UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y ... · 4. 22MARCO CONCEPTUAL 5. 26DEFINICIÓN...

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

LEVANTAMIENTO, ANALISIS Y PROPUESTAS DE REDISEÑO DE

PROCESOS EN EL AMBITO DEL CONTROL DE INCENDIOS FORESTALES

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

SERGIO HORACIO MENDOZA OLAVARRIA

PROFESOR GUIA: ANTONIO HOLGADO SAN MARTIN

MIEMBROS DE LA COMISION: GASTON HELD BARRANDEGUY

JUAN RIQUELME GONZALEZ

SANTIAGO DE CHILE Noviembre , 2009

2

RESUMEN

En los últimos años, el Gobierno de Chile ha manifestado el firme compromiso de impulsar un programa integral de modernización del Estado, en la que se encuentran las instituciones del sector público y en este caso concreto la Corporación Nacional Forestal. Lo que se busca es ser eficaz en el logro de los objetivos y ser eficiente en el manejo de los recursos, una gestión orientada a resultados y calidad en la gestión.

Desde esta perspectiva, el análisis y rediseño de los procesos, se inserta en este programa, por cuanto el modelamiento de los procesos de trabajo que se realizan, permite detectar las oportunidades de mejora, eliminar actividades irrelevantes o duplicadas, minimizar demoras o rentabilizar el uso de los activos. La meta es agregar valor público a la relación cotidiana entre los ciudadanos y el Estado.

El objetivo general del estudio dice relación con el identificar el o los procesos críticos en la gestión de combate de incendios forestales realizada por la Corporación Nacional Forestal, elaborando propuestas para su rediseño, a través de la modelación de la situación actual, analizando los problemas del modelo e identificando alternativas de rediseño considerando la cultura organizacional. Desde el punto de vista metodológico, se definió el ámbito del proceso a rediseñar acotando el problema a aquel con mayor grado de criticidad, como lo es el proceso de Coordinación y Despacho.

Dentro de este ámbito y realizado el levantamiento y análisis de proceso, las propuestas de rediseño dicen relac ión con integrar los actuales sistemas de información, permitiendo dejar a su vez un historial respecto a los cambios de estado que se registren, monitoreando en línea la gestión y permitiendo evaluaciones expost, además de minimizar los costos de la operación y reducir los errores de digitación en traspasos sucesivos; implementar modelos de inteligencia de negocio (BI) como Data Mining y Data Warehouse; implementar modelos de prognosis y gestión para el control de incendios forestales, que permitan caracterizar las variables físicas y ambientales que intervienen en la generación de incendios, su expansión y grado de conflictividad, como también simular en forma efectiva el comportamiento del fuego, una vez declarado un siniestro, entregando la información necesaria para una adecuada asignación de recursos y referencias útiles para una estrategia de combate; implementar control estadístico de procesos (CEP) y cuadro de mando integral (CMI), como herramientas de control de gestión, que permitan por un lado recopilar, estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos y por otro lado poder transformar la estrategia de negocios en resultados; implementar modelo de gestión basado en competencias que permita a través de una serie de métodos y técnicas fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño; implementar modelo de gestión del conocimiento, que permita sistematizar y optimizar la utilización por parte de la organización, del capital intelectual, conformado por el conocimiento explicito, asociado a registros, bases de datos, investigaciones y todo aquello tangible que responde al capital acumulado en el tiempo; sumado al conocimiento tácito, que responde a la experiencia y conocimiento adquirido por las personas. Lo anterior permitirá, lograr mayores niveles de eficacia y eficiencia del sistema de protección contra incendios forestales, lo cual se vera reflejado en los indicadores de gestión asociados al programa de mejoramiento de gestión institucional del Gobierno de Chile (PMG).

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AGRADECIMIENTOS A mi Mama Carmen y a mi tía Hortensia, que me entregaron los valores, principios y la herramientas para alcanzar el estado actual del desarrollo personal. A mi esposa Angélica y a mis hijos Pablo y Sergio, que me dieron la motivación, el cariño, el apoyo y su tiempo, en el fortalecimiento del desarrollo de mi carrera. Y a todos los amigos y compañeros de trabajo de toda una vida, que fueron aportando granos de arena a la construcción de este proyecto personal. Gracias a todos.

4

INDICE

Pág. 2 INTRODUCCIÓN 4 1. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN 5 1.1. Generalidades 5 1.2 Productos y servicios 5

2. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS FORESTALES 8

2.1 Misión 8 2.2 Visión 8 2.3 Mapa estratégico 8 2.4 Cadena de valor 10 2.5 Modelo de negocio 13 2.6 Estructura de la unidad de negocio 15 3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 18 4. MARCO CONCEPTUAL 22 5. DEFINICIÓN DEL PROYECTO 26 5.1 Objetivo del proyecto 26 5.2 Resultados esperados 26 5.3 Metodología 26 5.3.1. Ámbito del o de los procesos a rediseñar 26 5.3.2. Levantamiento y análisis de la situación actual 27 5.3.3 Rediseño de procesos 32 6. ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS 34 7. DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL 35 7.1 Validación y medición 35 7.1.1 Mapa de procesos 35 7.1.2 Diagramas de roles 37

7.1.2.1 Subproceso Gestión de Recursos de Combate de Incendios Forestales

37

7.1.2.2 Subproceso de Despacho 39 7.1.2.3 Subproceso de Declaración de Alertas 41 7.1.2.4 Subproceso de Control de Operaciones Aéreas 43 7.2 Análisis de procesos 44 8. DIRECCIÓN DEL CAMBIO 51 8.1. Identificar prácticas existentes y prácticas objetivo 53 8.1.1. Prácticas existentes 53 8.1.2 Prácticas objetivos 53 8.2. Identificar interacciones del sistema 54 8.3. Identificar interacciones de transición 57 8.4. Encuesta a alta gerencia 58 9. PROPUESTAS DE REDISEÑO DE PROCESOS 61 9.1. Mejorar los sistemas de información para la gestión 61

5

9.1.1. Integrar sistemas de información 61 9.1.2. Implementar modelos de Inteligencia de negocio 62

9.2. Implementar modelo de Prognosis y Gestión en Control de Incendios forestales 64

9.3. Implantar Control Estadístico de Procesos (CEP) y Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramientas de control de gestión 66

9.4. Implementar modelo de gestión basado en competencias 68 9.5. Implementar modelo de Gestión del conocimiento 69 10. INDICADORES DE IMPACTO DEL REDISEÑO 71 11. CONCLUSIONES 72 12. BIBLIOGRAFIA 74

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INTRODUCCIÓN

En los últimos años, el Gobierno de Chile ha manifestado el firme compromiso de

impulsar un proceso integral de modernización del Estado, donde entre otras cosas, se

incorpore el concepto de calidad en la gestión.

Esta estrategia se basa en la aplicación del análisis y rediseño de los procesos y su

posicionamiento como un componente esencial de la modernización del Estado. La

meta es agregar valor público a la relación cotidiana entre los ciudadanos y el Estado,

esto es eficientar el gasto público, para el logro de una mayor rentabilidad social. [15].

Los procesos siempre están presentes en el quehacer de la organización y nos ayudan

a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. Estos ofrecen una visión

horizontal de la organización y dan respuesta a ciclos completos (end to end), desde el

contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido

satisfactoriamente.

Desde esta visión, se hace necesario una gestión preventiva de procesos, que puede

expresar la necesidad fundamental de modelar los procesos de trabajo que se realizan,

para detectar las oportunidades de mejora, eliminando actividades irrelevantes o

duplicadas, pérdidas por errores, desperdicios, fallas, reclamos, reprocesos, accidentes,

etc., logrando de esta forma minimizar demoras o rentabilizar el uso de los activos .

Por otro lado, este modelamiento facilitara la discusión al interior de la organización,

estableciéndose los criterios de análisis para definir qué procesos actuales deben

mejorarse, innovarse, eliminarse, o bien, qué criterios deben seguirse para diseñar otros

nuevos.

Bajo este contexto y tomando la temática de modernización en la que se encuentran las

instituciones del sector público y en este caso concreto la Corporación Nacional

Forestal, lo que se busca es ser eficaz en el logro de los objetivos y ser eficiente en el

manejo de los recursos, concentrando los esfuerzos en el desarrollo de una gestión

orientada a resultados.

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1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. Generalidades

La Corporación Nacional Forestal (CONAF) tiene dependencia del Ministerio de

Agricultura que es la institución del Estado encargada de fomentar, orientar y

coordinar la actividad silvoagropecuaria del país.

CONAF tiene como misión “Contribuir al desarrollo del país a través de la

conservación del patrimonio silvestre y el uso sostenible de los ecosistemas

forestales”, a partir de la cual se derivan los siguientes objetivos estratégicos:

• Fortalecer integralmente el Sistema Nacional de Áreas Silvestres Protegidas

del Estado, incorporando herramientas modernas de administración y

optimización de sus recursos.

• Incentivar la creación y manejo del recurso forestal que permitan la generación

de bienes y servicios ambientales, con énfasis en los pequeños y medianos

propietarios.

• Fortalecer la participación de la ciudadanía y de los actores locales asociados

a las áreas silvestres protegidas y a los ecosistemas forestales, a través de la

implementación de programas y mecanismos de educación y desarrollo

comunitario.

• Contribuir al desarrollo del país a través de la conservación del patrimonio

silvestre y el uso sostenible de los ecosistemas forestales

• Proteger los ecosistemas forestales de los agentes y procesos dañinos

tales como el fuego, la desertificación y otras formas de deterioro.

1.2. Productos y servicios

La Corporación Nacional Forestal, logra su misión a través de la entrega de una

serie de productos y/o servicios a una amplia variedad de usuarios / beneficiarios

que se muestran en la Figura 1.

8

Figura 1: Matriz producto-cliente de CONAF

En la matriz precedente, se muestra además el gasto porcentual de cada uno de los

productos, de los cuales el que representa el mayor impacto presupuestario es la

protección contra incendios forestales, explicando el 34.2% del gasto de la

institución. El que puede ser incrementado de acuerdo a la conflictividad de la

temporada, dado principalmente por las condiciones meteorológicas y niveles de

simultaneidad de incendios forestales.

Por otro lado, por la trascendencia de su gestión hacia la comunidad, demanda un

servicio de calidad, de forma de disminuir el impacto de los incendios forestales

tanto en lo económico, social como ambiental. Estas dos consideraciones han

determinado la preocupación de los directivos de la institución, por mejorar su

eficacia y eficiencia, esto es disminuir la ocurrencia y minimizar el daño al mas bajo

costo, justificando plenamente concentrar los esfuerzos en el análisis de los

procesos que conllevan la gestión de protección contra incendios forestales, de

1.7

21.3

5.4

3.8

1.7

27.6

1.5

3.4

34.2

X

X X

X

X X X

X X

X X X

X X X X

X X X X

X X

X X X X

X

PROTECCIONPLAGAS Y ENFERMEDADES

FORESTALESRECUPERACION SUELOS

DEGRADADOS

Organismos del Estado

GASTO ASOCIADO

(%)

X X X

PROTECCION CONTRA INCENDIOS FORESTALES

CONSERVACION Y ADM ECOSISTEMAS AMENAZADOS

FISCALIZACION LEGISLACION FORESTAL Y

AMBIENTAL

EVALUACION Y SANCION PLANES DE MANEJO

ASISTENCIA TECNICA FORESTAL

APROBACION SUBSIDIO FORESTAL

GENERACION, DIFUSION INFORMACION CIENTIFICA X X X X

PRODUCTO-CLIENTEComunidad

Aledaña RRNN

Propietarios Terrenos

Forestales

Propietarios de Bosques

Pequeños Propietarios

Visitantes ASP

Empresas Forestales

ONG'sComunidad Científica

9

forma de identificar actividades que no agregan valor y visualizar mejores prácticas

para disminuir el impacto que representa este flagelo a nuestro país.

10

2. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE PROTECCIÓN CONTRA

INCENDIOS FORESTALES

2.1. Misión

La misión de esta unidad de negocios de Protección contra Incendios Forestales, es

la de “prevenir y combatir los incendios forestales para la protección del

patrimonio forestal del Estado, contribuir a la protección de los terrenos

privados y de la integridad de las personas y sus bienes, bajo estándares de

calidad que maximicen el valor publico en la entrega del servicio”.

2.2. Visión

• Ser un país líder en materia de protección contra incendios forestales.

• Contar con equipos humanos altamente comprometidos y calificados.

• Lograr un fuerte compromiso de la comunidad con la protección de sus bienes y

el ambiente contra incendios forestales.

2.3. Mapa Estratégico

A partir de la misión y visión futura, surgen una serie de objetivos estratégicos en

términos de, primero, satisfacer los requerimientos del país en materias de

protección contra incendios forestales y, segundo, satisfacer a quienes son los

beneficiarios directos de esta protección, los cuales se representan en las diferentes

dimensiones, reflejando esta representación las relaciones de causa-efecto entre

cada uno de ellos.

Estos objetivos, en diferentes dimensiones y representando las relaciones de causa-

efecto entre cada uno de ellos, se presenta en la Figura 2.

11

Figura 2: Mapa Estratégico Programa de Protección contra Incendios Forestales

De acuerdo a la misión y visión futura y a los objetivos estratégicos definidos, la

gestión de protección contra incendios forestales debe tener en consideración temas

fundamentales en la gestión de cualquier negocio, como son el “enfoque centrado

en el cliente”, la “identificación de los factores claves de éxito de la gestión”,

“el análisis de la cadena de valor” y por último el concepto de “mejoramiento

continuo”, como filosofía de trabajo en el accionar de la institución en este ámbito,

como se indica en la Figura 3.

