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Universidad de Costa Rica Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración de Negocios Dirección de Empresas "Desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, S.A." Tesis para obtener el título de licenciados en Dirección de Empresas Daniel Cascante Muñoz Oscar Castro Castro Eduardo Saborío Sánchez Directora: Karol Sánchez Mora San José, Costa Rica, diciembre de 2014
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Universidad de Costa Rica Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración de Negocios
Dirección de Empresas
"Desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, S.A."
Tesis para obtener el título de licenciados en Dirección de Empresas
Daniel Cascante Muñoz
Oscar Castro Castro
Eduardo Saborío Sánchez
Directora:
Karol Sánchez Mora
San José, Costa Rica, diciembre de 2014
Comité evaluador:
Máste~ Director de la Escuela o representante:
Licda. ~ora Máster. ea Al!Uilar
U-ma
Estudiantes:
Gerr~1 ~ J\65141
~uñoz J\61276
Osar Gsfro (, osear castro castro
J\51355
Según lo establecido en el Reglamento de Trabajos Finales de Graduación, artículo 39 " ... En caso de trabajos sobresalientes; si así lo acuerdan por lo menos cuatro de los cinco miembros del Comité, se pcx:lrá conceder una aprobación con distinción".
O Se aprueba con Distinción
Observaciones:
Original: Estudiantes, copia: Oficina de Asuntos Estudiantiles
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Acta 074-14
Acta de la Sesión 074-14 del Comité Evaluador de la Escuela de Administración de Negocios, celebrada el 12 de diciembre de 2014 con el fin de proceder a la Defensa Pública del Trabajo Final de Graduación de, Gerrit Eduardo Saborío Sánchez, carné #A65141 , Daniel Roberto Cascante Muñoz, carné # A61276 , Osear castro Castro, carné # A51355, quienes optaron por la modalidad de Seminario de Graduación . Presentes: Máster. David Tenorio Rojas, quien presidió, Licda. Karol Sánchez Mora, como tutora, Máster. Gerardo Ortega Jlguilar y Máster. Anabelle León Chinchilla, como lectores, Lic. Walfer González León, quien actuó como secretario de la sesión.
Artículo 1
El Presidente informa que los expedientes de los estudiantes postulantes contienen todos los
documentos que el Reglamento exige. Declara que han cumplido con todos los requisitos del
Programa de la Carrera de Licenciatura en Dirección de Empresas. Artículo 2
Los estudiantes hicieron la exposición del Trabajo Final titulado: "Desarrollo y lortalecimiento de la Gestión de Recursos Humanos en la empresa curtís Wrif!ht controls costa Rica S.Jt".
Artículo 3
Terminada la disertación, los miembros del Comité Evaluador, interrogaron a los postulantes el tiempo
reglamentario. Las respuestas fueron ~ , en opinión del Comité.
(Satisfactori /Insatisfactorias)
Artículo 4
Concluido el interrogatorio, el Tribunal procedió a deliberar.
Artículo 5
Efectuada la votación, el Comité Evaluador consideró el Trabajo Final de Graduación
.~ ,ylodeclaró ~ (Satisfactorio/ 1nsatisfactorio) ~~bado)
Artículo 6
El presidente del Comité Evaluador comunicó en público a los postulantes, el resultado de la
deliberación y los declaró Licenciados en Dirección de Empresas. Se les indicó la obligación de presentarse
al Acto Público de Juramentación. Luego se dio lectura al acta que firmaron los miembros del Comité a
las / C/ ~ I {' Horas.
RESUMEN EJECUTIVO DE TESIS DE GRADO
Universidad de Costa Rica
Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración de Empresas
Trabajo Final de Graduación: "Desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, S.A."
Autores:
• Gerrit Eduardo Saborío Sánchez • Daniel Cascante Muñoz, • Oscar Castro Castro
Comité Asesor:
• Karol Sánchez Mora • Gerardo Ortega Aguilar • Anabelle León Sanchez
Lugar de desarrollo: Curtiss Wright Costa Rica S.A
Resumen:
I- Justificación
La justificación de esta investigación se basa en la oportunidad de mejora que tiene la empresa Curtiss Wright Costa Rica en la gestión de recursos humanos, ya que realiza algunos procesos, pero no cuenta con una organización clara ni definida, que aborde exclusivamente el manejo de este tema primordial. Además de mejorar las actividades de recursos humanos en la gestión en Costa Rica, la empresa obtendría un mayor reconocimiento dentro de la Corporación, al mostrar la manera idónea de gestionar el talento humano, generando un valor agregado a nivel corporativo.
II- Objetivo General
Elaborar una estrategia de gestión de recursos humanos en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, mediante el análisis de los enfoques teóricos modernos, para fortalecer la gestión de recursos humanos y su papel estratégico en la empresa.
III- Objetivos Específicos
1. Contextualizar la industria de Shared Service Centers y establecer las bases teóricas de la gestión de recursos humanos que fundamenten la propuesta.
2. Describir a la empresa Curtiss Wright Costa Rica, con énfasis en sus procesos en el área de Recursos Humanos.
3. Diagnosticar la situación actual de la gestión de recursos humanos en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, comparando los modelos teóricos seleccionados con la realidad de la empresa, para determinar los elementos claves por incluir en la propuesta.
4. Elaborar una propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos, con el fin de generar un valor agregado a la Corporación.
5. Presentar conclusiones y recomendaciones surgidas a partir de la investigación desarrollada.
IV- Propuesta
La propuesta tiene una duración total de 3 años. Esto se explica debido a que son pocos procesos de recursos humanos los que se encuentran formalizados en Curtiss Wright Costa Rica, y hay que tomar en cuenta que se debe iniciar con la estructuración de una Jefatura de Recursos Humanos que asuma la responsabilidad de ejecutar las siguientes etapas de la gestión de recursos humanos.
La primera etapa de la estructuración de la Jefatura de Recursos Humanos se plantea para una duración de 3 meses, ya que implicaría todo el proceso de búsqueda y atracción del personal adecuado y, como aspecto relevante, que esté listo y comprometido para tomar el reto del desarrollo de las siguientes etapas de la propuesta.
La etapa dos del fortalecimiento de la gestión de recursos humanos va muy enfocada a mejorar, estandarizar y sacar el mayor provecho a los procesos que se desarrollan con mayor éxito. Por esto, su duración se prolonga durante 9 meses.
En la etapa tres, la Jefatura de Recursos Humanos debe tomar mayor empoderamiento para desarrollar las áreas de oportunidad que existen y nivelar su desarrollo a los procesos fortalecidos en la etapa anterior, por lo que la duración de esta etapa será de 1 año.
La última etapa de la propuesta de gestión de recursos humanos de Curtiss Wright Costa Rica también durará 1 año, pues la planificación para la atracción de procesos de recursos humanos al país, se debe dar muy de la mano con los altos ejecutivos de la Corporación, y este proyecto tiene que ser bien fundamentado y proyectado para lograr el éxito.
Conclusión:
Curtiss Wright Costa Rica es un Shared Service Center que agrupa y realiza diversos procesos de las unidades de negocio de Curtiss Wright Corporation. Con menos de 4 años de establecido, aún no cuenta con una gestión de recursos humanos sólida y formal que le permita desempeñar de manera eficiente y efectiva todos los procesos de recursos humanos.
La propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos para Curtiss Wright Costa Rica tiene sus bases en consolidados modelos teóricos que ofrecen confianza y gran adaptabilidad a la organización. Es una propuesta ubicada en un marco de tiempo aceptable y la cual Curtiss Wright Costa Rica puede implementar para obtener los resultados esperados.
1
Agradecimientos
Agradecemos principalmente a Dios por la oportunidad de la vida, por ser la
fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarnos una vida llena de
aprendizajes, experiencias y felicidad.
Agradecemos de gran manera a nuestros padres, hermanos(as),
abuelos(as), y el resto de nuestras familias por brindarnos apoyo total en todos los
sentidos.
A nuestros amigos, con los cuales compartimos gran parte de nuestra vida
y están presentes para todas las circunstancias de la vida.
También agradecemos a nuestros profesores que nos enseñaron e
instruyeron lo mejor posible para ser excelentes tanto en el ámbito profesional,
como en el personal y humano.
A nuestra tutora, Karol Sánchez, que nos apoyó todo momento para la
realización de este proyecto y estuvo presente para las revisiones pertinentes para
hacer este trabajo una realidad.
2
Tabla de contenido
Introducción ....................................................................................................................................... 4
Justificación ....................................................................................................................................... 6
Objetivos ............................................................................................................................................. 8
General ............................................................................................................................................ 8
Específicos ....................................................................................................................................... 8
Alcances ............................................................................................................................................... 9
Limitaciones ...................................................................................................................................... 10
Contenido capitular ........................................................................................................................... 12
Metodología de la investigación ....................................................................................................... 14
Capítulo I – Los Shared Service Center y la gestión de recursos humanos ....................................... 17
1.1 Industria de los Shared Service Centers .................................................................................. 18
1.1.1 Concepto de Shared Service Center ................................................................................. 18
1.1.2 Descripción de la industria internacional de los Shared Service Centers ........................ 23
1.1.3 Descripción de la industria nacional de los Shared Service Centers ................................ 29
1.2 Marco teórico .......................................................................................................................... 31
1.2.1 Fundamentos de la gestión de recursos humanos .......................................................... 31
1.2.2 Modelos teóricos en la gestión de recursos humanos ..................................................... 34
Capítulo II - Descripción de la Corporación Curtiss Wright y Curtiss Wright Costa Rica ................. 101
2.1 Descripción de Curtiss Wright Corporation .......................................................................... 102
2.1.1 Antecedentes de la empresa .......................................................................................... 103
2.1.2 Misión, visión y valores .................................................................................................. 107
2.1.3 Estructura operativa de la Corporación ......................................................................... 108
2.1.4 Mercados y productos .................................................................................................... 109
2.1.5 Recursos humanos corporativos .................................................................................... 123
2.2 Descripción del Shared Service Center: Curtiss Wright Costa Rica ....................................... 125
2.2.1. Antecedentes, estructura operativa, misión, visión y valores ...................................... 125
2.2.2 Servicios ofrecidos en el Shared Service Center ............................................................ 128
2.2.3 Gestión de recursos humanos ........................................................................................ 130
Capítulo III – Análisis de la situación actual de la gestión de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica ........................................................................................................................................ 132
3
3.1 Análisis de la gestión actual de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica ................ 133
3.1.1 Descripción de la situación actual de la gestión de recursos humanos ......................... 133
3.1.2 Comparación de los modelos teóricos seleccionados con la realidad de la empresa .. 133
3.1.3 Internacionalización del proceso de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica . 176
Capítulo IV – Propuesta de gestión de recursos humanos para Curtiss Wright Costa Rica ............ 181
4.1 Propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos ........... 182
4.1.1 Propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica ........................................................................................................ 182
Capítulo V – Conclusiones y recomendaciones ............................................................................... 231
5.1 Conclusiones.......................................................................................................................... 232
5.2 Recomendaciones ................................................................................................................. 234
Bibliografía ...................................................................................................................................... 237
Anexos ............................................................................................................................................. 240
Anexo 1 – Entrevista sobre la industria nacional e internacional de los Shared Service Centers ..................................................................................................................................................... 241
Anexo 2 - Distribución mundial de la Industria del Shared Service Center Estudio de Servicios Compartidos en LATAM (Deloitte, agosto 2011) ........................................................................ 242
Anexo 3 – Organigrama corporativo de Curtiss Wright .............................................................. 243
Anexo 4 – Organigrama de Curtiss Wright Costa Rica ................................................................ 244
Anexo 5 – Entrevista a empleados de Curtiss Wright Costa Rica................................................ 245
Anexo 6 – Guía del Focus Group a empleados de Curtiss Wright Costa Rica.............................. 248
Anexo 7 – Guía de preguntas sobre valor agregado en Curtiss Wright ...................................... 249
Anexo 8 – Modelo de cultura organizacional en Curtiss Wright Costa Rica (Cameron y Quinn, 1999) ........................................................................................................................................... 251
Anexo 9 – Modelo de liderazgo situacional II en Curtiss Wright Costa Rica (Blanchard, 2007) . 255
Anexo 10 - Conceptos clave para desarrollo de entrevistas. ...................................................... 262
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Introducción
El propósito fundamental de la gestión de recursos humanos es el
ofrecimiento de las mejores condiciones posibles para una adecuada contribución
de los miembros de la empresa. No se puede pasar por alto el hecho de que las
organizaciones están integradas por personas que, gracias a su desempeño
diario, pueden generar el éxito del negocio.
El talento humano constituye un pilar fundamental de la gestión de las
empresas, convirtiéndose incluso en una forma de obtener ventaja competitiva en
el mercado. Cuando los colaboradores de una empresa tienen las mejores
condiciones, realizan un trabajo de excelente calidad. Un ambiente donde existen
valores comunes permite desarrollar estrategias de largo plazo. Una cultura
organizacional fuerte se enfocará más en la calidad y con una menor resistencia a
los cambios.
El valor de los recursos humanos radica en adecuarse a dar respuesta a los
cambios experimentados en la sociedad en general y el mundo laboral en
particular, entre los que destacan el aumento de la competencia y, por lo tanto, de
la necesidad de ser competitivo, sin dejar de lado los costos y ventajas
relacionados con el aprovechamiento potencial de los recursos humanos,
adaptación a las tendencias, seguir el ritmo y complejidad de los cambios sociales,
culturales, normativos, demográficos y educacionales, entre otros.
Esta investigación permite un acercamiento a la realidad de los recursos
humanos en Curtiss Wright Costa Rica, especialmente enfocado en el fenómeno
de su gestión, y constituye el último trabajo académico de la carrera en la
licenciatura en Dirección de Empresas.
Consta de 5 partes. En la primera se establecen las bases teóricas de la
propuesta, se exponen los modelos teóricos que se utilizarán y que son referentes
5
a todos los elementos que involucra la gestión de recursos humanos. Asimismo,
se realiza una breve descripción de la industria del Shared Service, a nivel
nacional e internacional.
En la segunda parte se describe la empresa Curtiss Wright Costa Rica y su
relación con la Corporación Curtiss Wright, que es la organización establecida a
nivel mundial.
En la tercera parte se analiza la situación actual de la empresa y de su
gestión de recursos humanos, mediante la comparación de los modelos teóricos
seleccionados y su realidad, para determinar los elementos claves por incluir en la
propuesta.
En la cuarta parte se elabora la propuesta para el desarrollo y
fortalecimiento de la gestión de recursos humanos de Curtiss Wright Costa Rica
S.A., tomando en cuenta su realidad y los modelos estudiados en la primera parte
de la investigación, con el fin de proponer una estrategia óptima acorde a sus
necesidades.
Como parte final, se exponen las conclusiones sobre lo observado en el
trabajo de investigación y se brindan las recomendaciones que debe seguir la
empresa en procura de adquirir un valor agregado para la Corporación.
6
Justificación
En el contexto de los negocios, tanto en el ámbito nacional como
internacional, es fundamental que las empresas gestionen eficaz y eficientemente
su talento humano, ya que este aspecto es uno de los pilares de los resultados
exitosos que pueden obtener las organizaciones.
El talento humano se convierte, sin duda, en una ventaja competitiva que
pueden tener las empresas en la industria en la que se desarrollan, por lo que
adquiere mucha relevancia en la era moderna de los negocios y debe ser uno de
los mayores enfoques que tenga la administración.
La formación que da la carrera de Dirección de Negocios, específicamente
en lo que respecta al área de Recursos Humanos, será fundamental para el
desarrollo de la investigación. Se centra en un enfoque hacia las personas, ya que
sin estas no es posible desarrollar las funciones necesarias para lograr el
propósito de la empresa. Si los colaboradores se encuentran dentro de una
estructura organizacional adecuada, con un correcto proceso de inducción, y son
bien compensados, desarrollados, capacitados y motivados, eso impulsará a la
Corporación a lograr mayores rendimientos.
En cuanto a Curtiss Wright Costa Rica, si no se emplea una gestión de
recursos humanos apropiada, se corre el riesgo de que la organización trabaje con
un equipo frágil, además de procesos incongruentes o incompletos, que a la
postre acarrearán resultados deficientes en el manejo del talento humano y, al
mismo tiempo, repercusiones negativas en sus operaciones.
Si se establece una gestión de recursos humanos más eficiente en esta
empresa, se podría obtener un beneficio mayor, al contar con mejores procesos
para el reclutamiento y selección de personal, evaluación de desempeño,
compensación, entrenamiento, entre otros.
7
La justificación de esta investigación se basa en la oportunidad de mejora
que tiene la empresa Curtiss Wright Costa Rica en la gestión de recursos
humanos, ya que realiza algunos procesos, pero no cuenta con una organización
clara ni definida, que aborde exclusivamente el manejo de este tema primordial.
Además de mejorar las actividades de recursos humanos en la gestión en Costa
Rica, la empresa obtendría un mayor reconocimiento dentro de la Corporación, al
mostrar la manera idónea de gestionar el talento humano, generando un valor
agregado a nivel corporativo.
8
Objetivos
General
Elaborar una estrategia de gestión de recursos humanos en la empresa
Curtiss Wright Costa Rica, mediante el análisis de los enfoques teóricos
modernos, para fortalecer la gestión de recursos humanos y su papel estratégico
en la empresa.
Específicos
1) Contextualizar la industria de Shared Service Centers y establecer las
bases teóricas de la gestión de recursos humanos que fundamenten la
propuesta.
2) Describir a la empresa Curtiss Wright Costa Rica, con énfasis en sus
procesos en el Área de Recursos Humanos.
3) Diagnosticar la situación actual de la gestión de recursos humanos en la
empresa Curtiss Wright Costa Rica, comparando los modelos teóricos
seleccionados con la realidad de la empresa, para determinar los elementos
claves por incluir en la propuesta.
4) Elaborar una propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de
recursos humanos, con el fin de generar un valor agregado a la
Corporación.
5) Presentar conclusiones y recomendaciones surgidas a partir de la
investigación desarrollada.
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Alcances
El alcance primordial que tendrá esta investigación será estrictamente en el
Área de Recursos Humanos en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, para los
objetivos y fines planteados; las otras áreas de la empresa se mantendrán al
margen.
El propósito de esta investigación se encuentra en concienciar a la empresa
Curtiss Wright Costa Rica, acerca de la importancia de desarrollar y fortalecer la
gestión del talento humano. Se procura un cambio de enfoque profundo en lo que
se ejecuta en este campo, ya que se desea establecer fuertes bases que permitan
este cambio, dirigido a estructurar el Departamento de Recursos Humanos en la
empresa.
Se pretende alcanzar un cambio en el rol que tiene la gestión de recursos
humanos en la empresa Curtiss Wright Costa Rica, con el fortalecimiento y la
formalización del papel que esta desempeña dentro de las actividades cotidianas
de la organización.
Por tanto, la empresa podrá utilizar la propuesta por elaborar como una
guía o base para mejorar en el área. De igual forma, este trabajo permitirá a la
empresa Curtiss Wright Costa Rica tener documentación formal y justificada para
presentarla como un proyecto ante la Corporación.
Los encargados dentro de la empresa deberán adquirir el compromiso de
facilitar la información que será indispensable para la elaborar el proyecto, así
como colaborar en la aplicación y evaluación de algunas de las partes del
proyecto. De esta forma, el resultado será una propuesta hecha a la medida para
la organización, basada en hechos teóricos y en la práctica.
10
Limitaciones
Todas las investigaciones y propuestas presentan limitaciones que deben
tomarse en cuenta desde el inicio del proyecto, y como esta investigación se rige
bajo ciertas normas y reglas establecidas por la Universidad de Costa Rica, este
aspecto se puede considerar una limitante de formato para la investigación.
Existe una limitación en cuanto a lo que puede durar el trabajo, ya que la
Universidad de Costa Rica señala un margen máximo al cual apegarse. Será
resuelta con una delimitación clara del tema y un enfoque conciso que permita una
investigación profunda, con resultados justificados, pero siempre en un periodo
aceptable para su elaboración. También se incluirá un cronograma que respalde el
tiempo requerido.
Específicamente en el caso de la propuesta, la principal limitación se
relaciona con los datos a los que se pueda acceder, ya que debido a la naturaleza
de la investigación y de la metodología por aplicar, las fuentes se basan, en mayor
grado, en información primaria, por lo que podría haber dificultades al tratar de
obtenerla y desarrollarla, desde el estado más básico en que se pueda encontrar.
Para mitigar esta limitación, se aplicará diversas metodologías de recolección de
información primaria, ya que la gran mayoría de los datos pueden estar
disponibles para ser recolectados, pero se necesita una correcta aplicación de los
métodos elegidos para obtener lo que se desea.
Desde el principio hay que tener clara la limitante que plantea la empresa
Curtiss Wright Costa Rica, para brindar información sobre el tema salarial y los
beneficios adicionales ofrecidos a los colaboradores de la empresa, ya que por
políticas internas y de competencia a nivel de la industria, prefieren mantener esta
información a lo interno. Tal limitación impacta de cierta manera la propuesta, ya
que los datos que se podrá obtener en este tópico no serán tan abundantes como
11
los de otros procesos dentro del Departamento de Recursos Humanos de la
empresa, por lo que es casi imposible de superar.
Curtiss Wright Costa Rica tiene mucha disponibilidad e interés en poner en
práctica la propuesta por desarrollar en la investigación, pero esto no podrá ser
considerado dentro de la metodología, dada la limitación de tiempo, que no
permite observar ni concluir acerca de los posibles resultados de la puesta en
marcha de la propuesta y su impacto en la empresa.
12
Contenido capitular
Capítulo I- Los Shared Service Center y la gestión de recursos humanos
1.1 La industria de los Shared Service Centers
1.1.1 Concepto de Shared Service Center
1.1.2 Descripción de la industria internacional de los Shared Service Centers
1.1.3 Descripción de la industria nacional de los Shared Service Centers
1.2 Marco teórico
1.2.1 Fundamentos de la gestión de recursos humanos
1.2.2 Modelos teóricos en la gestión de recursos humanos
1.2.2.1 Modelo de gestión de recursos humanos de Idalberto Chiavenato
1.2.2.2 Modelo de propuesta de valor de Ulrich & Brockbank
Capítulo II – Descripción de la Corporación Curtiss Wright y Curtiss Wright Costa Rica
2.1 Descripción de la Corporación Curtiss Wright
2.1.1 Antecedentes de la Corporación Curtiss Wright
2.1.2 Misión, visión y valores
2.1.3 Estructura operativa de la Corporación
2.1.4 Productos y mercados
2.1.5 Recursos humanos corporativos
2.2 Descripción del Shared Service de Curtiss Wright Costa Rica
2.2.1 Antecedentes, estructura operativa, misión, visión y valores de Curtiss Wright
Costa Rica
2.2.2 Servicios ofrecidos en el Shared Service Curtiss Wright Costa Rica
2.2.3 Gestión de recursos humanos
2.2.3.1 Áreas
2.2.3.2 Estructura
2.2.3.3 Procesos
13
Capítulo III- Análisis de la situación actual
3.1 Análisis de la gestión actual de recursos humanos en la empresa Curtiss
Wright Costa Rica
3.1.1 Análisis de la situación actual de la gestión de recursos humanos
3.1.2 Comparación de los modelos teóricos seleccionados con la realidad de la
empresa
3.1.3 Internacionalización del proceso de recursos humanos en Curtiss Wright
Costa Rica
Capítulo IV- Propuesta de gestión de recursos humanos
4.1 Propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos
humanos
4.1.1 Plantear la propuesta para la gestión de recursos humanos en Curtiss Wright
Costa Rica
4.1.1.1 Proponer la estructuración de una Jefatura de Recursos Humanos
4.1.1.2 Fortalecer las áreas existentes en la gestión de recursos humanos
4.1.1.3 Desarrollar las áreas de la gestión de recursos humanos
4.1.2 Propuesta para un futuro Shared Service Center de recursos humanos en
Costa Rica
4.1.2.1 Identificar los elementos clave de un Shared Service de recursos humanos
4.1.2.2 Proponer lineamientos a seguir por Curtiss Wright Costa Rica para sentar
las bases de un futuro Shared Service de recursos humanos
Capítulo V – Conclusiones y recomendaciones
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
14
Metodología de la investigación
El establecimiento de la metodología brinda las bases de la investigación
por realizar, ya que indica cuáles técnicas se utilizarán para recopilar y generar la
información necesaria para la propuesta de la gestión de recursos humanos en la
empresa Curtiss Wright Costa Rica. Además, la metodología correcta le aportará
validez y veracidad a los resultados que se obtenga.
Es preciso considerar y establecer desde este momento, el carácter
cualitativo que tendrá la investigación, ya que Hernández, Fernández y Baptista
(2006), señalan que este tipo de investigación se fundamenta en un proceso
inductivo de exploración, descripción y generación de perspectivas teóricas para
entender el significado de las acciones de los seres humanos y sus instituciones.
Esta escogencia de la metodología sirve de referencia inicial para determinar las
formas adecuadas para la recolección de datos desde la fuente primaria, que sería
la empresa Curtiss Wright Costa Rica, y otras posibles fuentes de la industria de
Shared Services.
En primera instancia se desarrollará un mapeo de este trabajo, con base en
el concepto de mapping,1 para orientar al lector y ubicarlo en la realidad social de
la empresa, lo que permitirá presentar a los participantes, eventos, situaciones,
variaciones de tiempo y lugar de estas acciones.
Como la investigación es de tipo cualitativo, la observación será una de las
fuentes medulares de recolección de datos. Tomando como referencia lo
planteado por Quintana (2005) sobre la investigación científica cualitativa, esta
técnica se trabajará en 2 partes: la observación no participante y la observación
participante. Con la observación no participante se busca respaldar el mapeo
mencionado, creando un registro de elementos básicos para comprender la
realidad presente en la empresa, como la caracterización de las condiciones del 1 Proceso de investigación cualitativo proveniente de la literatura anglosajona.
15
entorno físico y social, y la identificación de las interacciones sociales, en espera
de identificar aspectos que sirvan de parámetros para formular la propuesta.
Por otra parte, la observación participante consistirá en llevar un “diario de
campo” durante el transcurso del proyecto, para registrar las actividades desde la
perspectiva interior de la empresa. Dado que 2 de los miembros del proyecto
forman parte de la empresa, estos pueden llevar un registro de las impresiones y
eventos relevantes para resolver el problema planteado en la investigación.
La entrevista personal se considera uno de los mejores métodos de
recopilación de datos, ya que “La finalidad de la entrevista está claramente
definida: obtener información sobre un asunto predeterminado por el investigador”
(Báez y Pérez de Tudela, 2009), por lo que este método brindará la herramienta
adecuada para obtener información desde la fuente. Se requiere preparar
cuestionarios, además de la posibilidad de grabar las entrevistas (con autorización
del entrevistado) para un mayor aprovechamiento de la información recibida. Estas
se llevarán a cabo con, por lo menos, 2 integrantes del grupo de trabajo, en
procura de no omitir ningún detalle.
Otro método que se utilizará son las encuestas fundamentalmente dirigidas
a los empleados de Curtiss Wright Costa Rica, con el fin de conocer la situación
actual y sus opiniones sobre la gestión de recursos humanos. Esto brindará
información fiable y anónima sobre la mejor propuesta que se pueda entregar a la
empresa. Las encuestas contemplarán un proceso de estudio y análisis previo de
las preguntas por realizar, además de la tabulación y análisis de resultados que
validen la información obtenida.
También se empleará la herramienta del Focus Group como una posibilidad
por aplicar en la investigación, ya que puede brindar datos y resultados que no se
abarquen en los métodos descritos. La aplicación de esta técnica estará sujeta al
16
análisis en conjunto con la empresa Curtiss Wright Costa Rica, para definir su
viabilidad.
Con el propósito de desarrollar y ampliar varios de los temas que pretende
abarcar esta investigación, se recurrirá a fuentes secundarias de información, para
complementar lo que se irá obteniendo por medio de las técnicas de recolección y
análisis de datos que se utilizarán. Se acudirá a fuentes bibliográficas, artículos
de revistas especializadas y estadísticas recopiladas en periódicos o páginas web.
Etapas de la metodología
Etapa 4: Encuestas
Etapa 3: Focus Group
Etapa 2: Observación
Etapa 1: Entrevistas
17
Capítulo I – Los Shared Service Center y la gestión de recursos
humanos
18
1.1 Industria de los Shared Service Centers
1.1.1 Concepto de Shared Service Center
Los centros de servicios compartidos (en adelante conocidos como SSC),
comúnmente llamados en su forma inglesa Shared Service Centers, centralizan y
unifican todos los procesos y actividades que se realizaban de manera
descentralizada en un único centro de trabajo (Asnai, González & Corominas,
2008). Así, estos procedimientos y trabajos administrativos se trasladan de cada
una de las unidades de negocio a una única unidad central, que provee servicios a
nivel nacional, regional, o de manera global, para empresas de un mismo grupo.
Pueden centrarse en áreas administrativas y financieras, de recursos
humanos, de logística y de compras, de marketing, o incluso centralizarlas todas
en un único centro de trabajo. Se puede dar el caso de que estos centros
compartidos operen en países diferentes, ya sea que en uno lo haga un centro
logístico y en otro uno financiero, sin embargo, lo conveniente es integrarlos
mediante sofisticados ERP (sistemas de planificación de recursos empresariales)
y aplicaciones informáticas de gestión integral.
Según Asnai González & Corominas (2008), la concentración de servicios
se produce en virtud de la serie de beneficios que conlleva:
• reducción de costes,
• eliminación de funciones duplicadas,
• aprovechar los recursos existentes, sin necesidad de duplicarlos,
• se reducen los costes laborales,
• mayor productividad,
• beneficios y ayudas fiscales,
• simplicidad en el mantenimiento de IT,
• mayor control de procedimientos e información en general
• estandarización de procesos productivos y procedimientos administrativos,
19
• ganancia en imagen corporativa de empresa, que permite que la compañía
se centre más en su núcleo de negocio.
Idéntica línea de pensamiento sigue Mancilla (2008), al decir que los
Shared Service Centers son una unidad de negocios independiente de la
organización, que integra procesos de soporte (back office), por ejemplo
contabilidad en general: cuentas por pagar, cuentas por cobrar, administración de
activos fijos, etc. Es decir, son las actividades de apoyo a la empresa, que no son
consideradas parte del negocio principal (corebusiness).
Entre los procesos que pueden tomarse en cuenta para un Shared Service
Center (pwc.com.ar, 2011) están:
• Cuentas por pagar
• Contabilidad
• Activos fijos
• Cuentas por cobrar
• Sueldos
• Viajes y gastos relacionados
• Reporting
• Recursos humanos (sueldos, capacitación, etc.)
• Créditos y cobranzas
• Sistemas (soporte, diseño, desarrollo)
• Otros
Para PwC (pwc.com.ar, 2011), los beneficios se subdividen en tangibles e
intangibles. Muchos de los tangibles son los mencionados, sin embargo, los más
interesantes están entre los intangibles:
• Se mejoran los servicios internos.
• Se estandarizan procesos.
• Enfoque “One-company”
• El negocio se focaliza en las actividades de mayor valor.
20
• Se mejora la consistencia de la información.
• Adaptabilidad / escalabilidad
• Se provee una plataforma para el crecimiento.
Las herramientas de trabajo de los Customer Services son, principalmente, el
teléfono y los sistemas informáticos y, es por ello que estos disponen de las más
avanzadas y novedosas tecnologías para realizar la mejor atención al cliente y,
aumentar así la calidad de la relación con este. Las empresas se están dando
cuenta de la necesidad de tener trabajadores especializados en este campo,
porque, al contrario de lo que pueda parecer, no todos los trabajadores tienen la
capacidad de realizar tareas de gestión y servicio telefónico. Por esta razón, cada
vez son más las empresas que especializan su departamento de atención al
cliente o acuden a los Contact Centers para aprovechar, entre otras cosas:
tecnología, experiencia, espacio y mobiliario, y conseguir el ahorro en costes.
Las empresas que más utilizan estos centros (Asnai González &
Corominas, 2008) son: bancos, aseguradoras y las vinculadas con
telecomunicaciones.
Se distinguen 2 tipos de servicios:
1. Los de recepción de llamadas (Inbound): los servicios más frecuentes son:
de reclamaciones, recepción de pedidos, atención y soporte al cliente,
Helpdesk, soporte postventa, contratación telefónica y servicios de
información.
2. Los de emisión de llamadas (Outbound): servicios de actualización y
verificación de bases de datos, fidelidad de bases de datos, venta
telefónica, gestión de recobro y seguimiento de promociones.
El concepto de Shared Service Center no es nuevo, sin embargo, continúa
evolucionando y está siendo sujeto a tendencias como:
21
• Cambio de objetivos:
Consiste en un cambio en el enfoque, para pasar de una mera reducción de
costos a mejoras en eficiencia y calidad; los SSC se consideran una pieza clave
dentro de la administración del desempeño de las organizaciones.
El enfoque actual está en la calidad del servicio y la satisfacción del cliente,
relevando a las unidades de negocio operativas, de las tareas administrativas,
para que puedan concentrarse en las actividades clave del negocio.
• Cambio de alcance:
Mientras que originalmente las tareas desarrolladas en los SSC eran de
naturaleza transaccional y de alto volumen, ahora existe una tendencia a incluir
ciertas funciones más sofisticadas basadas en el conocimiento, como las del área
legal y planeación financiera y fiscal.
• Localización:
La ubicación de los SSC está cambiando a regiones de bajo costo, pues los
empresarios buscan mejoras en costo y eficiencia para actividades
transaccionales. Ejemplos de estas localidades son los países de Europa del Este,
como: Polonia, República Checa y Hungría, y países de Asia como: India, Filipinas
y China. Sin embargo, el entorno es cambiante y las organizaciones se
mantendrán alerta para identificar nuevas localidades que les permitan tener
costos menores.
• Outsourcing:
Los SSC pueden ser percibidos como un paso intermedio hacia el
outsourcing, debido a que los proveedores de este proporcionan servicios a más
de una compañía, y pueden generar economías de escala mayores que las que se
logran a través de un SSC que da servicio a una sola compañía.
22
Sin embargo, no todos los servicios manejados en un SSC pueden ser
trasladados hacia un proveedor de outsourcing, principalmente por 2 razones: la
primera tiene que ver con el deseo de las organizaciones de mantener el control
absoluto sobre ciertas funciones consideradas estratégicas, y la segunda obedece
a que funciones complejas y basadas en el conocimiento, no pueden ser
fácilmente estandarizadas y replicadas por los proveedores de outsourcing.
• Reglas y regulaciones:
A pesar de la globalización, los ambientes regulatorios permanecen
complejos y se diferencian sustancialmente entre países y regiones. Esto es
particularmente cierto en el rubro de impuestos, aunque también aplica a
regulaciones laborales y corporativas. Por lo tanto, las compañías que operen con
SSC regionales o globales, deben considerar las reglas y regulaciones de cada
región o país y diseñar los procesos del SSC para su cumplimiento.
Factores para la exitosa implementación de un Shared Service Center
En general, Mancilla (2008) cita varios factores por tomar en cuenta para
implementar un Shared Service Center, con el fin de que existan mayores
posibilidades de éxito. Estos factores son:
1. Selección de la localidad
2. Definición del Shared Service en la organización
3. Delimitación del alcance
4. Administración del cambio
5. Administración del desempeño
6. Impuestos
7. Seguridad
23
Resulta interesante la pirámide que muestran Ernst & Young, en donde se
observa una implementación por etapas para minimizar el riesgo al fracaso.
Figura 1. Implementación de un SSC por etapas
Fuente: Ernst & Young, 2011
Generalmente, a medida que el nivel de confianza y el grado de control
aumentan, estas etapas contribuyen positivamente a la cadena de valor. Las
etapas típicas de la implementación son las siguientes:
1. Alcance inicial: procesamiento de transacciones, back office; por ejemplo:
cuentas por pagar.
2. Extensión de servicios y optimización: procesamiento de transacciones con el
cliente, gestión y reporte contable y servicios de asesoramiento en contabilidad.
1.1.2 Descripción de la industria internacional de los Shared Service Centers
En este apartado se analiza la situación que acontece en algunos países
diferentes de Costa Rica, para contextualizar el manejo en distintos lugares.
24
Según la entrevista realizada a la supervisora de Cuentas por Cobrar de
Curtiss Wright Costa Rica, Sra. Argerie González, este tipo de industria empieza
en los años 80 con las crisis económicas, siendo las primeras: Pfizer y Rolls
Royce, a partir de necesidades de estructuras y costos. Los resultados generados
desde entonces han sido tan positivos que por lo menos el 50% de las empresas
que están en bolsa cuentan con uno.
Juan Carlos Lannutti, en su charla “Del Shared Service Center al Business
Process Outsourcing”, muestra que esta industria viene de unos años antes,
incluso, ubica sus orígenes en los 70 en los Estados Unidos y Europa, bajo los
siguientes conceptos: 1. Reducción de costos. 2. Consolidación de funciones
administrativas. 3. Eliminación de controles duplicados dentro de un mismo grupo
empresarial.
Con el tiempo fue adquiriendo un valor cada vez más estratégico,
permitiendo obtener:
1. Mejores indicadores económicos
2. Estandarización de procesos
3. Posibilidad de implementar herramientas de calidad.
En los años 90, algunas de las principales experiencias exitosas en
implantarlo fueron: Shell, Whirpool y Knight Rider. Todo esto, reforzado con la
evolución de la tecnología en esos años, lo que fue un pilar para esta industria,
debido a su naturaleza de lejanía entre negocios.
Del mismo modo, en la entrevista con la mánager de Despliegue de
Recursos de IBM en Costa Rica, Sra. Jennifer Vargas, se menciona el acelerado
“boom” que tuvo la industria durante esos años, y que propició la propagación de
los SSC a nivel global.
La distribución mundial de esta industria se observa en el Anexo 2, a partir
del informe de Deloitte en agosto de 2011, Resultados del Estudio de Servicios
25
Compartidos en Latinoamérica (LATAM), en el cual se encuestó a 270
organizaciones, 88 de las cuales cuentan con Shared Service Centers ubicados en
Latinoamérica, mientras solo 36 tienen sus oficinas corporativas en esta zona del
mundo.
Entre las empresas encuestadas, existen 118 centros de servicios
compartidos en Latinoamérica. Un 57% de estos centros de servicios compartidos
prestan servicio a organizaciones que tienen establecido su centro corporativo en
LATAM. El estudio muestra que las principales 4 ubicaciones para los SSC son:
México, Brasil, Argentina y Costa Rica.
“El impacto que ha tenido esta Industria en el mercado de negocios
internacionales es tal que, hoy en día, contar con un Shared Service Center es
parte fundamental de la estrategia de cualquier multinacional, y se puede
considerar como una corriente de cambio de Gestión Empresarial que afecta
positivamente a las compañías que lo ponen en práctica” (A. González, entrevista
personal, 23 de agosto de 2013)
El perfil normalmente más requerido por estos Shared Service Centers es el
de profesionales seniors (para desarrollar y dirigir departamentos) y júniors (para
apuntalarlos), con formación universitaria específica en ciencias empresariales o
económicas y un mínimo de 1 a 5 años de experiencia en el área de desarrollo de
sus servicios.
De seguido se describe brevemente la situación de algunos de los países
más importantes en donde se desarrolla esta industria.
España:
Se señala como relevante y central la ciudad de Barcelona, donde se han
desarrollado de forma creciente los Shared Service Centers, debido a una serie de
factores: es una ciudad cosmopolita, abierta al cambio, con un ambiente
26
multicultural e internacional (fundamental para que existan personas que dominen
diferentes idiomas), muy atractiva para los extranjeros, bien comunicada con
Europa y con infraestructuras óptimas para el desarrollo de los negocios. A ello
debe sumársele un personal altamente calificado y competente, ayudas por parte
de la Generalitat de Catalunya y el Estado, que potencian este tipo de actividades,
competitividad en precios y salarios con respecto a otros vecinos de la UE, y un
mercado laboral maduro, con profesionales que atesoran formación y experiencia
relevantes para sus necesidades.
Por todos estos condicionantes, en la última década, muchas empresas
internacionales han centrado sus servicios compartidos en Barcelona: Agilent
Technologies fue una de las pioneras, seguida por otras como ACS (Affiliated
Computer Services, que proporciona servicios a General Motors entre otros), Citi
Operaciones, Hewlett Packard, Avis, Euroservices Bayer, Air Products Medical,
HCC Global Financial Products, etc. Entre todas, proporcionan empleo a más de
6000 personas técnicas y calificadas, únicamente en la provincia de Barcelona.
En España los centros se nutren en una gran mayoría de jóvenes
extranjeros que, tras finalizar los estudios universitarios y recabar una cierta
experiencia en otros países, van a España atraídos por el clima, la cultura y el
aprendizaje del idioma. Estos candidatos aportan el alto nivel de idiomas requerido
para las posiciones, pero también una menor estabilidad que los candidatos
nacionales. El alto nivel de rotación en este tipo de puestos es habitual (sobre todo
en las posiciones que requieren de 1 a 3 años de experiencia), y las empresas
cuentan con las herramientas y partners en selección de personal, para
reemplazar candidatos en el menor tiempo posible.
Cada vez son más las empresas que implantan estos centros en el seno de
sus compañías, o bien, deciden hacer uso de ellos de manera externa.
27
En España los principales negocios que adoptan este tipo de industria son:
bancos, aseguradoras, farmacéuticas, inmobiliarias, empresas de telefonía,
cadenas de supermercados e, incluso, el sector público, haciendo uso de un
Contact Center. Todo ello implica que ya existan en España alrededor de 50000
de estas operaciones, que llegan a facturar más de 1000 millones de euros
anualmente. La idea es muy simple: satisfacer al cliente con calidad.
El reto reciente con estos Shared Service Centers en España, es similar al
de la deslocalización: la posibilidad de encontrar otros países destino, donde con
un servicio de calidad similar, los costes laborales sean muy inferiores. Sin
embargo, existen inconvenientes culturales y de horarios que no siempre facilitan
la comunicación entre las empresas, o incluso con los clientes.
México:
En México, los SSC se han implementado desde hace aproximadamente 10
años, principalmente en los sectores de finanzas, manufactura, servicios y bienes
de consumo. Algunas de las compañías que tienen sus Share Service Centers en
México son: Cisco, Comex, Ernst & Young, etc.
La principal ventaja que presenta México como destino de esta industria es su
cercanía con los Estados Unidos, país de origen de la gran mayoría de
corporaciones globales, lo que da facilidad y rapidez de acceso a sus SSC, que
además comparten su misma franja horaria. Otra ventaja es el talento tan
competitivo que tiene el país, en comparación con otros de Latinoamérica.
Entre las principales amenazas que conlleva México pueden señalarse la
poca habilidad para retener el mejor talento, ya que otras industrias más
desarrolladas en el país logran trasladarlo hacia ellas, por lo que la rotación de
personal valioso es alta. Además, existe una fuerte resistencia al cambio en los
Shared Services Centers establecidos, lo que debilita sus oportunidades de
expansión de negocios.
28
Argentina:
Comenzó a implementarse en el país a fines de los años 90 y comienzos de
la década de 2000. Dentro de las ventajas que indica Juan Carlos Lannuti que
presenta el mercado argentino para la aplicación del modelo, están: recursos
altamente calificados, bajos costos, capacidad de adaptación y flexibilidad ante
crisis, e infraestructura y redes de comunicaciones desarrolladas.
La mayoría de los centros de servicios compartidos tienen de 6 a 11 años
de estar funcionando en el país, y manejan industrias como: telecomunicaciones,
seguros, tabacalera, medios y entretenimiento, logística, consumo masivo,
financiera, gas y petróleo, salud, entre otros.
La industria argentina de Shared Service Centers confía en que viene una
segunda ola de tercerización internacional, donde las actividades de servicios
serán las estrellas. Algunas estimaciones indican que un 35% de las operaciones
de servicios de las empresas en países avanzados, se trasladarán a mercados
emergentes, como el argentino.
Argentina posee un enorme potencial receptor de este tipo de servicios,
especialmente por el alto tipo de cambio y buen nivel de calificación de la mano de
obra, receta segura para despertar el interés de las corporaciones globales.
India:
Las empresas que eligen la India como lugar para implantar su Share
Service Center se inclinan por factores como la infraestructura, la eficiencia de
costes y la disponibilidad de condiciones favorables en el entorno empresarial.
Delhi y Bangalore son las ciudades más llamativas en toda la región de Asia-
Pacífico para este tipo de industria, ya que los gobiernos estatales formulan
políticas de apoyo que incitan a las empresas a nivel mundial para establecerse
ahí.
29
Algunas de las empresas que ubican su Share Service Center en India son:
Metlife, Bank of América, Barclays, Oracle, HSBC y Vodafone. Debe mencionarse
la estrecha relación que tiene este destino con las grandes compañías originadas
en el Reino Unido, lo que hace que buena parte de ellas cuente con su Shared
Service Center en India.
Otro factor por tomar en cuenta para el crecimiento y favorecimiento de
India como uno de los países vanguardia en esta industria, es su cercanía con
los grandes mercados de Asia-Pacífico, por lo que las empresas ven India como
su primer paso para expandir sus negocios a grandes mercados (caso de China),
pues sus costos son relativamente más bajos en comparación con los de otras
regiones.
“La India presenta un auge muy importante en los últimos años debido a su
bajo costo de operación, comparado con otras zonas del mundo, pero su principal
desventaja es su localización geográfica”. (J. Vargas, entrevista personal, 24 de
febrero de 2014).
1.1.3 Descripción de la industria nacional de los Shared Service Centers
La industria del Shared Service Center en Costa Rica, que dio sus primeros
pasos a inicios de la década de 2000, tuvo su punto más alto con la llegada al país
de Procter & Gamble. Este ingreso, a su vez, motivó a uno de sus compañeros de
negocios, Hewlett Packard, a instalarse en el territorio nacional.
