene la empresa.
23
8. METODOLOGIA
Se ha considerado la siguiente metodología para este trabajo:
• Participación directa en jornadas de definición de la estrategia de la empresa,
principalmente actividades donde la dirección de la organización revisa y define
el rumbo y estrategia, y se plantea los objetivos generales, los cuales son
posteriormente traspasados a la organización.
• Revisión y análisis de las declaraciones iniciales de la organización y su
coherencia general, a saber: Estrategia, Misión, Visión, Objetivos, Valores de la
empresa, Disciplina Estratégica, Indicadores y Mapa Estratégico. Involucra una
revisión y análisis de lo que se tiene, la coherencia general y la aceptación que
estas tienen al interior de la organización y eventualmente la definición y/o
formalización de aquellos que no se encuentren explicitados.
• Presentación de resultados internamente a fin de recabar comentarios y
sugerencias. Se pretende realizar presentaciones a la organización de lo que
se ha revisado y el análisis efectuado, de manera de aclarar los supuestos y
recibir comentarios.
• Presentación del resultado de las sugerencias y modificaciones generadas en
el punto anterior. Presentación a la organización de las modificaciones
efectuadas a las declaraciones esenciales, en base a los comentarios y
sugerencias recibidas en el punto anterior.
• Definición de indicadores por área y generales, enmarcados dentro de las
definiciones anteriores. Generación de los indicadores basados en los
parámetros anteriores, y que reflejen las principales mediciones de cada área y
de la empresa en general. La idea es establecer mediciones que reflejen el real
movimiento de la empresa y que permitan tener una visión realista de la
situación de la empresa.
• Configuración del Balanced ScoreCard y presentación a la organización.
• Implantación y comienzo de la explotación del BSC.
24
En resumen la metodología consistirá en revisión de lo que actualmente se tiene,
realizar propuestas de mejora, someterlo a discusión interna de la organización y
finalmente ir formalizando los resultados obtenidos.
25
9. PLAN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA
A continuación se presenta el cronograma de actividades que se tiene
presupuestado realizar a fin de completar el proyecto.
26
10. ACTUALES DEFINICIONES CLAVES
10.1. VISION ESTRATEGICA
Ser la más eficiente plataforma de negocios del Cono Sur
10.2. MISION ESTRATEGICA
Liderar, al amparo de la zona franca de Iquique, la creación, el desarrollo y la
evolución de una comunidad de negocios en la Primera Región en su integración
con la economía mundial, generando valor para nuestros accionistas, nuestros
clientes, nuestros empleados y nuestro entorno.
10.3. VALORES
“Los valores constituyen la guía y los cimientos de nuestra cultura, como asimismo
la forma en que Zofri S.A. espera que todos sus trabajadores conduzcan el
negocio. Nuestro negocio depende de la reputación de la compañía, así como de
la vivencia y aplicación diaria de los Valores de la organización en todas las
decisiones y procesos relacionados con nuestros clientes, internos y externos. De
esta forma, en muchas circunstancias, las políticas y estándares derivados de
nuestros valores van más allá de los requerimientos legales.
Esperamos de parte de todos nuestros trabajadores, el compromiso permanente
hacia los valores de la organización y es su responsabilidad personal e individual,
conocer, entender, difundir, y cumplirlos.
La vivencia de nuestros valores significa comportarse de forma apegada a ellos
en todas las actividades de negocio que realizamos como también en nuestras
relaciones con nuestros superiores, pares, subordinados, clientes, proveedores,
contratistas y con cualquier persona.
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Confianza: Reconocemos que al generar confianza y varar las diferencias entre
nosotros promoveremos una participación activa de todos los niveles de la
organización. La búsqueda incansable de un ambiente de trabajo atractivo,
estimulante y de respeto mutuo es un valor que depende de todos nosotros.
Dar confianza a nuestros clientes a través de un comportamiento intachable es
nuestro fin.