Reducir el impacto social, ambiental y económico que

provocan los IF

Maximizar el valor publico de la gestión institucional en el ámbito de

la protección contra IF

Fortalecer posicionamiento nacional e internacional

Reducir laOcurrencia IF

Minimizar el daño Provocado por IF

Generar seguridad enla población frente

riesgo de IF

Asegurar una rápidarespuesta

frente al problema

Optimizar gestión integrada frente a emergencias

provocadas por IF

Mejorar la investigación territorial respecto a la

problemática IF

Contribuir a reducir la amenaza del origen de

los incendios forestales

Mejorar la legislacion forestal contra IF y

fortalecer su aplicacion

Reducir la vulnerabilidad en los ecosistemas

forestales y las comunidades frente a IF

Facilitar a la comunidad información adecuada,

veraz y oportuna

Promover y fortalecer redes nacionalese internacionales

PARTES INTERESADAS (PAIS)

CLIENTES/USUARIOS/BENEFICIARIOS

Mapa Estratégico Proteccion contra Incendios Forestales

PROCESOS INTERNOS

CA

Involucrar a la comunidad en la gestion de proteccion

contra IF

Fortalecer la gestion de salud y seguridad

ocupacional

Optimizar gestión presupuestaria y

financiera

Asegurar líneas de abastecimiento gestión operativa

Mejorar el acceso a lainformación yconocimiento

Incorporar tecnologías einfraestructura acorde anecesidades estrat égicas

Formar equipos altamente calificados

Fortalecer el capitalorganizacional

Promover el la gestión de

calidad de procesos

12

Figura 3: Temas fundamentales en la toma de decisiones de la gestión de

protección contra incendios

El “enfoque centrado en el cliente” es un principio de la forma en que se hacen

los negocios, que impulsa constantemente a preguntarse “¿Cómo se puede añadir

valor para el cliente?” de forma de lograr mayores niveles de satisfacción. La

“identificación de los factores claves de éxito de la gestión”, corresponde a aquellos

factores operacionales que afectan en forma directa la viabilidad de la organización.

El “análisis de la cadena de valor”, entendiéndose ésta como la serie de

funciones de negocios diferentes en las que se añade utilidad a los productos o

servicio de la organización, tiene como objetivo fundamental el tratar a cada una de

las funciones de negocio (p.e la detección, el despacho, etc.), como contribuyente

esencial al valor final del producto o servicio de protección. De igual forma ser capaz

de integrar y coordinar los esfuerzos de todas las funciones de negocios y

desarrollar las capacidades de cada función individual. Respecto al concepto de

“mejoramiento continuo”, lo que se pretende es crear una cultura para aumentar

la calidad de los productos, servicios o procesos, a través de progresos sucesivos

sin límite de tiempo.

2.4. Cadena de Valor

Toda unidad de negocio lleva a cabo, en forma ordenada y priorizada, un conjunto

de procesos con un principio y un fin, coordinados y orientados a la consecución de

un producto o servicio que genera valor para un cliente. Todo ello se representa a

través de la cadena de valor.

La definición de esta cadena de valor da respuesta a dos preguntas fundamentales:

¿qué hay que hacer? y ¿cómo hacer este modelo de negocio, para lograr disminuir

ENFOQUE CLIENTES

MEJORA CONTINUACADENA DE VALOR

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

13

la ocurrencia y minimizar el daño al más bajo costo?. Las respuestas darán la pauta

para identificar procesos y operadores.

Como punto de partida en la identificación de procesos está el análisis de la cadena

de valor en la protección contra incendios forestales, el cual permite identificar los

procesos de la unidad de negocio y los objetivos de la misma, ver Figura 4.

Figura 4: Cadena de valor del negocio de la protección contra incendios forestales

Se identifican como macroprocesos de negocio a la prevención y al control de

incendios forestales, ambos contribuyentes directos en disminuir la ocurrencia y

minimizar el daño, respectivamente. Estos procesos constituyen, además, los dos

subproductos estratégicos del Sistema de Protección contra Incendios Forestales de

CONAF.

GESTION DE CALIDAD

Administración del uso del fuego

Coordinación y despachoDifusión prevención de incendios forestales

Detección de IFEducación para la autoprotección

Evaluación del grado de peligro

Educación ambiental para la prevención de incendios

forestales

Planificación territorial y predial

Combate de IF

Prevención punitiva

CONTROL DE INCENDIOS FORESTALES

PREVENCION INCENDIOS FORESTALES

PLANIFICACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO

INVESTIGACION Y DESARROLLO

CONTROL DE GESTION

GESTION DE INFORMACION

CAPACITACION

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

LOGISTICA

BENEFICIARIOS

PROTECCIONDisminuir N° de

Incendios YMinimizar el Daño

LEGISLACIONESTRATEGIA

INFRAESTRUCTURA

SISTEMASDE

INFORMACIONEQUIPOS

INFORMACION

PERSONAL

RECURSOSFINANCIEROS

14

Realizando un zoom al macroproceso del negocio control de incendios forestales, se

distinguen procesos, como la evaluación del grado de peligro de incendios

forestales, la detección, el despacho y coordinación y el combate de incendios

forestales, todos contribuyentes directos a la minimización del daño provocado por el

fuego.

La evaluación del grado de peligro dice relación con todas las acciones

destinadas a la obtención de un conocimiento anticipado de las condiciones del

grado de peligro para un área y momento dado. Se encarga de la recopilación de

datos y de aplicación de fórmulas para calcular o pronosticar el grado de peligro,

mediante la combinación de factores fijos y variables que determinan la probabilidad

de ocurrencia de incendios forestales, el comportamiento del fuego en los momentos

iniciales, la propagación de este, el esfuerzo para controlarlo (resistencia al control)

y los presumibles daños.

La detección de incendios forestales es el conjunto de actividades cuyo propósito

es descubrir, localizar y reportar en el menor tiempo un incendio a la Central de

Coordinación Regional, a fin de que ésta decida el despacho de los recursos

necesarios.

El despacho y coordinación están referidos al análisis, la decisión y la instrucción

de movilizar y luego coordinar la operación del personal, equipos y aeronaves para

el combate de un incendio forestal, según el reporte de detección, la información

recogida, los recursos disponibles y, principalmente, el comportamiento del fuego.

El combate dice relación con las acciones de lucha contra el fuego para detener la

propagación del incendio y su posterior extinción, en base al trabajo de un personal

organizado, aplicando métodos de combate y utilizando herramientas y equipos y

aeronaves.

Por otro lado se distinguen procesos estratégicos (gestión de información y calidad,

control de gestión, planificación y control presupuestario, investigación y desarrollo)

15

y de soporte (capacitación, logística, seguridad y salud ocupacional) que permiten

optimizar el desempeño de los procesos de negocios.

Esta cadena de valor permite lograr los resultados esperados en el Plan Estratégico

en el ámbito del Control de Incendios Forestales, esto es:

• Minimizar el daño provocado por los incendios forestales a través de:

• Una rápida, segura y efectiva respuesta de los componentes del sistema de

protección ante la ocurrencia de incendios forestales (centrales de

coordinación, sistemas de detección, brigadas de combate, medios aéreos)

• Una oportuna y efectiva gestión integrada ante emergencias provocadas por

incendios forestales, de los distintos organismos con competencia en el tema

de la protección contra incendios forestales y que forman parte del Comité de

Protección Civil en cada Región.

• El mejoramiento de los diagnósticos territoriales respecto a la vulnerabilidad

frente a los incendios forestales.

• La incorporación de la variable incendios forestales en la planificación

territorial.

• Generar seguridad en la población frente a la amenaza de incendios

forestales, mediante el establecimiento de confianzas respecto a los servicios

responsables, en términos de gestión y transparencia, a través de:

• Acceso oportuno de la comunidad a la información institucional y de gestión.

• Una rápida y efectiva gestión bajo ocurrencia normal de incendios forestales o

bien bajo emergencias provocadas por éstos.

2.5. Modelo de negocios

Con todo lo anterior, se configura un modelo de negocios en el ámbito de la

Protección contra Incendios Forestales, relacionado con la forma de organizar el

sistema de protección contra incendios forestales del Estado para satisfacer

adecuadamente la promesa efectuada a los clientes en el diseño de la estrategia,

según se representa en la Figura 5.

16

Figura 5: Modelo de negocios en el ámbito de la gestión de protección contra incendios forestales

Entendiendo que el fin último es maximizar el valor público de la gestión de

protección contra incendios forestales, y particularmente la de Control de Incendios

Forestales, se hace necesario establecer un modelo deseado de los procesos de

negocio, estratégicos y de soporte, objetivo central de este documento denominado

Plan referencial para el Control de Incendios Forestales, que plantea una

conceptualización, sistematización y aplicación de las mejores practicas en este

ámbito, todas con un solo objetivo cual la generación de valor en el servicio

prestado a los beneficiarios de la protección y a nuestros stakeholders o personas

interesadas en el tema en los ámbitos señalados en la Figura 6.

Propietarios de predios rústicos

Comunidad deinterfaz urbano-ruralREDUCIR OCURRENCIA IF

MINIMIZAR DAÑOS IFGENERAR SEGURIDAD POBLACION

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE (PVC)

ACTIVOS + PERSONAL DE TORRES-CENTRALES-

RECURSOS TERRESTRES Y AEREOS

RadiocomunicacionesEPP- HH-MTS-MTB

Sistemas de información (SIDCO-RAKIN-RAPIF)

Sistema de Protección Civil(ONEMI- FFAA-BB-CCCH-

MOP-MINVU-MINPUBLICO-MINIEDUC)

Alianzas estratégicas (CORMA-SNA)

RECURSOS CLAVES

PREVENCION IFCONTROL IF

Diagnósticos territorialesReclutamiento y selección de personal

Seguridad y salud ocupacionalControl de gestión

Implementación EPP y mantenimiento HHMM y MTS-MTB

INDICADORES SIGI-FORMULARIO H (PMG)

PROCESOS CLAVES

MAXIMIZAR BIENESTAR SOCIAL (Calidad de vida)

MINIMIZAR COSTOS PROTECCION + DAÑO

FORMULA DE UTILIDADES (VALOR

PUBLICO)MODELO DE NEGOCIOS

PROTECCION IF

17

}

Figura 6: Fuentes de creación de valor del Programa de Control de Incendios

Forestales

En los capítulos siguientes se abordaran todos los procesos de negocio y los

procesos estratégicos y de soporte mas relevantes en la gestión de control de

incendios forestales.

2.6. Estructura de la Unidad de Negocios

El Sistema de Protección contra Incendios Forestales de CONAF, opera con una

Gerencia de Protección contra Incendios Forestales a nivel nacional y Jefes

Regionales de Departamento de Protección contra Incendios Forestales en once de

las trece Regiones del país (desde la Región de Coquimbo hasta la Región de

Magallanes), cada uno con sus respectivos equipos de profesionales y técnicos. La

Jefatura Nacional es básicamente normativa, coordinadora y supervisora, en tanto

que la estructura regional es ejecutora y con una gran autonomía operacional

estructurándose como se muestra en la Figura 7.

12

Niveles en la creación de valor Posibilidad de mejorar

Creaciónde Valor(EVA®)

CreaciónCreaciónde Valorde Valor(EVA(EVA®®))

Operación

Capital de Trabajo

Activos Fijos

Reducciónde Costos

Reducción del uso de activos

Posicionamiento

n Fortalecimiento de la imagen institucional (activo intangible)n Incremento de la sensación de seguridad por parte de la

población (activo intangible)

MejoramientoIngresos

n Reducción de costos operacionalesn Aseguramiento de la eficacia del sisteman Minimización de quiebres de stock de recursos, reduciendo P(X)

de ocurrencia de emergencias forestales

n Mejoramiento del programa de control de perdidasn Optimización de inventarios

n Mejoramiento de los niveles de eficiencia del sisteman Fortalecimiento de competencias del personal adscrito al sistema

18

Figura 7: Organigrama Departamento de Protección contra Incendios

Forestales regional

El corazón del negocio del Programa de Protección contra Incendios Forestales,

apunta a disminuir la ocurrencia de incendios forestales, esto es el numero de

incendios en un periodo determinado; y a minimizar el daño, esto es reducir la

superficie afectada si estos ocurrieran, bajo un concepto de productividad optima,

esto es a tiempo, ajustada a presupuesto y de alta calidad. La no concurrencia de

estos factores, implica un fracaso en la gestión, generando impactos ambientales,

económicos y sociales.

En el modelo se identifican clientes externos que demandan eficacia y eficiencia; y

clientes internos que demanda aspectos que dicen relación con los ambientes

laborales, trabajo en equipo, productividad, liderazgo y optimización, representados

en la Figura 8.

