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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CURSO PARA LA GESTIÓN/TIPIFICACIÓN DE PROYECTOS EN

TELECOMUNICACIONES

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL ELECTRICISTA

MAURICIO ALEXIS CERDA ESPINOZA

PROFESOR GUÍA: SR. ALFONSO EHIJO BENBOW

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

SR. HELMUTH THIEMER WILCKENS SR. ENRIQUE PACHECO GONZÁLEZ

SANTIAGO DE CHILE ABRIL 2007

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA

UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA ELÉCTRICA

“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CURSO PARA LA GESTIÓN/TIPIFICACIÓN DE PROYECTOS EN TELECOMUNICACIONES”

MAURICIO ALEXIS CERDA ESPINOZA

COMISIÓN EXAMINADORA CALIFICACIONES NOTA (n°) (Letras) FIRMA PROFESOR GUÍA: SR ALFONSO EHIJO BENBOW

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PROFESOR CO-GUÍA: SR HELMUTH THIEMER WILCKENS

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PROFESOR INTEGRANTE: SR ENRIQUE PACHECO GONZÁLEZ

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NOTA FINAL EXAMEN DE TÍTULO

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MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL ELECTRICISTA

SANTIAGO DE CHILE ABRIL 2007

RESUMEN DEL INFORME FINAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL ELECTRICISTA. POR: MAURICIO CERDA ESPINOZA PROF. GUÍA: SR ALFONSO EHIJO

“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CURSO PARA LA GESTIÓN/TIPIFICACIÓN DE

PROYECTOS EN TELECOMUNICACIONES”

Las telecomunicaciones es una de las herramientas más poderosas para el mundo actual. Su dinamismo requiere manejar conocimientos y habilidades en forma eficiente y efectiva. Es así que los ingenieros civiles electricistas que se desempeñan en el área de las telecomunicaciones como gerentes de proyectos deben poseer el conocimiento tanto de dirección como del proyecto mismo, para que éste tenga éxito y se logre su cometido.

El objetivo general del presente trabajo de título es diseñar e implementar material teórico para

un curso referente a la gestión y tipificación de proyectos en telecomunicaciones. Este curso queda disponible para ser agregado a la malla curricular del Departamento de Ingeniería Eléctrica. Los temas a exponer corresponden a la realización de una tipificación de proyectos para identificar características, riesgos, criterios, técnicas, entre otros, que permitan una mejor gestión. Las principales herramientas necesarias para esta tipificación provienen del PMBoK, guía hecha por el Project Management Institute. Se tiene la expectativa de aportar con un curso que entregue información de este problema en la etapa de formación de un ingeniero civil electricista.

Se utiliza una metodología general para la construcción de cursos universitarios, que consiste

en el estudio preliminar de conceptos docentes, tecnológicos y de gestión. Se determinaron los temas relevantes para cumplir con los objetivos que busca el curso. Se procede luego a la planificación y diseño del programa de estudios, para finalizar con el desarrollo y construcción del material docente de apoyo a la cátedra.

El resultado final del trabajo es un curso teórico compuesto por dos partes. La primera aborda

la gestión general de proyectos, en donde se entregan las herramientas y técnicas necesarias para el entendimiento de la tipificación de proyectos. Mientras, la segunda parte del curso aborda el tema de tipificación de proyectos de instalación en al área de las telecomunicaciones, donde se aplica el aprendizaje de la primera parte. Así el alumno obtiene el conocimiento de cómo clasificar los proyectos en familias que comparten características comunes, permitiendo un trato estándar para que su desarrollo no se vea afectado por falencias en las etapas de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.

Se concluye que este trabajo de título puede entregar un aporte a la formación de los alumnos

del Departamento de Ingeniería Eléctrica en el entendimiento del trato que se debe hacer a la gestión y tipificación de los proyectos de instalación en al área de las telecomunicaciones, para mitigar los atrasos y maximizar la probabilidad de éxito. De esta manera, este curso es muy importante para todo Ingeniero Civil Electricista que se desempeñe en la dirección de proyectos en el área de las telecomunicaciones.

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Agradecimientos

Pasa el tiempo, pasan los años, y llega el momento de finalizar otra etapa en la vida. Se tiene que dar el siguiente paso, paso que sin el apoyo de los seres queridos se hace muy difícil. Esta es una nueva oportunidad para agradecer enormemente a mis padres, que nunca han dejado de preocuparse por lo mejor de sus hijos. Siempre han buscado lo mejor para mi. Siempre procurando una buena educación. La herramienta fundamental para poder desenvolverme como un hombre de bien, y sin duda la mejor herencia que pueden dejarme. Gracias por guiarme desde el colegio hasta la universidad. Cuando llegué a la U no imaginé encontrarme con los que aún son, y siempre seguirán siendo, los mejores amigos que tengo. Cómo olvidar ese memorable año de mechón con todos ustedes en la F-21. Recuerdo claramente cómo era que la tropa se movía por inercia a los taca. ¡Qué bien la pasamos en ese campeonato mixto! Y las innumerables juntaciones que empezaron aquel año. Hicimos pocas pichangas entre nosotros, pero que manera de reír…nunca se olvidará tu casi gol Jor!! Cuantos recuerdos. Era una satisfacción saber que se podía contar ustedes en esa cuadra llena de edificios, salas, libros. Son unas de las grandes riquezas que obtuve en estos años. Gracias Cristian (Grande Don Jot…), Verito, Negro, Jor, Gaby, Titi (llegaste el mismo año, asi que cuenta ;) ) Feliposito, Cristián, Christian, Angie (Angie), Fepunchi, Poli (Pola), Ktoro (aka Kathy), Roberto, Gran Cocó, Toto, la Jota (… aparécete algún día),… sigamos siendo hartos... y eso que no están algunos que ya no se ven… Los quiero mucho. Y llegamos a eléctrica. También conocí a muchos a quienes quiero recordar. Eran los que veía todos los días…. Oscares. Ja! Pastelito, también los recuerdo como muy buenos amigos. Cuanto sufrimos??? Ponte las pilas poh, si cada año te pones más viejo y más lento…jajaja. Pero eres una muy buena persona, es tu mejor virtud. Por eso es que Dios te “premió” con la Julia…jeje Dime si no fue un milagro. Saludos Julia! No puedo dejar de nombrar a la Fabi, Sefi (no eres eléctrica, pero aquí cabes al lado de la Fabi ☺ ), Soublette, Marce, Eli (no eléctrica, aparecida en esta época), Iga, Andreses, Cristianes, Mili, otra Marce, Seba, Marco, Paula, y Chokofly. Jajaja, te seguiré enseñando a jugar CMR2, hijo. Compartimos muy buenos momentos en el lab….puro jugo. Todos ustedes que dejaron su aporte tienen un espacio especial en mi memoria. Un especial agradecimiento al profesor Alfonso Ehijo, por la oportunidad que me dio para este trabajo. A Enrique: Te pasaste. Muy agradecido. Al Team Toip, por ser una muy buena herramienta de colaboración. Muy especialmente tengo que agradecer a quien es la mujer de mi vida. No imagino cómo hubiese sido mi rumbo si no te hubiese conocido. Tú, que me entregas alegría, cariño, comprensión, risas, apoyo, etc etc. Eres mi cable a tierra, eres una muy buena persona, inteligente, preciosa….., por eso me fijé en ti ;). Sin duda que este trabajo tiene mucho de ti. Fuiste mi inspiración, mi pilar. Gracias por confiar en mi, Te Amo Pauli!

Finalmente a quien de una u otra forma me acompaña: Gracias Dios.

Dedicado a mi Familia, en especial a mis padres, Mario y Luz, que siempre dieron lo mejor

por mi educación. Un beso y un abrazo a Uds. También dedicado a mi adorada Paulina. No sabes cuanto te amo. Espero haber sido de apoyo para ti,

tanto como lo fuiste tú para mí. Tu aliento fue fundamental. A todos ustedes, Muchas Gracias!

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Índice de Contenidos

Índice de Figuras .......................................................................................................... v

Índice de Tablas........................................................................................................... vi

Capítulo 1 Introducción ............................................................................................ 1 1.1. Motivación ........................................................................................................................... 1 1.2. Objetivo General ................................................................................................................ 2 1.3. Objetivos Específicos ........................................................................................................ 2 1.4. Hipótesis de trabajo............................................................................................................ 2 1.5. Metodología......................................................................................................................... 3

1.5.1. Metodologías Docentes................................................................................................. 3 1.6. Descripción del Documento............................................................................................. 3

Capítulo 2 Antecedentes............................................................................................ 5 2.1. Proyectos de Telecomunicaciones ................................................................................... 5 2.2. Tipificación de Proyectos .................................................................................................. 5

2.2.1. Metodologías para la Tipificación de Proyectos de Instalación de Telecomunicaciones .................................................................................................................. 5

2.2.1.1. Proyectos de Instalación aplicados .................................................................... 6 2.2.1.2. Criterios de Tipificación ...................................................................................... 8 2.2.1.3. Familias de Proyectos........................................................................................... 9

2.3. Project Management......................................................................................................... 12 2.4. Project Management Institute......................................................................................... 12 2.5. PMBOK............................................................................................................................. 13

2.5.1. Gestión del Alcance del Proyecto.............................................................................. 13 2.5.2. Gestión del Tiempo del Proyecto.............................................................................. 13 2.5.3. Gestión del Costo del Proyecto ................................................................................. 13 2.5.4. Gestión de la Calidad del Proyecto............................................................................ 13 2.5.5. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto .................................................... 14 2.5.6. Gestión de la Comunicación del Proyecto ............................................................... 14 2.5.7. Gestión del Riesgo del Proyecto ................................................................................ 14 2.5.8. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto .............................................................. 14 2.5.9. Gestión de la Integración del Proyecto..................................................................... 14

2.6. Técnicas de Project Management................................................................................... 15 2.7. Sistema Último Planificador............................................................................................ 15 2.8. Cadena Crítica ................................................................................................................... 16

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2.8.1. Es cuestión de Incertidumbre .................................................................................... 17 2.9. Software de Gestión de Proyectos ................................................................................. 17

Capítulo 3 Metodología............................................................................................19 3.1. Metodologías Docentes ................................................................................................... 19

3.1.1. Planificación Curricular ............................................................................................... 19 3.1.1.1. Recolección de Informaciones ......................................................................... 20 3.1.1.2. Formulación del Objetivo Final y Subobjetivos Generales del Curso ....... 22 3.1.1.3. Diseño del programa de estudios..................................................................... 22 3.1.1.4. Diseño del programa de módulos de instrucción .......................................... 22 3.1.1.5. Diseño del programa de evaluación................................................................. 23 3.1.1.6. Implantación del diagnóstico............................................................................ 23 3.1.1.7. Clase directa y evaluación formativa................................................................ 24 3.1.1.8. Evaluación acumulativa ..................................................................................... 24

3.1.2. Planificación de Módulos y Experiencias ................................................................. 24 3.1.3. Validación de Resultados ............................................................................................ 25

3.2. Desarrollo a detalle de metodologías docentes ............................................................ 26 3.2.1. Construcción de un Módulo de Instrucción ............................................................ 26

Capítulo 4 Resultados ............................................................................................. 28 4.1. Planificación Curricular, Programa de Estudios .......................................................... 28

4.1.1. Prerrequisitos ................................................................................................................ 28 4.1.2. Objetivo General del Curso........................................................................................ 29 4.1.3. Subobjetivos Generales ............................................................................................... 29 4.1.4. Objetivos Específicos.................................................................................................. 29 4.1.5. Contenidos, Estrategias y Recursos........................................................................... 32 4.1.6. Actividades Prácticas ................................................................................................... 35 4.1.7. Ejemplos de Módulo de Instrucción......................................................................... 35

4.1.7.1. Sistema Último Planificador.............................................................................. 36 4.1.7.2. Criterios de Decisión para la Tipificación....................................................... 38

Capítulo 5 Discusiones............................................................................................ 42 5.1. Planificación del Curso .................................................................................................... 42

5.1.1. Metodología y Planificación Curricular..................................................................... 42 5.1.2. Sobre los Resultados de la Planificación del Curso................................................. 43

5.2. Diseño del Curso en General.......................................................................................... 44 5.2.1. Planificación de Actividades y Módulos ................................................................... 44 5.2.2. Desarrollo de Módulos de Instrucción ..................................................................... 45 5.2.3. Validación de Experiencias......................................................................................... 46

5.3. Alcances de los resultados ............................................................................................... 47 5.3.1. El Valor del Curso ....................................................................................................... 47 5.3.2. Mejoras y Complementos ........................................................................................... 49 5.3.3. ¿Por qué se Atrasan los Proyectos en Telecomunicaciones?................................. 51

Capítulo 6 Conclusiones.......................................................................................... 53 6.1. Metas y Logros.................................................................................................................. 53

6.1.1. Acerca del material generado...................................................................................... 55 6.2. Líneas de Estudio y Trabajos Futuros........................................................................... 55

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Capítulo 7 Acrónimos.............................................................................................. 57

Capítulo 8 Bibliografía ............................................................................................ 59

Capítulo 9 Anexos ................................................................................................... 62 9.1. Project Management......................................................................................................... 62 9.2. Project Management Institute......................................................................................... 62

9.2.1. PMI en Chile................................................................................................................. 62 9.2.2. La Certificación PMP .................................................................................................. 63

9.2.2.1. Misión del Programa de Certificación del PMI.............................................. 63 9.2.2.2. Beneficios de la Certificación............................................................................ 63 9.2.2.3. Criterio de Elegibilidad ...................................................................................... 64

9.3. Project Management Body Of Knowledge................................................................... 65 9.3.1. Finalidad de la Guía del PMBOK.............................................................................. 65

9.4. ¿Qué es un Proyecto?....................................................................................................... 65 9.4.1. ¿Qué es la Dirección de Proyectos? .......................................................................... 66 9.4.2. Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto.......................................... 67 9.4.3. Procesos de Dirección de Proyectos ......................................................................... 68

9.4.3.1. Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos ............................................. 69 9.4.3.2. Interacciones entre Procesos ............................................................................ 88

9.4.4. Áreas de Experiencia ................................................................................................... 89 9.4.4.1. Fundamentos de la Dirección de Proyectos................................................... 90 9.4.4.2. Conocimientos, Normas y Regulaciones del Área de Aplicación ............... 90 9.4.4.3. Comprensión del Entorno del Proyecto ......................................................... 91 9.4.4.4. Conocimientos y Habilidades de Dirección General .................................... 92 9.4.4.5. Habilidades Interpersonales .............................................................................. 92

9.5. Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos............................................... 92 9.5.1. Gestión de la Integración del Proyecto..................................................................... 94

9.5.1.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:......................................... 95 9.5.1.2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar................... 96 9.5.1.3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto................................................... 96 9.5.1.4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto................................................ 96 9.5.1.5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto ............................................. 97 9.5.1.6. Control Integrado de Cambios......................................................................... 97 9.5.1.7. Cerrar Proyecto................................................................................................... 97

9.5.2. Gestión del Alcance del Proyecto.............................................................................. 98 9.5.2.1. Planificación del Alcance................................................................................... 99 9.5.2.2. Definición del Alcance....................................................................................... 99 9.5.2.3. Crear Enunciado del Desglose del Trabajo (EDT) ....................................... 99 9.5.2.4. Verificación del Alcance .................................................................................. 100 9.5.2.5. Control del Alcance.......................................................................................... 101

9.5.3. Gestión del Tiempo del Proyecto............................................................................ 101 9.5.3.1. Definición de las Actividades ......................................................................... 102 9.5.3.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades .................................... 103 9.5.3.3. Estimación de Recursos de las Actividades.................................................. 103 9.5.3.4. Estimación de la Duración de las Actividades ............................................. 103 9.5.3.5. Desarrollo del Cronograma............................................................................. 103 9.5.3.6. Control del Cronograma.................................................................................. 103

9.5.4. Gestión de los Costos del Proyecto ........................................................................ 104 9.5.4.1. Estimación de Costos ...................................................................................... 105

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9.5.4.2. Preparación del Presupuesto de Costos ........................................................ 105 9.5.4.3. Control de Costos............................................................................................. 106

9.5.5. Gestión de la Calidad del Proyecto.......................................................................... 106 9.5.5.1. Planificación de la Calidad............................................................................... 107 9.5.5.2. Realizar Aseguramiento de la Calidad ........................................................... 107 9.5.5.3. Realizar Control de Calidad ............................................................................ 108

9.5.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto .................................................. 108 9.5.6.1. Planificación de los Recursos Humanos ....................................................... 109 9.5.6.2. Adquirir el Equipo de Proyecto ..................................................................... 110 9.5.6.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto................................................................ 110 9.5.6.4. Gestionar el Equipo del Proyecto.................................................................. 110

9.5.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto........................................................ 110 9.5.7.1. Planificación de las Comunicaciones ............................................................. 111 9.5.7.2. Distribución de la Información ...................................................................... 111 9.5.7.3. Informar el Rendimiento................................................................................. 112 9.5.7.4. Gestionar a los Interesados............................................................................. 112

9.5.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto ....................................................................... 112 9.5.8.1. Planificación de la Gestión de Riesgos.......................................................... 113 9.5.8.2. Identificación de los riesgos............................................................................ 114 9.5.8.3. Análisis Cualitativo de Riesgos ....................................................................... 114 9.5.8.4. Análisis Cuantitativo de Riesgos..................................................................... 114 9.5.8.5. Planificación de la Respuesta a los Riesgos .................................................. 115 9.5.8.6. Seguimiento y Control de Riesgos ................................................................. 115

9.5.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ............................................................ 115 9.5.9.1. Planificar las Compras y Adquisiciones......................................................... 116 9.5.9.2. Planificar la Contratación ................................................................................ 117 9.5.9.3. Solicitar Respuestas de Vendedores............................................................... 117 9.5.9.4. Selección de Vendedores................................................................................. 117 9.5.9.5. Administración del Contrato .......................................................................... 117 9.5.9.6. Cierre del Contrato........................................................................................... 118

9.6. Detalle de la Estructura del Curso ............................................................................... 118 9.7. eTOM............................................................................................................................... 124

9.7.1. Modelo de procesos de negocio de un proveedor de servicio de telecomunicaciones................................................................................................................ 124 9.7.2. Estructura del modelo de procesos de negocio eTOM........................................ 124 9.7.3. Participantes en los procesos de negocio del modelo eTOM ............................. 125 9.7.4. Agrupaciones de procesos de negocio del Área de Operaciones del modelo eTOM...................................................................................................................................... 125

9.8. NGOSS ............................................................................................................................ 127 9.8.1. Metas y Objetivos....................................................................................................... 127 9.8.2. Camino al NGOSS .................................................................................................... 127 9.8.3. Principios de la Arquitectura NGOSS .................................................................... 128

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Índice de Figuras

Figura 1: Anillos de redes de acceso cableadas ....................................................................................6 Figura 2: Cobertura de una red de acceso inalámbrico.......................................................................7 Figura 3: Red NGN .................................................................................................................................8 Figura 4: Redes PSTN y Redes IP con sus distintas etapas ...............................................................8 Figura 5: Núcleo ATM y sus ramificaciones ..................................................................................... 11 Figura 6: Esquema de Red HFC ......................................................................................................... 11 Figura 7: Iteraciones de los procesos del Sistema Curso................................................................. 21 Figura 8: Estructura de una unidad programática ............................................................................ 22 Figura 9: Diagrama de Bloques del Proceso de Verificación.......................................................... 26 Figura 10: Diagrama de Fases.............................................................................................................. 36 Figura 11: Niveles de Planificación..................................................................................................... 37 Figura 12: Sistema de transmisión en vivo vía Internet................................................................... 50 Figura 13: Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar.......................................................................................................... 69 Figura 14: Leyenda del Diagrama de Flujo........................................................................................ 69 Figura 15: Resumen de alto nivel de las Interacciones de los Grupos de Procesos. ................... 71 Figura 16: Límites del Proyecto........................................................................................................... 72 Figura 17: Los Grupos de Procesos interactúan en un Proyecto................................................... 88 Figura 18: Triángulo de Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos. .................................... 89 Figura 19: Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto. .................... 90 Figura 20: Los documentos principales del proyecto y la relación con sus componentes. ........ 93 Figura 21: Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos y de los Procesos de Dirección de Proyectos. ........................................................................................... 94 Figura 22: Descripción General de la Gestión de la Integración del Proyecto ............................ 95 Figura 23: Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto. .................................... 98 Figura 24: Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se descomponen hasta el nivel de los paquetes de trabajo. ................................................................ 100 Figura 25: Descripción general de la Gestión del Tiempo del Proyecto..................................... 102 Figura 26: Descripción General de la Gestión de los Costos del Proyecto................................ 104 Figura 27: Descripción General de la Gestión de la Calidad del Proyecto................................. 107 Figura 28: Descripción General de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ......... 109 Figura 29: Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto ............... 111 Figura 30: Descripción General de la Gestión del Riesgo del Proyecto ..................................... 113 Figura 31: Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.................... 116 Figura 32: Modelo de Procesos del Negocio eTOM ..................................................................... 126 Figura 33: Agrupaciones de Procesos de Negocio del Modelo eTOM....................................... 126

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Índice de Tablas

Tabla 1: Software de apoyo para la gestión de proyectos................................................................ 18 Tabla 2: Contenidos, Estrategias y Recursos de los Módulos ........................................................ 34 Tabla 3: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas. .......................... 73 Tabla 4: Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: Entradas y Salidas. ... 73 Tabla 5: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas y Salidas. ................................... 74 Tabla 6: Planificación del Alcance: Entradas y Salidas. ................................................................... 74 Tabla 7: Definición del Alcance: Entradas y Salidas. ....................................................................... 74 Tabla 8: Crear EDT, Entradas y Salidas. ........................................................................................... 74 Tabla 9: Definición de Actividades: Entradas y Salidas................................................................... 75 Tabla 10: Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas y Salidas...................... 75 Tabla 11: Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas. ................................. 75 Tabla 12: Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas............................... 75 Tabla 13: Desarrollo del Cronograma: Entradas y Salidas. ............................................................. 76 Tabla 14: Estimación de Costos: Entradas y Salidas........................................................................ 76 Tabla 15: Preparación del Presupuesto de Costos: Entradas y Salidas. ........................................ 77 Tabla 16: Planificación de Calidad: Entradas y Salidas. ................................................................... 77 Tabla 17: Planificación de los Recursos Humanos: Entradas y Salidas......................................... 77 Tabla 18: Planificación de las Comunicaciones: Entradas y Salidas. ............................................. 77 Tabla 19: Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas y Salidas. .......................................... 78 Tabla 20: Identificación de Riesgos: Entradas y Salidas. ................................................................. 78 Tabla 21: Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas y Salidas......................................................... 78 Tabla 22: Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas y Salidas. ..................................................... 78 Tabla 23: Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas.................................... 79 Tabla 24: Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas y Salidas. ......................................... 79 Tabla 25: Planificar la Contratación: Entradas y Salidas.................................................................. 79 Tabla 26: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas y Salidas. .............................. 80 Tabla 27: Realizar Aseguramiento de Calidad: Entradas y Salidas................................................. 80 Tabla 28: Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas...................................................... 81 Tabla 29: Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas ................................................. 81 Tabla 30: Distribución de la Información: Entradas y Salidas. ...................................................... 81 Tabla 31: Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas y Salidas. ............................................... 81 Tabla 32: Selección de Vendedores: Entradas y Salidas. ................................................................. 82 Tabla 33: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas............................. 83 Tabla 34: Control Integrado de Cambios: Entradas y Salidas. ....................................................... 83 Tabla 35: Verificación del Alcance: Entradas y Salidas. .................................................................. 83

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Tabla 36: Control del Alcance: Entradas y Salidas. .......................................................................... 84 Tabla 37: Control del Cronograma: Entradas y Salidas. .................................................................. 84 Tabla 38: Control de Costos: Entradas y Salidas. ............................................................................. 84 Tabla 39: Realizar Control de Calidad: Entradas y Salidas.............................................................. 85 Tabla 40: Gestionar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas. .................................................. 85 Tabla 41: Informar el Rendimiento: Entradas y Salidas. ................................................................. 86 Tabla 42: Gestionar a los Interesados: Entradas y Salidas. ............................................................. 86 Tabla 43: Seguimiento y Control de Riesgos: Entradas y Salidas................................................... 86 Tabla 44: Administración del Contrato: Entradas y Salidas............................................................ 87 Tabla 45: Cerrar Proyecto: Entradas y Salidas. ................................................................................. 87 Tabla 46: Cierre del Contrato: Entradas y Salidas. ........................................................................... 87

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Capítulo 1 Introducción

1.1. Motivación

Desde hace unas pocas décadas se ha observado en el mundo de las grandes y medianas empresas la utilización de un nuevo enfoque para orientar la gestión y administración de los proyectos de inversión en bienes de capital. El propósito original estuvo dirigido a controlar costo y tiempo de implementación, pero rápidos avances llevaron a incorporar las variables de calidad, por efecto de las reglas del libre mercado, y alcance (scope), como medio de controlar el dimensionamiento del proyecto. Este enfoque es conocido en el mundo como Project Management, o, Dirección, Administración, Gestión de Proyectos.

Son crecientes las organizaciones del mundo que emplean los principios de Project Management

para optimizar el uso de los recursos humanos, físicos y monetarios requeridos que, para los grandes proyectos de inversión en bienes de capital, se miden en centenares y miles de millones de dólares. En el caso de Chile, su aplicación cobra especial relevancia por la magnitud de los programas de desarrollo relativo a proyectos de infraestructura, mineros, industriales, medioambientales y sociales, en general.

En el caso de la industria de las Telecomunicaciones, antes de todo proyecto existe una

planificación. La Planificación de Redes de Núcleo, Transporte y Acceso, por ejemplo, requieren una cantidad de recursos de grandes proporciones. El tiempo y los costos involucrados requieren de profesionales preparados tanto para las planificaciones, como para la puesta en marcha de los proyectos originados a partir de estas planificaciones.

Es por esto que el Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Chile juega un

rol en la generación y capacitación de profesionales, que cumplan con los requisitos necesarios para por un lado, manejar los proyectos de telecomunicaciones y por otro comprender las nuevas tecnologías y su potencial.

El presente trabajo tiene por objetivo estimular la aplicación de la teoría y práctica de Project

Management, con referencia a la tipificación de proyectos en el Área de las Telecomunicaciones. El resultado de este trabajo busca ser una guía para todo ingeniero civil electricista que se vea enfrentado al manejo o gestión de proyectos en telecomunicaciones.

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1.2. Objetivo General

El objetivo general del presente trabajo es la generación de material docente que sirva como apoyo en la realización de un curso universitario con componentes teóricas sobre gestión / tipificación de proyectos en el área de las telecomunicaciones.

El material docente de apoyo para un curso consiste en la generación de un programa de

estudios y un conjunto de módulos de instrucción. El programa de estudios presenta las distintas unidades programáticas del curso, sus divisiones en módulos, sus contenidos, estrategias y recursos para desarrollarse. El conjunto de módulos de instrucción consiste en documentos que guiarán a los alumnos y al profesor en el desarrollo del curso, y se presentan en forma de apuntes teóricos en formato Microsoft PowerPoint.

La componente teórica del curso es la proyección del objetivo general del curso. La

componente persigue un objetivo específico: el dominio de conocimientos teóricos y/o la demostración de habilidades. De esta forma las estrategias de instrucción utilizan las herramientas y beneficios proporcionados por las clases expositivas.

1.3. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos corresponden a una serie de pasos que permiten el desarrollo de los objetivos fijados.

Estos objetivos son:

1. Recopilación y procesamiento de información, documentos, libros, papers para crear una base de conocimiento que permitan lograr una visión general y en perspectiva del tema.

2. Extraer y agrupar los temas más relevantes, los cuales permiten crear los contenidos del curso.

3. Construir un programa de estudios y evaluaciones para el curso. 4. Generar material docente de apoyo para la implementación del curso, es decir, diseñar e

implementar un conjunto de apuntes teóricos.

1.4. Hipótesis de trabajo

Para el diseño y la implementación de la componente teórica del curso se cuenta con las instalaciones del Laboratorio de Telecomunicaciones, en el edificio de Electrotecnologías, del Departamento de Ingeniería Eléctrica.

Por concepto de material teórico, se aceptará el PMBoK como un estándar reconocido y de

probados resultados. Aún así, se harán comentarios acerca de otras formas de manejo de proyectos en telecomunicaciones.

Se cuenta con la asistencia y memoria del Señor Ariel Muñoz quien se encuentra en proceso de

titulación.