Respeto: Estamos comprometidos a hacer lo que es lo correcto, a respetar la letra
y el espíritu de las leyes que nos rijan, a tratar a la gente con respeto, a asumir
nuestras responsabilidades y a comunicarnos francamente, a comportarnos
siempre de una manera irreprochable, de modo tal que seamos capaces de salir
exitosos ante el escrutinio interno o público.
Integridad: Para nosotros, la integridad es esencial y no debemos aceptar
ninguna circunstancia que sacrifique nuestra reputación de integridad con el fin de
conseguir algún resultado.
La vinculación con nuestros clientes y demás personas con que nos relacionamos,
será siempre honesta, transparente y mutuamente beneficiosa.
Efectuaremos nuestro trabajo con los más altos estándares de principios éticos y
honestidad, bajo el elemento clave de la constancia, para que esos principios se
mantengan día a día en todas las decisiones y procesos de la organización.
Compromiso: Estamos conscientes que nuestro éxito individual y colectivo
proviene de nuestro trabajo conjunto para alcanzar los resultados esperados.
Cada uno de nosotros nos sentimos responsables del logro de estos resultados.
Zofri S.A. está comprometida a proporcionar a sus trabajadores una
compensación justa por sus servicios, un grato ambiente de trabajo, junto con los
elementos y recursos apropiados para lograr nuestras metas.
Esperamos de nuestros trabajadores el compromiso de entregar lo mejor de cada
uno y perfeccionarse cada día.
28
Creatividad: Zofri S.A. se esfuerza constantemente en ser creativa e innovadora
en todo lo que emprende. A todos nosotros como trabajadores de Zofri S.A. se nos
alienta a aportar nuevas y mejores ideas para tener un mejor desempeño, sin
importar las responsabilidades que estemos desempeñando.
Alentamos a nuestros trabajadores a cuestionar las actuales formas de hacer las
cosas, entregando aportes que involucren la generación de nuevas ideas,
acercamientos métodos, a darse el tiempo para pensar y a tener confianza en su
propia capacidad.”
10.4. DISCIPLINA ESTRATEGICA
Si bien es cierto, ésta no se encuentra explícitamente definida, se puede inferir
que la disciplina estratégica de Zofri S.A. actualmente esta dada por la
diferenciación del producto, basada fundamentalmente en los siguientes aspectos:
• Privilegios normativos e impositivos.
• Ubicación estratégica.
• Masa comercial critica.
• Nivel de operaciones.
29
10.5. MAPA ESTRATEGICO
Bajo las condiciones actuales, el Mapa Estratégico definido es el siguiente:
30
11. ANALISIS DE ACTUALES DEFINICIONES CLAVES, MAPA ESTRATÉGICO
Y SU COHERENCIA
Del análisis efectuado a las definiciones claves se puede señalar que existen
deficiencias en las definiciones claves de la empresa, dentro de las cuales se
pueden señalar las siguientes:
• En el caso de la visión, esta parece ser mas la visión del Sistema de Zona
Franca que de la Empresa. Dicha visión refleja lo que se espera que se
convierta el sistema, una eficiente plataforma de negocios, y no señala lo
que se espera será el rol que tendrá la empresa bajo ese contexto. No
necesariamente existe una relación directa entre la eficiencia del sistema
respecto de la eficiencia de la empresa. Claramente es necesario que la
visión refleje lo que se espera de la empresa, por lo cual se propone
reformular la actual visión.
• En cuanto a la misión estratégica, en ella no se ve reflejada la disciplina
estratégica de la empresa, tal como se menciono anteriormente, la
disciplina estratégica no se encuentra explícitamente definida, ello
evidentemente puede dificultar la toma de decisiones y eventualmente
provocar la ejecución de medidas contradictorias con las reales ventajas
competitivas que tiene la empresa. Dichas medidas pueden apuntar a
diferenciarse por aspectos en los cuales la empresa no cuenta con una
diferenciación explotable y sustentable, comprometiendo con ello el
desarrollo de negocios y por tanto de la real misión de la empresa. Dado lo
anterior se propone modificar la actual misión de la empresa, incorporando
explícitamente la disciplina estratégica.