DIRECCIÓN REGIONAL

DEPARTAMENTO DE PROTECCIÓN CONTRA IF

UNIDAD ESTADISTICAS Y CONTROL DE GESTIÓN

COORDINADOR SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

SECCIÓN OPERACIONES

ASISTENTEOPERACIONES

BRIGADAS TERRESTRES Y

HELITRANSPORTADAS

JEFE BRIGADA

JEFE CUADRILLA

COMBATIENTES

TORRES DETECCIÓN

TORRERO

CENCOR

ENCARGADO CENCO

DESPACHADORES

SECCIÓN LOGÍSTICA

ABASTECIMIENTO BODEGA

SECCION PREVENCIÓN IF

EDUCACIÓN

MOTORISTAS

REGULACIÓN

FISCALIZADORES ASISTENTES QUEMA

19

CLIENTES INTERNOS CLIENTES EXTERNOS

Ministerio de Agricultura Propietarios Agrícolas

Servicio Agrícola y Ganadero Propietarios Forestales

Instituto de Desarrollo Agropecuario Ciudadanía

Dirección Ejecutiva Comunidades de Interfase

Gerencias Municipalidades

Departamentos Medios de Comunicación

Direcciones Regionales Empresas Forestales

Departamentos Regionales Comunidades Indígenas

Jefes Provinciales Organizaciones Sociales

Ministerio del Interior (ONEMÍ) Organizaciones no gubernamentales

Fuerzas Armadas y de Orden Universidades

Ministerio Publico Población Escolar

Ministerio de Educación

Ministerio de Vivienda y Urbanismo

Figura 8: Clientes internos y externos del sistema de protección contra incendios

forestales

20

3. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Desde la conquista española, los bosques nativos que cubren el territorio nacional se

han visto amenazados por la acción del hombre llegando hoy en día a ser menos de un

tercio de aquellos que recibieron a los conquistadores. No resultaría extraño pensar

que muchos de los hermosos paisajes que hoy se tiene la suerte de admirar, en un

futuro próximo, si no existe preocupación, sólo existirán en nuestra mente.

En términos de cifras, en los últimos 25 años en el país se han registrado un total de

139.280 incendios afectando una superficie de 1.336.175 hectáreas, que equivale a un

3% del territorio nacional. En Chile se producen anualmente un promedio de 5.571

incendios forestales, con un daño promedio para igual período de 53.447 hectáreas

quemadas, tanto de vegetación nativa como de plantaciones comerciales de especies

exóticas (ver Figura 9). Sólo por daño directo cada año los incendios forestales

producen pérdidas del orden de los 40 millones de dólares, lo cual en términos de daño

ambiental según literatura pudiera alcanzar cifras 10 veces superiores.

Figura 9: Ocurrencia y Daño Incendios Forestales por temporada

Las cifras son elocuentes, más aun si se llevan a pesos, sin embargo la problemática

de los incendios forestales va más allá de estos fríos números, dado que este flagelo en

su acción inmediata destruye asentamientos humanos, provoca la disminución de

biodiversidad de la flora y la fauna; la alteración de los ciclos productivos forestales; y la

Número de Incendios por TemporadaNúmero de Incendios por Temporada

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Temporadas

Ince

ndio

s

Promedio Quinquenio 6.119 incendios forestales

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Temporadas

Sup

erfi

cie

(ha)

Superficie afectada por temporadaSuperficie afectada por temporada

Promedio Quinquenio 44.146 hectáreas

21

contaminación ambiental producto del humo. En el mediano y largo plazo genera un

aumento de los procesos de desertificación; pérdida de productividad del suelo,

disminución de fuentes productoras de agua; inicio de procesos erosivos;

embancamiento de los ríos, lagos y puertos; pérdida de belleza escénica y lugares de

esparcimiento público; recalentamiento del ambiente por disminución de vegetación

amortiguadora de la radiación UV; y por último pérdida de productividad de los suelos.

Para poder abordar la tarea de protección de este flagelo el Estado en virtud de lo

establecido en el Decreto Supremo N° 733 de 1982 “define la responsabilidad de la

prevención y el combate de incendios forestales a la Corporación Nacional

Forestal,”, quien, se preocupa por la disminución de la ocurrencia de incendios

forestales y de ocurrir estos, que su extinción sea en el menor tiempo posible, con el

mínimo daño, máxima eficiencia y de la forma más segura para la integridad de su

personal.

Chile posee entre la Región de Coquimbo y la Región de Magallanes un importante

recurso forestal según información entregada por el Catastro Vegetacional, de

15.599.546 hectáreas de Bosques, lo cual se constituye en un significativo aporte al

desarrollo económico y social del país. A esta superficie se le suman 13.724.813

hectáreas de Praderas y Matorrales y 4.395.194 hectáreas de Humedales, las que en

su conjunto constituyen el área vulnerable de Incendios Forestales (33.719.553

hectáreas) que representa un 45% de la superficie total nacional.

De los antecedentes señalados anteriormente, no cabe duda de la necesidad imperiosa

analizar el quehacer institucional respecto a la protección contra incendios forestales

como expresión de la política del Gobierno de Chile respecto al firme compromiso de

impulsar un proceso integral de modernización del Estado, moderno, eficaz y eficiente .

Por otro lado la sociedad preocupada por la protección del entorno ambiental,

particularmente en lo que dice relación con el tema de los incendios forestales y

tomando en consideración que estos son una de las causas mas importantes de

deforestación en el mundo que y por otro lado la contribución de estos al efecto

invernadero, contribuyendo por ende al calentamiento global, exige calidad de servicio

22

A partir de estas expectativas del Estado y exigencias de la sociedad, se hace

necesario analizar los procesos de la institución, tomando en consideración que estos

tienen su origen en la necesidad de realizar una determinada tarea. Estos se

desarrollan rápidamente para afrontar necesidades inmediatas de servir a clientes

internos y externos. Luego de este comienzo espontáneo y modesto, estos no se

sistematizan y normalmente se descuida su mantención. Como consecuencia, los

procesos no se actualizan al ritmo de crecimiento ni cambios del sector. No se asigna

personal suficiente para revisar y depurar los procesos actuales.

A medida que la organización crece, la responsabilidad de los distintos procesos se

distribuye con baja claridad entre los diferentes estamentos, produciendo confusión en

la toma de algunas decisiones y con niveles de eficacia y eficiencia discutibles [8].

La situación anterior preocupa a las autoridades especialmente al observar una serie de

situaciones que repercuten en la gestión institucional relativa a la protección contra

incendios forestales, como ser:

• La fuerte competencia por recursos presupuestarios limitados

• El alto costo de los recursos involucrados en la gestión

• La persistencia e incremento de los niveles de ocurrencia de incendios forestales y

creciente nivel de daño causado por Incendios Forestales

Todo lo anterior lleva a plantearse una serie de interrogantes, necesarias de aclarar y

hacerse cargo, tales como:

• ¿ Se es eficiente?

• ¿Se puede mejorar la gestión?

• ¿Es posible reducir los costos de la gestión?

• ¿Existe una mejor forma de hacer las cosas?

• ¿Están los clientes satisfechos con la gestión?

• ¿Como medir la calidad del servicio?

23

En el fondo, la visión de mejoramiento que se plantea, es la de mejorar en forma

significativa la calidad del servicio de protección contra incendios forestales, a través del

mejoramiento de indicadores de productividad (disminución de la ocurrencia y

minimización del daño) , maximizando de esta forma el valor publico de la gestión de

protección contra incendios forestales.

24

4. MARCO CONCEPTUAL

La necesidad de ser eficientes, está produciendo en el mundo un cambio de paradigma

en la gestión de empresas. La rígida y poco dinámica organización burocrático-

funcional (con áreas funcionales y de manejo por comando y control, donde los niveles

superiores planifican, dirigen, coordinan y controlan, y los inferiores ejecutan), como se

muestra en la figura 6, es reemplazada por la organización en red.

La última característica es una de las más distintivas, porque obliga a visualizar la

organización como cadenas de actividades interrelacionadas que existen para cumplir

con su fin: generar productos o servicios para clientes internos o externos. Estas

cadenas, que son los procesos del negocio, cortan horizontalmente las áreas

funcionales tradicionales y exigen un diseño que asegure un funcionamiento coordinado

y eficiente del conjunto de actividades que las componen, como se observa en la Figura

10.

Figura 10: Visión vertical y horizontal de procesos dentro de la organización

DepartamentoProducto z

DepartamentoServicio m

DepartamentoProducto n

JEFE JEFEJEFE

ORGANIZACION VERTICAL

ORIENTACION AL DEPARTAMENTO (producto o servicio),FUNCION o TAREA

ProcesoProceso

ProcesoProceso

ProcesoProceso

LIDER

LIDER

LIDER

ORIENTACION AL CLIENTE Y PROCESO

ORGANIZACION HORIZONTAL

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

Equipos multifuncionales

ORGANIZACION TRADICIONAL NUEVA ORGANIZACION

25

Lo que se persigue primero es la reducción de costos por medio de automatizar los

procesos de operación generando mejoras de eficiencia y productividad; y segundo

generar productos o servicios mejorados que incrementan la satisfacción de nuestros

clientes [1][2][3].

Existen dos vertientes para enfrentar el rediseño de procesos. La primera, pasar

directamente a un rediseño, sin estudiar detalladamente lo existente, por considerarlo

muy precario y sin valor, lo que implica cambios radicales, el cual se genera a partir de

un patrón. La segunda, incluye un modelamiento explicito del proceso actual, para

usarlo como punto de partida para el rediseño, lo cual se justifica cuando lo existente ya

funciona pero requiere mejoramiento.

Barros [1][2][3] plantea una metodología basada en los dos preceptos anteriores y

cuyos pasos se indican en la figura 11.

26

Fuente: Oscar Barros

Figura 11: Modelo de gestión para el análisis y rediseño de procesos

27

La experiencia muestra que los mismos procesos, se repiten en diferentes

organizaciones, de la mas variada naturaleza, los cuales presentan una estructura o

arquitectura común, a lo cual Barros [1][2][3] le denomina Patrones de Procesos. La

importancia de esta distinción, es que la definición de estos patrones, permite

internalizar las mejores prácticas desarrolladas en diferentes dominios, conformando

una acumulación de conocimiento normativo respecto a como debe hacerse la gestión.

Esta tipificación, lleva a definir desde una perspectiva mas radical un concepto

denominado Macroproceso, como un conjunto de procesos que podemos ligar

naturalmente y que, en algunas situaciones, ocurren en forma totalmente

interrelacionada. Bajo esta definición según Barros [1][2][3] se pueden establecer 4

macroprocesos:

• Macroproceso de Gestión, producción y provisión del bien o servicio

(Macro 1): representa la cadena integral de valor de la empresa, desde el

requerimiento del cliente, producción del bien o servicio, hasta la provisión o

entrega del mismo. Otros autores les denominan a estos Procesos de Negocio.

• Macroproceso de Desarrollo de nuevos productos y/o servicios (Macro 2):

representa el conjunto de actividades, que colaboran para descubrir, definir,

evaluar, diseñar, probar e implementar nuevos productos y/o servicios en una

empresa

• Macroprocreso de Planificación del Negocio (Macro 3): representa todas

aquellas actividades de nivel táctico y estratégico que tienen como finalidad

establecer políticas, planes, programas, pautas y orientaciones que definen el

rumbo de la empresa. Otros autores les denominan a estos Procesos

Estratégicos.

• Macroproceso de apoyo (Macro 4): Ciclo de vida de un recurso: representa el

conjunto de actividades que tienen cualquier organización y que tienen que ver

con la administración de RRHH, administración de abastecimiento,

administración financiera, mantenimiento, etc. Otros autores les denominan a

estos Procesos de Soporte.

28

5. DEFINICIÓN DEL PROYECTO

5.1. Objetivo del proyecto

Identificar los procesos críticos en el negocio de control de incendios forestales que

realiza la Corporación Nacional Forestal, elaborando propuestas para su

mejoramiento, a través de la modelación de la situación actual, analizando los

problemas del modelo e identificando alternativas de rediseño y la estrategia de

cambio considerando la cultura organizacional imperante.

5.2. Resultados esperados

• Identificación de los procesos críticos en la gestión de control de incendios

forestales

• Levantamiento, análisis y propuesta de rediseño del o de los procesos críticos

seleccionados

5.3. Metodología

5.3.1. Ámbito del o de los procesos a rediseñar

Dada la gran cantidad de procesos identificados, se acotara el problema, de

modo de concentrar los esfuerzos en aquellos que en la actualidad presentan un

mayor grado de criticidad, ya sea por problemas y/o quejas de los clientes tanto

externos como internos, gastos significativos en su operación, o bien, por cuanto

existen mejores practicas y/o nuevas tecnologías para su gestión.

Al seleccionar el proceso crítico a rediseñar, se consideraran cinco aspectos

fundamentales:

• Impacto en el cliente ¿cuán importante es para el cliente?

• Índice de cambio ¿se puede mejorar?

• Condición de rendimiento ¿cuan deteriorado se encuentra?

• Impacto sobre la organización ¿qué importancia tiene para la empresa?

• Impacto sobre el trabajo ¿cuáles son los recursos disponibles?

29

5.3.2. Levantamiento y análisis de la situación actual

El levantamiento y análisis de procesos, consiste como su nombre lo indica, en

levantar toda la información necesaria para caracterizar un proceso y que

permitan identificar sus elementos constituyentes para después analizarlos y

mejorar la calidad en la entrega de nuestros servicios.

El resultado final de un levantamiento y análisis de procesos, consiste en el

conocimiento acabado del proceso, cómo se lleva a cabo, cuándo, dónde,

porqué, quién lo realiza, para quién y de quién recibe qué, etc. Todos estos

elementos además de documentarse, se representan gráficamente, lo que facilita

la difusión, análisis y visualización de problemas. Como premisa fundamental

este debe hacerse con la información real y verídica y no como se debería

realizarse hipotéticamente.

Su realización comprende una serie de etapas, que se detallan como sigue:

• Acordar los límites o márgenes del proceso : se entenderá como límites

del proceso, al primer y último paso del proceso.

• Definir las salidas del proceso: se parte por establecer cuál es la salida

(output) del proceso, esto es cual es el producto, información o servicio

creado por el proceso o el que se entrega al cliente. Las salidas se deben

expresar en formato de nombre/verbo , por ejemplo “informes emitidos”,

“máquinas revisadas”, “pedidos registrados”, “informes presentados”.