Gran parte de los Shared Service Centers más exitosos del mundo tiene
sus operaciones en el país: Amazon, Citi, Dole, Western Union, Deloitte, Bank of
América, etc. Se espera que en los próximos años, muchas más empresas
30
exitosas continúen llegando a territorio nacional, y un ejemplo de esto fue el
ingreso de 4 nuevos Shared Service Centers en el segundo semestre de 2013.
“La oferta en Costa Rica es mucha en el área de contabilidad y finanzas, lo
cual es una gran fortaleza para el país, pero la atracción de más empresas se da
solo en este sector, el país debe ser capaz de atraer otras compañías en áreas
como la tecnología o recursos humanos” (A. González, entrevista personal, 23 de
agosto de 2013)
De acuerdo con CINDE (2013), Costa Rica ya no es solo un destino
buscado por las empresas por su área financiera, sino que también se ha
diversificado la búsqueda de servicio de otras áreas como: desarrollo de software,
ingeniería, soporte logístico, animación digital y recursos humanos.
Costa Rica es el primer país de Latinoamérica en outsourcing (Top 100
Outsourcing Destinations 2013, Tholons). “En el país cualquier tipo de Shared
Service Center tiene posibilidades de ser establecido. Costa Rica tiene muy
buenas Universidades las cuales ya hasta preparan a las personas en carreras
específicas para este tipo de industria. Hay una muy buena formación en las áreas
de finanzas, información de la tecnología, ingeniería psicología, etc. Aparte de
esto, el país posee una ventaja geográfica, un buen manejo de otro idioma,
estabilidad política, entre otros detalles. Esto hace que Costa Rica sea uno de los
mejores destinos para establecer un SSC.” (J. Vargas, entrevista personal, 10 de
febrero de 2014)
Para 2012 se pasó a 121 empresas, en comparación con las 6 que entraron
en 2000. Esto significó pasar de 1021 personas empleadas por esta industria en el
2000 a alrededor de 42000 empleados. La industria pasó de significar un 2% del
PIB a un 6% de este, lo que la convierte en la de mayor crecimiento del país
(CINDE, 2013).
31
“En relación a un Share Service Centers de Recursos Humanos, existen
algunos en el país. El más establecido es el de IBM, el cual da soporte con manejo
de datos de los empleados de la corporación, manejo de los beneficios de los
empleados, todo lo referente a planillas y todo con atención de primer nivel. Es
sumamente viable establecer un SSC de este tipo en el país, ya que los procesos
no son tan específicos y el rango de profesionales es muy amplio, desde
administradores a psicólogos, y todos entran en el Área de Recursos Humanos (J.
Vargas, entrevista personal, 10 de febrero de 2014).
Con el ingreso de compañías tan importantes a nivel mundial, se ha
empezado a crear la necesidad de algunas otras empresas que dan servicios a
estas, de hacer lo mismo e instalarse en el país. Por ejemplo, este fue el caso de
IBM, que con el establecimiento P&G en el país para brindarle un mejor soporte,
también trasladó algunas de sus operaciones. Y esto no sucedió por coincidencia,
sino que es producto de la estrategia de Costa Rica. Ya no se trata solo de atraer
las compañías individualmente, sino de atraer toda su cadena logística (CRM
CINDE, 2013). Por eso, el establecimiento de Share Service Centers de recursos
humanos, ahora más que nunca, es una opción con mucho potencial.
1.2 Marco teórico
1.2.1 Fundamentos de la gestión de recursos humanos
Antes de referirse a la gestión de recursos humanos, es preciso definir los
recursos humanos, los cuales remiten a las personas que forman parte de las
organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones (Chiavenato,
2007). Los recursos humanos como disciplina se encargan de estudiar y analizar
los aportes entre los colaboradores y la organización.
El objetivo primordial que persigue la función de recursos humanos es
alinear a los profesionales del área con la estrategia de la organización, para que
32
esta se implante a través de las personas, consideradas como las únicas capaces
de llevar al éxito y enfrentar los desafíos que presenta el entorno internacional.
La gestión de recursos humanos está constituida por diversos procesos que
consisten en realizar planeación, organización, desarrollo y control de aquellos
métodos que generen en la empresa un desempeño eficiente por parte del
personal asignado a cada tarea, a la vez que el personal desarrolla y alcanza sus
metas individuales, gracias a la organización. Werther (2000) hace un
planteamiento similar, al decir que la gestión de recursos humanos consiste en el
estudio de la manera en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalúan,
mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de trabajadores. Su objetivo
es suministrar a la organización una fuerza laboral efectiva.
Para Gómez – Mejías (2008), quienes toman las decisiones de cómo actuar
dentro de la gestión son los directivos, las personas encargadas de otras personas
y responsables de la ejecución correcta y a tiempo de las tareas que fomentan el
éxito de su unidad.
Chiavenato (2007) la llama gestión del talento humano, y la define como el
conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos:
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
La misma corriente de pensamiento siguen tanto Ivancevich (2005) como
Fernández (1999), al hacer referencia a la administración de recursos humanos,
ya que ambos mencionan que es la organización la que la realiza, y mediante la
asunción de las políticas de dirección y desarrollo, se pretende el mejor
aprovechamiento de las personas para alcanzar las metas de individuos y
organizaciones.
33
Los objetivos que se persiguen mediante una correcta aplicación de la
gestión de recursos humanos, son muy diversos y dependen del enfoque; para
Zambrano (2002), el recurso humano es fundamental al alcanzar los objetivos
organizacionales. La gestión se debe centrar en objetivos como los siguientes:
• Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente
cualificados.
• Retener a los mejores empleados.
• Motivar a los empleados.
• Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización.
• Aumentar la productividad.
• Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
• Cumplir la normativa y legislación.
Por otro lado, es interesante la forma en que Werther (2000) agrupa los
objetivos organizacionales, abordándolos desde un punto de vista corporativo,
social, funcional y personal.
Los objetivos corporativos son los que contribuyen al éxito de la empresa,
que buscan apoyar la labor de la gerencia y a su vez contribuyen al éxito de
supervisores y gerentes. Los objetivos funcionales mantienen la contribución de la
unidad orgánica de recursos humanos, en un nivel apropiado a las necesidades de
la organización. Los objetivos sociales son los que deben responder tanto ética
como socialmente, a los desafíos que presenta la sociedad, y reducir las tensiones
que esta pueda ejercer sobre la organización. Los objetivos personales buscan
que cada uno de los integrantes de la organización logre alcanzar sus metas y
apoyar las aspiraciones de los colaboradores.
En resumen, los objetivos organizacionales siempre van enfocados por un
lado al bienestar de la empresa y, por el otro, al de sus colaboradores; la ciencia
radica en satisfacer ambas partes para el logro de sus metas, y ahí es donde está
34
el trabajo de los profesionales de recursos humanos, en buscar el equilibrio que
promueva el crecimiento de ambos.
1.2.2 Modelos teóricos en la gestión de recursos humanos
Los principales modelos teóricos por utilizar en esta investigación
serán: el modelo de gestión de recursos humanos de Idalberto Chiavenato y
el modelo de propuesta de valor de Ulrich & Brockbank. La decisión de
emplear estos modelos radica en el hecho de que Chiavenato plantea una
gestión a lo interno de la empresa, y Ulrich ofrece una perspectiva más
externa y enfocada a la generación de valor para los agentes externos, por
medio de una correcta gestión. También se tomará como referencia otros
modelos teóricos en temas muy específicos, como el liderazgo y la cultura
organizacional.
1.2.2.1 Modelo de gestión de recursos humanos de Idalberto Chiavenato
La gestión del talento humano va de la mano de actividades como
descripción y análisis de cargos, planeación de los recursos humanos,
evaluación del desempeño, reclutamiento, selección, orientación, entre
muchas otras. Para esta investigación se utilizará como base la gestión del
talento humano de Chiavenato (2007), la cual incluye todos esos aspectos,
de manera eficiente y organizada.
Figura 2. Modelo de gestión de recursos humanos, Chiavenato 2007
Influencias ambientales externas
• Leyes y reglamentos • Sindicatos • Condiciones económicas • Competitividad • Condiciones sociales y culturales
• Misión organizacional • Visión, objetivos y estrategia • Cultura organizacional • Naturaleza de las tareas • Estilo de liderazgo
Misión
Influencias ambientales internas
35
Procesos de RH
Fuente: Chiavenato 2007
Pese a que el fuerte del modelo radica a lo interno, Chiavenato no deja de
lado aquello que acontece a lo externo, sino que lo incluye dentro de su
planteamiento como influencias externas que pueden afectar la forma de
desarrollar los procesos de la empresa.
También hay temas de manejo a lo interno de la organización, como la
cultura organizacional, en donde se refleja el comportamiento, la administración de
diferentes asuntos y lo que se percibe desde adentro.
Además, están las influencias internas que se unen junto a aquello que
acontece a lo externo, para desembocar en las 6 vertientes que producirán como
resultados deseables: prácticas éticas y socialmente responsables, productos y
servicios competitivos y de calidad, y la generación de calidad de vida en el
trabajo.
Monitoreo de personas
Mantenimiento Desarrollo de
personas Aplicación de
personas Compensación
Admisión de personas
• Bases de datos • Sistemas de
información general
• Reclutamiento • Selección
• Orientación de Personas
• Evaluación del desempeño
• Remuneración • Beneficios y
servicios
• Entrenamiento • Programas de
capacitación • Comunicación
• Disciplina • Higiene, seguridad
y calidad de vida • Relaciones con
sindicatos
Practicas éticas y socialmente responsables
Productos y servicios
competitivos y de alta calidad
Calidad de vida en el trabajo
Resultados finales deseables
36
1.2.2.1.1 Influencias ambientales externas
Este primer apartado sobre las influencias ambientales externas se refiere a
aspectos como: leyes y reglamentos, los sindicatos, condiciones económicas,
competitividad y condiciones sociales y culturales; todas variables presentes en
cualquier empresa, pero sobre las que esta no tiene control, ya que le son ajenas.
Las organizaciones deben tener presentes estos factores ambientales, ya
que pueden cambiar el panorama de cualquier negocio. Naturalmente, es
imposible controlarlos o dominarlos, pero se deben considerar en cualquier cambio
significativo que ocurra, por lo que se explica aquellos que se tomarán en cuenta
en este trabajo.
1.2.2.1.1.1 Reglamentos y leyes
Son un conjunto ordenado de reglas y conceptos emanado de una
autoridad superior para el régimen interior de la sociedad o de las corporaciones.
Son lineamientos a los que hay que apegarse para evitar multas, sanciones o
penalidades impuestas por las autoridades correspondientes. Están sujetos a
cambios y modificaciones constantes, por lo cual se les debe prestar mucha
atención para entender y aplicar cualquier cambio necesario, con el fin de
acoplarse al nuevo escenario.
1.2.2.1.1.2 Competitividad
Es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el
mercado en relación con sus competidores. Depende de la relación entre el valor y
la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo, y la
productividad de los otros oferentes del mercado.
37
1.2.2.1.1.3 Condiciones económicas del entorno mundial y nacional
Siempre deben ser consideradas por las organizaciones, ya que propiciarán
el florecimiento de los negocios. Indicadores como: inflación, tasas de interés,
tipos de cambio, tasa de desempleo, etc., son algunos de los principales por
considerar y cuyo comportamiento siempre debe monitorearse.
1.2.2.1.1.4 Condiciones sociales y culturales
Deben ser abordadas desde el punto de vista nacional e internacional,
según la naturaleza de la empresa, ya que ambas varían drásticamente de
acuerdo con el país y el origen de las personas que se desarrollan en las
organizaciones.
Las condiciones sociales para una persona estarán muy influenciadas por
sus condiciones de vida y de trabajo, la educación obtenida, sus ingresos, la
salud, la seguridad social y la comunidad que lo rodea, por lo que sus
pensamientos, decisiones y acciones se relacionarán con este entorno social; así,
se debe conocer y entender estos aspectos para comprender a la persona y su
comportamiento.
Las condiciones culturales estarán influenciadas por el conjunto de
símbolos y el significado que estos tengan en las personas. Este significado será
muy diferente según la cultura de donde se provenga, por lo que resulta necesario
conocer y familiarizarse con los aspectos que podrían ser sensibles para cada
individuo
38
1.2.2.1.2 Influencias ambientales internas
En Gestión del Talento Humano, Chiavenato (2007) define entre las
influencias internas: misión, visión, estilo de liderazgo, naturaleza de las tareas y
naturaleza organizacional.
1.2.2.1.2.1 Misión organizacional
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa u
organización, porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y
es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia
de la organización, las preferencias de la gerencia o de los propietarios, los
factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades
distintivas (Thompson-Strickland, 2004).
Según Chiavenato (2007), la misión organizacional es la declaración del
propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del mercado. No
se enfoca solo en el producto que se vende o el servicio que se brinda, sino que
incluye lo externo de la empresa cómo la necesidad que se busca satisfacer.
Chiavenato dice que constituye una manera de expresar el sistema de valores en
términos de creencias o áreas básicas de acción de la organización.
El autor indica que la misión aclara varios aspectos dentro de la
organización: la razón de ser de la organización, el papel que esta desempeña
frente a la sociedad, la naturaleza del negocio y tipos de actividades en las que la
organización debe concentrar sus esfuerzos en el futuro.
La misión es un elemento sensible de la planificación estratégica, porque es
a partir de esta que se formulan objetivos detallados para guiar a la empresa u
39
organización, por lo cual sienta las bases para dictar el rumbo por seguir (Kotler &
Armstrong, 2004).
Igual línea de pensamiento siguen Hirt y Ferrel (2004) al señalar que la
misión viene como respuesta a la pregunta ¿qué se supone que hace la
organización?, y mueve a reflexionar a la empresa acerca de por qué fue creada y
cuál es el fin que persigue en el mercado. Para Jack Fleitman, el concepto de
misión "suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y
ejecutivos deciden hacer realidad su visión" (Fleitman, 2000).
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos,
se puede entender la misión como la respuesta a la pregunta ¿por qué existe la
empresa?, a la vez que sienta las bases que enlazan lo que se busca ser con
aquello que se puede ser.
Según Chiavenato (2007), los objetivos buscados mediante la misión son:
• Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.
• Dar una utilización productiva a todos los factores de producción.
• Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los
recursos.
• Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
• Crear un clima en el que las personas puedan satisfacer una diversidad de
necesidades humanas.
1.2.2.1.2.2 Visión
Se refiere a aquello que la organización desea ser. Sirve para materializar
por qué los colaboradores dedican gran parte de su tiempo diario al éxito de la
organización (Chiavenato, 2007).
40
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial la visión se define como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo, y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, junto a las de competitividad
(Fleitman, 2000).
Por esto es que Chiavenato (2007) ha definido ciertos lineamientos que
debe contemplar la visión:
1. Manifestar a todos los grupos de interés la dirección del negocio. Se busca
que se muestre la dirección que persigue la empresa para alcanzar sus objetivos.
2. Delinear la situación futura, de manera que se sepa el futuro ideal de la
empresa.
3. Motivar a los interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias.
4. Proporcionar un enfoque para evitar confusiones del proceso que se debe
seguir.
5. Inspirar a las personas para trabajar en dirección a una situación y a un
conjunto integrado de objetivos, para generar un sentido de pertenencia y
compromiso, de forma que se sienta un ligamen entre colaboradores y empresa,
que haga que los primeros entreguen lo mejor de ellos.
El desarrollo de la visión por parte de la empresa no puede considerarse
como un paso más, sino como un movimiento decisivo. Este cambio es el que le
permitirá saber de qué manera desarrollarse. Su principal fuerza no radica en su
descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que
sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los
deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el
liderazgo, debido a que el líder logra transmitir y realimentar su visión de futuro al
colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses
colectivos (Jiménez, 2013).
41
1.2.2.1.2.3 Cultura organizacional
La primera definición acerca de la cultura la proporcionó en 1871 sir Edward
B. Taylor, al decir que es “todo ese complejo que incluye el conocimiento, las
creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otras
capacidades adquiridas por el hombre en cuanto miembro de una sociedad”.
Para Davis y Newstrom (2008), la cultura organizacional, a veces llamada
atmósfera o ambiente de trabajo, es “el conjunto de suposiciones, creencias,
valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el
que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una
organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o
departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible, puesto
que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente en todas partes”.
Las organizaciones se caracterizan por tener culturas organizacionales
propias y específicas, vivir en una organización, trabajar en ella, participar en sus
actividades, desarrollar una carrera en ella, es participar íntimamente de su cultura
organizacional. La forma en que las personas interactúan en una organización, las
actitudes predominantes, los supuestos fundamentales, las aspiraciones y los
asuntos relevantes en las interacciones entre los miembros, forman parte de la
cultura de la organización (Chiavenato, 2007).
Para analizar el tema de cultura organizacional también es útil recurrir al
modelo de Cameron y Quinn, que propone los siguientes tipos: clan, adhocracia,
jerarquizada y mercado. El por qué asigna estos nombres a cada cuadrante
obedece al hecho de que la característica más marcada es la que coincide con el
tipo de organización (Cameron-Quinn, 1999).
“Los indicadores de efectividad organizacional representan lo que las
personas valoran en cuanto al desempeño de la organización. Definen lo que es
visto como justo, apropiado y correcto. En otras palabras definen los valores
42
centrales sobre los cuales se fundamentan los juicios en la organización”
(Cameron y Quinn 1999, p.31).
Figura 3. Modelo de cultura organizacional, Cameron-Quinn, 1999
Como se observa, el resultado del modelo de Cameron y Quinn se ubicará
dentro de alguno de los cuadrantes existentes. El primer cuadrante, el superior
izquierdo, es llamado “Clan” y hace referencia a un lugar donde priva la amistad al
trabajar, por lo que es común que entre colaboradores se comparta mucho. Se ha
equiparado este tipo de cultura con la familia, se ve a los líderes como cabeza de
la organización, mentores e incluso figuras paternales. La unión radica en la
lealtad o la tradición, conllevando un alto compromiso. El éxito va de la mano con
la satisfacción del cliente y la felicidad del trabajador. La debilidad de este tipo de
organizaciones es que a lo externo o en el mercado, exista un ambiente muy
43
competitivo y agresivo, porque se generaría una disparidad entre lo que acontece
a lo interno y lo que sucede a lo externo.
El segundo cuadrante, el superior derecho, es llamado “Adhocrático” y
representa el tipo de organizaciones altamente sensibles a los cambios acelerados
y las turbulencias que caracterizan al mundo organizacional de este siglo. En este
tipo de ambientes los miembros de la organización la ven como un lugar dinámico
para trabajar, de espíritu emprendedor y ambiente creativo. El tipo de personas
que trabajan acá tienden a ser creativas y dispuestas a tomar riesgos medidos.
Los líderes también son considerados innovadores y tomadores de riesgo.
El cuadrante inferior izquierdo es llamado “Jerarquizada”, y se refiere a una
organización estructurada y formalizada para trabajar; la fuerza cae totalmente
sobre los procesos, ya que estos dictan lo que se debe hacer; las reglas y las
políticas juegan un rol preponderante, debido al valor que se otorga a la
estabilidad y al funcionamiento eficaz de la organización, con altos niveles de
control.
El último de los cuadrantes es para el término “Mercado”, que se aplica a
una organización que funciona como un mercado, orientada hacia el entorno en
lugar de a sus asuntos internos. Se diferencia del anterior porque el Mercado
opera principalmente a través del manejo de las transacciones con otros mercados
para generar ventajas competitivas. Los líderes son directivos exigentes y
competidores a su vez. El sostenimiento de la organización está en el énfasis en
ganar, siendo la reputación y éxito de la organización preocupaciones cotidianas.
El éxito se define en términos de participación de mercado y posicionamiento.
Conviene mencionar que hay componentes de la cultura organizacional
fácilmente perceptibles, como los productos, los servicios, la infraestructura de los
edificios, la forma de las oficinas, la vestimenta de los empleados, el tipo de
comunicación, las formas de organización, la ubicación de la empresa, las
44
características de los clientes, e incluso las historias, lemas, ceremonias y hechos
curiosos de la empresa, entre otros.
1.2.2.1.2.4. Estilos de liderazgo
El liderazgo tiene que ver con la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos (Maxwell, 2010).
De acuerdo con uno de los líderes en el campo de liderazgo gerencial,
como Ken Blanchard, cuando las personas lideran al más alto nivel hacen del
mundo un mejor lugar, porque su objetivo se centra en el bienestar de la mayoría.
Este tipo de líderes se consideran “líderes de servicio” (Blanchard, 2007).
Según Blanchard, el liderazgo tiene 2 partes: la visión y la ejecución
(Blanchard, 2007). Con la visión se define adónde se quiere ir, y es su
responsabilidad comunicarlo a la organización, para que todos tengan claro hacia
dónde van. Luego entra en juego la segunda parte del rol, que se trata de la
ejecución. El cómo llegar a donde se quiere ir, que es cuando los líderes de
servicio se concentran en apoyar a sus colaboradores a conseguir sus metas.
Cuando estos van triunfando es cuando realmente se produce un impacto en la
organización.
Es preciso mencionar el estilo de liderazgo situacional que plantean estos
autores, ya que en todos los equipos de trabajo se produce un cambio natural y
lógico debido a las fases de desarrollo por las cuales pasan los miembros del
grupo. Por ello, se plantea que el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se
adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, un liderazgo que se ejerce
de acuerdo con las necesidades del equipo (Blanchard, 2007).
45
El liderazgo situacional también se basa en mantener un equilibrio entre
tipos de comportamiento que ejerce un líder, y así lograr adaptarse al nivel de
desarrollo que pueda presentar su equipo de trabajo. Esto se observa a
continuación:
Figura 4. Modelo de liderazgo situacional, Blanchard, 2007
1.2.2.1.3. Procesos de gestión de recursos humanos
1.2.2.1.3.1 Admisión de personas
La admisión de personas constituye el primero de los procesos de la
gestión de los recursos humanos. Está conformado por dos fases: el reclutamiento
y la selección. Los procesos de admisión de personas varían mucho entre las
organizaciones. “Estas son las puertas de una organización, las cuales solo deben
de admitir a personas que se adapten a la cultura y que posean las características
necesitadas por la empresa. Pero no solo las empresas son las que eligen por lo
46
que se debe tomar en cuenta que la decisión es recíproca y que las personas
también escogen donde quieren trabajar” (Chiavenato, 2007).
1.2.2.1.3.1.1 Reclutamiento
Este es el proceso mediante el cual se logra atraer al talento disponible, por
tanto incluye el mercado laboral y el de recursos humanos. El reclutamiento es la
guerra que tienen las empresas por siempre obtener el mejor talento disponible.
El mercado laboral se entiende como la oferta y la demanda de empleo por
parte de las organizaciones. Es dinámico, sufre constantes cambios y se ve
afectado por factores como: el crecimiento económico, la calidad de los puestos
de trabajo, la productividad y el mercado internacional.
El mercado de recursos humanos está compuesto por las personas
dispuestas a trabajar y que pueden ofrecer habilidades, conocimientos y
destrezas.
Existen 2 tipos de reclutamiento de personas: el interno y el externo. El
reclutamiento interno se da dentro de la organización, cuando los candidatos
trabajan en la empresa y son promovidos o transferidos a otros puestos con
nuevas funciones.
De acuerdo con Chiavenato (2007), este tipo de reclutamiento presenta las
siguientes ventajas y desventajas:
Tabla 1. Reclutamiento interno
Ventajas Desventajas
• Aprovechamiento del potencial humano de la organización
• Puede bloquear la entrada de nuevas
ideas
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• Motiva el desarrollo profesional de los colaboradores
• Incentiva la permanencia de los colaboradores y su lealtad a la organización
• Ideal para situaciones de estabilidad
• No requiere socialización de nuevos miembros
• Probabilidad de mejor selección
• Costo menor
• Facilita el conservatismo
• Ideal para empresas burocráticas
• Funciona como un sistema cerrado de
reciclaje continuo
Fuente: Chiavenato, 2007
El reclutamiento externo es el que se realiza con candidatos que se
encuentran fuera de la organización, es decir, se debe buscar en el mercado de
recursos humanos de una forma eficaz, para encontrar el mejor talento.
Entre las ventajas y desventajas del reclutamiento externo, según
Chiavenato (2007), se tienen las siguientes.
Tabla 2. Reclutamiento externo
Ventajas Desventajas
• Introduce ideas nuevas en la
organización
• Enriquece el patrimonio humano
• Afecta negativamente la motivación de
los empleados
• Reduce la fidelidad dentro de la
empresa
48
• Aumenta el capital intelectual
• Renueva la cultura organizacional
• Incentiva la participación en el mercado
de recursos humanos
• Enriquece el capital intelectual
• Mayor costo
• Más inseguro que el reclutamiento
interno
Fuente: Chiavenato, 2007
Como se mencionó, el reclutamiento externo se concentra en la búsqueda
de candidatos del mercado, por tanto, se puede utilizar diferentes técnicas, medios
o canales para atraerlos. Algunos de los medios de reclutamiento externo son:
• Avisos en periódicos y revistas especializadas
• Agencias de reclutamiento
• Contactos con instituciones educativas y asociaciones gremiales
• Avisos visibles (carteles, volantes, etc.)
• Recomendaciones
• Base de datos de candidatos
1.2.2.1.3.1.2 Selección de personas
Este es el proceso mediante el cual la organización elige su personal entre
una lista de precandidatos, con quien satisface mejor los criterios exigidos para
ocupar el cargo disponible, considerando las condiciones de mercado.
Para Chiavenato (2007), el proceso de selección de personal se puede
clasificar en 2 subprocesos: selección como proceso de comparación y selección
como proceso de decisión.
49
1.2.2.1.3.1.3 Selección comparativa
Este tipo de selección de personal se entiende como una comparación de
dos variables. Por un lado, las especificaciones del cargo y por otro, las
habilidades de los candidatos. Dadas estas condiciones se está ante la posibilidad
de obtener 3 escenarios:
1. El candidato no cubre las necesidades ideales para el cargo.
2. El candidato está sobre calificado para el cargo.
3. E candidato reúne las cualidades exigidas para el cargo.
Con base en esto, el candidato podrá ser aceptado o rechazado por parte del jefe
o gerente de la organización.
1.2.2.1.3.1.4 Selección de personas como proceso de decisión
Figura 5. Selección de personal como proceso de decisión
Fuente: Chiavenato, 2007
Comparación de
candidatos vs. cargo
Especificaciones del cargo
Características del candidato
Decisión
Revisión de información – CV,
test, referencias, etc.
50
Para Chiavenato (2007) existen 3 modelos de toma de decisiones sobre un
candidato:
1. Modelo de admisión forzosa: solo hay un candidato o una sola posición
disponible. Por tanto, se debe aceptar al candidato sin posibilidad de
rechazarlo.
2. Modelo de selección: existen varios candidatos y solo una posición
disponible. Se compara los requisitos solicitados y se tiene la potestad
de aceptar o rechazar a un candidato. Si se rechaza se debe separar del
proceso de selección para darle paso al siguiente candidato.
3. Modelo de clasificación: existen varios candidatos y varias posiciones
vacantes. Se examinan los requisitos del candidato y se decide si es
aceptado para el cargo. Si no lo es, se compara contra los requisitos de
los otros puestos, hasta que se agoten. En otras palabras, se clasifica a
los candidatos de acuerdo con el cargo al que mejor se adecuen.
1.2.2.1.3.1.5 Bases para la selección de personas
De acuerdo con Chiavenato (2007), la selección se trata de un sistema de
comparación y elección, por lo que este debe basarse en un criterio que parte de
la información del cargo que se busca ocupar. A continuación se presentan 4
formas de recolectar la información para identificar las características necesarias
para un cargo.
1. Descripción y análisis del cargo:
Proporcionará información detallada sobre los requisitos y características
que debe tener un candidato para ocupar el cargo y desempeñarse de manera
idónea. Se entrará más en detalle en el apartado de diseño de puestos de trabajo.
51
2. Técnica de los incidentes críticos:
Consiste en la toma de anotaciones de una forma sistemática por parte de
los gerentes, sobre los hechos y comportamientos de los ocupantes de un cargo.
Permitirá identificar las acciones que causan un buen y mal desempeño, las
cuales se podrán tomar en cuenta para la selección de futuros candidatos al
cargo. Un punto negativo es que depende mucho de la subjetividad del gerente o
persona encargada.
3. Análisis del cargo en el mercado:
Si no se posee la información necesaria para determinar las características
de un cargo, se puede hacer una comparación con el mercado. Los puestos
constantemente cambian, por tanto, siempre es bueno saber qué están haciendo
las otras organizaciones (benchmarking). Lo ideal es comparar la estructura de
cargos de las empresas más exitosas del mercado.
4. Hipótesis de trabajo:
Solo se debe utilizar si no se pudo emplear ninguna de las anteriores.
Consiste en previsiones aproximadas de lo que se cree necesario para cumplir las
funciones de un cargo y las exigencias del candidato.
Técnicas de selección de personal:
Definida la información básica sobre los cargos por cubrir, se escoge la
técnica apropiada de selección para conocer y seleccionar a los candidatos
esenciales.
A continuación se presentan 5 técnicas de selección recomendadas por
Chiavenato (2007):
52
a. Entrevista de selección:
Es la técnica más utilizada por las organizaciones. De acuerdo con
Chiavenato (2007), es un proceso de comunicación entre 2 o más personas que
interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra.
Existen 4 clasificaciones de las entrevistas:
1. Entrevista totalmente estandarizada: estructurada con un guion en el cual
se plantean preguntas estandarizadas para obtener respuestas definidas y
cerradas
2. Entrevista estandarizada solo en las preguntas: preguntas previamente
establecidas, pero que permiten respuestas abiertas. El entrevistador se
basa en un listado de temas para comparar las respuestas del entrevistado.
3. Entrevista dirigida: determina el tipo de respuesta deseado. Las preguntas
no están especificadas, por lo que dependerán del entrevistador. Se utiliza
principalmente para identificar los conceptos personales de los
entrevistados.
4. Entrevista no dirigida: completamente libre, su dirección queda a criterio del
entrevistador; se corre el riesgo de olvidar indagar sobre algunos temas.
b. Pruebas de conocimientos
Son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y específico
de los candidatos para el cargo disponible. Buscan medir el grado de capacidad o
de habilidad para algunas tareas, como lo pueden ser: conducción, operación de
maquinaria, digitación, manejo de software.
Las pruebas pueden ser escritas, orales o prácticas, y evaluar desde
conocimientos culturales o aspectos generales, hasta conocimientos técnicos y
específicos relacionados con un puesto. Pueden ser sin planeación (tradicionales)
u objetivas y estructuradas como exámenes.
53
C .Pruebas psicométricas
Permiten identificar una “muestra” del comportamiento de los candidatos. Al
realizarse se comparan con resultados estadísticos de muestras representativas.
Presentan 3 características: predictibilidad, validez y precisión. Las pruebas se
enfocan en identificar la cantidad de la aptitud presente en una persona, y así
determinar su posible reacción ante las situaciones laborales.
d. Pruebas de personalidad
Buscan revelar aspectos de la personalidad como: equilibrio emocional,
frustraciones, intereses, motivación, etc.
e. Técnicas de simulación
Son una serie de técnicas de dinámica grupal que buscan ver cómo se
desenvuelven las personas en diferentes situaciones y desafíos junto a otras
personas. La más conocida es el psicodrama, que consiste en el role-playing,2 el
cual permite analizar y diagnosticar un esquema de comportamiento. Debe estar a
cargo de un psicólogo o especialista en el tema.
1.2.2.1.3.1.6 Proceso de selección de personas
Proceso de varias etapas que deben ir superando los candidatos. Una vez
que pasan la primera, continúan con las siguientes hasta filtrar a los candidatos
ideales. Al iniciar el proceso, las técnicas deben ir aplicándose partiendo de las
más sencillas y económicas, para que en las últimas etapas se utilicen las más
sofisticadas y costosas.
2Se refiere a cambiar su comportamiento para asumir un rol.
54
Figura 6. Razones para el rechazo de candidatos
Fuente: Chiavenato, 2007
Una de las mejores maneras de evaluar si el proceso de selección fue
eficaz, de acuerdo con Chiavenato (2007), es la razón que existe entre el número
de empleados admitidos y el número de candidatos sometidos a las técnicas de
selección. A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan la
eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta
cambios producidos por la situación existente en el mercado de oferta y demanda
de mano de obra. Este se puede ver de la siguiente forma:
CS= (# de candidatos admitidos / # de candidatos examinados) * 100
Cuanto menos sea el cociente de selección, más eficiente es el proceso,
pues la cantidad de candidatos examinados para un puesto fue muy grande, lo
que indica que se buscó con esmero a las personas más aptas para el cargo.
Solicitud de empleo • Razones para el rechazo: calificaciones bajas
Entrevista inicial de selección •Razones para el rechazo: habilidades o conocimientos insuficientes
Pruebas y test de selección •Razones para el rechazo: bajos resultados
Entrevistas •Razones para el rechazo: comportamiento o actitud inadecuados
Examen médico •Razones para el rechazo: incapacidad física para el trabajo
55
1.2.2.1.3.2 Aplicación de personas
La aplicación de las personas se refiere a las actividades por desarrollar
para colocar a las personas seleccionadas en el puesto adecuado para ellas. Esto
incluye la orientación de las personas al puesto, el diseño de puesto de trabajo y
una adecuada evaluación de desempeño.
1.2.2.1.3.2.1 Orientación o inducción de las personas
Para adecuar a las personas al puesto para el que fueron seleccionadas, es
necesario que la empresa las oriente primero hacia la dirección en la que camina
la compañía. Esta acción involucra, obligatoriamente, poner atención a la cultura
que se desarrolla dentro de la organización.
Se parte del hecho de que en toda empresa se desarrolla una cultura
organizacional específica, la cual influye en el funcionamiento y en el éxito o
fracaso de la organización. Es vital analizar su cultura organizacional, incluyendo
todas las áreas de la empresa, desde la gerencia hasta los colaboradores.
Además, las empresas cuentan con otros componentes sustantivos que
muchas veces son enseñados por los líderes a las personas que apenas ingresan.
Esta clase de componentes incluyen los valores de la empresa, las normas y
reglas, los objetivos y las estrategias, los métodos y los procedimientos. En
general, estos son creados por los fundadores de organización y son entregados
formalmente a cada nuevo empleado.
1.2.2.1.3.2.2 Socialización organizacional
La socialización organizacional es el paso después de la definición de la
cultura organizacional. Es el proceso mediante el cual se enseña e integra a los
colaboradores a la cultura de la empresa.
56
“Es la forma en que la organización recibe a los nuevos trabajadores y los
integra a su cultura, su contexto, y su sistema, para que se puedan
comportar de manera acorde con las expectativas de la organización”
(Chiavenato 2007).
Los métodos de socialización organizacional más comunes abarcan desde
el proceso de selección (en el cual los colaboradores perciben las principales
características de la empresa, calidad, responsabilidades, compromiso), el diseño
de los puestos (y más profundamente en las acciones por realizar en el puesto), la
asignación de un tutor o encargado (que le proporcione la guía y ayuda necesaria
para integrarse a la compañía), la creación de equipos de trabajo (para que cada
grupo influya en el colaborador) y el uso de programas de integración (como los
entrenamientos iniciales).
Entre los principales beneficios de realizar socialización están: la reducción
de la rotación de personal, al ahorro de tiempo y la disminución de ansiedad de los
nuevos colaboradores al ingresar a la empresa.
1.2.2.1.3.2.3 Diseño de puestos de trabajo
Las organizaciones deben evitar trabajar con los viejos modelos de puestos.
El nuevo concepto de diseño de puestos debe optar, según el tipo del negocio de
cada la organización, por estructuras más planas, sin tantos niveles que dificulten
la comunicación entre los diversos departamentos, y que faciliten la relación entre
puestos.
Con este nuevo modelo, la figura de autoridad se descentraliza entre los
niveles, propiciando la creación de grupos de trabajo multidisciplinarios que harán
más eficiente la labor de los colaboradores en las diversas áreas de la empresa.
57
Como consecuencia de este nuevo diseño menos piramidal, el número de
empleados tiende a reducirse, pues se espera que quienes integran el equipo
sean personas con conocimientos y habilidades para desarrollar las tareas en
varias áreas. Se confía en que sean grupos más enfocados a los resultados y más
comprometidos con el éxito de la empresa, pues su papel resultaría más retador y
su sistema de compensación no se basaría solo en aspectos económicos.
Es importante conocer la diferencia entre las condiciones básicas de un
puesto, las competencias básicas que debe tener y los diversos modelos de
diseño de puesto.
En cuanto a las condiciones básicas que engloba un puesto de trabajo se
incluyen:
• El conjunto de tareas a realizar por el colaborador
• La manera en que se debe desempeñar esas tareas
• La asignación del superior al cual responder
• La asignación de las personas a los que se debe supervisar.
Por su parte, las competencias básicas que deben tener las personas para
ocupar un puesto, se refiere a que el empleado sepa manejar:
• Los recursos como el tiempo, el dinero y los materiales de la empresa
• Las relaciones interpersonales para participar en un equipo, negociar,
liderar
• La información: obtención y evaluación de la información
• Los sistemas sociales, organizacionales y tecnológicos
• La tecnología adecuada, en momento adecuado para el uso adecuado.
Un concepto que se debe manejar es el de enriquecimiento de los puestos.
Según Chiavenato (2007), se refiere a “la reorganización y la ampliación de puesto
para acoplarlo al ocupante con el objetivo de aumentar la satisfacción intrínseca,
58
al incrementar la variedad, la autonomía, el significado de las tareas, la identidad
con las tareas y la retroalimentación”.
Además, las empresas deben contar con una ficha resumen en donde se
detalle claramente la descripción del puesto, las relaciones de supervisión que se
tendrán hacia abajo y hacia arriba, las características o habilidades que el puesto
exige y debe cumplir el empleado y las responsabilidades por cumplir. Es una guía
que facilita la comprensión del puesto que se desarrollará.
Una vez realizadas las fichas de los puestos, es recomendable que las
empresas efectúen un estudio de las plazas ocupadas por sus trabajadores en la
empresa, ya sea mediante entrevistas, observación o cuestionarios. La idea es
obtener información de primera mano que facilite un enriquecimiento del puesto
real y oportuno.
1.2.2.1.3.2.4 Evaluación de desempeño
Una vez desarrollados los puestos de trabajo, es preciso evaluar el
desempeño que cada empleado tiene en el puesto, o el valor que el empleado
aporta a la compañía.
Entre las razones para evaluar el desempeño se citan: tener una idea de las
recompensas adecuadas según el perfil de cada empleado, lograr realimentación
y el desarrollo de la relación entre la persona y la empresa, al tiempo en que se
consigue el éxito empresarial.
Para una adecuada evaluación, Chiavenato (2007) señala que es urgente
medir tanto el desempeño del empleado, como la obtención de metas. Además,
indica que los juicios de valor no son válidos, sino que la evaluación debe ser
objetiva y tomar en cuenta únicamente aspectos vinculados con la labor realizada
en el puesto. También señala que es primordial que ambas partes (evaluador y
59
evaluado) estén de acuerdo con la evaluación, pues la idea central es que se
potencialice un desarrollo para la compañía y para el propio colaborador.
Debe recordarse que no hay un único modelo para evaluar el desempeño
de un trabajador, sino varias técnicas. Algunas evaluaciones son realizadas por
los gerentes, otras por una comisión especializada, e incluso otras por los propios
empleados y grupos de trabajo, por lo tanto, se debe estudiar con cuidado cuál
modelo aplicar, pues cada uno presenta pros y contras por considerar.
El proceso debe partir de definir qué es lo que se quiere medir (por ejemplo,
el desempeño, la satisfacción, los logros o la falta de errores).
Entre los métodos para evaluar el desempeño se mencionan:
• Escalas gráficas: cuya debilidad de ser muy subjetivo, pues presenta
respuestas que dejan fuera muchos detalles y observaciones del
desempeño. Por ejemplo:
¿Cómo se desempeña en el puesto?
o Muy bien
o Muy mal
o Excelente
o Regular
• Elección forzada: método menos subjetivo, pues ofrece preguntas con
respuestas cerradas de tipo “¿Sí o no?”. Por ejemplo:
¿Es una persona sociable? Sí ___ / No ___
• Entrevista al gerente o encargado de cada área sobre el desempeño de
cada trabajador.
• Lista de verificación: calificación numérica a las habilidades o trabajo de
cada empleado, por ejemplo:
Califique su liderazgo. La nota más alta es mayor rendimiento.
o 1
o 2
60
o 3
o 4
o 5
• Evaluación participativa por objetivos (EPPO): se ponen de acuerdo los
colaboradores y los gerentes para diseñar un cuestionario objetivo y válido
que evite la incertidumbre y la tensión de las evaluaciones, lo que crea una
investigación colaborativa y centrada.
• Evaluación 360°: cada evaluado no solo califica su área de trabajo, sino
también todas las que se le vinculen, sin atender a si están por arriba,
abajo, a la derecha, o la izquierda de su puesto. También califica a los
proveedores, los clientes, e incluso a los competidores.
Para una empresa, la aplicación de modelos de evaluación del desempeño
beneficia varias áreas, como la contratación de personal, la retención de los
colaboradores, un adecuado control y compensación a los empleados y el
fortalecimiento de las relaciones con los clientes.
1.2.2.1.3.3 Compensación de personas
Este proceso de recursos humanos se refiere a lo relacionado con los
salarios y demás tipos de compensación que realizan las empresas a sus
empleados, por las labores que eectúan en las organizaciones. Por lo tanto, es
uno de los puntos de mayor relevancia que tiene la gestión de recursos humanos.
“La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de
gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor y su fin
es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva y
deseada” (Werther& Davis, 2008).
61
Cabe destacar que el ordenamiento jurídico costarricense, basado en esta
temática en el Código de Trabajo, define los conceptos de los tipos de salario en
cuanto a metálico y lo que se entiende por salario en especie, así como salario
mínimo y base. Por ejemplo, en el Art. 177 se refiere el salario mínimo de la
siguiente forma: “Todo trabajador tiene derecho a devengar un salario mínimo que
cubra las necesidades normales de su hogar en el orden material, moral y cultural,
el cual se fijará periódicamente, atendiendo a las modalidades de cada trabajo, a
las particulares condiciones de cada región y cada actividad intelectual, industrial,
comercial, ganadera o agrícola.” (1943, pág.58).
El primer párrafo del Art. 166 del mismo Código señala “por salario en
especie se entiende únicamente lo que reciba el trabajador o su familia en
alimentos, habitación, vestidos y demás artículos destinados a su consumo
personal inmediato.” (1943, pág. 55). Estas compensaciones en especie, para ser
deducibles, deben cumplir con 2 requisitos materiales: estar integradas a la base
de pago de las cargas sociales (montos que se deben cancelar a la Caja
Costarricense de Seguro Social), así como al impuesto al trabajo personal
dependiente.
Los trabajadores reciben una remuneración total, y esta se puede dividir
en 3 tipos:
• Básica: recibida en el concepto de salario, ya sea mensual o por horas.
• Incentivos salariales: recompensas económicas por el buen desempeño del
trabajador.
• Beneficios: otro tipo de recompensas que complementan las anteriores:
seguros de vida, transporte, etc., y son conocidos también como prestaciones.
Las empresas deben manejar una adecuada administración de salarios
que, según señala Chiavenato (2007), es el grupo de normas y procedimientos
que las compañías utilizan para establecer y mantener una estructura de salarios
justa y equitativa, que impactará todos los sectores y niveles de la organización.
62
Con esta Administración de salarios se busca el equilibrio interno y externo.
El equilibrio interno se relaciona con la coherencia de los salarios dentro de la
organización. Y el equilibrio externo se enfoca en cargos similares, pero en
empresas del mercado laboral que se puedan considerar como competencia. Lo
ideal es lograr un balance entre ambos puntos, para la que la estructura salarial
sea justa y equitativa.
Los objetivos de la Administración de salarios son los siguientes:
• Motivar al personal.
• Aumentar la productividad.
• Otorgar un trato justo a los empleados.
• Controlar los costos.
• Cumplir la legislación vigente.
1.2.2.1.3.3.1 Programas de incentivos
Además del salario fijo definido, las compañías cuentan con programas de
incentivos que permiten la motivación de los empleados para superar su
desempeño y lograr el cumplimiento de resultados o metas planteadas por la
organización. “Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben
ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos, y a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta” (Patricio, 2009).
Según Chiavenato (2007), el sistema de recompensas abarca el paquete
total de beneficios que las organizaciones ponen a disposición de sus empleados
y, además, incluye la manera y procedimiento que se utilizará para distribuirlos.
Debe considerarse que este tipo de incentivos pueden ser de naturaleza muy
variable, ya que además de la parte económica, también se puede ofrecer
incentivos menos visibles.
63
No significa que estos últimos no sean valiosos para los empleados, sino
que son un tipo de incentivo en el que la empresa debe esforzarse por mostrarle al
empleado para que tenga consciencia de su existencia. Dentro de este tipo se
puede mencionar la seguridad y estabilidad laboral, desarrollo profesional, labores
desafiantes y reconocimiento de la excelencia en el desempeño.
1.2.2.1.3.3.2 Beneficios y servicios al personal
Además de los salarios e incentivos, las empresas tienen otra alternativa
para completar un ciclo de compensación adecuado para sus colaboradores, los
beneficios y servicios adicionales. Según Chiavenato (2007), estos buscan
maneras de mejorar la calidad de vida de los empleados mediante el ofrecimiento
de beneficios que los empleados deben adquirir en el mercado cuando no son
proporcionados por la organización.
Se pueden considerar fácilmente como regalías o ventajas que la empresa
ofrece a sus empleados por formar parte de ella, y que buscan que se sientan más
cómodos y apreciados por la organización, ya que son beneficios que impactan
directamente en su calidad de vida.