• En cuanto a los valores presentados, estos son acordes a las necesidades
de la empresa, y sus futuros retos, sin embargo no se puede dejar de
mencionar la necesidad de efectuar actividades que refuercen dichos
31
valores de manera tal que ellos se incorporen a la cultura corporativa de
Zofri S.A.
• Respecto del Mapa Estratégico, este claramente debe ser reformulado en
términos del esquema causa efecto donde se pueda apreciar efectivamente
la incidencia de cada objetivo en el siguiente. Actualmente esto no es
posible apreciar, por lo que su valor y aprovechamiento real es sólo
marginal. En base a lo anterior se propone reformular el Mapa Estratégico
utilizando la lógica causa - efecto.
• A la luz de lo anterior, y como es natural se requerirá de una reformulación
de los indicadores a fin de ajustarlos a los cambios que se propondrán en
las siguientes páginas.
En base a lo anteriormente expuesto y considerando la necesaria coherencia que
debe existir entre las Definiciones Claves y la empresa, se desprende la necesidad
de mejorar dicha coherencia, mediante la reformulación y/o modificación de
algunas de las definiciones. Dado lo anterior, en la siguiente sección se presenta
las propuestas de nuevas Definiciones Claves y Mapa Estratégico que a mi juicio,
representan de mejor manera la orientación que debe tener la empresa y que a su
vez permite explicar de mejor forma su estrategia.
32
12. PROPUESTA DE DEFINICIONES CLAVES
A continuación se presenta las propuestas de Declaraciones Claves y Mapa
Estratégico en base al análisis de la empresa y su realidad:
12.1. VISION ESTRATEGICA PROPUESTA
Ser una empresa reconocida por Gestionar la más atractiva y consolidada
plataforma de negocios del Cono Sur.Su transparencia, eficiencia y
compromiso con sus clientes, entorno, trabajadores y con el desarrollo
regional.Su permanente innovación en la generación de servicios y
productos a la medida de sus clientes, y que permanentemente busca
mejorarlos, de manera de facilitar la operación de sus clientes en Zona
Franca.
La visión propuesta recoge el rol que se espera tenga la empresa en el futuro,
como gestionadora de un sistema atractivo y consolidado, en dicha declaración se
refleja claramente el rol articulador y administrador de la empresa en el sistema.
Adicionalmente se menciona la imagen que se desea proyecte la empresa,
conceptos como trasparencia, eficiencia y compromiso para los clientes, entorno,
trabajadores y particularmente con el desarrollo regional, es sabido el rol de
“Palanca de Desarrollo Regional de Zofri”, reflejan el rol que se pretende cumplir
con los Stakeholders de la compañía y como queremos que estos nos perciban.
Finalmente se recoge y reconoce la importancia, para la supervivencia de la
empresa, de la innovación en el desarrollo de nuevos servicios y productos y del
rol de facilitador de las operaciones de los usuarios, que en definitiva son los que
marcan el éxito del sistema. La baja de aranceles es ya un hecho, la firma cada
vez más frecuente de tratados de libre comercio exigen la constante innovación de
Zofri S.A. en la creación de nuevos servicios y productos que faciliten la operación
de los usuarios y que a su vez sustenten el desarrollo de la empresa.
33
12.2. MISION ESTRATEGICA PROPUESTA
Ofertar a nuestros clientes servicios diferenciadores, en base al aprovechamiento
de las ventajas Normativas, Tributarias, Geográficas, Comerciales y Operativas de
la zona franca y de la gestión eficiente de los medios físicos, humanos y
tecnológicos disponibles, que favorezcan la generación, el desarrollo y la evolución
de una comunidad de negocios integrada con la economía mundial, cautelando la
creación de valor para nuestros accionistas, nuestros clientes, nuestros
empleados y nuestro entorno.
La modificación propuesta, apunta básicamente a incorporar de manera clara la
Disciplina Estratégica dentro de la misión, de manera de lograr, mediante esta
formalización, que dentro de la organización exista una identificación e
internalización de los elementos que permiten generar una ventaja sustentable y
que debiera reflejar las decisiones de la empresa y su orientación general.