• Definir Entradas y sus Proveedores: las entradas (Inputs) corresponden a

los materiales, equipamiento, información, recursos humanos, recursos

financieros, o condiciones medio ambientales requeridos para llevar a cabo el

proceso. Los proveedores son todas aquellas personas, funciones u

organizaciones que abastecen al proceso con sus inputs.

• Elaborar una lista de cliente (s) a los que va dirigido su output: se

entenderá como cliente a la persona o personas que utilizan la salida. Tanto

si sus clientes son internos como externos, utilizan su output como un entrada

para su proceso(s) de trabajo.

30

• Preparar una lista de los requerimientos de sus clientes con respecto a

su output: se entenderá como requerimiento (s), lo que su cliente desea,

quiere y espera obtener de su output. Generalmente los clientes expresan sus

requerimientos en relación a características o cuestiones de tiempo, cantidad,

adecuación para su uso, facilidad de utilización y percepciones de valor.

• Elaborar una lista de los participantes en el proceso: estas son aquellas

personas que efectivamente llevan a cabo el proceso, a diferencia de

aquellas personas que son responsable del proceso, como el

propietario/responsable del proceso.

• Definir al propietario del proceso: se define como la persona responsable

del proceso y de su output. El propietario del proceso es la figura clave en la

toma de decisiones y capaz de asignar los recursos de la organización a los

participantes en el proceso.

• Elaborar una lista de otras personas interesadas: se les denominara a las

personas interesadas stakeholders, entendiéndose que son todos aquellos

que no son proveedores, ni clientes ni responsables del proceso, pero que sin

embargo tienen algún interés en el mismo y pueden perder o ganar en

función de los resultados del proceso.

Esta información se registrara en un formulario denominado ficha de proceso,

que se muestra en la Figura 12.

Proceso: Elaboración de café Propietario: Felipe Objetivos: Entregar un café exquisito para el cliente

Referencia documental: Sin procedimiento

Alcance Comienzo: Cuando se termina de atender al cliente y se sabe que quiere. Termina: Al servir la taza de café en la cocina

Entradas: Orden de pedido, café, leche y azúcar Proveedores: Proceso de atención al cliente Salidas: Taza de café Clientes: Camarera Inspección: Cliente fantasma Variables de control: Calidad de la materia prima. T° de la cafetera Competencia del garzón

Indicadores: Número de reclamos/devoluciones Resultados del cliente fantasma

Registros: informes del “Cliente fantasma”

Figura 12: Ficha de proceso

31

Una vez registrada la información anterior, se debe realizar una representación

gráfica o diagrama del proceso que represente hechos, situaciones, movimientos

o relaciones de todo tipo por medio de símbolos, que permitan identificar,

documentar, validar y comunicar las actividades principales del proceso; como

estas se interrelacionan entre si; cuales aportan o no aportan valor al proceso; y

proveer una guía para reducir la curva de aprendizaje para nuevos usuarios/

clientes/ beneficiarios.

En esta ocasión se utilizaran dos metodologías de diagramación y que apuntan

a dos niveles de procesos distintos. Es decir, una metodología de diagramación

de roles para procesos, dónde lo que importa es visualizar el mayor nivel de

detalle de las actividades realizadas al interior de los Secciones, y la otra,

denominada segmentación de procesos para los macroprocesos, donde lo

importante en este nivel es ver las interrelaciones fundamentales que se

producen entre Unidades.

• Diagrama de Roles: estos utilizan la clásica simbología de diagramas de

flujo, a través de la utilización de y definición de responsabilidades para cada

actividad, lo que permite hacer seguimiento de estas e identificar cuellos de

botella, firmas innecesarias, entre otros. El objetivo de esta metodología es el

brindar a toda la organización los elementos de juicio idóneos para la

representación de procedimientos y procesos, así como las pautas para su

manejo en sus diferentes versiones

32

SIMBOLO REPRESENTA Inicio o término: indica el principio o el fín del flujo, puede ser

acción o lugar, además se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona información.

Actividad: Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento

Documento: Representa un documento en general que ingrese, se utilice, se genere o salga del procedimiento.

Decisión o alternativa: Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos o más alternativas.

Archivo: Indica que se guarda un documento en forma temporal o permanente.

Conector: Representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.

Figura 13: Símbolos utilizados en diagrama de roles

Diagrama de roles Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 Departamento 5

Formuló: Autorizó: Fecha de elaboración:

Figura 14: Diagrama de roles

• Segmentación de procesos: en la gestión de procesos y sin perder de vista

la globalidad, los procesos son segmentados en cadenas, jerarquías y

versiones, cuya desagregación permite llegar al nivel de los procesos

operativos de bajo nivel, para comenzar un trabajo mas detallado que

conduzca a describir, mejorar o rediseñar, obteniéndose a partir de estos un

33

mapa de procesos, que representa un visión holistica o de “helicóptero” de

los procesos de la organización.

Con la etapa previa del levantamiento, se logra conocer al proceso, tal y cómo se

lleva a cabo en la actualidad, es decir, se cuenta con toda la información que

compone un proceso y los principales indicadores que lo definen. Ahora, se debe

analizar esta información, para poder extraer conclusiones que permitan pasar a

la siguiente etapa del rediseño de procesos.

El análisis de proceso, consiste en cuestionar y poner a prueba la forma cómo el

proceso se está llevando a cabo, con un sano espíritu crítico. Luego de realizar

este cuestionamiento al proceso actual, se podría llegar a la conclusión de que

es necesario replantear el modelo de operación, o simplificar el proceso, o utilizar

tecnología de información de ayuda y soporte, por nombrar algunas alternativas.

Para esto, se procede a definir algunas preguntas a responder, el que dará las

primeras luces de la calidad del proceso actual. Recordar que la calidad se

refiere a la aptitud de nuestro proceso para satisfacer las necesidades de los

clientes que a modo de propuesta se expresan a continuación:

• ¿Cuántas personas participan en el proceso?, ¿Qué otras tareas

realizan los involucrados en el proceso?, ¿Es para ellos una actividad

prioritaria?. Con estas preguntas, podríamos visualizar si las personas a

cargo del proceso, son las más idóneas o si al proceso se le ha asignado el

debido nivel de prioridad dentro de las tareas de los encargados.

• ¿Puede eliminarse algo? ¿Existe alguna duplicación de esfuerzos?

¿Podría eliminarse uno o más de los elementos sin perjudicar el

resultado final deseado?. Por ejemplo, podría existir alguna copia de un

formulario que sólo se utiliza para archivarse.

• ¿Puede combinarse cualquiera de los elementos?, ¿Se desarrolla la

misma actividad en dos o más lugares? ¿Podrían obtenerse economías

de escala si se realizaran esas actividades en forma combinada en una

sola área? ¿Al llevar acabo uno de los elementos de la actividad, no

34

podría el empleado realizar otro de los elementos en forma simultánea,

lo que podría significar un ahorro de tiempo y esfuerzo?. Estas preguntas

nos darán indicaciones acerca de la pertinencia o no de descentralizar alguna

compra o arrendamiento, por ejemplo.

• ¿Puede cambiarse la secuencia de los eventos? ¿Podrían reducirse y

hasta eliminarse los cuellos de botella y las demoras, si se cambiara la

secuencia actual de las actividades?. . Estas preguntas permitirán analizar

nuevas rutas de trabajo o procesos más flexibles.

• ¿Puede cambiarse de lugar? ¿Cambiando de lugar uno o más de los

elementos que se llevan cabo, podría lograrse un beneficio neto para

toda la actividad de que se trata?. Esta pregunta, principalmente apunta a

reducir los tiempos de traslado o los traslados innecesarios.

• ¿Puede cambiarse a quién desarrolla el trabajo? ¿Podría ese trabajo

ser desarrollado con más eficiencia por otra persona o grupo?

¿Concuerdan las tareas asignadas con la habilidad o conocimientos de

quienes son responsables de desempeñarlas?. Es necesario que las

tareas no subestimen ni sobrestimen las capacidades de quién las desarrolla,

para evitar estrés laboral y por ende mejorar la productividad del proceso.

• ¿Pueden hacerse mejoras? ¿Existe alguna oportunidad para aumentar

la eficiencia con la cual se logran actualmente los resultados?. Por

ejemplo, si existieran formas alternativas de realizar el proceso y que

hubieran sido probadas en otras organizaciones.

• ¿Se cuenta con indicadores de productos o servicios?, ¿cuáles son las

variables claves de éxito en la provisión del producto o servicio?. Es

necesario recordar en esta pregunta, que lo que no puede ser medido, no

puede ser gestionado, por lo tanto, si un proceso no lo hemos medido, es

imposible saber su grado de eficiencia o eficacia.

5.3.3. Rediseño de procesos

La idea es establecer propuestas consistentes y en armonía con el propósito de

la organización, que apunten a las variables críticas, para lo cual, el análisis de

35

los procesos seleccionados se estructurará de acuerdo las siguientes líneas de

rediseño [12]: asignación de responsabilidades, la anticipación, la coordinación,

las practicas de trabajo, la mantención consolidada del estado, el apoyo

computacional, la selección de tecnologías habilitantes para el rediseño dando

cuenta de las relaciones de causa efecto que se dan entre ellas, tal como se

muestra en la figura 15.

Figura 15: Líneas de rediseño

Mantención de estado

Utilización deTI

Asignación de responsabilidades

Coordinación

Integracion de procesos

Prácticas de trabajo

Anticipación

36

6. ANÁLISIS DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS

Este análisis se realizo a través de una encuesta en 360°, esto es a Directivos

Nacionales, Directivos Regionales, Jefes de Departamentos Técnicos Nacional y

Regionales, Profesionales con competencia en el área de control de incendios

forestales, quienes asignaron valores de 1 a 5 de acuerdo a tabla de ponderación

definida para tal efecto y cuyo resumen se presenta en la Figura 16.

PROCESO

EVALUACIÓN

INDICE DE

PELIGRO

DETECCIÓN DESPACHO Y

COORDINACIÓN COMBATE

Impacto en el cliente

¿Cuan importante

es para el cliente?

1 3 2 5

Índice de cambio

¿se puede mejorar? 3 2 5 3

Condición de

rendimiento ¿cuan

deteriorado se

encuentra?

5 2 4 1

Impacto sobre la

organización ¿qué

importancia tiene

para la empresa?

1 2 5 4

Impacto sobre el

trabajo ¿cuáles son

los recursos

disponibles?

1 2 4 2

11 11 20 15

Figura 16: Análisis de criticidad de los subprocesos asociados a Despacho y

Coordinación

37

7. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Del análisis d criticidad de los procesos de negocios asociados a la protección contra

incendios forestales, se selecciono al macro proceso Despacho y Coordinación.

7.1. Validación y medic ión

En esta etapa, la idea es verificar que la modelación represente fielmente la

realidad actual, siendo los resultados del modelamiento lo que se indican en la

figuras siguientes, partiendo por la representación del mapa de procesos del

negocio del control de incendios forestales y los diagramas de roles par cada uno

de los procesos asociados y sus respectivas fichas de procesos.

7.1.1. Mapa de procesos

Como resultado de la segmentación de los procesos de negocios asociados a la

protección contra incendios forestales, se identificaron cadenas, jerarquías y

versiones de procesos, que permiten lograr un nivel de desagregación, llegando

al nivel de los procesos operativos, que permite comenzar un trabajo mas

detallado que conduzca a describir, mejorar o rediseñar los procesos críticos

definidos, que se representan en a Figura 17.

38

Figura 17: Mapa de Proceso de Control de Incendios Forestales Situación actual

PROCESO OPERATIVOS A MEJORAR

EVALUACION INDICE DE PELIGRO

DETECCION DE INCENDIOS

FORESTALES

DESPACHO Y COORDINACION

COMBATE DE INCENDIOS

FORESTALES

GESTION DE RECURSOS

DESPACHO

DECLARACION DE ALERTAS

CONTROL DE OPERACIONES

AEREAS

EVALUACION DESPLIEGUE COMBATEDETECCIONAEREA

DETECCION TERRESTRE

FIJA

CADENA DE PROCESOS

CADENA DE PROCESOS

JERARQUIA DE PROCESOS

VERSIONES DE PROCESOS

EVALUACION INDICE DE PELIGRO

DETECCION DE INCENDIOS

FORESTALES

DESPACHO Y COORDINACION

COMBATE DE INCENDIOS

FORESTALES

GESTION DE RECURSOS

DESPACHO

DECLARACION DE ALERTAS


AEREAS

EVALUACION DESPLIEGUE COMBATEDETECCIONAEREA

DETECCION TERRESTRE

FIJA

CADENA DE PROCESOS

CADENA DE PROCESOS

JERARQUIA DE PROCESOS

VERSIONES DE PROCESOS

39

7.1.2. Diagrama de roles

7.1.2.1. Subproceso de Gestión de Recursos de Combate de Incendios Forestales

Subproceso: Gestión de recursos de combate de incendios forestales

Propietario: Jefe de Operaciones Departamento de Protección contra Incendios Forestales Regional (DEPRIF)

Objetivos: Obtener información diaria respecto al estado y disponibilidad de recursos del Sistema Básico de Protección contra Incendios Forestales (SBPCIF) Regional.

Referencia documental: Documento Nº 355

Alcance: Proceso de despacho y coordinación

Comienzo: Desde la apertura del primer recurso (R8). Termino: El cese de operación del ultimo recurso (R7)

Entradas: Informes de apertura de recursos del SBPCIF Regional (Brigadas, Torres, Subcentrales, aeronaves y personal técnico) Proveedores: Recursos SBPCIF Regional, Brigadas de la FFAA (BRIFE´s y BRIFAR´s) Salidas: Informe de estado de situación de recursos del SBPCIF Regional Cliente: Central de Coordinación Regional (CENCOR) y Central de Coordinación Nacional (CENCO). Inspección: Instrumento de análisis de brechas de la Gerencia de Protección contra Incendios Forestales (GEPRIF). Auditorias de gestión del DEPRIF.