La variedad de estos beneficios puede ser muy grande, desde comedor,
transporte y seguridad social subsidiados, hasta vehículo y escuela para los hijos,
en el caso de personal de mayor nivel. Pero para esto es preciso que las
empresas logren establecer un plan de beneficios acorde a las necesidades de
sus empleados, y que sea periódicamente revisado para que se mantenga
logrando su objetivo principal.
1.2.2.1.3.4 Desarrollo de personas
Desarrollar personas no es solo darles información para que obtengan
nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y se tornen más eficientes en lo
64
que hacen, sino proporcionarles información básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y
comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es
mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad.
Los procesos de desarrollo implican 3 estados superpuestos: el
entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los
estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el
aprendizaje individual y cómo aprenden y se desarrollan las personas. El
desarrollo organizacional (DO) es el estrato más amplio y se refiere a cómo
aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la innovación.
1.2.2.1.3.4.1 Proceso de entrenamiento
El entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la
organización a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella,
es un proceso cíclico y continuo, compuesto de 4 etapas:
1. Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento por satisfacer.
Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las
necesidades diagnosticadas.
3. Implementación: aplicación y conducción del programa de entrenamiento.
4. Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento.
Primera etapa del proceso de entrenamiento: diagnóstico
Métodos para diagnosticar las necesidades de entrenamiento:
Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional
de las personas; algunos métodos para diagnosticarlas son:
65
• Se debe diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas
capaces de localizarlas y descubrirlas. Cuando el entrenamiento localiza estas
necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los empleados, para
la organización y, sobre todo, para el cliente. Debe ser una actividad continua
y constante.
• Realimentación directa de las personas sobre las necesidades de
entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y
efectivamente qué tipo de información, habilidades o actitudes necesitan para
ejecutar mejor sus actividades.
• Un tercer método incluye la visión de futuro. La introducción de nuevas
tecnologías o equipos, nuevos procesos para fabricar los productos o servicios
de la organización, nuevos productos y servicios o desarrollo de los productos
y servicios, son señales de que las personas deben adquirir nuevas
habilidades.
Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores
que señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades que se manifiestan
en los hechos pasados (a posteriori).
Indicadores a priori: eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de
entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
2. Reducción del número de empleados
3. Cambio de métodos y procesos de trabajo
4. Sustituciones o movimientos de personal
5. Premios, licencias y vacaciones de personal
6. Cambios en los programas de trabajo o producción
7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías
8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios
66
Indicadores a posteriori: problemas provocados por necesidades de
entrenamiento no atendidas aun, como:
1. Problemas de producción:
a) Baja calidad de producción
b) Baja productividad
c) Averías frecuentes en equipos e instalaciones
d) Comunicaciones deficientes
e) Elevado número de accidentes de trabajo
f) Exceso de errores y desperdicios
g) Mal aprovechamiento del espacio disponible
2. Problemas de personal:
a) Relaciones deficientes entre el personal
b) Número excesivo de quejas
c) Mala atención al cliente
d) Comunicación deficiente
e) Poco interés en el trabajo
f) Falta de cooperación
g) Errores en la ejecución de órdenes.
h) Diseño del programa de entrenamiento
Segunda etapa del proceso de entrenamiento: diseño
La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las
acciones de entrenamiento, es el diseño del programa. Después de diagnosticar
las necesidades, es necesario centrar la atención en estas mediante un programa
integrado y cohesionado.
Los programas de entrenamiento deben definir una serie de componentes
básicos; algunos se presentan en la siguiente tabla.
67
Tabla 3. Entrenamiento
Quién debe entrenarse Entrenados o instruidos
Cómo debe entrenarse Método de
entrenamiento o
recursos instruccionales
En qué entrenar Asuntos o contenido del
entrenamiento
Quién debe entrenar Instructor o entrenador
Dónde entrenar Local de entrenamiento
Cuándo entrenar Época u horario de
entrenamiento
Para qué entrenar Objetivos de
entrenamiento
Fuente: Chiavenato, 2007
Los programas de entrenamiento también utilizan diversos recursos didácticos o
pedagógicos para su desarrollo, como: audiovisuales, teleconferencias,
comunicaciones electrónicas, correo electrónico y tecnología multimedia.
Tercera etapa del proceso de entrenamiento: implementación
Está constituida por la conducción, implementación y aplicación del
programa. Las principales técnicas para transmitir y divulgar información son:
• Conferencias: medio de comunicación de una sola vía, en que un instructor
presenta información verbal a un grupo de oyentes; representa desventajas
al ser de una sola vía, pues los entrenados adoptan una postura pasiva.
• Instrucción programada: técnica para instruir sin la presencia e intervención
del instructor humano. Los tipos de respuestas solicitados a los entrenados,
68
varían según la situación, pero generalmente son de selección múltiple,
respuestas de verdadero o falso, etc.
Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento
se dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de clase.
1. Entrenamiento en el cargo: puede incluir conducción, rotación de cargos y
asignación de proyectos especiales. La rotación de cargos contempla el
desplazamiento de una persona de un cargo a otro, para comprender mejor la
organización en conjunto.
2. Técnicas de clase: utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar
habilidades, conocimientos y experiencia, relacionados con el cargo. Las
habilidades varían y van desde técnicas (programación de computadoras) hasta
interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo). El formato más común de juegos
administrativos son los pequeños grupos de entrenados, para tomar decisiones y
evaluarlas. La dramatización implica actuar como determinado personaje o
participar en la solución de problemas orientados a personas, que se deben
resolver en la organización.
Cuarta etapa del proceso de entrenamiento: evaluación
En esta fase se debe usar toda la información recopilada y generada, de
modo tal que se pueda evaluar y cuantificar de modo que se sepa bien la situación
en la cual se encuentra la empresa, y que se debe cambiar, mejorar o mantener.
Algunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los
resultados del entrenamiento:
69
Tabla 4. Elementos de evaluación
Datos concretos Medidas de
resultados
Ejemplos de
ahorros de
costos
Ejemplos de datos
sobre mejoramiento
de la calidad
Posibilidades de
ahorro de tiempo
Ahorros de
costo
Clientes
atendidos
Costos variables Índices de errores y
desperdicios
Tiempo para
completar un
proyecto
Mejoramiento
de la calidad
Tareas
completadas
Costos fijos Volumen o reproceso Tiempo de
procesamiento
Ahorro de
tiempo
Productividad Costos
operativos
Porcentaje de tareas
exitosas
Tiempo de
supervisión
Satisfacción de
los empleados
Procesos
completados
Costos
administrativos
Variación alrededor de
estándares
organizacionales
preestablecidos
Tiempo de
entrenamiento
Fuente: Chiavenato, 2007
1.2.2.1.3.4.2 Cambio
Krieger (2001) señala que los cambios son un pasaje de una situación
personal, grupal o social, a otra. Esta supone una modificación de los valores,
actitudes y conductas en un espacio y tiempo determinado. Lo difícil para las
personas es lo que implica, pues acarrea desaprender y aprender, ya sea viejas
pautas, conductas, viejos modelos, entre otros.
Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso de cambio
Todo proceso de cambio acarrea choques o conflictos en las
organizaciones; Chiavenato dice que estos cambios generan fuerzas positivas,
70
que conducen a la innovación y el cambio, y negativas, que llevan al desgaste y a
la oposición.
Fuerzas positivas (de apoyo y soporte): aquellas que son una oportunidad
de crecimiento para la empresa:
• Necesidades de los clientes
• Oportunidades del mercado
• Nuevas tecnologías más sofisticadas
• Competencia feroz
• Nuevas exigencias sociales y culturales
• Culturas organizacionales adaptables
Fuerzas negativas (de oposición y resistencia): aquellas que son
destructivas para la empresa y que solo generan un desgaste y una oposición.
• Comodidad de los empleados
• Hábitos y costumbres de la organización
• Dificultades para aprender nuevas técnicas
• Falta de visión y percepción del ambiente
• Viejos paradigmas culturales
• Culturas organizacionales conservadoras
1.2.2.1.3.4.3 Métodos de desarrollo de personas
Los principales métodos de desarrollo en el cargo son:
1. Rotación de cargos: la rotación horizontal funciona como transferencia lateral a
corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.
2. Posiciones de asesoría: oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en
diferentes áreas de la organización.
71
3. Aprendizaje práctico: técnica de entrenamiento a través de la cual, la persona
que recibe el entrenamiento, se dedica a un trabajo de tiempo completo para
analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.
4. Asignación de proyectos: oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo y comparta la toma de decisiones. En general, esos
proyectos son de naturaleza temporal y efímera, actúan como fuerzas diseñadas
para resolver un problema específico y proporcionan oportunidades de
crecimiento.
5. Participación en cursos y seminarios externos
6. Ejercicios de simulación: incluyen estudio de casos, juegos de empresas,
simulación de papeles (role playing), etc.
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar el
entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos
conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y
que se deben obtener fuera de ella.
8. Estudio de casos: método de desarrollo en que la persona enfrenta una
descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver.
9. Juegos de empresas: también denominados management games o business
games, donde los equipos compiten tomando decisiones computarizadas respecto
a situaciones reales.
10. Centros de desarrollo interno: o in house development centers, métodos
basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y
a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades.
72
Los 2 tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la
tutoría y la asesoría:
1. Tutoría: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la
organización, reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula.
2. Asesoría a los empleados: el gerente brinda asesoría para ayudar a que los
empleados desempeñen su cargo.
1.2.2.1.3.4.4 Desarrollo de carreras
El desarrollo de las personas se encuentra estrechamente relacionado con
el desarrollo de sus carreras, especialmente si esto se puede lograr dentro de la
organización. Según Chiavenato (2007), como primera instancia se debe definir
“carrera” como una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a
lo largo de su vida profesional. La carrera a seguir manifiesta un desarrollo
profesional gradual con cargos cada vez más elevados y complejos. De ahí que el
desarrollo de carrera es un proceso formalizado y secuencial, el cual se concentra
en la planeación de la carrera futura de quienes tienen potencial para ocupar
cargos más elevados en la organización.
Es de suma importancia que la gestión de recursos humanos logre encajar
la misión y visión de la empresa con la visión y misión de sus empleados, y a su
vez las necesidades de ambos, con el fin de lograr un funcionamiento adecuado
de ambas partes. Esto hará suponer que el desarrollo de carrera se logra cuando
las organizaciones consiguen integrar este proceso con otros de recursos
humanos, como la evaluación de desempeño, etc. (Chiavenato, 2007).
73
Principales herramientas de evaluación de carreras
Son métodos que puede usar una empresa con el fin de dar oportunidad de
crecimiento a sus empleados, el mostrarles el camino por seguir y el ascenso que
pueden tener en la compañía.
Existen los siguientes esquemas de orientación para los empleados:
1. Asesoría individual de carreras: cuando el gerente de línea conduce sesiones
de asesoría, el staff de Recursos Humanos monitorea la eficacia y proporciona
asistencia en forma de entrenamiento y de asesoría.
2. Servicios de información a los empleados: ofrecen a los empleados información
respecto de las oportunidades internas.
3. Sistemas de información sobre vacantes: la organización anuncia la oferta de
cargos desde el interior.
4. Mapas de carreras: organigrama que muestra las posibles direcciones y
oportunidades de carrera disponibles.
5. Centros de recursos de carrera: colección de materiales para el desarrollo de
carrera: biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y software.
1.2.2.1.3.4.5 Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio
organizacional en el que los empleados formulan el cambio necesario y lo
implementan, muchas veces con la ayuda de un consultor interno o externo. El DO
tiene las siguientes características:
• Se basa en la investigación y en la acción, lo cual significa la recolección de
datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en
conjunto, y proporciona a los empleados esos datos para que se analicen y
desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser esa unidad si fuese excelente.
El DO utiliza un proceso de 3 fases:
74
1. Diagnóstico: a partir de la investigación sobre la situación actual, se diagnostica
la percepción de la necesidad de cambio en la organización o en parte de ella.
2. Intervención: acción para modificar la situación actual; se define y planea
mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar
las acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la
realimentación.
Las principales técnicas de desarrollo organizacional son:
1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la más antigua y amplia de DO. Consiste
en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por
un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y
dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad
(menor temor de los otros, y estar menos a la defensiva), menor hostilidad en
cuanto a los demás (debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las
influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo.
2. Análisis transaccional (AT): técnica que busca el autodiagnóstico de las
relaciones interpersonales. La transacción es cualquier forma de comunicación,
mensaje o relación con los demás. Es una técnica diseñada para individuos, pues
se concentra en los estilos y contenidos de las comunicaciones personales.
Enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles y dar respuestas
naturales y razonables.
3. Desarrollo de equipos: técnica de modificación del comportamiento en que se
reúnen varias personas, niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de
un consultor o líder, y se critican mutuamente, buscando un punto de encuentro
para que la colaboración sea más fructífera, eliminando las barreras
75
interpersonales de comunicación, mediante el esclarecimiento y la comprensión de
las causas.
4. Consultoría de procesos: técnica en que cada equipo es coordinado por un
consultor cuya actuación varía mucho. La coordinación permite ciertas
intervenciones para que los equipos sean más sensibles a los procesos internos
de establecimiento de metas y objetivos, de participación, de sentimientos, de
liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad.
5. Reunión de confrontación: técnica de modificación de comportamiento, con la
ayuda de un consultor externo o interno (denominado tercera parte). Dos grupos
antagónicos en conflicto pueden ser tratados a través de una reunión de
confrontación que dura un día, en la que cada grupo se autoevalúa y evalúa el
comportamiento del otro, como si estuviese delante de un espejo. El consultor
facilita la confrontación con serenidad de ánimo, moderando las críticas y los
trabajos, orientando la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y
eliminando las barreras intergrupales.
6. Realimentación de datos (feedback): técnica de cambio de comportamiento que
parte del principio de que cuanto más conocimientos recibe el individuo, mayor
será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La realimentación se
refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como una persona es
percibida o vista por los demás.
1.2.2.1.3.5 Mantenimiento de personal
Según Chiavenato (2007), se trata del proceso en el cual se busca crear un
ambiente físico, psicológico y social de trabajo agradable y seguro, con el fin de
garantizar la permanencia de las personas en la organización, mejorar su
motivación para el trabajo y fortalecer el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
76
1.2.2.1.3.5.1 Relaciones con los empleados
Para entrar en materia sobre relaciones con los colaboradores, primero se
debe tomar en cuenta la naturaleza de las personas, explicada con la Teoría X y
Y. McGregor (2006) dice que los gerentes o jefes toman una de dos formas para
motivar y aumentar la producción de sus empleados.
La teoría X se basa en el modelo de amenazas de F.W. Taylor (1911) y la
presunción de que el trabajador es pesimista, estático y rígido, por lo que se
asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una
forma de castigo, lo cual presenta 2 necesidades urgentes para la organización:
supervisión y motivación.
Las premisas de la teoría X son:
• Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo
evitarán tanto como sea posible.
• Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de
las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que hagan los esfuerzos necesarios destinados al
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
• Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo,
ansían seguridad.
En la teoría Y se considera que los trabajadores encuentran satisfacción en
su empleo y se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la
organización. Por tanto, las empresas deben liderar las aptitudes de sus
trabajadores para obtener dichos resultados.
Los supuestos de la Teoría Y son:
77
• La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para
producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales.
Las personas ejercen autodirección y autocontrol en favor de los objetivos
con los que se comprometen.
• El grado de compromiso con los objetivos organizacionales está en
proporción con las recompensas asociadas con su cumplimiento.
• En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no
solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
• La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación,
ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales, se
encuentra ampliamente distribuida en la población.
• En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.
De acuerdo con Milkovich & Boudreau (1997), existen 5 puntos para tomar en
cuenta en un programa de relaciones con el empleado:
• Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía y recibir
realimentación sobre los temas laborales.
• Cooperación: se debe compartir la toma de decisiones y el control de
actividades.
• Protección: ofrecer protección a los colaboradores ante posibles
persecuciones.
• Asistencia: brindar asistencia a los empleados cuando la necesiten.
• Disciplina: la organización debe poseer normas claras para manejar el
conflicto.
78
1.2.2.1.3.5.2 Programas de reconocimiento
Se trata de programas que permiten a los colaboradores ser reconocidos
por haber realizado una contribución extraordinaria a la organización. La idea es
comunicar su logro y convertirlos en modelos por seguir para los demás
empleados, así como motivar a trabajar en favor de los objetivos organizacionales.
1.2.2.1.3.5.3 Programas de asistencia al empleado
Para Chiavenato (2007), son programas estructurados por las
organizaciones para tratar empleados que enfrentan problemas que afectan su
desempeño en el trabajo.
Disciplina
Según Chiavenato (2007), se refiere al comportamiento de las personas
frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la
organización.
Torrington, Hall, & Taylor (2005) la definen como la regulación del
comportamiento humano para producir un desempeño controlado. Se extiende
desde una serie de vigilancia para controlar una masa, hasta la autodisciplina de
una sola persona para lograr desempeños extraordinarios.
Factores relacionados con la disciplina
De acuerdo con Chiavenato (2007), existen varios factores de peso:
• Gravedad del problema
• Duración del problema
• Frecuencia y naturaleza del problema
• Factores condicionales (situaciones relacionadas con el problema)
79
• Grado de socialización (conocimiento de las reglas y procedimientos)
• Historia de las prácticas disciplinarias
• Apoyo gerencial
Procedimientos de disciplina
Cuando se incumplen las reglas establecidas en una organización, deben
existir procedimientos de sanciones disciplinarias para estos incumplimientos, ya
sean leves o graves. Las acciones disciplinarias deberían incluir:
1. Comunicación de las reglas: los empleados deben conocer las reglas y
patrones de comportamiento de la empresa.
2. Documentación: todas las evidencias deben documentarse.
3. Respuesta coherente: la aplicación de las reglas debe de ser coherente y
previsible.
En cuanto a las acciones disciplinarias, en primera instancia estas deben
ser correctivas, para modificar el comportamiento y no solo castigarlo. La acción
debe ser progresiva, comenzar por una notificación verbal e ir aumentando
gradualmente hasta llegar a la acción más severa: el despido. Finalmente, la
acción debe de ser inmediata, en concordancia con la infracción cometida.
80
Figura 7. Acciones disciplinarias
Fuente: Chiavenato, 2007
1.2.2.1.3.5.4 Higiene, seguridad y calidad de vida
Higiene laboral
Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la
integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud
inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico en que ejecuta sus labores
(Ivancevich, 1995).
Desde una perspectiva de salud física, la higiene laboral busca brindar
condiciones ambientales que actúen de manera positiva sobre todos los órganos
de los sentidos humanos. Desde una perspectiva de salud mental, lo que procura
es establecer un ambiente con condiciones psicológicas y sociológicas saludables,
que tengan un resultado positivo en el comportamiento de las personas.
Los principales elementos de la higiene laboral, según Chiavenato (2007),
son:
Notificación Verbal
Notificación Escrita
Suspensión
Despido
81
A. Ambiente físico de trabajo: iluminación, ventilación, temperatura, ruidos y
principios de ergonomía (indumentaria adecuada a las características
humanas).
B. Ambiente psicológico de trabajo: relaciones humanas agradables, actividad
agradable y motivadora, estilo de gerencia democrática y participativa y
eliminación de estrés.
Salud ocupacional
Se trata de establecer programas de salud en las organizaciones con el fin
de prevenir enfermedades en los colaboradores. Para Chiavenato (2007), un
programa de este tipo requiere al menos 4 etapas:
1. Establecimiento de un sistema de indicadores que incluya estadísticas de
incapacidades y seguimiento de enfermedades
2. Desarrollo de sistemas de informes médicos
3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevención medica
4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de
la función de salud ocupacional.
Seguridad laboral
Según Chiavenato (2007), es el conjunto de medidas técnicas, educativas,
médicas y psicológicas, utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas
sobre la necesidad de implantar prácticas preventivas.
De acuerdo con Mejia, Balkin, & Cardy (1997), un plan de seguridad debe
incluir 4 etapas:
1. Sistema de indicadores y estadísticas de accidentes
2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas
3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad
82
4. Asignación de recompensas por la función eficaz de seguridad.
Calidad de vida laboral
El significado de la calidad de vida en el trabajo se refiere “no a
dimensiones universales, estables y genéricas establecidas a priori, sino que dicho
significado habrá que buscarlo de una forma dinámica y progresiva en las
experiencias cotidianas de trabajo. En otras palabras, estudiar la calidad de vida
laboral contextualizada, dentro de una organización determinada, bajo unas
condiciones de trabajo específicas, para un grupo de trabajadores concretos, y ello
tiene que ver con un entorno socio-económico particular (factores políticos,
económicos, sociales, culturales, entre otros). Esta conlleva el intento de hacer
compatibles los intereses de la organización con las demandas y expectativas de
sus miembros que, como individuos psicosociales, tienen necesidades e intereses
particulares que deben de verse satisfechos.”(Torres, 2002).
Modelo de CVL Walton
De acuerdo con Walton (1975), hay 8 factores que afectan la calidad de
vida laboral:
1. Compensación justa y adecuada: la justicia distribuida de la
compensación depende de la adecuación de la remuneración al
trabajo que la persona realiza.
2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo: incluye jornadas de
trabajo y ambiente físico adecuado a la salud y el bienestar.
3. Empleo y desarrollo de la capacidad: proporcionar oportunidades de
satisfacer las necesidades de empleo de habilidades y
conocimientos del trabajador.
4. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad:
proporcionar posibilidades de carrera en la organización, crecimiento
y desarrollo personal.
83
5. Integración social en la organización: eliminación de barreras
jerárquicas notorias, apoyo mutuo, franqueza interpersonal y
ausencia de ideas preconcebidas.
6. Reglamentación: establecimiento de normas y reglas de la
organización.
7. Trabajo y espacio total de vida: el trabajo no debe absorber todo el
tiempo y toda la energía del trabajador.
8. Importancia social de la vida en el trabajo: el trabajo debe ser
actividad social que enorgullezca a la persona que participa en una
organización.
Programas de bienestar
Son programas desarrollados por las organizaciones con los que pretenden
evitar problemas de salud a sus empleados. Buscan ayudar a identificar riesgos
potenciales de salud, educar en estos temas y estimular cambios en su estilo de
vida mediante ejercicios, buena alimentación y monitoreo de salud.
1.2.2.1.3.6 Monitoreo de personas
Chiavenato (2007) menciona que deben existir sistemas que faciliten el
control y monitoreo del personal de la empresa. Lo primero que la gerencia debe
buscar es crear una amplia y adecuada base de datos, la cual permita desarrollar
los sistemas de información gerencial. Estos programas posibilitan a la empresa
obtener realimentación sobre los miembros que la conforman.
1.2.2.1.3.6.1 Bases de datos
Almacenamiento de registros o datos que están clasificados por categorías
y que, mediante una adecuada vinculación con otros datos, puede brindar
información general sobre un tema.
84
Las empresas suelen usar este tipo de apoyo para facilitar sus decisiones y
garantizar, con un mayor grado su éxito, y a la vez, consumir menor cantidad de
recursos y tiempo.
En recursos humanos se puede contar con datos sobre el personal, los
puestos, el entrenamiento brindado, las decisiones generales de cada empleado
en su puesto, e incluso un registro médico. La combinación de estos datos puede
traer como resultado medios más eficientes para la toma de una decisión
empresarial. Por tanto, es pertinente que las empresas no solo cuenten con bases
de datos, sino también con información actualizada y que genere valor a la
empresa. Generalmente, estos datos valiosos provienen de:
• Datos personales del empleado
• Datos históricos laborales del empleado
• Datos de admisión en la empresa
• Datos del progreso del empleado dentro de la empresa.
1.2.2.1.3.6.2 Sistemas de Información de la administración de recursos humanos
Poseer información sobre los miembros de la empresa no implica beneficios
si los datos no son estudiados ni tomados en cuenta en un sistema de información
administrativa. Lo que se busca mediante estos sistemas es:
1. Administrar mejor los recursos y el tiempo de la empresa.
2. Brindar ayuda para tomar las mejores decisiones empresariales.
Por tanto, la información recopilada debe facilitar el cumplimiento de los
objetivos. La creación de bases de datos debe ir de la mano con el plan
estratégico de la administración de los recursos humanos de la empresa, desde la
formulación de objetivos, pasando por el registro y control de los datos del
85
personal (tanto económicos como de incentivos), e incluyendo aspectos
específicos sobre el puesto, como las opciones de ascenso o de carrera, e incluso
las habilidades que un puesto requiera o que un empleado presente.
Otros aspectos por tomar en cuenta son:
• Definir quiénes tendrán acceso a la información, si únicamente la gerencia
o también los empleados.
• Analizar si la empresa cuenta con los recursos económicos para
implementar la base de datos y administrarla de forma eficiente.
• Definir qué y cómo se supervisará la información administrativa recopilada,
por ejemplo, el tema de los salarios y los horarios de los empleados, pues
cada decisión conlleva ventajas y desventajas.
• Definir qué información será la que se incluya en los sistemas, pues la
información innecesaria puede traer costos y acarrear malas decisiones
administrativas.
1.2.2.2 Modelo de Ulrich propuesta de valor
El Área de Recursos Humanos está conformada por prácticas enfocadas a
las personas y a su desempeño en la organización, lo que genera una estructura
que afecta a empleados, clientes, gerentes e inversores. Cuando estas prácticas
se alinean con los objetivos de la empresa, es una señal clara de que esta
obtendrá buenos resultados. Sin embargo, si una de estas actividades no genera
un valor adicional, se puede tomar la decisión de dejar de practicarla. El modelo
de propuesta de valor de Ulrich (2005) busca transformar las prácticas de recursos
humanos a tal punto, que tanto departamentos como profesionales, produzcan
resultados positivos que se reflejen en un valor agregado para la compañía.
86
Figura 8. Modelo de propuesta de valor, Ulrich 2005
Fuente: Ulrich 2005
Dave Ulrich tiene un enfoque de gestión de recursos humanos basado en la
generación de valor para la empresa, por medio de las acciones que toma. Según
Ulrich & Brockbank (2005), este se convierte en el indicador de éxito de recursos
humanos, el cual se genera por una transformación en los recursos humanos y
una clara percepción suya, si se quiere ser eficaz. No basta invertir en recursos
humanos o mediante aplicaciones on-line; ni siquiera la utilización del outsourcing,
significa que sea la forma de generar una transformación que desencadene en el
valor que la empresa está buscando.
La ciencia radica en la integración, “integración de las diversas prácticas de
recursos humanos y concentrarlas conjuntamente en agendas de valor añadido
como intangibles, conexión con los clientes, capacidades organizacionales y
facultades individuales.” (Ulrich & Brockbank, 2005).
El modelo planteado por Ulrich se basa en 5 propuestas de valor:
87
1. Realidades de negocio externas
En este punto se debe entender y valorar el mundo en el que viven aquellos
que tienen que ver con la organización, no propiamente la empresa, sino los
clientes o los colectivos o grupos que poseen intereses en la organización, a los
cuales Ulrich denomina “stakeholders”.
Entre las realidades por ser tomadas en cuenta se citan la tecnología, los
factores económicos, aquellos referentes a la normativa legal empleada,
realidades demográficas y el entorno global del negocio, con el fin de desarrollar
prácticas de recursos humanos, asociarlas a nuevos retos y desafíos y
relacionarlas con las preocupaciones de los directivos de línea.
Resulta interesante que bajo el planteamiento de Ulrich, el trabajo del Área
de Recursos Humanos no empieza con recursos humanos, sino enfocándose en
el negocio.
2. Grupos de interés en la organización
El segundo factor por ser tomado en cuenta son los grupos con interés en la
organización, denominados también por este autor como “stakeholders”, lo que
destaca el valor que Ulrich asigna a los inversores, clientes, directivos de línea y
empleados.
Estos receptores finales del negocio residen en mercados a los que sirve la
empresa y van desde los clientes que compran los productos y servicios hasta los
accionistas que aportan el capital. En la mayoría de los casos, se prioriza a los
clientes internos, pero se deja de lado los externos, sin tomar en cuenta que el
conocimiento de los problemas externos del negocio tiene relevancia, porque tales
realidades externas son las que al final determinan la relevancia y utilidad de
prácticamente todas las operaciones internas (Ulrich & Brockbank, 2005).
88
3. Prácticas de recursos humanos
El tercer factor por tomar en cuenta son las prácticas de recursos humanos,
las cuales encarnan creencias y valores, y los hacen visibles a los “stakeholders”.
Estas aportan cuando se encuentran alineadas apropiadamente con los objetivos
o necesidades de la organización, y aseguran que esta sobreviva a cualquier líder
individual.
4. Departamento de Recursos Humanos
El Departamento de Recursos Humanos o la función de Recursos Humanos
es el cuarto factor. Ulrich plantea el concepto de que las funciones deben ser
vistas como un negocio y, por lo tanto, al igual que en cualquier negocio, es
necesario que se tenga una estrategia y una estructura que aporte valor. Esta
combinación de estrategia y estructura busca que el Departamento utilice los
recursos humanos de manera tal que aporten el mayor valor posible.
Se aborda el recurso humano como una premisa de valor al enmarcarlo
como una fuente de ventaja competitiva, que es lo que existe cuando una empresa
puede hacer algo único que los competidores no son capaces de copiar con
facilidad (Ulrich & Brockbank, 2005).
5. Profesionalidad de recursos humanos
La profesionalidad de recursos humanos es el quinto elemento que propone
Ulrich para generar valor; se busca que cada profesional desempeñe un papel
concreto dentro de la organización y que domine sus capacidades para aportar
valor. Se da importancia a la información y capacitación para generar valor a la
empresa mediante el trabajador.
En esta quinta implicación de la premisa de valor propuesta por Ulrich &
Brockbank (2005), se espera que los profesionales de esta área adquieran los
89
conocimientos y habilidades personales necesarios para vincular la actividad de
recursos humanos con el valor de las partes interesadas.
1.2.2.2.1 Futura agenda para la competitividad: recursos humanos
Ulrich comienza por mencionar que los recursos humanos son la clave para
enfrentar los nuevos retos de los ejecutivos de las empresas. Estos retos son:
Reto 1: globalización
La globalización implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos
conceptos, nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios. En el
futuro, los recursos humanos necesitarán crear modelos, estrategias y procesos
para lograr agilidad, efectividad y competitividad global, que permitan a las
empresas tener ciclos de vida más extensos, pues se dice que la globalización
produce que pocas empresas sean las que capten mayor cantidad de clientes, y
así en todas las industrias.
La competencia global efectiva requiere bastante más que crear un
producto en un mercado local y enviarlo como está a nuevos mercados. Precisa
una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen las
tecnologías desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo;
movimientos rápidos de productos, gente, información e ideas alrededor del
mundo, para responder a las necesidades locales y el manejo de las economías
de escala global y respuestas locales. Se tiene que cambiar el pensamiento local
por uno de perspectiva mundial.
Otra cuestión de peso para las empresas globales es la política incierta de
los mercados globales: su riesgo país. Las empresas de países tecnológicos
logran enormes riquezas muy rápido, cuando se convierten en actores globales.
Cuando estas empresas invierten en economías más débiles, la brecha social y
90
económica entre los que tienen y los que no, se ensancha, lo que puede generar
inquietud social y protestas en el interior de ciertos países.
Reto 2: creación de valor
Se centra en la idea de poner el mayor énfasis en la cadena de valor
(proveedores y clientes), restando importancia relativa a las actividades dentro de
la organización.
Al ser más sensibles con los clientes, se innova, se toman decisiones más
rápidas, se mejora el liderazgo en precio o en valor, y se vincula efectivamente a
los proveedores y vendedores, con el fin de crear una cadena de valor para los
clientes.
Así, los programas de cadena de valor se centran en la utilización de los
proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de valor económico
dentro de la firma. Al cambiar el enfoque de la empresa hacia la cadena de valor,
se redefinen rigurosamente todas las actividades de recursos humanos, de
acuerdo con criterios de cliente.
Reto 3: búsqueda de crecimiento
Para lograr una ventaja competitiva, generalmente las empresas recurren a
la reducción de costos mediante la reingeniería de los procesos, reestructuración
de las unidades empresariales, análisis de costos, tiempo de los ciclos,
descentralización, fijación de objetivos, reestructuración, entre otros.
Esto es una práctica muy aceptable, mas no es la única que puede hacer
rentable a una empresa. Ulrich señala que además de reducir los costos, también
se debe buscar un aumento en los ingresos, y refiere 3 medios para lograrlo:
91
• El primero: esforzarse para que sus clientes compren un volumen mayor
de sus productos. Las organizaciones que buscan potenciar sus
clientes, tienen que crear procesos y entrenar gente para conectarse
rápida y fácilmente con las necesidades de estos.
• El segundo: potenciar las capacidades centrales, es decir, crear nuevos
productos. Plantea el desafío fundamental de transformar el
conocimiento surgido de la investigación en productos de consumo.
• El tercero: las fusiones y adquisiciones de empresas. Es fundamental
analizar las características de las culturas de las empresas involucradas.
Reto 4: capacitación
Ulrich señala que hay 2 tipos de capacidades: “Hard” y “Soft”.
Estas habilidades “son términos sociológicos, relacionados con el cociente
de inteligencia emocional, y que es el conjunto de rasgos de personalidad,
habilidades sociales, comunicación, lenguaje, hábitos personales, la amistad y el
optimismo que caracteriza a las relaciones con otras personas”.
Las “Soft Skills” se complementan con “Hard Skills” o habilidades duras
(parte del cociente intelectual de una persona), que son las exigencias
profesionales de un trabajo, y muchas otras actividades.
A diferencia de las habilidades duras, que son el conjunto de habilidades de
una persona y la capacidad para realizar un determinado tipo de tarea o actividad,
las habilidades sociales se relacionan con la capacidad de una persona para
interactuar efectivamente con colegas y clientes, y son de aplicación general, tanto
dentro como fuera del lugar de trabajo.
92
Las capacidades “hard” son, por ejemplo, la tecnología (la capacidad de
crear tecnologías comercializables), o la flexibilidad financiera de responder
enérgicamente en múltiples mercados al mismo tiempo.
Las capacidades “soft” son, por ejemplo, la capacidad de la organización de
moverse más rápido en el mercado, o de atraer y retener ejecutivos valiosos de
otros países, con formación y visión globales.
Las capacidades “soft” de la organización son más difíciles de crear y
copiar. “Los profesionales de Recursos Humanos deben encuadrar lo que hacen
en términos de las capacidades que son necesarias crear y principalmente buscar
personas cuya capacidad organizacional sea mayor que su capacidad individual.
La idea central es crear grandes equipos de trabajo en los que los individuos no
sean indispensables” (Ulrich & Brockbank, 2005).
Reto 5: cambio
Aunque se le dé muchos nombres —transformación, reingeniería, cambio
cultural, reinvención, adaptación, flexibilidad, aprendizaje rápido y agilidad— el
desafío de la competitividad es el mismo. Los directivos, los empleados y las
organizaciones deben aprender a cambiar más rápidamente y a hacerlo con la
mayor facilidad posible.
Los profesionales de recursos humanos deben ayudar a sus organizaciones
a cambiar y definir un modelo de organización para el cambio, diseminar ese
modelo por toda la organización y auspiciar su ininterrumpida aplicación. Además,
es vital que los directivos de la empresa sean los primeros en cambiar y sirvan de
ejemplo a los demás colaboradores.
Reto 6: tecnología
93
La tecnología afecta la manera y el lugar donde se trabaja, por obra de las
teleconferencias, las conexiones telefónicas y las bases de datos compartidas.
Anteriormente era una ventaja clave en las organizaciones estar ubicadas
geográficamente cerca de los clientes, pero con la nueva tecnología, los
empleados pueden trabajar desde sus casas, en localidades remotas o dispersos
en las oficinas de los clientes y seguir conectados a la empresa.
El reto para los gerentes y profesionales de recursos humanos es convertir
la tecnología en una parte viable y productiva del ámbito laboral. Deben
adelantarse al devenir de la información y aprender a maximizar su uso para lograr
resultados en los negocios.
Reto 7: retención de la capacidad humana
Así como los equipos deportivos emplean todos sus recursos para reclutar
a los mejores atletas, las organizaciones empresariales en el futuro competirán
enérgicamente por los mejores talentos. Las firmas que triunfen serán las más
capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y
experiencia suficiente para conducir un negocio global.
Asegurarse capital intelectual significa lograr una mayor calificación de
liderazgo. El liderazgo será fundamental en el funcionamiento en equipo y será
compartido, en vez de estar en manos de un solo individuo. Es preciso aprender a
intercambiar con mayor rapidez ideas e información en toda la compañía. Una
organización capaz de aprender rápidamente, esparce las ideas y la innovación en
tiempos menores.
94
Reto 8: transformación
Gracias a las reducciones de personal, a la consolidación y
reestructuración, diversas organizaciones han reducido costos y se han deshecho
de negocios no rentables, a la vez que eliminaron etapas ineficientes en los
procesos de trabajo por medio de iniciativas de calidad y reingeniería. Todas estas
iniciativas ayudan a orientar las empresas en una nueva dirección, haciéndolas
más veloces y de menor resistencia al avance.
Sin embargo, racionalizar no es transformar. La transformación cambia la
imagen fundamental del negocio para los consumidores y empleados. La
transformación se da cuando los clientes y empleados pasan de tener imágenes
fundamentalmente diferentes de una firma a opiniones similares. El reto consiste
en buscar la identidad de la empresa y que los empleados se comprometan con
esa imagen.
Un punto interesante dentro de los retos planteados por Ulrich & Brockbank
(2005) es el de crear organizaciones rápidas, pues en un mundo tan cambiante y
debido a la importación y exportación de procesos, se debe responder de manera
ágil a las exigencias que van surgiendo, de modo tal que los procesos se hagan
de forma expedita. Acá también surge el reto de transformar la empresa para que
responda de manera inteligente a las nuevas tendencias del entorno.
Los retos mencionados se enfocan al rápido actuar de las empresas, a la
vez que se mantienen con un enfoque global que les permite adaptarse a las
circunstancias que se suscitan a lo externo, lo que genera un gran valor a este
trabajo, debido a la naturaleza de la empresa y la modalidad bajo la cual opera.
95
1.2.2.2.2 Prácticas de recursos humanos que generan valor
Según Ulrich & Brockbank (2005), los profesionales en recursos humanos
deben prestar atención a 2 áreas adicionales: el flujo de información y el flujo de
trabajo. Estas áreas emergentes tienen gran impacto en el lado humano de los
negocios y agregan valor a las partes interesadas.
A) Teoría del flujo de información
La información es aquello de lo cual la organización está hecha, por lo cual
funciona y gracias a lo cual triunfa o falla.
Es preciso que las organizaciones manejen el flujo interno de información
acerca de los clientes, los accionistas, los aspectos económicos y regulatorios, los
elementos tecnológicos y la información demográfica, para asegurarse de que los
empleados reconozcan y se adapten a las realidades externas.
Se dividen en 2 grandes categorías:
A. Estrategia de comunicación: una estrategia de comunicación integral
crea valor a través de mensajes diseñados para satisfacer las necesidades de
cada grupo de interés. Todos los mensajes deben basarse en una comprensión
clara de su propósito inmediato y reflejar la filosofía general de liderazgo de la
compañía.
B. Transmisión de información: según Ulrich, en su libro “The HR Value
Proposition” (2005), se mueve en 5 direcciones: desde el exterior al interior, de
dentro hacia fuera, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y entre los
individuos, equipos, departamentos y unidades de negocio.
• Desde el exterior al interior: las organizaciones deben conocer diversos
aspectos como lo que los clientes quieren, tener claridad en cuanto a que
algunos clientes son más importantes que otros, y con respecto a la
96
competencia, pues las comparaciones generan datos valiosos para la
organización. Tienden a ser más objetivas, contundentes y creíbles al
proporcionar información sobre su rendimiento.
• De adentro hacia afuera: la percepción de la calidad es esencial, pero tiene
que ser apoyada por productos y servicios con estándares altos. Otro de los
aspectos que se toman en cuenta al pensar hacia afuera es la marca, crear
una imagen de la marca idónea y tratar de mantenerla. Es preciso
establecer lazos emocionales con los clientes, pues una empresa en donde
los clientes amen la marca, gana fortaleza en el mercado.
• De arriba hacia abajo: se hace referencia a las comunicaciones que existen
desde los altos mandos hacia abajo, en tanto los empleados prefieren oír
acerca de cualquier problema o asunto de la empresa si viene desde
puestos altos. Muchas veces quienes deben hacer frente a eso son los
supervisores, y los especialistas en recursos humanos deben asegurarse
de que ellos tengan un entrenamiento en comunicación. Es fundamental
que los empleados sepan en qué forma sus funciones agregan valor a la
empresa.
• De abajo hacia arriba: generalmente un problema en las organizaciones es
el temor de los empleados a comunicar a los altos mandos cualquier
problema que esté ocurriendo; el reto está en que la organización haga ver
a sus colaboradores que su participación es bienvenida.
• Lado a lado: muchas veces quienes tienen que dar la información y quienes
deben recibirla no están anuentes a hacerlo. La necesidad de promoverla
obedece a que una comunicación horizontal hace que la comunicación
97
hacia arriba disminuya y, por lo tanto, se reduzcan costos y tiempos de
respuesta.
• Flujo de trabajo: el trabajo al final es lo que transforma las ideas y las
materias primas en productos y servicios. Las organizaciones deben
gestionar el flujo de trabajo del producto o servicio, a través de la demanda
de pedidos, para asegurarse de que se cumplen sus obligaciones.
B) Teoría del flujo de trabajo
El flujo de trabajo genera valor a los inversionistas. La velocidad en la que
los productos y servicios fluyen en la organización, influencia la velocidad del flujo
de dinero y el nivel de los márgenes de utilidad. Además, los empleados saben su
lugar y el trabajo que hacen, así como el valor que generan para la organización.
• Flujo de trabajo: las opciones “quien”
La estructura debe encajar en la estrategia de la firma, las decisiones
relativas a quien hace el trabajo requieren 4 grupos de decisiones: portafolio
corporativo, unidades de negocio, diversificación relacionada, integración y
configuración.
1. Portafolio corporativo: la decisión fundamental para cualquier
empresa implica en qué negocio se debe estar y qué relación sus unidades de
negocio deben tener entre ellas. La idea es alinear las opciones estratégicas con
las opciones estructurales, es decir, para evitar avanzar hacia una estrategia de
diversificación de la cartera, mientras se aferra a una estructura basada en la
integración, o para invertir.
98
2. Unidades de negocio: frecuentemente las empresas venden un
producto, o servicio, o un grupo similar, desde una unidad de negocios en una
locación. Para que estos funcionen adecuadamente deben estar bien integrados,
ya sea por medio de reuniones, comunicaciones laterales, planificación
estratégica y proximidad física de sus oficinas.
3. Diversificación: la diversificación relacionada se refiere a que una
empresa puede consistir en un conjunto de negocios relativamente similares con
productos comunes, servicios, cultura o criterio de competencia y con mecanismos
explícitos y extensivos que toman ventaja de esos puntos en común. Sobre una
diversificación no relacionada, las diferencias entre unidades de negocios
sobrepasan las similitudes en aspectos como los productos, servicios, clientes,
competidores y requerimientos. Compartir el conocimiento, el liderazgo, valores y
marca puede promover el éxito corporativo. Sin embargo, hay que tener cuidado
con intentar homogenizar estas unidades de negocio, pues todas enfrentan
diversas circunstancias o factores externos dependiendo de su ubicación y giro, y
podría ser contraproducente una alineación total.
4. Integración: la diferenciación puede crear tantos problemas como los
que resuelve, y con independencia de quién realice el trabajo, una organización
diferenciada debe ser reintegrada. Lograr una integración se puede alcanzar
mediante un liderazgo donde el jefe dicte las directrices buscando una
participación colectiva, que resuelva los conflictos, es decir, una dirección
compartida. Otra forma es mediante las reuniones, las cuales facilitan el
entendimiento común. Estar en constante medición también es conveniente, así
como recompensar los actos que están generando buenos resultados a la
organización, y corregir los otros.
99
5. Configuración: el Área de Recursos Humanos también contribuye a
discutir la configuración del trabajo: el número de capas organizacionales, la
proporción de staff por alinear y el lugar de organización.
• Flujo de trabajo: opciones “cómo”:
Las empresas transmutan las materias primas y las ideas en productos y
servicios a través de 3 grupos de opciones: patrones de interacción humana,
gobernabilidad centrada y niveles de personalización.
1. Patrones de interacción humana: los patrones básicos de quién hace
qué, cuándo y con quién, hacen una gran diferencia en lo que se produce. En
función de los resultados deseados, los diferentes patrones de interacción
producirán resultados óptimos.
2. Gobernabilidad centrada: la elección principal es entre silos verticales
funcionales y procesos horizontales impulsados por los requerimientos de los
clientes. En una organización vertical los departamentos funcionales son los
encargados de dictar los criterios de efectividad, pero el problema es que los
departamentos dictan las directrices según su percepción y se puede caer en
perderle el rastro a las verdaderas necesidades del cliente. Po otro lado, la
organización horizontal empieza con los insumos del cliente y termina con la
utilización de los productos o servicios por parte del cliente.
3. Personalización: medida en que los procesos están estandarizados o
personalizados. Los procesos estandarizados tienden a ser diseñados para un
cumplimiento rápido de órdenes para productos uniformes con pocas opciones y
automatización extensiva. Los procesos personalizados tienden a conllevar una
interacción intensiva con los clientes, quienes le dan valor a esta salida y entrega
personalizada.