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1.5. Metodología

La metodología propuesta para el desarrollo del trabajo se divide en las siguientes actividades: 1. Búsqueda de información y estudio de los conceptos y temas de la gestión/tipificación

de proyectos. 2. Búsqueda de información y estudio de los conceptos y temas que involucran la

metodología de proyectos de instalación en telecomunicaciones. 3. Estudio acerca del diseño de cursos universitarios. 4. Aplicación de los métodos de diseño de cursos para la definición de puntos relevantes a

desarrollar. Estructuración del programa de estudios. 5. Planificación de la teoría del material docente y de las evaluaciones. 6. Construcción de los apuntes teóricos del curso.

1.5.1. Metodologías Docentes

En esta sección se muestra un resumen de las Metodologías docentes aplicadas a la realización del curso en Gestión/Tipificación de Proyectos en Telecomunicaciones.

Se estudian los métodos propuestos para las etapas de Planificación y Diseño del curso, que se

aplican específicamente a los procesos de Planificación Curricular, y Planificación y Construcción de Módulos de Instrucción.

El proceso de Planificación Curricular tiene como fin producir un Programa del Curso de

Gestión/Tipificación de Proyectos en Telecomunicaciones, consistentes en los objetivos generales y específicos de curso, un conjunto de unidades programáticas y estrategias usados para cumplir con los objetivos de cada unidad.

El proceso de Planificación y Construcción de Módulos de Instrucción tiene como objetivo el

detallar cada uno de los módulos asociados a cada unidad programática.

1.6. Descripción del Documento

En esta sección se describe la estructura del trabajo de título. El trabajo se divide en ocho capítulos que se describen a continuación.

El Capítulo de Introducción presenta las motivaciones para la realización del curso, mostrando

lo que actualmente ocurre en al ámbito del Project Management en general y también en al ámbito de la Telecomunicaciones, y su relevancia para los profesionales. Se enuncian los objetivos generales y específicos del trabajo de título, junto con las hipótesis del trabajo y la metodología docente utilizada.

El Capítulo de Antecedentes presenta los contenidos que enmarcan los principales conceptos

referentes a la Gestión de Proyectos, y una referencia a la Tipificación de Proyectos de Instalación. El Capítulo de Metodología muestra en detalle la metodología docente desarrollada para

obtener los resultaos propuestos en los objetivos del trabajo. Se describen las metodologías asociadas al diseño de cursos universitarios en el área de telecomunicaciones.

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El Capítulo de Resultados muestra el diseño estructural final del curso de Gestión/Tipificación, con sus respectivos módulos, y la implementación consistente en el material docente y su desglose.

El Capítulo de Discusiones presenta las discusiones y comentarios referentes a los resultados

obtenidos en el capítulo anterior. En particular se discuten y comentan la planificación del curso, los alcances del trabajo y algunos factores que influyeron en el trabajo de título.

El Capítulo de Conclusiones es donde se presentan las conclusiones del trabajo, sobre

cumplimiento de los objetivos del trabajo, la aplicabilidad de las metodologías, los alcances del trabajo.

El Capítulo séptimo muestra una lista de Acrónimos ampliamente utilizados en los temas

propios del área de las Telecomunicaciones y de Gestión de Proyectos. El Capítulo de Bibliografía presenta las referencias bibliográficas revisadas durante el desarrollo

del trabajo de título. Finalmente los Anexos muestran una descripción más detallada de tópicos necesarios para la

realización y comprensión del presente trabajo, y como referencia a temas relacionados.

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Capítulo 2 Antecedentes

2.1. Proyectos de Telecomunicaciones

En esta sección se indica el concepto de tipificación de proyectos en telecomunicaciones, y se detalla la metodología que sigue. Para esto, además se indican ejemplos de los proyectos de instalación a ser analizados.

2.2. Tipificación de Proyectos

En esta sección se comprende la idea y la metodología de la tipificación de proyectos. Es sabido que la experiencia es muy relevante a la hora de dirigir cualquier tipo de iniciativa, como lo puede ser un proyecto de ingeniería en telecomunicaciones. Sin embargo, es posible metodizar el conocimiento propio y el de los demás, si se aúnan esfuerzos por sintetizar toda la información disponible acerca del emprendimiento de proyectos. Es así como es que el señor Ariel Muñoz Troncoso, en su memoria de título “Tipificación y Metodología de Proyectos de Instalación en Telecomunicaciones” ha investigado y recopilado la información que permite dar directrices para la ejecución de proyectos de instalación en forma eficaz.

A continuación se mostrarán los puntos más importantes del trabajo del señor Ariel Muñoz,

que son parte del curso propuesto en el presente trabajo de título. Para el estudio más acabado de este tema, se recomienda leer el trabajo de memoria [23].

2.2.1. Metodologías para la Tipificación de Proyectos de Instalación de Telecomunicaciones

Los proyectos son clasificados inicialmente en familias, de acuerdo a características que tengan en común. Este primer paso define criterios de tipificación para determinar las familias de proyectos. Luego se definen mapas de procesos de acuerdo a la metodología de gestión de proyectos del PMI, para finalmente entregar pautas de desarrollo acordes a las características propias del proyecto.

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2.2.1.1. Proyectos de Instalación aplicados

• Proyectos de Núcleo o Core

Son los proyectos de los sistemas de interconectividad primarios de los sistemas distribuidos de comunicaciones. El Núcleo, Core o Backbone de la red cursa grandes cantidades de tráfico con un alto grado de confiabilidad, por lo que son de alta complejidad e importancia.

• Proyectos de Distribución Son los proyectos en donde el énfasis está en diseñar un sistema que permita la difusión de la red hacia los puntos de demanda de ésta. Estos proyectos incluyen las etapas de tránsito y acceso, es en este nivel de la red donde nacen los proyectos de Planta Externa de una organización de telecomunicaciones.

• Proyectos de Acceso: Alámbricos e Inalámbricos Son los proyectos en donde se aplican las tecnologías para que las redes de comunicación puedan acceder al cliente final. Existen tecnologías alámbricas o cableadas: pares de cobre, fibra óptica, cable coaxial y cable de red eléctrica; y tecnologías inalámbricas: ondas de radio con señal analógica y digital, GSM, Wi-Fi, WLL, WiMax, Satelital, MMOO, entre otros. En la siguiente figura se aprecia una simulación de anillos de acceso a clientes.

Figura 1: Anillos de redes de acceso cableadas

Las formas de tratamiento de las redes cableadas e inalámbricas es muy diferente, pues para el primer caso, se habla de que es un acceso guiado, y en el segundo de no guiado, dada la forma de propagación de las ondas electromagnéticas. En la siguiente figura se muestra la propagación y cobertura WiMax.

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Figura 2: Cobertura de una red de acceso inalámbrico

En la Figura 4 se pueden apreciar las distintas etapas de transporte en una red PSTN y en una red de paquetes de datos. Se destacan las etapas de núcleo, tránsito, acceso y el cliente final.

• Proyectos de Servicios Avanzados de Telecomunicaciones: NGN (convergencia) La evolución de las redes de comunicación global va claramente hacia la línea del cambio desde circuitos conmutados a las redes de paquetes. El primer paso se dio gracias a la Internet, y sus posteriores posibilidades de usos multimediales. Hasta hace un tiempo, cada servicio de telecomunicaciones debía instalar su propio núcleo y redes de transporte, dependiendo del servicio a prestar. Pero las Redes de Próxima Generación cambian este panorama. La paquetización de los datos y su gran eficiencia han creado la idea de ofrecer todos los servicios (telefonía fija, telefonía móvil, audio y video, TV, radio, web) bajo una misma gran red. El pionero de esta idea fue el proyecto IMT-2000 para el uso de IP en redes móviles, pero las organizaciones de telecomunicaciones fijas se unieron formando el proyecto IMS (IP Multimedia Subsystem), en el cual todos los servicios se ofrecen bajo una sola red, tal como lo muestra la siguiente figura.

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Figura 3: Red NGN

Entonces, los proyectos NGN van tomando una gran importancia, y saber desarrollarlos es clave para las organizaciones de telecomunicaciones.

• Proyectos de Servicios de Valor Agregado Estos proyectos se enfocan en la puesta en marcha de los servicios ofrecidos por las organizaciones de telecomunicaciones, haciendo uso de su infraestructura técnica. Estos servicios menos avanzados que se pueden ofrecer a través de las redes de comunicación, son por ejemplo Proveedor de Servicios de Telefonía sobre IP, Plataformas de E-learning, Proveedor de Servicios de Internet, etc.

Figura 4: Redes PSTN y Redes IP con sus distintas etapas

2.2.1.2. Criterios de Tipificación

Son cuatro tipos criterios relevantes los que se proponen:

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• Criterios Estratégicos Son los criterios que determinan las capacidades del sistema y la secuencia de actividades que se deben cumplir en función del proyecto. Algunos de ellos pueden ser de Plazos, Nivel Tecnológico, Cobertura, etc.

• Criterios Tácticos Son los criterios que determinan las modificaciones o requerimientos proyectados en la infraestructura adquirida en el tiempo, luego que el proyecto haya finalizado. Pueden ser Crecimiento, Seguridad y Control, Precios.

• Criterios Operacionales Son los criterios que determinan las funciones o recursos solicitados por el sistema para su correcto funcionamiento. Algunos son Interoperabilidad, Disponibilidad, Calidad de Servicio.

• Criterios de Ejecución Son los criterios que Determinan los recursos o funciones necesarias para una correcta ejecución del proyecto. Entre estos están la Legalización de Obras, Adquisición de Equipos.

2.2.1.3. Familias de Proyectos

Para poder abarcar la amplia gama de proyecto de instalación en telecomunicaciones, es que se plantea la tipificación en tres fases, donde en cada fase se clasifica de acuerdo a patrones predefinidos.

1. Tipificación I: Magnitud del Proyecto En función de la complejidad, plazos, tecnología. • Proyectos Simples

Son los proyectos de baja complejidad, con una metodología de gestión simple. Su duración en el tiempo no supera los dos años, sus costos no van más allá de US$ 1 M y en general hay un solo participante.

• Proyectos Estandarizables Tienen un grado mayor de complejidad y tecnología, por lo que es adecuada aplicar la metodología PMI. Su duración va desde unos cuantos meses hasta dos años, sus costos pueden ser de US$ 1M a 2M y van de dos a cinco participantes.

• Proyectos Singulares Son los proyectos de mayor complejidad y uso de tecnología elevada. Es necesario el uso del estándar PMI. Su duración puede ser desde unos dos a

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cuatro años. Los costos totales superan los US$ 2M y puede haber más de 5 participantes involucrados.

2. Tipificación II: Familias de Proyectos - Naturaleza del Proyecto de Instalación

• Proyectos de Apertura y Construcción

Son los proyectos que se generan desde cero. No tienen infraestructura ni recursos técnicos disponibles en lo inmediato. Su objetivo es dotar de un sistema de telecomunicaciones a una demanda desprovista totalmente de este servicio. Un proyecto de Apertura y Construcción comprende: planificación, obras físicas de infraestructura, obras de tipo administrativo, etc.

• Proyectos de Mejoramiento Generalmente de tecnología e infraestructura. Tienen un carácter de aumentar la eficiencia sobre algún parámetro del modelo (tráfico, costos, calidad de servicio, demanda). Su objetivo es mejorar la calidad del servicio y/o disminuir las pérdidas físicas y comerciales. Para ello se deben realizar acciones de distinto tipo, algunas de las cuales implican obras físicas de infraestructura y otras de tipo administrativo. En proyectos de mejoramiento las obras más típicas corresponden a upgrades de software, migraciones, etc.

• Proyectos de Ampliación Son aquellos proyectos en los que se aumentan las prestaciones de servicios debido a una extensión o ampliación de la infraestructura, equipos y cableados existentes. Su objetivo es incrementar la oferta máxima del sistema de telecomunicaciones para hacer frente al crecimiento de la demanda, para lo cual se debe invertir en proyectos de distribución, dependiendo de donde se ubique el cuello de botella del sistema. Las obras más típicas en estos proyectos corresponden a la construcción de redes de distribución, conexiones domiciliarias, etc.

3. Tipificación III: Familias de Proyectos - Tipo de Servicio o Tipo de Negocio

• Proyectos de Núcleo de Red

Principalmente proyectos ATM e IP/MPLS.

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Figura 5: Núcleo ATM y sus ramificaciones

• Proyecto de Distribución

Tales como Implementación de Nodos, Planta Externa y Sistemas MMOO.

• Proyectos de Acceso En sistemas cableados destacan: xDSL, HFC, FTTX. En sistemas inalámbricos destacan: WLAN, WiFi.

Figura 6: Esquema de Red HFC

• Proyectos NGN Proyectos IMS, ToIP, IPTV.

• Proyectos de Plataformas de Servicios de Valor Agregado Proyectos como por ejemplo Proveedor de Servicio Internet, Plataforma de E-learning e IP Contact Center.

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• Proyectos de Infraestructura de Telecomunicaciones Son los proyectos destinados para instalaciones de captación y distribución de señales de telecomunicaciones cableadas o inalámbricas, destacándose proyectos como: Proyectos de Infraestructura Común de Telecomunicaciones, estaciones bases, torres de comunicaciones, centros de conmutación, planta externa, etc.

2.3. Project Management

El Project Management es una disciplina que organiza y administra recursos para llevar adelante proyectos de cualquier índole. Básicamente es también la aplicación de una serie de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para la realización de un proyecto.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo progresivamente para crear un

producto, servicio o resultado único. La gestión de proyectos moderna tuvo sus inicios en la década de 1950, con los grandes

proyectos militares de EEUU. Consecutivamente a través de los años se ha ido perfeccionando la idea y las herramientas.

Pero qué duda cabe que, debido a la creciente complejidad de nuestro entorno, y

consecuentemente de los proyectos que se llevan a cabo, se hace necesario abordar los mismos desde un punto de vista profesional, sistemático y basado en los conocimientos que se tienen sobre el proyecto particular. En este contexto, se hace evidente la fuerza con la que está surgiendo también la profesión de director de proyecto en el Área de las Telecomunicaciones.

2.4. Project Management Institute

El Project Management Institute (PMI) es una asociación sin ánimo de lucro que se creó a finales de los años sesenta. Es la organización más conocida y con mayor prestigio en el mundo en el campo de la Dirección de Proyectos.

Está focalizada en las necesidades de las personas que gestionan proyectos en casi todos los

sectores de actividades, como la aeroespacial, construcción, ingeniería, financieros, tecnologías de la información, etc.

En 1981, se inició el desarrollo de lo que más tarde sería la “Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos” o PMBoK por sus siglas en inglés. Este proyecto finalmente su publicó en el año 1987 con su primera edición.

Todos los programas de certificación proporcionados por el PMI están estrechamente

relacionados con el PMBoK. Entre éstos se cuentan las certificaciones CAPM y PMP.

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2.5. PMBOK

El PMBoK es una publicación en la gestión de proyectos creada por el PMI en un esfuerzo para documentar y estandarizar prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos. Muestra un conjunto de procesos y áreas que concentran conocimientos específicos. El PMBoK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003).

El PMBoK reconoce cinco procesos básicos (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y

Monitoreo, Cierre). Además de nueve áreas del conocimiento comunes a la gran mayoría de los proyectos. Estas áreas se describen brevemente a continuación.

2.5.1. Gestión del Alcance del Proyecto

El primer paso en cualquier proyecto debería ser el desarrollo de una carta. Esto debería ser, como mínimo, identificar y documentar los objetivos del proyecto, como por ejemplo las características del producto del proyecto propuesto y cualquier estipulación acerca de cómo el proyecto será conducido. Otros tipos de gestión del alcance tienen que ver con la planificación del alcance, definición del alcance, control de cambios del alcance y la verificación de alcance.

2.5.2. Gestión del Tiempo del Proyecto

La gestión del tiempo consiste en cinco procesos esenciales: definición de las actividades, secuencias de las actividades, estimación de la duración, desarrollo del cronograma y control del tiempo. Se podría pensar que el cronograma es un proceso aparte. Los otros cuatro procesos podrían no ser concurrentes con el cronograma. El riesgo de no “unir” la planificación con la “cronogramación” es tal, que el no entender la interrelación de algunas actividades, puede significar que se desarrollará un cronograma que sea inherentemente ineficiente.

2.5.3. Gestión del Costo del Proyecto

La gestión del costo del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto sea terminado dentro del presupuesto aprobado. Si bien concierne principalmente a los costos del proyecto, frecuentemente se consideran costos aparte del proyecto también.

La gestión del costo discute: planificación de recursos, estimación de costos, preparación del presupuesto de costos y control de costos.

2.5.4. Gestión de la Calidad del Proyecto

Involucra los procesos necesarios para asegurar que el proyecto satisfacerá la necesidad por la que fue concebido el proyecto. Incluye todas las actividades que determinan las políticas de calidad, objetivos y las responsabilidades e implementaciones para la planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y las mejoras en la calidad. Estos procesos deben aplicarse tanto al

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producto del proyecto (el resultado) como a los procesos del proyecto (como se están haciendo los procesos).

2.5.5. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Involucra los procesos necesarios para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto. Incluyen a los interesados (stakeholders), promotores (sponsors), clientes, colaboradores individuales y otros. Las relaciones entre personal y entre la organización en el equipo de trabajo generalmente será nuevo y temporal.

Hay tres subdivisiones de la gestión de recursos humanos: planificación organizacional, adquisición del equipo (staff) y desarrollo del equipo de trabajo.

2.5.6. Gestión de la Comunicación del Proyecto

La gestión de las comunicaciones provee el crítico enlace entre las personas, las ideas y la información que es necesaria para el éxito de un proyecto. La unicidad de cada proyecto reduce la oportunidad de predefinir como es que cada paso o proceso será realizado, especialmente si la organización no tiene experiencia en un tipo particular de proyectos. El llevar a cabo una gestión de la comunicación es mucho más que reuniones ad hoc, documentación, etc.

Esta área del conocimiento está dividida en: planificación de la comunicación, distribución de la información, reporte de progresos y gestión de interesados.

2.5.7. Gestión del Riesgo del Proyecto

Involucra los procesos concernientes con identificar, analizar y responder ante la incertidumbre. Implica maximizar los resultados de eventos favorables o positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. Aquí se aplican la identificación de los riesgos, cuantificación de los riesgos, desarrollo de respuestas y el control del riesgo.

2.5.8. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Esta área tiene que ver con la adquisición de bienes y servicios desde fuera de la organización que realiza el proyecto. Se compone de la planificación de la adquisición, planificación de las solicitudes, solicitudes, selección de la fuente (vendedores), administración del contrato y cierre del contrato.

2.5.9. Gestión de la Integración del Proyecto

Esta área incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de la gestión del proyecto. Se compone del desarrollo del acta de constitución, desarrollo del enunciado de alcance, desarrollo del plan de gestión, dirigir y gestionar la ejecución, supervisar y controlar el trabajo, control del cambios y cierre del proyecto.

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2.6. Técnicas de Project Management

El marco de las técnicas disponibles para la gestión de proyectos, define una taxonomía de dos clases: Técnicas de camino crítico (CPT) y otras técnicas.

Técnicas de Camino Crítico

• CPM • PERT • Simulación Monte Carlo • Gestión de Recursos

o Restricciones de Tiempo o Restricciones de recursos

• Gestión de Costos Otras Técnicas

• WBS • Cartas Gantt

2.7. Sistema Último Planificador

El SUP es un sistema de planificación y administración apoyado y basado en la producción. Surge en 1998 a raíz de críticas vertidas a la metodología PMI en el área de la Construcción. El uso de SUP en los proyectos ha demostrado que se pueden lograr mejoras simultáneas en cuatro dimensiones: costo, horario, calidad, y seguridad:

• Reducción de Costo del proyecto: los trabajadores gastan menos tiempo esperando por

trabajo o trabajando en problemas. • Reducción de Duración del proyecto: el trabajo disponible no es acorde a trabajadores que

esperan sin hacer nada. • Calidad mejorada: el trabajo se hace en su secuencia natural y se pasa de un participante al

siguiente solamente cuando están resueltos los criterios establecidos. • Seguridad mejorada: el ambiente del trabajo es más estable así que se requieren pocos

esfuerzos en este sentido. Con los LPS, todos las partes se benefician del mejor funcionamiento del proyecto. “El Last Planner System™, el nuevo “sistema operativo” para la gerencia de proyecto,

maximiza valor y reduce al mínimo el malgasto. La planificación toma lugar en una serie de reuniones. Cada reunión confirma y amplía valor del proyecto – lo cual ayuda a los clientes a alcanzar sus propósitos. El valor fluye al cliente porque el sistema de planificación liga hitos a las asignaciones del equipo de trabajo. La fabricación de un workflow confiable minimiza el malgasto de recursos. La práctica actual de gerencia de proyectos carece de un mecanismo para manejar workflow; no puede reducir los efectos combinados de la dependencia y de la incertidumbre. Como resultado, cada

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habilidad intenta optimizar su propia productividad y velocidad con poca preocupación para el lanzamiento fiable de la actividad siguiente. El “Partnering” y “Design/Build” intentan resolver el problema aplicando arreglos en la organización o contractuales, pero éstos tienen limitado impacto porque se basan en modelos incompletos del trabajo y por la manera en que se manejan.”1

El SUP clasifica dos tipos de trabajos:

• El trabajo físico, de poner los insumos o materiales en su lugar. • El trabajo organizacional, de hacer y mantener compromisos a todos los niveles del

proyecto. El SUP es un sistema de planificación distribuida, que administra el trabajo progresivamente,

con la idea de reducir la incertidumbre dejando el trabajo planificado listo lo antes posible. Se nombran los Responsables Individuales (RI’s) que preparan las fases “Pull Schedules”, que son fechas de liberación de los entregables. Los RI’s establecen la mejor secuencia de actividades y de sus duraciones, y asignan tiempos colchón para maximizar la estabilidad del plan. Seis semanas antes de ejecutarse una acción planificada, las actividades correspondientes pasan desde el “Phase Schedule” – fase de aprovisionamiento de las metas para los Last Planners - al “Lookahead Plan” y se alistan. Estas actividades no avanzan semana a semana en el “Lookahead Plan” si el RI pierde confianza que el trabajo estará listo cuando se requiera. Esta situación da al equipo de trabajo y a la gerencia el tiempo máximo para remover la restricción.

Las asignaciones de trabajo son preparadas por los Last Planners (capataces, jefes, líderes de grupos, etc). El funcionamiento en sí mismo del sistema de planificación es medido y mejorado mediante la identificación y el actuar en las razones de los estados incompletos. Las acciones típicas incluyen el ajuste de la planificación y los sistemas de logística o el entrenamiento para los Last Planners y sus supervisores.

La preparación de los enlaces de las asignaciones de trabajo va en dirección al cliente a través de hitos o milestones, y coordina las acciones para las entregas. El equipo del proyecto se prepara para estar en acción junto a los avances del trabajo a través de todo el sistema.

Cuando el sistema de planificación y la gente que trabaja en él crea un workflow confiable, el resultado son las mejoras simultáneas en todos los aspectos claves: Tiempo, Costo, Calidad y Seguridad.

2.8. Cadena Crítica

El método del Camino Crítico (CPM), desarrollado hace medio siglo, es hoy en día una técnica muy conocida y difundida por todos los paquetes de software más populares de programación de proyectos.

Cuando se identifican las diferentes relaciones lógicas que se pueden presentar entre las tareas de un proyecto, por ejemplo que para iniciar cierta tarea necesitemos de los resultados de otra, se puede construir un diagrama de red. Además, por lo que se refiere a la secuenciación temporal, el diagrama de red pone de manifiesto los diferentes caminos o rutas a través de los que se puede recorrer la red.

Según este método, la ruta cuya duración total sea la mayor delimitará la duración mínima del proyecto. Así, esta ruta recibe el nombre de camino crítico. Para las tareas que no se encuentran en el camino crítico se tiene la posibilidad de que puedan sufrir algún tipo de demora sin afectar a la

1 “Work Flow Management, The Last Planner System”

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duración del proyecto, en contraste con las del camino crítico. Estas demoras reciben el nombre de holguras o colchones.

El hecho de añadir “colchones de seguridad” a todas y cada una de las tareas no tiene mucho sentido. Este tipo de comportamiento lo que hace es que la preocupación se centre en terminar cada tarea a tiempo, cuando lo que realmente importa es finalizar el proyecto total en el plazo establecido.

La Cadena Crítica es la secuencia de tareas más corta teniendo en cuenta los conflictos de recursos entre las tareas.

2.8.1. Es cuestión de Incertidumbre

Un elemento común acerca de las causas del fracaso de los proyectos TI es la incertidumbre. Pero si la incertidumbre fuera la causa, todos los proyectos deberían fracasar ya que, en el fondo, la incertidumbre es una característica inherente a todo proyecto. Y, desde luego, aunque no sean muchos, existen proyectos que finalizan con éxito a pesar de la incertidumbre.

La verdadera causa no es, pues, la incertidumbre en sí misma sino la forma en que se enfrenta a ella.

El método de la Cadena Crítica, propone los cambios que se deben hacer en la gestión de proyectos para gestionar de forma correcta la incertidumbre. Cambios como los siguientes:

• Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo, y sí a finalizar el proyecto a tiempo.

• No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo (multitarea). • En organizaciones con múltiples proyectos, establecer prioridades para los proyectos e

introducir los nuevos proyectos según el sistema de prioridades. • Utilizar el método de la Cadena Crítica para programar las actividades del proyecto

2.9. Software de Gestión de Proyectos

Dada las magnitudes y complejidad que día a día tienen los proyectos en general, y más aún los proyectos de instalación en telecomunicaciones, es que las herramientas computacionales son muy necesarias. Es así que se hizo un catastro de las utilidades más usadas y conocidas en el ámbito de la gestión asistida por computador. La siguiente tabla muestra las aplicaciones más difundidas y conocidas.

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Tabla 1: Software de apoyo para la gestión de proyectos

Para fines del curso se realizará un módulo práctico de enseñanza en el software MS Project, ya

que es el más difundido y de fácil uso, al pertenecer a la plataforma MS Windows.

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Capítulo 3 Metodología

En este capítulo se describe la metodología utilizada para alcanzar el objetivo general del

trabajo de título planteado inicialmente. La primera parte de esta sección describe la componente docente que crea el marco en el cual se desarrollará el curso. La segunda parte corresponde a las metodologías específicas relacionadas con el ciclo permanente de la gestión como proceso continuo y su relación con la docencia.

3.1. Metodologías Docentes

Esta sección muestra la metodología propuesta para las fases de Planificación Curricular y diseño del curso. Esta metodología se aplica en los procesos de Planificación Curricular, elaboración y planificación de los distintos Módulos de Instrucción y algunas experiencias prácticas, además de la validación de los resultados.

El proceso de planificación tiene como finalidad definir el programa de un curso genérico,

compuesto de un conjunto de unidades programáticas y sus objetivos correspondientes, y los recursos y estrategias utilizados para cumplir con esos objetivos. Se utiliza un proceso estándar para el diseño del curso.

El proceso de construcción de experiencias se basa en que éstos son reflejo de los contenidos

que se desean cubrir. Para esta construcción se usa un método de agrupación y mapeo conceptual de los temas teóricos y las experiencias.

Para el proceso de validación de resultados, se propone un método básico iterativo de revisión

en personas con conocimiento en telecomunicaciones. La salida de este proceso corresponde a los ajustes que deban realizarse en la planificación curricular.

3.1.1. Planificación Curricular

El proceso de planificación curricular tiene como finalidad la generación de un Programa de Estudios. Este programa está compuesto de tres grandes aristas: los objetivos (generales y específicos

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del curso), los recursos (estrategias y medios disponibles) y el contenido (estructurado a través de las unidades programáticas y módulos de instrucción).

Esta metodología se aplica especialmente a la planificación de la componente teórica del curso

y tiene ocho procesos fundamentales, de los cuales, los cinco primeros corresponden a la etapa de planificación, y los tres últimos a la etapa de desarrollo del curso. Estos procesos son:

1. Recolección de Información. 2. Formulación del Objetivo principal y subobjetivos generales del curso. 3. Diseño del programa de estudios. 4. Diseño del programa de módulos de instrucción. 5. Diseño del programa de evaluación. 6. Implantación del diagnóstico. 7. Clase directa y evaluación formativa. 8. Evaluación acumulativa.

Este conjunto de procesos debe enfocarse como un conjunto de subsistemas del sistema curso,

que se interrelacionan entre sí mediante entradas y salidas, como se puede apreciar en la Figura 7.