Variables de control: Tiempo de ciclo del proceso.

Indicadores: Tiempo transcurrido entre el inicio de operaciones (R8) de CENCOR y el envió de información a CENCO.

Registros: Bitácora, correo electrónico, formulario de apertura

40

Figura 18: Diagrama de roles subproceso de Gestión de Recursos

Subproceso de Gestión de Recursos

Jefe Operaciones

DEPRIF

Coordinador CENCO

Despachador RegionalRecurso

Inicio operaciones R-8

Recepción de inicio de operación

y horario de trabajo

Diseño parrilla de programación de

recursos

Termino operacionesR-7

Recepción de termino de operación

¿Horas trabajadas Mayor a las horas

planificadas?

Calculo de HHEE

Si

Registro de Asistencia

No

Consolidado de la Información

Bitacora

OK

Envío informe apertura recursos

y horario de trabajo a CENCO

Bitacora

Recepción apertura recursos

y horario de trabajo

Bitacora

Consolidado R-114 nacional

Informe WEB autoridades

Bitacora Bitacora

Bitacora

Bitacora

No

Instruye programación de

recursos día siguiente

Planifica actividades día

siguienteSi

41

7.1.2.2. Subproceso de Despacho

Proceso: Despacho y coordinación Propietario: Jefe de Operaciones DEPRIF.

Objetivos: Despachar oportunamente recursos en cantidad y calidad, que permitan atender de forma eficaz y eficiente la ocurrencia emergente de incendios forestales regional.

Referencia documental: Políticas Técnicas del Programa de Protección contra Incendios Forestales y Documento de Trabajo N° 335, Normas y procedimientos de operación para CENCOR

Alcance: Proceso de despacho.

Comienzo: Detección de foco de incendio forestal Termino: Arribo a base del último recursos asignado al incendio forestal.

Entradas: Detección de un foco, recursos capacitados e implementados para el combate de incendios forestales, información meteorológica, cartografía regional, comunicaciones (telefónica, radial, e-mail), recursos del SBPCIF Regional, Sistemas de Protección Empresas Forestales, información de CENCO, detección de focos por parte de terceros, solicitud de apoyo, etc.) Proveedores: Recursos SBPCIF, CENCO, CENCOR otras regiones, Sistemas de Protección Empresas Forestales, Bomberos, Carabineros, otras fuentes de detección particulares Salidas: Recursos despachados e información. Cliente: CENCOR y CENCO Inspección: Instrumento de análisis de brechas de la Gerencia de Protección contra Incendios Forestales (GEPRIF). Auditorias de gestión del DEPRIF.

Variables de control: Tiempo de ciclo proceso de despacho.

Indicadores: Tiempo que transcurre entre el aviso del foco hasta el despacho de recursos.

Registros: Bitácora y F-112.

42

Figura 19: Diagrama de roles subproceso de Despacho

Subproceso de despacho

Recurso Jefe de IncendioJefe de

Operaciones DEPRIF

Coordinador CENCODespachador Regional

Recepción de registro de foco

R-20

Despacho de recursos

Si

No

Confirmacion R20 sistemas de

detección y otras fuentes

Recepción de despacho y R29

recurso 1º ataque al R20

Evaluación de la situación R20 y preparación R22

¿Se requiere más recursos?

Recepción de la solicitud

¿Se cuenta con recursos

disponibles?

Si

Solicitud R-78

Recepción e solicitud de R78

Análisis disponibilidad de

recursos de apoyo país

Solicitud de R78 a región origen

¿R-25?

Informa disposición de recursos para

desmovilización

Si

¿Se requiere recurso para R -78

a otro R-20?

Si

¿Indice de peligro alto en la

región ?

No

Si

Recepción de instrucción y

realización de la actividad

Asignar recurso a la actividad

Si

No

Informa a región solicitante

recursos en R78

Subproceso Combate

No

No

Recurso a disposición de

Jefe de Incendio

Registro R20

¿R-27?

Declara R27 e informa

disposición de recursos para

desmovilización

Subproceso Combate

Si

No

Consolidado R-114 nacional

Instruye R-28 R-28 recurso

Informe R-114 regional

Informe solicitud R-78

¿Existe recurso País disponible?

Si

Informa a región demandante

negativo R -78

No

Solicita declaración de

alerta

Subproceso Declaración

de Alerta

Informe WEB autoridades

Bitacora

Bitacora

Bitacora

Bitacora

Bitacora

Bitacora

R-111

R-111

R-111

Bitacora

Subproceso Detección

Bitacora

BitacoraFin

R-114

R-22

R-22

R-114

R-111Bitacora

Bitacora

Bitacora

A

A

43

7.1.2.3. Subproceso de Declaración de Alertas

Proceso: Declaración de Alertas Propietario: Jefe de Operaciones DEPRIF

Objetivos: Constituir un estado de vigilancia y atención en el ámbito de la gestión de protección contra IF, que constituya una señal ante la probable ocurrencia forestal, que pueda afectar a ecosistemas naturales y a la comunidad, que permita activar al Sistema de Protección Civil, a través de planes de contingencia preestablecidos.

Referencia documental: Plan ACCEFOR. Sistema de Alerta. Plan Nacional de Protección Civil

Alcance: Proceso de despacho y coordinación.

Comienzo: Análisis de la variables condicionantes del riesgo y peligro de incendios forestales en el territorio. Termino: Alerta activada en sus diferentes estados o niveles (Temprana, Amarilla o Roja)

Entradas: Situación de incendios, condiciones meteorológicas, conocimiento de eventos humanos masivos en ambientes vulnerables. Proveedores: Dirección Meteorológica de Chile (DMC), Sistemas de Protección Empresas Forestales, Dirección Nacional y Regionales de ONEMI Salidas: Resolución de la autoridad administrativa correspondiente (Intendente o Gobernador) que declara la alerta en sus diferentes estados o niveles (Temprana, Amarilla o Roja) Cliente: CENCOR y CENCO. Inspección: Instrumento de análisis de brechas de la Gerencia de Protección contra Incendios Forestales (GEPRIF). Auditorias de gestión del Departamentos de Proteccción contra Incendios Forestales y NOEMÍ.

Variables de control: Tiempos de ciclo del proceso

Indicadores: Tiempo de respuesta entre la solicitud y la declaración de la alerta que corresponda

Registros: Solicitud y resolución de declaración del grado de alerta

44

Figura 20: Diagrama de roles subproceso de Activación de Alertas

Subproceso de declaración de alerta

Dirección Regional Intendente o Gobernador ONEMIJefe DEPRIFJefe Operaciones DEPRIF

Análisis variables condicionantes del

riesgo y peligro de IF(extremas condiciones

meteorológicas , disminución de mas del

25% de recursos SBPCIF, realización de eventos masivos o alta

probabilidad de R20 activos en las hora

siguientes )

¿OK?

Generación de la solicitud de

declaración de alertaTemprana

Informa de situación y solicita

a autoridad administrativa

declaración de alerta

Alerta al sistema de protección civil e instruye enlace para constitución

del COE

¿Se cumplen las condiciones para

declaración de Alerta Temprana?

Si

Solicita mayores antecedentes a

CONAF

No

A

A

Restringe o suspende el uso

del fuego

No

¿R20 activos potencialmente

pueden crecer en extensión y severidad?


declaración de Alerta Amarilla?

Solicita mayores antecedentes a

CONAF

No


del COE

Si

Dispone movilización

BRIFE para el combate

A

¿R20 activos crecen en extensión y

severidad?


declaración de Alerta Roja?


del COE

Si

A

¿Cumplen condiciones para la declaración de

alerta ?

No

Si

Solicitud

Solicitud

Resolución

Resolución

Resolución

Resolución

Análisis situación ocurrencia y desarrollo

R20 activos

No


declaración de alerta Amarilla

Solicitud

Si


declaración de Alerta Roja

Solicitud

Si

No

45

7.1.2.4. Subproceso de Control de Operaciones Aéreas

Proceso: Control de Operaciones aéreas

Propietario: Jefe de Operaciones DEPRIF.

Objetivos: Recopilar todos los registros de operaciones aéreas con el fin de formular los pagos a los operadores.

Referencia documental: Documento Nº339 de control de operaciones aéreas.

Alcance: Proceso de despacho y coordinación.

Comienzo: Despacho de aeronave por parte de la CENCOR a labores de transporte y/o combate aéreo de incendios forestales Termino: Finiquito firmado para el pago de las cuotas.

Entradas: Informes de tiempos de Vuelo (F-200) Proveedores: Operadores aéreos, Jefes de incendio

Salidas: Boletas de vuelo (F-200) Cliente: CENCO, CENCOR , GEPRIF, Gerente de Finanzas y Administración (GEFA), Operador Aéreo Inspección: Instrumento de análisis de brechas de la Gerencia de Protección contra Incendios Forestales (GEPRIF). Auditorias de gestión del Departamentos de Proteccción contra Incendios Forestales y NOEMÍ. Variables de control: Tiempos de ciclo del proceso

Indicadores: Tiempo de ciclo del proceso

Registros: R-112, F-200

Figura 21: Diagrama de roles subproceso de Control de Operaciones aéreas

Subproceso control de operaciones aéreas

Operador AéreoJefe DEPRIFJefe de Brigada Helitransportada

Despachador Regional Jefe Sección Combate

GEPRIF/Jefe DCIF

R28 a Base Helitransportada Registro y

chequeo de tiempos de vuelo

ConfecciónBoletas y

consolidado

¿OK?

Si

Bitacora

F-202

Recepción y chequeo de boleta

y consolidado

Recepción y firma de Boleta

¿OK?

Firma y envía Boleta

Si

Despacha Boletas y consolidado a

GEPRIF

Despacho aeronave a mision

Recepción despacho a misión

y registro R37 e informa a CENCOR

Envia R111 a CENCOR

R-111

Si

Confección de Informes de avance y /o finiquitos y envío a

GEPRIF

Chequeo y análisis boletas y consolidado

¿OK?

F-201

F-202F-201

F-201

F-201 F-202

Recepciona boletas y

consolidado

F-202F-201 F-202F-201

¿OK?

Envía a GEFA y Fiscalia para pago a

operador

Si

No

No

Inicio

No

Fin

7.2. Análisis de procesos

LÍNEAS DE REDISEÑO

SUBPROCESOS

GESTIÓN DE RECURSOS DESPACHO DECLARACIÓN DE

ALERTAS


AÉREAS

Mantencion de estado

Los sistemas de información de

gestión de recursos no se encuentran

adecuadamente integrados con los

sistemas de información del resto de

los subprocesos, lo que lleva a

duplicar esfuerzos y aumentar el

riesgo de errores en el ingreso de

datos . INTEGRACIÓN Y

ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE DE

SISTEMAS DE INFORMACION

Se observan desfases importantes

entre la gestión de recursos, registros

de información y la emisión de

informes , lo que dificulta el análisis

de la situación del momento y toma de

decisiones . INTEGRACIÓN Y



Los sistemas de información (Sistema de

Información al Despacho (SID); Sistema

Estadístico (RAKIN); y Bitácora no se

encuentran adecuadamente integrados y no

cuentan con protocolos o sistemas de

respaldo de información, lo que lleva a

duplicar esfuerzos y aumentar el riesgo de

errores en el ingreso de datos a los sistemas.

INTEGRACIÓN Y ACTUALIZACIÓN

DEFICIENTE DE SISTEMAS DE

INFORMACION

Se observan desfases importantes entre la

ocurrencia de eventos y el registro de

información y la emisión de informes, tanto

de recursos como del estado de los incendios

forestales, lo que dificulta el análisis de la

situación del momento y toma de decisiones .

INTEGRACIÓN Y ACTUALIZACIÓN

DEFICIENTE DE SISTEMAS DE

INFORMACION

No se observan

situaciones subestándares

Los sistemas de información de

control de operaciones aéreas no

se encuentran adecuadamente

integrados con los sistemas de

información del resto de los

subprocesos, lo que lleva a

duplicar esfuerzos y aumentar el

riesgo de errores en el ingreso de

datos. INTEGRACIÓN Y

ACTUALIZACIÓN DEFICIENTE

DE SISTEMAS DE

INFORMACION

Se observan desfases

importantes entre la gestión de

recursos aéreos, registro de

información y la emisión de

informes, dificultando el análisis

de la situación del momento y

toma de decisiones . Esta

situación se agrava respecto a los

dilatados tiempos de ciclos a la

hora de facturar a los operadores.

INTEGRACIÓN Y


DE SISTEMAS DE

INFORMACION

47


SUBPROCESOS


ALERTAS


AÉREAS

Anticipación

La anticipación en el

combate, dice relación

con la posibilidad de

actuar antes de que los

incendios forestales se

vuelvan inmanejables y

comprometan mayor

superficie y mayor

cantidad de recursos

No se observan situaciones

subestándares

Solicitudes de apoyo interregional (R78),

registran tiempos de espera excesivos, lo que

dificulta a CENCO el movimiento de recursos

hacia la región demandante, por cuanto estos

recursos de regiones en apoyo, deben sortear

una serie de diligencias de carácter

administrativo financiero, que demoran su

salida. CONTROL DE GESTION

SUBESTANDAR

Frente a diferentes niveles de emergencia a

nivel nacional, no se cuenta con un modelo de

toma de decisiones que permita al

despachador disponer de un sistema de

experto que le ofrezca alternativas de

despacho, bajo restricciones definidas .