100
• Flujo de trabajo: las opciones “dónde”:
El espacio físico comunica mensajes explícitos e implícitos sobre lo
fundamental en una organización. Los profesionales de recursos humanos,
expertos en cultura, productividad y propuestas de valor para el empleado,
pueden ser útiles en las discusiones con los gerentes de planta, la arquitectura y
el diseño de los especialistas. Las decisiones del dónde se rigen por 3
presupuestos: espacio, entorno y simbolismo. El espacio tiene que ver con la
disposición de paredes, patrones de asientos y salas de reuniones, que tienen
una influencia directa sobre el flujo de trabajo. El entorno es el escenario físico e
influencia la motivación y productividad de los empleados. Y el simbolismo nace
debido a la durabilidad y costo de los objetos físicos del entorno, que hacen que
la gente tienda a atribuir un significado simbólico a las cosas.
101
Capítulo II - Descripción de la Corporación Curtiss Wright y Curtiss Wright Costa Rica
102
2.1 Descripción de Curtiss Wright Corporation
Para comprender a cabalidad este proyecto, es necesario hacer referencia
a la empresa en la cual se desarrolla: Curtiss Wright Costa Rica, que opera en el
país bajo la modalidad de Shared Service Center.
La empresa surgió de la fusión, hace más de 80 años, de los negocios
fundados por Glenn Curtiss, el padre de la aviación naval, y los hermanos Wright,
conocidos por el primer vuelo de la historia. Estos pioneros tecnológicos marcaron
el comienzo de la era de la aviación y su espíritu hizo historia. Curtiss Wright ha
cambiado drásticamente en las últimas 8 décadas y continúa transformándose
para estar a la vanguardia de los mercados a los que sirve.
Curtiss Wright Corporation es una empresa global de ingeniería y sigue
siendo líder a través de su legado de innovación. Ha acumulado una extensa
oferta de productos de tecnologías críticas desarrollados internamente o
incorporados como parte de una fuerte estrategia de adquisición. Ofrece, dentro
de su cartera, diversidad de productos y servicios de alta ingeniería para los
mercados de defensa, energía y comercial / industrial, y permanece enfocada en
tecnologías avanzadas para las plataformas de alto rendimiento y aplicaciones
críticas. Además, estas tecnologías proporcionan una mayor seguridad, fiabilidad y
rendimiento en los entornos más exigentes, que sirve, a numerosos clientes a
través de muchas industrias.
La primera década del siglo XXI vio la transformación de la empresa en
2000, cuando el señor Martin R. Benante se convirtió en presidente y director
general. Durante su gestión, Curtiss Wright Corporation ha aumentado las ventas
a más de 2 mil millones de dólares, ante las acciones tomadas para ampliar la
cartera de tecnología y de los mercados principales en los que compite.
103
En ese año comenzó una diversificación hacia la aeronáutica comercial y
durante este tiempo ha variado en el área electrónica de defensa, tales como
sensores y sistemas informáticos incorporados, y se amplió significativamente los
mercados de la energía: energía nuclear, petróleo y gas.
La estrategia de diversificación de la última década ha generado un
crecimiento equilibrado en los diferentes mercados, así como una presencia global
que se expande rápidamente. La diversificación ha sido y seguirá siendo su piedra
angular en cuanto a la estrategia global.
2.1.1 Antecedentes de la empresa
El 17 de diciembre de 1903, en Kitty Hawk, Estados Unidos, los hermanos
Wilbur y Orville Wright lograron uno de los sueños más preciados del hombre: el
vuelo. Duró solo 12 segundos, pero ese breve vuelo de una máquina tripulada,
más pesada que el aire, marcó el comienzo de la era de la aviación. Los hermanos
Wright perfeccionaron su diseño hasta el punto en que podían mantener vuelos de
24 millas. En 1909 se dio el primer gran encuentro de la aviación internacional en
Reims, Francia. Seguros de la victoria, los hermanos Wright inscribieron 3 planos
con la esperanza de dominar el evento; sin embargo, un joven desconocido ganó
la competición. Su nombre era Glenn Curtiss.
Como resultado del éxito temprano, Glenn Curtiss, el “Curtiss Aeroplane” y
“Motor Company”, se convirtió en el mayor fabricante de aviones del mundo
durante la Primera Guerra Mundial. En 1916, con Curtiss como presidente, su
empresa se había convertido en la compañía aérea más grande del mundo, que
empleaba a 18000 personas en su planta de Buffalo y 3000 más en
Hammondsport, Nueva York. Así se produjo 10000 aviones durante la Segunda
Guerra Mundial, más de 100 en una sola semana.
104
Cuando Wright Aeronautical fue incorporada en 1919, su carta de
presentación fue el diseño y la fabricación de motores de aviación.
El Lawrance Aero Engine Corporation llevó su nombre. Lawrance era un
ingeniero dedicado al desarrollo de los motores radiales refrigerados por aire.
Había comenzado el desarrollo de una serie de diseños de motores prometedores
y había demostrado un modelo de trabajo para la Armada Estadounidense. Con la
unión entre Lawrance y Wright, Lawrance podría proporcionar liderazgo técnico y
Wright sus recursos financieros para la fabricación. Wright compró su empresa y lo
instaló como jefe de máquinas, comenzando lo que sería su principal actividad
durante los próximos 40 años.
Después de comprar el Lawrance Aero Engine Corporation, Wright
Aeronautical fue capaz de diseñar y construir con éxito el “J-5C Whirlwind”. Wright
Aeronautical tenía ahora un producto de primera clase y buscó una manera de
promocionar el motor y mostrarlo al mundo.
En 1937, el “Curtiss P-36 Hawk”, un avión de combate, fue desarrollado,
probado y aceptado por el ejército de los Estados Unidos. El resultado fue el
mayor pedido de aviones en tiempos de paz, jamás efectuado por el Cuerpo Aéreo
del Ejército.
Con las nubes de guerra formadas en Europa, las fuerzas armadas de los
Estados Unidos comenzaron a acelerar los preparativos de defensa y Curtiss
Wright Corporation jugó un papel significativo en la producción de armamento para
la guerra. En 1940, Curtiss Wright Corporation introdujo el famoso “P-40 Hawk
War”, que a diciembre de 1944, tenía una producción de 13738 aviones y se
utilizaba en las fuerzas aéreas de 28 países durante la Segunda Guerra Mundial.
Durante la guerra, la compañía tuvo que enfocarse en el desarrollo y
producción de motores alternativos y hélices. Sin embargo, con el fin de la era de
105
la fabricación de jets aproximándose, la empresa se retiró de la competencia de
producción de aviones militares.
El crecimiento de la aviación comercial en la década posterior a la Segunda
Guerra Mundial, volvió a requerir gran demanda de la capacidad de Curtiss Wright
Corporation para proporcionar motores alternativos fiables y hélices. Los motores
Curtiss Wright fueron los pilares de la aviación comercial en los años 50, con
aviones como el “Douglas DC-7” y “Lockheed Super Constellation”. También las
exigencias militares para motores a reacción tomaron fuerza en ese campo, y el
motor J-65 disfrutó de un largo ciclo de producción.
A principios y mediados de los años 50, se combina la experiencia adquirida
en el diseño de aviones con la nueva ciencia de la electrónica.
A medida que el programa espacial comenzó a formarse, se incluyó la
metalurgia en esa área nueva y en crecimiento. La empresa asumió el papel de
subcontratista principal y desarrolló el equipo y los métodos sofisticados para la
producción en serie, de carcasas de motores de cohetes de máquinas de precisión
y toberas de escape.
Décadas de experiencia en diseño de precisión, ingeniería y mecanizado de
propulsores y sistemas de transmisión, fueron redirigidas a la ingeniería y
fabricación de sistemas de accionamiento, control y mecánica hidráulica y
electromecánica para aplicaciones aeroespaciales y de defensa.
Con la adquisición de Target Rock Corporation en 1961, la compañía sentó
las bases de lo que es el segmento de negocio de control de flujo. Fue posible
entonces el traslado al campo altamente especializado de válvulas de seguridad
para sistemas de propulsión nuclear de la marina de los Estados Unidos, en
submarinos y portaaviones.
106
En la década de los 70 se avanzó en tecnologías emergentes e
innovadoras. A través de su filial Target Rock, y la industria comercial de la
energía nuclear, Curtiss-Wright entró en el mercado de la energía fósil comercial
en 1980, para aplicaciones de válvulas de vapor.
Con el declive del negocio de los motores, la compañía redirige las
habilidades y las instalaciones físicas de su negocio de reacondicionamiento a la
renovación y la reconstrucción de los generadores de gas industriales, que eran
esencialmente derivados de la tecnología de motores a reacción.
A finales de la década de 1980, la empresa se orientó fuertemente hacia los
programas de propulsión nuclear de la Marina de los EEUU, y solo una pequeña
parte de los envíos fueron relacionados con las industrias de energía fósil. Durante
1980 - 1990, la Marina de los EEUU siguió aplicando la reducción de costes y el
aumento de los requisitos de calidad, por lo que en respuesta a las reducciones de
la tasa de producción, la compañía se expande a productos y mercados
relacionados, y suministra sistemas y componentes de actuación y control a
Boeing, para los programas 737, 747 y 757. Se había apoderado de algunas de
las capacidades tecnológicas más avanzadas en la industria, para diseñar y
fabricar componentes aeroespaciales.
Con el fin de hacer frente a la naturaleza cíclica de la industria, la empresa
se expandió por primera vez al servicio de revisión de las transmisiones para los
sistemas de flaps. En 1995, a causa de los esfuerzos de diversificación de la
empresa, se inició el envío de múltiples válvulas para el programa nuclear de
Corea.
En 1996 se adquirió una empresa de mantenimiento, reparación y revisión
de aviones, y se amplió las capacidades para incluir más componentes y sistemas
de aeronaves.
107
Otro signo de los esfuerzos de diversificación fue la adquisición de Drive
Technology, con lo que se incursionó en el negocio de control de movimiento en
1998. Drive Technology diseña y fabrica unidades y sistemas de suspensión para
vehículos militares blindados, y sistemas de inclinación para aplicaciones de
vehículos ferroviarios de alta velocidad.
2.1.2 Misión, visión y valores
Curtiss Wright Corporation establece su misión como: “Crear una
asociación con nuestros clientes, proporcionando soluciones que tienen un
profundo impacto y les permitan alcanzar sus objetivos básicos”.
Sobre su visión establece: “Crecer de manera rentable a través de
soluciones que proporcionen un valor sustancial a nuestros clientes, ofrecer
carreras de gran valor para nuestros asociados, y entregar retornos a nuestros
inversores”.
Los valores que definen la gestión de la empresa son:
• Liderazgo: “Somos líderes en base a la visión y la dirección estratégica,
facilitando a los empleados alcanzar sus metas a través de la acción
meditada y decidida”.
• Enfoque en el cliente: “Estamos comprometidos con el logro de la calidad
total, cumpliendo las expectativas de nuestros clientes y ofreciendo
productos y servicios de una manera oportuna”.
• Trabajo en equipo y confianza: “Trabajar en un espíritu de confianza y
colaboración, animamos activamente a los empleados a contribuir con sus
ideas e innovaciones para mantener a nuestra empresa siguiendo
adelante”.
• Ganar: “El éxito es el resultado de la consecución de objetivos, el
aprendizaje y la mejora continua, como individuos y como sociedad, y
108
satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros accionistas, clientes,
empleados y la comunidad en general”.
• Respeto a las personas: “Creemos que las personas son el activo más
valioso y siempre hacemos lo correcto en nuestras relaciones e
interacciones con los empleados”.
• Integridad: “Vamos a actuar con la mayor integridad en todas nuestras
relaciones comerciales y alianzas estratégica”.
Curtiss Wright Corporation basa su operación en las siguientes premisas:
◦ Honrar nuestros compromisos con nuestros clientes, empleados, accionistas,
socios comerciales y comunidades.
◦ Actuar y comunicar con honestidad e integridad.
◦ Entender que el verdadero liderazgo no se trata de un puesto de trabajo, sino
más bien está al alcance de todas las personas con el deseo, el espíritu y el ánimo
para demostrarlo.
◦ Proporcionar un ambiente de trabajo seguro y positivo en el que se pueda crecer
y ampliar sus carreras, lo que garantiza que cada empleado goza de una igualdad
de oportunidades para alcanzar su pleno potencial.
◦ La perfección de trabajo para lograr los mejores resultados posibles para
nuestras unidades de negocio de la familia.
◦ Ser agradecido por las muchas oportunidades que se nos han dado y tratar de
hacer una contribución positiva en las comunidades donde vivimos y trabajamos.
2.1.3 Estructura operativa de la Corporación
Se encuentra dividida en 3 segmentos principales, Flow Control, Controls y
Surface Technologies. Estos se componen de divisiones comprendidas por una o
múltiples unidades de negocios. El objetivo de esta estructura es organizar cada
unidad de negocio dependiendo de la tecnología que aplica a sus productos.
109
Tras la llegada del nuevo CEO de la empresa, Sr. Dave Adams, se
consideró gestar una nueva estructura en 2014, bajo la visión “One Curtiss
Wright”; sin embargo, no se ha establecido la fecha cuándo empezará a funcionar.
Esta pretende dividir la corporación en 3 nuevos segmentos: Comercial / Industrial,
Defensa y Energía, por lo que la segmentación, a diferencia de la actual, se
basará en el mercado en que cada unidad de negocio participa.
2.1.4 Mercados y productos
2.1.4.1 Mercados
Es una empresa global de ingeniería, impulsada por una cultura de
innovación, un compromiso con el servicio, la visión estratégica y la disciplina
financiera, que juntos entregan un sólido crecimiento. Esta innovación ha
impulsado relaciones con los clientes de largo plazo y asociaciones estratégicas
en numerosos mercados, especialmente en el sector aeroespacial comercial,
defensa naval y la generación de energía comercial. Con el tiempo, ha crecido su
capacidad técnica para mantener y expandir posiciones de liderazgo en nichos de
mercado con productos y servicios de alta ingeniería, mediante una combinación
de crecimiento orgánico estable y adquisiciones estratégicas.
1) Defensa Los clientes de defensa se basan en relaciones de largo plazo con Curtiss
Wright y contribuyen de manera decisiva a los mercados naval, aeroespacial y de
defensa en tierra, apoyando muchos programas de alto rendimiento y plataformas
en todas las ramas militares de los EEUU, así como en varias fuerzas de defensa
internacionales, muy bien posicionadas.
Más allá de las plataformas en servicio, Curtiss Wright también es
compatible con los futuros sistemas militares. Algunos de los programas en
desarrollo incluyen submarinos de nueva generación de la Marina de los EEUU.
También se ofrece una variedad de productos para programas militares fuera de
110
los Estados Unidos, en Europa, la región Asia-Pacífico, Oriente Medio, América
del Sur y Canadá.
Dentro del campo de la electrónica de defensa, Curtiss Wright es líder de la
industria en el mercado de la informática. Se especializa en equipos robustos y
sistemas diseñados para ejecutar tareas muy específicas en aplicaciones que no
deben fallar.
Desde el despegue hasta el aterrizaje, las tecnologías operan, monitorean y
controlan los sistemas de vuelo, el despliegue de armas y el análisis de datos de
casi todos los programas de aviones de combate aéreo, así como los últimos
vehículos aéreos no tripulados, mientras ayudan a las necesidades críticas de
inteligencia y vigilancia de las fuerzas militares.
Cuenta con una gama de componentes para aplicaciones de defensa
aeroespacial que abarcan actuadores, sensores de posición, controles de piloto,
instrumentación de ensayos en vuelo, concentradores y grabadores de datos, etc.
También se utilizan las aplicaciones de tecnologías de superficie para mejorar el
rendimiento de los componentes del motor y estructura de aviones jet.
Conviene mencionar la capacidad de recopilar eficazmente los datos a
través de inteligencia, vigilancia y reconocimiento de estos, que contribuye a
promover la conciencia de la situación militar, lo que conduce a una mayor
capacidad, eficiencia y seguridad.
En tierra, proporciona actualizaciones electrónicas sofisticadas, con el
objetivo de estabilizar, suspender y manejar sistemas para armas, en muchos de
los principales vehículos militares utilizados por los miembros de la OTAN.
Para hacer frente a las necesidades estrictas del mercado de defensa
terrestre, proporciona la tecnología para las unidades de avanzada, que utilizan la
111
tecnología informática resistente y con actualizaciones electrónicas sofisticadas
para mejorar el rendimiento en batalla y lograr un posicionamiento rápido, pero
controlado del arma de un vehículo, y una recarga rápida de las municiones, al
tiempo que cubre todo tipo de terrenos accidentados. Esta tecnología proporciona
un rendimiento más rápido y preciso a los vehículos que sirven en el frente.
2) Industria aeroespacial comercial Asegura la fiabilidad de los aviones comerciales de pasajeros para los
viajeros de todo el mundo. El legado es la innovación de aplicaciones comerciales,
desde los fundadores pioneros del vuelo (los hermanos Wright), a punta de
productos de tecnología avanzada que permite que miles de aviones comerciales
puedan despegar y aterrizar.
Curtiss Wright ha desarrollado relaciones de largo plazo con los fabricantes
de equipos originales, como Boeing y Airbus, ofreciendo una extensa variedad de
productos y servicios para los aviones comerciales, de negocios, y aviones y
helicópteros regionales.
La seguridad es siempre una prioridad para la industria aeroespacial
comercial. En los aviones comerciales de pasajeros, los sensores y productos de
grabación de datos contribuyen a las operaciones de vuelo que controlan y
comunican los datos sobre las condiciones dentro y alrededor de la aeronave.
Los servicios de tratamiento de superficies mejoran la durabilidad de los
componentes metálicos sometidos a grandes esfuerzos, lo que reduce los costes
de fabricación, el mantenimiento y las reparaciones. Se apoya la producción de
aviones con granallado (proceso de martillar superficies con pequeñas esferas a
altas velocidades) y laser peening, procesos que mejoran la resistencia a la fatiga
del fuselaje y los componentes de motores de turbina. Estas tecnologías se
utilizan al crear la curvatura aerodinámica de las alas para todas las plataformas
de Airbus, así como secciones de ala de aviones de Boeing 747-8.
112
Otros servicios aeroespaciales comerciales incluyen la aplicación de
revestimientos de pulverización térmica para componentes de motores de turbina
y recubrimientos lubricantes de protección a sujetadores estructurales. En
conjunto, estas tecnologías mejoran la integridad y extienden la vida útil de los
componentes críticos, ayudando a prevenir las fallas por fatiga y la corrosión
estructural.
En los últimos años, las operaciones se han beneficiado del aumento de las
tasas de producción de Boeing y Airbus, mediante casi todas las líneas de
productos. Las tecnologías avanzadas, la estructura de bajo costo, las
capacidades de fabricación de precisión y las duraderas relaciones con los
clientes, han sido y seguirán siendo un elemento fundamental del éxito en este
mercado.
3) Generación de electricidad Este mercado está dominado por las plantas de energía nuclear
comerciales que están siendo mejoradas a nivel global, para incrementar su
producción de electricidad y sus operaciones, de manera que puedan cumplir con
las necesidades de ser confiables y baratas, mientras esperan la llegada de una
nueva generación de reactores nucleares.
La empresa ha dado soporte a la industria comercial de energía nuclear,
desde la existencia de la primera planta en los EEUU, en Shippingport,
Pensilvania, y continúa ayudando a crear plantas más seguras, eficientes y
confiables. Con más de 50 años de experiencia en generación de electricidad y
aprovechando su “expertise” técnico con la Marina de los EEUU, se ha expandido
significativamente la línea de productos en el mercado, por medio de
adquisiciones y crecimiento orgánico.
113
Los operadores de plantas nucleares requieren apoyo con su equipo base,
en especial en las áreas de las partes obsoletas y en el almacenamiento de
combustibles y tecnologías para mejorar la eficiencia de generación de energía.
También se precisa minimizar la cantidad de tiempo que una planta nuclear está
fuera de línea y asegurar que todas las actividades se desarrollan con el máximo
de seguridad para el personal, y con una exposición mínima a la radiación, así
como una mayor atención a la seguridad del reactor.
Es una de las pocas empresas que tienen certificaciones de garantía de
calidad ‘’N-stamps”, que indica el estado de calidad nuclear, según lo señalado por
la Comisión Reguladora de Energía Nuclear, o NRC, por sus siglas en inglés. La
construcción de nuevas plantas nucleares ofrece grandes oportunidades para
Curtiss Wright, en cuanto al suministro de sus productos y servicios cada vez más
sofisticados.
Curtiss Wright diseñó una de las bombas enfriadoras de reactores más
avanzada del mundo, para el reactor AP1000® de Westinghouse, uno de los
diseños de planta más seguros y económicos disponibles en el mercado comercial
en todo el mundo, y el único certificado con diseño Generación III+, de la NRC.
4) Petróleo y gas Un avanzado rendimiento, seguridad y fiabilidad en la industria del petróleo
y el gas requiere tecnologías innovadoras, servicios y sistemas integrados. La
necesidad de mejorar las refinerías, en flexibilidad, fiabilidad y cumplimiento de la
normativa ambiental, hace que el mantenimiento sea un factor clave en el
mercado de petróleo y gas.
Del mismo modo, la demanda mundial de combustible requerirá una mayor
capacidad de procesamiento. Según el Consejo Mundial de la Energía, en 2050 se
proyecta que la demanda de combustible en todos los modos de transporte
114
aumente desde el 30% hasta el 82%, impulsada principalmente por la necesidad
de camiones, autobuses, trenes, barcos y aviones.
Similar al rol que la compañía desempeña en la industria de la energía
nuclear, mejora el desempeño de las refinerías a través de su amplia cartera de
tecnologías para el mantenimiento, reparación y revisión. También apoya
proyectos utilizando sus tecnologías líderes para válvulas, bombas, controles y
sistemas de procesos que aumentan el rendimiento y amplían la capacidad.
Asimismo, ha desarrollado y adquirido diversidad de soluciones
tecnológicas para mejorar las instalaciones existentes e incrementar la seguridad
de los trabajadores, exigir menos y más cortas paradas de mantenimiento y
mejorar la eficiencia en los procesos de la planta. Por ejemplo, sus válvulas
electrohidráulicas y sistemas de accionamiento, no solo permiten operaciones
eficientes y fiables, sino que también extienden el ciclo de funcionamiento de estas
unidades en las refinerías.
Con más de 6 décadas de experiencia en el control de procesos, sus
válvulas de seguridad y los sistemas de control se han ganado su lugar como
estándares de la industria en las principales refinerías de todo el mundo. La
capacidad de minimizar las interrupciones por mantenimiento es una propuesta de
valor atractiva para los clientes, en una industria que tradicionalmente estima $1
millón en ingresos perdidos por cada día de cierre.
Con los años, la empresa ha desarrollado soluciones innovadoras para las
técnicas de elaboración secundarias, como la coquización retardada y el craqueo
catalítico, que permiten el procesamiento en los grados más elevados del petróleo
crudo y su mejorada extracción. En última instancia, conduce a la reducción de
costes y aumento de la rentabilidad de las refinerías. Un ejemplo clave de la
capacidad tecnológica es su revolucionaria “Delta Guard”, un tambor de válvula
inferior operado remotamente, lo que resulta en una reducción significativa de los
115
costes de mantenimiento y el tiempo de procesamiento. Al ofrecer sistemas
completos, en lugar de productos individuales, se logra proveer un valor agregado
a los clientes.
5) Industria en general Proporciona alta ingeniería, productos avanzados y soluciones que cumplen
las complejas necesidades del mundo industrial. Un factor que contribuye al éxito
es la capacidad de la empresa para adaptar sus conocimientos y tecnologías
básicas para nuevas aplicaciones, dado que participa en una gama de mercados
industriales, aportando experiencia en diseño, fabricación especializada y
estándares de calidad para satisfacer y superar las expectativas de los diversos
fabricantes de equipos originales (OEM).
“Over-the-road” y “off-road” son las tecnologías que están mejorando el
funcionamiento de los automóviles y camiones, así como maquinaria agrícola
pesada y otras. Las avanzadas tecnologías de superficie de Curtiss Wright
proporcionan un rendimiento superior en componentes sometidos a grandes
esfuerzos del motor, suspensión y transmisión para vehículos de pasajeros y de
carreras, camiones y vehículos todo terreno. Del mismo modo, sus sensores de
posición se utilizan en dirección, suspensión, caja de cambios, y los controles de
aceleración, así como en ascensores de autobuses y vehículos municipales.
Equipos comerciales de todo terreno y camiones pesados utilizan sensores
de la empresa con alta ingeniería electrónica, para proveer controles de
aceleración y joysticks de mando en sus vehículos. En particular, los productos
electrónicos de control de aceleración ayudan a enfrentar la tendencia a largo
plazo hacia el logro de una mayor eficiencia de combustible y reducción de las
emisiones en muchas regiones del mundo; países como China, India y Rusia,
están poniendo en práctica las normas de emisiones más estrictas para los
camiones pesados y vehículos especiales.
116
En el mercado médico, la empresa aplica recubrimientos de parileno a
tubos para la arteria coronaria y sellos de goma / silicona para los alambres
utilizados en la fabricación de catéteres. Estos revestimientos tienen propiedades
de lubricidad, impermeabilidad a la humedad, resistencia a los disolventes y
biocompatibilidad de los dispositivos. También realizan diversos servicios
analíticos, como las pruebas mecánicas y metalúrgicas, análisis de fallas y
pruebas de fatiga, en los dispositivos médicos.
Además, las tecnologías de control y propulsión operan las sillas de ruedas
y sillas de rehabilitación, que forman parte del segmento de mercado de rápido
crecimiento de los vehículos de tracción eléctrica. Estas tecnologías también son
compatibles con montacargas industriales.
La tecnología de accionamiento estableció un legado en el mercado
aeroespacial. Hoy se ofrece para nuevas aplicaciones de mercado, que incluyen la
automatización de fábrica, automatización de procesos, y las pruebas y
simulaciones. Sus solenoides y motores proporcionan reemplazos "plug and play",
muy eficientes para los solenoides hidráulicos, y así atender la creciente demanda
industrial de soluciones energéticamente eficientes, y la trasmisión de fuerza
amigable con el ambiente.
Los clientes del mercado de calefacción, ventilación y aire acondicionado
(HVAC), se benefician del control de motor electrónico y la tecnología de
protección. Además, muchas aplicaciones industriales requieren el uso de
múltiples motores. Los productos de Curtiss Wright controlan y protegen el sistema
completo con un panel integrado que incluye una variedad de componentes de
baja y media tensión, como: arranques, variadores, contactos, interruptores y otros
dispositivos relacionados.
En un mundo donde la tecnología desempeña un papel cada vez mayor en
117
la industria en general, Curtiss Wright provee una valiosa tradición de innovación y
fiabilidad.
2.1.4.2 Productos
La principal característica de Curtiss Wright es la elaboración de productos
que sirvan para satisfacer las necesidades de sus clientes:
• Productos que mejoran significativamente la seguridad de los trabajadores
mediante la eliminación de peligros mortales.
• Productos de defensa que son una misión crítica y se encuentran en el corazón
de las estrategias actuales y futuras de la Marina de los EEUU.
• Tecnologías de energía que protegen el ambiente mediante la reducción y
eliminación de emisiones peligrosas.
• Productos de la industria de procesos que representan una mejora significativa
en la eficiencia de la refinación, lo que reduce la dependencia a los combustibles
fósiles no renovables.
• Soluciones industriales que mejoran la eficiencia, promueven la seguridad y
extienden la vida útil de los activos críticos.
Como se mencionó, la Corporación Curtiss Wright está dividida en 3
grandes sectores, y cada uno produce y comercializa productos para mercados
específicos.
a) Flow Controls La empresa se especializa en el diseño, fabricación y suministro de bombas
únicas, motores, generadores, controles electrónicos y sistemas y productos que
juegan un papel fundamental en temas de defensa, y en el funcionamiento seguro
y eficiente de las plantas de energía, refinerías y plantas industriales en todo el
mundo.
118
La energía nuclear comercial, la defensa naval, la industria de petróleo y
gas, y los clientes industriales en general, se basan en tecnologías de la empresa
para gestionar el flujo de líquidos y gases, generación de energía, y los sistemas
operativos electrónicos que controlan las funciones críticas dentro de sus
operaciones.
A su vez, da apoyo a una serie de programas de construcción naval con el
bombeo, la energía y las tecnologías de propulsión que operan en el corazón de
los submarinos nucleares y portaaviones, además de sistemas de instrumentación
y control, sistemas auxiliares para las aeronaves a bordo y sistemas de aterrizaje
de helicópteros.
Para la próxima generación de portaaviones de la Marina de los EEUU, un
rotor de almacenamiento de energía Curtiss Wright es un componente crítico del
sistema electromagnético de lanzamiento de aeronaves, que sustituye la catapulta
de vapor. Además, el innovador motor de baja inercia para el engranaje de
arrastre avanzado, permite un arrastre más eficiente y la recuperación de los
aviones en la cubierta de soporte.
La empresa tiene un compromiso con apoyar los productos de rendimiento
seguro, fiables y de alta calidad en la industria comercial de la energía nuclear, el
cual se hace evidente por la cartera de más de 150 tecnologías disponibles en la
compañía. Adicionalmente de las bombas de refrigerante de los reactores, el
control de los mecanismos de accionamiento de las barras y las válvulas utilizadas
dentro del reactor, se ofrece una gama de equipos y servicios críticos para las
funciones auxiliares, particularmente para soluciones de obsolescencia en los
productos. Estos incluyen sistemas de fijación, puertas especializadas de
contención, escotillas de aire, unidades eléctricas, soluciones de empernado y la
planificación de recursos empresariales.
El procesamiento de petróleo crudo, gas natural y petroquímico crea
119
presiones significativas que afectan los equipos de la plantas, por lo que se cuenta
con variedad de productos para el tratamiento seguro, confiable y eficiente, que
incluye válvulas de alivio de presión, que los clientes pueden controlar de forma
remota, para detectar los problemas existentes y predecir futuros fallos, desde
cualquier parte del mundo a través de Internet. Además, las válvulas inteligentes
Leakless eliminan el riesgo de emisiones potencialmente dañinas y contaminantes
en las refinerías de petróleo y plantas petroquímicas.
Se cuenta también con un sistema para el proceso de coquización
retardada, que incluye válvulas superiores e inferiores de descabezamiento,
válvulas de aislamiento, herramientas de corte, la automatización de válvulas,
control de procesos, y sistemas de protección que permiten el funcionamiento del
tambor de coque más seguro y más productivo en el proceso de refinación de
estos productos. Y para apoyar a las unidades de craqueo catalítico fluido, ha
construido grandes vasos de paredes gruesas, llamados "súpervasos", que
pueden medir hasta 250 metros de longitud, con diámetros de hasta 40 metros de
altura y grosor de la pared de 8 pulgadas.
A través de las adquisiciones, ha logrado escalar en el mercado del petróleo
y el gas con la capacidad de proporcionar un equipo de procesamiento con
capacidad para una producción energética muy personalizada y desarrollada. Una
característica clave sobre la oferta de productos es que es una gama amplia de
soluciones medioambientales que mejoran la eficiencia energética de equipos y
permiten el control remoto de las funciones de los equipos.
Para aplicaciones industriales en general, la ingeniería se basa en
tecnologías de control de motores en estado sólido y una línea completa de control
de motores electromecánicos que proporcionan soluciones rentables. Para ayudar
a minimizar el fracaso en una amplia variedad de máquinas, Curtiss Wright ofrece
una tecnología de detección de la tensión propia de las operaciones industriales
mediante un análisis de ultrasonido, monitores especiales de estrés para detectar
120
las primeras señales de avería mecánica antes de que se conviertan en problemas
serios para el funcionamiento de las maquinarias.
b) Motion Controls Se especializa en el diseño, desarrollo y fabricación de avanzados controles
de activación, sistemas de accionamiento, detección e incrustado de productos
informáticos para comercio, industria y misiones críticas de defensa.
La actuación y el manejo de componentes, sensores integrados y
subsistemas electrónicos que se han diseñado y fabricado necesitan, para
desarrollarse sin problemas en el comercio aeroespacial, tutela y aplicaciones
industriales variadas.
Cuenta con un gran legado en la industria aeroespacial comercial, que
abarca la amplitud de la aviación tripulada y no tripulada. Los sistemas de
soluciones adquieren, consolidan, analizan y registran todos los sensores y la
información aviónica de las naves que satisfacen las necesidades de las
plataformas de ala fija y helicópteros comerciales, todos con tecnologías para la
grabación en el aire, los controladores aeroespaciales, la computación de datos de
aire, pruebas de vuelo y sistemas de riesgo de hielo o fuego en el avión. Algunas
de las aplicaciones de productos específicos incluyen controles de vuelo
secundarios, accionamiento de puertas y componentes estructurales complejos.
Ofrece transmisores de fuerza, sensores, controles piloto, concentradores
de datos y grabadores que se encuentran a bordo de los más importantes aviones,
helicópteros y vehículos aéreos no tripulados. Los módulos y sistemas resistentes
están diseñados para ofrecer un rendimiento óptimo en aplicaciones limitadas por
el tamaño, el peso, la energía y las consideraciones de costos.
Con base en décadas de desarrollo de aviones avanzados y los
componentes de defensa terrestre, ingenió complejos productos para satisfacer
121
las necesidades y exigencias específicas de los clientes industriales comerciales.
Los sensores de posición siguen siendo elementos clave en todo tipo de
vehículos, por ejemplo, las plataformas de trabajo aéreas para autos de carreras
del campeonato de Fórmula 1. Además, una amplia variedad de equipos y
vehículos “todo terreno” utilizan controladores de joystick de Curtiss Wright.
Curtiss Wright está transformando su negocio para satisfacer las
necesidades del mercado industrial, mediante la adquisición de tecnologías
complementarias para implantar las aplicaciones rápidamente en vehículos
eléctricos, tales como carretillas elevadoras, cargadores, sillas de ruedas y sillas
de rehabilitación.
Por su parte, los nuevos sensores y los controles de acelerador electrónico
para camiones pesados, ayudan a hacer frente a la tendencia a largo plazo hacia
el logro de una mayor eficiencia de combustible y menores emisiones. También
han añadido transmisores de fuerza eléctricos de alta ingeniería, los cuales son
capaces de suministrar el control de posición precisa históricamente asociado con
transmisores de fuerza hidráulicos.
c) Surface Technologies
Las tecnologías de superficie permiten una vida más larga y un mejor
rendimiento de los componentes de alta tensión que funcionan en varias
industrias. La tecnología de la superficie mejora el rendimiento y prolonga la vida
útil de los componentes medulares, ayudando a prevenir las fallas prematuras del
desgaste y la corrosión, lo que permite que los componentes logren su máximo
potencial.
La empresa es líder en granallado controlado (tratamiento de limpieza
superficial por impacto, con el cual se puede lograr un acabado superficial
deseado). En este proceso, las pequeñas bolas de metal o de cerámica llamados
122
"shot" son propulsadas a alta velocidad para bombardear una superficie metálica.
Cada “shot”, al golpear el material, actúa como un pequeño martillo de granallado,
lo cual comprime y estira la superficie del metal. La compresión resultante mejora
en gran medida la durabilidad del metal y extiende la vida útil de multitud de
componentes, como el tren de aterrizaje en aviones y componentes estructurales,
así como las varillas de automóviles y los engranajes de transmisión.
El proceso de granallado láser incorpora la próxima generación de
tecnología de granallado. En este proceso, se enciende un único láser de alta
energía sobre la superficie de una pieza de metal. La idea es generar impulsos de
presión de un millón de libras por pulgada cuadrada. Los múltiples disparos del
láser en un patrón de superficie predefinida imparten niveles de profundidad de la
tensión de compresión, lo que proporciona una mayor resistencia a posibles fallos
por desgaste o por corrosión.
Además, a través de adquisiciones, se han añadido recubrimientos
especializados y servicios analíticos a la cartera de capacidades. Por ejemplo:
• Revestimientos de barreras térmicas para la protección contra el desgaste
de los componentes y la corrosión en el vuelo y en las turbinas de gases
industriales, y en aplicaciones de generación de energía y poder.
• Lubricantes de película seca, aplicada a los componentes para que los
lubricantes húmedos convencionales proporcionen la protección adecuada
a las altas temperaturas, cargas extremas, desgaste o corrosión.
• Recubrimientos que ofrecen biocompatibilidad, impermeabilidad a la
humedad y aislamiento eléctrico.
Esta tecnología garantiza la integridad de los procesos de diseño y
fabricación que implican metal, cerámica y materiales compuestos. Tales servicios
ayudan en la selección de materiales del fabricante y la validación durante la fase
de diseño de su proceso. También sirven como garantía de calidad y como
pruebas de verificación de procesos y productos.
123
2.1.5 Recursos humanos corporativos
El Área de Recursos Humanos, desde el punto de vista de la Corporación
como un todo, se puede establecer como un departamento que se ubica en las
Oficinas Corporativas en New Jersey, EEUU, donde se encuentra un grupo de
profesionales que conforma el staff de Recursos Humanos Corporativo, encargado
de ser el enlace entre las unidades de negocios y la Oficina Corporativa.
Esta forma de manejarse obedece a la naturaleza de la Corporación, que
cuenta con una gran cantidad de unidades de negocios a nivel mundial y cuyo
espíritu es la adquisición constante de nuevas compañías, por lo que se hace
prácticamente imposible tener un solo Departamento de Recursos Humanos a
cargo de todas las actividades relacionadas, por lo que la gran mayoría de
procesos de gestión de recursos humanos se lleva a cabo en las unidades de
negocio, con el apoyo y supervisión de la Oficina Corporativa.
Entre las principales tareas generales que realiza este staff de Recursos
Humanos Corporativo, se destaca el establecimiento y revisión constante de los
programas de beneficios aplicables a todos los empleados, los programas
médicos y de retiro que se otorgan a cada unidad de negocio, los programas de
recompensas corporativas, el establecimiento de políticas salariales, la
negociación y manejo de contratos con empresas que facilitan personal a las
unidades de negocio, etc.
Esta Oficina Corporativa de Recursos Humanos cuenta con un director
corporativo de Recursos Humanos, directores de Segmentos y líderes de
Recursos Humanos, quienes mantienen la comunicación con las unidades de
negocio que tienen bajo su responsabilidad. Los líderes de Recursos Humanos
realizan tareas como el seguimiento a la evaluación de desempeño de los
empleados, resolución de conflictos y dudas que pueda tener la unidad de negocio
124
y los mismos empleados, colaboración en el reclutamiento y contratación de
personal, aplicación de encuestas sobre ambiente laboral, etc.
Una de las actividades clave de Recursos Humanos que no se desarrollan
desde esta Oficina, es lo relacionado con la legislación aplicable a esta área, lo
que obedece a que cada Estado de los Estados Unidos y cada país donde se
encuentran las unidades de negocio, hacen muy complicado que esta labor sea
centralizada, por lo que se maneja directamente en cada locación.
La comunicación entre cada unidad de negocio y su correspondiente líder
de Recursos Humanos es en ambas vías, fluida y constante, principalmente por
medio de teléfono y correo electrónico, aunque también se visita la unidad de
negocio cuando se considera conveniente.
En la parte relacionada con las contrataciones, la Oficina Corporativa de
Recursos Humanos posee influencia al escoger el personal, en tanto revisa los
candidatos seleccionados por la unidad de negocios. Sin embargo, la decisión final
suele ser tomada por esta. Por otra parte, con respecto a los puestos disponibles,
salarios, beneficios y otros, se determinan en un 100% por Recursos Humanos de
la parte corporativa.
Uno de los puntos destacados de la Corporación en el Área de Recursos
Humanos, es que se posee variedad de herramientas para su manejo y
administración. Entre ellas destacan 2: el “Payroll System” por medio del cual,
como su nombre lo indica, se controlan todas las planillas de la Corporación. Y el
“Talent Management” o “Cornerstone”, que permite a los empleados mantener una
comunicación directa con la Oficina Corporativa de Recursos Humanos, además
de realizar entrenamientos, revisar información sobre sus beneficios, códigos,
reglamentos, etc.
125
En el sistema “Talent Management” la Corporación da seguimiento a los
empleados con respecto a oportunidades de crecimiento, e inclusive desarrollar un
plan con objetivos para que este se continúe implementando durante su
permanencia en la empresa.
En el área de seguridad e higiene, la participación es bastante moderada,
pues al ser una Corporación con unidades de negocio en el mundo, lo que suele
establecer son lineamientos básicos que protejan a los empleados para que cada
una los adapte a su entorno.
2.2 Descripción del Shared Service Center: Curtiss Wright Costa Rica
2.2.1. Antecedentes, estructura operativa, misión, visión y valores
2.2.1.1 Antecedentes
La oficina de Curtiss Wright Corporation en Costa Rica nació después de un
profundo análisis realizado por la Corporación, en búsqueda de reducir costos. La
idea principal era asignar los servicios transaccionales de Cuentas por Cobrar y
Cuentas por Pagar a un Shared Service Center. Para ello se estudió varios países
y Costa Rica fue seleccionada por su cercanía con los Estados Unidos, por su
infraestructura, por los costos relacionados, por la estabilidad política y monetaria,
por el nivel educativo de la fuerza de trabajo y por el dominio de inglés en la
población.
Dado que se cumplían los requisitos de la Corporación, el siguiente paso
fue contratar al talento necesario para esta labor. Inicialmente estuvo a cargo del
gerente general, Sr. Alan G. Jackson, quien contrató al gerente de operaciones
126
actual, Sr. Julián Jarquín. Luego se contrató al personal clave para iniciar las
operaciones, como lo fueron los supervisores de las áreas mencionadas.
A continuación se resumen algunos logros de la oficina de Costa Rica:
En enero de 2011 inició operaciones la Oficina en Costa Rica, y se
realizaron las tareas de logística, contratación, formación, terminación de la
legislación de libre comercio de la zona y creación de la cultura estratégica y
organizacional de Curtiss Wright Costa Rica, que incluye los valores, la misión y la
visión.
Desde esa fecha y hasta el presente se ha cursado una gran cantidad de
implementaciones exitosas en Costa Rica; más de 30 áreas fueron implementadas
con éxito (Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar, Activos fijos y otros procesos
adicionales en el Shared Service Center).
Se ha logrado el desarrollo de la Oficina de Gestión de Proyectos (marzo de
2012 - presente), ya que con base en los resultados obtenidos durante 2011, el
Consejo de Administración decidió llevar todas las Cuentas por Pagar, Cuentas
por Cobrar y otros procesos al Shared Service Center en Costa Rica, siendo
nombrado como Shared Service Global de la Corporación.
La Oficina de Curtiss Wright Costa Rica ha sido invitada a exponer en el
seminario "Servicios Compartidos Costa Rica", celebrado en San José, en
diciembre de 2012. Con base en los resultados del Shared Service Center en
Costa Rica, la oficina fue seleccionada como presentadora en este evento dirigido
por Shared Services & Outsourcing Network (SSON) y apoyado por IQPC en
América Latina, y a nivel local por la Cámara de Servicios Corporativos de Alta
Tecnología (CamSCAT).
127
2.2.1.2 Estructura operativa
La estructura operativa del Shared Service Center Curtiss Wright Costa
Rica está liderada por el señor Alan G. Jackson, quien desde las Oficinas
Corporativas en Charlotte, Carolina del Norte, EEUU, ejerce sus funciones de
gerente general con una comunicación muy fluida con la Oficina de Costa Rica, y
realiza visitas cuando se considera necesario.
Las operaciones y las actividades diarias están a cargo del gerente de
operaciones, Sr. Julián Jarquín, quien vela por el cumplimiento y la normalidad de
las labores de quienes trabajan en la oficina. Además, se cuenta con una
administradora de la Oficina, Sra. Patricia Guzmán, quien realiza funciones de
coordinación y administración de las tareas inherentes al diario manejo de la
Oficina.
Además, cada departamento cuenta con su respectivo supervisor, quien
lidera y conduce las tareas del área a cargo y mantiene estrecha relación con los
colaboradores a su cargo y, al mismo tiempo, una comunicación fluida con el
gerente de Operaciones y la administradora de la Oficina.
En el Anexo 3 se observa el organigrama del Shared Service Center.
2.2.1.3 Misión, visión y valores
La empresa Curtiss Wright Costa Rica los define como:
Misión:
“Proporcionar los servicios de mayor calidad a nuestros clientes, siguiendo
un camino de mejora continua, alineada con las tecnologías y procesos
innovadores para convertirse en un proveedor preeminente de valor agregado de
servicios compartidos en la Corporación.”
128
Visión:
“Implementar procesos innovadores, utilizando tecnologías de clase
mundial y los recursos multi-habilidosos, para ofrecer la más alta calidad de
servicios compartidos de nuestra organización.”
Valores:
• Innovación
• Calidad de los servicios
• Energía
• Colaboración
• Entusiasmo
• Trabajo en equipo
• Enfoque al cliente
2.2.2 Servicios ofrecidos en el Shared Service Center
La naturaleza por la que son concebidos los Shared Service Centers, es
para lograr un crecimiento sostenido en el tiempo y agrupar la mayor cantidad de
procesos y actividades de la organización en este lugar. Lo anterior se refleja en
que además de los procesos con los cuales empezó, ha logrado expandirse a
otras unidades de negocio que no formaban parte del proyecto inicial y, paralelo a
esto, ha logrado atraer más servicios para complementar su oferta a la
Corporación.
a) Cuentas por pagar:
Curtiss Wright Costa Rica ofrece sus servicios de Cuentas por Pagar a los
segmentos y unidades de negocio que forman parte de la Corporación: 40
locaciones que realizan sus actividades de pagos en Costa Rica.
129
Las actividades relacionadas con este servicio son: procesamiento de
facturas, resolución de conflictos de pago, servicio al cliente externo e interno y
seguimiento constante con el Departamento de Tesorería, encargado de generar
los pagos.
b) Cuentas por cobrar:
Junto a Cuentas por Pagar, las Cuentas por Cobrar fue otro de los procesos
iníciales en el Shared Service Center, y su ámbito es muy similar, ya que las
unidades de negocio a las que sirve, van con un crecimiento paralelo. Las
implementaciones de ambos procesos se llevan al mismo tiempo, por lo que el
número de locaciones es prácticamente igual.