12.3. VALORES PROPUESTOS
Tal como se señalo anteriormente, los actuales valores de la empresa resultan
coherentes con su realidad por tanto se propone mantenerlos, es decir, se
mantendrían los siguientes valores:
• Confianza
• Respeto
• Integridad
• Compromiso
• Creatividad
Los anteriores valores serán los pilares fundamentales que permitirán a la
empresa ejecutar su estrategia definida mediante la incorporación de estos en la
cultura organizacional.
34
Algunos de los valores antes mencionados, a mi juicio, de manera adicional,
contribuyen a fortalecer el aprovechamiento de la diferenciación por producto de
la siguiente manera:
Confianza: El lograr dar confianza a nuestros clientes aporta una dimensión
adicional que permite diferenciar al producto ofertado respecto de la competencia
de otras Zonas Francas de la región y otros sistemas de excepción aduanera. Es
común que lleguen a Zofri empresas sin ningún conocimiento de como operar o
aprovechar las ventajas del sistema, a la espera que personal de Zofri S.A. los
oriente, tal situación, por propia indicación de los clientes no ocurre en otros lados,
incluso se ha registrado lugares donde la confianza en el producto o servicio
asociado ofertado es escaso o inexistente. La confianza anteriormente descrita
que depositan los clientes en Zofri S.A., aporta claramente un nivel de
diferenciación al producto ofertado.
Respeto: El respeto que tengamos de la normativa vigente y de las normas
operativas y tarifarias que sean establecidas, incluso por la misma Zofri S.A.,
reflejarán el espíritu de la empresa, y permite a los clientes saber que serán
respetados al operar en el sistema, lo que aporta otra dimensión a la
diferenciación del producto ofrecido. Es común observar en otras Zonas Francas
cambios normativos que no consideran el respecto por los clientes, lo que
claramente atenta contra el servicio ofrecido. No obstante lo anterior, en este
punto Zofri S.A. debe trabajar intensamente a fin de corregir errores del pasado
que aún pesan frente a sus clientes, creando además ambientes más
participativos.
Creatividad: En la medida que Zofri S.A. presente continuamente formas de
operación a sus clientes que faciliten el comercio, lo hagan más expedito y
satisfagan las necesidades que frecuentemente van evolucionando, marcará una
clara diferenciación respecto de los productos ofertados por la competencia. Lo
que antes se requería ha evolucionado y los clientes buscan productos más
35
ajustados a sus necesidades y operaciones, es por ello que Zofri S.A. debe
preocuparse de estar frecuentemente utilizando la creatividad para satisfacen y
adelantarse a dichos requerimientos. Ejemplo de lo anterior constituye la creación
de nuevos tipos de contrato nuevos formatos de locales, etc.
12.4. ANALISIS FODA DE ZOFRI S.A.
12.4.1. Debilidades
• Falta de agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones por la doble
dependencia entre el Ministerio de Hacienda y Mideplan.
• Cultura organizacional: Toma de decisiones lenta, bajo nivel de servicio y
enfoque al cliente, procesos burocráticos.
• Baja flexibilidad en su gestión comercial – operacional (tarifas, servicios,
negocios y giro único)
• Tarifas castigadas en un 15% por la concesión.
• Mala imagen frente a los usuarios.
• Sistemas Informáticos no integrados
• Limitada explotación del trabajo en equipo.
• Limitaciones de espacio.
12.4.2. Amenazas
• Estabilidad de los países vecinos y de su normativa.
• Ausencia de una visión común de los grupos de interés directo de la
empresa (Accionistas, Usuarios, Comunidad)
• Perdida del valor económico de la franquicia
• Aumento de la competencia nacional; Sistemas de excepción Aduanera;
Almacenes Extraportuarios, Almacenes Particulares de Exportación.
• Mal uso del sistema por los usuarios, provoca medidas aduaneros
restrictivas en los países vecinos.