FALTA DE MODELOS DE PROGNOSIS Y

GESTION EN EL CONTROL DE INCENDIOS

FORESTALES

La parametrizacion de las

condicionantes para la

activación de alertas, ha

permitido anticipar

acciones preventivas y de

preparación para la

respuesta del sistema a

condiciones extremas de

riesgo y peligro de

incendios forestales. No se

observan situaciones

subestándares

No se observan situac iones

subestándares

Asignación de

responsabilidades


subestándares

Los problemas de asignación de

responsabilidades, se encuentran en

diferentes actividades de despacho, donde los

ámbitos de toma de decisiones no están

claramente delimitados o definidos respecto a

quién es el responsable de las acciones o

decisiones. GESTION POR COMPETENCIAS

DEFICITARIA

No se observan



subestándares

48


SUBPROCESOS


ALERTAS


AÉREAS

Coordinación

La coordinación de

recursos es clave para

el buen resultado de la

gestión de combate de

incendios forestales, por

cuanto en esta acción

confluyen diferentes

actores, que van desde

recursos de combate

tanto terrestres como

aéreos, equipos

técnicos, logística

asociada al evento, todo

lo debe ser dispuesto en

el menor tiempo posible,

en calidad y cantidad de

acuerdo a las

características de la

emergencia atendida.


subestándares

Por otro lado frente a diferentes niveles de

incendios no se cuenta con un modelo de

toma de decisiones que permita al

despachador optimizar el despacho de

recursos de presupresion y supresión de

incendios forestales, bajo restricciones

definidas en el momento, basándose la

decisión ultima en la experiencia del

despachador. FALTA DE MODELOS DE

PROGNOSIS Y GESTION EN EL CONTROL

DE INCENDIOS FORESTALES

No se observan



subestándares

49


SUBPROCESOS


ALERTAS


AÉREAS

Utilización TIC´s

Se requiere una actualización

permanente y una mayor integración

de los sistemas computacionales para

la captura de datos y el despliegue de

información en forma rápida y efectiva

para el análisis, control, evaluación y

toma de decisiones. INTEGRACIÓN Y



Se requiere una actualización e integración de

los sistemas de información, para la captura

de datos y el despliegue de información, ,

automatización de procesos, sistemas de

respaldos de voz y datos, optimización en la

captura de información en forma rápida y

efectiva, para el análisis, control, evaluación y

toma de decisiones. INTEGRACIÓN Y



No se dispone de sistemas que permitan

gestionar la información de despacho y

coordinación, de forma de identificar

tendencias, patrones y relaciones en forma

rápida y efectiva para el análisis, control,

evaluación y toma de decisiones. CARENCIA

DE MODELOS DE INTELIGENCIA DE

NEGOCIOS Y DE CONTROL DE GESTION

EFICACES YEFICIENTES

Se requiere incorporar

tecnologías que permitan

reducir los tiempos de

ciclos entre la solicitud de

las alertas y su activación.

INTEROPERABILIDAD

SUBESTANDAR

Se requiere una actualización

permanente y una mayor

integración de los sistemas

computacionales para la captura

de datos y el despliegue de

información en forma rápida y

efectiva, para el análisis, control,

evaluación y toma de decisiones.

INTEGRACIÓN Y


DE SISTEMAS DE

INFORMACION

50


SUBPROCESOS


ALERTAS


AÉREAS

Practicas de trabajo No se observan situaciones

subestándares

Alta resistencia al cambio, producto también

de las asimetrías profesionales (profesionales

y trabajadores sin respaldo académico formal)

y bajo nivel de rotación de personal.

GESTION POR COMPETENCIAS

DEFICITARIA

No existe una cultura arraigada a la evaluación

y seguimiento del desempeño. CONTROL DE

GESTION SUBESTANDAR

No se da una gestión fluida del conocimiento

dentro de la organización, tanto a nivel

explicito (documentos técnicos, bases de

datos, etc.); e imp lícito (conocimiento producto

de capacitación y entrenamiento a

trabajadores) concentrándose este en muy

pocas personas. GESTION DEL

CONOCIMIENTO DEFICITARIA

Aasignación de recursos se realiza en base a

la experiencia del despachador, sin apoyo de

algoritmos de optimización o sistemas

expertos que permitan una evaluación de

costo beneficio de la gestión de control de

incendios forestales . FALTA DE MODELOS

DE PROGNOSIS Y GESTION EN EL

CONTROL DE INCENDIOS FORESTALES

No se observan



subestándares

51


SUBPROCESOS


ALERTAS


AÉREAS

Practicas de trabajo

No existen medios de verificación de las de la

bondad y pertinencia en la asignación de

recursos. CONTROL DE GESTION

SUBESTANDAR

No existen algoritmos para determinar rutas

óptimas de traslado, siendo realizados de

acuerdo a la experiencia del personal de

brigada. FALTA DE MODELOS DE

PROGNOSIS Y GESTION EN EL CONTROL

DE INCENDIO S FORESTALES

No se emplean tecnologías de captura de

información que permitan ser mas exactos en

la toma de datos de las variables

fundamentales que determinan el estado de

los incendios forestales. Esta información es

transmitida vía radial a la CENCOR y se

consigna manualmente en diferentes

sistemas de almacenamiento (registros

manuales, planillas electrónicas, bitácoras de

terreno, etc.), que luego es traspasada al

sistema estadístico, duplicando esfuerzos y

tiempo, aumentando la probabilidad de errores

en los registros. INTEGRACIÓN Y



8. DIRECCIÓN DEL CAMBIO

Proponer mejoras implica necesariamente una evaluación de su factibilidad y la

mayor o menor facilidad que esto significa en términos de su implementación.

Tomando en consideración el modelo de procesos y la cultura organizacional del

Programa de Protección contra Incendios Forestales de CONAF, se procederá a

confeccionar una matriz que apoye las decisiones de cambio del proceso actual,

para lograr el mayor impacto con el mínimo costo tanto monetario como social, que

pueda redundar en un mal ambiente laboral.

Para abordar esta problemática se establecerá la dirección del cambio con las

alternativas de mejoramiento de proceso que apunta en forma paralela o secuencial

a mejorar la eficiencia; reducir costos por medio de procesos bien diseñados y

altamente automatizados; descentralizar procesos; e integrar de la cadena de

procesos del sistema. Para esto se hace necesario utilizar una nueva herramienta, la

Matriz de Cambio [4], que puede ayudar a anticipar interrelaciones complejas que

rodean el cambio. Específicamente esta herramienta contribuye a la comprensión de

los siguientes problemas:

• Viabilidad: Dice relación con la estabilidad de nuevos cambios. ¿El conjunto de

prácticas que representan la condición del objetivo constituyen un sistema

coherente y estable?. ¿Es nuestro conjunto de prácticas coherente y estable?.

¿Es probable que la transición sea difícil?.

• Secuencia de ejecución: Dice relación con que prácticas se deben cambiar

primero. ¿Dónde debería comenzar el cambio?. ¿De qué manera la secuencia de

cambio afecta el éxito?. ¿Hay puntos de detención razonables?.

• Lugar: Tiene que ver con sitios desarrollados o sin desarrollar. ¿Estamos en

mejor situación al instituir el cambio en un sitio desarrollado o bien podemos

reorganizar el lugar existente a un costo razonable?.

• Ritmo y naturaleza del cambio: Tiene que ver con la rapidez del cambio.

¿Debiera ser lento o rápido, graduado o radical? ¿Qué grupos de prácticas, si las

hay, se deben cambiar al mismo tiempo?.

54

• Evaluaciones del accionista: Tiene que ver con los intereses de los dueños

de la empresa. ¿Hemos considerado las posiciones de todos los accionistas?.

¿Hemos pasado por alto alguna práctica o interacción importante?. ¿Cuáles son

las mayores fuentes de valor? [4]

Figura 22: La matriz de cambio

La Matriz de Cambio considera tres matrices y un conjunto de evaluaciones de

accionista o dueño del negocio, representando cada una de ellas lo siguiente:

• El conjunto actual de prácticas organizacionales

• El conjunto deseado o prácticas objetivos

• Un estado de transición que une las anteriores

La construcción de esta matriz procede en cuatro etapas: identificar prácticas

existentes y prácticas objetivo; identificar interacciones del sistema; identificar

interacciones de transición; y por ultimo encuestar a accionistas o dueños del

negocio.

55

8.1. Identificar prácticas existentes y prácticas objetivo

A partir de los resultados del modelamiento de la situación actual que se presentan

en los mapas de procesos anteriores, se pueden identificar las prácticas existentes.

Del análisis y rediseño de estos procesos, se desprenden las prácticas objetivos.

8.1.1. Prácticas existentes

• Descripción de funciones donde los limites son un tanto difusos y no se

distinguen claramente dueños de proceso.

• No existe una practica generalizada de procesos de evaluación de eficacia y

eficiencia de los recursos ocupados en el combate de incendios forestales

que permitan determinar la calidad de su gestión.

• No se cuenta con un modelo de prognosis y gestión para la toma de

decisiones, basándose gran parte de las decisiones en la experiencia del

despachador.

• No existe una parametrizacion de los niveles de emergencia que permita

definir el grado de complejidad de los incendios de manera objetiva.

• Los apoyos interregionales presentan tiempos de respuesta excesivos

• Exceso de sistemas de almacenamiento de información sin integración entre

ellos, lo que genera exceso de trabajo y aumento de riesgo de mala

digitación.

• No se emplean tecnologías de captura de información mas modernas como

GPS, capturadores de datos, kit meteorólogicos digitales, etc.

• No se cuenta con protocolos o sistemas de respaldo de información seguros y

estandarizados.

• Tiempos de espera significativos en la generación de reportes

8.1.2. Prácticas objetivo

• Integración de sistemas de información para racionalizar su captura y

despliegue de reportes.

56

• Uso de modelos de inteligencia de negocios para mejorar procesos, medir el

éxito y tomar decisiones bien informadas.

• Uso de modelos de prognosis y gestión para la planificación y coordinación

de recursos.

• Controlar la calidad en la provisión del servicio de manera de crear valor

sostenido para el cliente, mediante Control Estadístico de Procesos (CEP) y

Cuadro de Mando Integral (CMI).

• Gestionar recursos humanos a través de modelos basados en competencias

• Implementar modelo de gestión del conocimiento.

• Aplicar TIC´s en la captura de datos

• Diseñar e implementar sistemas de respaldo de información y protocolización

8.2. Identificar interacciones del sistema

Una vez identificadas las prácticas existentes y las prácticas objetivo, se procedió a

identificar las prácticas complementarias y competitivas. Los procesos

complementarios se refuerzan entre sí, mientras que los procesos competitivos

trabajan con propósitos cruzados [4].

Los signos (+) designan procesos complementarios y los signos (-) procesos

competitivos.

57

Figura 23: Matriz de prácticas existentes

En la matriz horizontal no hay prácticas de competencia, lo que implica que el

sistema se cohesiona como una unidad estable a pesar de las situaciones

subestandares detectadas.

No explicitación de descripción de funciones

No actualización evaluación eficacia y eficiencia recursos

Decisiones en gran parte se basan en experiencia de personas

No existe parametrización de niveles de emergencia

Apoyos interregionales con tiempos de respuesta altos

Dificultades o falta de disciplina en el cálculo y registro del IPO

Exceso de sistemas de información sin integración

Escaso conocimiento de los presupuestos ejecutados

No empleo de TI para la captura de información

Tiempos de espera significativos en la generación de reportes

+

++

+

++

+ +++

+

58

Figura 24: Matriz de prácticas objetivos

En la matriz vertical no hay prácticas de competencia, lo que implica que el sistema

se cohesiona como una unidad estable haciendo que la propuesta de prácticas

objetivo constituya un sistema que se cohesiona como una unidad estable.

Int

egra

ción

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sist

emas

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info

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ión

Uso

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elos

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actu

ació

n

+ + + ++ +

++

++ +++ + +++

59

8.3. Identificar interacciones de transición

La matriz de transición permite determinar el grado de dificultad en cambiar de prácticas

existentes a objetivo. El signo (+) representa prácticas de refuerzo, el signo (-)

representa prácticas de interferencia; y el blanco representa una interacción

débil/asuente.

Figura 25: La matriz de transición

En relación a los grados de dificultad de cambiar las prácticas identificadas

anteriormente, se observa que todo aquello que implica confiar en modelos respecto

a las decisiones a tomar o refuercen el control sobre los grados de eficacia y

Prá

ctic

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Inte

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Prácticas existentesNo explicitacion de descripcion de funciones

No actualizacion evaluacion eficacia y eficencia recursos

Desiciones en gran parte se basan en experiencia de personas

No existe parametrizacion de niveles de emergencia

Apoyos interregionales con tiempos de respuesta altos

Dificultades o falta de disciplina en el calculo y registro del IPOExceso de sistemas de información sin integración

No empleo de TI para la captura de informacion

Tiempos de espera significativos en la generacion de reportes

60

eficiencia, existirá resistencia al cambio. Sin embargo, en aquellos aspecto en los

cuales se facilita el trabajo respecto a manejo de información, definición de criterios,

solución a los eternos problemas de gestión que afectan los resultados finales y

donde terceras personas intervienen modificando decisiones de carácter técnico

estratégico, no se observa resistencia al cambio.

8.4. Encuesta a alta gerencia

Luego, se encuesto a los ejecutivos respecto a la retención de prácticas actuales y

la implementación de prácticas objetivo. Para realizar lo anterior, se procedió a

utilizar una Tabla Likert de cinco puntos que empezaba de 0. Un valor “+2”

significaba que una práctica es extremadamente importante y un valor “+1” que una

práctica es importante pero no esencial, mientras que un valor de “-2” indica un

fuerte deseo de cambiar o rechazar la práctica actual. Un valor de “0” que se puede

omitir, representa indiferencia.