3.1.1.1. Recolección de Informaciones

Se procesan todos los datos obtenidos respecto a valores y misión corporativa, fines y objetivos de la capacitación, multimedios y recursos para:

• Ubicar el curso en la estructura del plan de docencia. • Identificar a quienes va dirigido preferentemente el curso. • Determinar el tiempo de que se dispone para el desarrollo del curso. • Discriminar los prerrequisitos o aprendizajes previos que caracterizan a la población de

alumnos que se debe atender. • Discriminar la problemática tecnológica con que se enfrentará el alumno que atiende,

desde el punto de vista de la disciplina y la profesión. • Conocer el número de alumnos que se deberá atender. • Conocer la disponibilidad de local y multimedios existentes.

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Figura 7: Iteraciones de los procesos del Sistema Curso

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3.1.1.2. Formulación del Objetivo Final y Subobjetivos Generales del Curso

En este proceso se elabora un objetivo Terminal, con respecto a lo que debería hacer, saber y valorar el alumno del curso. Luego se definen las condiciones en que el estudiante logrará el objetivo final a través de subobjetivos.

Algunos criterios para la formación de objetivos son los siguientes:

1. Expresar la conducta final en términos que posibiliten su evaluación. 2. Tener una estructura bidimensional, señalando conductas y materias que permitirían su

manifestación 3. Tener una formulación funcional. 4. Una formulación operacional, en caso de objetivos específicos. 5. Una formulación unitaria y secuencial. 6. La formulación de objetivos debe estar relacionada con: la misión y los requerimientos

de la Universidad, el fin de la capacitación y los prerrequisitos u objetivos supuestamente cumplidos en los cursos previamente aprobados o logrados por vías no formales.

3.1.1.3. Diseño del programa de estudios

El Programa de Estudios es instrumento analítico sintético. Se explicitan en él las relaciones que deben existir entre el objetivo Terminal y los Subobjetivos Generales que comprende los contenidos, las estrategias y medios para su logro. Se estructura en unidades programáticas o lecciones que deben tener una estrecha relación con cada subobjetivo, tal como se puede apreciar en la Figura 8.

Figura 8: Estructura de una unidad programática

3.1.1.4. Diseño del programa de módulos de instrucción

Consiste en diseñar un programa que debe estar estrictamente ligado con el programa de estudios. En este proceso se hace una elaboración en detalle de cada módulo del proceso de enseñanza para cumplir con los recursos disponibles. Se analiza cada una de las partes de las partes del programa: subobjetivos, contenidos, estrategias y recursos, para formular los programas de evaluación y unidades o módulos.

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En el modelo general de un programa de módulos de instrucción, se tiene que:

1. Introducción del quehacer que se propone: se destacan los conceptos fundamentales o procedimientos a que se refiere el módulo, vinculándolos con los aprendizajes del módulo anterior.

2. Objetivo general del módulo: se expresa el objetivo propio de la unidad programática a que pertenece el módulo.

3. Objetivos específicos: se desglosan los subobjetivos de la parte pertinente del programa, involucrados en el objetivo general.

4. Actividades: expresión creativa y operacional de las estrategias enunciadas a un nivel medio de especificidad en las unidades programáticas.

5. Síntesis: se enfatizan los logros fundamentales que se pretendió obtener por parte del alumno en el desarrollo de las actividades.

6. Bibliografía analítica.

3.1.1.5. Diseño del programa de evaluación

Corresponde al diseño del proceso de control de cumplimiento de objetivos que se aplicará al inicio, durante y final de cada módulo del curso.

La prueba de diagnóstico debe estructurarse en ítems destinados a medir los prerrequisitos

supuestos en el programa de estudios preparado inicialmente. Esa medición está destinada a documentar la distancia supuesta entre los prerrequisitos y el objetivo final del curso.

En cuanto a los tests de autoevaluación, cada uno debe estar referido a una unidad de

instrucción del programa de módulos y cada una de esas unidades será el desarrollo a un nivel más específico para la aplicación en clase de cada parte del programa de estudios.

3.1.1.6. Implantación del diagnóstico

Permite determinar con exactitud los prerrequisitos de cada módulo, para tomar acciones de acuerdo a los resultados en forma retroalimentada, y así modificar de la mejor forma los contenidos especificados. Una vez documentados tanto los prerrequisitos reales de aprendizaje de lo “nuevo que se les pretende enseñar”, se procede a adaptar los programas a las necesidades del curso, respondiendo a preguntas tales como:

• ¿Es necesario reforzar ciertos prerrequisitos? • ¿Cuáles? • ¿Es necesario destacar algunos tópicos del programa diseñado, dada la falta de

prerrequisito? • ¿Es preciso cubrir a un nuevo nivel, con menos profundidad, algunos de los objetivos

por esa misma razón? • ¿Hay que agregar algunas unidades complementarias a las básicas del curso?

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3.1.1.7. Clase directa y evaluación formativa

Una vez realizadas las modificaciones a los programas según el punto anterior, el profesor imparte las clases, en función de orientar y evaluar su curso de acuerdo a la planificación, aplicando los módulos y los instrumentos de evaluación diseñados.

3.1.1.8. Evaluación acumulativa

Este proceso evalúa el cumplimiento final de los objetivos al término del proceso de enseñanza y aprendizaje del curso. Este permite evaluar la eficiencia del sistema y obtener información destinada a realizar correcciones en futuras implementaciones. Es un conjunto de unidades operacionales específicas referidas a aspectos definidos dentro de cada unidad del programa de estudios. Desarrolla a un nivel de mayor profundidad el análisis de las unidades programáticas. Los módulos se presentan como micro sistemas independientes, identificables, que pueden organizarse de distintas maneras, de acuerdo con las necesidades del grupo en que deba utilizárselos.

3.1.2. Planificación de Módulos y Experiencias

En este ítem se muestran los distintos métodos propuestos para la planificación, estructuración y el desarrollo de los módulos de instrucción.

Planificación Esta primera etapa del proceso de construcción de un módulo, tanto práctico como teórico,

toma en cuenta los procesos de planificación curricular, de esta forma se crean grupos temáticos relacionados, definidos de forma abstracta. Posteriormente serán mejor definidos y tratados en profundidad en un módulo teórico o a través de una experiencia práctica. Para definir una relación, se definen los títulos de las actividades prácticas y se realiza un mapeo entre los temas teóricos y las experiencias, de manera de identificar las materias cubiertas por cada una de ellas

Estructuración A continuación se presenta la estructura para los módulos de instrucción. Cada módulo sigue la siguiente estructura:

• Título del Módulo de Instrucción: Se debe utilizar un título breve y que describa de la mejor forma posible el contenido del módulo en particular.

• Índice general: Índice del documento, con hasta tres puntos de profundidad y

claramente detallado. • Resumen: Resumen inicial del módulo. Se desarrollan de manera breve las principales

ideas involucradas en el módulo.

• Objetivos: Se mencionan los temas que se desean desarrollar y aquellos que se pretende el alumno maneje con cierta destreza una vez terminado el módulo.

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• Módulo: Desarrollo en extenso de los temas. Cada módulo tiene su propia estructura interna según cómo se van presentando los temas. Corresponde a la sección más extensa del documento.

• Anexos (opcional): Se pueden incluir algunos temas que no se desean tratar con mayor

detalle en el módulo, pero que son necesarios para comprender más profundamente el funcionamiento o estructura del contenido expuesto.

• Bibliografía: Bibliografía del módulo.

3.1.3. Validación de Resultados

Para una optimización y constante mejora de los procesos de Planificación Curricular y Construcción de Experiencias se necesita de un sistema que valide los resultados. En sí este sistema consiste en ejecutar las actividades a alumnos de prueba, que pueden ser cualquier grupo de personas que cumplan con prerrequisitos, los cuales deberían reflejar características de los alumnos a quienes va dirigido el curso.

La Figura 9 muestra las estructuras a ser modificadas en caso de detección de algún tipo de

falencias. Plan Curricular: Es posible que la situación real de los alumnos supere o no las expectativas

supuestas inicialmente. O también que los temas no se estén tratando con suficiente profundidad o temas que son de poca importancia para el alumnado, que implicaría iterar el proceso para modificar el plan de acción.

Planificación de Actividades: Es posible se detecte una mala distribución de los contenidos del

curso, ya sea por una errónea estimación de los requisitos o por deficiente agrupación de los contenidos.

Tiempo de ejecución: Es un parámetro de difícil cálculo y estimación, por lo que una continua

revisión del material docente permitirá determinar un tiempo promedio por presentación.

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Figura 9: Diagrama de Bloques del Proceso de Verificación

3.2. Desarrollo a detalle de metodologías docentes

En la siguiente sección se muestran los pasos para la construcción de cada uno de los Módulos de Instrucción y las Actividades Prácticas. Cada esquema de trabajo fue el producto metódico de haber seguido la metodología propuesta. Cada uno de los esquemas de trabajo, tanto para el desarrollo de los módulos, define la importante etapa de retroalimentación para la realización de ajustes y correcciones necesarias. Además durante todo el período de trabajo se recopila bibliografía relevante, ordenándola según el tópico que trata.

3.2.1. Construcción de un Módulo de Instrucción

Un módulo de instrucción contiene información teórica y conceptual necesaria para comprender los conceptos de Gestión y Tipificación que aborda y temas tratados en otros módulos, complementándolos entre ellos.

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Recopilación de documentación Esta primera etapa consiste en la búsqueda de material bibliográfico que permita el desarrollo

en primera instancia, a modo introductorio, del tema en particular. Posteriormente, y luego de conocer el tema y conocer los objetivos perseguidos con el desarrollo del módulo, se procede a buscar material más específico y relevante.

Definición de Objetivos La definición de los objetivos de alguna manera acota y define la extensión del módulo así

como los tópicos que serán abordados por éste. Cada módulo sirve como referencia a los módulos posteriores.

Definición de Temas Una vez definidos los objetivos que debe abordar cada módulo se procede a investigar y

definir los temas asociados necesarios para cumplir con tales objetivos. Desarrollo de Temas Esta última etapa antes del punto de retroalimentación, correcciones y ajustes del módulo,

tiene un campo de acción y alcance definido por los objetivos, tiene temas asociados a esos objetivos dado el análisis realizado en Definición de temas que aseguran abarcar el amplio, pero acotado, espectro del módulo, y finalmente se poseen referencias bibliográficas generales y específicas, recogidas en el ítem, Recopilación de Documentación y durante todo el análisis del trabajo de título, que permiten desarrollar satisfactoriamente el módulo en cuestión.

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Capítulo 4 Resultados

Este capítulo detalla los resultados obtenidos en este trabajo de título, en el cual se aplicó la metodología anteriormente expuesta. Los resultados se clasifican en: Planificación Curricular y desarrollo de los Módulos de Instrucción.

En la Planificación Curricular se describen los resultados de aplicar la metodología de diseño

de cursos. Entre éstos se cuentan el objetivo general del curso, subobjetivos generales a cada unidad programática y los subobjetivos de los módulos.

4.1. Planificación Curricular, Programa de Estudios

4.1.1. Prerrequisitos

Se estima que los prerrequisitos necesarios con que deben contar los alumnos son:

• Formación teórica en redes de datos en distintos tipos de tecnologías • Conocimientos básicos de Evaluación de Proyectos • Conocimientos básicos en Ingeniería de Telecomunicaciones • Manejo de computador en Plataforma MS Windows • Tener orden para trabajar

El curso está enfocado para alumnos de pregrado con conocimientos acerca de tecnologías de

información, especialmente telecomunicaciones e internetworking. El período estimado de duración del curso corresponde a 15 semanas, lo cual es equivalente a

un período semestral, con 60 horas. El curso de Gestión/Tipificación de Proyectos en Telecomunicaciones es un curso destinado a

estudiantes del área de las Telecomunicaciones o a profesionales del área de Ingeniería en Telecomunicaciones.

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4.1.2. Objetivo General del Curso

El Objetivo General es: “Al término del curso el alumno debe ser capaz de dominar conceptos claves de Dirección de Proyectos en el Área de las Telecomunicaciones, específicamente con Proyectos de Instalación. Dominar conocimientos básicos para las nuevas metodologías de gestión de proyectos y demostrar habilidades para tipificar y gestionar proyectos de instalación.”

4.1.3. Subobjetivos Generales

Los subobjetivos del curso son:

• Entender el valor estratégico de la Dirección de Proyectos en el Área de las Telecomunicaciones.

• Adquirir la base del conocimiento para las nuevas metodologías de gestión y tipificación de proyectos en telecomunicaciones.

• Identificar claramente las cinco fases del Ciclo de Vida de un Proyecto. • Identificar los roles y responsabilidades del equipo de un proyecto. • Aprender a gestionar los requerimientos, alcance y control de cambios en los proyectos

de Instalación en Telecomunicaciones. • Familiarizarse con el manual de referencia del PMBoK (Project Management Body of

Knowledge). • Adquirir trucos y pistas para responder a las preguntas de un examen semejante al

PMP. • Práctica de uso del software de administración de proyectos MS Project. • Conocer los Proyectos de Instalación comunes en el Área de las Telecomunicaciones y

sus características más relevantes. • Conocer los criterios con los cuales se puede realizar una Tipificación de Proyectos de

Instalación de Telecomunicaciones. • Adquirir conocimientos básicos en metodologías para la Tipificación de Proyectos de

Instalación en Telecomunicaciones. • Aplicaciones de las nueve áreas del conocimiento del PMBoK a proyectos de

Instalación. • Identificar los atrasos que se producen en los proyectos TI y sus posibles tratos.

4.1.4. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos del presente trabajo de título corresponden a la elaboración de 11 módulos de instrucción, los cuales corresponden a los apuntes docentes de los temas que abarcará el curso y apoyarán la instrucción de éste.

Para alcanzar los objetivos generales indicados anteriormente, el curso se dividirá en

módulos; se hará la Presentación del PMBoK Guide® y del marco de referencia que lo rodea, se desarrollarán las diferentes áreas del conocimiento reconocidas por PMI® y que corresponden a: Integración, Alcance, Costo, Tiempo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgo y Abastecimientos. Se verá metodologías de Project Management alternativas al PMI, uso de software

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de PM. Finalmente se revisarán los proyectos de instalación en telecomunicaciones, los criterios de tipificación, las familias de agrupación de proyectos, el uso de las áreas del conocimiento y los atrasos más comunes. Los objetivos específicos a alcanzar en cada módulo serán:

Unidad Programática 1: Gestión de Proyectos Esta unidad tiene como misión introducir al alumno en los temas del Project Management, en

particular sobre la metodología del PMI. Se obtienen las herramientas necesarias para la realización de una Tipificación de Proyectos de Instalación en el Área de las Telecomunicaciones.

1) Módulo 1: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos: Al término de este módulo los participantes conocerán el contexto en el cual se desarrollan los

proyectos y reconocerán e identificarán los procesos en un proyecto, la forma de integrarlos y de controlar su ejecución.

2) Módulo 2: PMBOK, 9 Áreas del Conocimiento

Gestión del Alcance: Al término de este módulo los participantes aplicarán técnicas destinadas a asegurar que

un proyecto incluye todas las actividades que se requieren para completarlo exitosamente. Gestión del Tiempo: Al término de este módulo los participantes aplicarán en forma práctica herramientas

que aseguren que el proyecto terminará dentro de los plazos establecidos. Gestión de Costos: Al término de este módulo los participantes aplicarán en forma práctica herramientas

que aseguren que el proyecto terminará dentro del presupuesto aprobado. Gestión de Calidad: Al término de este módulo los participantes aplicarán en forma práctica herramientas

que aseguren que el proyecto satisfará las expectativas de las partes interesadas. Gestión del Riesgo: Al término de este módulo los participantes identificarán, analizarán y propondrán

respuesta a los riesgos inherentes a un proyecto. Gestión de Comunicaciones: Al término de este módulo los participantes aplicarán en forma práctica herramientas

para distribuir la información del proyecto a los involucrados. Gestión de Recursos Humanos: Al término de este módulo, los participantes definirán el perfil de competencia de los

integrantes de sus equipos y podrán asignar responsabilidades basadas en las reales capacidades de su equipo.

Gestión de las Adquisiciones: Al término de este módulo los participantes identificarán diferentes herramientas para

adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización del proyecto.

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Gestión de Integración: Al término de este módulo, los participantes aplicarán herramientas para coordinar

adecuadamente los diversos aspectos del proyecto.

3) Módulo 3: Examen PMI: Al término de este módulo, los participantes estarán capacitados para rendir pruebas semejantes al

examen de certificación PMI. 4) Módulo 4: Last Planner System: Al término de este módulo, los participantes tendrán una nueva mirada de enfoque a lo que se

refiere el Project Management, a partir del punto de vista de Last Planner System. 5) Módulo 5: Cadena Crítica: Al término de este módulo, los participantes conocerán la perspectiva de programación de tareas

bajo el método de Cadena Crítica. 6) Módulo 6: Taller de MS Project: Al término de este módulo, los participantes estarán capacitados para el uso del software MS

Project y su implementación en la planificación de un proyecto. Se detallan las fases de un proyecto: concepción, planificación, seguimiento, control y cierre y cómo se puede utilizar Project en todas ellas.

Unidad Programática 2: Tipificación de Proyectos de Instalación en el Área de las Telecomunicaciones

Esta unidad tiene como misión el dar a conocer los Proyectos de Instalación más comunes en

el Área de las Telecomunicaciones. Se entregan detalles que permiten, junto con la aplicación de las herramientas adquiridas en la unidad anterior, la realización de una Tipificación de Proyectos en Telecomunicaciones.

7) Módulo 7: Proyectos de Instalación en Telecomunicaciones: Al término de este módulo, los participantes conocerán los principales proyectos de

instalación. Se revisarán las partes más destacables de cada proyecto. 8) Módulo 8: Criterios de Decisión para la Tipificación: Al término de este módulo, los participantes serán capaces de identificar los aspectos más

importantes para iniciar la tipificación. 9) Módulo 9: Familias de Proyectos: Al término de este módulo, los participantes podrán identificar los tipos de proyectos de

instalación, sus características principales y la forma de abordarlos. 10) Módulo 10: Aplicación de PM: Al término de este módulo, los participantes contarán con las nociones básicas para aplicar los

conocimientos del Project Management en la tipificación de proyectos de instalación, pudiendo llevar a cabo la gestión en forma eficaz.

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11) Módulo 11: Atraso de Proyectos: Al término de este módulo, los participantes conocerán datos de fallas y tipo de atrasos de

proyectos en TI, y junto con lo aprendido con anterioridad, podrán comentar y discutir formas de mitigar los problemas.

4.1.5. Contenidos, Estrategias y Recursos

En la Tabla 2 se presentan los contenidos de cada unidad programática, los módulos involucrados, las estrategias y recursos recomendados para desarrollar cada uno de ellos.

A continuación se describen cada uno de los módulos de instrucción desarrollados y con la

estructura gruesa propuesta según la metodología docente utilizada: CONTENIDOS: 1. Módulo 1: Marco Conceptual de la Dirección de Proyecto Es una introducción al concepto de Proyecto, presentación del PMI y PMBoK (9 áreas del

conocimiento), Fases y Ciclo de Vida de un Proyecto, 5 grupo de procesos de un proyecto, proyectos TI.

2. Módulo 2: PMBOK, 9 Áreas del Conocimiento Se dan a conocer las nueve áreas del conocimiento PMI; Gestiones de: Adquisiciones, Alcance,

Tiempo, Costos, Calidad, Riesgo, Comunicaciones, Recursos Humanos e Integración. Se muestran en una mezcla de lo que son los 5 grupos de procesos de un proyecto, y además se entregan datos de estos temas en relación a proyectos TIC.

3. Módulo 3: Examen PMP En este módulo se aprovecha la entrega de conocimiento con respecto a la metodología PMI

para mostrar el estilo de un examen Project Management Professional, que corresponde al examen de certificación del PMI a los profesionales de Dirección de Proyectos en las distintas áreas de la Ingeniería.

4. Módulo 4: Last Planner System El objetivo de este módulo es presentar una de las actualizaciones de la metodología PMI que

tiene que ver con la gestión del tiempo y la productividad del proyecto. Un nuevo enfoque a cómo gestionar las actividades del proyecto para que cumpla con los requisitos de tiempo. Se introduce en teorías de proyecto y gestión.

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5. Módulo 5: Critical Chain Este módulo tiene como fin mostrar una alternativa al método del Camino Crítico propuesto

por la metodología PMI. El método de la Cadena Crítica usa como introducción la Teoría de la Limitaciones para desarrollar su propuesta en el manejo del tiempo de un proyecto.

6. Módulo 6: Prácticas de MS Project Este módulo pretende dar a alumnado una herramienta de gran utilidad para lo que confiere a

la gestión y tipificación de proyectos, y no sólo en Telecomunicaciones, sino que en todo ámbito de la Ingeniería en donde la planificación sea un requerimiento ineludible e imprescindible. El software de apoyo al Project Management introducido en este taller es MS Project. Se familiariza a los alumnos con el ambiente de trabajo, y se practican las acciones necesarias para una gestión/tipificación de proyectos como los son la definición de tareas, trabajo con recursos, seguimiento de progreso y costos, entre otros.

7. Módulo 7: Proyectos de Instalación en Telecomunicaciones La finalidad de este módulo es introducir el concepto de tipificación y su utilidad en ámbito de

las Telecomunicaciones, para la gestión de los proyectos de esta área de la Ingeniería Eléctrica. Junto con lo anterior, se presentan los Proyectos de Instalación más comunes en el Área de las Telecomunicaciones, como los son los Proyectos: de Core de Red, Distribución, Acceso Cableado e Inalámbrico, Servicios de Valor Agregado y NGN.

8. Módulo 8: Criterios de Decisión para la Tipificación Se plantean los Criterios para iniciar la Tipificación de los Proyectos de Instalación en

Telecomunicaciones. Cada uno de estos criterios agrupa conceptos propios a proyectos de Telecomunicaciones. Estos son los Criterios: Estratégicos, Tácticos, Operacionales y de Ejecución.

9. Módulo 9: Familias de Proyectos El objetivo es plantear una estrategia de tipificación de proyectos de instalación de acuerdo a

familias de proyectos, que compartan características en común. Se muestran tres tipos de tipificación, cada una con un conjunto de familias de proyectos catalogados como estandarizables, esto es, que cumplen con características que permiten una clasificación. Estas tipificaciones, con sus respectivas familias de proyectos son: Tipo 1 de Magnitud: Simples, Estandarizables y Singulares; Tipo 2 de Naturaleza: Apertura y Construcción, Mejoramiento y Ampliación; Tipo 3 de Tipo Servicio o Negocio: Core, Distribución, Acceso, NGN y Servicios de Valor Agregado.

10. Módulo 10: Aplicación Metodología PM Este módulo tiene como fin dar muestra de cómo se pueden aplicar las nueve áreas del

conocimiento a los proyectos en el área de las telecomunicaciones. Se muestran ejemplos de

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aplicación en la gestión de: Tiempo: Core, Distribución, Acceso, NGN, Valor Agregado; Costo: Redes Cableadas e Inalámbricas; Alcance: Telecomunicaciones en general; Comunicaciones:

Unidad Programática

Módulo Contenido Estrategia Recurso

Marco Conceptual de Dirección de

Proyectos

¿Qué es Dirección de Proyectos? ¿Qué es un Proyecto?

Clase Expositiva Presentación 1

PMBOK

PMI 9 Áreas del conocimiento: Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión de Costos Gestión de Calidad Gestión del Riesgo Gestión de Comunicaciones Gestión de Recursos Humanos Gestión de Adquisiciones Gestión de la Integración


PMP ¿Qué es el examen PMP? Ejemplos


Sistema Último Planificador El Last Planner System Clase

Expositiva Presentación 4

Cadena Crítica

¿Por qué fracasan los proyectos? Teoría de las limitaciones Critical Chain


Gestión de Proyectos

Prácticas de MS Project

Características de MS Project Crear un proyecto Trabajo con recursos

Clase Expositiva Actividad Práctica

Presentación 6

Proyectos de Instalación en

Telecomunicaciones

Núcleo de Red Distribución Acceso Servicios de Valor Agregado NGN


Criterios de Decisión para la Tipificación

Estratégicos Tácticos Operacionales Ejecución


Familias de Proyectos

Magnitud del Proyecto Naturaleza del Proyecto Tipos de Servicio o Negocio


Aplicación de metodología PMI

Áreas del conocimiento aplicadas a proyectos


Tipificación de Proyectos de Instalación

Atraso de Proyectos Tipos de Atraso Clase

Expositiva Presentación 11

Tabla 2: Contenidos, Estrategias y Recursos de los Módulos

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Reuniones y Documentos; Calidad: Calidad general; RRHH: Staff general; Riesgo: riesgos

asociados a telecomunicaciones; Adquisiciones: Redes Cableadas e Inalámbricas; Integración: actividades principales de un proyecto de telecomunicaciones.

11. Módulo 11: Atraso de Proyectos Este módulo intenta recapitular los conceptos aprendidos con anterioridad, planteando la

pregunta ¿Por qué se atrasan los proyectos en telecomunicaciones? Para esto muestra datos estadísticos con respecto a la performance de proyectos TIC a nivel global, y sus causas. Finalmente, se indican tipos de atrasos de los proyectos de telecomunicaciones, definición y un ejemplo asociado. Así, se pueden discutir las causas y posibles formas de mitigación. Entre los atrasos se cuentan atrasos de gestión, síndrome del estudiante, multitareas, entre otros.

4.1.6. Actividades Prácticas

Se presenta el resultado de la planificación de la actividad práctica del curso Presentación 6: Prácticas de MS Project Resumen

En esta experiencia práctica tiene la meta de introducir a alumnado en el uso de la herramienta de software MS Project para gestión de Proyectos. Para lograr ese objetivo es que se presentan una serie de cuadros en donde el alumno empieza a reconocer el ambiente de trabajo del software para avanzar en el ingreso de parámetros y datos con la idea que crear y gestionar un mini ejemplo de proyecto.

La forma de esta experiencia es una mezcla entre presentación teórica y práctica, pues se

introducen conceptos que son utilizados instantes después en el uso del software.

Objetivos Específicos

• Familiarización con el ambiente de trabajo del software. • Ingreso de datos para la creación de un proyecto. • Desarrollo de habilidad para la gestión de un proyecto.

4.1.7. Ejemplos de Módulo de Instrucción

A continuación se presentan dos ejemplos de módulos de instrucción incluidos en el curso. El primero corresponde a la primera unidad programática, y el módulo que muestra el “Sistema Último Planificador”, metodología de gestión de proyectos con fuerte énfasis en la producción de un proyecto.

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El segundo ejemplo corresponde al módulo de “Criterios de Tipificación” de la segunda unidad programática, el cual presenta características propias de los proyectos de telecomunicaciones los que se agrupan en cuatro categorías que servirán para tipificar en familias a los proyectos de instalación de telecomunicaciones.

4.1.7.1. Sistema Último Planificador

1. ¿Qué es Last Planner System?

Muestra una introducción de lo que significa a grueso modo en SUP. Indica cuales son sus mejoras más importantes con respecto a los sistemas de planificación tradicional. 2. LPS Continuación de la parte anterior, donde se indican los fundamentos y objetivos que busca esta metodología. Qué es lo que se quiere atacar y cómo se hace. 3. Descripción general del Sistema Se muestran las etapas en que se puede descomponer el Sistema Último Planificador. Son las etapas a seguir en su uso.

4. El Programa Maestro

La Planificación Inicial genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización de un proyecto.

5. EL Programa de Fase

Los Programas de Fase representan una subdivisión más detallada del Programa Maestro, preparada por las personas que administran el trabajo en la fase, para apoyar el cumplimiento de los hitos del Programa Maestro.

Figura 10: Diagrama de Fases

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6. Planificación Intermedia

Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la coordinación de Diseño (planos), Proveedores (materiales y equipos), Recursos Humanos, Información y Requisitos Previos, que son necesarios para que la producción pueda llevarse a cabo.

Figura 11: Niveles de Planificación

7. Planificación Semanal

Es la planificación que presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar un trabajo. Es realizada por personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo. El SUP recomienda que para planificar la producción del proyecto se determine primero que parte de lo que DEBE realizarse se PUEDE efectivamente realizar, ya que si lo que planifica (SE HARA) se determina directamente de entre lo que PUEDE realizarse existe una alta probabilidad que lo que se ha planificado sea completado con éxito.

8. El Último Planificador

La unidad de producción debe, por lo tanto, llevar a cabo este último paso en la planificación un tiempo razonable antes de realizar el trabajo. Esto les permitiría identificar qué parte del trabajo que DEBE ser realizado PUEDE ser hecho, y así comprometerse a realizar sólo este tipo de trabajo. El último planificador se refiere a la persona encargada de que lo anterior se lleve a cabo, pero también es responsable del proceso mismo.