Las actividades que se realizan son: cobranza corporativa, aplicación de
dinero recibido, facturación y procesos de cierre mensuales propios de su
actividad financiera.
c) Activos fijos:
El proceso de Activos Fijos fue incorporado a mediados de 2012, debido al
éxito de los procesos iniciales. Por su tiempo en el Shared Service Center, este no
abarca tantas locaciones como los anteriores, pero se cuenta un número de 20
locaciones bajo la responsabilidad de la Oficina en Costa Rica.
Entre las actividades de este servicio están: registro de activos fijos y su
depreciación, seguimiento y conclusión de proyectos de capital, preparación de los
informes de impuestos relacionados con estos, movimientos de activos (venta,
transferencias, desecho, etc.), amortización de activos intangibles y
reconciliaciones de cuentas del mayor.
d) Soporte de los procesos de negocios
El último servicio bajo la tutela del Shared Service Center es el soporte de
actividades y procesos que realizan las unidades de negocio. Con este se busca
130
una mayor integración de los procesos realizados en Costa Rica, ya que
complementan muchos de los procesos y actividades mencionados.
Se destacan actividades como el proceso de ejecución de pago, tareas de
tesorería, auditorías y demás que puedan servir de soporte y ayuda al
mejoramiento de los procesos.
2.2.3 Gestión de recursos humanos
En su mayor parte la gestión de recursos humanos de Curtiss Wright Costa
Rica se maneja en la Oficina, ya que a pesar de ser parte de la Corporación,
desde sus inicios no cuenta con un Departamento de Recursos Humanos
establecido como tal. Y como en todas las unidades de negocio, se cuenta con un
líder de Recursos Humanos que es el enlace con la Oficina Corporativa para
cualquier asunto relacionado con la temática.
2.2.3.1 Estructura
Como se mencionó, no se cuenta con una estructura establecida de
Recursos Humanos, a pesar de que la ejecución de las actividades y procesos se
realiza en Costa Rica. La mayoría de las labores las lleva a cabo la administradora
de la Oficina junto al gerente de Operaciones, con ayuda de los supervisores de
los departamentos. Para cualquier decisión o asunto relevante, que pueda tener
impacto en esta área, se tiene comunicación con el gerente general de la Oficina
y con la líder de Recursos Humanos, Janine O’Rourke, quienes trabajan en la
Oficina Corporativa.
La entrega de reportes, así como diversos informes que afecten la labor de
Recursos Humanos, son enviados periódicamente a la Oficina Corporativa.
También, toda decisión tomada que influya en el personal de Costa Rica, debe ser
131
informada mediante una llamada telefónica, un correo electrónico o con los
formularios existentes para ciertas decisiones de personal.
2.2.3.2 Procesos
La ejecución del ciclo de recursos humanos se realiza en Costa Rica, por lo
que los procesos, desde el reclutamiento hasta los sistemas de información, son
generados por personal en el país. Siempre se informa a la Oficina Corporativa, la
cual debe estar al tanto de todos estos procesos, y en ciertos casos requiere
documentación que soporte las decisiones.
Algunos de los informes que demanda la Oficina Corporativa de Recursos
Humanos son: informe de horas trabajadas y horas extras de todos los
empleados, informe de accidentes laborales, informes de ingreso, salida y
promoción de personal, etc. Además, existe documentación que debe ser llenada
en casos especiales, como: forma para nueva plaza, forma para reponer plaza,
forma para nueva contratación, forma para accesos informáticos, etc.
Algunos materiales fueron brindados al inicio de operaciones de la Oficina
de Costa Rica, como el de inducción al personal y el de entrenamiento, pero con el
paso del tiempo han perdido validez y ahora se desarrollan en la Oficina de Costa
Rica. Conviene mencionar que la Oficina Corporativa realiza una encuesta de
salida al personal que por cualquier motivo deja de laborar con la organización.
Aparte de lo referido, la participación de la Oficina Corporativa es nula en
los otros procesos de recursos humanos; no se involucra en actividades como el
desarrollo de los valores, misión y visión de la Oficina, compensación al personal,
mejoramiento del clima organizacional, fortalecimiento del trabajo en equipo, etc.
Esto hace que la Oficina en Costa Rica sea prácticamente independiente en
muchos de los procesos de la gestión de recursos humanos, aunque no cuenta
con un departamento propio de Recursos Humanos
132
Capítulo III – Análisis de la situación actual de la gestión de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica
133
3.1 Análisis de la gestión actual de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica
3.1.1 Descripción de la situación actual de la gestión de recursos humanos
Como se mencionó en el capítulo anterior, la gestión de recursos humanos
en Curtiss Wright Costa Rica es prácticamente realizada en su totalidad por la
Oficina ubicada en el país, a pesar de que la Corporación mantiene el control de
este proceso desde la casa matriz ubicada en los Estados Unidos, y que en ciertos
aspectos de recursos humanos, esta no tiene injerencia.
Además, debe indicarse que la Oficina en Costa Rica no cuenta con un
Departamento de Recursos Humanos establecido como tal, y que los procesos y
decisiones son ejecutados por la administradora de la Oficina, el gerente de
Operaciones y los supervisores de los departamentos, aspecto que evidencia la
necesidad de mejorar la gestión de recursos humanos para optimizar resultados.
3.1.2 Comparación de los modelos teóricos seleccionados con la realidad de la empresa
Para iniciar con el análisis de la situación actual de la gestión de recursos
humanos en Curtiss Wright Costa Rica, se comparará lo que muestran los
modelos teóricos seleccionados en el Capítulo I (Modelo de Gestión de Recursos
Humanos de Idalberto Chiavenato y Modelo de Propuesta de Valor de Ulrich &
Brockbank) con la realidad existente en la organización.
Hay algunas influencias ambientales internas que necesariamente deben
ser abordadas en este análisis de la situación actual de Curtiss Wright Costa Rica,
entre las que destacan la cultura organizacional y el estilo de liderazgo. Para
ambos tópicos se utilizarán modelos reconocidos que permitan una correcta
interpretación de la información recopilada. Tras analizar estas influencias, se
134
enfocará el análisis en los procesos de recursos humanos planteados en el
Capítulo I.
Cultura organizacional
Para analizar la cultura organizacional en Curtiss Wright Costa Rica, se
aplicará el modelo propuesto por Cameron y Quinn, dado que estos autores
plantean un modelo aplicable a la empresa y que puede arrojar un análisis más
amplio que la teoría propuesta por Idalberto Chiavenato en su libro Administración
de Recursos Humanos (2007).
Al aplicar este modelo se obtuvo los resultados que se observan en el
Anexo 10, y a partir de estos, se genera la siguiente figura:
Figura 9. Modelo de Cameron y Quinn para Curtiss Wright Costa Rica
Fuente: elaboración propia
135
La figura anterior, que muestra resultados de la aplicación del modelo
Cameron y Quinn en Curtiss Wright Costa Rica, se debe comparar con el Anexo 6,
para el análisis apropiado.
Prevalecen y destacan 2 tipos de culturas, en mayor medida el tipo clan y
en menor medida la cultura mercado. El tipo clan coincide con las entrevistas
realizadas a los encargados de la empresa, que manifiestan que durante la
selección se fijan mucho en el tipo de persona, ya que se desea mantener un
sentimiento familiar, y a ello atribuyen gran parte del crédito de obtener resultados
superiores a los de otras unidades de negocio.
La organización se enfoca en los colaboradores para que estos se sientan a
gusto en el lugar de trabajo, y se procura estimular su desarrollo profesional
mediante programas como el “Tuition Reimbursement”, además de procurar que
los colaboradores sean personas integrales y sientan que el trabajo es parte de
sus vidas, pero no un todo; además, se busca que demuestren un espíritu familiar,
amistoso y tendiente a crear unión y lealtad de todos los miembros.
Por el tipo de organización, conviene que se trabaje o fortalezca los 2 tipos
de culturas mediante la intervención y una planificación bien manejada que
permitan abordar al ser humano en todos los aspectos de su trabajo. Estos
factores contribuyen al buen desempeño dentro de la organización y son
fortalecidos con planes de desarrollo, de bienestar y de incentivos, los cuales
pueden ser implementados por los altos encargados de la empresa.
Liderazgo
Para la evaluación del liderazgo se utilizará un modelo relativamente
sencillo, dirigido al líder de la organización, Sr. Julián Jarquín, a partir del modelo
136
de Liderazgo Situacional II (Blanchard, 2007), para que ayude a determinar el
liderazgo dentro de Curtiss Wright Costa Rica. A partir de esta evaluación y la
observación interna realizada, se determina el estilo de liderazgo de la
organización y los niveles básicos de su desarrollo.
Si se revisan las respuestas proporcionadas por el señor Julián Jarquín,
frente a la aplicación del Modelo de Liderazgo Situacional II, se obtiene la
siguiente figura y se determina que el liderazgo de Curtiss Wright Costa Rica se
encuentra en un estilo de delegación.
Figura 10. Modelo de Blanchard para Curtiss Wright Costa Rica
Fuente: elaboración propia
Este liderazgo ha determinado que sus colaboradores ya poseen las
suficientes habilidades para cumplir con sus responsabilidades sin ayuda de su
137
parte, y lo único que necesita es proveer las herramientas requeridas, a partir de
los requerimientos y situaciones que se presentan diariamente en la Oficina, para
que se puedan desempeñar de la mejor manera posible. Como líder, entrega la
responsabilidad de la toma de decisiones y la solución de problemas del día a día,
permitiendo la libertad de manejar sus propios departamentos. Se encuentra en un
punto donde sabe que es preciso desafiar a sus colaboradores con nuevos retos
para que estos sigan mejorando sus competencias.
Con respecto al nivel de desarrollo del liderazgo, claramente varía entre
situaciones, pero en general el apoyo que recibe en cuanto a las decisiones
tomadas, es sumamente alto por parte de los colaboradores en el trabajo. El
hecho de estar atento a las opiniones de sus colaboradores, hace que aunque las
decisiones no agraden a algunos, siempre estén dispuestos a seguirlo.
Como último comentario de este apartado, se observó que el señor Jarquín
sí modifica su estilo de liderazgo dependiendo de las situaciones y personas con
las que esté tratando en el momento. Esto es fundamental, pues para extraer lo
mejor de otros, el liderazgo debe ajustarse al nivel de desarrollo de la persona que
se lidera (Blanchard, 2007).
Admisión de personas
Según la entrevista personal realizada a la señora Patricia Guzmán, la
administradora de la Oficina de Curtiss Wright Costa Rica, el proceso de admisión
de personas es uno de los procesos a los que más relevancia se le brinda dentro
de la organización, ya que atraer talento adecuado y con el perfil idóneo, es un
pilar de la gestión de recursos humanos al que se le presta mucha atención para
que sea exitoso.
Dentro de la generalidad de este proceso, lo que busca la organización es
que los nuevos colaboradores cumplan con el perfil personal y profesional
138
procurado desde la apertura de la Oficina; algunas de tales características
específicas son: trabajo en equipo, respeto, cordialidad y proactividad. Esto da
relevancia al ambiente laboral que existe es prioritario dentro del proceso de
reclutamiento y selección, ya que la conexión y la l buena relación que exista entre
la persona elegida y el equipo de colaboradores, es muy relevante para la
organización.
A grandes rasgos, la empresa Curtiss Wright Costa Rica busca
profesionales jóvenes, cuya experiencia laboral previa no juega un papel decisivo,
con un énfasis en profesionales del área de administración de empresas, finanzas
y contabilidad, dada la afinidad con la naturaleza del negocio. Además, se requiere
que el personal cuente con conocimiento del idioma del inglés, por la relación con
unidades de negocio en países que utilizan esta lengua, aunque no se cierra las
puertas a profesionales de otras áreas o que no dominen un segundo idioma.
En el proceso de reclutamiento, la empresa utiliza diversos métodos que
permiten generar información para su base de datos interna, como acudir
periódicamente a las ferias de empleo que se realizan en el país, obtener
referencias de los colaboradores sobre posibles personas que pueden aplicar al
proceso, y también mediante un espacio en el sitio web de la Corporación, que las
personas acceden directamente para ingresar toda su información, la cual luego
podrá ser filtrada para obtener los perfiles deseados.
La feria de empleo como canal de atracción de talentos, se constató
durante la organizada por CINDE, en febrero de 2014, pues la empresa Curtiss
Wright Costa Rica tuvo participación en ella, con el objetivo de reclutar nuevos
aspirantes en áreas de contabilidad, finanzas o afines, con estudios formales
finalizados o avanzados. Sobre el dominio de inglés, se pedía realizar el examen
de la página CINDE, para ubicar más fácilmente el nivel del candidato en este
aspecto.
139
Luego de una introducción sobre lo que es la empresa y preguntas básicas
realizadas a los visitantes, los encargados del stand decidían si concordaban con
el perfil buscado. De ser así, se les suministraba un formulario para ser llenado
con los datos personales y se les pedía el currículum vítae. El manejo del stand se
daba por turnos, y normalmente había entre 8 y 10 personas, entre supervisores y
gerentes.
En relación con este aspecto de la atracción de talento, se formuló una
pregunta en la encuesta realizada a los empleados de Curtiss Wright Costa Rica,
donde se cuestionaba el canal utilizado por la empresa para atraerlos a la
contratación. Los resultados se leen en el siguiente gráfico.
Gráfico 1: Canales de reclutamiento
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
Con estos datos se interpreta que las ferias de empleo son muy valiosas
para Curtiss Wright Costa Rica, ya que más de la mitad de los empleados ha sido
atraída de esta manera las recomendaciones de empleados proveen mucho
140
talento y la empresa se destaca por utilizar este canal de manera objetiva, para
que la elección final sea la adecuada.
En los primeros años de operaciones la organización recurrió a una
empresa externa de reclutamiento, que la ayudaba a encontrar candidatos y a
manejar la logística de contratación temporal de personal, ya que para ese
momento no se contaba con puestos fijos, pero luego esto cambió y se realizó la
contratación fija, ante ello la relación con esta empresa externa ha sido mínima en
los últimos meses.
El reclutamiento interno es algo muy valorado por la organización, así que
desde el momento cuando la Corporación aprueba el nuevo puesto de trabajo, el
anuncio se abre a lo interno de la Oficina, con la posibilidad de que cualquier
colaborador se postule. Si luego del tiempo establecido para la promoción interna,
no se recibe solicitudes, se busca talento fuera de la organización.
Terminado este proceso de atracción de talento, comienza la selección final
del personal, para lo que generalmente se escoge una cantidad manejable de
precandidatos (3 - 5 personas), a quienes se inicia por convocarlos para
determinar si siguen interesados y con disponibilidad para una entrevista personal.
Este procedimiento lo ejecuta la administradora de la Oficina y se considera el
primer filtro de selección, ya que a partir de ellos se puede notar el entusiasmo y
disposición del candidato.
Si la entrevista se concreta, se realizará con quien será el jefe inmediato, ya
que este tendrá un mayor peso en la decisión final de elección, al ser la persona
con quien trabajará directamente el candidato. Pero, además, es obligatorio que a
las entrevistas personales asistan al menos 2 empleados de la organización, ya
que las opiniones sobre el entrevistado se pueden complementar. Terminada la
entrevista, los entrevistadores comentan para lograr una opinión general y
objetiva.
141
Luego de la primera entrevista, por lo general existe una segunda en la que
se incorpora al gerente de Operaciones y se aborda otros tópicos, para procurar
una mejor opinión sobre el candidato, y notar si existe consistencia o variación de
la persona en ambas entrevistas. Todo este proceso se realiza con 3 o 4 personas
por cada puesto concurso.
Para corroborar la información brindada por la empresa, se preguntó en la
Encuesta de Empleados de Curtiss Wright Costa Rica, a cuántas entrevistas
asistieron los colaboradores antes de su contratación. Esta pregunta tiene la
finalidad de observar cuán estandarizado es el proceso para todos los aspirantes.
Gráfico 2: Número de entrevistas en el proceso de selección
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
Como se observa en el gráfico anterior, existe bastante disparidad en las
respuestas de los empleados, ya que la cantidad de entrevistas a las que se
sometieron en su proceso de contratación varía mucho, lo que denota poca
estandarización en el proceso. La mayoría de los empleados tuvo 2 o más
142
entrevistas, lo que confirma que la empresa busca que la decisión sea
fundamentada.
Este tema también fue un punto de conversación durante el Focus Group,
realizado en abril de 2014, con varios miembros de los diferentes departamentos
de la empresa. En este se denota claramente la diferencia en la cantidad de
entrevistas aplicadas, ya que dentro del grupo hubo una gran variación, sin
embargo, sí hubo una coincidencia en la cantidad de entrevistas cuando se
contrató en periodos similares. Esto implica que probablemente se intenta
mantener una estandarización del proceso, pero al no estar del todo definido,
suele haber variaciones, dependiendo del momento cuando se realizan las
contrataciones.
En lo que respecta a la forma de desarrollar las entrevistas, es destacable
que los participantes del Focus coincidieron en varios puntos. Entre estos, la forma
en que se desenvolvió cada entrevista, ya que todos opinaron en cuanto a que
uno de los entrevistadores causaba inhibición, lo cual no permitía a los
participantes desenvolverse de la mejor manera, mientras que otros de los
entrevistadores sí brindaban mucha confianza a los participantes. También opinan
que definitivamente no existe un estándar en las entrevistas y que el proceso es
muy diferente en comparación con otras empresas.
Conviene resaltar que no se realiza ningún tipo de prueba a los candidatos,
y la empresa considera este punto como una oportunidad de mejora en su
proceso, ya que obtener resultados de pruebas de conocimiento, psicométricas,
de personalidad o médicas, puede ayudar a una selección de personal mucho más
fundamentada y objetiva.
Lo anterior se confirma con la pregunta realizada en la Encuesta a los
Empleados de Curtiss Wright Costa Rica, ya que como se observa en el siguiente
143
gráfico, la gran mayoría no realizó ninguna prueba de conocimiento, psicométrica,
de personalidad o médica, en su proceso de contratación.
Gráfico 3: Pruebas en proceso de selección de personal
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
Nuevamente, estos hallazgos demuestran que la estandarización es casi
nula y que existen muchos puntos de mejora, sin embargo, si se compara el
proceso con la baja rotación de personal en la empresa Curtiss Wright Costa Rica,
definitivamente se concluye que a pesar de las variaciones entre cada
contratación, el proceso ha sido eficaz y es urgente captar su esencia y definirlo
de mejor manera para que ofrezca mayores resultados.
“En general, consideramos que este ha sido uno de los procesos más
exitosos que hemos realizado en Curtiss Wright Costa Rica, ya que se han
obtenido grandes resultados, pero siempre hay oportunidades de mejora. Además,
no todas las selecciones de personal han sido perfectas y siempre existen
excepciones.” (P. Guzmán, entrevista personal, 30 de noviembre de 2013)
144
Como indicó la administradora de la Oficina, la admisión de personas ha
colaborado con el éxito de la organización y es un factor que ha impulsado el
crecimiento de la Oficina. Esta se comprueba con la aceptación recibida de la
Corporación al observar el desempeño de los colaboradores, la evidente baja
rotación de personal y la satisfacción que el personal refiere en las encuestas
corporativas.
Un aspecto por mencionar es que la organización cuenta con un manual del
procedimiento, donde se detallan los pasos por seguir y los responsables de su
ejecución, y existen formularios y contratos para utilizar a lo largo del proceso.
Aplicación de personas
La aplicación de las personas se refiere a las actividades por desarrollar
para colocar a las personas seleccionadas en el puesto adecuado para ellas. Esto
incluye la orientación de las personas al puesto, el diseño de puesto de trabajo y
una adecuada evaluación de desempeño.
En el tema de orientación, Curtiss Wright Costa Rica posee una inducción
en 2 etapas. La primera es realizada por la señora Patricia Guzmán, la
administradora de la Oficina, y se considera de carácter formal. A esta etapa la
llaman “Onboarding”, la cual se encuentra estructurada y consiste en dar la
bienvenida a las personas que ingresan, seguida de una inducción general. Se les
explica qué es Curtiss Wright, su misión, visión, valores, objetivos, políticas,
estructura de la organización, procedimientos, niveles de jerarquía, políticas de la
Oficina y de la Corporación. Seguidamente, se proporciona a los colaboradores
una explicación de los incentivos y beneficios que tendrán a disposición.
De acuerdo con la observación efectuada, la inducción de la empresa es
planificada y el ambiente que se maneja es agradable y ordenado. La inducción se
hace para grupos pequeños e incluso, en ocasiones, de manera individual.
145
Interesa apuntar que en la sala de conferencias se realiza una charla introductoria
sobre aspectos generales de la empresa, y se les hace saber el papel de Curtiss
Wright Costa Rica frente a la Corporación.
En esta sala se cuenta con equipo tecnológico adecuado para
presentaciones y conferencias, por lo que se empieza con unas diapositivas en
formato PowerPoint con todos los aspectos señalados, mientras se tiene abierta la
página web de la empresa y son muy explícitos los temas sobre sus
generalidades. Luego se expone una reseña histórica de la evolución de la Oficina
en Costa Rica y de sus funciones, donde acaba la parte en grupo.
Gráfico 4: Existencia de inducción laboral
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
Lo anterior se confirma con los datos recopilados en la Encuesta de
Empleados de Curtiss Wright Costa Rica, ya que se les preguntó si recibieron
algún tipo de inducción, y casi el 90% respondió afirmativamente. Cuatro
146
empleados respondieron de forma negativa, pudiendo ser quienes ingresaron
cuando aún no estaba definido este proceso.
Además, se preguntó cuáles fueron los temas abordados en esta
inducción y en dónde se tenía la libertad de seleccionar múltiples opciones.
Gráfico 5: Temas desarrollados en la inducción laboral
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
Los resultados del gráfico anterior muestran concordancia con los temas
que la empresa manifiesta que se abordan en la inducción. Con la opinión de los
encuestados, se resalta que se debe prestar más atención a los temas de la
estructura organizacional y la misión, visión y valores, ya que prácticamente la
mitad de los empleados que recibió la inducción no recuerda datos relativos a
estos tópicos.
Concluida la inducción general, el nuevo colaborador seguirá con lo que se
considera la segunda etapa, que será llevada a cabo por el departamento al cual
ingresa, detalle por destacar, en tanto no existe una inducción estandarizada para
147
todos los departamentos, de manera que cada cual brindará su propia “versión” de
inducción, y por eso se asume esta segunda etapa como de carácter informal.
Además, no existe ninguna actividad o proceso de socialización del nuevo
colaborador con el resto de la Oficina.
En cuanto a lo que se refiere a evaluaciones de desempeño, Curtiss Wright
Costa Rica tiene establecido a nivel corporativo que debe realizarse al menos una
por año. En Costa Rica se efectúa entre febrero y marzo. Tiene 3 fines: evaluar los
objetivos alcanzados, ofrecer realimentación al colaborador y da criterios para
ubicar a la persona en una escala de aumento salarial.
Gráfico 6: Aplicación de evaluaciones de desempeño
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
El gráfico anterior confirma que la evaluación de desempeño se aplica
anualmente a los todos los empleados de Curtiss Wright Costa Rica, ya que
quienes que responden de forma negativa tienen menos de un año con la
organización, y por motivos de calendarización no han sido evaluados.
148
La evaluación de los objetivos anuales consiste en revisar con el
colaborador si estos se plantearon conjuntamente con su jefe directo, se
alcanzaron, y analizar los resultados de cómo se dieron y, si fuera el caso, por qué
no se lograron. La realimentación con el empleado consiste principalmente en
revisar su comportamiento, su integración con el equipo, e impulsar el desarrollo
integral, ya que no solo se busca enfocarse en el lado operativo. La ubicación para
el aumento salarial permite que se dé un incremento proporcional según el
desempeño del colaborador, por lo que si este fuera bajo, funciona también como
alerta para el trabajo conjunto y revisar el motivo, de forma que se pueda ayudar a
mejorar su desempeño.
La evaluación es formulada por la Oficina Corporativa, sin embargo, está
tropicalizada en cuanto a los objetivos y algunos temas por tratar. Consiste de 2
etapas. La primera es de autoevaluación del colaborador, en la cual se autocalifica
en cuanto a cómo considera que se desempeñó respecto a sus objetivos, puntos
bajos y altos, y logros durante el año. La segunda parte la desarrolla el jefe
directo, que evaluará las mismas categorías para comparar resultados, hacer la
evaluación con el colaborador y ofrecer realimentación adecuada.
Este tema fue parte de las discusiones durante el Focus Group del 28 de
abril de 2014, con 5 colaboradores de diferentes departamentos de Curtiss Wright
Costa Rica. Todos los colaboradores manifestaron su opinión en cuanto a que la
evaluación no considera muchos detalles de su desempeño. El hecho de
efectuarse una vez al año hace que opinen que es un periodo muy amplio y es
probable que se les evalúe por su desempeño de los últimos meses y no durante
todo el año, como se supone que sea. Por otra parte, se denotó un
desconocimiento del proceso de la evaluación del desempeño, ya que algunos de
los miembros se sintieron injustamente calificados cuando en realidad obtuvieron
una buena calificación. También se mencionó una práctica “no escrita”, la cual
consiste en que ninguna evaluación de desempeño obtenga la calificación
máxima, por una orden de la Oficina Corporativa. Estos últimos aspectos siguen la
149
misma línea: la falta de conocimiento acerca de cómo funciona la evaluación, por
lo que es un punto por considerar.
Compensación de personas
En cuanto a la oferta salarial, la empresa trata de mantenerse informada
con respecto al mercado y considera que se maneja con montos alrededor de la
media del sector de Shared Service Centers. Para determinar esta media de los
salarios, se compara con una encuesta de salarios de mercado proporcionada por
Price Waterhouse, y además se realizan reuniones con otras empresas del área,
con el fin de verificar que los puestos equivalentes se remuneren de forma similar.
Gráfico 7: Satisfacción de colaboradores respecto a su compensación
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
Lo anterior se confirma con la opinión de los empleados de Curtiss Wright
Costa Rica, ya que como se observa en el gráfico, el 60% de los colaboradores se
siente satisfecho con la compensación salarial recibida.
En lo que respecta a los beneficios, también se poseen varios, como por
ejemplo el seguro de vida y salud, que permite a los empleados acceder a
150
facilidades médicas y, en caso de muerte, un aporte económico para sus familias.
Otro de los beneficios, a nivel corporativo, es que se ofrecen becas a los hijos de
los empleados con excelencia académica, para financiar sus estudios académicos
de nivel universitario.
En procura de conocer cuáles beneficios adicionales le gustaría recibir a los
empleados de Curtiss Wright Costa Rica, se les ofreció la posibilidad de elegir los
más se acercan a sus expectativas, entre varias opciones, en la Encuesta de
Empleados. Los resultados se observan en el siguiente gráfico.
Gráfico 8: Beneficios adicionales que les gustaría recibir
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
La posibilidad de realizar las tareas laborales desde la casa fue
seleccionada como el beneficio más atractivo para los empleados, seguida por el
transporte. Esta información puede ser muy valiosa para la empresa, ya que la
adición de alguno de estos beneficios aumentaría la motivación y retención del
talento.
151
Curtiss Wright Costa Rica cuenta con un programa de incentivos
estructurado desde su casa matriz en los Estados Unidos. Entre ellos se
encuentra la posibilidad de compra de acciones de la compañía a un 85% de su
costo, pagaderas a 6 meses, y que además son manejadas por los corredores de
bolsa.
En cuanto a lo que podrían ser compensaciones adicionales por buen
desempeño o metas alcanzadas, no existen formalmente, sin embargo, sí de una
manera informal, como reconocimientos públicos por buen desempeño, entre
otros.
El paquete de incentivos y beneficios fue determinado por el gerente de
Operaciones, Sr. Julián Jarquín, en una negociación con la Oficina Corporativa.
Los beneficios que posee la empresa se brindan de manera igualitaria a todos los
colaboradores y no están condicionados a los resultados de la evaluación del
desempeño.
Desarrollo de personas
La empresa tiene una metodología de “aprender haciendo”, por lo que
durante una de las observaciones a la organización se notó que una de las
personas que recién ingresaba, empezaba a realizar las funciones del puesto
mientras era supervisada. Esta es una supervisión que consiste en que el
mentor, que es el compañero de área encargado del entrenamiento, no se
encuentra a la par de la persona, sino que cuenta con un acceso cercano desde el
cual puede observar lo que se va haciendo, y esto le da a la persona cierta libertad
para irse adaptando mientras aprende sus funciones.
Esto se considera una forma de dar confianza al nuevo empleado, que
además le brinda la tranquilidad de que su trabajo está siendo supervisado y que,
en caso necesario, se le harán las observaciones oportunas con el fin de que se
152
desarrolle de manera adecuada en el puesto. Esto propicia que la persona piense
bien lo que hace, tenga un espacio para actuar y cuente con realimentación
oportuna.
Uno de los puntos por destacar de este proceder, es que cada situación se
trata de manera individual, por lo que es personalizado y enfocado en las
necesidades del colaborador. Además, esto genera un clima agradable y
distendido, a la vez que se observa un compromiso tácito de parte del aprendiz,
con tal de realizar un buen trabajo y recibir una realimentación positiva por parte
de su mentor. La organización también cuenta con un manual de procedimientos
que ayuda a la persona a evacuar cualquier duda sobre el procedimiento.
La empresa está consciente de que es necesario homologar este proceso
de desarrollo de personas en los diferentes departamentos, para que pueda ser
más formal e integrador. Es preciso que Curtiss Wright Costa Rica considere que
no solo es sumamente valioso tener un programa de entrenamiento y
capacitación, sino que también es muy necesario para los empleados, ya que
permitiría que los nuevos se adapten más fácilmente a sus labores y procesos.
Para conocer la percepción de los empleados de Curtiss Wright Costa Rica
sobre el entrenamiento recibido, en la encuesta de empleados se preguntó lo
siguiente:
153
Gráfico 9: Percepción sobre el proceso de entrenamiento
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
El gráfico anterior muestra que casi el 65% de los empleados considera que
el entrenamiento recibido no es bueno, dato por tomar en cuenta para la
compañía, ya que los colaboradores perciben que no reciben un entrenamiento
efectivo para realizar las tareas asignadas.
Hay puntos que no se están abarcando durante la etapa de entrenamiento,
porque no hay una unificación de los procesos, lo que genera que las personas
con más de 2 meses en la empresa, quizás no entiendan la totalidad de estos, lo
que no solo puede producir dudas durante sus funciones, sino limitar el aporte a
nuevas oportunidades de mejora.
Otra de las preguntas realizadas se planteó para medir cuáles aspectos del
proceso de entrenamiento consideran que se pueden mejorar. Los resultados se
observan en el siguiente gráfico.
154
Gráfico 10: Aspectos por mejorar en el proceso de entrenamiento
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
Los resultados se analizarán en las diferentes etapas del proceso de
entrenamiento, para tener una idea más clara de estos.
Primera etapa del proceso de entrenamiento: Diagnostico
Desde un punto de vista general, se puede pensar que la empresa cuenta
con un inventario de necesidades definido, ya que tiene un manual de
procedimientos, el cual se facilita a los nuevos colaborades cuando ingresan.
Además, gracias al programa “Tuition Reimbursement”, si un supervisor ve que se
necesita reforzar algún aspecto, lo puede hacer saber a la empresa, para que esta
le consiga algún curso en el cual se pueda capacitar; por ejemplo, se tiene
alianzas con la Cámara de Industrias de Costa Rica, la cual imparte diferentes
cursos de manera periódica.
155
Sin embargo, el manual de procedimientos se ha llegado a percibir como un
requisito de consulta por cumplir y no una verdadera necesidad; junto a lo anterior,
el inventario de necesidades se puede tener al alcance, ya que se conocen las
competencias que debe tener la persona que cumplirá con las labores del puesto,
pero no existe este inventario como tal y no se hace un análisis de la persona, de
las necesidades que puede cumplir y de aquellas en las que aun debe trabajar
para desempeñarse de la mejor manera. Para la organización es difícil dar un
seguimiento eficiente al empleado y a la efectividad del manual de procedimientos,
si no se tiene conocimiento de la situación de quien ingresa, lo cual, a su vez,
impide un correcto seguimiento y evaluación posterior.
Sobre el desarrollo de las capacidades de las personas mediante
seminarios o talleres, hay que tomar en cuenta que la empresa tiene la posibilidad
de facilitarlos, la limitante es la concepción que se les hace, pues pareciera que
estas actividades de desarrollo se consideran más un gasto que una inversión. No
se tiene un programa de actividades ni un documento que indique cuáles
consideran medulares y que podrían ayudar al desarrollo de las personas.
“El valor de desarrollo de empleados es sumamente alto para la empresa,
tanto así que anualmente se realiza una evaluación enfocada en dos aspectos, por
un lado se le da importancia al cumplimiento de objetivos y por otro a todo lo
relacionado al desarrollo integral” (P. Guzmán, entrevista personal, 7 de mayo de
2014).
Como se ha visto, la evaluación no refleja la realidad de la empresa, pues
no hay un punto de partida definido y los resultados tampoco inciden en que las
personas se capaciten o se fortalezcan en algún aspecto. La evaluación es parte
de una política que viene desde los altos mandos de la Corporación, pero que en
la práctica no mide lo que debería.
156
En el Gráfico 10 de observa que los empleados consideran necesario que
se les evalúe una vez finalizado el entrenamiento, de modo que se conozca en
qué punto está la persona, qué necesidades se deben reforzar, o si hay dudas por
aclarar. Conviene abrir un espacio de esta índole para mejorar, no solo temas de
comunicación, sino también del conocimiento acerca del cargo.
Al hablar de indicadores, los fundamentales son los indicadores a priori, ya
que si se llega a dar uno de los eventos como la expansión de la empresa y
admisión de nuevos empleados, se crearán necesidades de entrenamiento. Un
evento similar se produce constantemente en la empresa, debido a la gran
atracción de procesos que ha logrado la unidad de negocios nacional. Sin
embargo, pese al conocimiento de la expansión, no se ha logrado generar un
inventario de necesidades por satisfacer.
Otro aspecto que no se está considerando es que no atender estas
necesidades a tiempo podría generar un indicador a posteriori, como lo es la baja
en la productividad, que afectaría la buena imágen que se tiene de Curtiss Wright
Costa Rica. Otro indicador por tomar en cuenta es el de problemas de personal, ya
que una relación conflictiva entre los empleados puede modificar la cultura
empresarial que se sigue y que tan buenos resultados ha dado, generando
rotación y pérdida de lealtad.
Curtiss Wright Costa Rica no está enfocada a la manufactura de productos,
sino en el área contable y financiera, sin embargo, se podría observar
productividad baja en los procesos, alargamiento de tiempos de finalización y
desmejoramiento de la calidad.
En cuanto al desarrollo organizacional, hay ciertas carencias: la idea de que
el personal pueda crecer y desarrollarse existe, y se tiene como una máxima, sin
embargo, la falta de estructuración en este aspecto es grande, ya que el desarrollo
157
recae en la realimentación que brinde el supervisor acerca del colaborador y su
desempeño.
Segunda etapa del proceso de entrenamiento: Diseño
Al profundizar sobre el tema de la puesta en marcha del entrenamiento, el
primer acercamiento del empleado con la empresa pareciera tener fortalezas
desde el punto de vista práctico: un mentor que “cuida” del empleado durante los
primeros pasos dentro de la empresa, ese “aprender haciendo” que se mencionó;
sin embargo, pese al carácter tan significativo de este y a las repercusiones que
puede tener para el empleado y la empresa su puesta en marcha, aun está en
proceso, debido a que se necesita un plan de entrenamiento integral.
Los resultados del Gráfico 10 referente a las personas que imparten el
entrenamiento, muestran coincidencia en que el proceso debe sufrir
modificaciones. Si bien la técnica tiene sus ventajas, pareciera que los
colaboradores no están satisfechos con quienes fungieron como sus mentores, y
esto afecta la idea de los encargados de la Oficina de asignar personas con
conocimientos de los procesos, a impartirlos.
Debe existir preparación en los mentores, pero el problema radica en que
se puede ser muy profesional y tener bastante conocimiento sin contar con las
destrezas para enseñar y darse a entender. Estos mentores no han recibido
cursos sobre enseñanza ni técnicas de aprendizaje, lo cual, aunado a una falta de
evaluación después del entrenamiento, genera empleados con algún
desconocimiento de sus funciones.
En cuanto a las tecnologías utilizadas en el procesos de entrenamiento, el
Gráfico 10 muestra que las herramientas que se están utilizando no son las
óptimas, o que debería pensarse en el uso e implementación de otras.
158
Tercera etapa del proceso de entrenamiento: Implementación
La tercera etapa del proceso de entrenamiento es una de las fases mas
débiles de la situación actual de la gestión de recursos humanos en Curtiss Wright
Costa Rica, ya que no existe un plan de entrenamiento por implementar y ejecutar.
La divulgación de la informacion se da sin técnicas apropiadas y el entrenamiento
en general carece de formalidad.
Cuarta etapa del proceso de entrenamiento: Evaluación
La cuarta etapa de control y revisión no se da en Curtiss Wright Costa Rica,
ya que no se lleva un detalle exacto sobre las necesidades por satisfacer ni sobre
aquellos cursos que se van impartiendo.
Para finalizar el apartado de entrenamiento, es necesario conocer las
recomendaciones o puntos débiles que los empleados de Curtiss Wright Costa
Rica puedan ofrecer para el mejoramiento de este aspecto. En el Gráfico 10 se
observa que si bien se tiene un manual de procedimientos, parece existir una
inconformidad con la manera en que se produjo el entrenamiento. Se vislumbra
una falta de planeamiento, lo que genera que no se abarquen todos los puntos y
que no sea homogéneo, y que algunos empleados tengan un conocimiento menor
acerca de cómo hacer sus funciones, y del entorno o la globalidad de los
procesos.
Se analiza que la gran mayoría de los empleados considera que la
existencia de un plan de entrenamiento sería el principal aspecto por mejorar, ya
que percibe que este proceso se desarrolla sin planificación. Además, opina que
es muy importante la evaluación que se pueda dar tras el entrenamiento.
Como se observa en el Gráfico 10, no existe una evaluación posterior al
entrenamiento, lo que no permite a la empresa conocer si el empleado ha
159
dominado y entendido sus funciones y si tiene un conocimiento global de la
empresa, evitando que se mejore en ese preciso momento. El colaborador debe
esperar la evaluación anual para saber sus carencias y competencias adquiridas,
a pesar de que esto se pudo aprovechar desde los primeros días.
Asimismo, la organización pierde una valiosa posibilidad de conocer cuánta
información asimiló la persona, los puntos por mejorar para futuros
entrenamientos, la opción de incorporar nuevas herramientas llegándose incluso a
tergiversar los resultados de las evaluaciones del desempeño, debido a que no se
sabe si la persona no ha tenido el rendimiento esperado, por el vacío durante su
entrenamiento.
Métodos de desarrollo de personas
Curtiss Wright Costa Rica utiliza pocos métodos de desarrollo de personas,
donde destaca el entrenamiento:
• Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): participación en cursos y
seminarios externos, como en la Cámara de Industrias de Costa Rica, y
tendencia a utilizar el entrenamiento externo para la búsqueda de nuevos
conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la
organización, y que se debe obtener fuera.
Desarrollo de carreras
La empresa cuenta con un documento escrito para el desarrollo de
personas y se encuentra trabajando en un plan de promoción interna.
160
El desarrollo organizacional en Curtiss Wright Costa Rica no existe, se
depende en un alto grado del nivel corporativo, ya que la empresa en Costa Rica
es una extensión. No se tiene un flujo de comunicación óptimo con la organización
a ese nivel, pues la mayoría de unidades de Curtiss Wright Corporation son de
manufactura, no tanto oficinas financieras, por lo cual hay un gran vacío para
estas unidades de negocio que representan un giro diferente, más administrativo y
operativo que productivo.
Es preciso implementar esta visión de DO para el Shared Service Center en
Costa Rica, ya que no es conveniente supeditar a que la Corporación indique cuál
es; se trata de una decisión que se debe tomar por la necesidad y lo valioso que
es este aspecto en la empresa.
Mantenimiento de personas
En cuanto al tema de mantenimiento de personas, se considera uno de los
aspectos de la gestión de recursos humanos de Curtiss Wright Costa Rica que se
encuentra menos estructurado y documentado, sin que esto signifique que está
descuidado o que no se le presta atención.
Lo anterior se fundamenta en los pocos planes establecidos para el
mantenimiento de los colaboradores en distintos ámbitos, ya que a pesar de que la
empresa siempre apoya y trata de ofrecer las mejores condiciones para ellos,
existe poca planificación para el cumplimiento de los objetivos. Se considera este
punto como un aspecto de mejora en la gestión de recursos humanos en la
empresa Curtiss Wright Costa Rica.
La relación entre supervisores y colaboradores es uno de los tópicos a los
cuales la empresa presta mucha atención, ya que es muy valioso que haya
comunicación y confianza en ambas vías, fortalecidas constantemente para que el
entorno laboral se mantenga de la mejor manera posible, en un marco de
profesionalismo y con un modelo de “puerta abierta”.
161
Esto se refleja en la encuesta anual de clima organizacional que realiza la
Corporación en todas sus unidades de negocio a nivel mundial, en la cual la
Oficina de Costa Rica mostró los mejores resultados de toda la organización, ya
que existe muy buena relación entre los integrantes de la Oficina, en un ambiente
estable y armonioso.
Esa encuesta es una de las pocas herramientas que utiliza la empresa para
medir la relación entre sus colaboradores y el clima organizacional de la Oficina.
Otra herramienta son las reuniones “1 a 1” entre el supervisor y cada uno de los
colaboradores a su cargo. Estas reuniones se realizan como mínimo una vez al
año, y el objetivo que se persigue es que exista libertad de ambas partes para
tratar todo tipo de temas relacionados con el ámbito laboral.
“Las reuniones “1 a 1” no son documentadas del todo, lo que se le pide al
supervisor de cada área es que pueda documentar lo que se le dice al empleado y
sobre todo si toma medidas de algún tipo. Las evaluaciones de desempeño y el
día a día, le sirven al supervisor para hacer esas observaciones a los
colaboradores.” (P. Guzmán, entrevista personal, 6 de marzo de 2014)
La Oficina no tiene planes o reconocimientos para los colaboradores que
realicen alguna contribución especial o extraordinaria, la cual sobrepase sus
actividades y responsabilidades diarias. El supervisor de cada área es quien
puede liderar los reconocimientos personales por estos esfuerzos adicionales, y
esto quedará a su criterio.
El manejo de problemas personales que afecten el desempeño de un
empleado va muy ligado con su apertura y al conocimiento que pueda tener la
empresa sobre este particular. “Como empresa, es muy difícil involucrarse en los
problemas personales de cada persona, por lo que comunicación juega un papel
importante” (A. Leal, entrevista personal, 6 de marzo del 2014).
162
En cuanto al manejo de problemas laborales que puedan afectar el nivel de
desempeño de los colaboradores, la Oficina cuenta con un Plan de Mejora de
Desempeño, trazado con objetivos y plazos que puedan ayudar a los empleados a
aumentar su desempeño y les sirvan como una oportunidad que brinda la empresa
para mejorar y cumplir los objetivos.
En Curtiss Wright Costa Rica sí existen políticas internas para el
comportamiento de los colaboradores, sobre lo que está permitido dentro de la
Oficina. Pero estas no se encuentran inscritas ante el Ministerio de Trabajo, por
motivos del largo proceso que eso implica, por lo cual no son de carácter
obligatorio, sino que priva la costumbre sobre lo que está permitido.
Con el fin de comprobar que los empleados de Curtiss Wright Costa Rica
están al tanto de la existencia de esta política interna o sobre la existencia de un
reglamento interno de disciplina, se planteó la pregunta en la Encuesta de
Empleados.
163
Gráfico 11: Conocimiento acerca de la normativa de disciplina
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
Más de la mitad de los empleados de Curtiss Wright Costa Rica no conoce
la existencia de un reglamento interno de disciplina. Esto se atribuye al hecho de
que la empresa considera las políticas internas con carácter de costumbre, sin
asociarlas con un reglamento interno como tal.
Las acciones disciplinarias tomadas durante el tiempo que la Oficina ha
funcionado son muy pocas, e incluso no ha existido necesidad de realizar
amonestaciones escritas. La organización tiene claro que no existen escalas para
las acciones disciplinarias, sino que estas se toman conforme la gravedad de la
falta realizada, y todas las sanciones se apegan a lo que dice el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social costarricense.
En cuanto al manejo de conflictos entre los colaboradores, la empresa
manifiesta que no hay ningún plan establecido para solventar este tipo de
situaciones, ya que lo usual es propiciar el dialogo y entendimiento entre las partes
y lograr solventar el problema, siempre por medio de un tercero.
164
Para asegurar la higiene en el lugar de trabajo y la seguridad laboral de los
colaboradores, se contrata una empresa de limpieza que realiza sus funciones
acorde a las necesidades de la Oficina. Además, se cuenta con un sistema de
agua purificada y planes de fumigación para evitar cualquier tipo de plaga.
Curtiss Wright Costa Rica no tiene un plan de emergencia ante desastres
naturales, lo que se da es un apego al plan de emergencia del parque industrial
donde se encuentra la Oficina de Heredia, ya que este se encarga de coordinar
entre todas las empresas y organizar simulacros anuales. Otro hecho por resaltar
es que en las instalaciones no se cuenta con rótulos, señales de emergencia, ni
extintores.
Otros programas de los que la empresa no dispone, son los de salud
ocupacional para prevenir enfermedades o accidentes, tampoco existen planes
para el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores, ni actividades
integrales para el bienestar personal. En estos aspectos se trata de realizar
actividades u ofrecer algún tipo de ayuda, pero con carácter aislado, debido a que
no hay un proceso por seguir.