Figura 26: Las matrices horizontal y vertical capturan las prácticas existentes y

objetivo respectivamente

Los encuestados tienen fuertes sentimientos entre prácticas existentes como la

obsolescencia de los sistemas de evaluación de eficacia y eficiencia de recursos; el

´+2 Muy importante´+1 Medianamente importante0 Irrelevante

´- 1 Interferencia mediana´- 2 Inteferencia significativa

0-2-2-10-1-20-2 Importancia 1 1 2 2 0 1 1 2Tiempos de espera significativos en la generacion de

No explicitacion de descripcion de funcionesNo actualizacion evaluacion eficacia y eficencia recursos

Desiciones en gran parte se basan en experiencia de No existe parametrizacion de niveles de emergencia

Inte

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Apoyos interregionales con tiempos de respuesta altosDificultades o falta de disciplina en el calculo y registro del

Exceso de sistemas de información sin integraciónNo empleo de TI para la captura de informacion

Importancia para el trabajo

Prácticas existentes

61

seguir basándose solo en la experiencia para la toma de decisiones; sumado al exceso

de papeles y retraso en reportes. Respecto a las prácticas objetivos, los encuestados

tienen una reacción positiva respecto a la mayoría de las prácticas, con especial

preferencia sobre aquellas que mejoran la toma de decisiones; como las que controlan

la calidad del servicio de protección y el cumplimiento de la misión.

La Combinación de las figuras 23, 24, 25 conforman la Matriz de Cambio y que se

representa en la figura 26. Cada área de importancia en la Matriz de Cambio cumple

diferentes roles y trata diferentes aspectos respecto a la viabilidad, secuencia de

ejecución, lugar, ritmo y naturaleza del cambio y evaluaciones del dueño del negocio

[4].

• Viabilidad (Coherencia y Estabilidad): se puede observar que tanto el sistema de

prácticas actuales como las objetivo, presentan numerosas relaciones de refuerzo,

lo que hace a los sistemas de procesos coherentes e inherentemente estables.

• Secuencia de ejecución (Donde empezar y donde detenerse): en este caso se

presenta un número apreciable de interferencias, que hablan de niveles distintos de

estabilidad, por tanto, se debieran evitar nuevas prácticas que refuercen hábitos

antiguos y se tornen mas atávicas las prácticas actuales a rediseñar.

• Lugar (Sitios desarrollados y sin desarrollar): los grados de disociación respecto

a los cambios propuestos se dan mas respecto a procedimientos de trabajo y

nuevas tecnologías para la toma de decisiones, por cuanto habla de una amenaza

hacia su experiencia y afecta a su caja negra de procedimientos que se llevan por

año a los cuales solo muy pocos acceden. Por tanto, una área de trabajo poco

desarrollada tiende a ser menos atractivas que áreas desarrolladas, donde si son

mas populares para introducir sistemas nuevos.

• Ritmo y naturaleza del cambio (Rápido o lento, gradual o radical): en este caso hay

que tener muy en cuenta la diferencia entre el ritmo y la naturaleza del cambio.

Muchas veces cambios radicales deben ser enfrentados por etapas. Esto va a

depender de la interdependencias de las tareas, receptividad organizacional y

presión externa. En el rediseño en cuestión, aquellas prácticas a rediseñar más

asociadas a formas de trabajo, debieran ser por etapas a fin de evita resistencias,

62

no así las de aplicaciones tecnológicas que faciliten la gestión, donde soluciones

parciales pueden llevar a un desperdicio de recursos, es “el todo o nada”. Por

tanto, la integración de sistemas de información, el uso de modelos de inteligencia

de negocio; el Control estadístico de Procesos y Cuadro de Mando Integral; la

aplicación de TI en la captura de datos y el uso de sistemas de respaldo; deben

tener un ritmo de más rápido frente a la construcción y operación de modelos de

prognosis y gestión para la toma de decisiones; la gestión de recursos humanos

por competencias; y el desarrollo de procedimientos de trabajo a todo nivel dentro

de la organización, que deben ser desarrollados por etapa, por cuanto significa

cambios en el ámbito de las personas, quienes deben dejar de lado costumbres

atávicas de difícil erradicación.

63

9. PROPUESTAS DE REDISEÑO DE PROCESOS

9.1. Mejorar los sistemas de información para la gestión

9.1.1. Integrar sistemas de información

Se requiere establecer las vinculaciones necesarias que permitan a los Sistemas

de Asistencia al Despacho (SAD), Sistema Estadístico (RAKIN) y Bitácoras

funcionen como un solo sistema de información, donde todos los registros de

datos y voz que se generen en el proceso de combate de incendios forestales,

sean ingresados por una sola vez, permitiendo dejar a su vez un historial

respecto a los cambios de estado que se registren monitoreando en línea la

gestión y permitiendo evaluaciónes expost, además de minimizar los costos de la

operación y reducir los errores de digitación en traspasos sucesivos.

El sistema deberá considerar unir a nivel nacional toda las Centrales de

Coordinación Regional (CENCOR) y la Central de Coordinación Nacional

(CENCO) con un software de aplicación, que permita capturar toda la

información relacionada con la ocurrencia de incendios forestales como ser:

• Mensajes, que permita guardar los comunicados que ocurren durante el

despacho en la central, pudiendo ser consultados y exportados estos

como base de datos de acuerdo a los diferentes perfiles de usuarios.

• Focos, poder registrar todos los focos de manera correlativa incorporando

sus características y todos sus registros(hora de detección, torre que lo

detecto, etc.).

• Incendios, registro de todos las operaciones en incendios forestales, que

se encuentran resumidas en la Ficha R-112.

• Aperturas, registro de todas las informaciones que se entrega al inicio de y

termino de la operación de los recursos asignados a las regiones

• Migración de la información a base de datos.

• Conexión del sistema al Sistema de Asistencia la Despacho (SAD).

• Emisión de reportes relativo a operaciones terrestres y aéreas, costos,

indicadores de gestión, salud y seguridad ocupacional, etc.

64

El Sistema será conformado por diferentes módulos, algunos de los cuales se

espera que sean de apoyo a estudios de tiempos, análisis y control de gestión.

Para algunos de sus módulos, se permitirá el acceso a través de terminales de

uso público al interior de la Corporación y otros a través de un password de

manera externa de la red CONAF, tanto por personal de la institución como de

otras instituciones del Estado y particulares al disponer de información de uso

público en formato digital.

Este sistema permitirá administrar, consultar y actualizar la base de datos

asociada a las operaciones a nivel nacional logrando mejorar los tiempos

asociados al despacho y operación integrando todos los sistemas de Despacho y

Coordinación (SID, RAKIN, Bitácora, Control de Operaciones Aéreas, etc.

Figura 27: Sistema de información digital control de incendios forestales

9.1.2. Implementar modelos de Inteligencia de negocio

Con el fin de mejorar los procesos empresariales, medir el éxito y tomar

decisiones bien informadas, las organizaciones requieren un fácil acceso a sus

bases de información. Satisfacer esta demanda de información se ha convertido

en un reto continuo.

El análisis de la información confiere a los empleados el poder de utilizar la

información decisiva para tener éxito. Sin embargo, los tipos de acceso y análisis

de la información requeridos pueden variar en gran medida entre los diferentes

tipos de usuarios. Por ejemplo, los ejecutivos de la alta gerencia, los analistas

65

empresariales, profesionales y otros no solamente accederán a diferentes grupos

de datos, sino que analizarán esta información para diferentes propósitos. Por

esta razón, las empresas necesitan un conjunto integrado de productos que

pueda ofrecer una gama completa de capacidades y funcionalidad de inteligencia

empresarial.

Una solución completa de análisis de la información debe hacer más que sólo

proporcionar acceso a los datos. También debe permitir a los usuarios analizar

los datos de diversas formas, permitiéndoles anticipar las tendencias y evaluar

hipótesis.

Del análisis de procesos realizado respecto al combate de incendios forestales,

se observa la acumulación de una gran cantidad de información en bases de

datos, de la cual se puede extraer conocimiento acerca del negocio de la

protección contra incendios forestales, mediante el uso de modelos y

herramientas de Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) como es, por

ejemplo, Data Mining y Data Warehouse.

Data Mining surge como una tecnología que intenta ayudar a comprender el

contenido de las base de datos del Programa de Protección contra Incendios

Forestales. La idea es que trabaje en el nivel superior buscando patrones,

comportamientos, agrupaciones, secuencias, tendencias o asociaciones que

puedan generar algún modelo que nos permita comprender mejor el dominio

para ayudar en una posible toma de decisión.

Data Warehouse es un almacén o repositorio de datos categorizados, que

concentra un gran volumen de información de interés para toda una

organización, la cual se distribuye por medio de diversas herramientas de

consulta y de creación de informes orientadas a la toma de decisiones. El

objetivo del Data Warehouse (DW) es agrupar los datos del Programa de

Protección contra Incendios Forestales con el propósito de facilitar su posterior

análisis, de forma que sean fáciles de acceder y, posteriormente, analizar

información sobre la propia empresa.

66

Por tanto, este tipo de análisis promoverá una gestión y una toma de decisiones

proactiva, necesaria para mejorar los niveles de eficacia y eficiencia en la gestión

de control de incendios forestales.

Figura 28: Modelos de Bussines Intelligence

9.2. Implementar modelos de prognosis y gestión para el control de incendios

forestales

Los modelos de prognosis y gestión para la toma de decisiones en el combate de

incendios forestales permiten abordar la problemática definida por la ausencia de

parametrización de eventos en el combate de incendios forestales; sumado a que

gran parte de las decisiones de coordinación de recursos se realizan apoyados en

67

criterios y experiencia de profesionales de despacho de larga trayectoria; y a la

obsolescencia de los sistemas de evaluación de eficacia y eficiencia de los

diferentes dispositivos combate de incendios forestales, estando ausentes en el

quehacer diario modelos matemáticos que permitan comprender de mejor manera la

realidad física y permitir el desarrollo de herramientas de calculo como soporte en la

toma de decisiones en la gestión de combate.

Esta demostrado que el poder predecir el comportamiento futuro de los incendios

correlacionando estos con los niveles de recursos disponibles y las estrategias de

combate existentes, es clave para un buen resultado en la gestión.

Para esto se hace necesario el diseño e implementación de un sistema que cuente

con dispositivos que permitan caracterizar las variables físicas y ambientales que

intervienen en la generación de incendios, su expansión y grado de conflictividad,

como también simular en forma efectiva el comportamiento del fuego, una vez

declarado un siniestro, entregando la información necesaria para una adecuada

asignación de recursos y referencias útiles para una estrategia de combate. En la

figura 23 se representa gráficamente la interacción entre los diferentes dispositivos

que debieran conforman un este modelo de prognosis y gestión [11].

Figura 29: Modelo de prognosis y gestión de control de incendios forestales

CAPTURA DE DATOS

COMBUSTIBLE TERRITORIO

EVALUACION DEL PELIGRO

METEOROLOGÍA

EVALUACION COMPORTAMIENTO INCENDIO

GESTION DE COMBATE DE INCENDIOS FORESTALES

MODELOS DE PELIGRO

MODELOS DE PROPAGACION

MODELOS DE GEOMETRIA

MODELO

ANALISIS

COSTO

BENEFICIO

MODELOS DE OPTIMIZACION ASIGNACION DE RECURSOS

CAPTURA DE DATOS

COMBUSTIBLE TERRITORIO

EVALUACION DEL PELIGRO

METEOROLOGÍA

EVALUACION COMPORTAMIENTO INCENDIO

GESTION DE COMBATE DE INCENDIOS FORESTALES

MODELOS DE PELIGRO

MODELOS DE PROPAGACION

MODELOS DE GEOMETRIA

MODELO

ANALISIS

COSTO

BENEFICIO

MODELOS DE OPTIMIZACION ASIGNACION DE RECURSOS

68

La propuesta de un modelo de prognosis y gestión en el control de incendios forestales,

debe estar provisto de un simulador de incendios forestales, que permita modelar

incendios superficiales, generando en pantalla la propagación del fuego para momentos

dados posteriores a su inicio, emitiendo además información sobre su perímetro,

superficie, comportamiento esperado del fuego y otras variables necesarias para la

toma de decisiones respecto a la estrategia de combate a seguir. Además, debe

permitir evaluar pérdidas económicas una vez concluido el siniestro (CCC).

9.3. Implementar Control Estadístico de Procesos (CEP) y Cuadro de Mando

Integral (CMI) como herramientas de control de gestión

Como una forma de resolver los problemas de integración, eficacia, eficiencia y

coordinación que se observan, necesariamente se debe contar con una herramienta

que nos permita alinear los objetivos estratégicos del sistema de protección contra

incendios forestales del Estado, con la gestión de procesos internos, de forma de

lograr crear valor en la provisión de servicio combate de incendios forestales.

Es necesario destacar que el valor dentro de una organización se crea mediante

procesos internos que dan impulso a la estrategia y describen de que forma se pondrá

en práctica. Procesos internos eficaces y coordinados determinan cómo se crea y

sostiene el valor. El sistema de protección contra incendios foresta les debe centrarse

en aquellos pocos procesos internos que aportan la propuesta de valor diferenciadora

y que son los más críticos para mejorar la productividad y mantener la capacidad de la

organización para funcionar.