9. Teoría de Proyecto

Los LPS rutinariamente consiguen mejores resultados que la gestión de proyecto tradicional - 30% como mejor punto medio. ¿Cómo? Dando la atención a reducir variabilidad. Los autores hablan en varias ocasiones sobre la dependencia y la variación. El principio de los LPS es mantener el flujo de trabajo desde el cumplimiento de una tarea a otra.

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10. Teoría de Gestión

La Planificación es una práctica que continúa a través de la vida del proyecto con la gente que está ejecutando el trabajo. Los Last Planners, esa gente que negocia las asignaciones del trabajo con los ejecutantes, están en la mejor posición para conocer la situación del proyecto. Las prácticas de hacer que el trabajo se aliste para las tareas es clave de modo que cuando un ejecutante comience la tarea él pueda acabar sin interrupciones ni tener que hacer cosas de nuevo.

11. Mejorando el funcionamiento del Proyecto

El tradeoff entre tiempo/costo/calidad es la consecuencia de una ley propia de la física de la producción. Esta regla relaciona productividad y duración. Mientras que un sistema con dos componentes acercarse a la productividad total (utilización) de una, implica que el plazo de entrega de la otra aumenta. Por ejemplo, toma más tiempo llegar a casa a medida que la utilización de la capacidad de las grandes autopistas aumenta.

12. Conclusiones

El SUP proporciona herramientas para incrementar la probabilidad de cumplir la planificación. En primer lugar, permite identificar en forma temprana el trabajo que se PUEDE hacer para así alinear mejor las actividades planificadas con las que efectivamente tienen una alta probabilidad de cumplirse. En segundo lugar, proporciona herramientas para preparar trabajos para que PUEDAN ser planificados, es decir, contribuye a agrandar el conjunto de lo que PUEDE hacerse haciendo posible que todas las actividades del PTS se seleccionen de entre actividades que efectivamente pueden hacerse.

4.1.7.2. Criterios de Decisión para la Tipificación

1. Estratégicos

Determinan las capacidades del sistema y las secuencias de actividades que se deben cumplir en la formulación del proyecto. • Plazos

– Asociado a las fechas estipuladas o establecidas para la implementación del proyecto. • Costos-CAPEX

– Asociado a límites de recursos y planes de crecimiento en términos de inversiones. • Complejidad

– Asociado al nivel de dificultad de procesos, tecnología, ingeniería, ejecución u otros, del proyecto.

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• Nivel Tecnológico – Asociado al nivel de las tecnologías disponibles para el transporte de datos en los

servicios a realizar en el proyecto. – Baja Tecnología: Uso de tecnología ya establecida. – Tecnología Media: Adopción de tecnología familiar o nuevos dispositivos. – Tecnología Avanzada: Uso de nueva tecnología. – Tecnología Súper Avanzada: Uso de tecnología en desarrollo o que aún no está

disponible comercialmente. • Alcance

– Asociado al nivel de profundidad que abarca el proyecto en cuanto a su envergadura. – Ensamble: Uso de tecnología ya establecida. – Sistema: Adopción de tecnología familiar o nuevos dispositivos. – Arreglo: Uso de nueva tecnología.

• Innovación

– Asociado a las nuevas tecnologías o nuevos servicios ofrecidos en el proyecto.

• Cobertura – Asociado a la presencia en el mercado y servicios disponibles a nivel regional o

sectorial.

• Tipo de Servicio – Asociado a las características del servicio entregado por el proyecto, que lo diferencia

de la competencia.

• Flexibilidad – Capacidad del proyecto para adaptarse a los cambios que puede presentar en el

tiempo el proyecto.

• Migración – Estrategia de cambio o adopción de nuevas tecnologías en el proyecto.

• Tamaño – Dimensión del proyecto entregado por la complejidad, costos, plazos, nivel

tecnológico que posee éste. Existen proyectos simples los cuales involucran menos recursos (menos de UD $1.300) y existen proyectos grandes los cuales involucran más recursos (más de UD $2.100.000), tiempo y son más complejos.

• Estado Inicial

– Nivel de avance y de condiciones que se tienen del proyecto antes de empezar éste. Puede el proyecto partir de cero sin tener ningún recurso asignado, ó bien partir con una infraestructura existente.

2. Tácticos

Determinan las modificaciones o requerimientos proyectados en la infraestructura adquirida en el tiempo, luego que el proyecto haya finalizado.

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• Crecimiento

– Necesidades de ampliación de la cobertura o de recursos (escalabilidad) del proyecto.

• Integración – Capacidad de unificar servicios (con proveedores), simplificando la administración y

acceso a los recursos.

• Ancho de Banda – Requerimientos de ancho de banda de las aplicaciones o sistemas del proyecto para

su correcta operación.

• Seguridad y Control – Protección de los datos o servicios del proyecto para su correcto funcionamiento.

• Especificidad de los Servicios de las Redes – Asociado al carácter de unicidad que tienen los servicios ofrecidos por una

determinada infraestructura. Puede ir de múltiples servicios en una sola infraestructura convergente (proyectos NGN), a un servicio en la infraestructura correspondiente.

• Costos de Desarrollo de Nuevos Servicios

– Asociado a la limitante de recursos y planes de crecimiento al desarrollar nuevos servicios con la infraestructura e instalaciones que se consta.

• Estructura de Precios

– Asociado al cobro adecuado de los servicios, pagando por lo que se necesita realmente. La estructura de precios puede ser de carácter rígida, establecida o no establecida, según la normativa vigente.

3. Operacionales

Determinan las funciones o recursos solicitados por el sistema para su correcto funcionamiento. • Interoperabilidad

– Capacidad de operar transparentemente con los recursos existentes en el proyecto.

• Estética y Ambiente – Cuidados del medio ambiente en donde se instalarán e implementarán los equipos y

recursos del proyecto.

• Disponibilidad y Redundancia – Permanencia de la operación del servicio para que esté disponible en el momento

requerido.

• Conocimiento de la Tecnología

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– Conocimiento de la tecnología a utilizar en el proyecto, ya sea porque está establecida o porque se cuenta con personal altamente calificado.

• Costos-CAPEX

– Asociado a los limitantes de recursos y planes de crecimiento del proyecto en términos de inversiones.

• Calidad de Servicio

– Asociado a la correcta transmisión de la información bajo estándares establecidos.

4. Ejecución

Determinan los recursos o funciones necesarias para una correcta ejecución del proyecto. • Legalización de Obras y Permisos

– Asociado a los Proyectos en donde los permisos (municipales, estatales, legales, etc.) son vitales o no para su implementación.

• Adquisición de Equipos y Recursos

– Poder para negociar con inversionistas y proveedores para adquirir recursos y equipos para su implementación.

• Infraestructura

– Obra civil, importante para la proporción del servicio en el proyecto.

• Instalación de Equipos y Cableados – Proyectos en que la instalación de equipos y cableados es importante, para la

proporción del servicio en el proyecto.

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Capítulo 5 Discusiones

Este capítulo analiza la aplicabilidad de la metodología propuesta para la estructuración y desarrollo de cada uno de los Módulos de Instrucción del curso de Gestión/Tipificación de Proyectos en Telecomunicaciones. Además discute sobre la confección de las presentaciones, sus contenidos y posibles mejoras.

5.1. Planificación del Curso

En esta sección se analiza el proceso de Planificación Curricular del curso y la metodología utilizada para su estructuración y desarrollo.

5.1.1. Metodología y Planificación Curricular

Tal como se presenta en el capítulo de Metodología, existe una serie de pasos para la completa elaboración y validación del proceso curso, la cual propone una manera de estructurar y definir la planificación, diseño y las instancias de retroalimentación respectivas. Sin embargo, sólo se utilizan las primeras etapas para lograr el Objetivo General del trabajo de título, lográndose de esta forma abarcar sólo aquellos aspectos de la elaboración del curso relacionadas con la planificación, diseño e implementación , omitiéndose los procesos posteriores de diagnóstico, clase y evaluación.

Los procesos ejecutados en el trabajo de título para la estructuración y generación final del

curso son:

1. Recolección de Información

Este proceso fue de constante y continua realización durante todas las etapas del trabajo de título. Consistió en la reunión de antecedentes técnicos y teóricos, preparación teórica del tema y la recolección de antecedentes sobre el plan de estudios que se usaría n el curso. Sin lugar a dudas fue uno de los procesos más largos. Esto fue tanto por el hecho de buscar material e información bibliográfica de difícil acceso (literatura de proyectos de telecomunicaciones) como por el hecho de comprender y madurar un tema alejado de la ingeniería eléctrica pura (gestión de proyectos). Hubo ocasiones en que cuando se tenía terminado un tema, al tiempo se contaba con mejor material de apoyo lo que implicaba

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replantearse el trabajo ya hecho. También en pos de tratar de realizar el mejor trabajo posible, tanto en cantidad como en calidad de contenido, es que se ocupó más tiempo del necesario. Tanto así que algunos documentos sufrieron recortes al abarcar mucha información, o también se agregaron puntos que inicialmente se consideraron poco relevantes para el logro cabal del módulo de instrucción.

2. Formulación de Objetivos del Curso

Para poder definir, enmarcar y acotar la investigación, desarrollo e implementación fue necesario definir en forma temprana los objetivos, tanto generales como específicos, del curso de Gestión/Tipificación de Proyectos en Telecomunicaciones. Para su fabricación se asumió que el curso estaba compuesto de una importante parte teórica y una pequeña parte práctica.

3. Diseño del Programa de Estudios

Una vez definido qué se desea cubrir en el curso se tiene que definir un conjunto de temas que en su desarrollo abarcan completamente las especificaciones requeridas. De esta forma se puede cuantificar la duración, el tamaño, los materiales, los requisitos y tipo de alumnos a los cuales está dirigido el curso.

4. Diseño de Programa de Módulos

Los Módulos de Instrucción corresponden a la presentación teórica de los temas, los cuales se pueden reforzar y aplicar en el desarrollo de alguna experiencia práctica. El conjunto de los Módulos de Instrucción tiene como objetivo el abarcar tópicos relevantes para la comprensión objetiva de los temas relacionados al tema del curso.

5. Diseño del Programa de Evaluación

Este diseño está conformado por instrumentos para la obtención de información

acerca del proceso de la enseñanza y aprendizaje del alumnado, para poder juzgar y tomar acciones respecto a los objetivos del curso. Es así que se crearon pruebas, trabajos de investigación, ejercicios que permitan medir el rendimiento de los alumnos.

Los procesos restantes (ver capítulo 3.1.1), implementación de diagnóstico, y clase formativa,

no son parte del trabajo de título y deberán ser aplicados por el responsable del curso.

5.1.2. Sobre los Resultados de la Planificación del Curso

Uno de los resultados intermedios en los procesos de planificación curricular consiste en la especificación a nivel macro de los contenidos del curso, identificando el objetivo general, subobjetivos generales y subobjetivos específicos, como se puede ver en el capítulo de Resultados. En este sentido de puntos de vista macro y micro del tema del trabajo, se propuso una metodología

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de estudio por parte de los guías del trabajo. Ésta consistió en la iniciación a nivel micro de algunos temas iniciales, como lo es el Project Management, para ir adquiriendo luego una visión más global de lo que sería esta aplicación a proyectos específicos de telecomunicaciones.

Con respecto a los resultados de definición de los distintos objetivos y sus unidades

programáticas y módulos de instrucción, se puede ver una adecuada agrupación de éstos, con respecto a la cantidad de elementos insertos en un mismo nivel, que se mantiene en torno a unas cuantas sub divisiones. Así, tanto para el docente como para el alumno, es posible seguir una correcta orientación en base a los objetivos y subobjetivos del curso.

En cuanto a los resultados en el proceso de diseño del programa de estudio, correspondientes

a la especificación de los contenidos, estrategias y recursos de cada módulo, se puede observar que existe un equilibrio entre la gestión de proyectos PMI y el contenido mismo acerca de proyectos en telecomunicaciones, por lo que el valor del curso mismo es muy completo.

Con respecto a los resultados del diseño de módulos de instrucción, se observa un énfasis en la

componente teórica del curso, es decir, en el diseño de las presentaciones teóricas. Esto es principalmente a la gran cantidad de información que se tuvo que procesar durante todo el desarrollo del curso.

5.2. Diseño del Curso en General

En esta sección se presentan y discuten las distintas particularidades del proceso de planificación de las experiencias o presentaciones teóricas, tomando aspectos relevantes de la planificación y estructuración inicial hasta la validación. Además se muestran características propias del desarrollo de los módulos de instrucción.

5.2.1. Planificación de Actividades y Módulos

Tal como se mencionó en el capítulo de Resultados de la planificación de las actividades se obtuvieron 11 Presentaciones, las cuales abarcan una amplia gama de información de PM y proyectos de telecomunicaciones que son de utilidad para el desarrollo del Project Management en el área de las Telecomunicaciones. Estas Presentaciones están relacionadas con un conjunto de Módulos de Instrucción, los cuales describen los conceptos, las metodologías y la información en general de la gestión de proyectos y su aplicación a los proyectos de telecomunicaciones.

La planificación del curso se llevó a cabo en forma autodidacta. A medida que se iba

entendiendo y madurando las materias que abordaría el curso, se iba estructurando el contenido de éste. Se intentó obtener una distribución a partir de temas introductorios y sencillos, avanzando en el curso con módulos teóricos que tuvieran relación con el anterior.

En la segunda parte del curso, se siguió el modelo propuesto por el señor Ariel Muñoz en el

desarrollo de su trabajo de título “TIPIFICACIÓN Y METODOLOGÍA PARA PROYECTOS DE INSTALACIÓN EN EL ÁREA DE LAS TELECOMUNICACIONES” [23]. Se consideró que la secuencia en el cómo se desarrolla la tipificación de proyectos, desde su presentación a grueso modo, hasta cómo se pueden alinear éstos con la metodología PMI, era muy apropiada a la hora de ser expuesta para alumnos de los últimos años de ingeniería civil electricista.

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La planificación inicial de actividades sólo consideraba de experiencias teóricas para cada área

del conocimiento del PMI, pero dada la gran cantidad de tópicos e información abarcada, así como la dificultad de la exposición de este tipo de temas para alumnos especializados en ingeniería eléctrica y no en ingeniería comercial o industrial, es que se decidió modificar el esquema, agrupándolos en un solo módulo, junto con un módulo previo de introducción, y también un módulo posterior con componente práctica en la gestión de proyectos.

Las primeras presentaciones expuestas corresponden al PMBoK, las cuales tenían como

misión presentar a fondo las nueve áreas del conocimiento PMI. Esto, debido al nulo entendimiento en este tema por parte de la ingeniería eléctrica pura. Por eso se pensó que como alumno corriente de ingeniería eléctrica sería una buena idea dar un grado mayor de énfasis en un tema del cual no se tiene conocimiento alguno.

Durante el desarrollo del trabajo de título se elaboraron las presentaciones con el afán de

instruir lo mejor posible al alumnado en el tema que se está tratando. Puede que esta acción haya significado que algunos módulos contengan más información de la que realmente haya sido necesaria para el óptimo desarrollo del curso. Así mismo, puede que haya módulos con menos información de la requerida para que el alumnado logre entender el tema expuesto. Es así que queda abierta, y como ocurre en todo sistema dada su naturaleza de prueba y error, la posibilidad de constante mejora de la planificación curricular, ya sea agregando o quitando módulos, y/o mejorando el contenido de éstos. Esto también se puede aplicar a la experiencia práctica que tienen el curso planteado, que consiste el en uso del software de gestión MS Project, el cual de por sí no tuvo la iteración necesaria para su validación real, pero el hecho de estar basado en un curso probado, deja para suponer que su construcción dista de estar errónea.

5.2.2. Desarrollo de Módulos de Instrucción

La primera unidad programática da el enfoque del Project Management, lo que significa un Proyecto en el mundo real, etc. Entrega las herramientas necesarias para el entendimiento y la aplicación de una tipificación de proyectos. El inicio es básicamente una introducción al concepto de proyecto. Aunque por cursos del plan común de la malla curricular de ingeniería, el alumno de ingeniería eléctrica tiene una noción de lo que implica la configuración de un sistema de proyecto, aquí se puede dar un vistazo de mayor profundidad al concepto de proyecto a nivel profesional. También se presenta lo que es el PMI y su impacto global con su estándar de Project Management. Se muestran algunos datos de interés acerca de esta organización. Se incluye el concepto de ciclo de vida de un proyecto, para ilustrar al alumno que lo importante es saber que el proyecto mismo pasa de un inicio a un fin, pero es su resultado el que puede perdurar en el tiempo.

Luego se aborda la descripción del PMBoK, especialmente las nueve áreas del conocimiento.

En un comienzo se pensó en abordar en forma específica la exposición de cada área. Sin embargo, a medida que se iba construyendo se vio que una buena opción no era exponerlos en forma directa a cada uno, o por lo menos no a todos. Sino que se iban a desarrollar, mezclando sus conceptos con los que tienen que ver con los cinco procesos principales de todo proyecto: Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. Si bien las nueve áreas del conocimiento son importantes, esta importancia es más fuerte como conjunto y no tanto como gestión de cada área por separado. Es así como hay algunas áreas del conocimiento que tienen un mayor énfasis, al contar, por ejemplo, con un tema relevante, como lo son la WBS o el Análisis de Valor Ganado.

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Los siguientes contenidos son actualizaciones, otros enfoques y complementos a los

contenidos discutidos con anterioridad. La Cadena Crítica y el Sistema Último Planificador son nuevos métodos de gestión muy útiles y que aportan en gran medida a una eficaz ejecución de proyectos. Finalmente el taller de MS Project da pie para la práctica de los contenidos revisados en la primera unidad programática.

La segunda unidad programática entra en el terreno de ingeniería eléctrica, mostrando en su

primera parte los proyectos de instalación más comunes en la industria de las telecomunicaciones. Es destacable el contenido expuesto en esta parte, dada la dificultad en adquirir este tipo de información. Si bien el nivel de detalle que se pudo entregar en este curso no es de muy alto nivel, sin lugar a dudas que es un importantísimo aporte a la labor docente y por ende, a la formación de los ingenieros eléctricos de la universidad. Proyectos tan importantes para una organización de telecomunicaciones como lo son un Backbone, Distribución o las Redes de Nueva Generación pueden ser un aporte al estudiante que gusta del tema. Si bien este tipo de ejemplos se podría ver en algún curso Electivo de la malla de Ingeniería Eléctrica o en alguno de los cursos Talleres que se imparten hacia los últimos años, no se abordan en ninguno de ellos desde la perspectiva del cómo analizar el proyecto para poder ejecutarlo de forma exitosa. He aquí una diferencia.

Luego el curso da los primeros pasos en la tipificación de los proyectos al entregar los criterios

de esta ejecución. Esta parte es el planteamiento que da el memorista Ariel Muñoz, en su trabajo de tipificación de proyectos, luego del análisis de los proyectos que se muestran con anterioridad. Estos criterios son la base para la tipificación. El hecho de identificar característicos comunes a la variedad de proyectos que pueden existir, es el primer escalón para poder establecer una línea base del cómo se debe gestionar, manejar, dirigir o llevar adelante un proyecto de telecomunicaciones.

Finalmente, se potencian los criterios con la aplicación de la metodología PMI. Esta sección

ejemplifica cómo es que las áreas del conocimiento, que se presentaron de forma generalizada con un toque TIC, se desenvuelven en los proyectos de telecomunicaciones presentados al inicio de la unidad. En el proceso de aprendizaje, el poder “ver o tocar” algo que sólo se tiene en forma teórica, es una experiencia enriquecedora. Esta es una parte didáctica del curso. Para finalizar con el curso, la última presentación corresponde a los atrasos más comúnmente identificados en los proyectos.

5.2.3. Validación de Experiencias

La metodología de creación de un curso indica que luego de haber finalizado la construcción, el paso siguiente corresponde a la validación. Lo ideal para esta etapa de diseño e implementación del curso, hubiese sido contar con un grupo de personas con la disponibilidad de tiempo para realizar las pruebas. Por cuestiones de esta índole y otras, es que no se pudo contar con un grupo de prueba. Sin embargo, en el afán personal de entregar de un producto de calidad, es que constantemente se hacían revisiones del contenido del material teórico. La búsqueda de información de los temas que se abordan en el curso llegó hasta avanzadas etapas de realización del presenta trabajo. Estas iteraciones propias no fueron con presencia de un gran número de personas; generalmente se contaba con una persona además de la del memorista.

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5.3. Alcances de los resultados

En esta parte se comentarán los alcances del trabajo de título ya como producto de valor agregado hacia la institución universitaria, a los ingenieros ya formados y a los que están en proceso de formación.

5.3.1. El Valor del Curso

Durante los años de estudio de ingeniería eléctrica, se tiene la posibilidad de realizar cursos electivos de telecomunicaciones, algunos con énfasis en la teoría de arquitecturas de redes, nuevas tecnologías, etc, pero siendo algo crítico a estas alturas de la formación profesional, no hay curso que “muestre lo que hay afuera de la universidad”. Las prácticas profesionales son las primeras aproximaciones con que se cuenta para echar las primeras miradas fuera de la burbuja que significa la formación en la universidad. Pero el hecho de que la práctica sea un trabajo o una relación con empresas, en algunos casos, de forma temporal, es que no se logra una integración muy profunda, lo que significa no conseguir visualizar desde una amplia perspectiva el rol de un ingeniero en una empresa de telecomunicaciones, por ejemplo.

Toda organización de Telecomunicaciones debe tener como una de sus metas el crecer a través

del tiempo, desarrollarse y posicionarse como un participante destacado en el negocio. Para esto, es que constantemente se realizan Planes de expansión, de actualización y desarrollo. Dentro de éstos, están Las Planificaciones Generales de Redes, pudiendo ser estas redes Inalámbricas, de Backbone, de Planta Externa, etc. Las dimensiones de estos planes son muy grandes, tanto en recursos como en importancia para las organizaciones. Se realizan con mucho cuidado, siguiendo estrategias propias, que permitan a la empresa continuar su trabajo en el tiempo. Aquí es donde los proyectos toman fuerza, pues éstos se originan por que existe una planificación detrás. Las planificaciones crean una arquitectura de red, que poco a poco toma forma a través de diversos proyectos. Por lo tanto, puede darse el caso en que si un proyecto crítico falla, el resto del sistema no logre funcionar como tal. Una opción al este escenario en que se debe manejar planificación e implementación de proyectos son las llamadas Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO).

El presente curso propuesto, es una posibilidad para los alumnos de ingeniería eléctrica de

poder tener una visión de lo que un profesional de la ingeniería puede realizar en una empresa de telecomunicaciones: ser parte de un equipo de trabajo cuya labor es diseñar, planificar, ejecutar y finalizar exitosamente un proyecto. En uno de los casos, ser el Director de Proyecto. Para esto último, es que el PMI con su certificación PMP tiene una importancia que año a año gana adeptos. Las informaciones obtenidas indican que en Canadá, EEUU y en algún grado en Europa las metodologías PMI son ampliamente utilizadas en las distintas áreas de la ingeniería. En estos países es común que se reconozcan por todos la certificación entregada por el PMI. Se piensa que es cuestión de tiempo que el mercado latinoamericano reconozca la certificación PMP. Aunque en cada en país no se llega a mil certificaciones PMP (puede que Brasil alcance esa cifra), ya es probada las mejoras en la gestión de los proyectos con la aplicación de la metodología PMI. Si bien aún no se ven avisos laborales que digan:” Se requiere PMP”, con el correr de los años este panorama puede cambiar. La cantidad de proyectos de telecomunicaciones ha aumentado impulsado por la llamada “globalización de las comunicaciones”. Esto también ha significado un incremento en el nivel de complejidad de los mismos. Por lo tanto, la profesionalización para un ingeniero de las telecomunicaciones en este sentido se podría volver importante.

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A continuación se cita un extracto de entrevista a un PMP: “Luciano Gallardo Director de Evaluación y Control de Proyectos División Andina Ser PMP ha sido muy valioso para mí ya que me ha ayudado entender la gestión de proyectos

como un proceso. Me ha dado conocimientos y sin duda me ha ayudado a mejorar mi gestión como profesional. Las ventajas de este conocimiento es que primero te otorga una forma estructurada para analizar los proyectos y segundo es que te entrega un lenguaje común que permite que dos o tres personas que nunca han trabajado juntos hablen un idioma común en esta área. Esto permite un trabajo en equipo, integrado y eficiente.” PMI Chilean Chapter. <http://www.pmi.cl/contenido.asp?ContentId=559>

En esta línea, es que este curso introduce el concepto PMI y PMP a los alumnos de la

universidad. Como era el caso del autor de este trabajo de título, la gran mayoría de los estudiantes nunca había oído hablar de metodologías de gestión, de tipificación y menos del PMI. El curso indica a los alumnos de Ingeniería Eléctrica que se está profesionalizando y estandarizando la gestión de proyectos, y que es posible sacar provecho de esto para los proyectos de ingeniería eléctrica.

Ahora, si se analiza el impacto del curso en lo que respecta a los proyectos de ingeniería

eléctrica, se tiene una puerta para que los estudiantes en formación vean el trabajo en el área de las telecomunicaciones con una nueva perspectiva, como lo sería saber tipificar proyectos de instalación en telecomunicaciones. Este nuevo concepto involucra conocer desde antes de salir de la universidad proyectos de ingeniería eléctrica del mundo real. Conocerlos más allá de las componentes clásicas de docencia significa tener nociones de diseño, elementos funcionales con detalle, magnitudes de costos y tiempo involucrados, etc. Se considera que el mostrar estos ejemplos es algo que los estudiantes pueden recibir con mucha gratitud. Quienes gustamos del área de las telecomunicaciones a veces necesitamos de saber “más allá” de lo que se puede ver: cables por las calles, antenas de telefonía celular, redes universitarias de alta velocidad, etc. Existe todo un mundo tras los equipos que uno ve cotidianamente, considerado tan lejano a veces como lo son las redes troncales, las planificaciones de capacidad y de expansión, las redes de nueva generación, nuevos tipos de servicios de valor agregado aprovechando las nuevas tecnologías IP, entre otros tantos ejemplos.

Luego de aprender sobre proyectos con más profundidad, el poder tipificarlos a través de

características que estos proyectos de telecomunicaciones comparten entre ellos es otro aporte novedoso del curso. El que se pueda decir al final de años de estudios, que se tienen noción de cómo entender los procesos involucrados en los proyectos y analizar los mismos en un idioma común, es un plus. Como lo decía una entrevista más atrás, compartir un lenguaje común con un grupo de personas involucradas en un proyecto permite una cohesión que puede traducirse en eficiencia y eficacia. La tipificación de proyectos es una muy llamativa estrategia planteada por el profesor guía. Como se pudo apreciar a medida que se realizaban las investigaciones para el trabajo de título, quedó constancia de que no existen trabajos acabados en esta línea. En los jóvenes años que tiene la industria de las telecomunicaciones (si se le compara por ejemplo, con la industria de la construcción y Obras Civiles que tiene siglos de existencia, las telecomunicaciones está en pañales) se han generado y documentado toneladas de información por parte de las organizaciones y empresas de telecomunicaciones. Sin embargo, quedó en evidencia que no siempre (si es que se hace) se reutiliza esa información para mejorar el desempeño, por ejemplo, en la ejecución de proyectos nuevos. No se encontró huella de trabajo que reuniese, analizase y sintetizase la información disponible en pos de

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generar conocimiento que ayude al Área de las Telecomunicaciones a ser cada día mejor en el desempeño de sus proyectos. Esto es un concepto que dará que hablar este nuevo siglo: Gestión del Conocimiento.

En este contexto es que se piensa, como idea dada por el profesor guía, que el presente curso

podría ser el puntapié inicial para la creación de una “Biblioteca Docente Virtual” cuyo fin sería el gestionar el conocimiento para cursos de “Planificación, Gestión y Tipificación” de todos los tipos de proyectos en el Área de las Telecomunicaciones. El concepto virtual viene de la mano con la explotación de servicio de telecomunicaciones (E-learning, IP Contact Center) como apoyo a la problemática docente de impartir clases presenciales; en este caso se podrían hacer en forma remota.

Este curso no busca hacer ciencia en gestión o tipificación, no hay nada comparable a ganar

experiencia en el día a día de un ingeniero, pero lo que sí busca el curso, es ser un aporte a los estudiantes de ingeniería eléctrica que después puedan agradecer.

5.3.2. Mejoras y Complementos

En el presente trabajo de título se aprendió que la generación de un curso se trabaja como la creación de un sistema: el Sistema Curso. Como todo sistema, el ingeniero sabe que puede mejorarse constantemente, a medida que el tiempo, la tecnología y el conocimiento así lo permiten.