Mediante la metodología de la observación (visita a las Oficinas de Curtiss
Wright Costa Rica, 19 de marzo de 2014) se afirma que las instalaciones se
encuentran muy organizadas y limpias, con el equipo de oficina ordenado y la
ubicación de los colaboradores subdividida por el tipo de proceso. Cada empleado
tiene un cubículo, que es una especie de escritorio grande, donde puede
desempeñar sus labores sin ningún inconveniente espacial.
Se observó un clima laboral tranquilo, en donde cada empleado está
enfocado en sus propias tareas. El ruido es mínimo, al ser una oficina grande
ubicada en una tercera planta de un edificio, y no percibirse ruido de vehículos, de
otras empresas cercanas, ni de construcciones. Se constató una buena
165
iluminación y ventilación agradable, que junto con el color blanco de las paredes,
propicia una zona laboral agradable.
La señalización es apropiada a nivel del edificio, cuya estructura cuenta con
extintores en diversos puntos estratégicos, escaleras de emergencia por ambos
costados y además un sistema avanzado de control de incendios. Para ello, cabe
destacar que dentro de las oficinas de Curtiss Wright Costa Rica no hay
señalización en caso de emergencias o desastres naturales.
Estos esfuerzos de la empresa en materia de higiene, salud ocupacional y
seguridad en el trabajo no son notados por los empleados de Curtiss Wright Costa
Rica, como parte de un plan o programa por seguir. Así se muestra con la
información recopilada en la Encuesta de Empleados.
166
Gráfico 12: Conocimiento acerca del programa de higiene y salud laboral
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
Otro aspecto por señalar en la parte de mantenimiento de personas, es el
tema del manejo del cambio. Curtiss Wright Costa Rica ofrece buena planificación
de sus procesos, lo que ayuda a que los empleados que enfrentan un cambio en
sus actividades o responsabilidades, puedan prepararse y estén conscientes del
cambio que sufrirán, pero esta planificación se enfoca en la preparación de la
parte operativa y de los nuevos retos que se acercan, sin un manejo del cambio a
nivel de la persona, que ayude a afrontar las nuevas responsabilidades asignadas.
Monitoreo de personas
Las empresas necesitan procesar mucha información sobre las personas
que las conforman, por lo que con la observación efectuada y la encuesta de
empleados, se determinó que en Curtiss Wright Costa Rica la mayoría de los
empleados conoce que la organización mantiene una base de datos con
información referente a todos los colaboradores.
167
Gráfico 13: Conocimiento acerca de la base de datos de información del personal
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta de Empleados, 2014
La realidad es que la empresa no cuenta con bases de datos formales, sin
embargo, a nivel corporativo existe el programa “Talent Management”, un
expediente electrónico que indica cuáles cursos o entrenamientos se han llevado
dentro de la organización, con la limitante de que no contempla los cursos que los
trabajadores llevan a lo externo de la Corporación.
En relación con las jornadas laborales, Curtiss Wright Costa Rica contempla
horarios de 9 horas diarias, con una hora de almuerzo, que al final sumarán la
jornada ordinaria establecida por el Código de Trabajo. Cabe mencionar que la
empresa es muy abierta y flexible en cuanto a los horarios, siempre y cuando no
exista un abuso por parte de los colaboradores. El control es usualmente del
supervisor o los líderes de equipos.
168
Modelo de Ulrich Propuesta de Valor
El modelo de Propuesta de Valor de la Gestión de Recursos Humanos que
plantea Dave Ulrich, tiene su enfoque en la generación de valor agregado para las
empresas, mediante todas las acciones que estas puedan tomar y que afecten a
la gestión de recursos humanos. Por ello resulta valioso analizar la situación actual
de Curtiss Wright Costa Rica con respecto al modelo teórico planteado.
Este modelo se basa en 5 grandes pilares de los recursos humanos que se
analizarán mediante la entrevista realizada al gerente de Operaciones, Sr. Julián
Jarquín, el 22 de mayo de 2014.
1- Realidades externas del negocio:
Curtiss Wright es una Corporación multinacional que conglomera gran
cantidad de unidades de negocios, en la mayoría de las principales economías del
mundo. Además, cumple uno de los principios del éxito de los negocios: la
diversificación, ya que se ubica en industrias muy diversas.
Su línea de productos y servicios contempla una gama de opciones, lo que
la hace muy atractiva para los inversionistas y para sus propios colaboradores, y
esta radica en soluciones de ingeniería y tecnología para diferentes sectores.
Todo esto provoca que conviva con una realidad externa muy favorecedora para el
entorno global de negocios en el cual se desarrolla el mundo.
Dentro de la realidad que vive la Oficina de Curtiss Wright Costa Rica,
destaca que es muy favorable el riesgo país que ofrece Costa Rica para la
Corporación, porque es considerado moderadamente bajo. “Costa Rica ofrece
mucha estabilidad a mediano plazo para todas las multinacionales que se
encuentran en el país; su fuerte democracia, la no presencia de ejército, la
competitividad del mercado y los indicadores económicos la hacen muy atractiva”
(J. Jarquín, entrevista personal, 22 de mayo de 2014).
169
2- Grupos de interés en la organización
Los grupos de interés o “stakeholders” son las partes interesadas en el
buen funcionamiento de la Corporación. Curtiss Wright Corporation, a nivel global,
tiene como su grupo de interés los accionistas de la compañía y los inversionistas
interesados en ella, dado que la Corporación es pública, al pertenecer a la Bolsa
de Valores de los Estados Unidos.
A nivel de Curtiss Wright Costa Rica, se analiza que el principal grupo de
interés son las unidades de negocios a las cuales la Oficina presta los diversos
servicios contables y financieros disponibles. Es vital para la Oficina servir de la
mejor manera a estas unidades de negocios, ya que con el servicio de alta
calidad, se pueden mantener las relaciones actuales y atraer otras para ofrecerles
servicios adicionales.
El conocimiento que tengan los diversos grupos de interés sobre la
compañía es un aspecto muy valorado y apreciado por ellos. Por lo anterior, para
Curtiss Wright Costa Rica este es uno de los aspectos claves en su estrategia de
negocios, ya que trata de ofrecer amplio conocimiento a todos los niveles de la
Corporación, lo que se refleja en visitas de colaboradores de Curtiss Wright Costa
Rica a las unidades de negocios, y en constantes invitaciones al personal clave de
estas, para un mayor conocimiento de lo que se hace en la Oficina de Costa Rica.
3- Prácticas de recursos humanos
Lo importante de las prácticas de recursos humanos realizadas en cualquier
organización es que fortalezcan los valores, se encuentren alineadas con los
objetivos organizacionales y aseguren que la organización sobreviva a cualquier
líder individual, tomado en cuenta en las prácticas que se ejecutan en Curtiss
Wright Costa Rica, con el fin de aportar valor.
La Oficina realiza, con cierta regularidad, actividades que fortalecen la
cultura organizacional que existe, pero falta mayor compromiso para trazar una
170
planificación más adecuada y que abarque más aspectos de la gestión de
recursos humanos. Para el éxito de la organización es necesario que se sienten
las bases de estas prácticas y se logre una mayor consolidación que no se vea
afectada con el crecimiento de la Oficina.
“Existen algunos vacíos importantes en la Gestión de Recursos Humanos
que se da actualmente. La capacitación del personal es un poco vaga, el
entrenamiento del personal se debe medir con ciertos resultados y algunos otros
procesos deben mostrar mejora continua.” (J. Jarquín, entrevista personal, 22 de
mayo de 2014)
4- Departamento de Recursos Humanos
Como se ha mencionado, la falta de un Departamento de Recursos
Humanos es uno de los mayores retos y dificultades en Curtiss Wright Costa Rica.
La concepción de este se debe asumir como una necesidad organizacional, con
implicaciones similares a las de cualquier otro departamento de la Oficina.
Es muy valioso para la correcta gestión de recursos humanos, que exista un
departamento independiente que trabaje a sistematicamente en crear valor
agregado para la organización, y que esto constituya una práctica aplicada a todos
los procesos que se geste.
5- Profesionalidad de recursos humanos
Cada colaborador de la organización debe aportar, desde su puesto de
trabajo, un valor agregado a la gestión de recursos humanos. Para lo anterior es
valioso que se proporcione capacitación, tanto en las habilidades “hard”, como en
las habilidades “soft” de los empleados, que son las que aportan ese valor
agregado en la profesionalidad de los recursos humanos.
Curtiss Wright Costa Rica cumple parcialmente la premisa anterior, ya que
se le da mucho valor al hecho de que los empleados puedan mostrar habilidades
171
en esos dos aspectos, pero se existe carencia en la parte de proporcionar
capacitación para que los colaboradores obtengan y mejoren sus capacidades
soft.
Retos:
• Globalización
Este reto es uno de los que Curtiss Wright Corporation logra manejar con
mayor solvencia, ya que siempre busca diversificarse con unidades de negocios
en diferentes partes del mundo. Además, pone en marcha planes que le ayudan a
fortalecerse globalmente, como el Shared Service Center en el país.
Parte de su estrategia de adquisiciones es lograr que la globalización se
convierta en un aspecto que juegue en su favor, y no en un obstáculo por derribar
para sus movimientos estratégicos.
• Creación de valor
Como se mencionó, los grupos de interés que mayor impacto tienen en la
Corporación son los accionistas, y estos se ven muy atraídos por el mercado de la
Bolsa de Valores de los Estados Unidos. Es aquí donde se ha mostrado la
verdadera creación de valor para ellos, porque el valor de la acción ha aumentado
constantemente durante los últimos dos años.
En lo que respecta a la Oficina de Costa Rica, este reto se debe seguir
impulsando con mayores oportunidades para que sus colaboradores logren
aprovechar lo amplia que es la empresa a nivel mundial, creando valor en las
actividades diarias realizadas en la gestión de recursos humanos.
• Búsqueda de crecimiento
Curtiss Wright Costa Rica está en una constante búsqueda de crecimiento
en todo su ámbito de acción, ya que se mantiene activamente en la atracción de
172
unidades de negocios y de procesos que puedan derivar en mayores
oportunidades de crecimiento.
• Cambio
El cambio en la Oficina de Costa Rica es prácticamente una necesidad, ya
que es clave para su éxito. Por la forma en la que se maneja la organización y el
camino del “One Curtiss Wright” que ha decidido tomar, es un punto por tener en
cuenta. Definitivamente, el cambio es constitutivo de la Oficina de Costa Rica y así
lo ha demostrado en sus más de tres años en el país, donde ha experimentado
cambios desde procesos operacionales, políticas corporativas, estructurales, entre
otro. Todo esto ha generado un ambiente propicio al y por ende en vez de tener
resistencia, procura modificaciones que traigan cosas positivas para la empresa.
• Tecnología
La Oficina, si bien no tiene su énfasis en el área tecnológica, posee una
gran inclinación hacia el desarrollo tecnológico. Esto se evidencia en el hecho de
que se trabaja con los sistemas de planificación de recursos empresariales más
avanzados del mercado, como: SAP, Oracle, Syteline, Baan y Baan LN. Además,
se posee múltiples herramientas personalizadas y se motiva constantemente a los
colaboradores a aportar sus ideas sobre posibles mejoras. En lo que a tecnología
se refiere, la Oficina de Costa Rica es una de las que más se ha digitalizado a
nivel corporativo.
• Retención de la capacidad humana
La rotación de personal en Curtiss Wright Costa Rica ha sido baja en los
años anteriores, lo cual denota el buen trabajo realizado en la retención de
personal, sin embargo, en el último año, junto con el crecimiento experimentado,
se ha visto un aumento en la salida de empleados. Esto permite concluir que al
aumentar el tamaño de la Oficina (de 18 a 40 personas), ya no es suficiente el
manejo original en el Área de Recursos Humanos. Por esto, Curtiss Wright Costa
173
Rica está en la necesidad de rediseñar su estrategia de retención de personal
adaptada a su nueva estructura organizacional.
• Transformación
La transformación en la empresa se da en una medida no deseada, ya que
esta reacciona rápidamente ante los retos que se presentan a un
nivel operacional, sin embargo, en el Área de Recursos Humanos no es tan veloz.
Esto es normal, pues las decisiones deben de ser tomadas desde la Oficina
Corporativa en los Estados Unidos, lo que causa lentitud ante ciertos retos.
Prácticas de recursos humanos que generan valor
Teoría del flujo de información Con base en la teoría, en Curtiss Wright Costa Rica el flujo de información
se produce de las siguientes formas:
De adentro hacia afuera
La percepción de la calidad del servicio brindado es bastante alta por parte
de los empleados de Curtiss Wright Costa Rica, y esto se ha expandido a través
de la Corporación, razón por la cual se ha tomado mucho protagonismo.
De arriba hacia abajo
Dentro de la empresa, la comunicación de arriba hacia abajo se da
excepcionalmente. Cada vez que hay eventos o noticias, estos son comunicados
primero por el gerente de Operaciones y seguidamente por los supervisores, que
siempre procuran aclarar cualquier duda.
De abajo hacia arriba
La participación en este punto se encuentra fragmentada; la mayoría de los
colaboradores siente total libertad de comunicarse con sus supervisores, sin
174
embargo, se denota, con las entrevistas y observaciones, que no sucede así en
todos los departamentos.
Lado a lado
Este es el flujo de información más frecuente dentro de Curtiss Wright
Costa Rica, por lo que se considera su punto más alto en referencia a la teoría del
flujo de información. Dentro y fuera de sus departamentos se produce todo tipo de
comunicación, lo que crea mucho empowerment y aligera las cargas de los
supervisores.
Flujo de trabajo: opciones “cómo”
Curtiss Wright Costa Rica se encuentra dividido en departamentos, los
cuales tienen su propio patrón de interacción. Algunos cuentan con equipos de
trabajo internos que realizan sus procesos como un todo, mientras que otros están
divididos por subprocesos para alcanzar el fin deseado. De igual manera, la
organización posee cierta verticalidad y cierta horizontalidad. Esta misma ha sido
considerada por uno de los supervisores como una organización “diagonal”, donde
se trata de combinar lo mejor de ambos estilos para alcanzar la satisfacción del
cliente.
Muchos de los procesos son personalizados, pero constantemente se
busca la estandarización, ya que asegura un proceso más eficiente, organizado y
de mayor calidad. Aun así, Curtiss Wright Costa Rica es una empresa que apenas
comienza a entender el rol de la globalización y la necesidad de una visión
conjunta entre todos sus segmentos de negocio, lo que dificulta muchas veces la
estandarización de procesos.
175
Flujo de trabajo: opciones “dónde”
Respecto al dónde, Curtiss Wright Costa Rica posee una oficina con buen
espacio y condiciones de higiene óptimas, que permite que sus colaboradores se
desenvuelvan en un ambiente adecuada para su buen desempeño. Aun así,
carece de una buena sala de sesiones, ya que no se cuenta con el espacio
suficiente para la cantidad de empleados. Se han improvisado 2 oficinas para este
fin y han dado buen resultado, pero esto denota que existe la necesidad de crear
espacios específicos para reuniones. Hay áreas y cubículos donde ni el acceso ni
el tamaño son cómodos, por lo que también se precisa una mejor ubicación.
Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso de cambio
Al ver las fuerzas positivas como una posibilidad de crecimiento, es claro
que esta radica en las necesidades de los clientes externos e internos, ya que es
una empresa que busca una calidad comparable con la ofrecida en los Estados
Unidos, y a su vez hay una oportunidad de mercado, debido al giro de negocio de
la empresa y la relevancia adquirida por los Shared Service Centers, al crear
economías de escala que reduzcan los costos operacionales, así como una
competencia interna al procurar la asignación de nuevos procesos.
Este valor agregado que tan buenos resultados ha dado para la Unidad de
Negocios de Costa Rica, es el punto clave para los stakeholders, para la
Corporación, y una oportunidad de oro para seguir creciendo y generando
resultados por encima de las demás unidades de negocios latinoamericanas.
Este valor agregado se refleja en el cliente interno, en los colaboradores, en
la fuerza de trabajo que ha generado los resultados por encima de los obtenidos
por otras unidades de negocios; es acá donde está la oportunidad de crecimiento
y atracción de nuevos procesos.
176
Dentro de las fuerzas negativas, la empresa corre el riesgo de caer en una
falta de visión y percepción del ambiente, que no le permita evolucionar ante los
cambios del mercado. Asimismo, de no actuar a tiempo ante los cambios abruptos
del mercado, pues se debe sentar las bases y unificar procesos para mantener la
calidad a lo interno y externo, dado que en una competencia por procesos es fácil
perder la ventaja, si no se mantiene la calidad y cultura como organización. La
atracción de procesos, aunque es una oportunidad de crecimiento, si no se da de
manera ordenada y homogénea, puede acarrear resultados deficientes.
3.1.3 Internacionalización del proceso de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica
Como parte del análisis de la situación de Curtiss Wright Costa Rica, es
necesario mencionar los retos y beneficios que se podrían presentar con la
posibilidad de una expansión a nivel internacional del proceso de recursos
humanos corporativos.
Este análisis es constitutivo para la posterior etapa de la investigación, ya
que la propuesta de la gestión de recursos humanos también se extenderá a la
atracción de procesos de recursos humanos que se están realizando a nivel
corporativo, y es relevante conocer a cuáles aspectos se debe prestar mayor
atención para lograr un proceso exitoso.
Retos
El hecho de internacionalizar el proceso de recursos humanos en Costa
Rica implica un cambio, lo cual en toda organización representa acciones
complejas, no solo porque deben introducirse variaciones prácticas, sino porque
suele tener consecuencias para la empresa y sus empleados.
El principal reto frente a una implementación de esta índole es la resistencia
al cambio: cambiar no se presenta como tarea fácil y no todas las personas dentro
177
de la organización están dispuestas a asumir cambios. Esto obedece a que los
sujetos organizacionales afrontan la necesidad de aprender nuevos elementos
psicológicos, nuevos hábitos o nuevos valores.
Otro de los mayores retos lo tienen las gerencias locales, en este caso
Curtiss Wright Costa Rica pertenece a una Corporación, lo que significa que la
aprobación de un proceso de este impacto requiere el visto bueno de los mandos
altos corporativos. Para lograrlo, se debe producir una motivación fuerte al cambio,
vender la idea, qué valor agregado genera y cuáles son las posibilidades de éxito.
Esto se liga con el involucramiento de personas claves en la Corporación, pues sin
que haya una participación de estas, la puesta en marcha del proceso no
fructificará, o no se mantendrá en el tiempo.
Otro reto se relaciona con los accionistas; Curtiss Wright es una empresa
que cotiza en bolsa, con lo cual en su prospecto se indican los proyectos, y
realizar un cambio de esta índole significa que se debe procurar que los
accionistas vean de buena manera una decisión de este tipo. Una mala
percepción al respecto, junto a la resistencia al cambio, podrían generar una baja
en los precios de las acciones, con serias repercusiones para la empresa.
El temor de los empleados de la corporación Curtiss Wright es otro
obstáculo por superar, pues migrar procesos siempre genera incertidumbre para
los trabajadores y una idea de inestabilidad y preocupación a lo interno. Llevarse
un proceso de un país a otro produce que los colaboradores no sepan por cuánto
tiempo pertenecerán a la empresa o estarán en sus puestos.
Los riesgos asociados con controles poco adecuados también se deben
tomar en cuenta. Lograr la aprobación de un Shared Service Center de Recursos
Humanos implica la responsabilidad de practicar controles adecuados para velar
por que los objetivos iniciales se alcancen e incluso superen, y una falta en este
apartado afectaría la inversión y demás recursos destinados al proyecto.
178
Decidir qué actividades y personal serán transferidos al Shared Service
Center es una decisión crítica y que podría generar roces a lo interno, por parte de
aquellos que ambicionen formar parte y no sean seleccionados. Debe haber una
identificación de los empleados, deben sentirse parte de este proyecto, deben
estar dispuestos a trabajar por él y tomarlo como propio.
El cambio planeado es un proyecto implementado mediante una innovación
estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo
clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve a “toda” la organización o una parte
significativa de esta, siendo una respuesta adaptativa al contexto. Desde esta
perspectiva, el cambio planeado se hace con un objetivo definido
intencionalmente.
La estandarización tecnológica de todos los procesos, el atraer procesos de
diferentes países o de distintos tipos de empresas, complica que se logre una
estandarización por temas culturales y de políticas que se manejan en cada sitio.
Un nuevo enfoque podría contemplarse como un riesgo innecesario y que tenga
un resultado negativo para la empresa.
La implementación en el nivel de idea es fácil de entender, pero no así al de
ejecución, y es que al llevar la idea del papel a la práctica, podría haber falencias
que originalmente no se tomaron en cuenta y dificultan su puesta en marcha.
Tiene que existir objetivos claros, de modo que no se pierda el norte durante las
diferentes etapas y haya capacidad para superar cualquier aspecto inesperado
que surja.
A partir de los cambios que ocurren en una empresa, se reorganizará la
estructura, la cultura, la dinámica, el ambiente, la visión y el comportamiento
organizacional, como factores que forman parte de la organización y están
estrechamente relacionados. Toda esta estructura como guía para su trabajo,
179
debe plantearse un enfoque sistémico, ya que la organización posee una
constante relación con el medio.
La flexibilidad es otro reto que pareciera contrario a la estandarización y
objetivos claros; si bien estos últimos son fundamentales, también lo es la
capacidad de adaptación de una organización frente a un mundo tan cambiante,
donde se enfrentan nuevos retos externos e internos. Si no se prevé diversos
escenarios, se corre el peligro de que durante la implementación se presente una
situación que deje a la organización sin posibilidad de acoplarse y sin respuestas
al cambio, lo que acabaría con la idea original.
Beneficios
Para determinar qué tipo de beneficios podría percibir la Corporación y
Curtiss Wright Costa Rica, en primera instancia se debe identificar las fortalezas
que ya se posee, para luego presentar otras oportunidades de mejora.
La primordial es que se cuenta con la infraestructura necesaria para
soportar este tipo de servicio, respaldada por el servicio realizado en el Área
Financiera durante más de 3 años. Esto le asegura a la Corporación que es un
proyecto viable, ya los requerimientos están prácticamente cubiertos y solo
debería respaldar la expansión de la operación.
Por otra parte, esto también conduce a temas como el riesgo país, que si
bien incluye la infraestructura, va más allá, a asuntos como estabilidad política,
economía, legislación, entre otros, los cuales ya son conocidos y aceptados por la
Corporación.
Otra fortaleza es que ya existe una relación con muchas de las unidades de
negocios de Curtiss Wright. Esto beneficia ampliamente un posible desarrollo de
los procesos de recursos humanos en Costa Rica, ya que las unidades de
180
negocios conocen el servicio y la calidad brindados desde Costa Rica, y eso
causaría una menor resistencia al cambio.
Entre los beneficios que se puede obtener, el mayor es la estandarización
del servicio. La Corporación brinda sus parámetros de servicio, pero cada unidad
de negocio tiene sus encargados de la función, lo cual causa que el servicio difiera
en cada una de ellas. Un Shared Service Center estaría alineando la visión de
“One Curtiss Wright” al convertirse en el unificador de los procesos por realizar.
Otro de los beneficios que se alcanzaría sería una mejora total en la calidad
del servicio al cliente, con base en procesos de mejora continua, sin incrementar
costos e introduciendo las mejores prácticas existentes en el mercado.
Actualmente, como ya se ha comentado, cada unidad de negocio maneja sus
procesos, lo cual significa que la calidad varía de unidad en unidad.
Si se deja de lado estos beneficios intangibles, es conocido que los Shared
Service Centers ayudan a reducir costos en lo operativo y en relación con los FTE
(cargas de trabajo). Esta ventaja, permite a la unidad de negocios concentrarse
más en su operación, haciéndole aumentar su rendimiento operativo, usualmente
con mayores ganancias.
Al manejarse los procesos en un solo lugar, también hay una reducción de
costos en el área de las tecnologías de información, ya que se consolidan los
procesos en un solo sistema de planificación de recursos empresariales, en lugar
de tener distintos por cada unidad de negocio.
En este momento de globalización, la tendencia de las empresas de todo el
mundo ha sido ir consolidando sus operaciones en un Shared Service Center, con
el fin de obtener los beneficios mencionados. Curtiss Wright ya lo ha venido
experimentando en los últimos años, por lo que parecería un paso natural para la
organización, unificar sus procesos de recursos humanos.
181
Capítulo IV – Propuesta de gestión de recursos humanos para Curtiss Wright Costa Rica
182
4.1 Propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos
Con el fin de entregar una “Propuesta para la gestión de recursos
humanos de la empresa Curtiss Wright Costa Rica” viable y que ajuste a su
entorno, se decidió estructurarla mediante una serie de etapas por seguir que
permitan a la empresa ir fortaleciendo su Gestión de recursos humanos, desde lo
básico hasta su consolidación total.
La propuesta por plantear nace a partir de las necesidades plasmadas en
el Capítulo 3, sobre el análisis de la situación de Curtiss Wright Costa Rica, en
donde también se enfatiza los aspectos que pueden generar mayor valor
agregado a la organización, según el tipo de industria.
Para cada etapa de la propuesta se realizará un planteamiento de
diversas actividades, acciones y procesos más relevantes y que pueden generar
mayor impacto en la forma en que se están gestando las tareas de recursos
humanos en Curtiss Wright Costa Rica.
4.1.1 Propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos en Curtiss Wright Costa Rica
Antes de brindar cualquier planteamiento, es muy valioso dejar en claro que
la base de nuestra propuesta es el talento humano, que juega un papel vital en
cualquier organización. Las personas que colaboran día a día dentro de Curtiss
Wright Costa Rica, son las que deben verse beneficiadas con cualquier aporte o
idea que se plantea más adelante, ya que el éxito de la organización se fortalecerá
cuando esta premisa se mantenga siempre presente.
El fin estratégico de nuestra propuesta es realizar un cambio a nivel
organizacional, donde se pueda continuar con el enfoque humanista, que ya trae
intrínseco la oficina de Curtiss Wright Costa Rica, pero de una forma mucho más
183
estructurada que permita un desarrollo y fortalecimiento de las prácticas de
Recursos Humanos.
El enfoque de la Gestión de Recursos Humanos de Curtiss Wright Costa
Rica siempre debe privilegiar y darle el mayor sitio posible al talento humano con
el que cuenta dentro de su organización. Todos los esfuerzos que puedan ser
dirigidos a la persecución constante de este enfoque no serán en vano y causarán
un impacto significativo en la satisfacción de los colaboradores y su futuro dentro
de la empresa.
Para desarrollar nuestra propuesta es necesario que la alta gerencia de
Curtiss Wright Costa Rica reconozca este impacto de las buenas prácticas de
Recursos Humanos en los clientes, inversionistas y propios colaboradores; y que
ésta concientización sea palpable en el ambiente. A este punto de nuestra
investigación, hemos comprendido que la mejor forma de alcanzar la efectividad
máxima en una organización es crear valor a través de las personas.
Las prácticas que alentamos a crear en la empresa, y que serán expuestas
durante el desarrollo de este capítulo, han sido diseñadas con el fin de que la
organización se adueñe de ellas y que se continúen revisando, evaluando y
mejorando por todas las partes involucradas en el área de Recursos Humanos.
La filosofía hacia el talento humano debe reflejarse con hechos
contundentes como la inversión en las personas, el buen manejo de desempeño
de los colaboradores, intercambios constantes de información y un flujo de trabajo
adecuado. Establecer una estructura de Recursos Humanos y poner las
propuestas en funcionamiento, es lo que hará que toda la parte teórica se vaya
transformando en resultados reales.
La transformación de los procesos de Recursos humanos es bien vista y
usualmente gana más apoyo cuando presenta resultados tempranos, ya que dan
184
un vistazo al éxito que se avecina. Es por esto que desarrollar un plan por etapas
ayuda a que los procesos a desarrollar se realicen con mayor eficacia que permita
proveer resultados positivos rápidamente y además muestre cómo avanza el
proceso de transformación hacia una organización enfocada a las personas.
La clave para que el enfoque humanista perdure durante toda la duración
de la propuesta, es que la organización mantenga estos esfuerzos de manera
constante, que sean muy visibles para todos los colaboradores y que realmente
sean interiorizados por todos los niveles de la organización. Logrando esto, la
credibilidad en la propuesta será mayor y la posibilidad de cumplir todos los
objetivos será mayor.
A continuación se presenta la propuesta de desarrollo y fortalecimiento de
la gestion de recursos humanos de Curtiss Wright Costa Rica:
Etapa 1 – Estructura de la gestión de recursos humanos 1. Creación de una Jefatura de Recursos Humanos
2. Descripción de los puestos de la Jefatura de Recursos Humanos
3. Objetivos del Jefatura de Recursos Humanos
Etapa 2: Fortalecimiento de la gestión de recursos humanos 1. Mejoramiento del proceso de admisión de personas
2. Estandarización del proceso de aplicación de personas
3. Solidificación de la base de datos de recursos humanos
Etapa 3: Desarrollo de la gestión de recursos humanos 1. Implementar el proceso de desarrollo de personas
2. Formalización del proceso de mantenimiento del personal
3. Revaloración de la compensación de personas
Etapa 4: Internacionalización de la gestión de recursos humanos
185
1. Guía de aspectos necesarios para la atracción de procesos
corporativos de recursos humanos
2. Adaptar el proceso de implementación de procesos a la gestión
de recursos humanos a nivel internacional
3. Cómo superar los retos planteados por la industria
4. Cómo obtener los mejores beneficios que derivan de la industria
5. Cronograma y plan a largo plazo para la ubicación de un Shared
Service Center de recursos humanos en Costa Rica
La propuesta tiene una duración total de 3 años. Esto se explica debido a
que son pocos procesos de recursos humanos los que se encuentran formalizados
en Curtiss Wright Costa Rica, y hay que tomar en cuenta que se debe iniciar con
la estructuración de una Jefatura de Recursos Humanos que asuma la
responsabilidad de ejecutar las siguientes etapas de la gestión de recursos
humanos.
La primera etapa de la estructuración de la Jefatura de Recursos
Humanos se plantea para una duración de 3 meses, ya que implicaría todo el
proceso de búsqueda y atracción del personal adecuado y, como aspecto
relevante, que esté listo y comprometido para tomar el reto del desarrollo de las
siguientes etapas de la propuesta.
La etapa 2 del fortalecimiento de la gestión de recursos humanos va muy
enfocada a mejorar, estandarizar y sacar el mayor provecho a los procesos que se
desarrollan con mayor éxito. Por esto, su duración se prolonga durante 9 meses.
En la etapa 3, la Jefatura de Recursos Humanos debe tomar mayor
empoderamiento para desarrollar las áreas de oportunidad que existen y nivelar su
desarrollo a los procesos fortalecidos en la etapa anterior, por lo que la duración
de esta etapa será de 1 año.
186
La última etapa de la propuesta de gestión de recursos humanos de
Curtiss Wright Costa Rica también durará 1 año, pues la planificación para la
atracción de procesos de recursos humanos al país, se debe dar muy de la mano
con los altos ejecutivos de la Corporación, y este proyecto tiene que ser bien
fundamentado y proyectado para lograr el éxito.
Requerimientos
Para implementar esta propuesta, en la parte económica se precisa
contemplar eventuales contrataciones y también gastos relacionados con
evaluaciones y controles por etapas. En cuanto a requerimiento humano, la
sugerencia es la apertura de 2 nuevos puestos: uno encargado de la parte de
jefatura y otro más asistencial; el perfil debe enfocarse a la parte de Recursos
Humanos o Psicológica, como se verá a profundidad en otros apartados.
La empresa debe establecer un monto destinado a estos 2 nuevos
empleados, tomando en cuenta los salarios en el mercado y las cargas salariales.
También dentro de este presupuesto, es impostergable facilitar los equipos
correctos para que puedan ejercer sus funciones, así como el software necesario.
Es vital una nueva estructuración o un apéndice a la estructura organizacional, de
modo que la Jefatura pueda desarrollar a cabalidad las funciones para las cuales
está siendo creada. Tales aspectos se detallarán conforme se desarrolle la
propuesta.
Sobre el tema de implementación, en el apartado anterior se muestra las
etapas que comprenden la propuesta, sin embargo, vale acotar que para que cada
etapa se logre a cabalidad, es preciso una evaluación en cada punto, de modo
que se cree la realimentación oportuna que servirá para corregir cualquier punto o
perfeccionarlo. Esto es fundamental si se quiere llegar a la última etapa de
internacionalización, ya que no se podrá generar valor agregado tal que justifique
187
su puesta en marcha, si los controles anteriores no han demostrado los resultados
esperados.
4.1.1.1 Proponer una estructura organizacional para una Jefatura de Recursos Humanos
Etapa 1 – Estructura de la gestión de recursos humanos
Primeramente, y como punto relevante de la propuesta por plantear, es vital
que se establezcan las bases que fundamentan la gestión de recursos humanos,
por lo cual se propone la creación de una Jefatura de Recursos Humanos que
permita tomar como propia la propuesta. A partir de esto, enfocará todos sus
esfuerzos en las actividades cotidianas de Recursos Humanos.
Debido a que Curtiss Wright Costa Rica no cuenta con un Departamento, ni
con una Jefatura de Recursos Humanos, es aun más necesario que la primera
etapa de la propuesta se dirija al cumplimiento de este objetivo, que permitirá
asignar directamente la responsabilidad de la puesta en marcha de las próximas
etapas de la propuesta y también enfocarse en las necesidades inmediatas
analizadas en el Capítulo 3.
Paso 1. Creación de una Jefatura de Recursos Humanos
Como Curtiss Wright Costa Rica no cuenta con un Departamento de
Recursos Humanos, para empezar con la propuesta es primordial definir la
estructura de la Jefatura y dónde se debe ubicar esta.
La recomendación es crear 2 posiciones enfocadas al Área de Recursos
Humanos. La primera es un puesto de supervisión que sería desempeñado por la
persona encargada de tomar las riendas del proyecto, quien deberá tener vasta
experiencia en la gestión del talento humano, y conocer y comprender el ambiente
laboral nacional e internacional, de manera que pueda ejecutar toda la propuesta.
188
Sería conveniente que la persona por contratar maneje el idioma inglés y posea un
espíritu emprendedor. Más información sobre los requisitos y funciones se detalla
en el perfil del puesto.
Además del puesto de supervisión, se considera necesaria la contratación
una segunda persona que colabore con la aplicación y desarrollo de las funciones
de la gestión de recursos humanos, por lo que se propone también un puesto de
generalista de Recursos Humanos. Su función principal será apoyar al supervisor
en todos los procesos en los que se considere necesario. De esta forma se
evitarán sobrecargas de trabajo, considerando tanto la cantidad de procesos como
de personas por administrar. Los requisitos y funciones también se detallarán en el
apartado de descripción de los puestos.
La Jefatura de Recursos Humanos debería ubicarse dentro del organigrama
de Curtiss Wright Costa Rica, de la siguiente forma:
Figura 11. Organigrama propuesto para Curtiss Wright Costa Rica
Fuente: elaboración propia
El hecho de que esta se ubique dentro de la supervisión del Gerente de
Operaciones obedece a que el Gerente General vive fuera del país, y por
coordinación y control, se considera que es la mejor opción para manejar el
189
proyecto. Más adelante, ya establecido el Departamento, se puede valorar
separarlo completamente de las funciones del gerente de Operaciones.
Descripción de los puestos de la Jefatura de Recursos Humanos
Al inicio, la Jefatura de Recursos Humanos contará con 2 personas, y como
parte de la propuesta es pertinente aportar una descripción de estos puestos para
que la organización tenga una idea del perfil de los puestos, las tareas por
desarrollar y las habilidades necesarias.
Supervisor de Recursos Humanos
Perfil del puesto:
El supervisor de Recursos Humanos deberá planear, organizar y coordinar
todas las actividades de Recursos Humanos de Curtiss Wright Costa Rica, con el
objetivo de dirigir el capital humano de la empresa de acuerdo con la estrategia
general de la compañía, y para asegurar que el talento humano posea las
competencias y habilidades requeridas que apoyen la consecución de los
objetivos organizacionales. Además, debe asumir el liderazgo en la ejecución de
las siguientes etapas de la propuesta.
Funciones principales:
1. Planear, organizar y coordinar los procesos de Recursos Humanos.
2. Encargarse de las relaciones laborales.
3. Optimizar, de manera continua, todos los procesos de Recursos Humanos.
4. Elaborar, revisar y supervisar el cumplimiento de las políticas de capital
humano y su alineamiento con la estrategia de negocios de la compañía.
5. Analizar los indicadores de Recursos Humanos con el fin de identificar
oportunidades de mejoras y acciones correctivas.
6. Dirigir los procesos de ajuste de la estructura organizacional, tales como
creación, eliminación o fusión de puestos.
190
7. Asesorar a las gerencias en la asignación del talento en los puestos más
acordes con el potencial de cada colaborador.
8. Liderar la propuesta de gestión de recursos humanos con el fin de cumplir
todas las etapas de manera exitosa y en el tiempo establecido.
Requisitos:
• Licenciatura Administración de Negocios con enfasis en Recursos
Humanos, o Licenciatura en Psicología con estudios adicionales en
Administración de Negocios.
• Mínimo 5 años de experiencia en Recursos Humanos; deseable experiencia
en jefaturas.
• Facilidad para las relaciones interpersonales.
• Competencias desarrolladas en liderazgo, adaptabilidad, trabajo en equipo.
• Excelentes destrezas de comunicación y enfoque de servicio al cliente.
• Inglés avanzado (90%)
• Amplio conocimiento de la legislación laboral vigente y del régimen de
zonas francas.
Generalista de Recursos Humanos
Perfil del puesto:
Responsable de facilitar el proceso administrativo de la Jefatura de
Recursos Humanos de Curtiss Wright Costa Rica. Se trata de un profesional con
una visión generalista de todas las funciones de Recursos Humanos, capaz de
trabajar en variedad de proyectos en múltiples áreas de la Jefatura. Deberá apoyar
en todo lo necesario al Supervisor de Recursos Humanos y participar en las
etapas posteriores de la propuesta.
191
Funciones principales:
1. Apoyar las labores del Supervisor de Recursos Humanos.
2. Asegurar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la Jefatura.
3. Elaborar informes de la gestión de recursos humanos en forma mensual.
4. Ser facilitador ante los requerimientos de los empleados de Curtiss Wright
Costa Rica.
5. Desarrollar y mantener buenas relaciones con universidades, agencias de
empleo y otros medios de atracción de talento.
6. Participar activamente en el proceso de reclutamiento y selección de
personal.
7. Manejar la base de datos de Recursos Humanos.
8. Apoyar todas las tareas vinculadas al desarrollo de la propuesta.
Requisitos:
• Bachiller en Administración de Recursos Humanos o Psicología
• Experiencia mínima de 1 año en puestos similares.
• Ordenado, responsable, proactivo y con excelentes relaciones
interpersonales.
• Capacidad de comprensión, negociación y con deseos de adquirir mayores
conocimientos.
• Conocimiento de la legislación laboral vigente
• Inglés avanzado (90%)
Objetivos de la Jefatura de Recursos Humanos
Para la puesta en marcha de las prácticas de gestión de recursos humanos
es imprescindible un marco, y para la creación de valor, que estas vayan de la
mano con las políticas, misión, visión y valores de la empresa.
192
Las funciones deben enfocarse en el énfasis de la Corporación, que aunque
esta principalmente concentrada en el negocio de defensa y producción, permite
extraer de sus fundamentos un modelo más propio de servicios y de las
actividades llevadas al país. A nivel corporativo, se da mucho valor a satisfacer las
necesidades de los clientes, la búsqueda de procesos de mejora significativa y la
propuesta de soluciones.
Tomado lo anterior de la misión y la visión de la Corporación, cuyas
premisas son: crecer de manera rentable, ofrecer carrera a los asociados y crear
valor a los inversionistas, y considerando que Curtiss Wright Costa Rica ha
generado también su misión, visión y valores a partir de la parte corporativa y
buscando siempre servicios de calidad, mejora continua y procesos innovadores,
las funciones del Departamento deben vincularse con el cumplimiento de los
aspectos que la Oficina Corporativa de Recursos Humanos demanda:
• Llevar controles de informes de horas trabajadas y horas extras de todos
los empleados.
• Informar de accidentes laborales.
• Realizar informes de ingreso, salida y promoción de personal.
• Encargarse de los trámites para nuevas plazas, para reponer plazas, para
nuevas contrataciones, para accesos informáticos y otras que la Oficina
Corporativa de Recursos Humanos establezca.
• Actualizar los materiales que fueron brindados por la Oficina en temas de
inducción al personal y entrenamiento.
• Realizar encuestas de salida en caso de que algún colaborador decida
dejar la organización.
• Revisar políticas de compensación.
• Crear prácticas de mejoramiento del clima organizacional.
• Fortalecer el trabajo en equipo.
• Establecer y revisar los programas de beneficios aplicables a los
empleados de Curtiss Wright Costa Rica.
193
• Establecer y revisar los programas médicos y de retiro que se otorgan a
cada unidad de negocio.
• Establecer y revisar los programas de recompensas corporativas a los que
pueda tener acceso la Unidad de Negocios.
• Negociar y manejar contratos con empresas que facilitan personal a las
unidades de negocio.
• Dar seguimiento a la evaluación de desempeño de los empleados.
• Resolución de conflictos y dudas que puedan tener la unidad de negocio y
los mismos empleados.
• Colaborar en el reclutamiento y contratación de personal.
• Aplicar encuestas sobre ambiente laboral.
• Revisar y fortalecer el “Payroll System”.
• Revisar y fortalecer el programa “Talent Management” o “Cornerstone”.
Otras funciones que se pueden aplicar en busca de creación de valor son
las siguientes:
• Atracción de recursos humanos idóneos para cada puesto
• Creación programas de capacitación y de mejora continua
• Fortalecimiento de programas de inducción a la empresa
• Ofrecimiento de ayuda psicológica a los empleados para mantener y
mejorar el clima organizacional
• Creación y desarrollo de un manual de desarrollo de carrera
• Controles de beneficio de empleados
• Elaboración de boletines, memorándums para la comunicación con los
empleados
• Diseño, aplicación y revisión de pruebas psicométricas y técnicas en los
procesos de reclutamiento y selección
• Fortalecimiento del liderazgo personal de los empleados dentro de la
empresa
194
• Generación de un ambiente de trabajo seguro y positivo en donde se pueda
crecer y ampliar carreras, lo que garantiza que cada empleado goce de
igualdad de oportunidades para alcanzar su pleno potencial.
De este modo se estaría alineando las funciones del Departamento a lo
que dicta la Corporación, en búsqueda de mejorar aquellos procesos que se
aplican, pero que no se desarrollan en todo su potencial, a la vez que se estaría
introduciendo otros que ayudarían con el clima organizacional, desarrollo de
personas, desarrollo de carrera, evaluaciones, higiene y seguridad.
4.1.1.2 Fortalecer los procesos existentes en la gestión de recursos humanos
Etapa 2: Fortalecimiento de la gestión de recursos humanos
Mejoramiento del proceso de admisión de personas
Uno de los procesos de recursos humanos que ha tenido mayor éxito para
Curtiss Wright Costa Rica es el reclutamiento y selección de personas, por lo que
la propuesta se dirige a un mejoramiento del proceso para que se optimicen los
resultados.
Una de las carencias de este proceso de reclutamiento y selección de
personal es la poca estandarización que existe cuando se atrae el talento humano.
En el análisis se observó que existe disparidad en la forma en que los empleados
han sido contratados, ya que el número de entrevistas o el lapso entre estas varía
mucho. Por eso se plantea elaborar una guía que sirva como un paso a paso del
proceso y se utilice a manera de un “checklist” para cada contratación.
195
A continuación se propone la guía que debe utilizar la Jefatura de Recursos
Humanos:
1. Reclutamiento
Recepción de la solicitud de personal por parte del departamento, en donde
se presenta la vacante. Se sugiere la utilización de un formulario de solicitud de
personal con las debidas aprobaciones.
2. Búsqueda de posibles candidatos a nivel interno
Se valora primeramente si la vacante puede ser llenada por miembros
internos de la organización; si es así, se realiza una comunicación interna para
conocimiento de todos los empleados y se asigna una fecha límite de recepción de
solicitudes para el puesto. Si existe personas que califiquen para la posición, se
pasará directamente a la etapa de selección.
3. Búsqueda de candidatos externos
Se debe reunir información de prospectos para obtener un listado de
posibles candidatos, recurriendo a la base de datos que posee la empresa o a
recomendaciones del personal.
196
4. Búsqueda de prospectos en fuentes externas
Si no se obtiene suficientes candidatos internamente, se debe recurrir a
fuentes externas que puedan proveer talento, como: universidades, empresas
reclutadoras o anuncios de empleo en páginas de Internet especializadas.
5. Obtener un listado de los mejores prospectos
Con la información recopilada, se debe hacer una lista de al menos 5
candidatos que cumplan los requisitos del puesto, y pasan al proceso de
selección.
6. Selección
Obtención de información de los candidatos. Con el fin de tener toda la
información disponible para cuando se realice la entrevista, es necesario recopilar
los datos posibles de cada candidato, mediante la solicitud de empleo, el currículo,
o si el candidato es interno, mediante su expediente.
7. Primer contacto con el candidato
Debe realizarse un contacto inicial con la persona para conocer si todavía
se encuentra interesada en el puesto vacante, mediante una llamada telefónica
que además sirva para comprobar la información recopilada y, si todo es
adecuado, concretar una primera entrevista.
8. Entrevista de selección preliminar
Durante esta entrevista preliminar, que realizará únicamente la Jefatura de
Recursos Humanos, debe existir una plática formal y con profundidad, conducida
para evaluar la idoneidad del candidato en relación con el puesto vacante. En esta
etapa se pueden aplicar las pruebas (técnicas, psicológicas, etc…) que la empresa
considere necesarias. Al final de la entrevista, los entrevistadores deben ser
capaces de responder si el candidato cumple con el perfil para integrarse al equipo
de trabajo de Curtiss Wright Costa Rica.