Para esto se plantean una serie de alternativas como el aplicar gráficas de CEP a

aspectos relacionados con los procesos. Su aplicación es de gran importancia por las

ventajas que implica. En primer lugar permite conocer la capacidad del proceso o

sistema para generar productos o servicios de calidad y costo adecuados, satisfacer

de forma sostenida los requerimientos de los clientes, mantener una regularidad en los

niveles de productividad. En segundo lugar permite diferenciar entre las variaciones

debidas a causas especiales, de las moti vadas por causas comunes o aleatorias.

Tercero, permite conocer al momento si los procesos se encuentran o no bajo control.

69

Cuarto, la metodología se utiliza para verificar tanto puntos de revisión como puntos de

control, logrando de tal forma asegurar la obtención de los niveles buscados (llámense

calidad, costos, productividad). Quinto, permite detectar a tiempo cambios en los

procesos que pueden traer consecuencias (positivas o negativas) adoptando medidas

al respecto. Y en sexto término, es un medio óptimo y adecuado para aplicar los

procesos de planificar, realizar, evaluar – actuar.

Figura 30: Control Estadístico de Procesos (CEP)

Por otro lado el CMI permite también resolver los problemas planteados, por cuanto

es una herramienta que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a

través de indicadores y ligados a planes de acción con metas a alcanzar que

permiten alinear el comportamiento de la organización en torno a la misión. Los

beneficios esperados de la aplicación de CMI serán los siguientes:

• Proporcionar un lenguaje que los equipos directivos puedan usar para discutir la

dirección y las prioridades de la organización de protección.

• Proporcionar la especificidad necesaria para que las declaraciones del equipo

directivo tenga mas sentido y sean mas realizables para todos los trabajadores

• Facilitar el conocimiento de las relaciones causa-efecto de los componentes de la

estrategia

70

• Traducir la estrategia en términos operativos, de forma de generar alineamiento

y foco.

• Constituirse en una herramienta que permita direccionar de forma estratégica la

inversión.

• Constituirse en un mecanismo de control y evaluación del cumplimiento de la

estrategia a fin de priorizar el logro de resultados e incorporar una cultura de la

evaluación.

Figura 31: Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC)

9.4. Implementar modelo de gestión basado en competencias

A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de

los objetivos estratégicos, requieren cada vez más de personal altamente calificado

y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.

Con la premisa de que las organizaciones podrán cumplir con los objetivos e

establecidos en la medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera

que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al éxito

corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz de

aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario

reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los recursos

humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales.

De acuerdo al análisis de procesos realizado precedentemente, la implantación

modelo de gestión basado en competencias aplicado al personal ligado al combate

Reducir el impacto social, ambiental y económico que

provocan los IF

Maximizar el valor publico de la gestión institucional en el ámbito de

la protección contra IF

Fortalecer posicionamiento nacional e internacional

Reducir laOcurrencia IF

Minimizar el daño Provocado por IF

Generar seguridad en

la población frente riesgo de IF

Asegurar una rápidarespuesta

frente al problema

Optimizar gestión integrada frente a emergencias

provocadas por IF

Mejorar la investigación territorial respecto a la

problemática IF

Contribuir a reducir la amenaza del origen de

los incendios forestales

Mejorar la legislacion forestal contra IF y

fortalecer su aplicacion

Reducir la vulnerabilidad en los ecosistemas

forestales y las

comunidades frente a IF

Facilitar a la comunidad información adecuada,

veraz y oportuna

Promover y fortalecer redes nacionalese internacionales

PARTES INTERESADAS (PAIS)

CLIENTES/USUARIOS/BENEFICIARIOS

Mapa Estratégico Proteccion contra Incendios Forestales

PROCESOS INTERNOS

CA

Involucrar a la comunidad

en la gestion de proteccion contra IF

Fortalecer la gestion de salud y seguridad

ocupacional

Optimizar gestión presupuestaria y

financiera

Asegurar líneas de abastecimiento gestión operativa

Mejorar el acceso a lainformaci ó n y

conocimiento

Incorporar tecnologías einfraestructura acorde a

necesidades estratégicas

Formar equipos altamente calificados

Fortalecer el capitalorganizacional

Promover el la gestión de

calidad de procesos

5 ANUALES

n 70%

n -5 % del promedio anual

n - 5% del Promedio anual

META

§ Que existan mas comunidades involucradas en la gestión de protección

§ Que la la comunidad perciba favorablemente a la organización de protección

§ Que al termino del período de riesgo exista una disminución porcentual de los daños provocados por los IF, respecto a un periodo determinado

§ Que al termino del período de riesgo exista una disminución porcentual del numero de IF, respecto a un periodo determinado

5° Que necesito asegurar para

conceptualizar la medición

(explicar como lo mido)

§Programas de participación ciudadana

§Programa de difusión y comunicación Institucional.

§Plan de presupresión y supresión de IF y Planes de mitigación de IF

§Plan de prevención de riesgo de IF

3° INICIATIVA ESTRATEGICA

Que debo planear para lograr el

inductor

§ Hacer participe a la comunidad en la gestión de protección contra IF

§ Generar confianza en la población respecto a la gestión del SBPCIF del Estado

§ Minimizar el impacto de los IF en la Región

§ Disminuir los IF en la Región

4° Que queremos conseguir realmente(aclarar el objetivo)

§ N° de programas de participación ciudadana implementados y operando

§ Nivel de satisfacción del cliente

§ Tasa de variación de la superficie afectada en el período de máxima exposición , respecto de la superficie afectada en los 3 períodos precedentes.

§ Tasa de variación del número de incendios forestales en el período de máxima exposición , respecto del número promedio de incendios en los 3 períodos precedentes (SIGI).

6° Hallar los indicadores adecuados

§ Generando instancias de participación de los distintos actores de la sociedad en este ámbito

Fortalecer participación

ciudadana en la gestión

§ Generando confianza en la comunidad respecto al funcionamiento del SBPIF

Generar seguridad enla población

frente a la amenaza de

IF

§ Mejorando la eficiencia en el combate

§ Disminuyendo la vulnerabilidad de los ecosistemas

Minimizar el daño provocado por IF

§ Disminuyendo los riesgos de IF

Reducir la ocurrencia de IF

2° INDUCTOR

Como o con que lo logro

1° OBJETIVOQue quiero lograr

5 ANUALES

n 70%

n -5 % del promedio anual

n - 5% del Promedio anual

META

§ Que existan mas comunidades involucradas en la gestión de protección

§ Que la la comunidad perciba favorablemente a la organización de protección

§ Que al termino del período de riesgo exista una disminución porcentual de los daños provocados por los IF, respecto a un periodo determinado

§ Que al termino del período de riesgo exista una disminución porcentual del numero de IF, respecto a un periodo determinado

5° Que necesito asegurar para

conceptualizar la medición

(explicar como lo mido)

§Programas de participación ciudadana

§Programa de difusión y comunicación Institucional.

§Plan de presupresión y supresión de IF y Planes de mitigación de IF

§Plan de prevención de riesgo de IF

3° INICIATIVA ESTRATEGICA

Que debo planear para lograr el

inductor

§ Hacer participe a la comunidad en la gestión de protección contra IF

§ Generar confianza en la población respecto a la gestión del SBPCIF del Estado

§ Minimizar el impacto de los IF en la Región

§ Disminuir los IF en la Región

4° Que queremos conseguir realmente(aclarar el objetivo)

§ N° de programas de participación ciudadana implementados y operando

§ Nivel de satisfacción del cliente

§ Tasa de variación de la superficie afectada en el período de máxima exposición , respecto de la superficie afectada en los 3 períodos precedentes.

§ Tasa de variación del número de incendios forestales en el período de máxima exposición , respecto del número promedio de incendios en los 3 períodos precedentes (SIGI).

6° Hallar los indicadores adecuados

§ Generando instancias de participación de los distintos actores de la sociedad en este ámbito

Fortalecer participación

ciudadana en la gestión

§ Generando confianza en la comunidad respecto al funcionamiento del SBPIF

Generar seguridad enla población

frente a la amenaza de

IF

§ Mejorando la eficiencia en el combate

§ Disminuyendo la vulnerabilidad de los ecosistemas

Minimizar el daño provocado por IF

§ Disminuyendo los riesgos de IF

Reducir la ocurrencia de IF

2° INDUCTOR

Como o con que lo logro

1° OBJETIVOQue quiero lograr

71

de incendios forestales, aporta una serie de métodos y técnicas que permiten

fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente

desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias

que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el

desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las

necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas.

Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias

permitirá fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la

conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas

involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su

trabajo.

Para la construcción del modelo se deberá trabajar en tres niveles: a nivel de

competencias transversales o genéricas en función de las capacidades del sistema

de protección; competencias funcionales especificas de cada área de gestión; y

competencias de carácter gerencial para aquellos puesto de trabajo con

responsabilidad sobre las personas [13].

9.5. Implementar modelo de Gestión del Conocimiento

Entendiendo que la gestión del conocimiento se puede definir como “ un conjunto de

procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización

aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de

resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible),

con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.

Desde esta perspectiva, esta definición responde a la problemática presente en la

organización de protección contra incendios forestales, siendo necesario

sistematizar este capital intelectual de la organización, distinguiendo el conocimiento

explicito, asociado a registros, bases de datos, investigaciones y todo aquello

tangible que responde al capital acumulado en el tiempo; sumado al conocimiento

tácito, que responde a la experiencia y conocimiento adquirido por las personas.

72

Una vez sistematizada la información, se debe plantear un modelo que permita que

las personas de la organización aprendan a utilizar este capital intelectual de la

organización, aplicando modelos de gestión para el descubrimiento, captura,

clasificación, almacenamiento y distribución de conocimiento al interior de la

organización, ver Figura 32.

La idea es lograr que el conocimiento tácito se transforme en explícito, clasificable y

transferible para que pueda ser compartido. Con esto se evitara la descapitalización

intelectual, tardanza en los procesos de inducción, tiempos de ciclo largos en la

búsqueda de lo que se necesita y a su vez dará luces respecto al valor de los

activos intangibles de la organización, cuales son los mas importantes, donde

tenemos que reforzar, como aprendemos, que aprendemos y como enseñamos.

. Figura 32: Modelo de Gestión del conocimiento

73

10. INDICADORES DE IMPACTO

Propuesta de Rediseño Indicador de Impacto

Integrar sistemas de información

• Tiempo de ciclo en la generación de reportes

• Costo asociados a la gestión de información

Implementar modelos de

inteligencia de negocio

• Porcentaje de incendios forestales ocurridos en el área bajo

protección de CONAF cuya superficie quemada es igual o menor a

5 hectáreas en la temporada

• Superficie promedio de los incendios de menos de 200 hectáreas

en la temporada, en el área bajo la protección de CONAF.

• Tiempo promedio de primer ataque contra los incendios forestales

• Tiempo promedio control de incendios forestales

• Tiempo promedio extinción de incendios forestales

• Superficie total afectada por incendios forestales

• Daño económico directo mas gasto en extinción

Implementar modelos de

prognosis y gestión para el control

de incendios forestales

Implementar Control Estadístico

de Procesos (CEP) y Cuadro de

Mando Integral (CMI) como

herramientas de control de

gestión

Implementar modelo de gestión

basado en competencias

• Porcentaje de trabajadores que se ajustan a las competencias

requeridas para el cargo

Implementar modelo de Gestión

del Conocimiento

• Tiempo de ciclo en la búsqueda de información o conocimiento

asociado a la gestión

74

11. CONCLUSIONES

• El análisis de procesos como herramienta de aprendizaje es muy útil, pues deja de

manifiesto aquellas actividades que no agregan valor al servicio entregado. Además,

el hecho de ser participativo a generado un gran crecimiento de la organización y la

conciencia de la necesidad de un cambio basado en el valor de las actividades que

se realizan.

• Las propuestas de rediseño se hacen cargo de satisfacer las preocupaciones de las

autoridades de la Corporación, al plantear la necesidad de agilizar los procesos y

reducir las actividades burocráticas.

• Además, estas racionalizan el uso de los recursos al requerir de sistemas que

permitan tomar las mejores decisiones ante escenarios probables.

• Desde la perspectiva de las propuestas de rediseño de procesos, tomando en

consideración las orientaciones dadas por la Matriz de Cambio se puede concluir

que:

o El rediseño de procesos que están asociados a cambios en los procedimientos

de trabajo (uso de modelos de prognosis y gestión para la planificación y

coordinación de recursos; gestionar recursos humanos a través de

modelos basados en competencias; aplicar modelos de gestión del

conocimiento deben tener un tratamiento gradual, por cuanto tiene que ver con

la conducta de los seres humanos, la cual debe ser debidamente inducida para

evitar fuertes barreras de entrada en el personal .

o El rediseño ligado a racionalizar las tareas y disponer de herramientas que

permitan facilitar el trabajo (integración de sistemas de información para

racionalizar su captura y despliegue de reportes, uso de modelos de

inteligencia de negocios para mejorar procesos, medir el éxito y tomar

decisiones bien informadas) deben ser realizados con la mayor premura

posible, generando adecuada recepción por parte del personal.

75

o El rediseño que dice relación con implantar sistemas de control para la medición

de niveles de eficacia y eficiencia en la gestión (controlar la calidad en la

provisión del servicio de manera de crear valor sostenido para el cliente,

mediante CEP y CMI) también debe ser adecuadamente socializado haciendo

ver que este permite prever situaciones que pudieran afectar a la sustentabilidad

de la empresa y que por tanto son necesarios de implementar en el más breve

plazo, teniendo claro que debe necesariamente existir una marcha blanca que

permita ir corrigiendo las desviaciones que afectan al buen resultado de la

organización.

76

12. BIBLIOGRAFIA

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metodológico. 1° .ed. Santiago de Chile: Dolmen Ediciones, 1995

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