Se considera que el presente trabajo se he hecho con dedicación, esmero, pensando que es un

último vestigio de aporte personal tanto para la universidad, DIE, estudiantes y por qué no la sociedad. Es el último trabajo del que quedará registro. Todos los otros trabajos que tienen que ver con docencia en el DIE quedan en el inconsciente colectivo de aquellos con quien se tuvo contacto, pero no queda en papel, no hay registro.

El que se haya realizado este curso pensando siempre en quienes lo tomarán y se encontrarán

con siglas, conceptos, temas, instituciones que seguramente no habrán visto con anterioridad, no significa lamentablemente que adolezca de falencias. Por lo tanto, es perfectible. Las últimas experiencias docentes de quien presenta este trabajo de título, como lo fue la participación del Diplomado en Regulación del Sector Eléctrico y de Telecomunicaciones impartido por el DIE dieron nuevas ideas que se plantearán para este curso. Además, el haber participado en el grupo de trabajo de memoristas comandado por el profesor guía señor Alfonso Ehijo, también dio a conocer nuevas y prometedoras formas de innovar en docencia.

En el caso de la experiencia en el Diplomado antes mencionado, se probó la utilidad de realizar

grabaciones de voz de los expositores, para el estudio posterior de los alumnos que estaban en forma presencial y para aquellos que estaban en forma remota, pues hay que indicar que habían alumnos de Santiago de Chile y de la ciudad de Lima, en Perú. Además, por motivos de trabajo, es que en más de una oportunidad algún integrante de Santiago debía viajar por lo que no podía asistir a las exposiciones. Por ejemplo, el poder entrevistar a un profesional PMP y entregar a los alumnos los aportes directos de una persona con vasta experiencia puede ayudar mucho para llegar a la conciencia de los alumnos, como lo fue en el caso personal.

Otra herramienta probada en experiencias es la filmación de exposiciones u otro tipo de acción

que ayude a la enseñanza. En paralelo a la grabación de audio, se realizaron grabaciones de video de las exposiciones. Los motivos:

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1. Sirve para el empaquetamiento del curso: En el caso, por ejemplo, de “vender” el curso o promocionarlo, se realiza la edición y/o digitalización de las imágenes para poder envasarlo en Cintas de video, Discos Compactos, DVD’s, etc.

2. Sirve para la revisión del curso: La posibilidad que da la revisión de los videos, para

corregir contenidos, tiempos, estrategias de presentación, programas y secuencias de contenidos, etc.

3. Sirve como material de estudio: Se puede dejar disponible el material por diferentes

medios para que los alumnos con razones justificadas (si es que no se exige asistencia) puedan revisar las materias ya pasadas, y por qué no, las futuras.

También se ha experimentado con resultados satisfactorios la transmisión en vivo del curso vía

Internet (una especie de E-learning ). Con el apoyo de tecnologías de digitalización y compresión de video MPEG-4, junto a la conexión de redes a alta velocidad y componentes de hardware de alto desempeño, es que se logró que los alumnos de Perú pudiesen ver las exposiciones en tiempo real. El único detalle era que no se podía recibir feedback de parte de ellos en forma de imágenes (sólo e-mail), por lo que no se obtiene la categoría de “video conferencia”.

Un esquema del sistema montado se puede ver en la siguiente figura:

Figura 12: Sistema de transmisión en vivo vía Internet

Finalmente se plantea la posibilidad de apoyar el curso con herramientas Web como por

ejemplo Blogs, Foros, Wikis, una página propia del curso, etc. Durante la construcción del material se contó con una buena cantidad de páginas web en donde se desarrolla, sobre todo, contenido de

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dirección de proyectos. Estos contenidos y algunos otros se incluyen en las bibliografías de los módulos de instrucción.

Además de las herramientas tecnológicas para apoyar esta y otras actividades docentes,

también es que se propone mejorar el contenido del curso. Por ejemplo, se considera importante mejorar la cantidad y profundidad de los proyectos de instalación en telecomunicaciones. Ya se ha comentado la dificultad en conseguir información de estos temas. Por motivos muchas veces comprensibles, y a veces no comprensibles (y no justificables) por parte de organizaciones, existen trabas para analizar y sintetizar en detalle las metodologías de gestión planteadas en el curso. También la variedad de estos proyectos afectarán e influyen en la calidad que puede obtener el curso. Por ejemplo, si el curso pudiese dar detalles en el diseño e instalación de un proyecto de distribución, tal vez, con análisis iterativos con las metodologías de gestión PMI, se podría crear un plan maestro estándar para la ejecución de este tipo de proyectos, ahorrando costos de tiempo y dinero a la o las empresas u organizaciones de telecomunicaciones involucradas en el proyecto.

¿No sería interesante realizar investigación en cómo aplicar estrategias y metodologías de

gestión y tipificación de proyectos en telecomunicaciones? ¿Acaso Chile no tiene ventaja competitiva en este sentido? ¿No se desea mantener o superar el liderazgo en telecomunicaciones? Aparte de esto, se piensa el hecho de que si los alumnos de ingeniería eléctrica del DIE obtienen este tipo de conocimiento en las etapas de formación, también pueden lograr una ventaja competitiva respecto a otras instituciones de formación ingenieril.

5.3.3. ¿Por qué se Atrasan los Proyectos en Telecomunicaciones?

Los profesores guías en muchas ocasiones planteaban esta pregunta, que era una especie de fin último hacia donde se debería dirigir el presente curso.

En un comienzo resultaba prácticamente imposible de responder por la simple razón de la falta

de experiencia en temas de proyectos en telecomunicaciones y su gestión. Pero los profesores guías dieron las directrices iniciales que consistieron en el estudio de las metodologías de gestión PMI, luego las actualizaciones como el Método de la Cadena Crítica, los nuevos puntos de vista acerca de estas metodologías como el Last Planner System, el manejo de software de gestión de proyectos, etc. Y el siguiente paso el de estudiar, analizar proyectos de telecomunicaciones sentó el entendimiento acerca de cómo poder responder la pregunta del título 5.3.3.

Como se muestra al comienzo de la primera unidad programática, en la actualidad se

consideran cuatro dimensiones fundamentales en un proyecto de telecomunicaciones: Tiempo, Costo, Alcance y Calidad. Se muestra en el Triángulo (o Pirámide) del Trade-Off. Lo ideal es hacer un proyecto bueno, rápido y barato. Pero la realidad es otra. Se debe buscar el equilibrio entre estas cuatro dimensiones. Puede ocurrir que mientras más amplio sea el alcance (requisitos, actividades a realizar) más costoso sea un proyecto, más tiempo tome realizarlo y la calidad del mismo se vea afectada. Es decir, que al realizar algún tipo de cambio con respecto a una planificación en alguna dimensión, necesariamente va a tener consecuencias en las demás. Y este trabajo está a cargo del Director del Proyecto y de todo su staff: el equipo de trabajo del proyecto. Por lo tanto, las habilidades y conocimientos del equipo son fundamentales para el correcto equilibrio de estas cuatro dimensiones. Esto es, que la gestión de proyectos juega un rol primordial.

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Por lo que se pudo aprender en el presente trabajo de título, se pudieron identificar puntos sensibles que afectan el desempeño general de un proyecto en telecomunicaciones. Estos puntos se mencionan en los dos primeros módulos (al final del primero y en la medianía del segundo) a modo de que los estudiantes comiencen a internalizar desde el principio los problemas y errores que enfrentan los proyectos TIC, para luego concluir con los proyectos de telecomunicaciones; esto sin plantear de forma directa la pregunta en discusión. En general estos proyectos enfrentan errores relacionados con los procesos, como lo son una mala gestión (mala planificación, prácticas de control y ejecución deficientes, manejo de recursos insuficientes, etc); problemas o errores relacionados con las personas, como en el interior del grupo de trabajo (falta de motivación, deficiencias en las comunicaciones como seres humanos y como organización, falta de consenso, voluntad y liderazgo,, etc); errores relacionados con el producto, como lo son el tener requerimientos muy exigentes(exceso de promesas al comenzar el proyecto, cronogramas “orientados al éxito); y errores que tienen que ver con la tecnología utilizada (problemas técnicos mal diagnosticados, incompatibilidades, malas especificaciones).

En particular para los proyectos de telecomunicaciones, y más específicamente para el caso

chileno, es que se encontró además con trabas del tipo medio ambiental y del tipo bases y trámites legales. Estos problemas pueden implicar atrasos, pero ya no son por faltas dentro de las organizaciones sino que son factores externos, muy difíciles de maneja o gestionar. Los estudios de impacto ambiental son propios de todo proyecto en que se requiera realizar obras civiles, por lo que realizarlos y luego iniciar sus trámites de aprobación a veces pueden dar dolores de cabeza. También caben dentro de esta calificación problemas del tipo robos, en donde lamentablemente ya es casi común el robo de cables de cobre, afectando negativamente la ejecución, término y entrega de obras. Con respecto a los problemas del tipo bases y trámites legales se cuentan los permisos municipales para la ejecución de obras civiles. La burocracia de este trámite puede atrasar irreversiblemente un proyecto bien planificado en cuento a tiempos, si es que se excede del tiempo promedio de tramitación. También es relativamente sabido los problemas que se pueden suscitar con le entidad nacional a cargo de la regulación: SUBTEL. Si no se tiene un conocimiento acabo de la regulación existente en nuestro país, es muy probable que las organizaciones de telecomunicaciones encuentren trabas y dificultades en parte de sus proyectos. El pago de multas por falta a compromisos es consecuencia de esto, a no ser que a la empresa le sea más conveniente pagar multas que implantar medidas de contingencias más caras. Otro problema relacionado con la entidad estatal es participar en licitaciones donde las bases no se encuentren claramente definidas, atrasando el inicio de actividades, o dando cabida a acciones legales que impidan este inicio, como ha ocurrido recientemente con la concesión de la banda de frecuencia de 3,5 GHz a Telmex para su proyecto WiMax, en donde Telefónica Chile interpuso un juicio para impedir la concreción de la concesión, y por ende del proyecto. Esto significó atrasos de algunos meses.

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Capítulo 6 Conclusiones

Este capítulo presenta un resumen de los objetivos generales y específicos logrados durante el desarrollo del trabajo de título, y sus proyecciones.

6.1. Metas y Logros

El objetivo general de generar material docente para la realización de un curso para la Gestión/Tipificación de Proyectos en Telecomunicaciones fue alcanzado. La generación de los módulos de instrucción y el marco general del curso en general se guiaron por las líneas de acción y metodologías planteadas para la creación de un curso universitario, a excepción de la implantación del diagnóstico y la clase directa.

El Programa de Estudios del curso se muestra en capítulo 4 de Resultados. Está definido un

marco general para su estructuración. Un detalle se puede encontrar en anexos 9.2. El curso de Gestión/Tipificación de Proyectos en Telecomunicaciones debería ser integrado

como curso electivo de la malla de Ingeniería Eléctrica del DIE, teniendo claros enfoques en el Área de las Telecomunicaciones. Como ya se discutió, se considera que puede ser un aporte para los estudiantes del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Chile que tengan intereses en el área de las Telecomunicaciones.

Este curso entrega conocimiento tanto en el aspecto de gestión y tipificación de proyectos de

instalación en telecomunicaciones. No es una guía de facto, adolece de cantidad de información relacionada a proyectos en el campo de telecomunicaciones para ser un estándar, pero nutre con metodologías que permiten facilitar la planificación y ejecución de este tipo de proyectos.

Por medio de las metodologías de diseño de cursos universitarios descritas en este trabajo, se

pudo conceptuar la forma en que un sistema de enseñanza puede ser constantemente actualizado y mejorado.

Se logró capturar la esencia de la administración de proyectos a través del estudio de las

metodologías del PMI y sus afines. Este aprendizaje permitió desenvolverse con un nivel de naturalidad a través de las características propias de los proyectos TIC, y en específico de los proyecto en telecomunicaciones, caso especial los de instalación.

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El aporte de este conocimiento para un ingeniero civil electricista puede llegar a ser muy importante, si es que su labor como profesional tiene directa o indirecta relación con que los proyectos en los que esté involucrado se lleven a cabo eficiente y eficazmente. Para el caso de una relación directa cobra relevancia pues si es el Director de Proyecto, supone un expertise en este sentido. Pero aquello no asegura éxito rotundo. Si la labor de dirigir se realiza con una metodología probada y ampliamente aceptada en el mundo de la ingeniería, sin lugar a dudas que para él o ella, para su proyecto y para su organización, tiene una ventaja competitiva, si todos los involucrados “hablan el mismo idioma”. Aquí mismo es donde aparece la importancia si es que se tiene una relación indirecta con un proyecto; el poder saber qué se está haciendo, cómo se está haciendo, por qué se está haciendo de tal cual forma la gestión, le puede significar aportar su granito de arena en pos del éxito del proyecto. La metodología PMI en los proyectos TIC se valora, sobre todo si el proyecto es de gran envergadura.

Todos los profesionales de las telecomunicaciones donde quiera que se encuentren trabajando

deben estar consientes de que se tiene una necesidad permanente, de actualizar sus conocimientos y de aprendizaje durante su vida. Tener una certificación, como lo es el PMP, será útil al enfocarlo y aplicarlo en el área en la cual se desarrolla o trabaja, como las apasionantes telecomunicaciones.

Se pudo entender la importancia de una correcta tipificación de proyectos, para la aplicación de

metodologías de gestión probadamente efectivas, que significarán una mejora en la planificación, el rendimiento y tasas de éxito en una industria tan dinámica como la de las telecomunicaciones.

El conocer comportamientos de un proyecto de instalación, las características propias a cada

tipo de proyecto, el aplicar el conocimiento previo que se puede tener acerca de proyectos anteriores, puede traducirse en no volver a cometer los mismos errores, no tropezar con la misma piedra. Usar la filosofía de Gestión del Conocimiento. En este sentido el aporte del señor Ariel Muñoz en su trabajo de título “Tipificación y Metodologías para Proyectos de Instalación en el Área de las Telecomunicaciones” representa un inicio para el análisis y desarrollo de un proyecto de instalación, y para otros más. Por lo tanto, que los alumnos del DIE tengan desde la etapa de estudiante la posibilidad de conocer estos aprontes en el rol de un ingeniero civil electricista, les permitiría tener un bagaje del tema una vez egresados.

Es sabida las ventajas que representa la utilización de estándares reconocidos mundialmente.

Es el caso de la UIT-T para las telecomunicaciones al igual que los estándares IEEE. Todos quienes usen los estándares están “hablando el mismo idioma” por lo que se pueden complementar, cooperar, permitiendo además una mejora continua aprovechando el trabajo ya realizado con anterioridad. La estandarización de procesos para las organizaciones de telecomunicaciones ya se está viendo en el TeleManagement Forum en el eTOM. Para evitar atrasos en los proyectos de telecomunicaciones, es totalmente factible seguir esta filosofía. Estandarizar la gestión y tipificación de proyectos en telecomunicaciones claramente que debe ser beneficioso.

En el caso de las metas y logros de índole personal, son una inmensa cantidad de experiencias

vividas, donde ocurrieron momentos de alegría, entusiasmo, proyección, así como también de pena, amargos y de desaliento. Se vivieron situaciones en que el poder de acción individual cobra fuerza, como al momento de planificar actividades, solucionar problemas inesperados. La capacidad de ser autodidacta, para poder entender materias y temas del que no se tenía el más mínimo conocimiento previo, se debió desarrollar al máximo. También se tuvo que desenvolver las habilidades de las relaciones humanas durante todo el proceso de trabajo. Por ejemplo el caso de personas que se conocen por primera vez, con quienes se debe “entablar negociaciones” para obtener ayuda en el grado en que ellas puedan, dándoles a conocer tu proyecto de título y sus proyecciones. O como con

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personas con las que se tiene contacto desde la infancia, desde la universidad, viejos conocidos, con quienes compartes tus alegrías, tus ideas, tus sueños, tus preocupaciones, y que están ahí para aconsejarte, apoyarte, alentarte. En resumen, este trabajo de título se convirtió en un gran conjunto de experiencias que ayudaron en la formación no sólo de ingeniero, sino también en la de ser humano.

6.1.1. Acerca del material generado

Para apoyar la realización del curso de Gestión/Tipificación de Proyectos en Telecomunicaciones se desarrollaron presentaciones teóricas y una presentación práctica-teórica. Éstas tienen el fin de ser el apoyo visual a la presentación de los contenidos del curso por parte del profesor o expositor.

Cada módulo de instrucción tiene asociada una presentación, que no es más que un conjunto

de diapositivas electrónicas con los contenidos. Mediante la exposición de dichas diapositivas es que se logran los objetivos de cada módulo.

Tal como se mencionó con anterioridad, no fue posible realizar una validación efectiva del

material docente. No fue efectiva en estricto rigor pues no se hicieron pruebas con un grupo de personas representativas de lo que podría ser el alumnado de este curso. Si bien este detalle puede tener importancia, se considera firmemente que la dedicación en la realización del trabajo y las constantes revisiones de contenidos y materias influyeron en una correcta implementación del curso, que es un sistema clara y abiertamente perfectible.

Como se comentó en las discusiones, el curso se puede complementar tanto en la profundidad

como en la cantidad de los contenidos. Hubo limitaciones como la dificultad en conseguir proyectos de telecomunicaciones terminados para su análisis y ejemplificación. Esto determinó que la variedad de proyectos de instalación no represente todos los tipos de proyectos de instalación que realmente existen. Aún así, los ejemplos documentados parecen suficientes para fines docentes. Además es evidente que por los contenidos que se pretenden abarcar en el curso, es altamente probable la no conveniencia de mostrar todos los tipos de proyectos de instalación.

Fue un largo proceso de diseño, planificación, construcción del material, al igual que un

proyecto. Pues así fue. Se sufrieron atrasos, fallas de diseño, falta de requisitos. Sobre la marcha tal vez no se aplicaron explícitamente y rigurosamente las metodologías de gestión para este propio proyecto, pero el paso del tiempo contribuyó a experimentar las dificultades y virtudes de la dirección de un proyecto, los logros y las fallas, las alegrías y amarguras. Esto se tradujo justamente en el afán de transferir todos los conocimientos posibles en la construcción del material, pensando que quienes estarán alguna vez sentados frente a estos documentos, tendrán las mismas dudas e inquietudes que se tuvo al iniciar este proceso de titulación. Hay una gran utilidad de este curso para futuras generaciones.

6.2. Líneas de Estudio y Trabajos Futuros

Uno de los deberes de los profesores es el deber de tener una actualización continua sobre las tendencias tecnológicas y del ámbito laboral para cubrir los requerimientos laborales a los que se

56

enfrentarán los alumnos. Para estas actualizaciones es que se plantean líneas de trabajo para tener en cuenta a futuro.

Con el propósito de extender los alcances del presente trabajo, es que se listan una serie de

temas para su consideración. Esto temas no sólo se refieren a contenidos, sino también a procesos para los trabajos.

Interesante sería la creación de un curso docente aparte, que sólo se enfocase en la enseñanza

de los proyectos de telecomunicaciones en sus distintos sabores. Dedicarse a cubrir los aspectos de diseño, planificación, etapas, componentes, costos involucrados. Así el presente curso se podría focalizar sólo en lo que respecta a su gestión y tipificación, pudiendo lograr un grado mayor de profundidad para un tema que da pie a aquello.

También se plantea, y tal vez a mediano largo plazo, el poder complementar este tipo de cursos

de proyectos con las nuevas tecnologías emergentes y con las nuevas formas de procesos de las organizaciones de telecomunicaciones, como las que tienen que ver con el NGOSS y el eTOM. Esto, con el fin de conocer de antemano las formas te trabajo de próxima generación.

Tal como lo menciona el señor Ariel Muñoz, su trabajo puede ser mejorado y complementado.

Si así se realizase, convenientemente se debería hacer en también mejorando al curso propuesto en este trabajo en paralelo, para no perder la correlación de temas compartidos. Por ejemplo, al profundizar el tema de tipificación con ayuda de expertos dedicados al tema, quienes pueden aprovechar los resultados, mientras que a la vez se aprovecha de su experiencia para la formación de nuevas generaciones de ingenieros eléctricos. Es el aprovechamiento del conocimiento, el ir mejorando el “conocimiento promedio” generación tras generación.

Se propone el uso de sponsors o patrocinadores de este tipo de memorias, para lograr una

documentación completa acerca de proyectos y no tener problemas del tipo acceso a información relevante. Si existe el interés real de vincular la investigación y desarrollo que se puede lograr con este tipo de trabajos universitarios con la empresa privada, es clara la ganancia para ambas partes. Esto ayudaría mucho al proceso de recopilación de antecedentes, tan crítico a la hora de realizar una planificación válida para este tipo de trabajos. Que sea una recopilación planificable para no sufrir atrasos.

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Capítulo 7 Acrónimos

ACP: Acta de Constitución del Proyecto ADSL: Asymmetric Digital Suscriber Line ATM: Asynchronous Transfer Mode CAPEX: Capital Expenditure CPT: Critical Path Techniques CPM: Critical Path Method DSLAM: Digital Suscriber Line Access Multiplexer EDT: Estructura de Desglose de Trabajo eTOM: enhanced Telecom Operation Map FO: Fibra Óptica FTTx: Fiber to the “X”(Curb, Building, Home) GbE: Gigabit Ethernet GPDP: Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos GSM: Global System for Mobile communications HFC: Hybrid Fibre Coaxial ICT: Infraestructura Común de Telecomunicaciones IEEE: Institute of Electrical and Electronics Engineers IPCC: IP Contact Center IMS: IP Multimedia Subsystem IMT-2000: International Mobile Telecommunications-2000 IPTV: IP Televisión: Televisión sobre plataforma IP IT: Information Technology ITU: Internacional Telecominications Union (UIT) ITIL: Information Technology Infraestructure Library IP: Internet Protocol LAN: Local Area Network LPS: Last Planner System (SUP) MPLS: Multi Protocol Label Switching

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MMOO: Microondas NGN: Next Generation Network NGOSS: New Generation Operations Systems and Software OPEX: Operational Expenditure PERT: Program Evaluation and Review Technique PMBoK: Project Management Body of Knowledge PMI: Project Management Institute PMO: Project Management Office PMP: Project Management Professional PSTN: Public Switched Telephone Network: Red Telefónica Conmutada Pública QoS: Quality of Service RRHH: Recursos Humanos SIP: Session Initiation Protocol SUBTEL: Subsecretaría de Telecomuniaciones SUP: Sistema Último Planificador TI: Tecnologías de Información TIC: Tecnologías de Información y Comunicación ToIP: Telephone over IP: Telefonía sobre plataforma IP UIT: Unión Internacional de Telecomunicaciones UIT-T: Sector de Normalización de las Telecomunicaciones de la UIT VoIP: Voice over IP: Voz sobre plataforma IP WAN: Wide Area Network WBS: Work Breakdown Structure (EDT) WiFi: Wireless Fidelity WiMax: Worldwide Interoperability for Microwave Access WLAN: Wireless Local Area Network

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Capítulo 8 Bibliografía

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[8] Candia, Miguel. “Planta Externa, Cables Simétricos y Coaxiales para Telecomunicaciones”. 2005

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[25] Pacheco, Enrique. “Diseño e Implementación de un Curso Teórico Avanzado de Telefonía IP”. Departamento de Ingeniería Eléctrica, Universidad de Chile. 2004

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[27] Project Management Institute. “Practice Standard for Work Breakdown Structures”. 2001

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[29] Proyect Management Institute. http://www.pmi.org

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[32] Sigurdsson, Halldor. Stidsen, Thomas. “Cost Optimization Methods in the Design of Next Generation Networks”. Danish Technical University. Paper IEEE, 2004

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[34] Sweeney, Daniel. “WiMax Operator’s Manual. Building 802.16 Wireless Networks”. Second Edition. 2006

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[37] UIT. Recomendación UIT-T X.200 “Redes de Datos y Comunicaciones Entre Sistemas Abiertos. Tecnología de la Información – Interconexión de Sistemas Abiertos”. 1994

[38] UIT. Recomendación UIT-T Y.110 “Principios y Marco de la Infraestructura Mundial de la Información”. 1998

[39] UIT. Recomendación UIT-T Y.130 “Arquitectura de Comunicación de la Información”. 2000

[40] UIT. Recomendación UIT-T Y.2001 “Descripción General de las NGN”. 2004

[41] UIT. Recomendación UIT-T Y.2011 “Principios Generales y Modelo de Referencia General de las Redes de Próxima Generación”. 2004

[42] Vásquez, Guillermo. Apuntes del Curso EL65E “Modelación y Análisis de Redes de Telecomunicaciones”. Otoño, 2006

[43] Webster, Francis. “Project Management”. Digital Engineering Library. 2004

[44] Wood, Robert. “Next-Generation Network Services”. Cisco Press. 2005.

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Capítulo 9 Anexos

9.1. Project Management

En esta sección se muestran los temas, conceptos y herramientas necesarias para la comprensión y aplicación de una gestión y tipificación de proyectos.

9.2. Project Management Institute

El PMI es una fundación sin fines de lucro fundada en Estados Unidos en 1969. Hoy cuenta con más de 67 capítulos y más de 250 mil miembros alrededor del mundo.

Tiene como propósito de profesionalizar, difundir y desarrollar la disciplina de administración

de proyectos. Es reconocida en todo el mundo por establecer estándares globales de la administración de proyectos.

El contenido de sus prácticas está expresado en el denominado PMBoK Guide. Este material,

recoge los conocimientos y prácticas de dirección de proyectos y promueve la estandarización de un vocabulario común para estas actividades. Durante el año 2005, este libro figuró entre los cinco ejemplares más vendidos de la tienda de Internet, Amazon.com, lo que demuestra el creciente interés por estas materias en todo el mundo.

9.2.1. PMI en Chile

El PMI está presente en Chile desde 1989. Los profesionales que lo conforman pertenecen a distintos sectores de la economía, tales como minería, informática y construcción.

El Capítulo Chileno actualmente cuenta con más de 300 miembros y tiene como objetivo

proporcionar un foro a los profesionales interesados en la gestión de proyectos. Todo esto con el fin de promover iniciativas destinadas a difundir las metodologías, técnicas y herramientas de gestión.

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PMI Santiago Chile Chapter imparte distintos cursos, conferencias y seminarios en donde los profesionales comparten experiencias: entregan y reciben enseñanzas. Este conocimiento se materializa finalmente en la certificación CAPM y PMP.

9.2.2. La Certificación PMP

Constantemente, PMI se preocupa de capacitar a sus miembros, quienes tienen la posibilidad de ser PMP o Project Management Profesional. Este es un programa desarrollado y administrado por PMI para enseñar, medir y certificar los conocimientos de gestión de proyectos que tengan los candidatos, así como su capacidad para aplicarlos. Las personas que deseen obtener este certificado, deben satisfacer los requerimientos de estudios formales y de experiencia que señala el PMP Program. El proceso de certificación consiste básicamente en:

a) Solicitar la admisión al PMP Program, acompañando los documentos que validan los estudios y la experiencia requerida.

b) Rendir un examen que es tomado por la empresa Prometrics y que se da en el Instituto Chileno Norteamericano de Cultura. El PMP Program fija tres pruebas al año.

c) Poseer la prestigiosa credencial de Profesional en Gerencia de Proyectos mediante la certificación PMP (Project Management Professional) representa una de las certificaciones más distinguida y valorada a nivel mundial en el área.

El programa PMP es un proceso de certificación ofrecido por el PMI de los Estados Unidos

como mecanismo de calificación profesional. Representa el reconocimiento oficial y público de las capacidades individuales en el campo de la Gerencia de Proyectos.

Para alcanzar la certificación PMP, cada candidato debe cumplir todos los requerimientos de

educación y conocimiento establecidos por el PMI y debe demostrar un nivel válido y aceptable de entendimiento y conocimiento sobre la gerencia de proyectos el cual es verificado en el Examen de Certificación como Project Management Professional.

9.2.2.1. Misión del Programa de Certificación del PMI

El Programa de Certificación del Project Management Institute entrega productos y servicios de gerencia de proyectos de clase mundial, tanto en el sector público como privado.

El Programa de Certificaciones fue creado para desarrollar, mantener, evaluar, promover y

administrar un riguroso sistema de certificación, basado en exámenes de nivel de exigencia estandarizado. Este proceso del PMI tiene la distinción de ser el primer programa de Certificación Profesional en obtener el reconocimiento ISO 9001 en sistemas de gerencia de la calidad. Las certificaciones otorgadas por el PMI son reconocidas mundialmente como evidencia de un nivel comprobado de conocimiento y experticia en Gerencia de Proyectos.

9.2.2.2. Beneficios de la Certificación

La designación como PMP, a continuación de su nombre, demuestra a un empleador actual o potencial que se posee una sólida fundamentación de experiencia y educación en Gerencia de Proyectos. Que se puede tener un impacto positivo en la línea de los resultados del negocio.