197
9. Creación de una terna final de candidatos
De las entrevistas previas con al menos 5 candidatos, se debe elegir una
terna final que será presentada al jefe del área correspondiente, dado que la
decisión siempre será responsabilidad de cada supervisor de área.
10. Entrevista de selección final
La entrevista de selección consiste en una muy similar a la anterior, pero
conducida por el supervisor inmediato del puesto en el que se presenta la vacante.
También es conveniente la participación de la Jefatura de Recursos Humanos,
para comprobar el comportamiento del candidato en ambas entrevistas.
11. Resultados y realimentación
Luego de los pasos anteriores, tanto la Jefatura de Recursos Humanos
como el supervisor del departamento interesado, deben brindar sus conclusiones
del proceso y recomendar la contratación de uno de los candidatos. Es valioso que
la decisión sea conjunta.
12. Contratación
Una vez que exista consenso sobre el candidato correcto para el puesto
vacante, la Jefatura de Recursos Humanos se debe poner en contacto con la
persona y cerrar la contratación de forma inmediata.
Además de proponer la anterior guía para un mayor grado de formalidad en
el proceso, también hay que tocar puntos específicos en este proceso de admisión
de personas que no se realizan en Curtiss Wright Costa Rica y que pueden darle
valor agregado y mejorar las posibilidades de éxito en el resultado final.
El primer tema por mejorar es la capacitación del personal que realiza las
entrevistas a los candidatos. Lógicamente, con la creación de una Jefatura de
Recursos Humanos este aspecto se puede optimizar, ya que los profesionales de
esta área han recibido formación que les permite desarrollarse de la mejor manera
198
en esta tarea, pero hay que tomar en cuenta que también hay otras partes que
participan en las entrevistas y no han recibido capacitación al respecto.
Es necesario que los supervisores de cada departamento, así como los
diferentes líderes de equipo que existen en la Oficina, reciban una capacitación
inmediata para realizar entrevistas efectivas. Curtiss Wright Costa Rica debe ser
consciente de la importancia de que estas personas obtengan mayores
conocimientos y logren una formación de criterios similares y objetivos para que
ofrezcan recomendaciones de personal correctas.
Esta capacitación se puede efectuar mediante cursos privados que se
ofrezca a los colaboradores, pero también se propone la aplicación de conceptos
clave presentados en el Anexo 10.
Otro de los temas por mejorar en la admisión de personas es la utilización
de diversas pruebas aplicables a los entrevistados; actualmente no se realiza
ninguna prueba, pero esto puede ofrecer una evaluación mucho más objetiva del
candidato.
De forma concreta, se recomienda en la propuesta de gestión de recursos
humanos, que en Curtiss Wright Costa Rica se realicen pruebas de personalidad y
de conocimientos a los candidatos finales para cada vacante. La prueba de
conocimiento puede enfocarse en el tema de contabilidad básica pero
principalmente en el manejo del idioma inglés, ya que la Oficina pertenece a una
Corporación donde la mayoría de sus unidades de negocios están ubicadas en los
Estados Unidos y el Reino Unido.
Las pruebas de personalidad son fundamentales para las organizaciones,
en tanto otorgan resultados más objetivos y comparables entre los candidatos y
pueden derivar en una selección de personal correcta, por lo que conviene que la
empresa comience la aplicación de algún test a los candidatos. También es de
199
relevancia que no se delegue la decisión al resultado de la prueba, sino que sea
un elemento más por considerar.
El último tema específico que se plantea mejorar en este proceso es la
consideración de nuevas formas de atracción de talento. Como se analizó en el
capítulo anterior, Curtiss Wright Costa Rica básicamente obtiene sus candidatos
de las ferias de empleo en las que participa y de las recomendaciones que ofrecen
sus mismos colaboradores. Tales fuentes son importantes y se pueden mantener,
pero también se puede optar por fuentes que ofrezcan mayor número de
candidatos y con información más actualizada.
Así, se sugiere que la Oficina explore la utilización de las páginas
electrónicas de empleo más reconocidas del país, para ofrecer sus puestos
vacantes. Esto implica un mayor costo económico en el proceso, pero de igual
modo, se obtienen beneficios muy valiosos.
Por ejemplo, debido a la alta rotación que se tiene en la industria de Shared
Service Center, las vacantes se pueden presentar en cualquier momento y la
utilización de las páginas electrónicas de empleo representa una oportunidad de
obtener candidatos en un lapso muy corto. Además, la empresa se asegura de
que los candidatos están realmente interesados en el puesto, porque aplican
directamente a este.
A diferencia de las ferias de empleo, donde se obtiene mucha información
que se puede volver inútil en pocos meses, porque los candidatos ya encontraron
trabajo, los anuncios en páginas de Internet suministran datos muy fiables, de
rápido acceso y con la posibilidad de que el puesto vacante sea visto por un grupo
mayor de candidatos a nivel nacional.
200
Estandarización del proceso de aplicación de personas
La aplicación de personas debe de realizarse pensando en la cultura
organizacional de Curtiss Wright Costa Rica. Como se mencionó en el Capítulo 3,
la empresa posee una cultura donde destacan características de liderazgo
emprendedor e innovador, con un estilo de mentor. Se encuentran valores como
lealtad, innovación y desarrollo, lo cual es algo muy valioso y que se debe cuidar.
Por el contrario, la estabilidad no parece ser el fuerte de la cultura, lo que es
totalmente entendible si se toma en cuenta el poco tiempo de la empresa y la
absorción constante de procesos nuevos. Es por esto que con la propuesta se
busca mantener la cultura, pero mejorar la sensación de estabilidad.
A continuación, la guía para la aplicación de personas:
1. Necesidades administrativas
Lo primero es cubrir los detalles administrativos rápida y eficientemente, de
forma que se brinde una muy buena primera impresión a los nuevos empleados.
Entre estos detalles administrativos está el proveer al nuevo empleado su
identificación de la empresa, información de parqueo, formularios que deba llenar,
201
indicarle su espacio de trabajo, así como también proveerle los insumos de oficina
que pueda requerir, etc.
Esta es una tarea que debe realizar el generalista de Recursos Humanos
en el momento de ingreso de la nueva persona, durante su primer día. El
seguimiento lo debe de dar el supervisor de RRHH, confirmando con el nuevo
colaborador que ha recibido todo lo necesario.
2. Inducción 1era Parte
En esta etapa se comunica al nuevo colaborador lo que sería una visión
general de la empresa. Se incluyen los siguientes puntos:
• Historia
• Misión
• Visión
• Valores
• Objetivos organizacionales
• Políticas de personal
• Normas y procedimientos
Seguidamente se le debe proporcionar al empleado la información sobre los
aspectos socioeconómicos:
• Políticas salariales
• Beneficios
• Seguro
• Manual de inducción
Finalmente, se deberá de presentar la siguiente información referente a su
departamento:
202
• Estructura
• Explicación de cómo se ajusta el departamento al esquema global de
la Corporación
• Funciones generales del puesto por desempeñar
Para ejecutar exitosamente esta etapa de la propuesta, será necesario
contar con los siguientes implementos:
• Presentaciones
• Videos
• Reglamentos
• Manuales
• Área de reuniones / entrenamiento
Cabe mencionar que ya se cuenta con las presentaciones para esta etapa,
sin embargo, no hay otros elementos como videos, reglamentos y manuales.
Tomando en cuenta que la empresa no es muy conocida en el país, un video
sobre su historia y lo que es sería una herramienta práctica y eficiente para
mostrar a los nuevos empleados de Curtiss Wright.
Un reglamento sobre los códigos y normas dentro de la empresa sería
óptimo para que los colaboradores tengan el conocimiento total de cómo debe ser
el comportamiento en la Oficina. Si bien Curtiss Wright Costa Rica tiene muchas
libertades, la mejor forma de cuidarlas es informando lo que se puede y no hacer
dentro, y con un reglamento impreso o digital que los colaboradores puedan
consultar cuando haya alguna duda.
Un manual de inducción es otra buena forma de que los nuevos empleados
cuenten con información referente a procedimientos por seguir en situaciones
203
relacionadas con su trabajo. Es preciso que el manual tenga el siguiente
contenido:
• Mensaje de bienvenida a la empresa
• Información general sobre su contrato y prestaciones de ley
• Forma de pago
• Deducciones
• Días feriados
• Incapacidades y enfermedad
• Procesos de escalación
• Medidas de disciplina
• Beneficios
• Información de contacto
En este manual se puede considerar incluir los reglamentos mencionados,
de forma que se integre todo en un mismo documento, sin embargo, se
recomienda que no exceda las 15 páginas.
Una vez finalizada la presentación y entrega de material, se debe llevar al
nuevo colaborador recorrer las instalaciones, de modo que se familiarice con
estas. Luego se traslada a su departamento para presentarlo con su supervisor
inmediato, así como con su equipo de trabajo.
Esta etapa debe ser realizada por el supervisor de Recursos Humanos
cuando se completen las necesidades administrativas.
3. Inducción 2da Parte
En esta etapa se dará una segunda inducción, pero esta vez será muy
específica del departamento donde se incorporará el nuevo colaborador. El
supervisor del departamento debe explicar lo siguiente:
204
• Objetivos del puesto
• Funciones a cargo del colaborador
• Asignación del equipo al cual formará parte
• Presentar a la persona que lo capacitará (si no fuera el mismo
supervisor del Departamento)
Realizados los procedimientos anteriores, se pasará de nuevo a la sala de
reuniones para presentarle la siguiente información:
• Presentación del proceso en general que estará realizando
• Presentación de los sistemas y herramientas por utilizar
• Entrenamiento general para realizar los procesos del departamento
• Entrega de documentación relacionada con su área de trabajo
• Entrega del plan de entrenamiento
Finalizado esto, se debe ubicar a la persona en su lugar de trabajo para que
comience su plan de entrenamiento.
Esta etapa debe realizarla el supervisor del departamento y la persona
encargada de las inducciones en cada departamento designada por el supervisor.
Entre los requisitos necesarios para desempeñar esta etapa, se encuentran los
siguientes:
• Sala de reuniones / entrenamiento
• Presentación
• Documentación
• Plan de entrenamiento
205
4. Entrenamiento
Dado que los entrenamientos pueden variar entre departamentos, por las
diferentes funciones que se desempeñan, se recomienda un plan general que
sirva como base para diseñar uno específico para cada departamento y que se
adecue a sus necesidades.
• Definición del objetivo
Es de suma importancia que se definan los objetivos en términos de
habilidades que requerirá el colaborador al final del entrenamiento. Por tanto, se
debe determinar las características del nuevo empleado (nivel académico,
experiencia, etc.) y el tiempo necesario para cada sesión, con el fin de lograr una
planeación adecuada.
• Preparación de materiales y medios
Es preciso tener listos los materiales por utilizar durante el entrenamiento:
equipo necesario, manuales y otros implementos. Además, conviene contar con
un lugar apropiado para llevarlo a cabo.
• Conocimiento actual
Cuando todo se encuentra listo para iniciar el proceso de entrenamiento, se
debe revisar el conocimiento actual de la persona, preguntarle qué conoce de la
operación y cuáles son sus expectativas, ya que esto permitirá al capacitador
saber dónde es crucial que se enfoque al dar las explicaciones. Esto también
ayuda a crear un buen ambiente de comunicación y a alinear los objetivos del
entrenamiento y los de la persona.
206
• Detalle paso a paso
Tal como su nombre lo infiere, esta etapa consiste en mostrar y explicar
paso a paso los procesos de la operación, usando un lenguaje sencillo, o si fuera
necesario utilizar lenguaje técnico, asegurarse de que sea explicado. Siempre se
debe ir de lo simple a lo más complicado, y de lo particular a lo general.
Conviene que en esta etapa la persona que imparte el entrenamiento
motive al colaborador a pensar, preguntar e investigar un poco, para que sienta
autonomía al resolver problemas y tome más confianza. Para este punto es
necesario contar con diapositivas, diagramas de flujo u otras ayudas que puedan
representar gráficamente el proceso. Además, hay que estar atento a al
colaborador para evitar saturarlo de información y confundirlo.
• Práctica controlada
En este punto lo que se busca es colocar al nuevo empleado y comenzar a
realizar lo que serán sus funciones diarias. Mientras va realizando el proceso, se
explican puntos claves de este, se refuerzan los aciertos y se corrigen los errores.
Por otra parte, es bueno considerar el tiempo que le toma a la persona ejecutar los
procesos, para ir determinando los lapsos que necesita. Las personas tienen
diferentes ritmos de aprendizaje, por lo que a algunas les tomara más que a otras,
desarrollar ciertas tareas.
Es básico en esta etapa hacer preguntas del tipo “¿Qué haría si…?” para
poner al colaborador a utilizar su juicio y creatividad. Esto también dará una buena
idea al entrenador acerca de la comprensión que está teniendo la persona. Se
recomienda a Curtiss Wright Costa Rica, ofrecer un espacio para entrenamiento
dentro de sus sistemas operacionales, ya que esto brinda más tranquilidad a la
persona que está aprendiendo, pues no debe de preocuparse al cometer un error
muy grave.
207
• Seguimiento
El trabajador ya debe estar realizando sus tareas solo, sin embargo, hay
que ir evaluando la efectividad de su trabajo, de manera que se pueda identificar
dónde necesita reforzar su conocimiento. Esta tarea debe repetirse tantas veces
como sea necesario, para asegurar un desempeño regular.
• Reentrenamiento
Tras un periodo de un mes en el puesto, a la persona nueva se le pedirá
realizar una sesión de no más de 2 horas, para repasar todo lo visto en el
entrenamiento, de forma que se pueda resolver cualquier duda creada durante ese
tiempo, o simplemente por un repaso general. También es un momento valioso
para pedir una realimentación y determinar quá se pudo realizar mejor, para
futuros entrenamientos.
5. Evaluación de desempeño
Como se mencionó en el Capítulo 3, Curtiss Wright Costa Rica sí posee
una evaluación del desempeño, sin embargo, por su baja frecuencia no parece
medir correctamente el desempeño durante todo un año. Dada la investigación, se
considera que si bien la evaluación de desempeño está estructurada, el hecho de
que se practique una vez al año no permite una evaluación efectiva.
Por eso, además de esta evaluación anual se propone realizar una
trimestral. Dado que los objetivos de los departamentos usualmente son
trimestrales, se considera que es también un periodo justo para ir evaluando a
cada colaborador. Además, si alguno de los empleados está teniendo problemas
de desempeño, esta forma de evaluación más regular le permitirá obtener
realimentación mucho antes y mejorar para la siguiente evaluación.
208
Se recomienda realizar una evaluación participativa por objetivos, enfocada
en la planeación del desempeño futuro, más que en el pasado. Consiste en la
formulación de objetivos consensuales entre el colaborador, su líder de equipo y
su supervisor. Se puede realizar en reuniones de “one on one” como un tipo de
negociación para revisar el desempeño de los objetivos. Así se monitorean los
resultados, se comparan con lo acordado y se plantean los nuevos para el
siguiente trimestre. Esto implica una realimentación y evaluación conjunta, lo cual
permite una evaluación justa y acertada.
Fortalecimiento de la base de datos de recursos humanos
En el Capítulo 1 se refirió la importancia de crear una amplia y adecuada
base de datos, para desarrollar los sistemas de información gerencial, con el fin de
que la empresa tenga realimentación adecuada. Por esto se propone crear una
base de datos que facilite las decisiones y garantice su mayor grado de éxito con
la menor cantidad de recursos y tiempo.
Entre los datos que debe mantener el Departamento de Recursos Humanos
están:
• Sobre el personal
• Puestos
• Entrenamiento brindado
• Decisiones generales de cada empleado en su puesto
• Registro médico
• Registro de cursos y entrenamiento que ha recibido cada empleado
• Control del desarrollo de carrera de cada empleado
209
• Admisión en la empresa
• Progreso del empleado dentro de la empresa
La creación de bases de datos debe ir de la mano con el plan estratégico de
la administración de los recursos humanos de la empresa, desde la formulación de
objetivos, pasando por el registro y control de los datos del personal (tanto
económicos como de incentivos), e incluyendo aspectos específicos sobre el
puesto, como las opciones de ascenso o de carrera, e incluso las habilidades que
un puesto requiera o que un empleado presente.
Se propone que Curtiss Wright Costa Rica utilice sistemas de información
gerencial con el fin de que los encargados de recursos, en este caso la Jefatura
creada, tomen decisiones acertadas sobre aspectos como salarios, año de
ingreso, objetivos de cada empleado en el puesto, tareas que ha ejecutado, tareas
que puede desempeñar en el futuro, entre otros.
Se considera que es fundamental invertir, en un segundo plano, en un
sistema de información a los colaboradores, con el fin de una evaluación más
integral y que permita que cada empleado tome consciencia de su desempeño en
el puesto, qué programas de entrenamiento hay disponibles para este, objetivos
que le falta por cumplir y áreas de mejora. El programa se asume como
secundario, ya que son informaciones que pueden ser brindadas por el mismo
departamento.
Otro de los beneficios con estas bases de datos es la decisión de la
gerencia sobre las jornadas de trabajo hacia horarios flexibles, por lo que se
propone una evaluación sobre la posibilidad de aplicar jornadas flexibles que
consideren un rango variable en el horario de los colaboradores y que lleguen al
nivel de fomentar el teletrabajo en ciertos días, lo que mejoraría el ambiente y la
percepción de los empleados acerca de la empresa, por el hecho de que se
solventaría en parte, aspectos que los empleados consideran por mejorar.
210
En las encuestas del Capítulo 3 se observa la importancia que se le brinda
al aspecto de trabajar desde la casa. La empresa debe considerar los beneficios
que trae al empleado no tener que desplazarse al lugar de trabajo todos los días,
lo cual le genera más tiempo para utilizar en otras actividades. Así, no sería tan
necesario que la empresa busque, por lo menos en el corto y mediano plazo, una
solución para el transporte de los empleados desde puntos estratégicos, que es el
segundo punto al que más relevancia se dio en la encuesta, y por último, un
beneficio en cuanto a un comedor subsidiado, ya que al no tener que ir todos los
días al trabajo, los empleados no deben estar pensando en que es un costo o una
incomodidad llevar almuerzo, pues comerían en su hogar. Para la empresa los
beneficios principales que obtiene viene en dos puntos muy relacionados uno con
el otro y que son fundamentales, trabajadores motivados y retencion del talento
humano.
Con una base de datos actualizada y un seguimiento apropiado por parte
del Departamento en temas de comunicación y evaluación de desempeño, es una
práctica viable que traería beneficios a la empresa, sin tomar en cuenta que ante
este tipo de jornadas se podría jugar con los espacios de trabajo por una eventual
expansión y atracción de más procesos a Costa Rica.
Estas bases de datos deben ser habilitadas tanto por empleados como por
la alta gerencia; la ventaja de invertir en los 2 tipos de software anteriores es que
se da consistencia a ambos enfoques y se fortalece la obtención de datos por
parte de los empleados.
211
4.1.1.3 Desarrollar las áreas de la gestión de recursos humanos
Etapa 3: Desarrollo de la gestión de recursos humanos
Implementar un nuevo proceso de desarrollo de personas
Con base en los resultados obtenidos en la investigación, esta es una de
las áreas más débiles en Curtiss Wright Costa Rica, por el hecho de que no existe
un plan integral de los objetivos de carrera de cada empleado, que concuerden
con los objetivos de desarrollo para estos dentro de la empresa. Si bien se tiene la
intención de desarrollar a sus colaboradores, al no haber un plan, se puede crear
la sensación de que no hay un seguimiento al respecto.
Se presenta a continuación una guía para elaborar un plan de desarrollo de
personas:
1. Objetivos y preparación
Lo primero es determinar los objetivos del colaborador y la necesidad que
tiene la organización. Esta es la parte medular del plan, ya que ayudará a definir
cómo se pueden alinear ambos objetivos y permitirá determinar lo requerido para
alcanzarlos.
En esta etapa es vital que el colaborador y su supervisor se reúnan a hablar
sobre los requisitos para alcanzar los objetivos y revisen detalles como:
• ¿Cómo puede el supervisor ayudar a alcanzar las metas?
• ¿Qué actividades requerirá para desarrollar más habilidades?
212
Determinados los puntos anteriores, el colaborador deberá tener un claro
entendimiento de sus habilidades a ese momento y por tanto, obtener una lista de
actividades y oportunidades en áreas donde se detectó la necesidad de mejora.
En esta etapa también se debe de dejar claro cómo se dará el monitoreo
del progreso, que puede efectuarse por medio de objetivos de corto a mediano
plazo basados en “checklists”, y determinar el periodo de cada revisión. Se sugiere
que este plan de desarrollo se alinee con la propuesta de evaluación de
desempeño.
2. Diseño del plan
Esta etapa debe realizarse considerando el objetivo de la persona dentro de
la empresa y basarse en los requisitos planteados en el documento de habilidades
necesarias para cada puesto que posee la empresa.
Debe hacerse un documento donde se enumere los pasos necesarios para
alcanzar los objetivos de carrera. En este se incluyen tanto las actividades
personales por desarrollar, como puede ser la finalización de estudios
universitarios, hasta las actividades requeridas dentro de la organización. Todo
esto se debe crear en una línea de tiempo, de modo que se haga un seguimiento
de lo que debería ser el progreso. Además, es preciso considerar cierta
flexibilidad, ya que puede existir oportunidades limitadas. Para cada objetivo del
plan se debe incluir los posibles obstáculos y soluciones y, finalmente, una forma
de evaluación para determinar cuando se alcancen.
Una forma de realizar este documento es mediante una tabla como la
siguiente:
213
Objetivo de
desarrollo
Acción por realizar Fecha Posibles obstáculos y
soluciones
Evaluación
Al finalizar el documento debe ser firmado por ambas partes, como muestra
del compromiso para el desarrollo del plan. Este debe ser aprobado por la
gerencia.
3. Puesta en práctica y revisión
En este punto ya el plan está prácticamente listo, lo que queda es empezar
a desarrollarlo. Curtiss Wright Costa Rica tiene un gran beneficio referente a los
estudios (tuition reimbursement), por lo que este puede ser utilizado en
combinación con el plan. Por esto se debe buscar cualquier entrenamiento,
capacitación o seminario que pueda ayudar a cumplir los objetivos planteados,
para que este sea revisado entre el colaborador y el supervisor.
La revisión de los planes de desarrollo de los empleados debe ser algo
constante para asegurar que los objetivos se están alcanzando para las personas
y que la empresa también se esté beneficiando de un mejor desempeño de sus
colaboradores. Esta revisión debe realizarse por el supervisor de Recursos
Humanos, para evaluarlo de forma imparcial.
Formalización del proceso de mantenimiento del personal
Debido a que hay pocos planes establecidos para el desarrollo y
mantenimiento de los colaboradores, se propone que se siga la idea que existe
hasta ahora, de tratar de ofrecer las mejores condiciones para sus empleados,
mediante planes de fortalecimiento en aspectos de confianza entre colaboradores
y supervisores, y además, que se siga con la política de “puertas abiertas”, ya que
este aspecto debe mantenerse y reforzarse, por los excelentes resultados que ha
214
arrojado el clima organizacional, los cuales ubican a la unidad de negocios de
Costa Rica con los mejores índices de la organización.
En la propuesta se considera necesario que se mantengan las reuniones
uno a uno, debido al espacio que se crea para que colaborador y supervisor
hablen sobre cualquier tópico laboral que crean conveniente, de modo que exista
una realimentación. También se propone un fortalecimiento de estas reuniones,
mediante una estructuración general que aplique para todos los casos, de modo
que pueda haber un registro de los temas tratados y se conviertan en menos
subjetivos. Así se evitará problemas directos en caso de que un empleado
considere que el supervisor, de manera personal, no reconoce su esfuerzo.
Un reglamento de políticas a lo interno trae aparejada una gran cantidad de
trámites y procedimientos ante el Ministerio de Trabajo para su aprobación, por lo
que se cree oportuna y, mejor opción, la creación de una circular con ciertos
lineamientos, que engloban las prácticas que se utilizan, pero como costumbres y
no como algún lineamiento de la empresa. Estos irían acordes con las sanciones y
obligaciones establecidas en el Código de Trabajo y que tienen el visto bueno a
nivel general por parte del Ministerio. Como se observó en los resultados de las
encuestas, más del 40% de los empleados no conoce las políticas internas de la
empresa.
Debe tomarse en cuenta aspectos como la gravedad, duración, frecuencia y
naturaleza del problema, factores condicionales y apoyo gerencial. Se debe tener
reglas sobre los procedimientos de sanciones disciplinarias para estos
incumplimientos, ya sean leves o graves. Al existir una base, se puede tener
reglas claras y documentación sobre estas, al mismo tiempo que la respuesta por
la que se debe optar.
La limpieza e higiene se encarga a una empresa externa, por lo cual para
garantizar la mayor higiene, limpieza y satisfacción de los empleados, es
215
necesario hacer una encuesta trimestral donde se pregunte si se considera que el
servicio brindado es ideal, o si se están presentando fallas, de modo que la
empresa tenga realimentación para tomar medidas frente a la empresa de
limpieza sin que se afecte la oficina y los empleados, por un mal servicio externo.
Debe crearse un plan de emergencias ante algún desastre natural, o al
menos hacer del conocimiento de todos los empleados el que existe en el parque
industrial donde se ubica la empresa. Temas como extintores y rótulos son
fundamentales, por lo que es necesaria su adquisición y colocación adecuada. La
utilización de mapas de zonas seguras o rutas de evacuación es vital, tanto para
los empleados como para los visitantes.
Conviene crear programas de salud ocupacional y bienestar que colaboren
en prevenir enfermedades y accidentes laborales, en aspectos que ayuden de
manera más integral a los empleados, como aquellos destinados al mejoramiento
de su calidad de vida. Estos programas buscan ayudar a los empleados a
identificar riesgos potenciales de salud, educarlos en estos temas y estimularlos a
cambiar su estilo de vida mediante ejercicios, buena alimentación y monitoreo de
salud.
Se observó en el Capítulo 3, el buen enfoque que tiene la empresa frente a
la gestion del cambio y su planificación sobre el tema, sin embargo es de indole
operativo, dejando de lado al colaborador que la implementará, o al grupo sobre el
cual recaerá ese nuevo proceso; por esto, se deberia impartir cursos a los
empleados sobre cómo afrontar el cambio, para adecuarse a las nuevas
responsabilidades asignadas.
Es necesario crear programas de desarrollo personal, que permitan pulir
habilidades del colaborador en sus funciones, o prepararlo ante nuevos retos
laborales. La idea del programa “Tuition Reimbursement” es muy buena, pero,
falta explotarlos y llevarlos al siguiente nivel; ponerlos en marcha en su máximo
216
potencial le permitirá a Curtiss Wright Costa Rica capacitar a los empleados para
que generen mayor valor a la empresa.
Es valioso que todos los colaboradores de la empresa sientan que tienen
oportunidad de crecer dentro de esta, que hay un valor agregado si deciden
quedarse y formar parte de la empresa por un periodo prolongado, la oportunidad
de hacer carrera es estimulante, y esto, un manual de desarrollo de carrera
ayudará a la empresa a saber qué empleados pueden dar el siguiente paso,
conociendo sus habilidades, conocimientos y experiencias.
Revaloración de la compensación de personas
Como se señaló desde el inicio, existe una limitación en cuanto al acceso a
la información relacionada con el proceso de compensación en Curtiss Wright
Costa Rica. Por este motivo, la organización sugirió no enfocar mucha atención de
la propuesta en este aspecto.
De igual forma, se considera necesario proponer un par de puntos
específicos en este tópico, para procurar un posterior desarrollo adecuado y que
se satisfagan las necesidades de los empleados, pues este es uno de los puntos
más delicados y significativos para ellos.
Se recomienda la adquisición anual de una encuesta de salarios del sector
de Shared Service Center. Esta información será vital al remunerar a los
empleados con un salario que se encuentre en los rangos normales de la
industria, y fundamentar esas remuneraciones actualizadas cada año. También
permitirá justificar en la Corporación cualquier aumento anual que se analice como
necesario.
Una encuesta anual de salarios puede ser de mucha utilidad cuando se
necesite crear algún nuevo puesto de trabajo en la organización, ya que se puede
217
observar cuáles son los tipos de puestos que puedan ajustarse a la necesidad de
la empresa, sin tomar decisiones de forma subjetiva.
El otro punto que puede ser desarrollado por la Jefatura de Recursos
Humanos es el análisis de los beneficios no económicos que los empleados
reciben. Como se observó en el capítulo anterior, los empleados tienen mucho
interés en recibir otro tipo de beneficios, como lo son el trabajo en casa, el
transporte, los incentivos al cumplimiento de objetivos y un médico de empresa.
La Jefatura debe procurar la obtención de la mayor cantidad de beneficios
posibles y que sean del provecho de todos los empleados, pero se debe ser
consciente de las limitaciones del presupuesto. Por eso una de las principales
recomendaciones es la de un plan de trabajo en casa, ya que no implica mayores
gastos para Curtiss Wright Costa Rica y puede funcionar como un aliciente para
los empleados que se desempeñen de mejor manera.
Otro beneficio por recomendar en la propuesta es el servicio de transporte,
ya que la gran mayoría de empresas de la industria lo ofrece a sus empleados y,
aunque implique un costo económico sustancial, se puede analizar soluciones
para que este no sea tan alto, como compartir el transporte con alguna otra
empresa u ofrecer el servicio con un gasto de manera compartida con los
empleados.
218
4.1.2 Propuesta para un futuro Shared Service Center de Recursos Humanos en Costa Rica
Etapa 4: Internacionalización de la gestión de recursos humanos
4.1.2.1 Identificar los elementos clave de un Shared Service de Recursos Humanos
Aspectos necesarios para la atracción de procesos corporativos de recursos
humanos
Al generar una guía de aspectos necesarios para la atracción de procesos
corporativos de recursos humanos se requiere enfocarse en los aspectos claves
que propone Ulrich para generar valor.
Debe abordarse primero las realidades de negocio externas. Mucho del
valor que se le da a la empresa es por parte de la percepción de los inversionistas,
por lo que hay que generar una propuesta de valor. La empresa opera en una
marco muy interesante a nivel global, pues adquiere empresas que necesitan una
“inyección” de lo que es Curtiss Wright, sus ideales, valores, misión y visión.
Cambiar la percepción de una empresa no es fácil, reeducar a un empleado
sobre las realidades internas no es algo sencillo, por lo que mediante la
centralización de un proceso de recursos humanos en la Oficina de Costa Rica, se
obtiene el control de la implementación y puesta en marcha de un departamento
global, lo que permite establecer el proceso y manejarlo de manera más uniforme
dentro de la Corporación, y así generar mayor valor que pueda ser observado por
los inversionistas.
Al estar centralizadas estas actividades, el hecho de reportar ante el staff
Corporativo es más sencillo, hay una realimentación mayor y más rápida. También
el tema de la reducción de costos es un aspecto por tomar en cuenta para optar
por un Shared Service Center de Recursos Humanos.
219
La razón de que sea en Costa Rica, iría de la mano con los resultados
obtenidos hasta ahora, pues muestran los mejores rendimientos y se cuenta con
encuestas de clima organizacional que arrojan los mejores resultados, entonces el
valor no sería visto solo por posibles reducciones en recursos y tiempo de
reacción, sino a partir del clima organizacional, la motivación, la lealtad del
empleado y su capacidad.
El conocimiento que puedan tener los diversos grupos de interés sobre la
compañía es un aspecto muy valorado y apreciado por ellos. Por lo anterior, se
puede decir que para Curtiss Wright Costa Rica este es uno de los aspectos
claves en su estrategia de negocios, ya que trata de ofrecer amplio conocimiento a
todos los niveles de la Corporación, lo que se refleja en visitas de colaboradores
de Curtiss Wright Costa Rica a las unidades de negocios, y en constantes
invitaciones al personal clave de estas unidades de negocios para que pueda
tener un mayor conocimiento de lo que se hace en la Oficina de Costa Rica.
Por esto se sugiere unificar los procesos de recursos humanos a lo interno
de la Oficina de Costa Rica, ya que luego se pueden utilizar a nivel global, es
decir, la propuesta presentada en este capítulo puede aplicarse a todos los
procesos de recursos humanos de la Corporación. Con las evaluaciones por
etapas, se corrige cualquier problema que exista y habrá una medición de los
resultados obtenidos, de modo que se tenga un manual para tratar los temas de
recursos humanos de otras unidades de negocios. Así se abarca las realidades
internas y externas, y el enfoque necesario en los grupos de interés que deberían
apoyar o dar el visto bueno a la iniciativa.
Las primeras 3 etapas de la propuesta toman en cuenta las mejores
prácticas existentes en la gestión de recursos humanos y se crea una armonía en
los ideales, valores, misión y visión de la Corporación, para que tales aspectos
sean absorbidos por todas las unidades de negocios que formen parte del Shared
Service Center.
220
La estrategia que se propone no solo valora y exalta los resultados
destacados hasta ahora, sino que sugiere que estos se pueden superar. Ya existe
una estructura que permite la implementación de estas etapas a otros procesos de
recursos humanos que se atraigan, y además hay una base para una eventual
evaluación que permita ir haciendo correcciones sobre la marcha y obtener el
mayor rédito posible de su atracción.
Al maximizar el alcance de programas como “Tuition Reimbursement” y
“Talent Management”, se cubre el aspecto sobre la profesionalidad que debe
existir en la gestión de recursos humanos, y se ha dado gran importancia a
preparar a cada empleado, no solo para que asuma sus roles, sino para que esté
capacitado frente a cualquier reto o nuevo escenario que se le presente.
Otro aspecto para la atracción de valor es el reforzar la idea de donde
operaría este Shared Service: Costa Rica, con riesgo país muy bajo, donde se da
facilidad a empresas multinacionales gracias a incentivos de zonas francas. Este
aspecto en su momento estuvo en peligro, debido a temas de nación más
favorecida estipulados por la OMC, pero con la reforma de 2014 se permite al país
conservar los privilegios en estas zonas, y hay interés del Gobierno por atraer y
conservar la inversión extranjera.
En muchas empresas se analiza si vale la pena trabajar ahí, por índices
como el de rotación del personal. En Curtiss Wright Costa Rica este indicador es
prácticamente cero desde que empezó a operar, lo que sugiere lealtad por parte
de los empleados, un factor de éxito si se quiere enfrentar el cambio, un indicador
de unidad. También, al ser visto de manera macro junto a la organización y su
forma de funcionar, este muestra flexibilidad, pues la conformación de los
departamentos permite ajustes más rápidos en caso de cambios en los procesos,
y se cuenta con un margen de acción. La conformación diagonal de los flujos de
221
información es un aspecto por fortalecer si se quiere generar los mismos
resultados de manera internacional.
Un aspecto primordial es el tecnológico: una base de datos permitiría tanto
a nivel país como internacionalmente, un mayor control, una evaluación acertada y
a tiempo y posibilidades de corrección o mejora. Conviene tener presente que
para la atracción es fundamental invertir en estos apartados, no solo para competir
en el entorno nacional, sino de manera mundial.
Cómo superar los retos planteados por la industria
Como cualquier proyecto o plan por desarrollar, siempre existen retos o
dificultades por afrontar. La clave del éxito está en cómo se supera cada situación
adversa. Lo primordial es establecer desde un inicio cuáles son los mayores retos
asociados y, una vez identificados, lograr mitigarlos desde la puesta en marcha del
plan, para disminuir el impacto que puedan causar.
Como se observó en el Capítulo 3, existen ciertos retos muy claros a los
que la propuesta se puede enfrentar. La validez de este apartado radica en
proporcionar ciertas acciones y actividades realizables que permitan a Curtiss
Wright Costa Rica disminuir los obstáculos implicados en este plan.
Uno de los mayores retos es lograr la aprobación y el visto bueno de la
Corporación para la puesta en marcha del plan, para lo que se debe planear una
agenda de visitas a las oficinas centrales de la Corporación, con el propósito de
“vender la idea”. Estas visitas son claves para lograr mostrar con hechos y datos
concretos, los beneficios de establecer el Shared Service Center de Recursos
Humanos y todos los alcances que un proyecto de este tipo puede generar a la
Corporación.
222
Una vez concretada la agenda con los altos ejecutivos de la Corporación, el
siguiente paso es buscar ideas innovadoras y maneras únicas de demostrar los
aspectos positivos que plantea la propuesta. Un punto en favor es el buen nombre
que ha generado el Shared Service Center que funciona, ya que esto significa que
existe garantía en la calidad del talento humano del país y que se puede enfrentar
un proyecto de este calibre.
Estas visitas también se pueden realizar en las diferentes locaciones en las
cuales los procesos de recursos humanos serán implementados en el Shared
Service Center, o en su defecto, invitar a los ejecutivos de cada unidad de negocio
al país, para que puedan tener una mejor percepción de cómo se trabaja. Esto va
muy dirigido a superar la resistencia organizacional al cambio que siempre se
produce en cualquier proyecto de esta magnitud.
Lo primordial para superar esa resistencia es proveer toda la información
posible a las partes interesadas y que serán directamente involucradas en este
cambio, ya que el conocimiento de los plazos y los procesos que implica la
propuesta no los tomará por sorpresa. También, brindar la información y los
resultados obtenidos por el Shared Service Center les dará mayor confianza y
menos temor al cambio que sufrirá el proceso de recursos humanos.
Otro aspecto relevante es la forma gradual en que se pueda plantear e
implementar esta propuesta, pues todo cambio repentino y brusco genera
conflictos e incertidumbre entre los empleados.
El último aspecto por considerar para sobrellevar la resistencia al cambio es
ofrecer oportunidades y canales de comunicación a todo nivel, para siempre recibir
recomendaciones y sugerencias sobre el proceso completo. Una apertura de este
tipo desde el inicio de la propuesta, permitirá que la implementación no genere
una actitud de imposición sobre los empleados, sino que al contrario, tenga una
fuerte orientación hacia la comunicación en ambas vías.
223
El establecimiento de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA, por sus siglas en
inglés) es un aspecto proactivo que debe generarse desde la propuesta de
establecer un Shared Service Center de Recursos Humanos. Estos acuerdos
ratifican que el servicio que se ofrecerá tendrá niveles de calidad garantizados, lo
que representa un compromiso alto por cumplir, pero al mismo tiempo, ofrece
seguridad y confianza a las unidades de negocio que formarán parte de la
implementación de estos procesos.
Un último aporte muy necesario para superar cualquiera de los retos
planteados, o incluso retos que surgen de manera imprevista, es contar con
profesionales que tengan experiencia en la implementación de procesos hacia un
Shared Service Center. Este aspecto brinda valor agregado, ya que los
profesionales cuentan con vivencias y conocimiento para resolver cualquier
eventualidad que aparezca durante el proceso.
Cómo obtener los mejores beneficios que derivan de la industria
El mejor beneficio financiero, sin tomar en cuenta la reducción de costos,
que puede obtener la empresa en Costa Rica, es el de aprovechar el régimen de
zonas francas, donde se le otorga a la empresa un 100% de exención de
impuestos; para esto debe cumplir con:
Inversión mínima en activos fijos y que estén orientadas al mercado externo
pueden aplicar a este programa de Régimen de Zonas Francas, el cual tiene
incentivos muy atractivos de exención de impuestos, tales como exención de
impuestos sobre la renta por un número de años (Cinde,2013).
A continuación se presenta un mapa con las zonas francas:
224
Figura 12. Mapa de las zonas francas en Costa Rica
Fuente: Cinde, 2013
Aparte de este beneficio, los demás mencionados en el Capítulo 3 son
accesibles con solo estar en el país.
4.1.2.2 Proponer lineamientos a seguir por Curtiss Wright Costa Rica para sentar las bases de un futuro Shared Service de Recursos Humanos
Plan a largo plazo de la ubicación de un Shared Service Center de Recursos
Humanos
Como se hizo en el planteamiento de esta propuesta, también es relevante
establecer un cronograma para la ubicación del Shared Service Center de
Recursos Humanos en Costa Rica. El propósito de este es establecer los plazos y
225
las actividades prioritarias que debe seguir Curtiss Wright Costa Rica para un
exitoso proceso de implementación.
Este plan inicia luego de que finaliza, con su respectiva evaluación, la etapa
3 de la Propuesta de Gestión de Recursos Humanos. Esto se debe a la premisa
de que todas las actividades de Recursos Humanos en Curtiss Wright Costa Rica,
deben abordarse de una manera integral y generando un valor agregado a la
Oficina, ya que a partir de esto nace la necesidad de aplicar estos conceptos a la
Corporación, mediante la atracción de procesos de las otras unidades de
negocios.
El primer aspecto clave es evaluar la factibilidad de contratar a un
profesional del Área de Recursos Humanos con experiencia en la atracción,
migración e implementación de procesos afines a su área. Esto es de gran
relevancia para los próximos pasos, ya que se debe empezar a planificar y
negociar todos los aspectos básicos de la puesta en marcha del Shared Service
Center, y contar con la experiencia de una persona que haya vivido esta transición
es muy valioso para complementar la experiencia adquirida por la Oficina.
Una planificación detallada, bien argumentada, con responsabilidades y
plazos establecidos y con puntos de riesgo resaltados, es el siguiente paso en
este plan. Una planificación bien documentada y sustentada, hará que Curtiss
Wright Costa Rica logre dar un paso adelante ante la Corporación y proponga la
puesta en marcha definitiva de este proyecto. Todo estará a cargo del profesional
contratado para asumir este rol, que deberá recibir apoyo del gerente de
Operaciones.
Luego de poner la necesidad sobre la mesa de la Corporación, el siguiente
paso es “vender la idea”. Como se sugirió, el reto de convencer a la Corporación
es grande, pero existen muestras del éxito que se puede obtener con este tipo de
proyectos de integración de procesos, y el paso clave es ir a la Corporación a
226
mostrar el potencial de la idea y las variables que entran en juego en la
implementación del Shared Service Center.
Con el visto bueno de la Corporación, se debe decidir cuáles procesos de
recursos humanos son viables traer al país y cuáles son los requisitos para un
funcionamiento exitoso. Es vital el poder de negociación, ya que por la naturaleza
del proceso, existen detalles que las unidades de negocios querrán mantener en el
propio sitio, pero desde el inicio, se debe procurar estandarizar las
implementaciones y que todos los procesos viables en el país, se realicen
efectivamente aquí.
Las visitas que puedan realizarse, por parte de los altos niveles de
Recursos Humanos de la Corporación, y las visitas a cada unidad de negocio, son
el siguiente paso. Para sentar las bases de la relación entre las partes, es
necesario que exista la mayor comunicación posible y estas visitas recíprocas son
necesarias y aportarán gran confianza al proceso.
La contratación del personal que dará el soporte al Shared Service Center
es un aspecto muy relevante, por lo que se debe empezar con la adecuada
anticipación para garantizar que todos los recursos y equipos estén a disposición
al iniciar operaciones. El apoyo del Departamento de Recursos Humanos de
Curtiss Wright Costa Rica en este paso, es vital.
Utilizar una guía de implementación es prácticamente el último paso antes
de iniciar con los procesos de recursos humanos. Resulta pertinente que para
cada unidad de negocio se haga una guía individual con el fin de monitorear el
avance de la implementación, y con espacios para evaluaciones posteriores que
permitan crear niveles de aprendizaje aplicables a futuras implementaciones. Es
valioso que también se utilice la experiencia y el conocimiento que tiene la Oficina
en implementaciones similares de otros procesos.
227
Lo que queda es la migración e implementación de los procesos elegidos y
su puesta en marcha desde el Shared Service Center. Luego, es necesario
planificar la atracción constante y ordenada de las unidades de negocios que tiene
la Corporación Curtiss Wright.
A continuación se observa el cronograma de la Propuesta de Gestión de
Recursos Humanos en Curtiss Wright Costa Rica:
Figura 13. Cronograma para la implementación de un Shared Service
Center
Fuente: elaboración propia
228
Implementación de procesos de la gestión internacional de recursos humanos
El proceso de implementación debe trabajarse de una manera organizada y
eficiente, ya que es prácticamente el comienzo de la relación con los clientes. Hay
que tomar en cuenta que en este punto la decisión de mover procesos de una
locación a otra se ha tomado, sin embargo, los detalles de cada proceso y el tipo
de servicio por realizar aun se deben negociar. Así, se presenta una propuesta:
1. Contacto y negociación
Debe organizarse una visita por parte de los altos mandos del SSC a la
unidad de negocios a la cual se prestará el servicio. Esta visita tiene dos objetivos:
• Recopilar información.
• Negociar el servicio por brindar.
La recopilación de datos es necesaria para diseñar un acuerdo de nivel de
servicio con el cual negociar con la unidad de negocio. Este debe incluir: definición
del servicio, medición del rendimiento, garantías y deberes de ambas partes.
Concluida la negociación, ya conociendo los parámetros de la función por
realizar, debe elaborarse una lista de los procesos por trasladar y una de
contactos de las personas con las que se deberá interactuar, para entregar al
equipo de implementación que se formará al retornar al SSC.
2. Documentación y tropicalización de los procesos
Cuando el equipo de implementación esté formado, deberá realizar una
planeación formal que incluya un cronograma. El siguiente paso es testear los
229
sistemas por utilizar, de manera que se asegure el funcionamiento previo a la
traída de los procesos.
Con la planificación y el testeo listo es hora de realizar una segunda visita a
la unidad de negocio. La idea de una nueva visita tiene 3 objetivos:
Documentar los procesos.
Adaptarlos a los procesos ya desarrollados en el SSC.
Capacitar a la unidad de negocios.
La documentación se debe elaborar con base en la lista de procesos
creados en el primer paso. Cada uno de los procesos, sin excepciones, debe
documentarse de la manera más completa posible, de forma que minimice
cualquier posible error en el desarrollo de los procesos en el SSC.