36
• Ausencia de una visión común de los grupos de interés indirectos de la
empresa (Hacienda, SAE, CORFO, Gobierno regional, Municipalidades)
• Políticas proteccionista de países vecinos
• Acuerdos Comerciales Internacionales que dejan fuera a las Zonas
Francas.
• Dependencia de terceros para lograr aprobación de uso de terrenos de Alto
Hospicio.
12.4.3. Fortalezas
• Empresa consolidada y seria.
• Cultura organizacional y clima laboral adecuado.
• Profesionalización de la empresa.
• Solvencia económica y financiera.
• Resultados en crecimiento constante durante los últimos años.
• Ser administradores del sistema, lo que permite accesar y manejar
información de primer nivel.
• Disponer de un sistema que administra y valida los inventarios totales del
sistema (SVR)
• Buenas relaciones con los organismos fiscalizadores.
12.4.4. Oportunidades
• Establecer una plataforma de servicios que permita mantener el flujo de
mercancías por la zona, a pesar de la baja de aranceles.
• Liderar la nueva orientación de la región en la oferta de servicios de
Comercio Internacional.
• Generar alianza con distintos actores del sistema, de manera de mejorar la
operatividad del sistema.
• Generar servicios de valor agregado a los usuarios.
• Abrir nuevos mercados de ingreso y salida de productos.
37
En base a las definiciones anteriores, y los objetivos que se ha trazado la
empresa, a continuación se presenta el Mapa Estratégico que nos permitirá
explicar la forma en se propone que la empresa puede alcanzar sus objetivos.
Se debe señalar al respecto, que la configuración del Mapa es dinámico en el
tiempo y puede ser modificado en la medida que las condiciones u objetivos de la
organización, y por tanto su estrategia, evolucionen.
38
12.5. MAPA ESTRATÉGICO PROPUESTO
Se han definido como objetivos desde la perspectiva financiera el Aumentar el
Valor de la Empresa para los Accionista, en base al Fortalecimiento y Ampliación
de los Negocios Existentes, Alcanzar Excelencia Operativa, Mejorar Imagen
Perspectiva delCliente y elEntorno
Perspectiva Proceso Interno
Perspectiva Personas yTecnología
Perspectiva Financiera Fortalecer/Ampliar
Negocios ExistentesDisminuir costos
de operación
Lograr explotación efectiva de Sistemas tecnológicos (ERP-
SVR-SA-SGD-SGC)
Mejorar tiempos y costos en
Administración de Proyectos
Mejorar estacionamiento, iluminación, seguridad, extracción de basura.
Definición de politica de R.S.E.
Disminuir tiempos de respuesta a
requerimientos de clientes (Eficacia)
Mejorar las condiciones de casino y apoyar capacitación
a usuarios.
Difusión y cumplimiento de
politicas de R.S.E.
Mejorar Imagen Corporativa
Realizar talleres que fomenten la innovación
en la empresa.
Ampliación de servicios actuales y de post venta, y la calidad
de estos.
AUMENTAR EL VALOR DE LA EMPRESA PARA LOS ACCIONISTAS
Disminuir tiempos en confección de contratos y respuestas a clientes.
Competencias- Atención a Clientes- Trabajo en equipo- Manejo de Conflictos- Atención de reclamos
Cultura- Creatividad- Orientación a Clientes- Sentido de Pertenencia- Compromiso- Responsabilidad
Aprendizaje Nuevas Tecnologías- ERP, SVR+, SGD, SA- Workflow
Identificar y presentar propuestas que faciliten las
operaciones de los clientes a organismos competentes.
- 6150 en RRAA.- Servicios sin IVA.- Ampliación de Giro
-Implementación Ventanilla Única y Factura electrónica.
Mejorar las condiciones de operación de los
clientes y mayor atractivo al sistema.
Lograr mayor atractivo para el sistema
Visión: Ser una empresa reconocida por:Gestionar la más atractiva y consolidada plataforma de negocios del Cono Sur.Su transparencia, eficiencia y compromiso con sus clientes, entorno, trabajadores y con el desarrollo regional.Su permanente innovación en la generación de servicios y productos a la medida de sus clientes, y que permanentemente busca mejorarlos, de manera de facilitar la operación de sus clientes en Zona Franca.