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La designación como PMP simboliza conocimiento y cumplimiento y es altamente respetada

por colegas y empleadores. Como un PMP certificado se ingresa a un selecto grupo de profesionales especializados en gestión de proyectos.

9.2.2.3. Criterio de Elegibilidad

Candidatos que apliquen para certificarse como Profesionales en Gerencia de Proyectos (PMP) deben satisfacer los requerimientos de educación y de experiencia para una de las siguientes categorías y cumplir con el Código de Conducta del Profesional en Gerencia de Proyectos.

Categoría 1 En el momento de la solicitud, el candidato posee una profesión intermedia o grado de

universidad equivalente y tiene un mínimo de 4.500 horas de experiencia en gerencia de proyectos dentro de los cinco (5) grupos de procesos.

El número de horas en los formatos de Verificación de Experiencia debe totalizar al menos 4.500 horas y las

fechas de los proyectos deben indicar que el candidato tiene al menos tres (3) años de experiencia en gerencia de proyectos dentro del período de los seis (6) años anteriores a la solicitud.

Los candidatos deben indicar al menos treinta y seis (36) meses completos (no sobrepuestos en

el tiempo) de experiencia en gerencia de proyectos en el Formulario de Verificación de Experiencia para satisfacer el requerimiento de tres (3) años de experiencia.

Documentación de soporte requerida para categoría 1:

1) Un currículo vitae actualizado detallando la experiencia de trabajo y el complemento educativo (se debe suministrar el nombre y dirección completa de todos los empleadores y Universidades atendidas).

2) Copia del diploma o traslado a una carrera intermedia o grado universitario equivalente.

3) Formulario(s) de Verificación de Experiencia, cumpliendo con todos los criterios listados

anteriormente. Categoría 2 En el momento de la solicitud, el candidato no posee una profesión intermedia o grado

universitario equivalente pero posee un diploma de bachillerato o credencial equivalente de secundaria, y tiene un mínimo de 7.500 horas de experiencia en gerencia de proyectos dentro de los cinco (5) grupos de procesos.

El número de horas en los formatos de Verificación de Experiencia debe totalizar al menos 7.500 horas y las

fechas de los proyectos deben indicar que el candidato tiene al menos cinco (5) años de experiencia en gerencia de proyectos dentro del período de los ocho (8) años anteriores a la solicitud.

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Los candidatos deben indicar al menos sesenta (60) meses completos (no sobrepuestos en el tiempo) de experiencia en gerencia de proyectos en el Formulario de Verificación de Experiencia para satisfacer el requerimiento de cinco (5) años de experiencia.

Documentación de soporte requerida para categoría 2:

1) Un currículo vitae actualizado detallando la experiencia de trabajo y el complemento educativo (se debe suministrar el nombre y dirección completa de todos los empleadores y escuelas atendidas).

2) Formulario(s) de Verificación de Experiencia, cumpliendo con todos los criterios listados

anteriormente.

9.3. Project Management Body Of Knowledge

9.3.1. Finalidad de la Guía del PMBOK

La finalidad principal de la Guía del PMBOK es identificar el subconjunto de Fundamentos de

la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Identificar” significa proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. “Buenas prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el equipo de dirección del proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.

9.4. ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Temporal Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final

se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.

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Además, temporal no es aplicable generalmente al producto, servicio o resultado creado por el proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional creará un resultado que se espera que perdure durante siglos. Con frecuencia, los proyectos también pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales, intencionales o no, que perduran mucho más que los propios proyectos.

Productos, servicios o resultados únicos Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos,

servicios o resultados. Los proyectos pueden crear: • Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento

terminado o un componente • La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que

respaldan la producción o la distribución • Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de

investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.

La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto.

Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto.

Elaboración gradual La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de

temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance. La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto —el trabajo a realizar— deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.

9.4.1. ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

La dirección de un proyecto incluye: • Identificar los requisitos. • Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.

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• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos. • Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y

expectativas de los diferentes interesados. Los directores del proyecto a menudo hablan de ”cuatro restricciones” —alcance, tiempos,

calidad y costos del proyecto— a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos cuatro factores Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relación entre estos cuatro factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos uno de los otros factores. Los directores de proyectos también gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.

9.4.2. Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe: • Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de

Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.

• Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto.

• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados.

• Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.

Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y

controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Estos procesos se aplican globalmente y en todos los grupos industriales. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de proyectos.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo

para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de dirección de proyectos, que por lo general pertenecen a una de estas dos categorías principales:

• Los procesos de la dirección de proyectos comunes a la mayoría de los proyectos por lo general están relacionados entre sí por el hecho de que se llevan a cabo para un propósito integrado. El propósito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Estos procesos interactúan entre sí de formas complejas que no pueden

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explicarse completamente en un documento o con gráficos. Sin embargo, en la Figura 15 se muestra un ejemplo de las interacciones entre los Grupos de Procesos. Los procesos también pueden interactuar en relación con el alcance, el coste, el cronograma del proyecto, etc., que se denominan Áreas de Conocimiento.

• Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto se definen normalmente por el ciclo de vida del proyecto y varían según el área de aplicación. Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto se superponen e interactúan durante el proyecto. Por ejemplo, no se puede definir el alcance del proyecto si no se tiene una comprensión básica acerca de cómo crear el producto especificado.

Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la

Dirección de Proyectos: • Grupo de Procesos de Iniciación • Grupo de Procesos de Planificación • Grupo de Procesos de Ejecución • Grupo de Procesos de Seguimiento y Control • Grupo de Procesos de Cierre

9.4.3. Procesos de Dirección de Proyectos

Los procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos con interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica, se superponen e interactúan de maneras que no se detallan totalmente en esta guía. La mayoría de los practicantes con experiencia en dirección de proyectos reconocen que hay más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles específicos de un proyecto se definen como objetivos que deben cumplirse sobre la base de la complejidad, el riesgo, el tamaño, el plazo, la experiencia del equipo del proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de información histórica, la madurez de la organización en la dirección de proyectos, la industria y área de aplicación. Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen son guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la dirección de proyectos durante el proyecto. Además, la aplicación de los procesos de dirección de proyectos a un proyecto es repetitiva, y muchos de los procesos son reiterados y revisados durante el proyecto. El director del proyecto y el equipo del proyecto son responsables de determinar qué procesos de los Grupos de Procesos serán utilizados, quién los usará, y el grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo deseado del proyecto.

El Grupo de Procesos de Planificación corresponde al componente “planificar” del ciclo

planificar-hacer-revisar-actuar. El Grupo de Procesos de Ejecución corresponde al componente “hacer”, y el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control corresponde a los componentes “revisar y actuar”. Además, como la dirección de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de Procesos de Iniciación comienza estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre los termina. La naturaleza integradora de la dirección de proyectos exige la interacción del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control con todos los aspectos de los otros Grupos de Procesos.

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Figura 13: Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos al ciclo Planificar-

Hacer-Revisar-Actuar.

9.4.3.1. Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos

Esta sección identifica y describe los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos requeridos para cualquier proyecto. Estos cinco Grupos de Procesos tienen dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. Los Grupos de Procesos individuales y los procesos individuales que los componen a menudo se repiten antes de concluir el proyecto. Los procesos que los componen también pueden tener interacciones dentro de un Grupo de Procesos y entre los Grupos de Procesos.

Los símbolos para los diagramas de flujo de procesos se muestran en la : • Grupos de Procesos • Procesos dentro de los Grupos de Procesos • Activos de los Procesos de la Organización y Factores Ambientales de la Empresa, se

muestran como entradas y salidas de los Grupos de Procesos, pero son externos a los procesos

• Las flechas o flechas con línea indican el proceso o flujo de datos entre Grupos de Procesos o dentro de alguno de ellos

Figura 14: Leyenda del Diagrama de Flujo.

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El diagrama de flujo de procesos, Figura 15, ofrece un resumen general de las interacciones y

del flujo básico entre los Grupos de Procesos. Un proceso individual puede definir y restringir la forma en que se usan las entradas para producir las salidas de ese Grupo de Procesos. Un Grupo de Procesos incluye los procesos de dirección de proyectos que están vinculados por las respectivas entradas y salidas, es decir, el resultado o salida de un proceso se convierte en la entrada de otro. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, por ejemplo, no solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza durante un Grupo de Procesos, sino también todo el esfuerzo del proyecto. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también debe retroalimentarse para implementar medidas correctivas o preventivas, a fin de hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto o de modificar según corresponda dicho plan. Muchas de las interacciones adicionales entre los Grupos de Procesos son similares. Los Grupos de Procesos no son fases del proyecto. Cuando se pueden separar proyectos grandes o complejos en distintas fases o subproyectos, como el estudio de viabilidad, el desarrollo conceptual, el diseño, prototipo, construcción, prueba, etc., por lo general, se repetirán todos los procesos del Grupo de Procesos para cada fase o subproyecto.

Los cinco Grupos de Procesos son:

• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. • Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso

de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. • Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a

cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. • Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el

avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

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Figura 15: Resumen de alto nivel de las Interacciones de los Grupos de Procesos.

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Grupo de Procesos de Iniciación El Grupo de Procesos de Iniciación se compone de procesos que facilitan la autorización

formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Los procesos de iniciación, por lo general, se realizan fuera del ámbito de control del proyecto por la organización o por los procesos del programa o del portafolio (Figura 16), lo cual puede hacer borrosos los límites del proyecto en lo que se refiere a entradas iniciales del proyecto. Por ejemplo, antes de comenzar con las actividades del Grupo de Procesos de Iniciación, se documentan las necesidades o requisitos de negocio de la organización. La viabilidad de la nueva empresa puede establecerse a través de un proceso de evaluación de alternativas para elegir la mejor de ellas. Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto, incluidas las razones por las cuales un proyecto específico es la mejor solución alternativa para satisfacer los requisitos. La documentación de esta decisión también contiene una descripción básica del alcance del proyecto, de los productos entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para el análisis de inversión de la organización. El marco conceptual del proyecto puede aclararse documentando los procesos de selección del proyecto. La relación entre el proyecto y el plan estratégico de la organización identifica las responsabilidades de dirección dentro de la organización. En los proyectos de múltiples fases, los procesos de iniciación se llevan a cabo durante fases posteriores para validar las asunciones realizadas y las decisiones tomadas durante los procesos originales Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.

Figura 16: Límites del Proyecto.

El Grupo de Procesos de Iniciación incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos: 1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Este proceso se relaciona principalmente con la autorización del proyecto o, en un proyecto de

múltiples fases, de una fase del proyecto. Es el proceso necesario para documentar las necesidades de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que se pretende obtener para satisfacer esos requisitos. Esta acta de constitución vincula el proyecto al trabajo continuo de la organización y autoriza el proyecto. Los proyectos son constituidos y autorizados fuera del proyecto por la organización o por un organismo de gestión de programas o del portafolio. En los proyectos de múltiples fases, este proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas durante el proceso anterior de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

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Tabla 3: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Contrato 2. Enunciado del trabajo del proyecto 3. Factores ambientales de la empresa 4. Activos de los procesos de la organización

1. Acta de constitución del proyecto

2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar Es el proceso necesario para producir una definición preliminar de alto nivel del proyecto

usando el Acta de Constitución del Proyecto con otras entradas a los procesos de iniciación. Este proceso aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los productos entregables, los requisitos de los productos, los límites del proyecto, los métodos de aceptación y el control del alcance de alto nivel. En proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina el alcance del proyecto para cada fase.

Tabla 4: Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: Entradas y Salidas.

Entradas Salidas 1. Acta de constitución del proyecto 2. Enunciado del trabajo del proyecto 3. Factores ambientales de la empresa 4. Activos de los procesos de la organización

1. Enunciado del alcance del proyecto preliminar

Grupo de Procesos de Planificación El equipo de dirección del proyecto usa el Grupo de Procesos de Planificación, y los procesos

e interacciones que lo componen, para planificar y gestionar con éxito un proyecto para la organización. El Grupo de Procesos de Planificación ayuda a recoger información de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del proyecto. A medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. Como consecuencia de la naturaleza multidimensional de la dirección de proyectos se producen bucles de retroalimentación repetidos que se utilizan para nuevos análisis. A medida que se obtiene más información o características del proyecto, y que éstas son comprendidas, pueden ser necesarias acciones de seguimiento. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, alguno de los procesos de iniciación.

1. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes

subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la principal fuente de información para determinar cómo se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto.

74

Tabla 5: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Enunciado del alcance del proyecto preliminar 2. Procesos de dirección de proyectos 3. Factores ambientales de la empresa 4. Activos de los procesos de la organización

1. Plan de gestión del proyecto

2. Planificación del Alcance Es el proceso necesario para crear un plan de gestión del alcance del proyecto que documente

cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo.

Tabla 6: Planificación del Alcance: Entradas y Salidas.

Entradas Salidas 1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Acta de constitución del proyecto 4. Enunciado del alcance del proyecto preliminar 5. Plan de gestión del proyecto

1. Plan de gestión del alcance del proyecto

3. Definición del Alcance Es el proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado del alcance del proyecto como

base para futuras decisiones del proyecto.

Tabla 7: Definición del Alcance: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Activos de los procesos de la organización 2. Acta de constitución del proyecto 3. Enunciado del alcance del proyecto preliminar 4. Plan de gestión del alcance del proyecto 5. Solicitudes de cambio aprobadas

1. Enunciado del alcance del proyecto 2. Cambios solicitados 3. Plan de gestión del alcance del proyecto (actualizaciones)

4. Crear EDT Es el proceso necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto y el

trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.

Tabla 8: Crear EDT, Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Activos de los procesos de la organización 2. Enunciado del alcance del proyecto 3. Plan de gestión del alcance del proyecto 4. Solicitudes de cambio aprobadas

1. Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones) 2. Estructura de desglose del trabajo 3. Diccionario de la EDT 4. Línea de base del alcance 5. Plan de gestión del alcance del proyecto (actualizaciones) 6. Cambios solicitados

75

5. Definición de las Actividades Es el proceso necesario para identificar las actividades específicas que deben realizarse para

producir los diversos productos entregables del proyecto.

Tabla 9: Definición de Actividades: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Enunciado del alcance del proyecto 4. Estructura de desglose del trabajo 5. Diccionario de la EDT 6. Plan de gestión del proyecto

1. Lista de actividades 2. Atributos de la actividad 3. Lista de hitos 4. Cambios solicitados

6. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Es el proceso necesario para identificar y documentar las dependencias entre las actividades del

cronograma.

Tabla 10: Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Enunciado del alcance del proyecto 2. Lista de actividades 3. Atributos de la actividad 4. Lista de hitos 5. Solicitudes de cambio aprobadas

1. Diagrama de red del cronograma del proyecto 2. Lista de actividades (actualizaciones) 3. Atributos de la actividad 4. Cambios solicitados

7. Estimación de Recursos de las Actividades Es el proceso necesario para estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para

realizar cada actividad del cronograma.

Tabla 11: Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Lista de actividades 4. Atributos de la actividad 5. Disponibilidad de recursos 6. Plan de gestión del proyecto

1. Requisitos de recursos de las actividades 2. Atributos de la actividad (actualización) 3. Estructura de desglose de recursos 4. Calendarios de recursos (actualizaciones) 5. Cambios solicitados

8. Estimación de la Duración de las Actividades Es el proceso necesario para estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán para

completar cada actividad del cronograma.

Tabla 12: Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Enunciado del alcance del proyecto

1. Lista de actividades 2. Atributos de la actividad 3. Lista de hitos

76

4. Lista de actividades 5. Atributos de la actividad 6. Requisitos de recursos de las actividades 7. Calendario de recursos 8. Plan de gestión del proyecto

• Registro de riesgos • Estimación de costos de la actividad

4. Cambios solicitados

9. Desarrollo del Cronograma Es el proceso necesario para analizar las secuencias de las actividades, la duración de las

actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Tabla 13: Desarrollo del Cronograma: Entradas y Salidas.

Entradas Salidas 1. Activos de los procesos de la organización 2. Enunciado del alcance del proyecto 3. Lista de actividades 4. Atributos de la actividad 5. Diagrama de red del cronograma del proyecto 6. Requisitos de recursos de las actividades 7. Calendario de recursos 8. Estimación de la duración de las actividades 9. Plan de gestión del proyecto

• Registro de riesgos

1. Cronograma del proyecto 2. Datos del modelo de cronograma 3. Línea base del cronograma 4. Requisitos de recursos (actualizaciones) 5. Atributos de la actividad (actualizaciones) 6. Calendario del proyecto (actualizaciones) 7. Cambios solicitados 8. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) • Plan de gestión del cronograma

(actualizaciones)

10. Estimación de Costos Es el proceso necesario para desarrollar una aproximación de los costos de los recursos

necesarios para completar las actividades del proyecto.

Tabla 14: Estimación de Costos: Entradas y Salidas. Entradas Salidas


• Plan de gestión del cronograma • Plan de gestión de personal • Registro de riesgos

1. Estimación de costos de la actividad 2. Información de respaldo de la estimación de costos de la actividad 3. Cambios solicitados 4. Plan de gestión de costos (actualizaciones)

11. Preparación del Presupuesto de Costos Es el proceso necesario para sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes

de trabajo a fin de establecer una línea base de coste.

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Tabla 15: Preparación del Presupuesto de Costos: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Enunciado del alcance del proyecto 2. Estructura de desglose del trabajo 3. Diccionario de la EDT 4. Estimación de costos de la actividad 5. Información de respaldo de la estimación de costos de la actividad 6. Cronograma del proyecto 7. Calendario de recursos 8. Contrato 9. Plan de gestión de costos

1. Línea base de costo 2. Requisitos de financiación del proyecto 3. Plan de gestión de costos (actualizaciones) 4. Cambios solicitados

12. Planificación de Calidad Es el proceso necesario para identificar qué estándares de calidad son relevantes para el

proyecto, y determinar cómo satisfacerlos.

Tabla 16: Planificación de Calidad: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Enunciado del alcance del proyecto 4. Plan de gestión del proyecto

1. Plan de gestión de calidad 2. Métrica de calidad 3. Listas de control de calidad 4. Plan de mejora del proceso 5. Línea base de calidad 6. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

13. Planificación de los Recursos Humanos Es el proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las

responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como para crear el plan de gestión de personal.

Tabla 17: Planificación de los Recursos Humanos: Entradas y Salidas.

Entradas Salidas 1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Plan de gestión del proyecto

• Requisitos de recursos de las actividades

1. Roles y responsabilidades 2. Organigrama del proyecto 3. Plan de gestión de personal

14. Planificación de las Comunicaciones Es el proceso necesario para determinar las necesidades con respecto a la información y las

comunicaciones de los interesados en el proyecto.

Tabla 18: Planificación de las Comunicaciones: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Enunciado del alcance del proyecto

1. Plan de gestión de las comunicaciones

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4. Plan de gestión del proyecto • Restricciones • Asunciones

15. Planificación de la Gestión de Riesgos Es el proceso necesario para decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de

gestión de riesgos para un proyecto.

Tabla 19: Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Enunciado del alcance del proyecto 4. Plan de gestión del proyecto

1. Plan de gestión de riesgos

16. Identificación de Riesgos Es el proceso necesario para determinar qué riesgos podrían afectar al proyecto y documentar

sus características.

Tabla 20: Identificación de Riesgos: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Enunciado del alcance del proyecto 4. Plan de gestión de riesgos 5. Plan de gestión del proyecto

1. Registro de riesgos

17. Análisis Cualitativo de Riesgos Es el proceso necesario para priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones

posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.

Tabla 21: Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Activos de los procesos de la organización 2. Enunciado del alcance del proyecto 3. Plan de gestión de riesgos 4. Registro de riesgos

1. Registro de riesgos (actualizaciones)

18. Análisis Cuantitativo de Riesgos Es el proceso necesario para analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en

los objetivos generales del proyecto.

Tabla 22: Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Activos de los procesos de la organización 2. Enunciado del alcance del proyecto 3. Plan de gestión de riesgos 4. Registro de riesgos

1. Registro de riesgos (actualizaciones)

79

5. Plan de gestión del proyecto • Plan de gestión del cronograma del

proyecto • Plan de gestión de los costos del

proyecto

19. Planificación de la Respuesta a los Riesgos Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y

reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

Tabla 23: Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Plan de gestión de riesgos 2. Registro de riesgos

1. Registro de riesgos (actualizaciones) 2. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) 3. Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos

20. Planificar las Compras y Adquisiciones Es el proceso necesario para determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.

Tabla 24: Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas y Salidas. Entradas Salidas


• Registro de riesgos • Acuerdos contractuales relacionados

con el riesgo • Requisitos de recursos • Cronograma del proyecto • Estimación de costos de la actividad • Línea base de coste

1. Plan de gestión de las adquisiciones 2. Enunciado del trabajo del contrato 3. Decisiones de fabricación directa o compra a terceros 4. Cambios solicitados

21. Planificar la Contratación Es el proceso necesario para documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados,

y para identificar a los posibles vendedores

Tabla 25: Planificar la Contratación: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Plan de gestión de las adquisiciones 2. Enunciado del trabajo del contrato 3. Decisiones de fabricación directa o compra a terceros 4. Plan de gestión del proyecto

1. Documentos de la adquisición 2. Criterios de evaluación 3. Enunciado del trabajo del contrato (actualizaciones)

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con el riesgo • Requisitos de recursos • Cronograma del proyecto • Estimación de costos de la actividad • Línea base de coste Grupo de Procesos de Ejecución El Grupo de Procesos de Ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el

trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles son los procesos necesarios para el proyecto específico del equipo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto. Este Grupo de Procesos también aborda el alcance definido en el enunciado del alcance del proyecto e implementa los cambios aprobados

1. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que

existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto. Los productos entregables son producidos como salidas de los procesos realizados según se define en el plan de gestión del proyecto. Como parte de la ejecución del proyecto y entrada al proceso de informar el rendimiento, se recoge información sobre el estado de los productos entregables y sobre qué trabajo se ha realizado.

Tabla 26: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas y Salidas.

Entradas Salidas 1. Plan de gestión del proyecto 2. Acciones correctivas aprobadas 3. Acciones preventivas aprobadas 4. Solicitudes de cambio aprobadas 5. Reparación de defectos aprobadas 6. Reparación de defectos validada 7. Procedimiento de cierre administrativo

1. Productos entregables 2. Cambios solicitados 3. Solicitudes de cambio implementadas 4. Acciones correctivas implementadas 5. Acciones preventivas implementadas 6. Reparación de defectos implementada 7. Información sobre el rendimiento del trabajo

2. Realizar Aseguramiento de Calidad Es el proceso necesario para realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad a fin

de garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos.

Tabla 27: Realizar Aseguramiento de Calidad: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Plan de gestión de calidad 2. Métrica de calidad 3. Plan de mejora del proceso 4. Información sobre el rendimiento del

1. Cambios solicitados 2. Acciones correctivas recomendadas 3. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)

81

trabajo 5. Solicitudes de cambio aprobadas 6. Mediciones del control de calidad 7. Solicitudes de cambio implementadas 8. Acciones correctivas implementadas 9. Reparación de defectos implementada 10. Acciones preventivas implementadas

4. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

3. Adquirir el Equipo del Proyecto Es el proceso necesario para obtener los recursos humanos necesarios para completar el

proyecto.

Tabla 28: Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Factores ambientales de la empresa 2. Activos de los procesos de la organización 3. Roles y responsabilidades 4. Organigrama del proyecto 5. Plan de gestión del personal

1. Asignaciones de personal a los proyectos 2. Disponibilidad de recursos 3. Plan de gestión de personal (actualizaciones)

4. Desarrollar el Equipo del Proyecto Es el proceso necesario para mejorar las competencias y la interacción de los miembros del

equipo a fin de lograr un mejor rendimiento del proyecto

Tabla 29: Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas Entradas Salidas

1. Asignaciones de personal a los proyectos 2. Plan de gestión del personal 3. Disponibilidad de recursos

1. Evaluación del rendimiento del equipo

5. Distribución de la Información Es el proceso necesario para poner la información necesaria a disposición de los interesados en

el proyecto cuando corresponda

Tabla 30: Distribución de la Información: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Plan de gestión de las comunicaciones 1. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 2. Cambios solicitados

6. Solicitar Respuestas de Vendedores Es el proceso necesario para obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o

propuestas.

Tabla 31: Solicitar Respuestas de Vendedores: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Activos de los procesos de la organización 2. Plan de gestión de las adquisiciones

1. Lista de vendedores que reúnen los requisitos pertinentes

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3. Documentos de la adquisición 2. Paquete de documentos de adquisición 3. Propuestas

7. Selección de Vendedores Es el proceso necesario para analizar ofertas, seleccionando entre los posibles vendedores y

negociando un contrato por escrito con el vendedor

Tabla 32: Selección de Vendedores: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Activos de los procesos de la organización 2. Plan de gestión de las adquisiciones 3. Criterios de la evaluación 4. Paquete de documentos de adquisición 5. Propuestas 6. Lista de vendedores que reúnen los requisitos pertinentes 7. Plan de gestión del proyecto


con el riesgo

1. Vendedores seleccionados 2. Contrato 3. Plan de gestión del contrato 4. Disponibilidad de recursos 5. Plan de gestión de las adquisiciones (actualizaciones) 6. Cambios solicitados

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de aquellos procesos realizados

para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles de los procesos son necesarios para el proyecto específico del equipo. El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también incluye controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles problemas. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control incluye, por ejemplo: 3

• El seguimiento de las actividades en curso del proyecto, comparándolas con el plan de gestión del proyecto y la línea base de rendimiento del proyecto

• Influir sobre los factores que podrían eludir el control integrado de cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios aprobados.

Este seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del

proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional. El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control no solamente supervisa y controla el trabajo que se realiza dentro de un Grupo de Procesos, sino que también supervisa todo el esfuerzo del proyecto. En los proyectos de múltiples fases, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, a fin de implementar acciones correctivas o preventivas para hacer que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto. Cuando las variaciones ponen en peligro los objetivos del proyecto, se revisan los procesos de dirección de proyectos correspondientes dentro del Grupo de Procesos de Planificación, como parte del ciclo modificado planificar-hacer-revisar-actuar. De esta revisión pueden surgir actualizaciones recomendadas para el plan de gestión del proyecto. Por ejemplo, no haber cumplido con la fecha de

83

finalización de una actividad puede requerir ajustes al plan de asignación de personal actual, implementar horas extra o realizar concesiones entre los objetivos de presupuesto y del cronograma.

El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control incluye los siguientes procesos de dirección

de proyectos:

1. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto Es el proceso necesario para recoger, medir y difundir información sobre el rendimiento, y

para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. Este proceso incluye el seguimiento de riesgos para asegurar que se identifiquen los riesgos de forma temprana, que se informe de su estado y que se ejecuten los planes de riesgos apropiados. El seguimiento incluye informes de estado, medición del avance y previsiones. Los informes de rendimiento proporcionan información sobre el rendimiento del proyecto respecto al alcance, cronograma, coste, recursos, calidad y riesgo.

Tabla 33: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas y Salidas.

Entradas Salidas 1. Plan de gestión del proyecto 2. Información sobre el rendimiento del trabajo 3. Solicitudes de cambio rechazadas

1. Acciones correctivas recomendadas 2. Acciones preventivas recomendadas 3. Proyecciones 4. Reparación de defectos recomendada 5. Cambios solicitados

2. Control Integrado de Cambios Es el proceso necesario para controlar los factores que producen cambios, a fin de asegurarse

que esos cambios sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y gestionar los cambios aprobados, incluyendo cuando se producen. Este proceso se realiza a lo largo de todo el proyecto, desde su inicio hasta su cierre.

Tabla 34: Control Integrado de Cambios: Entradas y Salidas.

Entradas Salidas 1. Plan de gestión del proyecto 2. Cambios solicitados 3. Información sobre el rendimiento del trabajo 4. Acciones preventivas recomendadas 5. Acciones correctivas recomendadas 6. Reparación de defectos recomendada 7. Productos entregables

1. Solicitudes de cambio aprobadas 2. Solicitudes de cambio rechazadas 3. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) 4. Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones) 5. Acciones correctivas aprobadas 6. Acciones preventivas aprobadas 7. Reparación de defectos aprobada 8. Reparación de defectos validada 9. Productos entregables

3. Verificación del Alcance Es el proceso necesario para formalizar la aceptación de los productos entregables terminados

del proyecto.