Tras documentar los procesos, estos deben tropicalizarse a los del SSC.
Esto significa, por ejemplo, que si uno de estos se desarrolla en un sistema
diferente al usado en el SSC, hay que modificar lo necesario para desarrollarlo en
el sistema, de forma tal que se acomode a aquellos ya realizados y se pueda
continuar estandarizando los procesos de la Corporación.
Finalmente, se debe de capacitar a las personas que trabajarán junto con
las del SSC en los sistemas por utilizar, y además, se les debe dar a conocer los
canales y formas de contactar al SSC, de modo que no exista problemas de
comunicación. Se recomienda entregar diagramas de flujo para las diferentes
situaciones que se presenten, ya que esto servirá como ayuda adicional.
La duración de esta visita puede ser de 1 a 2 semanas, dependiendo de la
cantidad de procesos por implementar. Como sugerencia, el equipo de
implementación debe estar integrado por al menos 2 personas con amplia
experiencia dentro de su área de trabajo.
230
3. Puesta en práctica
En esta etapa ya se posee toda la información referente a los procesos y se
han desarrollado los cambios necesarios para realizarlos. Es, por tanto, cuando se
inicia oficialmente el servicio a la unidad de negocios. Se considera de suma
importancia que durante los primeros meses se realice reuniones bisemanales con
la unidad de negocios y la persona a cargo, de manera que se reciba
retroalimentación de cómo se están ejecutando los procesos, si hay mejoras que
hacer o simplemente para verificar que todo funciona como
corresponde. Conforme avance el tiempo, las reuniones pueden ser menos
frecuentes, sin embargo, siempre es bueno realizar una al mes para mantener
adecuadas relaciones con la unidad de negocio.
Cuando el proceso ya se encuentra estabilizado y fluye con normalidad,
debe empezar a buscarse posibles mejoras del mismo para continuar con el
esquema de mejora continua de la organización.
231
Capítulo V – Conclusiones y recomendaciones
232
Este capítulo se dedica a exponer las conclusiones y recomendaciones
obtenidas a lo largo del proyecto.
5.1 Conclusiones
Es evidente que la gestión de recursos constituyen una función sustancial
en relación con el crecimiento de cualquier organización, por este motivo, todo
esfuerzo enfocado a fortalecer o desarrollar esta gestión tendrá un impacto en los
colaboradores y su desempeño diario dentro de la empresa, lo que deriva en
mayor éxito organizacional.
Curtiss Wright Costa Rica es un Shared Service Center que agrupa y
realiza diversos procesos de las unidades de negocio de Curtiss Wright
Corporation. Con menos de 4 años de establecido, aún no cuenta con una gestión
de recursos humanos sólida y formal que le permita desempeñar de manera
eficiente y efectiva todos los procesos de recursos humanos.
En esta investigación se analizó la situación de la empresa y de su gestión
de recursos humanos, mediante la comparación de los modelos teóricos
seleccionados y la realidad de Curtiss Wright Costa Rica, lo que sirvió para
determinar los elementos claves y las necesidades de la organización. Asimismo,
se describió brevemente la industria del Shared Service, tanto a nivel nacional
como internacional.
La información utilizada para la propuesta de fortalecimiento y desarrollo de
la gestión de recursos humanos está basada en técnicas como las entrevistas
personales, las encuestas, la observación y un Focus Group. Lo anterior permitió
obtener resultados desde diversos puntos de vista y complementar la información
de manera tal que el análisis derivado se fundamente en información precisa y
completa.
233
Se concluye que los resultados de Curtiss Wright Costa Rica han ido de la
mano con el liderazgo organizacional ejercido en la Oficina, lo que ha generado
una identificación de los colaboradores con los valores, la misión y la visión de la
empresa. La mentalidad y enfoque hacia las personas que ofrece Curtiss Wright
Costa Rica, han logrado guiar a los trabajadores de manera adecuada, a pesar de
no contar con un departamento formalmente estructurado de Recursos Humanos.
Los resultados y la experiencia de Curtiss Wright Costa Rica dictan que a
pesar de no tener una gestión de recursos humanos formalmente estructurada, se
han logrado acciones y avances positivos durante el tiempo que tienen de operar
en Costa Rica, pero nada asegura que seguir de la misma manera generará
resultados exitosos, de ahí la urgencia de sentar las bases que posibiliten a la
organización enfrentar los retos que se avecinan con procesos y estándares más
desarrollados.
La dependencia corporativa es uno de los mayores obstáculos que afronta
Curtiss Wright Costa Rica, por tal razón es que una gestión de recursos humanos
que sea integralmente manejada desde la Oficina en Costa Rica, generará mayor
valor agregado a todos los procesos, ya que las decisiones y acciones serían más
ágiles y adecuadas para el entorno en el que se encuentra este Shared Service
Center.
Como se analizó, existe poca formalización en todos los procesos de
recursos humanos que se desarrollan en Curtiss Wright Costa Rica, pues los
colaboradores manifiestan diferencias considerables de cómo se realizaron los
procesos en su experiencia personal. Lograr la estandarización de los procesos es
una de las claves que se plantea con esta propuesta.
Existen vacíos en ciertos procesos de recursos humanos que requieren ser
desarrollados, en tanto algunos se efectúan de manera esporádica o sin mayor
planificación. Es valioso para Curtiss Wright Costa Rica, que el Área de Recursos
234
Humanos posea un nivel de desarrollo equilibrado, donde cada aspecto sea
tomado en cuenta y a su vez esté acorde a las necesidades de los colaboradores.
La propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos
humanos para Curtiss Wright Costa Rica tiene sus bases en consolidados
modelos teóricos que ofrecen confianza y gran adaptabilidad a la organización. Es
una propuesta ubicada en un marco de tiempo aceptable y la cual Curtiss Wright
Costa Rica puede implementar para obtener los resultados esperados.
5.2 Recomendaciones
La propuesta para el desarrollo y fortalecimiento de la gestión de recursos
humanos es una recomendación global que incluye un cronograma para las
diferentes etapas que la conforman. La aplicación de la propuesta es un reto para
Curtiss Wright Costa Rica, ya que abarca todos los procesos de recursos
humanos, pero al mismo tiempo, se espera que permita obtener grandes
beneficios desde su puesta en marcha.
Con esta ambiciosa propuesta, se desea que exista una mejora continua
durante todo el proceso, por lo que se recomienda evaluar en cada una de sus
etapas, con el fin de ofrecer oportunidades de realimentación adecuada en el
momento justo, y en caso de ser necesario, realizar adaptaciones sobre la
marcha.
El establecimiento de una Jefatura de Recursos Humanos que no solo se
encargue de todas las actividades relacionadas con esta área de la organización,
sino que además tome el liderazgo y la responsabilidad de esta propuesta, es una
de las primordiales recomendaciones para Curtiss Wright Costa Rica. Se sugiere
que la estructura de la nueva Jefatura se ajuste al organigrama, de modo que
permita afrontar el cambio de la mejor manera.
235
La contratación de personal para la Jefatura, es uno de los primeros pasos
de la propuesta; inicialmente, se recomienda contratar a un supervisor y a un
generalista de Recursos Humanos. Ambos desarrollarán las actividades diarias
relacionadas con el personal que ahora efectúa la administradora de la Oficina, y
se espera que logren el fortalecimiento de todos los procesos del área.
El proceso de admisión de personas en Curtiss Wright Costa Rica requiere
estandarizarse, motivo por el que se recomienda una “Guía paso a paso” con
lineamientos por seguir para cualquier búsqueda de talento requerida.
Con el propósito de fortalecer la aplicación de personas, se recomienda
estructurar un plan completo para la orientación de nuevos colaboradores. En este
se incluye desde la inducción general, hasta el seguimiento de cada nuevo
colaborador en sus departamentos, durante un periodo razonable, de forma que el
ingreso de la persona a la organización, sea una experiencia muy positiva.
Se recomienda adquirir con cierta recurrencia, encuestas de salarios del
mercado, ya que este es uno de los aspectos que Curtiss Wright Costa Rica no
debe dejar de monitorear para garantizarse un buen sitio dentro de la industria.
También, dentro del proceso de compensación de personas, es valioso gestionar
una mayor y mejor gama de beneficios adicionales a los colaboradores.
Temas como el desarrollo de carrera, el crecimiento integral de las
personas y su mantenimiento dentro de la organización, son puntos sustantivos en
la propuesta, ya que Curtiss Wright Costa Rica debe asumir estos esfuerzos como
una inversión que ofrece resultados tanto inmediatos como a largo plazo.
La información constituye un insumo fundamental, por eso se recomienda
adquirir una base de datos de recursos humanos que permita llevar registro y
control de la información de los colaboradores, así como de su desarrollo, cursos
236
llevados, camino por seguir dentro de la organización, realimentación del
desempeño, entre otros.
Como aspecto que genera gran valor agregado a la propuesta de desarrollo
y fortalecimiento de la gestión de recursos humanos, se sugiere planificar y
enfocar los recursos necesarios a la expansión del Shared Service Center, para
atraer los procesos corporativos de recursos humanos a Costa Rica. Esta
recomendación es ambiciosa, pero perfectamente viable, debido a los excelentes
resultados obtenidos hasta el momento.
Se deben tomar los tiempos propuestos en el cronograma como tentativos,
de modo que exista flexibilidad antes de entrar a una etapa posterior. Si se sigue
adelante con la propuesta sin haber corregido algún detalle, solo se avanzaría con
bases poco estables que podrían afectar a Curtiss Wright Costa Rica.
237
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240
Anexos
241
Anexo 1 – Entrevista sobre la industria nacional e internacional de los Shared Service Centers
Fecha: ___________ Guía de la Entrevista Toda la información que nos brinde será utilizada con fines académicos, como parte de una investigación para el Trabajo Final de Graduación de un grupo de estudiantes de la carrera de Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica. Le agradecemos mucho su colaboración. A). Datos Generales del entrevistado(a): Nombre: Escolaridad: Ocupación: Institución donde labora: B). Conceptos Generales 1. En sus propias palabras, ¿Cómo se define la Industria del Shared Service Center? 2. ¿Cuáles tipos de Shared Service Centers conoce usted? 3. ¿Cuáles considera usted que son las fortalezas y debilidades de esta Industria? 4. ¿Cuáles factores de riesgo podría presentar esta Industria para las empresas que decidan poner en marcha un Shared Service Center? 5. ¿Cuáles considera usted que son los pasos necesarios para poner en marcha un Shared Service Center? C) Ámbito Internacional: 6. ¿Cómo ha sido el desarrollo de la Industria del Shared Service Center a nivel internacional? 7. ¿Conoce usted cuál es el impacto que ha tenido esta Industria en el marco de negocios internacionales? 8. ¿Cuáles países considera usted son los más aptos para establecer un Shared Service Center? ¿Por qué? 9. En su opinión, ¿Cuáles son los Shared Service Center más exitosos a nivel global? ¿Cuáles son los factores que los convierten en exitosos? D) En Costa Rica: 10. ¿Cómo se ha desarrollado la Industria de los Shared Service Centers en Costa Rica? 11. ¿Qué tanto ha sido el crecimiento de los Shared Service Centers, una vez que se han establecido en el país? 12. ¿Cuáles considera usted que son las principales diferencias entre las prácticas que se utilizan en un Shared Service Center, con respecto a las empresas nacionales? 13. ¿Qué tipo de Shared Service Center, considera usted, tiene mayores posibilidades de establecerse en el país? ¿Por qué? 14. En su opinión, ¿Cuál es el futuro de esta Industria en Costa Rica? E) Shared Service Center de Recursos Humanos 15. ¿Conoce usted algún Shared Service Center de Recursos Humanos? 16. ¿Qué procesos de la gestión de Recursos Humanos se pueden llevan a cabo en estos? 17. En su opinión, ¿Es viable desarrollar un Shared Service Center de Recursos Humanos en nuestro país? ¿Por qué?
242
Anexo 2 - Distribución mundial de la Industria del Shared Service Center Estudio de Servicios Compartidos en LATAM (Deloitte, agosto 2011)
243
Anexo 3 – Organigrama corporativo de Curtiss Wright
Defense Solutions
Lynn Bamford VP/GM
Avionics & IndKev Rayment
Sr VP/GM
Intgrd Sensing
G MacdonaldVP/GM
Flight Systems
Dan O’ConnellVP/GM
Chris Cullum, GM
Shelby/OEM
Eric WillmanProduct Support
Tom QuinlyPresidentControls
Larry PeachPresident
CWST
M&PPDave Cunningham
VP/GM Farmingdale
Oil & GasR Stockwell
Interim VP/GMFalls Church
EMSGreg Hempfling
Sr VP/GMCheswick
NuclearJim Leachman
Sr VP / GMBrea
C Williams, GMIndal Technologies
Ron Crowley, MDDouglas
Mark Kraemer, GMTEI Valves & Aftmkt
Terry Hill, GMCimarron
Jim Drake, GMPower Business
D. Todd Schurra, GM EPD
Mark Harris, GM Benshaw
Stan Miller, GMEnertech
Doug Van Tassell.GM
Nova
Kurt Mitchell, GMQualTech
Scott Robuck, GMScientech,
Roger Kuhl, GMAnatec
Fred Borah, GMPeerless Instrument
Jim White, GMTarget Rock
D Tucker, MDSolent & Pratt
Shot Peen& Liquid Coatings-
Europe/AsiaHelmut Watko,
SVP
Shot Peen & Liquid
Coatings- NABill Bauer, SVP
Laser Peening
Dave Francis SVP
Livermore
Analytical Services
Joe Springer, GM
Ithaca
Thermal Spray Coatings
P Ruggiero, RME Windsor, CT
Parylene Coatings
Katy
Mark Koenen, VP Williams
CtrlsPortland
Jason Watkins, GM
PG Drives
Vic Everson, PresExlar
D Van Tassell VPAP Services
Ruben Lah, GMDeltaValve
Jim Bernecki, GMEST Group
Joe NeversPSI
Mike Rabjohn, GM
Avionics & Electronics
OpenDir-Eng Services
F DiTamasso, GMFarris Group
Michele Falzon,
PresidentFW Gartner
Houston
Cathy Pomeroy, VP
COTS Solutions
Lee Brown, DirC4 Solutions
P Freve, DirL Brown, Dir
C4
Darian Wong, Dir
ISR/High Wycombe
Rob Hoyecki, VPSystem Solutions
Chris Wiltsey, VP
Integrated Systems
KevinRooney, MD
Video Disp Solution
Ron Taulton, GM
Data Solutions
David Dietz, VPBusiness Dev/
Capt
Benedikt Loepfe, MD
CWAT
Thomas Ornevik
Dir – S&Mkt
Darian Wong, Dir
ISR – Ashburn
Scott Davidson, Ops & Plant Mgr
Nu-Torque
Lothar Fitchner, MD
Phonix Group
Robert Holian, Ops MgrTEI-UK
Mike Chaisson, Dir
GroQuip
J.R. Thompson, GMTAS
Brian EckelsGM Defense BusSite Leader EMD
C Falardeau, GMP&G
A Weber, VPSensors & Ctrl
Peter Vandrunen
GM
Ian CooperBus Unit Ldr
Dave AdamsPresident & Chief Executive Officer
Curtiss-Wright
Martin BenanteExecutive Chairman
Curtiss-Wright
Mark Kraemer, GM
Vessel/Structure
Dave Adams (Acting)President
Flow Control
244
Anexo 4 – Organigrama de Curtiss Wright Costa Rica
Alan Jackson Director of
Finance/General Manager
Julian Jarquin AP/AR Manager
Juan Diego Araya AP Supervisor
Viviana Solis AP Analyst
Ricardo Garcia AP AP Specialist
Carolina Garcia AP Specialist
Daniel Cascante AP Specialist
Jorge Delgado AP Specialist
Oscar Castro AP Agent
Paula Vargas AP Agent
Carlos Blandon AP Agent
Gabriela Carrillo AP Agent
Mauricio Aleman AP Agent
Stefany Lopez AP Agent
Daniel Vega APAgent
Silvia Prado AP Agent
Roberto Ortega AP Agent
Marilyn Cubero Ap Agent
Argerie Gonzalez AR Supervisor
Luis Leon AR Analyst r
Lorely Hernandez AR Specialist
Laureth Castro AR Specialist
Angela Quesada AR Specialist
Fabrian Calvo AR Agent
Steve Barquero AR Agent
Wendy Zavala AR Agent
HEellen Vasquez AR Agent
Patricia Guzman Office Administrator
Andrea Leal PCard
Administrator
Carolina Aguilar Fixed Assets Administrator
Gloriana Romero Customer Service
245
Anexo 5 – Entrevista a empleados de Curtiss Wright Costa Rica Fecha: ___________
Guía de la Entrevista
Toda la información brindada será utilizada con fines académicos, como parte de una investigación para el Trabajo Final de Graduación en la carrera de Dirección de Empresas de la Universidad de Costa Rica. Le agradecemos mucho su colaboración.
Sexo: Masculino: __ Femenino: __
Tiempo de laborar en la empresa:
0-6 meses: __ 6 meses – 1 año: __ 1 año – 2 años: __ Más de 2 años: __
1. ¿Mediante cuál de los siguientes canales fue que usted llegó a la empresa?
Ferias de Empleo: __ Paginas de empleo: __ Recomendaciones: __ Sitio web de la compañía: __ Otro: ____________
2. ¿A cuántas entrevistas asistió antes de su contratación?
Ninguna: __ 1: __ 2: __ 3 o más: __
3. ¿Se le realizó algún tipo de las siguientes pruebas en su proceso de contratación?:
Prueba de conocimientos: __ Prueba psicométrica: __ Prueba de personalidad: __ Examen médico: __ Ninguno: __
4. ¿Considera que el reclutamiento interno se da en Curtiss Wright Costa Rica?
Si: __ No: __
5. ¿Al ingresar a trabajar a la empresa recibió algún tipo de inducción organizacional y laboral?
Si: __ No: __ (Si su respuesta es negativa, pasar a la pregunta 8)
246
6. ¿Cuáles temas fueron tocados en la Inducción?
Historia de la Corporación: __ Historia de la Oficina de Costa Rica: __ Misión, Visión y Valores: __ Políticas Internas: __ Estructura Organizacional: __ Otro: _____________
7. ¿Considera que la información recibida fue valiosa?
Si: __ No: __
8. ¿Se le ha aplicado alguna evaluación de desempeño?
Si: __ No: __ (Si su respuesta es negativa, pasar a la pregunta 10)
9. ¿Cuáles son sus comentarios sobre esa evaluación del desempeño?
.
10. ¿Se siente satisfecho con la compensación salarial recibida?
Si: __ No: __
11. ¿Le agrada el paquete de beneficios adicionales que ofrece la empresa?
Si: __ No: __
12. ¿Qué otros tipos de beneficios le gustaría recibir?
Médico de empresa: __ Comedor o bono de alimentación: __ Transporte: __ Trabajo en casa: __ Incentivos al cumplimiento de objetivos laborales: __ Otro: ________________
13. ¿Cómo ha sido su proceso de entrenamiento para las actividades que realiza?
Bueno: __ Regular: __ Malo: __
14. ¿Qué aspectos considera que se pueden mejorar en el proceso de entrenamiento del personal?
Uso de diferentes herramientas: __ Existencia de un Plan de entrenamiento: __ Elección del personal que realiza el entrenamiento: __ Evaluación posterior al entrenamiento: __ Otro: _________________
247
15. ¿Conoce si la empresa tiene un reglamento interno de disciplina?
Si: __ No: __
16. ¿Conoce si la empresa cuenta con un programa de higiene y seguridad laboral?
Si: __ No: __ (Si su respuesta es negativa, pasar a la pregunta 18)
17. ¿Cómo considera el programa de higiene y seguridad laboral que tiene la empresa?
Bueno: __ Regular: __ Malo: __
18. En su opinión, ¿Qué tipo de actividades se deben incluir en los siguientes programas?
Programas de Salud Ocupacional: .
Programas de Calidad de vida y bienestar personal (Desarrollo y capacitación personal): .
Programas de Manejo del Cambio: .
19. ¿Conoce si la empresa mantiene una base de datos con la información del personal?
Si: __ No: __
20. ¿Se siente identificado con la Misión, Visión y Valores de la compañía? Explique
Si: __ No: __
.
Comentarios adicionales
Muchas gracias
248
Anexo 6 – Guía del Focus Group a empleados de Curtiss Wright Costa Rica
Inicio
o Agradecer la participación o Presentación del coordinador o Breve descripción de por qué fueron elegidos (que son representantes de muchos otros) o Breve descripción de los objetivos del encuentro. o Notificar que se grabará la discusión para no perder partes de la discusión. o Descripción de la dinámica de la sesión: o Duración del encuentro o Respeto de la anonimidad o Dejar claro que se espera que se hable de sus opiniones y que no vamos a discutir experiencias personales. o Dejar claro que nos interesa hacer una conversación grupal y que cada uno de ellos expresen libremente sus
ideas y opiniones (que no hay buenas o malas ideas o respuestas a las cosas que vamos a discutir) o Dejar claro que si bien no esperamos que se pida permiso para hablar, si esperamos que cada uno escuche
al otro y espera que el compañero termine de hablar para expresar su opinión. o Presentación de los participantes. Antes de comenzar me gustaría saber un poquito sobre cada uno. Podrían
presentarse y decir unas pocas palabras sobre ustedes: edad, qué hacen,
Guía de temas
Admisión de Personas
• Proceso de reclutamiento de personal que realiza Curtiss Wright • ¿Cómo es el proceso de entrevistas? • Como se podrían mejorar los procesos de reclutamiento y selección de personal?
Aplicación de Personas
• ¿Cómo se promueven la misión, visión, políticas,estructura,etc.…? • ¿Podría describir la cultura organizacional de Curtiss Wright Costa Rica? • ¿Que se podría hacer para mejorar la aplicación de personas?
Evaluación de Desempeño
• ¿Cómo es la evaluación del desempeño? • ¿Cuál es su opinión respecto a esta? • ¿Cómo se podría mejorar?
Desarrollo de Personas
• ¿Cómo se llevan a cabo los entrenamientos? • ¿Considera que el entrenamiento dado es apropiado? • ¿Cuál consideran sería la mejor forma de entrenamiento? • ¿Se promueve el desarrollo de las personas en la empresa? ¿De qué forma? • ¿Qué otras posibilidades le gustaría que le ofreciera la empresa
Mantenimiento de Personas
• ¿Cómo se manejan los conflictos laborales o personales? • ¿Cuál es la mejor forma para resolver conflictos? • ¿Existe algún tipo de reconocimiento por buen desempeño? • ¿Qué tipo de reconocimientos les gustaría que ofreciera la empresa?
249
Anexo 7 – Guía de preguntas sobre valor agregado en Curtiss Wright
• ¿Quiénes consideran que son sus stakeholders (inversores, clientes, directivos de línea y empleados)?
• ¿Cuál es el negocio de Curtiss Wright? • ¿Qué tanto conocen los stakeholders sobre las creencias y valores que se tienen en la
empresa (Costa Rica)? • ¿Cuál es el valor agregado que ofrece Curtiss Wright Costa Rica sobre otras unidades de
negocio? • ¿Qué tipo de capacitación brinda la empresa con el fin de que cada profesional domine sus
capacidades y aporte valor? • ¿Con qué planes cuenta la empresa para enfrentar los siguientes retos: • ¿La globalización, la creación de valor, búsqueda de crecimiento, la capacitación,, el
cambio, la tecnología, la retención de la capacidad humana, la transformación • ¿Qué tan alto es el riesgo país en Costa Rica, por qué? • ¿Se ha dado en la organización alguna reducción de costos mediante la reingeniería de
procesos, reestructuración de las unidades empresariales, análisis de costos, tiempos de los ciclos, descentralización, fijación de objetivos, entre otros, para lograr una ventaja competitiva?
• ¿Qué importancia se le da a las capacidades soft y a las capacidades hard?
Las prácticas de Recursos Humanos que generan valor
• ¿Cuenta la empresa con alguna estrategia de comunicación (crea valor a través de mensajes diseñados para satisfacer las necesidades de cada grupo de interés. Todos los mensajes deben basarse en una comprensión clara de su propósito inmediato y para reflejar la filosofía general de liderazgo de la compañía)?
Desde el exterior al interior • ¿Se cuenta con información acerca de lo que los clientes quieren y sobre la competencia?
De adentro hacia afuera
• ¿De qué manera se busca que los demás miembros a lo externo de esta unidad de negocios amen Curtiss- Wright Costa Rica?
De arriba hacia abajo.
• ¿Existe una comunicación hacia debajo de modo tal que todos los colaboradores
sepan cualquier problema o asunto de la empresa que venga desde los puestos
altos?
• ¿Tienen los supervisores algún entrenamiento en comunicación?
De abajo hacia arriba • ¿Está la empresa anuente a que cualquier empleado le comunique a los altos
mandos cualquier problema que esté ocurriendo?
250
Lado a lado • ¿Se da en la empresa la comunicación horizontal?
Flujo de trabajo Flujo de trabajo: Las opciones “quien” Portafolio corporativo
• ¿Hay una alineación entre el negocio en el que se está y la relación de esta unidad
de negocios?
Unidades de negocio
• ¿Cómo es la integración entre las diversas unidades de negocio de la corporación?
Diversificación relacionada y no relacionada
• ¿Hay diversificación entre las diferentes unidades de negocios o se comparten
aspectos como productos, servicios, cultura o criterio de competencia, liderazgo,
conocimiento entre otros?
Diferenciación
• ¿Curtiss Wright se organiza principalmente en torno a productos, mercados,
tecnología, función, geografía o una combinación formal, llamada matriz?
Flujo de trabajo: Las opciones “dónde”
• ¿Se intenta transmitir algún mensaje mediante el espacio físico?
• ¿Qué decisiones se toman en torno al espacio, el entorno y el simbolismo?
251
Anexo 8 – Modelo de cultura organizacional en Curtiss Wright Costa Rica (Cameron y Quinn, 1999)
Conteste las siguientes 6 preguntas acerca de la Cultura Organizacional. Ud. puede utilizar los datos provistos en estos ítems para hacer un diagnóstico acerca de la cultura de su propia organización y compararla con la percepción que posea de otras culturas.
Cada uno de estos ítems contiene 4 descripciones de Organizaciones. Distribuya 100 puntos entre las cuatro sentencias, dependiendo del grado de similitud que tenga la descripción con la realidad de su propia organización. Ninguna de las aseveraciones es mejor que otras, son simplemente distintas. Cada ítem debe totalizar los 100 puntos.
1.- Características dominantes (asigne 100 puntos en total).
a__25___ La Organización A brinda un contexto personal, afectivo. Es como una gran familia. La gente comparte mucho de sí mismo.
b__45___ La Organización B es muy dinámica e incentiva el emprendimiento. La gente está dispuesta a perseverar para el logro de objetivos y asumir riesgos.
c__25___ La Organización C es muy estructurada y formalizada. Los procedimientos burocráticos generalmente gobiernan lo que hace la gente.
d__5___ La Organización D está orientada a la competencia. Se pone un mayor interés en lograr que el trabajo sea hecho. La conducta de la gente se orienta hacia la producción y el logro de objetivos.
2.- Líder Organizacional (asigne 100 puntos en total)
a__40___ El Conductor de la Organización A es generalmente considerado como un mentor, un facilitador o una figura paternal
b__10___ El Conductor de la Organización B es generalmente considerado como un innovador o tomador de riesgo.
c__50__ El Conductor de la Organización C es generalmente considerado como un coordinador, un organizador o un experto eficiente.
d___0_ El Conductor de la Organización D es generalmente considerado como un duro dirigente, un productor o un competidor.
3.- Factor de Cohesión (asigne 100 puntos en total)
a__35___ El factor de cohesión de la Organización A es la lealtad y el compromiso. La cohesión y el trabajo en equipo son característicos de esta Organización.
b__25___ El factor de cohesión de la Organización B se focaliza en la innovación y el desarrollo.
c__25___ El factor de cohesión está constituido por procedimientos formales, reglas o políticas. Mantener una Organización uniforme es importante.
d__15___ El factor de cohesión está dado por el énfasis puesto en la producción y el logro de objetivos. La agresividad en el Mercado es un tema común.
4.- Clima Organizacional (asigne 100 puntos en total)
252
a__70___ El clima dentro de la Organización A es participativo y confortable. Existe una gran confianza mutua. Los miembros son abiertos entre sí.
b__25__ El clima dentro de la Organización B enfatiza el dinamismo y el encontrarse dispuesto a enfrentar nuevos desafíos. El tratar nuevas cosas y el aprendizaje por "prueba y error" son comunes.
c__5__ El clima dentro de la Organización C enfatiza la permanencia y la estabilidad. Las expectativas con respecto a los procedimientos son claras y deben ser cumplidas.
d__0__ El clima dentro de la Organización D es competitivo y de confrontación. El énfasis está puesto en la derrota de la competencia.
5.- Criterio de Éxito (asigne 100 puntos en total)
a__50__ La Organización A define al éxito sobre la base de su desarrollo de los recursos humanos, trabajo en equipo e interés por la gente.
b__15_ La Organización B define al éxito sobre la base de la tenencia del producto único o más reciente. Es líder en cuanto a producto e innovadora.
c__35__ La Organización C define al éxito sobre la base de la eficiencia. Entrega confiable, parejo inventario y producción a bajo costo son críticos.
d__0__ La Organización D define al éxito sobre la base de la penetración en el mercado y el market share. Ser el número uno en lo que atañe a la competencia es un objetivo fundamental.
6.- Estilo de management (asigne 100 puntos en total)
a__40___ El estilo de management de la Organización A está caracterizado por el trabajo en equipo, el consenso y la participación.
b__20___ El estilo de management de la Organización B está caracterizado por la iniciativa individual, la innovación, la libertad y originalidad.
c__25__ El estilo de management de la Organización C está caracterizado por la seguridad en el empleo, permanencia en el puesto y predictibilidad.
d__5__ El estilo de management de la Organización D está caracterizado por una fuerte conducción de la competitividad, la producción y el logro de objetivos.
Este cuestionario fue desarrollado por Kim S. Cameron, quien ahora está en el Departamento de Conducta Organizacional de la Universidad de Michigan. El instrumento abarca las 6 dimensiones de la Cultura Organizacional. estas son graficadas transfiriendo los scores obtenidos en las 6 preguntas a la hoja que contiene los matrices que reflejarán el perfil organizacional. Los puntajes de cada una de las preguntas pueden ser sumados y promediados para obtener un gráfico resumen del perfil de la organización. La segunda hoja provee una matriz resumen para esta propósito. La ventaja de este instrumento es que actúa como un espejo, en el cual los encuestados pueden reflejar la cultura actual de sus organizaciones.
La fuerza y la congruencia de la cultura organizacional pueden ser medidas como así también el tipo de cultura presente. Uno puede expresar en magnitudes cuán fuertemente una organización enfatiza un cierto grupo de valores o características como así también ver qué dimensiones de la Organización son congruentes. Este estudio sugiere que el tipo de cultura es más importante que la fuerza y la congruencia de esta para predecir la efectividad de las Organizaciones.
Cuando grafique los resultados, en la primer hoja recuerde que la alternativa A de cada pregunta debe ser graficada en el cuadrante superior izquierdo, la alternativa B en el cuadrante superior derecho, la alternativa C en el cuadrante inferior izquierdo y la alternativa D en el cuadrante inferior derecho.
253
Cada marca debería contarse como 10 puntos. Sumando y promediando las alternativas A, las alternativas B, las C y las D, para las seis preguntas, se logra un perfil cultural resumen, que deberá ser graficado en la hoja !. Alguna clase de figura de 4 lados aparecerá, a menudo similar a un barrilete. Esta figura identifica a los cuadrantes más enfatizados por la cultura organizacional.
Respuesta
Pregunta
A
B
C
D
1
25
45
25
5
2
40
10
50
0
3
35
25
25
15
4
70
25
5
0
254
5
50
15
35
0
6
40
20
25
5
TOTAL
260
140
165
25
Promedio
43.33
23.33
27.5
4.16
255
Anexo 9 – Modelo de liderazgo situacional II en Curtiss Wright Costa Rica (Blanchard, 2007)
La siguiente Guía contiene tres partes (A, B y C). La parte A implica responder a un breve Test de Liderazgo basado en la teoría situacional de Hersey y Blanchard. La parte B le propone leer una base conceptual mínima para la comprensión de la teoría y de los resultados que ha obtenido. La parte C le indicará como obtener su Estilo de Liderazgo, con base en pautas estructuradas de corrección.
PARTE A: TEST DE LIDERAZGO SITUACIONAL
Suponga que Usted está involucrado en cada una de las siguientes doce (12) situaciones. Cada situación plantea cuatro (4) acciones alternativas que Usted podría iniciar. Lea cuidadosamente cada ítem. Piense acerca de lo que Usted haría en cada circunstancia. Luego, encierre en un círculo la letra correspondiente a la elección de la acción que Usted piensa que describe en forma más cercana su comportamiento en la situación presentada. Encierre en un círculo solo una elección.
SITUACION ACCIONES ALTERNATIVAS
1. Sus colaboradores no están respondiendo en el último tiempo a su conversación amistosa y a su obvia preocupación por su bienestar. Su desempeño está declinando rápidamente.
A. Enfatizar la aplicación de procedimientos uniformes y la necesidad del cumplimiento de las tareas.
B. Estar disponible para la discusión pero no presionar por involucrarse.
C. Hablar con los colaboradores y luego establecer metas a alcanzar.
D. No intervenir intencionalmente.
2. El desempeño observable de su grupo está mejorando. Usted se ha estado asegurando que todos los miembros estén conscientes de sus responsabilidades y los estándares esperados de desempeño.
A. Establecer una interacción amistosa pero continuar asegurándose que todos los miembros estén conscientes de sus responsabilidades y estándares esperados de desempeño.
B. Tomar una acción no definida. C. Hacer lo que sea posible para que el grupo se sienta
importante e involucrado.
D. Enfatizar la importancia de los plazos y las tareas. 3. Los miembros de su grupo son incapaces de resolver un
problema por sí mismos. Usted los ha dejado normalmente solos. El desempeño y las relaciones interpersonales del grupo han sido buenas.
A. Trabajar con el grupo y juntos acometer la resolución del problema.
B. Dejar que el grupo resuelva el problema. C. Actuar rápida y firmemente para corregir y redirigir.
256
D. Estimular al grupo a trabajar en el problema y apoyarlos en sus esfuerzos.
4. Usted está considerando un cambio. Sus colaboradores tienen un excelente historial de logros. Ellos reconocen la necesidad de cambios.
A. Permitir que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio, no siendo, sin embargo, demasiado directivo.
B. Anunciar los cambios y luego implementarlos bajo supervisión estrecha.
C. Permitir que el grupo formule sus propias directrices. D. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero Usted dirige
el cambio. 5. El desempeño de su grupo ha estado decayendo durante los
meses recientes. Los integrantes no están preocupados con el logro de los objetivos. La redefinición de roles y responsabilidades ha sido de utilidad en el pasado. Ha sido necesario estarles recordando constantemente que realicen sus tareas a tiempo.
A. Permitir que el grupo formule su propia dirección. B. Incorporar las recomendaciones del grupo, pero ver que se
cumplan los objetivos. C. Redefinir los roles y responsabilidades y supervisar
cuidadosamente. D. Permitir el involucramiento del grupo en la determinación de
roles y responsabilidades, pero no siendo demasiado directivo.
6. Usted ha ingresado a una organización manejada en forma eficiente. El anterior administrador controlaba estrechamente la situación. Usted quiere mantener una situación productiva, sin embargo, le gustaría comenzar a humanizar el entorno.
A. Hacer lo que sea posible para que el grupo se sienta importante e involucrado.
B. Enfatizar la importancia de los plazos y las tareas. C. No intervenir intencionalmente. D. Lograr que el grupo se involucre en la toma de decisiones
pero ver que se cumplan los objetivos.
7. Usted está considerando el cambiar a una estructura que será nueva para su grupo. Los miembros del grupo han hecho sugerencias acerca de los cambios requeridos. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.
A. Definir el cambio y supervisar adecuadamente. B. Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero
permitir que los miembros organicen la implementación. C. Estar dispuesto a hacer los cambios tal como son
recomendados pero mantener el control de su implementación.
D. Evitar la confrontación; dejar las cosas solas. 8. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales son
buenas, usted se siente un tanto inseguro acerca de su falta de dirección del grupo.
A. Dejar al grupo solo. B. Discutir la situación con el grupo y a continuación iniciar los
cambios requeridos. C. Dar los pasos necesarios para dirigir a los subordinados hacia
el trabajo en una forma bien definida. D. Brindar apoyo en la discusión de la situación con el grupo,
pero no siendo demasiado directivo. 9. Su Jefe lo ha designado para encabezar una fuerza de tarea
(taskforce) que está sumamente retrasada en hacer las recomendaciones requeridas para un cambio. El grupo no está claro con respecto a sus metas. La asistencia a las reuniones ha sido baja. Sus reuniones se han transformado más bien en encuentros sociales. Potencialmente ellos tienen el talento necesario para ayudar.
A. Dejar que el grupo resuelva sus problemas. B. Incorporar las recomendaciones del grupo pero ver que se
cumplan los objetivos. C. Redefinir las metas y supervisar cuidadosamente. D. Permitir que el grupo se involucre en el establecimiento de
las metas, pero sin presionarlos.
10. Sus colaboradores, que normalmente son capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a su reciente definición de estándares.
A. Permitir que el grupo se involucre en la redefinición de estándares pero sin tomar el control.
B. Redefinir los estándares y supervisar cuidadosamente. C. Evitar la confrontación no aplicando presión: dejar la
situación sola. D. Incorporar las recomendaciones del grupo pero ver que se
cumplan los nuevos estándares. 11. Usted ha sido promovido a una nueva posición. El Supervisor
anterior no estaba involucrado en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.
A. Dar los pasos necesarios para dirigir a los colaboradores hacia formas de trabajo bien definidas.
B. Involucrar a los colaboradores en la toma de decisiones y reforzar las buenas contribuciones.
C. Discutir el desempeño pasado con el grupo y luego examinar la necesidad de incorporar prácticas innovadoras.
D. Continuar dejando al grupo solo.
257
12. Informaciones recientes indican que existen algunas dificultades internas entre los colaboradores. El grupo tiene un registro notable de logros. Los miembros han mantenido efectivamente metas de largo plazo. Han trabajado en armonía durante el último año. Todos están bien calificados para las tareas.
A. Intentar su propia solución con los colaboradores y examinar la necesidad de introducir nuevas prácticas.
B. Permitir que los miembros del grupo lo resuelvan por sí mismos.
C. Actuar rápida y firmemente para corregir y redirigir. D. Participar en la discusión del problema brindando apoyo a
los colaboradores.
INSTRUCCIONES PARA DETERMINAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
A continuación se proporcionan instrucciones para estimar varias variables claves del liderazgo. El resultado que se obtiene representa su auto percepción del estilo de Liderazgo.
Estilo (s) Primario (s): Los estilos primarios o básicos se definen como el cuadrante o cuadrantes en que Ud. acumula el mayor número de respuestas.
Estilo (s) Secundario (s): Los estilos secundarios o de apoyo incluyen cualquier cuadrante, distinto del cuadrante de Estilo Primario en que hay dos o más respuestas.
Rango de Estilo y Flexibilidad: El rango de estilo y flexibilidad se refiere al número total de cuadrantes en que hay dos o más respuestas. Por ejemplo, si el estilo primario son los cuadrantes 2 y 3 y el estilo de apoyo es el cuadrante 1, el rango de estilo incluye los cuadrantes 1, 2 y 3.
Tres o más respuestas en un cuadrante indican un alto grado de flexibilidad en el uso de los comportamientos de ese cuadrante. Dos respuestas en un cuadrante indican una moderada flexibilidad. Una respuesta en un cuadrante no es estadísticamente significativa y, por consiguiente, es difícil predecir flexibilidad en esa configuración de estilo.
Adaptabilidad de estilo: En tanto que el rango de estilo se refiere a la medida en que el estilo puede cambiarse, la adaptabilidad de estilo indica el grado en que los cambios en los estilos son apropiados para el nivel de madurez de las personas involucradas en situaciones diferentes. Los puntajes de adaptabilidad en el rango entre 30 y 36 indican a un líder con un alto grado de adaptabilidad. Los puntajes en el rango entre 24 a 30 indican un grado moderado de adaptabilidad. Si los puntajes de adaptabilidad son menores de 24, indican la necesidad de auto desarrollo para mejorar la habilidad para diagnosticar la madurez de la tarea y utilizar los comportamientos de liderazgo apropiados.
Instrucciones para calcular los puntajes:
Para las situaciones (1 a 12) encierre en un círculo la acción alternativa (A-B-C-D) que Ud. ha seleccionado para cada situación bajo la Columna I (Rango de Estilo) y también bajo la Columna II
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(Adaptabilidad de Estilo). Después que Usted ha encerrado en un círculo sus acciones alternativas totalice el número de círculos para cada sub columna bajo la Columna I (Rango de Estilo) y la Columna II (Adaptabilidad de Estilo) y anote los totales en los espacios previstos más abajo.
Rango de Estilo Procesamiento de la información de la Columna I
Sub columna (1): las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 1 (comportamiento alto en tarea y bajo en relacionamiento)
Sub columna (2): las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 2 (comportamiento alto en tarea y alto en relacionamiento)
Sub columna (3): las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 3 (comportamiento alto en relacionamiento y bajo en tarea)
Sub columna (4): las elecciones de acciones alternativas describen el cuadrante 4 (comportamiento bajo en relacionamiento y bajo en tarea)
Adaptabilidad de Estilo Procesamiento de la información de la Columna II
Copie las elecciones señaladas en la Columna I en la Columna II, cuidando marcar las mismas letras (la Columna II tiene las letras en otro orden).
Sub columna (A): sume los círculos marcados, coloque el resultado en (a), multiplique por “0” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo.
Sub columna (B) :): sume los círculos marcados, coloque el resultado en (b), multiplique por “1” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo.
Sub columna (C) :): sume los círculos marcados, coloque el resultado en (c), multiplique por “2” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo.
Sub columna (D) :): sume los círculos marcados, coloque el resultado en (d), multiplique por “3” y coloque el resultado en el espacio provisto más abajo.
259
Finalmente, sume los resultados obtenidos y obtenga un total, este resultado representa su Adaptabilidad de Estilo.
COLUMNA I
Rango de Estilo
COLUMNA II
Adaptabilidad de Estilo
Estilo Identificado Probabilidad de Ocurrencia
Q1 Q2 Q3 Q4 0 +1 +2 +3
(1) (2) (3) (4) (A) (B) (C) (D)
SITU
ACIO
NES
1 S1 A C B D D B C A R1
2 S2 D A C B B D C A R2
3 S3 C A D B C B A D R3
4 S4 B D A C B D A C R4
5 S1 C B D A A D B C R1
6 S2 B D A C C A B D R2
7 S3 A C B D A C D B R3
8 S4 C B D A C B D A R4
9 S1 C B D A A D B C R1
10 S2 B D A C B C A D R2
11 S3 A C B D A C D B R3
12 S4 C A D B C A D B R4
2 4 6 0 0 3 3 6
(1) (2) (3) (4) (a) (b) ( c) (d)
260
(Q1) (Q2) (Q3) (Q4) Multiplicar por :
2 4 6 0 0 +1 +2 +3
0
3 6 18
=
27
Colocar aquí el total obtenido de la suma de las cantidades a, b, c y d, multiplicadas por los números señalados.
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CUADRO DE ESTILOS DE LIDERAZGO
TAREA BAJA TAREA ALTA MADUREZ ALTA MADUREZ BAJA
Alto Relacionamiento
Baja Tarea
CUADRANTE 3
PARTICIPAR
Alto Relacionamiento
Alta Tarea
CUADRANTE 2
VENDER
Bajo relacionamiento
Baja Tarea
CUADRANTE 4
DELEGAR
Bajo Relacionamiento
Alta Tarea
CUADRANTE 1
MANDAR
262
Anexo 10 - Conceptos clave para desarrollo de entrevistas.
Preparación de la entrevista:
Los entrevistadores deben prepararse para dar inicio a una entrevista. Esto
requiere el estudio de la información recopilada y además el desarrollo y
formulación de preguntas específicas. Las respuestas que se brinden indicarán la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, los entrevistadores deben prepararse
para las preguntas que probablemente hará el candidato.
Creación de un ambiente de confianza:
La labor de crear un ambiente de aceptación y cómodo para el
candidato, corresponde a los entrevistadores. Ellos deben representar a la
empresa de la mejor manera y dejar una imagen agradable, humana y amistosa.
Recomendaciones a los entrevistadores:
Existe un sinnúmero de recomendaciones para los entrevistadores, pero las
fundamentales son las siguientes:
• Iniciar con preguntas sencillas y que puedan romper el hielo.
• Evitar realizar acertijos o preguntas tramposas.
• Evitar las interrupciones.
• Alejar documentos u objetos ajenos a la entrevista.
• No mostrar una actitud que denote aprobación o rechazo.
• Prestar la mayor atención del caso a los candidatos.
Intercambio de información:
Las entrevistas se deben basar en una conversación, por lo que es
recomendable abrir espacios para las preguntas de los candidatos, y aconsejable,
evitar las preguntas vagas o abiertas que no generen mayor valor en la entrevista.
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Terminación:
Cuando los entrevistadores consideren que van acercándose al punto en
que su lista de preguntas se acaba, y además expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner fin a la sesión, pero de la forma más natural posible.
Evaluación:
Inmediatamente después de que concluya la entrevista se deben registrar,
ojalá de manera escrita, las respuestas específicas y las impresiones generales
sobre el candidato. Es recomendable utilizar un formulario de evaluación
postentrevista, que deberá llenar cada entrevistador.