39
Corporativa y Lograr mayor atractivo para el sistema. Siendo la más destacada,
para efectos del objetivo general, la primera.
Fortalecer/Ampliar Negocios Existentes: Este objetivo, desde el punto de vista
del Cliente y el Entorno, es consecuencia de Ampliación de Servicios Actuales y
de Post Venta y la Calidad de estos, Disminuir tiempos de Respuesta a
requerimientos de clientes y la Mejora de las Condiciones de Casino y apoyar
capacitación a usuarios. Lo cual a su vez es consecuencia de una Mejor
Infraestructura (estacionamiento, iluminación, seguridad, extracción de basura),
Mejor Explotación de Sistemas, y la Realización de Actividades (talleres) que
fomenten la Innovación, desde la perspectiva de los procesos internos. Los que
finalmente, son consecuencia de aumento de Competencias, Cultura y
Aprendizaje de Nuevas Tecnologías.
Por otro lado, este objetivo es también consecuencia de Disminuir costos de
operación, mediante Mejorar tiempos y costos de Administración de proyectos y
Disminución de tiempos en confección de contratos y respuestas de clientes, lo
que a su vez se apoya en Lograr explotación efectiva de Sistemas, mediante la
Capacitación, Trabajo en Equipo e Implementación de Sistemas.
El objetivo Mejorar Imagen Corporativa, resulta de la Difusión y cumplimiento de
políticas de R.S.E., la cual debe ser definida, mediante el reforzamiento y creación
de una cultura de R.S.E. en la empresa.
Finalmente Lograr mayor atractivo para el sistema se apoya en Mejorar las
condiciones de operación de los clientes, el cual se basa en Identificar propuesta
que facilitan las operaciones de los clientes en el sistema.
Lo anterior constituye la forma en que se propone que la empresa alcance los
objetivos trazados. Tal como se mencionó anteriormente, esta propuesta es
dinámica en el tiempo, en función de la evolución de la empresa y su entorno, por
tanto debe ser continuamente revisada y eventualmente modificada.
40
13. DEFINICIÓN DE INDICADORES
En base al Mapa Estratégico, anteriormente presentado, a continuación se
presenta la propuesta de indicadores asociados a los objetivos planteados,
abordados desde cada una de las perspectivas:
13.1. PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR PROYECTO NIVEL DESEADO
Aumentar el Valor de laEmpresa para losAccionistas
Valor Bolsa Acción
N° de Servicioscreados
Creación eimplementación detalleres internos decreación de negocios
2 Nuevosservicios anuales.
Rentabilidad de cadaservicio
Crear Sistema decosteo y medición derentabilidad deservicios.
Rentabilidad de un 50%
Opiniones favorableen encuestas 80% FavorableRecolección deopiniones desfavorables en losmedios
20% desfavorable.
Lograr mayor atractivo parael sistema
Cantidad de usuariosen el sistema
Medir ingreso y salidade usuarios delsistema
Aumentar un20% lacantidad deusuarios.
Fortalecer / AmpliarNegocios Existentes
Mejorar ImagenCorporativa
Definir encuesta tipode medición.
FINANCIERA
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13.2. PERSPECTIVA DE CLIENTES Y ENTORNO
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR PROYECTO NIVEL DESEADO
Ampliación de Servicios ycalidad de estos
Nivel de factoresclaves
Definir en base aencuestas losatributos y factoresclaves y medirlosmediante encuestas.
Lograr valorpor sobre lamedia posible.
Excelencia en la atenciónde clientes
Nivel de factoresclaves
Definir en base aencuestas losatributos y factoresclaves y medirlosmediante encuestas.
Lograr valorpor sobre lamedia posible.
Mejora de las condicionesde Trabajadores y Usuarios
Nivel de factoresclaves
Definir en base aencuestas losatributos y factoresclaves y medirlosmediante encuestas.
Lograr valorpor sobre lamedia posible.