Tabla 35: Verificación del Alcance: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Enunciado del alcance del proyecto 1. Productos entregables aceptados

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2. Diccionario de la EDT 3. Plan de gestión del alcance del proyecto 4. Productos entregables

2. Cambios solicitados 3. Acciones correctivas recomendadas

4. Control del Alcance Es el proceso necesario para controlar los cambios en el alcance del proyecto.

Tabla 36: Control del Alcance: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Enunciado del alcance del proyecto 2. Estructura de desglose del trabajo 3. Diccionario de la EDT 4. Plan de gestión del alcance del proyecto 5. Informes de rendimiento 6. Solicitudes de cambio aprobadas 7. Información sobre el rendimiento del trabajo

1. Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones) 2. Estructura de desglose del trabajo (actualizaciones) 3. Diccionario de la EDT (actualizaciones) 4. Línea base del alcance (actualizaciones) 5. Cambios solicitados 6. Acción correctiva recomendada 7. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 8. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

5. Control del Cronograma Es el proceso necesario para controlar los cambios en el cronograma del proyecto.

Tabla 37: Control del Cronograma: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Plan de gestión del cronograma 2. Línea base del cronograma 3. Informes de rendimiento 4. Solicitudes de cambio aprobadas

1. Datos del modelo de cronograma (actualizaciones) 2. Línea base del cronograma (actualizaciones) 3. Mediciones del rendimiento 4. Cambios solicitados 5. Acciones correctivas recomendadas 6. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 7. Lista de actividades (actualizaciones) 8. Atributos de la actividad (actualizaciones) 9. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

6. Control de Costos Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que crean variaciones y controlar los

cambios en el presupuesto del proyecto.

Tabla 38: Control de Costos: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Línea base de coste 2. Requisitos de financiación del proyecto 3. Informes de rendimiento

1. Estimación de costos (actualizaciones) 2. Línea base de costos (actualizaciones) 3. Mediciones del rendimiento

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4. Información sobre el rendimiento del trabajo 5. Solicitudes de cambio aprobadas 6. Plan de gestión del proyecto

4. Conclusión proyectada 5. Cambios solicitados 6. Acciones correctivas recomendadas 7. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 8. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

7. Realizar Control de Calidad Es el proceso necesario para supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar

si cumplen con los estándares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.

Tabla 39: Realizar Control de Calidad: Entradas y Salidas.

Entradas Salidas 1. Plan de gestión de la calidad 2. Métrica de calidad 3. Lista de control de calidad 4. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 5. Información sobre el rendimiento del trabajo 6. Solicitudes de cambio aprobadas 7. Productos entregables

1. Mediciones de control de calidad 2. Reparación de defectos validada 3. Línea base de calidad (actualizaciones) 4. Acciones correctivas recomendadas 5. Acciones preventivas recomendadas 6. Cambios solicitados 7. Reparación de defectos recomendada 8. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 9. Productos entregables validados 10. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

8. Gestionar el Equipo del Proyecto Es el proceso necesario para hacer un seguimiento del desempeño de los miembros del equipo,

proporcionar retroalimentación, resolver problemas y coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto.

Tabla 40: Gestionar el Equipo del Proyecto: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Activos de los procesos de la organización 2. Asignaciones de personal a los proyectos 3. Roles y responsabilidades 4. Organigrama del proyecto 5. Plan de gestión de personal 6. Evaluación del rendimiento del equipo 7. Evaluación sobre el rendimiento del trabajo 8. Informes de rendimiento

1. Cambios solicitados 2. Acciones correctivas recomendadas 3. Acciones preventivas recomendadas 4. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 5. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

9. Informar el Rendimiento Es el proceso necesario para recoger y distribuir información sobre el rendimiento. Esto

incluye informes de situación, medición del avance y previsiones.

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Tabla 41: Informar el Rendimiento: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Información sobre el rendimiento del trabajo 2. Mediciones del rendimiento 3. Conclusión proyectada 4. Mediciones de control de calidad 5. Plan de gestión del proyecto

• Línea base para la medición del rendimiento

6. Solicitudes de cambio aprobadas 7. Productos entregables

1. Informes de rendimiento 2. Proyecciones 3. Cambios solicitados 4. Acciones correctivas recomendadas 5. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)

10. Gestionar a los Interesados Es el proceso necesario para gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de

los interesados en el proyecto y resolver problemas con ellos.

Tabla 42: Gestionar a los Interesados: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Plan de gestión de las comunicaciones 2. Activos de los procesos de la organización

1. Polémicas resueltas 2. Solicitudes de cambio aprobadas 3. Acciones correctivas aprobadas 4. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 5. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

11. Seguimiento y Control de Riesgos Es el proceso necesario para realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los

riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Tabla 43: Seguimiento y Control de Riesgos: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Plan de gestión de riesgos 2. Registro de riesgos 3. Solicitudes de cambio aprobadas 4. Información sobre el rendimiento del trabajo 5. Informes de rendimiento

1. Registro de riesgos (actualizaciones) 2. Cambios solicitados 3. Acciones correctivas recomendadas 4. Acciones preventivas recomendadas 5. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 6. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

12. Administración del Contrato Es el proceso necesario para gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el

vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.

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Tabla 44: Administración del Contrato: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Contrato 2. Plan de gestión del contrato 3. Vendedores seleccionados 4. Informes de rendimiento 5. Solicitudes de cambio aprobadas 6. Información sobre el rendimiento del trabajo

1. Documentación del contrato 2. Cambios solicitados 3. Acciones correctivas recomendadas 4. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) 5. Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) • Plan de gestión de las adquisiciones • Plan de gestión del contrato

Grupo de Procesos de Cierre El Grupo de Procesos de Cierre incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente

todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado. Este Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se completan dentro de todos los Grupos de Procesos para cerrar el proyecto o una fase del proyecto, según corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase del proyecto.

El Grupo de Procesos de Cierre incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:

1. Cerrar Proyecto Es el proceso necesario para finalizar todas las actividades de todos los Grupos de Procesos a

fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto

Tabla 45: Cerrar Proyecto: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Plan de gestión del proyecto 2. Documentación del contrato 3. Factores ambientales de la empresa 4. Activos de los procesos de la organización 5. Información sobre el rendimiento del trabajo 6. Productos entregables

1. Procedimiento de cierre administrativo 2. Procedimiento de cierre del contrato 3. Producto, servicio o resultado final 4. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)

2. Cierre del Contrato Es el proceso necesario para completar y aprobar cada contrato, incluyendo la resolución de

cualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

Tabla 46: Cierre del Contrato: Entradas y Salidas. Entradas Salidas

1. Plan de gestión de las adquisiciones 2. Plan de gestión del contrato 3. Documentación del contrato 4. Procedimiento de cierre del contrato

1. Contratos completados 2. Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)

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9.4.3.2. Interacciones entre Procesos

Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un plan de gestión del proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el proyecto. Además, los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una única vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto. La Figura 17 ilustra cómo interactúan los Grupos de Procesos y el nivel de superposición en distintos momentos dentro de un proyecto. Si el proyecto se divide en fases, los Grupos de Procesos interactúan dentro de una fase del proyecto y también pueden entrecruzarse entre las fases del proyecto.

Figura 17: Los Grupos de Procesos interactúan en un Proyecto.

Entre los Grupos de Procesos y sus procesos, las salidas de los procesos se relacionan y tienen

un impacto sobre los otros Grupos de Procesos. Por ejemplo, el cierre de una fase de diseño requiere la aceptación por parte del cliente del documento de diseño. Entonces, el documento de diseño define la descripción del producto para el siguiente Grupo de Procesos de Ejecución. Cuando un proyecto está dividido en fases, los Grupos de Procesos normalmente se repiten dentro de cada fase durante la vida del proyecto para posibilitar su conclusión efectiva. Los Grupos de Procesos y sus relaciones se ilustran en la Figura 18¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..

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Figura 18: Triángulo de Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos.

9.4.4. Áreas de Experiencia

Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar proyectos, tales como la estructura de desglose del trabajo, el análisis del camino crítico y la gestión del valor ganado, son exclusivos del área de la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas generalmente reconocidas como buenas prácticas no es suficiente por sí solo para una dirección de proyectos efectiva. Una dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia:

• Fundamentos de la Dirección de Proyectos • Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación • Comprensión del entorno del proyecto • Conocimientos y habilidades de dirección general • Habilidades interpersonales

La Figura 19 muestra la relación que existe entre estas cinco áreas de experiencia. Si bien

aparentan ser elementos discretos, por lo general, se superponen; ninguno de ellos puede existir sin los demás. Los equipos de proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su proyecto. No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en las cinco áreas. En realidad, es poco probable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto. Sin embargo, es importante que el equipo de dirección del proyecto tenga un conocimiento profundo de la Guía del PMBOK

y esté familiarizado con los

Fundamentos de la Dirección de Proyectos y con las otras cuatro áreas de dirección para gestionar un proyecto de forma efectiva.

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Figura 19: Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección del proyecto.

9.4.4.1. Fundamentos de la Dirección de Proyectos

Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. La Figura 19 muestra las áreas de experiencia comunes que necesita el equipo del proyecto. La Guía del PMBOK

es, por lo tanto, un subconjunto de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos más amplios. Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos que se describen en la Guía del PMBOK se

componen de: • Definición del ciclo de vida del proyecto • Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos • Nueve Áreas de Conocimiento

9.4.4.2. Conocimientos, Normas y Regulaciones del Área de Aplicación

Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen, por lo general, en términos de:

• Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de producción, de manejo de inventario, de comercialización, de logística y de personal.

• Elementos técnicos, como el desarrollo o la ingeniería de software y, en algunos casos, un tipo específico de ingeniería como, por ejemplo, la ingeniería de aguas y sanitaria, o la ingeniería de construcción

• Especializaciones de gestión, como la contratación por el gobierno, el desarrollo de comunidades y el desarrollo de nuevos productos.

• Grupos de industria, como el automotor, el químico, el agrícola o el de servicios financieros

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Cada área de aplicación, por lo general, tiene un conjunto de normas y prácticas aceptadas, que a menudo se han plasmado en regulaciones. La Organización Internacional de Normalización (International Organization for Standardization, ISO) establece la siguiente diferencia entre normas y regulaciones (Guía ISO/IEC 2: 1996)

• Una norma es un “documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados, con el propósito de lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado”. Ejemplos de normas son los tamaños de los discos de ordenador y las especificaciones sobre estabilidad termal de los fluidos hidráulicos.

• Una regulación es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las características de productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables, que son de cumplimiento obligatorio. El reglamento de edificación es un ejemplo de regulación.

Existe una superposición entre los conceptos de norma y regulación que pudiera causar

confusión. Por ejemplo: • Las normas a menudo se inician como pautas que describen un enfoque preferido y

luego, cuando son adoptadas ampliamente, son generalmente aceptadas como si fueran regulaciones.

• Los diferentes niveles de la organización pueden exigir su cumplimiento, como ocurre cuando una agencia del gobierno, la gerencia de la organización ejecutante o el equipo de dirección del proyecto establece políticas y procedimientos específicos.

9.4.4.3. Comprensión del Entorno del Proyecto

Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, político y físico.

• Entorno cultural y social. El equipo tiene que entender cómo afecta el proyecto a las personas y cómo afectan las personas al proyecto. Esto puede requerir una comprensión de los aspectos económicos, demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos, y de otras características de las personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un interés en éste. El director del proyecto también debe examinar la cultura de la organización y determinar si se reconoce que la dirección de proyectos desempeña un rol válido con responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto.

• Entorno internacional y político. Es posible que algunos miembros del equipo tengan que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables, así como con el clima político que podría afectar al proyecto. Otros factores internacionales a tener en cuenta son las diferencias de husos horarios, los días festivos nacionales y regionales, los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logística de teleconferencias.

• Entorno físico. Si el proyecto va a afectar a su ámbito físico, algunos miembros del equipo deberán estar familiarizados con la ecología local y la geografía física que podrían afectar al proyecto o ser afectadas por el proyecto

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9.4.4.4. Conocimientos y Habilidades de Dirección General

La dirección general comprende la planificación, organización, selección de personal, ejecución y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo como por ejemplo:

• Gestión financiera y contabilidad • Compras y adquisiciones • Ventas y comercialización • Contratos y derecho mercantil • Fabricación y distribución • Logística y cadena de suministro • Planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa • Estructuras y comportamiento de la organización, administración de personal,

compensaciones, beneficios y planes de carrera • Prácticas sanitarias y de seguridad • Tecnología de la información.

La dirección general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de dirección de

proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. En cualquier proyecto, es posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de dirección. La bibliografía sobre dirección general documenta estas habilidades y su aplicación es esencialmente igual en un proyecto.

9.4.4.5. Habilidades Interpersonales

La gestión de las relaciones interpersonales incluye: • Comunicación efectiva. Intercambio de información • Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que las cosas se hagan” • Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa

visión y estrategia • Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y

superen los obstáculos al cambio • Negociación y gestión de conflictos. Consultar con los demás para ponerse de

acuerdo o llegar a acuerdos con ellos • Resolución de problemas. Combinación de definición de problemas, identificación y

análisis de alternativas, y toma de decisiones.

9.5. Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos

El PMBOK describe tres documentos principales, cada uno con una finalidad específica:

• Acta de Constitución del Proyecto: Autoriza formalmente el proyecto. • Enunciado del Alcance del Proyecto: Establece el trabajo que debe realizarse y los

productos entregables que deben producirse.

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• Plan de Gestión del Proyecto: Establece cómo se realizará el trabajo. Compuesto por los planes y documentos generados por los distintos procesos.

Figura 20: Los documentos principales del proyecto y la relación con sus componentes.

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Figura 21: Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos y de los Procesos de

Dirección de Proyectos. En esta sección se describirán cada una de las nueve áreas del conocimiento que presenta el

PMBoK, del Project Management Institute.

9.5.1. Gestión de la Integración del Proyecto

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar unificar y coordinar los distintos procesos y actividades dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.

La necesidad de integración se hace evidente en situaciones en que los procesos individuales interactúan. Por ejemplo, una estimación de costos necesaria para un plan para contingencias implica la integración de los procesos de planificación.

La naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos se puede entender mejor si se piensa en las distintas actividades que se llevan a cabo al realizar un proyecto. Por ejemplo, algunas de las actividades podrían ser:

• Analizar y comprender el alcance. Esto incluye los requisitos del proyecto y del producto, y la forma en que cada uno se gestionará dentro del proyecto.

• Documentar los criterios específicos de los requisitos del producto. • Preparar la estructura de desglose del trabajo. • Analizar los riesgos del proyecto.

Entre los procesos de los GPDP los enlaces se repiten con frecuencia.

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La integración se relaciona con la integración efectiva de los procesos entre los GPDP. La Figura 22 proporciona una descripción general de los principales procesos de integración de dirección de proyectos.

Figura 22: Descripción General de la Gestión de la Integración del Proyecto Los procesos de integración de dirección de proyectos incluyen:

9.5.1.1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:

Es el documento que autoriza formalmente un proyecto. Confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Desarrollar el acta de constitución del proyecto se relaciona principalmente con la documentación de las necesidades de negocio, la justificación del proyecto, la comprensión efectiva de los requisitos del cliente, y del nuevo producto, servicio o resultado destinado a satisfacer dichos requisitos.

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9.5.1.2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

Es la definición del proyecto, los objetivos que deben cumplirse. El enunciado del alcance del proyecto incluye:

• Objetivos del proyecto y del producto • Requisitos y características del producto o servicio • Criterios de aceptación del producto • Límites del proyecto • Requisitos y productos entregables del proyecto • Restricciones del proyecto • Organización inicial del proyecto • Riesgos iniciales definidos • Hitos del cronograma • EDT inicial • Estimación de costos de costos de orden de magnitud • Requisitos de gestión de la configuración del proyecto • Requisitos de aprobación

Se desarrolla a partir de la información suministrada por el patrocinador o iniciador.

9.5.1.3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Este proceso incluye las acciones para definir, integrar y coordinar los planes subsidiarios en un plan global de gestión del proyecto. Esto da como resultado un plan de gestión del proyecto que se actualiza y revisa a través del proceso de Control Integrado de Cambios.

9.5.1.4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

Este proceso requiere que el director y el equipo del proyecto realicen varias acciones para ejecutar el plan de gestión del proyecto para cumplir con el trabajo definido en el enunciado del alcance del proyecto. Entre estas acciones están:

• Realizar esfuerzos e invertir fondos para cumplir con los objetivos del proyecto • Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto asignados al

proyecto • Crear, controlar, verificar y validar los productos entregables del proyecto

El director del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, dirige el rendimiento de las actividades planificadas y gestiona las diversas interfaces técnicas y de la organización que existen dentro del proyecto. La información sobre el rendimiento del trabajo en cuanto al estado de conclusión de los productos entregables, y sobre aquello que se ha realizado, se recoge como parte de la ejecución del proyecto y se vierte dentro del proceso de informar el rendimiento.

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9.5.1.5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

Se realiza para supervisar los procesos relacionados con el inicio, planificación, ejecución y cierre. Se adoptan acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La supervisión es un aspecto que se realiza a lo largo de todo el proyecto. Esto incluye la recolección, medición y difusión de información sobre el rendimiento, y la evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a efecto las mejoras del proceso. Esta supervisión continua le proporciona al equipo de dirección de proyectos una idea acerca del estado del proyecto e identifica cualquier área que necesite más atención.

9.5.1.6. Control Integrado de Cambios

Este proceso se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. En este proceso se pueden incluir las siguientes actividades:

• Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido. • Revisar y aprobar los cambios solicitados. • Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas. • Documentar el impacto total de los cambios solicitados.

Los cambios propuestos pueden requerir la revisión o inclusión de nuevas estimaciones de

costos, secuencia de actividades del cronograma, requisitos de recursos. Estos cambios pueden requerir ajustes del plan de gestión del proyecto, del enunciado de alcance del proyecto o de otros productos entregables del proyecto.

La aplicación del sistema de gestión de la configuración en todo el proyecto cumple tres objetivos:

• Establecer un método evolutivo para identificar y solicitar en forma consistente los cambios, y para evaluar el valor y la efectividad de éstos.

• Dar oportunidades para validar y mejorar el proyecto de forma continua. • Dar el mecanismo para que el equipo de dirección del proyecto comunique de forma

sistemática todos los cambios a los interesados.

9.5.1.7. Cerrar Proyecto

El proceso de Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan de gestión del proyecto. Este proceso también establece los procedimientos para coordinar las actividades requeridas para verificar y documentar los productos entregables del proyecto, coordinar e interactuar para formalizar la aceptación de estos productos entregables por parte del cliente o del patrocinador, e investigar y documentar las razones por las cuales se realizaron ciertas acciones si un proyecto se finaliza antes de completarlo. Existen dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias:

• Procedimiento de Cierre Administrativo: Describe en detalle todas las actividades, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los demás interesados en el cierre administrativo. También incluye las actividades requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el éxito o fracaso del

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proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto, para su uso futuro por parte de la organización.

• Procedimiento de Cierre del Contrato: Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y también para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento implica tanto la verificación del producto como el cierre administrativo.

9.5.2. Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto. La Figura 23 muestra una descripción general de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto.

Figura 23: Descripción General de la Gestión del Alcance del Proyecto.

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En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:

• Alcance del producto: Las características y funciones que caracterizan a un producto y/o servicio.

• Alcance del proyecto: El trabajo que debe realizarse para entregar un producto y/o servicio con las funciones y características especificadas.

Estos procesos de gestión del alcance del proyecto varían por área de aplicación; generalmente

se definen como parte del ciclo de vida del proyecto y están documentados en el plan de gestión del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado, y su EDT constituyen la línea base del alcance para el proyecto.

9.5.2.1. Planificación del Alcance

La definición y la gestión del alcance del proyecto influyen sobre el éxito general del proyecto. Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las fuentes de datos, las metodologías, los procesos y los procedimientos, con el fin de asegurar que el esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad y la importancia del proyecto. El plan de gestión del alcance del proyecto es una herramienta de planificación que describe cómo el equipo definirá el alcance del proyecto, desarrollará el enunciado del alcance del proyecto detallado, definirá y desarrollará la estructura de desglose del trabajo, verificará y controlará el alcance del proyecto.

9.5.2.2. Definición del Alcance

La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto en el enunciado del alcance del proyecto preliminar. Durante la planificación, el alcance del proyecto se define y describe con mayor especificidad porque se conoce más información acerca del proyecto. Las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos. Las asunciones y restricciones se analizan para verificar si están completas y, de ser necesario, se agregan asunciones y restricciones adicionales.

9.5.2.3. Crear Enunciado del Desglose del Trabajo (EDT)

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos.

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La EDT representa el trabajo especificado en el cual enunciado del alcance del proyecto aprobado. Los componentes que comprenden la EDT ayudan a los interesados a ver los productos entregables.

Si bien cada proyecto es único, a menudo una EDT de un proyecto anterior puede usarse como plantilla para un proyecto nuevo, ya que algunos proyectos se asemejan a otro proyecto anterior en alguna medida. En la Figura 24 se muestra una parte de un ejemplo de una EDT, donde algunas ramas de la EDT se descomponen hasta el nivel del paquete de trabajo.

Figura 24: Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se descomponen hasta

el nivel de los paquetes de trabajo. La descomposición de la EDT consiste en la subdivisión de los productos entregables de un

proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos entregables se definen al nivel de paquete de trabajo. Éste es el nivel más bajo de la EDT y es el punto en el que el coste y el cronograma para el trabajo pueden estimarse de forma fiable. El nivel de detalle para los paquetes de trabajo variará según el tamaño y la complejidad del proyecto.

La descomposición de todo el trabajo del proyecto generalmente implica las siguientes actividades:

• Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado • Estructurar y organizar la EDT • Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel

inferior • Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT • Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente

9.5.2.4. Verificación del Alcance

Es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete

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satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificación del alcance debería establecer y documentar el nivel y alcance de lo completado. La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificación del alcance se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la verificación del alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse en forma paralela.

9.5.2.5. Control del Alcance

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del alcance del proyecto también se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado con los demás procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

9.5.3. Gestión del Tiempo del Proyecto

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. La Figura 25 muestra una descripción general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto.

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Figura 25: Descripción general de la Gestión del Tiempo del Proyecto

En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, el establecimiento de la secuencia

de las actividades, la estimación de recursos de las actividades, la estimación de la duración de las actividades y el desarrollo del cronograma, están tan estrechamente vinculados, que se consideran como un proceso único a ser realizado por una persona en un período de tiempo relativamente corto.

9.5.3.1. Definición de las Actividades

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. Los paquetes de trabajo del proyecto están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo del proyecto. La definición y planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso, de tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto.

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9.5.3.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un software de gestión de proyectos o técnicas manuales. Las técnicas manuales y automatizadas también pueden combinarse.

9.5.3.3. Estimación de Recursos de las Actividades

La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.

9.5.3.4. Estimación de la Duración de las Actividades

Este proceso estima las duraciones de las actividades del cronograma utilizando información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad. La estimación de la duración se desarrolla de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad y disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la ingeniería del proyecto y el trabajo de diseño, se dispone de datos más detallados y precisos, y la exactitud de las estimaciones de la duración mejora. De esta manera, puede suponerse que la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor calidad.

El proceso de Estimación requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma, que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma y que se determine la cantidad de períodos laborales necesarios para completar la actividad del cronograma. La mayor parte del software de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas tratará esta situación mediante un calendario del proyecto y calendarios de recursos de períodos laborales alternativos que, por lo general, se identifican por los recursos que requieren períodos laborales específicos.

9.5.3.5. Desarrollo del Cronograma

El desarrollo del cronograma del proyecto, que es un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual poder medir el avance.

Uno de los métodos aplicados en este proceso es el Método de la Cadena Crítica.

9.5.3.6. Control del Cronograma

El control del cronograma implica:

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• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto • Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma • Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado • Gestionar los cambios reales a medida que suceden

9.5.4. Gestión de los Costos del Proyecto

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.

La Gestión de los Costos del Proyecto se ocupa del coste de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma. Sin embargo, la Gestión de los Costos del Proyecto también debería considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los costos del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del proyecto. El cálculo de costos del ciclo de vida, junto con las técnicas de ingeniería del valor, puede mejorar la toma de decisiones, y se usa para reducir el coste y el tiempo de ejecución, y para mejorar la calidad y el rendimiento del producto entregable del proyecto.

Figura 26: Descripción General de la Gestión de los Costos del Proyecto

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La Gestión de los Costos del Proyecto contempla los requisitos de información de los interesados en el proyecto. Los diferentes interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en diferentes momentos. Por ejemplo, el coste de un elemento adquirido puede medirse cuando se toma o se compromete la decisión de la adquisición, se realiza el pedido, se entrega el elemento, y se incurre o se registra el coste real para fines de la contabilidad del proyecto.

La ejecución de Gestión de los Costos del Proyecto está precedida de un esfuerzo de planificación muy grande. Este esfuerzo es parte del proceso de Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto, que produce un plan de gestión de costos que dispone el formato y establece los criterios para planificar, estructurar, estimar, preparar el presupuesto y controlar los costos del proyecto.

Por ejemplo, el plan de gestión de costos puede establecer: • Nivel de precisión: Las estimaciones de los costos de las actividades se ajustan a un

redondeo de datos según una precisión pre-acordada. • Unidades de medida: Se definen todas las unidades usadas en las mediciones para cada

uno de los recursos (ej: horas, días, etc) • Umbrales de control: Se pueden definir umbrales de variación para los costos u otros

indicadores en puntos de tiempo determinados. • Reglas de valor ganado: Pueden ser fórmulas de cómputo de gestión del valor ganado,

criterios de crédito de valor ganado, definir el nivel de la EDT en donde se harán los análisis de valor ganado, entre otros ejemplos.

• Formato de informe: Definición de formatos para los distintos informes de costos.

9.5.4.1. Estimación de Costos

La estimación de los costos de las actividades implica desarrollar una aproximación de los recursos necesarios para finalizar cada actividad del cronograma. Al hacer una aproximación, el estimador debe considerar las posibles causas de variación de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos.

La estimación de costos incluye la identificación y consideración de diversas alternativas de costos. El proceso de estimación de costos evalúa si las reducciones de costos esperadas pueden compensar el coste del trabajo adicional de diseño.

Los costos de las actividades del cronograma se estiman para todos los recursos que se cargarán al proyecto. Esto incluye mano de obra, materiales, equipos, servicios e instalaciones, aso como categorías especiales tales como una asignación por inflación o un coste por contingencia. La estimación de costos de una actividad del cronograma es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos que se necesitan para completar la actividad del cronograma.

Si la organización ejecutante no tiene estimadores de costos de proyectos formales, el equipo del proyecto deberá proporcionar los recursos y la experiencia para llevar a cabo las actividades de estimación de coste del proyecto.

9.5.4.2. Preparación del Presupuesto de Costos

Implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones de costos de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorización de trabajo.

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9.5.4.3. Control de Costos

El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones positivas y negativas. Por ejemplo, una respuesta inapropiada a variaciones del coste puede ocasionar problemas de calidad o de cronograma, o producir un nivel de riesgo inaceptable en una etapa posterior del proyecto.

El control de costos puede incluir: • Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costos • Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan • Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las

variaciones con respecto a la línea base • Informar los cambios aprobados a los interesados • Actuar para mantener los sobrecostos esperados dentro de límites aceptables

9.5.5. Gestión de la Calidad del Proyecto

Involucra las acciones que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que lo generó.

La Gestión de la Calidad del Proyecto debe abordar tanto la gestión del proyecto como el producto. Mientras que este proceso es aplicable a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto, las medidas y técnicas de calidad del producto son específicas del tipo de producto particular.

En cualquier caso, el no cumplimiento de los requisitos de calidad tanto en la gestión misma del proyecto como en su resultado, puede tener consecuencias negativas. Por ejemplo:

• Cumplir con los requisitos del cliente haciendo trabajar en exceso al equipo del proyecto puede producir malas consecuencias, tales como un desgaste muy alto de los empleados, errores involuntarios o reprocesos.

• Cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto ejecutando apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas puede producir consecuencias negativas cuando los errores no se detectan.

La calidad y el grado no son lo mismo. El grado es una categoría asignada a productos o

servicios que tienen el mismo uso funcional pero diferentes características técnicas. La baja calidad siempre es un problema; el grado bajo puede no serlo.

Precisión y exactitud no son equivalentes. Precisión es la consistencia con la que los valores de mediciones repetidas se agrupan y tienen poca dispersión. Exactitud es la medida en que el valor medido está cercano al valor verdadero. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas. Una medición muy exacta no es necesariamente precisa.

La gestión de calidad moderna complementa la dirección de proyectos. Ambas disciplinas reconocen la importancia de:

• Satisfacción del cliente • La prevención sobre la inspección • Responsabilidad de la dirección • Mejora continua

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Figura 27: Descripción General de la Gestión de la Calidad del Proyecto

9.5.5.1. Planificación de la Calidad

Implica identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Es uno de los procesos clave a la hora de llevar a cabo el grupo de procesos de planificación y durante el desarrollo del plan de gestión del proyecto.

Uno de los principios fundamentales de la gestión de calidad moderna es: la calidad se planifica, se diseña e incorpora; no se incluye mediante inspección.

9.5.5.2. Realizar Aseguramiento de la Calidad

Es aplicar actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad. Generalmente, las actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un

departamento de calidad o por una organización similar. La mejora continua del proceso proporciona un medio iterativo para mejorar la calida de todos los procesos. Así se reducen las actividades inútiles y que no agregan valor, lo que permite que se opere con mayor eficiencia y efectividad.

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9.5.5.3. Realizar Control de Calidad

Implica supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Esto debería ser realizado durante todo el proyecto. El control de calidad puede indicar llevar a cabo acciones que eliminen las causas de un rendimiento insatisfactorio del proyecto.

Al equipo en general, y al de calidad en particular, le debe ser de utilidad saber las diferencias entre los siguientes pares de términos

• Prevención: evitar que haya errores en el proceso. Inspección: evitar que los errores lleguen a manos del cliente.

• Causas especiales: eventos inusuales. Causas comunes o aleatorias: variación normal del proceso.

• Tolerancias: Se acepta el resultado si se encuentra dentro de un rango especificado por la tolerancia. Límites de control: el proceso está bajo control si el resultado está dentro de los límites de control.

9.5.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Involucra los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Este equipo está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para finalizar el proyecto. Los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja directamente con el equipo de dirección del proyecto, interactuado con respecto a dudas sobre alcance y ejerciendo influencia sobre otros con el fin de beneficiar el rendimiento del proyecto.

109

Figura 28: Descripción General de la Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.5.6.1. Planificación de los Recursos Humanos

Este proceso determina los roles del personal del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y crea el plan de gestión de personal. Por ejemplo, los roles del proyecto pueden designarse para personas individuales o grupos de personas. Éstos pueden estar dentro o fuera de la organización que realiza el proyecto.

El plan de gestión de personal puede incluir cómo y cuándo se obtendrán los miembros del equipo de proyecto, conocer la necesidad de formación, planes respecto a premios, consideraciones sobre cumplimiento, polémicas de seguridad y el impacto del plan de gestión de personal sobre la organización.

110

9.5.6.2. Adquirir el Equipo de Proyecto

Es el proceso de obtener los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener el control sobre los miembros del equipo seleccionados. Por ejemplo, el clásico caso de contratación de una organización externa para reclutamiento.

9.5.6.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto

Este proceso sirve para mejorar las competencias e interacciones de los miembros a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Entre los objetivos están:

• Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar las actividades del proyecto.

• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

Algunos ejemplos de trabajo en equipo realmente efectivo incluyen ayudarse mutuamente

cuando las cargas de trabajo no están equilibradas, comunicarse de formas que se ajusten a preferencias individuales, y compartir información y recursos. Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son más beneficiosos cuando se realizan en fases tempranas, pero deberían tener lugar durante todo el ciclo de vida del proyecto.

9.5.6.4. Gestionar el Equipo del Proyecto

Gestionar el Equipo del Proyecto implica hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve las polémicas y evalúa el rendimiento de los miembros del equipo. Como consecuencia de gestionar el equipo del proyecto, se actualiza el plan de gestión de personal, se presentan solicitudes de cambio, se resuelven polémicas, se proporciona una entrada a las evaluaciones de rendimiento de la organización y las lecciones aprendidas se añaden a la base de datos de la organización.

9.5.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Esta área del conocimiento incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información, necesarios para unas comunicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden invertir una cantidad excesiva de tiempo comunicándose con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador.

111

Figura 29: Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

9.5.7.1. Planificación de las Comunicaciones

Este proceso determina las necesidades de información y comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será facilitada y por quién. Si bien todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información propia del proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución varían ampliamente.

Los resultados de este proceso de planificación se revisan regularmente a lo largo del proyecto y siempre y cuando sea necesario para asegurar la continuidad de su aplicabilidad.

9.5.7.2. Distribución de la Información

Información implica poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto de manera oportuna. La distribución de la información incluye implementar el plan de gestión de las comunicaciones, así como responder a las solicitudes inesperadas de información.

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9.5.7.3. Informar el Rendimiento

Implica la recogida de todos los datos de la línea base y la distribución de la información sobre el rendimiento a los interesados. En general, esta información sobre el rendimiento incluye la forma en que se están utilizando los recursos para lograr los objetivos del proyecto. El proceso Informar el Rendimiento generalmente debe proporcionar información sobre el alcance, el cronograma, los costos y la calidad. Muchos proyectos también requieren información sobre el riesgo y las adquisiciones.

9.5.7.4. Gestionar a los Interesados

Se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos. Gestionar activamente a los interesados aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desvíe de su curso, debido a polémicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica y limita las interrupciones durante el proyecto. Normalmente, el director del proyecto es el responsable de la gestión de los interesados.

9.5.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayoría de estos procesos se actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.

Un riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad (es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de coste del proyecto es cumplir con el coste acordado; etc.). Un riesgo puede tener una o más causas y, si se produce, uno o más impactos. Por ejemplo, una causa puede ser el requerir un permiso ambiental para hacer el trabajo, o que se asigne personal limitado para diseñar el proyecto. El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo previsto en emitir el permiso, o el personal de diseño disponible y asignado puede no ser suficiente para la actividad. Si ocurre alguno de estos eventos inciertos, puede haber un impacto sobre el coste, el cronograma o el rendimiento del proyecto.

113

Figura 30: Descripción General de la Gestión del Riesgo del Proyecto

El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los

proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, y es posible planificar dichos riesgos usando los procesos descritos en este capítulo. Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, y una respuesta prudente del equipo del proyecto puede ser asignar una contingencia general contra dichos riesgos, así como contra los riesgos conocidos para los cuales quizás no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas.

9.5.8.1. Planificación de la Gestión de Riesgos

Una planificación cuidadosa y explícita mejora la posibilidad de éxito de los otros cinco siguientes procesos de gestión de riesgos. La Planificación de la Gestión de Riesgos es el proceso de decidir cómo abordar y llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la

114

organización, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos, y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos.

9.5.8.2. Identificación de los riesgos

Este proceso sirve para determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentas sus características. Las personas involucradas en identificar riesgos cuenta al director del proyecto, miembros del equipo del proyecto, grupo de gestión de riesgos (si existe uno), expertos en la materia externos al equipo, clientes, usuarios finales, etc.

El proceso de identificación de riesgos es iterativo pues se pueden descubrir nuevos riesgos a medida que el proyecto avanza a través del ciclo de vida. La frecuencia y quiénes lo hagan depende del caso. Es recomendable que el equipo del proyecto participe activamente en este proceso, pues así desarrollan un sentido de responsabilidad por los riesgos y acciones asociadas a su mitigación.

9.5.8.3. Análisis Cualitativo de Riesgos

Este análisis incluye métodos para priorizar los riegos identificados. Las organizaciones pueden mejorar el rendimiento del proyecto de manera efectiva concentrándose en los riesgos de alta prioridad. El Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto sobre los objetivos y plazos del proyecto si los riesgos ocurren, y la tolerancia de las restricciones del proyecto como coste, cronograma (tiempo), alcance y calidad.

Este análisis es generalmente una forma rápida y rentable de establecer prioridades para la Planificación de la Respuesta a los Riesgos. El Análisis Cualitativo de Riesgos deberá ser revisado continuamente a través del ciclo de vida del proyecto para que esté actualizado con los cambios en los riesgos del proyecto.

9.5.8.4. Análisis Cuantitativo de Riesgos

Este análisis se realiza en función de la priorización de los riesgos en el proceso anterior. Luego analiza el efecto de esos riesgos y le asigna una calificación numérica. Este proceso usa técnicas como la simulación de Monte Carlo y el análisis mediante árbol de decisiones para:

• Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades • Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto • Identificar los riesgos que requieren una mayor atención mediante la cuantificación de

su contribución relativa al riesgo general del proyecto. • Determinar la mejor decisión de dirección de proyecto cuando algunas condiciones o

resultados son inciertos. El Análisis Cuantitativo de Riesgos debe repetirse después de la Planificación de la Respuesta

al Riesgo para determinar si el riesgo general del proyecto ha sido reducido satisfactoriamente. Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión de riesgos.

115

9.5.8.5. Planificación de la Respuesta a los Riesgos

Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Se aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto, según se necesite.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser congruentes con la importancia del riesgo, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro del contexto del proyecto y estar a cargo de una persona responsable. Comúnmente es necesario seleccionar la mejor respuesta entre varias opciones.

9.5.8.6. Seguimiento y Control de Riesgos

El trabajo del proyecto debe ser supervisado para detectar riesgos nuevos o que cambien. Este proceso identifica, analiza y planifica nuevos riesgos, controla (seguimiento de) los riesgos

identificados y revisa la ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad. Este proceso aplica técnicas, como el análisis de variación y de tendencias, que requieren el uso de datos de rendimiento generados durante la ejecución del proyecto.

El proceso de Seguimiento y Control de Riesgos puede implicar tener que elegir estrategias alternativas, ejecutar un plan de contingencia o de reserva, adoptar acciones correctivas y modificar el plan de gestión del proyecto.

9.5.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto involucra los procesos para adquirir los productos, servicios o resultados fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

Estos procesos se encargan de contratos, documentos legales entre un comprador y un vendedor. Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto ayudar a adaptar el contrato a las necesidades específicas del proyecto.

Como todo documento, el contrato está sujeto a aprobación. El objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que la redacción del contrato describa los productos, los servicios o los resultados que satisfarán la necesidad identificada del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto puede buscar apoyo de especialistas en las disciplinas de contratación, adquisiciones y legislación.

116

Figura 31: Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

9.5.9.1. Planificar las Compras y Adquisiciones

Este proceso identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto puede satisfacer el equipo del proyecto durante la ejecución del proyecto. Este proceso implica pensar si es conveniente adquirir, qué y cuando adquirir, y cómo y cuando hacerlo.

El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el proceso de Planificar las Compras y Adquisiciones.

Este proceso también comprende la revisión de los riesgos involucrados en cada decisión de fabricación propia o compra. También comprende la revisión del tipo de contrato que se planea usar con respecto a mitigar los riesgos y transferir riesgos al vendedor.

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9.5.9.2. Planificar la Contratación

Este proceso prepara los documentos necesarios para respaldar el proceso de Solicitar Respuestas de Vendedores y el proceso de Selección de Vendedores.

Dentro de los criterios de selección y evaluación para la selección del vendedor se pueden considerar:

• Entender la necesidad • Costo total o de ciclo de vida • Capacidad técnica • Enfoque de gestión • Enfoque técnico • Capacidad financiera • Capacidad e interés de producción • Tamaño y tipo de negocio • Referencias • Derechos de propiedad intelectual

9.5.9.3. Solicitar Respuestas de Vendedores

Este proceso obtiene respuestas, tales como ofertas y propuestas de potenciales vendedores, acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los vendedores potenciales, normalmente sin que signifique costo alguno para el proyecto ni para el comprador.

9.5.9.4. Selección de Vendedores

Este proceso recibe propuestas y aplica criterios de evaluación para seleccionar uno o más vendedores aceptables. Entre los factores a evaluar se pude contar con:

• Precio: un menor precio puede no significar un menor costo si el vendedor es incapaz de entregar los productos, servicios o resultados a tiempo.

• Las propuestas se dividen técnicamente (enfoque) y comercialmente (precio).

9.5.9.5. Administración del Contrato

Este proceso incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos procesos en la gestión general del proyecto.

El proceso Administración del Contrato revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento

de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La evaluación del rendimiento del vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relación con el rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. También se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se

118

debe confirmar que un vendedor no está cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas.

9.5.9.6. Cierre del Contrato

El proceso Cierre del Contrato respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso Cierre del Contrato también incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El cierre del contrato aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. En proyectos de múltiples fases, el plazo de un contrato puede ser aplicable sólo a una fase determinada del proyecto. En estos casos, el proceso Cierre del Contrato cierra los contratos aplicables a esa fase del proyecto.

9.6. Detalle de la Estructura del Curso

CONTENIDOS: Módulo 1: Marco Conceptual de la Dirección de Proyecto

El campo Project Management Definición y características de un proyecto Definición de Dirección de Proyectos Áreas del conocimiento según PMBOK® Relación con otras Disciplinas Fases y Ciclo de Vida de un proyecto Concepto de Stakeholders y Sponsor. Influencias Organizacionales. Habilidades Administrativas principales. Procesos del Proyecto 5 Grupos de procesos. Interacciones entre Procesos. Revisión General de los procesos. Planificación de Procesos de IT. Portfolio Management.

2. Módulo 2: PMBOK, 9 Áreas del Conocimiento

Gestión de las Adquisiciones Planificación de las Adquisiciones Plan de gestión de solicitudes Selección de proveedores

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Solicitud de ofertas Administración de contratos Cierre de contratos Tipos de contratos Gestión del Alcance Planificación del alcance Definición de Alcance Work Breakdown Structure ( WBS o EDT) Control del alcance Gestión del Tiempo Definición de Actividades Secuencias de Actividades Carta Gantt, Método del Diagrama de Flecha. Estimación de la Duración de Actividades. Desarrollo del Cronograma CPM, PERT Control del Cronograma Gestión de Costos Estimación de Costos Presupuesto de costos - Actividades. Control de Costos Earned Value Gestión de Calidad Planificación de la Calidad Aseguramiento de la Calidad Control de la Calidad Gestión del Riesgo Identificación de riesgos Cuantificación de riesgos Control de la respuesta a riesgos, minimización de riesgos Matrices de riesgo Planes de contingencia. Gestión de Comunicaciones Planificación de las comunicaciones Distribución y recolección de Información. Reportes de Productividad y rendimiento Gestión de Recursos Humanos Planificación Adquisición del staff y desarrollo del equipo de trabajo.

120

Gestión de Integración Plan del Proyecto y actividades de apoyo Ejecución del Plan del Proyecto Control de cambios del Proyecto Cerrar Proyecto

3. Módulo 3: Examen PMP Examen PMP Preguntas típicas

4. Módulo 4: Last Planner System ¿Qué es Last Planner System? LPS Descripción general del Sistema El Programa Maestro El Programa de Fase Planificación Intermedia Planificación Semanal El Último Planificador Teoría de Proyecto Teoría de Gestión Mejorando el funcionamiento del Proyecto Conclusiones

5. Módulo 5: Critical Chain ¿Por qué fracasan los proyectos? Teoría de las limitaciones ¿Qué es Critical Chain?

6. Módulo 6: Prácticas de MS Project Repaso de conceptos de gestión de proyectos Características de MS Project Definición de tareas de un proyecto Entorno de trabajo de Project Crear un proyecto Barra de vistas Gestión de tareas Camino crítico Trabajo con recursos Programación con recursos Línea Base Seguimiento del Progreso Seguimiento de Costos Seguimiento del Proyecto

121

7. Módulo 7: Proyectos de Instalación en Telecomunicaciones

Introducción a la Tipificación Características de Proyectos Tipos de Proyectos Proyectos de Instalación Núcleo de Red

• Backbone IP/MPLS • GbE sobre MPLS • Diseño de Backbone • Componentes de Backbone • Migración de Backbone

Distribución • Planta Externa • Elementos Planta Externa • Diseño de Líneas • Empalmes FO y Par Trenzado

Acceso • Topología Acceso

Proyectos de acceso cableado • xDSL • Topología ADSL • Diseño de una Red ADSL • Componentes de una Red ADSL • Requisitos

Proyectos de acceso inalámbrico • Tecnologías de Acceso Inalámbrico

Servicios de Valor Agregado • Ejemplos • Características del sistema • Componentes del sistema

NGN • TDM vs All-IP

8. Módulo 8: Criterios de Decisión para la Tipificación Estratégicos

• Plazos • Costos-CAPEX • Complejidad • Nivel Tecnológico • Alcance • Innovación • Cobertura • Tipo de Servicio

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• Flexibilidad • Migración • Tamaño • Estado inicial

Tácticos

• Crecimiento • Integración • Ancho de banda • Seguridad y Control • Servicios de Red • Desarrollo de Nuevos Servicios • Precios

Operacionales

• Interoperabilidad • Estética y Ambiente • Disponibilidad y Redundancia • Conocimiento de la Tecnología • Costos-CAPEX • Calidad de Servicio

Ejecución

• Legalización de Obras y Permisos • Adquisición de Equipos y Recursos • Infraestructura • Instalación de Equipos y Cableado

9. Módulo 9: Familias de Proyectos Familia 1: Magnitud del Proyecto

• Proyectos Simples • Proyectos Estandarizables • Proyectos Singulares

Familia 2: Naturaleza del Proyecto • Proyectos de Apertura y Construcción • Proyectos de Mejoramiento • Proyectos de Ampliación

Familia 3: Tipos de Servicio o Negocio • Proyectos de Core o Núcleo de Red • Proyectos de Distribución • Proyectos de Acceso • Proyectos de tecnología NGN • Proyectos de plataforma de Servicios de Valor Agregado

10. Módulo 10: Aplicación Metodología PM

123

Áreas del Conocimiento aplicadas a los proyectos de instalación: - Gestión del Tiempo para proyectos de:

• Core • Distribución • Acceso • NGN • Valor Agregado

- Gestión de Costo para proyectos de:

• Redes Cableadas • Redes Inalámbricas

- Gestión del Alcance para proyectos de:

• Telecomunicaciones en general

- Gestión de las Comunicaciones para proyectos de telecomunicaciones: • Planes y tipos de reuniones • Documentos de actividades

- Gestión de la Calidad para proyectos de telecomunicaciones:

• Características de calidad general

- Gestión de RRHH para proyectos de telecomunicaciones: • Staff general

- Gestión del Riesgo para proyectos de:

• Riesgos asociados a telecomunicaciones

- Gestión de las Adquisiciones para proyectos de: • Redes cableadas • Redes inalámbricas

- Gestión de la Integración para proyectos de telecomunicaciones:

• Actividades para los cinco procesos principales de un proyecto

11. Módulo 11: Atraso de Proyectos Tipos de Atraso

• Atraso en la gestión • Problemas en el equipo de trabajo • Optimismo excesivo y/o irreflexivo • Síndrome del Estudiante • Multitareas • Aspectos Legales • Cierre a destiempo • Consideraciones Ambientales • Problemas de tipo y origen técnico

Soluciones propuestas • Compresión (Crashing)

124

• Aceleración (Fast Tracking) • Reutilización del conocimiento • Visión de la calidad • Eliminación de actividades • Evitar cambios • Definición clara de los requerimientos

9.7. eTOM

eTOM (enhanced Telecom Operations Map) es una guía, un estándar ampliamente utilizado y aceptado para los procesos de negocia en la industria de las telecomunicaciones. eTOM describe los alcances de los procesos de negocio requeridos por un proveedor de servicios y define los elementos clave y cómo ellos interactúan.

eTOM es compañero habitual del ITIL (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información), un marco de trabajo de las mejores prácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información.

Estos dos estándares son parte del concepto llamado Total Quality Management, el que incluye varias industrias desde 1950 que gradualmente han formalizado sus procesos de negocio y sus métricas en la búsqueda de la alta calidad, minimización de defectos, y alta eficiencia.

eTOM fue adoptado como una Recomendación Internacional de la UIT-T, conocida como M.3050 en el año 2004.

9.7.1. Modelo de procesos de negocio de un proveedor de servicio de telecomunicaciones

• El foro internacional Telecommunications Management Forum (TMF) ha definido un

modelo general de procesos de negocio de un proveedor de servicio de telecomunicaciones, denominado Mapa de Operaciones de Telecomunicaciones (Telecom Operations Map, TOM).

• El propósito del modelo TOM es proporcionar a la industria de telecomunicaciones un modelo para implementar una gestión de operaciones basada en procesos de manera automatizada.

– Ayuda a la integración de todos los sistemas de soporte de operaciones (OSSs) vitales involucrados en la entrega y soporte de los servicios.

– Define los procesos de negocio del proveedor de servicio y las conexiones entre estos procesos, identificando las interfaces, e indicando cómo múltiples procesos hacen uso de información sobre clientes, servicios, redes y otros recursos esenciales del negocio.

9.7.2. Estructura del modelo de procesos de negocio eTOM

• Los procesos de negocio del modelo eTOM están divididos en tres grandes áreas:

– Estrategia, infraestructura y producto - cubre el planeamiento y ciclo de vida.

125

– Operaciones - cubre el núcleo de la gestión operacional. – Gestión Empresarial – cubre la gestión del soporte del negocio o la empresa (es

relativamente independiente del servicio del proveedor). • Los procesos de negocio condicionados directamente por el servicio son vistos desde dos

perspectivas, formalizadas en dos tipos de agrupaciones: – Agrupaciones verticales de procesos; – Agrupaciones horizontales de procesos.

9.7.3. Participantes en los procesos de negocio del modelo eTOM

• El modelo eTOM considera que los proveedores de servicio interactúan con diversas

entidades internas y externas, las que son agrupadas en seis categorías: – Clientes – a quienes se provee el servicio mediante los productos que la empresa

vende. – Suministradores – proveen productos o recursos usados directamente o

indirectamente por la empresa para soportar su negocio. – Socios de negocio – entidades con las que la empresa coopera en un área de negocio

compartida. – Accionistas –aportan recursos financieros a la empresa. – Empleados – trabajan para ejecutar los procesos de la empresa y cumplir las metas de

negocio. – Otros participantes – incluye otras entidades que tienen algún compromiso con la

empresa: Reguladores, Medios, Comunidad Local, Gobierno, Sindicatos, Competidores, etc.)

9.7.4. Agrupaciones de procesos de negocio del Área de Operaciones del modelo eTOM

• Agrupaciones verticales de procesos: representan una visión de extremo a extremo de los

procesos especializados (desde los suministradores hasta los clientes finales): – Procesos de soporte de operaciones y apoyo. – Procesos de provisión. – Procesos de mantenimiento. – Procesos de facturación.

• Agrupaciones horizontales de procesos: representa la visión de la funcionalidad de los procesos especializados.

– Procesos de gestión de relaciones con el cliente. – Procesos de gestión y operaciones del servicio. – Procesos de gestión y operaciones de los recursos. – Procesos de gestión de relaciones con suministradores y socios de negocio.

126

Área Estrategia, Infraestructura y ProductoÁrea Estrategia, Infraestructura y Producto

Área OperacionesÁrea Operaciones

Gestión Empresarial

AccionistasAccionistas EmpleadosEmpleados Otros ParticipantesOtros Participantes

Mercado, Producto y ClienteMercado, Producto y Cliente

ServicioServicio

Recursos(Aplicaciones, Computación y Redes)


Suministradores / Socios de NegocioSuministradores / Socios de Negocio

ClienteCliente


Área Estrategia, Infraestructura y ProductoÁrea Estrategia, Infraestructura y Producto

Área OperacionesÁrea Operaciones


AccionistasAccionistas EmpleadosEmpleados Otros ParticipantesOtros Participantes


ServicioServicio





ServicioServicio




ClienteCliente


Figura 32: Modelo de Procesos del Negocio eTOM


Estrategia, Infraestructura y ProductoEstrategia y CompromisoEstrategia y Compromiso

Gestión del Ciclo de Vida de la Infraestructura


Gestión del Ciclo de Vida del Producto


Gestión de Marketing y OfertasGestión de Marketing y Ofertas

Desarrollo y Gestión del ServicioDesarrollo y Gestión del Servicio

Desarrollo y Gestión de RecursosDesarrollo y Gestión de Recursos

Desarrollo y Gestión de la Cadena de SuministroDesarrollo y Gestión de la Cadena de Suministro

Operaciones

Soporte de Operaciones y Apoyo


ProvisiónProvisión MantenimientoMantenimiento FacturaciónFacturación

Planificación Estratégica y EmpresarialPlanificación Estratégica y Empresarial

Gestión de Marca, Investigación de Mercado y Publicidad


Gestión de Relaciones con Accionistas y Entidades Externas


Gestión de la Recupera-ción de Desastres, la Seguridad y Fraudes


Gestión Financiera y ContabilidadGestión Financiera y Contabilidad

Gestión de Recursos HumanosGestión de Recursos Humanos

Investigación y Desarrollo, Adquisición de Tecnología


Gestión de Calidad de la Empresa, Planeamiento y Arquitectura de Procesos y TI


Gestión de Relaciones con el ClienteGestión de Relaciones con el Cliente

Gestión y Operaciones del ServicioGestión y Operaciones del Servicio

Gestión y Operaciones de los Recursos(Aplicaciones, Computación y Redes)Gestión y Operaciones de los Recursos(Aplicaciones, Computación y Redes)

Gestión de Relaciones con Suministradores / Socios de NegocioGestión de Relaciones con Suministradores / Socios de Negocio

ClienteCliente


Estrategia, Infraestructura y ProductoEstrategia y CompromisoEstrategia y Compromiso





Estrategia y CompromisoEstrategia y Compromiso













Operaciones



ProvisiónProvisión MantenimientoMantenimiento FacturaciónFacturaciónSoporte de Operaciones y Apoyo


ProvisiónProvisión MantenimientoMantenimiento FacturaciónFacturación



































ClienteCliente

Figura 33: Agrupaciones de Procesos de Negocio del Modelo eTOM

127

9.8. NGOSS

La iniciativa de NGOSS apunta entregar un marco para la integración rápida y flexible de los sistemas de ayuda de la operación y del negocio en telecomunicaciones y a través de la amplia industria de las comunicaciones. Las áreas dominantes de la iniciativa de NGOSS son:

- Definición del marco del proceso del negocio de próxima generación

- Definición de un sistema estándar de los procesos para la industria de la información y de servicios de las comunicaciones

- Definición del marco de los sistemas sobre el cual estas soluciones del negocio pueden ser construidas

- Puestas en práctica y demostraciones de estas soluciones

- Creación de una base de recursos de la documentación, de modelos, del código y de los materiales del entrenamiento para apoyar a los miembros del TM Forum en su propio desarrollo de los componentes de NGOSS

- Desarrollo de un programa para la industria para certificar soluciones y los productos para cumplir las especificaciones de NGOSS.

9.8.1. Metas y Objetivos

No prescribe una sola nueva tecnología, sino que permite una federación de diversas tecnologías, que ofrece ventajas particulares en los niveles del negocio y de sistema. Particularmente, permite conceptos del negocio y principios al diseño y a las arquitecturas del sistema de impulsión. Esto se puede poner en ejecución usando tecnologías de información distribuidos actualmente disponibles. Crítico a este proceso es el compartir y la reutilización de datos y de la información en común.

La meta es definir una base de arquitectura, sistema de arquitectura distribuida y un sistema crítico asociado de los servicios de sistema que esta arquitectura requiere.

9.8.2. Camino al NGOSS

• NGOSS es un sistema de guías y especificaciones para que la industria construya software en

un modo más estructurado y complementario, basado en la experiencia de la industria y actividades en curso de TM Forum previas. Los proyectos TM Forum , descritos abajo, han establecido una buena base para la arquitectura NGOSS

• El Application Component Team (ACT) project desarrolla el concepto de sistema de bloques

OSS que comunica a través de contratos bien definidos. Identifica grados separados para Interacciones Humanas, Automatización de Procesos y Sistemas de Bloques de Información Empresarial.

128

• El enhanced Telecom Operation Map (eTOM) presenta una descripción de alto grado de los procesos de negocios OSS de las Telecomunicaciones.

• El System Integration Map (SIM) project se trata en repartir funcionalidad OSS en dominios

de administración y objetivos del negocio estándares, para facilitar el intercambio de información entre los componentes separados dentro de un OSS.

• El Application, Specialization and Integration of System Technologies (ASIST) team ha

estado identificando candidatos de tecnologías de sistemas distribuidos para apoyar los conceptos presentados por el equipo ACT.

• Los programas Catalyst producen demostraciones de trabajo de la integración tecnológica

usando especificaciones NGOSS de acuerdo a los principios del TM Forum. Estos proyectos, basados en guiar productos OSS, validan y demuestran el trabajo existente del TM Forum, tan bien como identifican áreas de dificultad particular para la integración del trabajo en curso.

9.8.3. Principios de la Arquitectura NGOSS

• Separación del proceso del negocio de la componente de implementación • Un vehículo de comunicación común • Un ambiente compartido de información y de datos • Principios arquitectónicos de soporte • Separación de las arquitecturas “Tecnología neutral” y “Tecnología específica” • Conformidad y certificación

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