Difusión y cumplimiento depolíticas de R.S.E.
Nivel de factoresclaves
Definir en base aencuestas losatributos y factoresclaves y medirlosmediante encuestas.
Lograr valorpor sobre lamedia posible.
Mejorar las condiciones deoperación de los clientes ymayor atractivo al sistema.
Modificaciones normativas logradas
Generar reunión conusuarios yOrganismos competentes a fin delograr los cambiosnecesitados.
Lograr almenos 2cambios operativos
DEL CLIENTE YENTORNO
42
13.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
13.4. PERSPECTIVA DE PERSONAS Y TECNOLOGÍA
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR PROYECTO NIVEL DESEADO
Mejorar InfraestructuraN° de Solucionesresueltas yentregadas
Estudio de solucionesy priorización deéstas. 5 al año.
Explotación de SistemasTecnológicos
Nivel de empleadosque utiliza lossistemas
Campaña de fomentode utilización. 90% de
utilizaciónN° de IdeasGeneradas 10 al año.N° de Ideasaprobadas 5 al año.N° de NuevosServicios Aprobados 3 al añoN° de ServiciosImplementados 2 al año
Mejorar Administración deProyectos
Disminuir tiempos dedemora atribuibles aZofri S.A.
Creación deprocedimientos ymanuales de trabajo.
Disminuir al50%.
Definición de políticas deR.S.E.
Aplicación de Politicay medición medianteencuesta a losStakeholders
Generación de Manualcon Politica
90% deopinión favorable.
Mejorar procesos decontratos y respuestas Tiempos involucrados Estudio de procesos y
tiempos asociados.4 díaspromedio.
Identificar y presentarpropuestas que faciliten lasoperaciones de los clientesa organismos competentes.
Cantidad de medidasidentificadas.
Realicar catastro demodificaciones posibles de realizar
Identificar almenos 2 alaño.
Generar instanciasque permitan estasactividades y sudifusión
DE PROCESO INTERNOS
Realizar actividades quefomenten la innovación
OBJETIVO INDICADOR PROYECTO Nivel Deseado
Competencias Brechas de Competencias Capacitación
Cultura Encuesta de Cultura y climaCapacitación y procesos dedifusión.
Aprendizaje de NuevasTecnologías
Cumplimiento decalendarización y personalcapacitado. Capacitación
43
14. CONFIGURACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
44
El cuadro anterior permitirá tener una visión general de la marcha de la empresa y
a su vez el grado de avance y cumplimento que se va teniendo de los objetivos
estratégicos definidos y por ende del cumplimento de la visión definida para la
empresa. La desviación que pueda observarse en los indicadores permitirá
efectuar las correcciones necesarias para disminuirlas.
Por otro lado, no debe perderse de vista que la herramienta definida debe ser
continuamente revisada a fin de hacer las modificaciones que se requiera, no
debemos olvidar que el mercado es cambiante y dinámico, por lo que lo definido
actualmente no necesariamente será valido en el futuro, lo importante es darse
cuenta tiempo de estos cambios y hacer las correcciones necesarias de manera
que el Cuadro de Mando definido mantenga su vigencia y sus beneficios para la
empresa.
Tal como se indico en un principio, se reconoce la importancia de implementar
sistemas informáticos que apoyen la configuración de los indicadores a fin de
lograr una buena implementación de la herramienta definida y un mejor
aprovechamiento del mismo, pero como se dijo, su definición, desarrollo e
implementación no forma parte de este trabajo, pero se reconoce la importancia
de su desarrollo a corto plazo.
45
15. CONCLUSIONES FINALES
En virtud de lo antes expuesto, y tal como se señalo, las declaraciones esenciales
actualmente utilizadas por Zofri S.A., así como también el cuadro de mando
integral implementado, deben ser mejorados y corregidos. Se observa que no
existe un alineamiento entre los componentes de las declaraciones, lo anterior se
ve aún más agravado por la no existencia explicita de la Disciplina Estratégica, la
cual alinearía de mejor forma las declaraciones esenciales. A partir de lo anterior,
se observa que el cuadro de mando integral actualmente utilizado, presenta
falencias y no cuenta con la claridad suficiente. Dado lo anterior, y como objetivo
de esta tesis, se propuso correcciones y mejoras a las declaraciones, la fijación
de una Disciplina Estratégica y a partir de ello un nuevo cuadro de mando integral,
asociado a sus correspondientes indicadores y proyectos asociados, de manera
de facilitar el proceso de implementación que sigue a este trabajo.
El trabajo anteriormente presentado dotará a la empresa de una herramienta que
facilitará al Gobierno Corporativo evaluar su marcha y desempeño, y la manera en
que se va dando cumplimiento a la estrategia definida, permitiendo a su vez
corregir las posibles desviaciones detectadas mediante acciones de ajuste a la
estrategia definida o a las acciones que las soportan.
A este respecto, y a la luz del análisis efectuado, resalta la importancia de tener
claramente definidas las Declaraciones Esenciales de la empresa y que estas
sean conocidas y aceptadas por todos los involucrados. Este primer paso, pero
esencial, permitirá implementar con mayor facilidad la herramienta presentada y
facilitará las etapas siguientes donde se necesitará su buen entendimiento a fin de
cumplir exitosamente con la estrategia definida y que los participantes en su
desarrollo entiendan la influencia que tienen sus acciones y aportes en el
cumplimento de los objetivos trazados.
Otro factor importante a considerar es que las Declaraciones Esenciales deben
mantener una coherencia que permita enfocar y canalizar de manera eficiente los
recursos y actividades de la empresa, distorsiones en estos elementos dificultan
46
la ejecución de la estrategia y pueden representar conflictos que afectan la
orientación de la empresa. Lo anterior tendrá como consecuencia confusión en la
toma de decisiones por parte de las respectivas jefaturas.
Finalmente se debe recalcar que lo presentado constituye una formalización de lo
que se comienza a implementar en la empresa, y en ningún caso pretende ser
algo definitivo e invariable, sino que su objetivo es estimular su discusión al
interior de la empresa, a fin de perfeccionarla y redefinirla tantas veces como sea
necesario ya sea por cambios internos o externos a la empresa.
La propuesta entregada resume los objetivos que debe cumplir la empresa en los
diferentes ámbitos a fin de alcanzar la visión presentada, el alcanzar el objetivo de
aumentar el valor de la empresa descansa en el fortalecimiento de negocios,
alcanzar eficiencia operativa y mejorar la imagen corporativa, estas tres
corrientes, basadas a su vez en objetivos específicos en los distintos ámbitos, a
mi juicio, permitirán alcanzar lo planteado inicialmente.
Lo anterior, naturalmente debe ser complementado con una revisión de la
estructura actual de la organización a fin de detectar si esta soporta los
requerimientos que tendrá la empresa a fin de llevar a cabo su estrategia, en caso
de no ser así, ella deberá ser modificada de acuerdo a dichas necesidades, es
frecuente encontrar empresas cuya estrategia no fue bien ejecutada debido a las
limitaciones que tenia en su estructura organizacional.
47
16. BIBLIOGRAFÍA
La bibliografía utilizada para el desarrollo de esta tesis es la siguiente:
16.1. MONOGRAFÍAS
KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas Estratégicos, Ediciones Gestión
2000. Boston, MA: Harvard Business School Press, Publicación Junio 2005. ISBN
84-8088-486-X
GASTON L’ HULLIER, IN77U.02 Control de Gestión, Otoño 2997.
16.2. RECURSOS ELECTRONICOS
COLABORADORES DE WIKIPEDIA. Cuadro de mando integral [en línea].
Wikipedia, La enciclopedia libre, 2007.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Cuadro_de_mando_integral&oldid=10930
330/ [Consulta: 15 de Junio]
[email protected] Extraído de: http://www.gestiopolis.com, Cuadro
de Mando Integral, Wikilearning Comunidades de Wikis Libres para Aprender,
http://www.wikilearning.com/ [Consulta: 10 de Julio 2007]
